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TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

Ap. 01 – 1º Semestre de 2010


EMENTA E CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
CURSO : Administração De Empresas
SÉRIE: 7º e 8. Semestre
DISCIPLINA: Técnicas de Negociação
CARGA HORÁRIA SEMANAL: 2 h/a semanais.

I- EMENTA
A crescente importância da negociação na atualidade. Bases evolutivas da
negociação. Conflito. Questão legal e ética das negociações. Características
das negociações. Emoções e sentimentos na negociação. Razões
motivacionais geradoras das vontades. O processo de negociação. Contexto
internacional das Negociações. Negociações globais.

II – OBJETIVOS GERAIS
Caberá à disciplina Técnicas de Negociação proporcionar os conhecimentos
necessários para desenvolver nos alunos as seguintes competências:
_ Pensamento Estratégico
_ Orientação para as necessidades dos clientes
_ Consciência ética e social
_ Orientação para resultados
_ Comunicação e expressão
_ Senso crítico e capacidade de contextualização
_ Desenvolvimento pessoal
_ Trabalho em Equipe
_ Capacidade de identificar, analisar e solucionar problemas
_ Influenciar pessoas

III- OBJETIVOS ESPECÍFICOS


O objetivo básico da disciplina Técnicas de Negociação é levar os alunos a
compreender e identificar os diferentes aspectos e visões da negociação, que
possam ser adequadas às práticas atuais, desde as mais simples até as mais
complexas, envolvendo os mais variados temas e montantes.
Outro objetivo é capacitar os alunos a entender que, mais importante do que o
uso de estratégias inovadoras para obter o melhor acordo é concentrar
esforços a compreender o sentido das causas de conflitos e a base para
estabelecer relacionamentos duradouros.
Por fim, transmitir conhecimentos teóricos e principalmente práticos aos futuros
administradores de empresas, dotando-os de condições profissionais
adequadas para se posicionarem corretamente diante de qualquer tipo de
negociação. Além disso, conscientizá-los da necessidade de aperfeiçoamento
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contínuo neste campo do conhecimento, tendo em vista a dinâmica dos


negócios e as crescentes exigências impostas pelo mercado.

IV – CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
1 – A crescente importância da negociação na atualidade.
1.1- Negociação na sociedade do conhecimento.
1.2- Globalização e negociação.

2- Bases evolutivas da negociação


2.1- Potencialidades inatas do ser humano para negociar.
2.2- Negociação como fator de desenvolvimento econômico e cultural.
2.3- Negociação como fator de sobrevivência

3- Conflito
3.1- Modelos mentais, estereótipos e preconceitos.
3.2- Conceito e tipologia dos conflitos.
3.3- Aspecto interpessoal e intrapessoal.
3.4- Atitudes perante os conflitos.
3.5- Meios de solução pacífica dos conflitos.

4- Questão legal e ética das negociações


4.1- Ética e moral.
4.2- Códigos de Ética.
4.3- Ética e negociação nas organizações.
4.4- Credibilidade.

5- Características das negociações


5.1- Dilema da escolha entre ganhos e relacionamento.
5.2- Negociação primal.
5.3- Negociação cognitiva.
5.4- Princípios da negociação cognitiva.
5.5- Estrutura tridimensional da negociação.

6- Emoções e sentimentos na negociação


6.1- Compreensão das emoções e dos sentimentos.
6.2- Controle das emoções na negociação.
6.3- Empatia e relacionamento.
6.4- Expressão de assertividade.
6.5- Formação de vínculos pessoais.
6.6- Sentimentos de autonomia e liberdade.
6.7- Autonomia e poder de decisão.

7- Razões Motivacionais Geradoras da]s Vontades


7.1- Identificação das razões motivacionais geradoras de vontades.
7.2- Impactos das motivações e das necessidades sobre as
negociações.
7.3- Manifestações de aspirações, desejos e necessidades.
7.4- Compreensão dos impulsos básicos geradores das necessidades.

8- O processo de negociação
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8.1- Preparação para a Negociação.


8.2- Elaboração de opções criativas.
8.3- Estratégias para elaboração de ganhos mútuos.
8.4- Comunicação na negociação.
8.5- Condições básicas para um diálogo efetivo.
8.6- Compreensão das fontes de poder e de persuasão.
8.7- Elaboração de um plano alternativo.
8.8- O acordo.
8.9- A negociação após a formalização do acordo.

9- Contexto Internacional das Negociações


9.1- Cultura como elemento da negociação.
9.2- Etiqueta nos negócios internacionais
9.3- Individualismo x sociedade globalizada.
9.4- Diplomacia Internacional Pública x Diplomacia Comercial

10- Negociações Globais


10.1- Negociar globalmente.
10.2- Fusões e aquisições.
10.3- Diferenças culturais nas negociações globais.
10.4- Padronização da comunicação nas negociações internacionais.

VII – BIBLIOGRAFIA

Ferreira, Gonzaga – Negociação: como usar a inteligência e a racionalidade.


São Paulo: Atlas, 2008.

De Andrade, Rui Otávio B.;Alyrio, Rovigati Danilo;Macedo, Marcelo Álvaro da


Silva Macedo – Princípios de Negociação – Ferramentas e Gestão. São
Paulo: Atlas, 2004.

VIII – CONTATO

luciana.bueno@globo.com
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1. A crescente importância da negociação na atualidade

Negociação na sociedade do conhecimento

A desverticalização das empresas, o achatamento hierárquico e a consolidação


do líder, cuja força resulta da expressão do conhecimento consciente são
tendências irreversíveis.

Há uma consolidação das equipes de alta performance nas empresas, onde a


liderança está baseada em forças-tarefas, decisões compartilhadas e
negociadas no grupo. Quem lidera não é mais o hierarquicamente superior, ou
o mais antigo na função, mas aquele que possui as competências necessárias
para que o grupo alcance o resultado esperado no menor espaço de tempo
com decisões assertivas, isso garante o direito de ser ouvido e respeitado.

Essa interação já é observada no âmbito familiar. O núcleo da liderança é


baseado nas competências adquiridas com experiência, habilidade e
conhecimentos.

As interações sociais na nova realidade


As organizações públicas e privadas necessitam interagir de forma intensa com
seus stakeholders,, não se observa mais projetos sociais sem o diagnóstico e
participação direta dos beneficiários, o processo consultivo e participativo é
construído entre todas as partes em busca do bem comum.

As empresas privadas lançam novos produtos, observam as tendências de


mercado ouvindo seus clientes e antecipando suas necessidades
inimagináveis, o pós venda, a ouvidoria, os canais de comunicação se
intensificam e a negociação entre as partes é constante e a cada dia mais ágil.

Globalização e Negociação
A interação dos mercados, das empresas, dos governos e a comunicação
ampla e irrestrita tornam o mundo uma aldeia de desejos e conflitos em
completa ebulição. Não há mais espaço para decisões impostas pela força, a
base da tomada de decisão deve ser o caminho negocial.
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Tarefas complexas, não repetitivas, urgentes e de maior conteúdo intelectual


devem ser desempenhadas por indivíduos cujas competências: resiliência,
mindset global e assertividade são atributos imprescindíveis e colocados,
diariamente, à prova.

Disposição para correr riscos e, quando necessário, tomar decisões


pressionados pela total escassez de tempo são aspectos comuns na vida de
um executivo. As novas realidades de um mundo em transformação alteram o
equilíbrio das pessoas, grupos e organizações. Tudo tende a uma rápida
obsolescência.

Mais do que o desenvolvimento proporcionado pelas Instituições, o auto-


desenvolvimento com muito trabalho e disciplina deverá fortalecer um
consistente conhecimento das tendências, o que ajudará o profissional a
viabilizar a obtenção de resultados através de interações positivas.

As novas realidades apontam para relações de longo prazo, parcerias, alianças


e crescente interdependência. Em qualquer dessas situações, o ponto crítico
da produtividade é a habilidade para conviver construtivamente com as
energias das partes envolvidas e buscar acordos, ou decisões de qualidade,
aceitáveis e passíveis de cumprimento pelas partes.

A redução dos ciclos de vida de produtos e serviços, assim como das


organizações, em decorrência do acelerado ritmo das fusões, aquisições e
inovações tecnológicas, cria, a intervalos de tempo cada vez menores, zonas
de ruptura e transformação nas quais a mudança gera turbulências – a qual,
por sua vez, amplia conflitos que precisam ser negociados.

Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das


empresas e nas relações com o ambiente externo, mas, por outro lado, as
energias presentes nas situações de conflito podem transformar-se em fatores
motivadores e de inovação e criatividade, se adequadamente abordados.

Etapas da Negociação
As negociações podem representar aspectos estratégicos, táticos e
operacionais. As negociações estratégicas são delicadas e podem levar uma
empresa a falência, um erro na base tática ou operacional podem implicar em
sacrifícios, porém podem ser assimilados.

Porém as negociações estratégicas são de maior impacto e devem ser


priorizadas e agilizadas nas empresas.
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Negociação: o que devemos evitar


• Improvisação e falta de planejamento;

• Descobrir o ponto fraco do oponente e atacá-lo;

• Aplicar truques e artimanhas;

• Manipular o outro;

• Agredir, intimidar.

Características de um bom negociador


• Comunicação natural

• Preparação

• Habilidades de percepção e observação

• Negocia por princípios

• Sabe ouvir

• Concentra-se na linguagem não verbal das posições e interesses

• Ser flexível e cumprir sua palavra

2. Bases Evolutivas da Negociação

Potencialidades inatas do ser humano para negociar


Todos nós nascemos com habilidades negociais? Como desenvolvê-las ou
aprimorá-las ao longo do tempo?

Há potencialidades ancestrais que facilitam a interação social do Homem e a


minimização do conflito?

A base ancestral nos revela comportamentos inatos à nossa espécie que


favorecem a interação com o outro. A Psicologia Evolucionária descreve dois
níveis funcionais da raça humana:

• Mecânico – respostas inatas, situações críticas com o foco em garantir


a sobrevivência, estabelecidas em nosso código genético. São as
respostas emocionais encontradas em situações de defesa.
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Estabelecido o conflito - o gesto, o grito, expressões ameaçadoras


respondem prontamente. Sua evolução pode ocorrer na repetição do
sucesso do modelo estabelecido, e se torna um padrão de
comportamento, no qual sabemos que a reação provocada é a desejada,
ou seja, o recuo do ataque ou a fuga do conflito.

As crianças usam esse estímulo e a reação da mãe ou da família em


atendê-lo, representam suas primeiras aulas práticas de negociação.

• Funcional Conceptual – nesse modelo, já temos condições de


processar conhecimento prévio sobre o assunto, ou conflito
estabelecido, formulamos hipóteses sobre potenciais atos e resultados
gerados.

Aqui, temos uma avaliação da situação do confronto, uma racionalização


dos melhores resultados esperados e finalmente, a ação.

A transição evolutiva da cognição proporciona maiores e melhores


competências negociais. A aprendizagem continuada nos leva da infância
negocial/relacional para ações e resultados mais sofisticados.

Competências ancestrais
Com base na teoria evolucionista, uma pesquisa recente elaborada por
economistas norte-americanos e holandeses, pressupõe alguns fatores
relevantes e multidisciplinares para explicar a evolução do homo sapiens e o
completo desaparecimento do homo neanderthal.

Neste estudo foi observado que embora o homo neanderthal possuísse


características físicas mais adequadas aos rigores do clima, habilidades em
inteligência instrumental e mapeamento espacial similares ao homo sapiens,
uma capacidade cognitiva mais avançada diferenciou o homo sapiens.

A vantagem competitiva do homo sapiens em desenvolver uma inteligência


social diferenciada, possibilitou o surgimento do pensamento simbólico, as
pinturas rupestres, as primeiras referências de trocas de produtos entre tribos,
ou seja, uma comunicação mais complexa.

A comunicação levou à cooperação e seu exercício em processos iniciais de


negociação.
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Negociação como fator de desenvolvimento econômico e


cultural
A interação social contribuiu para a criação de aldeias, através de alianças,
num sistema comunitário primitivo. O poder individual, a principio, e o poder
grupal, posteriormente, eram fontes de manutenção da sobrevivência.

A escassez é uma das causas básicas do conflito, e os grupos


incessantemente usaram a criatividade e inovações com o objetivo de produzir
excedentes em alimentos.

A organização das aldeias, a divisão de terras, o surgimento da propriedade


privada, a luta entre clãs definindo, pelo uso da força, a liderança e a posse dos
excedentes.

Todos esses fatores e a autoridade imposta pelo poder e suas regras são
exercícios constantes de negociação, porém com a utilização de argumentos
de natureza coercitiva: ameaças, sansões, retaliações e destruição. Com o
tempo, começou-se a prática da barganha, do escambo, da troca – concessões
mútuas.

A história das civilizações e suas experiências retratam diversos fatores


condicionantes, como os culturais, geoeconômicos, ideológicos, religiosos que
influenciam a forma de pensar, agir e negociar de cada nação.

Os povos e sua cultura definem uma abordagem especial de condução do


conflito, alguns com uma ótica mais material e utilitarista, outros mais
espirituais e humanistas, como utilizam o tempo: alguns mais impulsivos,
outros mais reflexivos e ponderados, a forma com que manifestam suas
posições: alguns mais radicais e polarizados, outros conciliadores, alguns
objetivos e diretos outros evasivos.

Negociação como fator de sobrevivência

A comunicação foi o fator crucial da evolução da raça humana e seu


desenvolvimento em interações que produziram e prolongaram a sua
sobrevivência. A luta, a força e o entendimento que a interação social
proporcionou a possibilidade da reciprocidade, da troca, da negociação.

Essas competências já incorporadas e hoje inatas ao ser humano devem ser


vistas, somente como a base da negociação moderna.
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Atualmente, exige-se muito mais sofisticação cognitiva do negociador. É


possível fechar acordos sensatos e manter relacionamentos respeitosos,
resolvendo conflitos de maneira assertiva e favorável.

Todos nós já temos os estímulos básicos para um bom negociador, agora é


importante conhecer as técnicas, praticá-las e atuar diretamente no conflito.
Hoje a sobrevivência de um contrato, de um relacionamento, de um emprego
são fatores cruciais que necessitam de troca e reciprocidade.
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Texto para Reflexão – atualidades x teoria

Artigo

Negociar na Era da informação - HSM


Em entrevista exclusiva ,o especialista de Harvard William Ury explica as novas características
da negociação, como o longo período de construção de um relacionamento entre as partes,
que permite aumentar a velocidade de discussões e acordos

A Era da Informação bem que poderia ser chamada de Era da Revolução da Negociação, na
opinião de William Ury, um dos maiores especialistas em negociação da atualidade. Segundo
ele, o fato de a maioria das tomadas de decisão ser agora horizontal -em equipes de trabalho,
forças-tarefas, joint ventures, alianças estratégicas, empresas fundidas ou adquiridas- faz com
que tudo passe a depender de um processo contínuo de negociação e renegociação. E com
um desafio extra: as várias culturas envolvidas trazidas à mesa pela globalização econômica.

Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, diretor editorial de HSM Management, Ury afirma
que a forma predominante de negociação da Era da Informação deve ser a negociação
cooperativa, de benefício mútuo. E, reconhecendo que a negociação veloz também
predominará, ele projeta a "negociação 80% aprendizado", que pressupõe a construção -lenta-
de um relacionamento de confiança entre as partes. "Isso significa passar a primeira metade do
tempo de negociação simplesmente construindo o relacionamento e explorando o problema,
aprendendo um com o outro, em vez de começar com um preço ou uma posição", comenta.
Segundo Ury, o lema do negociador bem-sucedido é simples: "Vá devagar para conseguir
andar rápido". Entre outras questões discutidas, o especialista de Harvard lembra algo muito
importante a empresas e governos.

A maior interdependência trazida pela globalização significa mais conflito.

O processo de negociação está sendo transformado pela Era da Informação?

Sim, eu diria que há uma revolução silenciosa acontecendo hoje no mundo, tanto nos negócios
como na política e na família. É uma revolução na maneira de as pessoas tomarem decisões. À
medida que as organizações piramidais se achatam em redes, a forma básica da tomada de
decisão se desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as de baixo- para a
horizontal. O que é a tomada de decisões horizontal senão negociação? Na verdade, estamos
vivendo na Era da Revolução da Negociação.

Isso explica por que a negociação está provocando interesse tão generalizado?

Claro. A fim de conseguir realizar suas tarefas hoje, as pessoas dependem de dezenas de
indivíduos e organizações sobre os quais não possuem nenhum controle direto. Não podemos
impor uma decisão; somos forçados a negociar. A nova realidade também se aplica até no
meio militar, uma organização piramidal por excelência, em que as pessoas estão
acostumadas a dar ordens e receber obediência imediata.

Numa série de palestras na Colômbia, fiquei surpreso ao receber uma solicitação do general
Zuniga, chefe das Forças Armadas colombianas, para dar uma palestra a seus generais e
almirantes. Eles necessitavam de treinamento em negociação, explicou o general, para obter
dos políticos o orçamento que buscavam, dos líderes da guerrilha o cessar-fogo que queriam e
de seus colegas de farda a cooperação de que precisavam.

Mesmo com os subordinados diretos, acrescentou ele, eles não conseguiam obter o
desempenho que desejavam com meras ordens; precisavam negociar para conseguir as
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coisas.

Quais são os grandes desafios dos negociadores de hoje e amanhã?

Estão relacionados com o novo mundo empresarial, onde cada vez mais se realizam trabalhos
em equipe e com forças-tarefas, empreendem-se negócios por meio de joint ventures e
alianças estratégicas (veja o Dossiê desta edição, na página 57) e faz-se empresas crescer
com fusões e aquisições.

Cada uma dessas formas organizacionais exige negociação contínua e renegociação, à


medida que o ambiente dos negócios muda. Temos pouca escolha senão aprender a tomar
nossas decisões em conjunto. Não é uma tarefa fácil; trata-se de um grande desafio. Mal
sabemos fazer isso em grupos de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou 6 milhões.

Além disso, com o fenômeno da globalização, os negociadores das empresas enfrentam o


desafio de fazer com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um mesmo "sim". Os
antropólogos nos dizem que há mais de 6 mil culturas na face da Terra atualmente.

Em resumo, talvez o desafio central dos negociadores do século XXI se traduza na seguinte
questão: como nos comunicarmos eficazmente e aprendermos a trabalhar juntos.

Qual é o efeito da globalização nas negociações políticas e econômicas?

Em primeiro lugar, é preciso lembrar que maior interdependência significa mais conflito, e não
menos. Como sabe qualquer pessoa que faz parte de uma família, as brigas entre os que têm
dependência mútua são as mais problemáticas. Quanto mais interligadas se tornam as tribos
do planeta, mais elas insistem na autodeterminação. Um exemplo claro é a integração
européia, que apenas intensificou a atividade dos movimentos separatistas -os bascos e os
catalães na Espanha, os escoceses e os galeses na Grã-Bretanha, os bretões e os corsos na
França e os lombardos na Itália. Já que podem compartilhar a prosperidade e a segurança da
Grande Europa, pensam eles, por que precisam obedecer às ordens de Madri, Londres, Paris
ou Roma?

À medida que a teia cresce, torna-se mais vulnerável ao conflito destrutivo. As brigas começam
a afetar não só as partes imediatamente envolvidas, mas também pessoas muito distantes. A
guerra do Oriente Médio de outubro de 1973 desencadeou uma crise mundial de petróleo. Em
1998, uma greve dos trabalhadores de uma única unidade da General Motors, em Flint,
Michigan, forçou as fábricas de todos os Estados Unidos a demitir aproximadamente 146 mil
funcionários e fez com que o crescimento econômico de todo o país caísse quase 1% em um
período de seis meses.

Tudo isso significa que nosso futuro político e econômico depende, mais do que nunca, de
nossa capacidade de negociar.

Diante disso, muda a técnica de negociar?

Estão ocorrendo mudanças não só no que eu chamo de "quantidade de negociação", mas


também no estilo de negociar. Por tradição, a negociação tinha uma característica intrínseca de
"ganha-perde": era considerada como apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas
estão cada vez mais buscando métodos para chegar a soluções de benefício mútuo, o "ganha-
ganha".

Mesmo as maiores companhias do mundo estão descobrindo que precisam negociar de modo
cooperativo. A General Motors formou uma aliança estratégica com sua concorrente Toyota; a
IBM, com a Fujitsu. Os funcionários e a alta gerência estão aprendendo que, se não
trabalharem juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir no mercado de hoje,
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você precisa cooperar, ou melhor, negociar de maneira cooperativa.

Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar líderes sindicais inflexíveis e


executivos céticos, por exemplo, gradualmente chegarem à compreensão de que a negociação
de benefício mútuo pode levar a resultados sensivelmente melhores do que gritar uns com os
outros e procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem dividir um bolo econômico que está
diminuindo com a intensificação da competição mundial, a alta gerência e os funcionários
buscam aumentar o bolo com maneiras inovadoras de incrementar a produtividade e
compartilhar os lucros. "O bom relacionamento -essa é a nossa vantagem competitiva", disse-
me um líder sindical anteriormente cético.

Mudou algo em seu modo de pensar desde que o sr. Escreveu os livros Como Chegar ao
Sim e Getting Past No?

Sim, a primeira coisa que me ocorre é a noção da importância do background cultural das
pessoas em uma negociação. As premissas culturais que trazemos a uma negociação afetam
tudo, desde a oportunidade certa e a natureza do relacionamento que criamos até o tipo de
acordo a que chegamos. Para os norte-americanos, por exemplo, tempo é dinheiro. Talvez
sejamos a cultura mais impaciente da Terra. Para grande parte do resto do mundo, contudo,
tempo é relacionamento. É a oportunidade de formar os relacionamentos duradouros
normalmente necessários para uma negociação produtiva.

O desafio para o negociador não é só entender a cultura do outro, mas também a sua. É
comum não termos consciência de nossas características. Somos como peixes no oceano: não
conseguimos enxergar a água, que é a cultura em que vivemos.

Quero citar o caso de uma empresa japonesa que, estando prestes a entrar numa joint venture
com uma empresa norte-americana, passou uma semana inteira treinando sua equipe para
que desenvolves-se uma sensibilidade cultural antes de enviá-la aos Estados Unidos. O
interessante é que o foco principal do treinamento não foi a cultura norte-americana, e sim a
japonesa. Os japoneses precisavam entender suas características para que, então, pudessem
entender melhor como os norte-americanos os veriam, o que, por sua vez, lhes permitiria ser
mais sensíveis, no bom sentido, a seus novos parceiros.

A velocidade parece ser a premissa básica da Era da Informação. Como isso afeta a
negociação, já que as pessoas e as empresas estão menos dispostas a esperar? O
tempo afeta enormemente a negociação. A necessidade de velocidade significa,
paradoxalmente, que precisamos ir mais devagar. A negociação leva tempo. A formação de
relacionamentos de confiança leva tempo. É possível negociar rápido e com eficiência, mas
somente se você já tiver investido antes numa relação de confiança.

Tomemos como exemplo uma negociação que ocorreu entre o famoso investidor norte-
americano Warren Buffet e Thomas Murphy, presidente da Capital Cities. Buffet e Murphy
estavam planejando, com o dinheiro de Buffet e a administração de Murphy, adquirir a rede de
televisão ABC. Eles precisavam chegar a um acordo quanto ao volume e preço das ações que
Buffet ia receber. Era uma negociação de US$ 500 milhões feita por telefone. Buffet perguntou
a Murphy se ele já havia pensado no assunto. Murphy passou a bola para Buffet, dizendo que
provavelmente ele (Buffet) tinha uma idéia melhor. Buffet fez uma proposta e Murphy a aceitou.
Tudo em 15 segundos. Foi extremamente rápido e o negócio mostrou-se muito lucrativo para
ambas as partes. Funcionou porque os dois homens já haviam estabelecido anteriormente um
relacionamento de confiança; assim, não importava quem fizesse a proposta -ambos sabiam
que podiam confiar no outro.

Da mesma forma que investimos continuamente em novos processos e reestruturações de


negócios a fim de obter mais eficiência, também precisamos investir em relacionamentos. O
lema do negociador bem-sucedido é: "Vá devagar para conseguir andar rápido".

A propósito, a necessidade de velocidade também dá uma vantagem aos parceiros potenciais


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que cultivaram uma reputação de sinceridade e jogo limpo. As pessoas que têm pressa
recorrem a eles em vez de a pessoas ou empresas de confiabilidade desconhecida. O
patrimônio mais valioso do negociador é sua reputação.

Como a revolução digital está mudando os diferentes estágios do processo de


negociação?

Se a negociação tradicional era 80% barganha, o novo tipo de negociação é 80% aprendizado.
As melhores soluções surgem de um processo de aprendizado conjunto entre os parceiros que
compartilham informações sobre o problema, sobre seus respectivos interesses e sobre
soluções potencialmente criativas. O resultado final normalmente é algo que nenhuma das
partes imaginara antes de entrar no processo de negociação.

Isso significa passar a primeira metade do tempo de negociação simplesmente construindo o


relacionamento e explorando o problema, aprendendo um com o outro. Em vez de começar
com um preço ou uma posição, deixe para discutir isso na segunda parte do processo de
negociação.

A revolução digital está despersonalizando o processo de negociação?

É uma faca de dois gumes. Com os processos eletrônicos de comunicação, talvez haja menos
contato cara a cara. Porém, o e-mail, por exemplo, permite que as pessoas se comuniquem em
profundidade vencendo barreiras hierárquicas -na verdade através de todos os tipos de
fronteiras. Nesse sentido, a comunicação eletrônica nos possibilita personalizar novamente os
relacionamentos que antes eram efetuados somente por intermediários.

Aqui existe um paradoxo, perceptível na frase de John Naisbitt (autor dos livros
Megatendências e Paradoxo Global): "high tech, high touch" (alta tecnologia, alto contato).
Quanto mais usamos meios eletrônicos de comunicação, mais precisamos investir em
relacionamentos pessoais e prestar atenção às pessoas com quem estamos lidando. Afinal,
não estamos negociando com computadores, e sim com seres humanos de carne e osso, que
possuem emoções, percepções diferentes de uma mesma situação, crenças e atitudes
distintas, estilos de comunicação diferentes.

A despersonalização, por outro lado, tem uma vantagem. Ela pode nos permitir separar melhor
a pessoa do problema, para que possamos então nos concentrar melhor no problema que
precisa ser resolvido.

Como é possível descobrir as verdadeiras intenções das pessoas quando se usam


canais que limitam o contato pessoal?

Torna-se cada vez mais importante consultar outros que tenham feito negócio com essas
pessoas. Quase todos possuem um histórico e uma reputação. Você pode, por exemplo,
consultar pessoas de sua empresa que já lidaram anteriormente com o mesmo cliente. Ou
pode sair e falar com fornecedores, banqueiros, advogados e outros profissionais que possam
conhecer a pessoa. As empresas precisam acumular sistematicamente informações sobre os
interesses de seus clientes e parceiros potenciais.

Torna-se importante também fazer o máximo de perguntas possível. Não se baseie apenas nos
cargos deles. Vá além. Diga-lhes que gostaria de satisfazer suas necessidades, mas que, para
tanto, precisa entender melhor essas necessidades. Ou tente fazer um resumo do que você
realmente sabe serem tais necessidades e prioridades e envie-o a eles para que façam as
correções.

De que forma a utilização da mídia eletrônica pode afetar a criatividade durante o


processo de negociação?
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O uso da mídia eletrônica, como o e-mail, permite que muito mais pessoas com pontos de vista
diferentes sejam consultadas sobre as decisões. Isso aumenta a possibilidade de soluções
criativas. No futuro, espero que haja bancos de dados de soluções criativas de negociações
para uma ampla gama de problemas, desde fusões e aquisições a negócios imobiliários. As
pessoas poderão digitar certas palavras-chave e receber uma gama de possibilidades para
considerar a estruturação da melhor solução. Há programas de computador ainda não
desenvolvidos que poderiam ajudar as partes a "aumentar o bolo" e atingir soluções ótimas,
que maximizem o ganho disponível para ser dividido.

O processo de negociação está sendo automatizado? Há algum exemplo disso?

Agora e no futuro previsível, os seres humanos continuarão um componente vital das


negociações. Eu não ouvi falar que a negociação já esteja sendo automatizada, mas as novas
tecnologias criam todos os tipos de possibilidades, desde bancos de dados "negociando"
informações até inteligência artificial para auxiliar negociadores em uma negociação difícil. Eu,
pessoalmente, me interesso muito por essas possibilidades. O próximo passo além do
treinamento é dar assistência oportuna às pessoas envolvidas nessas negociações.

Qual é sua opinião sobre a negociação por videoconferência e teleconferência?

A videoconferência e a teleconferência podem ser extremamente úteis para aumentar a


comunicação entre pessoas de locais diferentes, mas ainda não substituem a interação cara a
cara. Existe algo que as pessoas apreendem na interação cara a cara, quando podem ver a
linguagem corporal do outro e até sentir seu cheiro. É muito difícil estabelecer confiança a
distância. A teleconferência, pela minha experiência, tende a funcionar melhor entre parceiros
que já tenham construído um relacionamento à antiga, cara a cara. A comunicação por meio
eletrônico pode funcionar bem para as fases intermediárias da negociação, quando as pessoas
estão explorando os diferentes tópicos, trocando informações e buscando soluções criativas.
Para as fases iniciais, do estabelecimento da confiança, e para as fases posteriores, da tomada
de decisões, deve-se preferir o contato cara a cara.

Com toda a sua experiência em negociações entre governos, como o sr. Teria
aconselhado a Otan a lidar com Slobodan Milosevic, dirigente da Iugoslávia?

A primeira coisa que precisamos fazer é "sair à sacada" e considerar nossos objetivos, como
nas negociações entre empresas. Quando vemos as ações bárbaras perpetradas pelas forças
sérvias, sentimo-nos naturalmente revoltados e queremos uma ação punitiva. Não deveríamos
esquecer, porém, que, quando zangados, tomamos decisões de que nos arrependemos por
toda a vida. Depois de não ter conseguido forçar Milosevic a um acordo, o bombardeio parece
mais uma punição do que uma estratégia com finalidade. Precisamos manter os olhos no
prêmio final: a paz sustentável nos Bálcãs. Bombardeios contínuos não levam a isso.

De uma perspectiva "da sacada", podemos reformular o problema para entender melhor os
requisitos para uma solução. Gostem ou não, os sérvios e os kosovares-albaneses sempre
serão vizinhos. Uma solução deve concentrar-se na criação de condições sociais e econômicas
para que sérvios e albaneses aprendam a viver juntos em segurança e com prosperidade no
futuro. Nenhuma solução que dê a vitória a somente um lado será estável. Além disso,
concentrar-se apenas em Kosovo é um erro. Qualquer solução precisa ser regional, caso
contrário os problemas serão simplesmente transferidos de um lugar para outro, como está
acontecendo agora na Macedônia, na Albânia, na Bósnia e em outros lugares.

Quando se tem um plano razoável, a tentação é forçar e pressionar o outro lado a aceitá-lo. No
entanto, quanto mais se forçar, mais o outro lado resistirá. Foi exatamente isso que aconteceu
na Iugoslávia. Usando uma estratégia de negociação, deveriam fazer uma abordagem oposta:
atrair as partes para uma solução. Uma das abordagens mais construtivas já sugeridas foi
oferecer a todos os povos da região, sérvios inclusive, a perspectiva de uma futura
incorporação à Unidade Européia. Que se ofereçam livre comércio e ajuda econômica. Que se
ofereçam respeito e tratamento igual e a perspectiva de um futuro melhor, caso se chegue a
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um acordo. Em outras palavras, que se construa para as partes uma ponte "dourada" sobre a
qual avançar.

Saiba mais sobre Willian Ury

Considerado uma das maiores autoridades mundiais em negociação, ao lado de Roger Fisher,
William Ury está ligado à Harvard University, onde atua como diretor-adjunto do Harvard
Negotiation Project, organização dedicada a aperfeiçoar a teoria e a prática da resolução de
conflitos, e como diretor da International Negotiation Network. Possui vasta experiência
internacional como consultor e mediador.No âmbito empresarial, trabalhou para companhias
como Ciba-Geigy, Hewlett-Packard, Ford, Microsoft, Citibank, DowChemical, Johnson &
Johnson, General Foods, AT&T, IBM e American Express, entre outras. Na área
governamental, atuou para o Departamento de Estado d os EUA e para o Pentágono. Ele
assessorou a Casa Branca, por exemplo, nas negociações para a criação de centros de
redução de risco nuclear.Ury escreveu, com Roger Fisher, o best seller Como Chegar ao Sim
(ed. Imago), traduzido para mais de 20 idiomas. Também é autor de Getting Past No e já teve
artigo publicado em HSM Management (número 8, página 70): Muito além do não.