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personas para llegar a la mas optima; aunque para conformar estos equipos
se deben tener en cuenta las capacidades, el compromiso y la responsabilidad
de cada uno de los integrantes y así lograr ser un verdadero equipo de trabajo.
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1.- Decisiones Individuales: se dan cuando el problema es bastante fácil de
resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola
persona que toma la decisión.
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Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más
factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
Individuales
(a nivel personal, experiencia)
Gerenciales
(a nivel ejecutivo y organizacional)
Operativas
(con base en
Decisiones Programables
procedimientos)
(se hace un plan)
Rutinarias
(repetitivas)
En condiciones de certidumbre
(existe certeza de lo que sucederá)
En condiciones de incertidumbre
(no se tiene probabilidad)
En condiciones de riego
Siguiendo el
(semismo orden
tiene una de ideas,
probabilidad de según
lo que Rodríguez E y Márquez
ocurrirá)
A. (1998) en el manual de manejo de problemas y toma de decisiones plantean
lo siguiente:
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1.- En función del conocimiento del contexto.
2.- Según el nivel de la organización que las toma, según el aspecto a que se
refiere y según el tipo de problema.
A) Certeza:
B) Riesgo:
C) Incertidumbre:
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- Cuando no se cuenta con información como para hacer una estimación
del comportamiento del contexto.
- Incertidumbre no estructurada
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- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las áreas
funcionales.
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas,
los métodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los
procedimientos, la capacitación.
c) Operativas:
- Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son decisiones
para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo,
problemas vinculados con los desvíos, con la coordinación, con el control.
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nos ahorran tiempo, permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades
más complejas e importantes.
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- LLUVIA DE IDEAS: Técnica especialmente efectiva para generar ideas
nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de
personas interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar
ideal para realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean.
- SINECTICA: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la
solución final al problema se obtiene con una metodología más
estructurada. Los pasos básicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del
problema antes de sugerir una solución.
2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como
un segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado.
4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la
viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
- DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un
tema en particular están repartidos entre varias personas, las
decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de
todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable
para todos. Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las
siguientes sugerencias:
Evitar discutir para defender una posición propia.
No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
Evitar las soluciones simplistas.
Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz
sobre el problema.
Presentar la información en forma clara y objetiva.
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Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del
grupo.
- LA TECNICA DELPHI: Es un método para predecir el futuro utilizando
expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una
serie de preguntas relacionadas con su área de especialización.
Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al analizar los
cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas.
- LA PECERA: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se
sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar.
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se
sienta en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien
hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación.
- INTERACCIÓN DIDÁCTICA: Esta técnica se utiliza cuando se requiere
una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados
con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su
investigación muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea
de enumerar las ventajas del problema, y a otros la enumeración de
todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se reúnen
y discuten los resultados.
- LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: Esta técnica generalmente es el
resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se
reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual
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incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición
que sustenta cada beneficio.
- Espina de pescado: Este método se elabora con el fin de analizar
problemas centrales y sus posibles causas.
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7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información,
a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de
una organización o de cualquier grupo formado por seres humanos.
Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que ser
pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón
jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba
para abajo y de abajo para arriba.
CONCLUSIONES
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ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisión, especialmente
cuando se selecciona una técnica especifica para tomarla. La representación
en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser
una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de las
probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta
información.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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McGraw Hill. Colombia.
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