02/08/13 ADMINISTRAÇÃO E LOGÍSTICA: Você tem a coragem gerencial necessária para lidar com o que não está certo

stá certo na sua empresa?

Você tem a coragem gerencial necessária

para lidar com o que não está certo na
sua empresa?

[1]

Dizer o que precisa ser dito, no momento certo, para a pessoa certa e da
maneira certa é o que denomina-se coragem gerencial. Veja, numa organização
todos veem, todos observam, todos ficam sabendo, todos ouvem coisas que,
no final das contas, um outro alguém deveria escutar. Pois é, e na maioria das
vezes não é algo positivo. Algo deu errado. Algo está sendo encoberto ou
escondido. Algo não está sendo feito corretamente. Alguém não está tendo um
bom desempenho. Alguém está no caminho errado… e por aí vai. E nesse
contexto, algumas pessoas se manifestam e, como todos nós sabemos, talvez
acabem sofrendo pressão. Mas uma coisa é inegável: elas tem coragem
gerencial. Outras pessoas ficam caladas. Estas não tem essa coragem.

Levando este cenário comum em consideração, gostaria de compartilhar 10

dicas que podem não só ajudá-lo a refletir no assunto, mas também a fortalecer
essa competência que, quando ausente, compromete o futuro das
organizações. Veja a seguir:

1. Vá além dos rumores. É melhor estar certo ao apresentar dados negativos,

seja sobre uma outra pessoa ou seja sobre uma unidade, processo ou erro
de uma outra pessoa. Cuidado com os boatos e as fofocas. É melhor ter
contato direto com os envolvidos e, se possível, verifique a questão com
outras fontes (desde que isso não as prejudique). Pense em todas as outras
alternativas factíveis, além da sua interpretação inicial. Verifique essas
possibilidades. Trabalhe na sua mensagem, via um questionamento interno
lógico, até poder declarer, em poucas frases e claramente, qual é a sua
posição e porque você se decidiu por ela. Quando você se sentir confiante
ou, melhor ainda, souber que está certo, siga em frente.
2. Envolva as pessoas certas. A regra básica é passar os dados sobre a
situação para quem pode fazer o melhor uso dela. Limite o seu
encaminhamento para uma única pessoa ou para o menor número possível
de indivíduos. Considere a possibilidade de falar com a pessoa
efetivamente envolvida e dê a ela a oportunidade de corrigir a questão
(desde que não haja exposição a maiores riscos). Se isso não for possível,
procure o próximo acima na hierarquia. Mas uma coisa é certa: não mande
indiretas por meio de terceiros. Isso não é coragem gerencial.
3. Faça com que você seja claramente entendido. Seja sucinto. Sua

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capacidade de concentração fica ligeiramente limitada quando o feedback a

ser dado é díficil. Portanto, não desperdice tempo com prêambulos,
principalmente se o caso for de feedback negativo. Veja, se esse é o cenário
e o interlocutor possivelmente está a par, então siga em frente e seja direto.
Afinal, ele não vai mesmo esperar nada de positivo daquilo que você tem a
dizer. Não sobrecarregue a pessoa ou o grupo emocionalmente, mesmo se
tiver muito a dizer. Vá dos pontos específicos para os gerais. Limite-se aos
fatos. Não doure a pílula. Não utilize uma linguagem excessivamente
sentimental ou provocadora. Não siga em frente para prejudicar ou com o
intuito de se vingar. Também não siga em frente se estiver num estado de
ira ou fúria. Se existem sentimentos dominando-o, não exponha os
mesmos, espere até poder melhor compreendê-los. A coragem gerencial
surge na busca pelo melhor resultado, e não em prol da destruição dos
demais. Fique calmo. Fique frio. Se os outros perderem a compostura, não
responda. Apenas insista na sua verdade.
4. Traga soluções à tona sempre que possível. Ninguém gosta de críticos.
Todos gostam daqueles que resolvem problemas. Ofereça às pessoas uma
maneira de melhorar, não largue apenas os problemas em cima delas e vá
embora. Diga aos demais o que você acha que seria melhor – enfatize
diferentes possibilidades. Ajude os demais a ver as consequências – você
pode perguntar o que eles acham e dizer quais são os efeitos sobre você,
caso esteja envolvido pessoalmente (“eu pensaria duas vezes antes de
trabalhar com você em X outra vez”).
5. Preocupe-se com os demais, mas sem perder firmeza. Não se esqueça da
necessária compaixão em qualquer que seja a situação – mesmo que você
tenha toda a razão, as emoções podem se desenrolar com intensidade.
Mesmo que precise ser crítico, ainda assim pode estabelecer empatia com
os demais ou ajudar mais tarde no encorajamento, quando a discussão ficar
mais amena. Pratique mentalmente o que de pior pode acontecer. Antecipe
o que a pessoa pode dizer e tenha respostas prontas para não ser pego de
surpresa.
6. Não improvise, escolha o local e a hora mais apropriados. As
organizações são um complexo labirinto, cheio de “distritos eleitorais”,
disputas e rivalidades, envolvendo fortes egos, personalidades sensíveis e
os famosos protetores de “impérios”. Para piorar, são compostas por
PESSOAS, o que as torna ainda mais complicadas. Aqui, habilidade política
significa saber passar pelo labirinto mensagens negativas, fazendo o menor
ruído possível e com a maior eficácia possível. É necessário ser corajoso e
cuidadoso ao mesmo tempo. Entregue as mensagens sempre em particular.
Avise a pessoa sobre o que você quer conversar: “Estou preocupado como
a maneira como X está sendo tratado e queria conversar com você à
respeito”. Avalie as considerações políticas, mas não fique preso a elas.
Escolha o momento certo. Um ambiente relaxado. Com tempo suficiente.
Não tente resumir a conversa num elevador e, se for possível, deixe a
pessoa escolher o horário e o local.
7. Entre no palco e fique sob os holofotes. Não é da sua conta? Sai pela
tangente para evitar situações que demandam coragem gerencial? Por que?
O que o está incomodando? Você está propenso a desistir diante de
situações difíceis? Fica com medo de se expor? Não gosta de confitos? Ou
o quê? Pergunte a si mesmo: qual é o lado de negativo de dar uma
mensagem que você acha que é certa, e que eventualmente ajudará a
organização, mas que poderá no curto prazo causar dor a alguém? Reflita
sobre a sua resposta e lide com os seus medos: E se acabar se verificando
que você estava errado? Considere qualquer mal entendido como uma

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oportunidade para aprender. E se a pessoa ou o grupo almejado fosse você?

Mesmo que doesse, não seria bom que alguem chamasse a sua atenção a
tempo de corrigir um problema, evitando assim danos significativos? O
que você pensaria, se descobrisse mais tarde, que uma pessoa sabia o que
estava acontecendo e não lhe disse nada, e você teve que gastar muito
tempo e usar muita política para consertar o problema? Siga suas
convicções. Siga os devidos processos. Mostre que está à altura dos
desafios e assuma responsabilidades, independentemente do fato de ganhar
ou perder. As pessoas construirão uma imagem cada vez melhor ao seu
respeito com o passar do tempo. E isso não tem preço.
8. Foque o comportamento, não o indivíduo. Se você está envolvido
pessoalmente e precisa passar uma clara mensagem a alguém que não
atendeu suas expectativas, limite-se aos fatos e às consequências para
você. Separe o evento da pessoa. Não há problema algum em ficar chateado
com o comportamento e nem tanto com a pessoa, a menos que a
transgressão seja repetitiva. Afinal, na maioria das vezes, ela não aceitará a
mensagem de primeira. “Não estou contente com a maneira como
apresentou minha posição durante a reunião”. Muitas pessoas ficam na
defensiva. Não tente dar uma solução para o problema em todas as
possíveis situações. Basta insistir na mensagem o suficiente até ter certeza
que ela a compreendeu. Dê um tempo para a pessoa digeri-la. Seja realista e
não espere aceitação instantânea. Não espere que a pessoa lhe agradeça.
Apenas passe a mensagem de forma clara e firme, sem ameaçar.
9. Se necessário, escale a hierarquia. As vezes a seriedade da situação exige
uma ação mais drástica. Lembre-se de que está fazendo isso pelo bem
coletivo da organização e que não está em jogo tirar vantagens pessoais ou
buscar vingança. Prepare-se para ir até o fim, mesmo que isso o coloque
contra um colega ou mesmo um superior. Se sua mensagem inicial foi
rejeitada, acobertada, negada, escondida ou camuflada e você ainda estiver
convencido da sua exatidão, procure a próxima pessoa na hierarquia até o
assunto ser resolvido (ou até alguém, com autoridade dois níveis ou mais
acima da ocorrência ou da pessoa, pedir para parar). Se tiver um mentor,
peça para ele aconselhá-lo durante todo o processo. Aviso: em um estudo
sobre delatores, 100% das pessoas que fracassaram falaram de maneira
muito genérica, associando a mensagem a valores de grande porte, como
integridade. Todos os casos de sucesso lidaram com uma questão
específica: o problema e suas consequências. Eles não generalizaram
absolutamente nada.
10. Seja equilibrado e evite a reputação de pessimista. Não ganhe a reputação
de carrasco ou crítico de plantão da organização. Tente com o passar do
tempo dar informações tanto positivas como negativas. Monitore aqueles
que perderam as batalhas –se tiver que trabalhar novamente com estas
pessoas, faça algo mais tarde que demonstre boa vontade. Elogie o êxito
deles, compartilhe alguma coisa, ajude-os a concretizar algo. Você precisa
equilibrar a balança. Escolha as lutas nas quais quer se envolver. Veja, se
acabar com a reputação de uma Cassandra ou de um Dom Quixote, tudo o
que você dizer terá um desconto e encontrará oposição, mesmo quando
estiver claramente correto.

Espero que estas dicas o ajudem a refletir com profundidade. Como disse o
escritor Mark Twain, “Coragem é a resistência ao medo, é o dominio dele, não
a sua ausência”.

Conte comigo,

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