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Modelos de Negociação

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TODAS AS OPERAÇÕES DE NEGÓCIOS PODEM SER
RESUMIDAS EM TRÊS FATORES:

PESSOAS

PRODUTOS

LUCROS

AS PESSOAS VÊM EM PRIMEIRO LUGAR.


SE VOCÊ NÃO TIVER UMA BOA EQUIPE,
NÃO PODERÁ FAZER MUITO COM O RESTO.
Lee Iacocca
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Vivemos num mundo que muda
TECNOLOGIA – GLOBALIZAÇÃO – REDUÇÃO DE
CUSTOS – COMUNICAÇÃO - INTERNET

São o começo de um processo de aceleração da


história, difícil de ser prevista

Dentro das incertezas que o futuro nos reserva,


poderíamos dizer que há apenas uma certeza:

SÓ A MUDANÇA PERMANECERÁ 3
Não existem
apenas mudanças
tecnológicas ou Os hábitos do
políticas no consumidor que por
mundo décadas permaneceram
estáveis, mudam a cada
semana movidos
principalmente pelos
meios de comunicação

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O CENÁRIO BRASILEIRO ATUAL, COMPÕE-SE
RESUMIDAMENTE DAS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS

1. ALTO ÍNDICE DE MUDANÇAS

 POLÍTICAS
 ECONÔMICAS
 COMUNITÁRIAS
 TECNOLÓGICAS
 SOCIAIS

Ocasionando alto índice de instabilidade

2. ALTO ÍNDICE DE EXIGÊNCIAS DE ADAPTABILIDADE EM


FUNÇÃO DAS MUDANÇAS

3. CAOS NO ENSINO EM TODOS OS NÍVEIS

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4. ADVENTO DE UM SINDICALISMO CONSCIENTE

5. EXISTÊNCIA DE EMPRESARIADO ALTAMENTE CONSCIENTE

6. PEQUENA MELHORIA DO PODER AQUISITIVO DA POPULAÇÃO

7. TRANSPORTE AINDA ABSOLUTAMENTE DEFICITÁRIO

8. CAOS NOS SERVIÇOS DE SAÚDE PÚBLICA

9. CAOS HABITACIONAL

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NEGOCIAR É UMA DAS ARTES PRATICADO PELA
HUMANIDADE DESDE A SUA EXISTÊNCIA

ACREDITA-SE QUE NEGOCIAÇÃO É


UMA ATIVIDADE EXTREMAMENTE
ÓBVIA QUE SÓ SE APRENDE NO
DIA-A-DIA, COM A PRÁTICA.

A negociação é usada todos os dias para resolver diferenças


e para distribuir recursos.

Amigos - Casais – Vizinhos - Estranhos, Empresas - Nações

E PARA A ORGANIZAÇÃO?

O que poderia ser mais central a uma


organização do que a negociação?
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Representa tomar as melhores decisões para maximizar
os interesses entre as partes.

Em muitos casos não fazer qualquer tipo de acordo


é melhor do que simplesmente “receber o sim”.

Negociar racionalmente significa saber


como chegar ao melhor acordo e
não somente ficar satisfeito
com qualquer acordo
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 No passado, o negociador visava atender apenas às próprias
necessidades, sem se preocupar com o outro lado
 Atualmente é fundamental satisfazer a ambos os lados
 Negociação do tipo – Ganha-Perde - tem poucas condições
de se manter à médio prazo pois a parte prejudicada evita
qualquer tipo de contato com a outra parte envolvida

Procurar-se com um relacionamento


duradouro, que leve à novas
negociações no futuro e que
mantenha (melhore) o contato
entre as partes envolvidas
(Ganha-Ganha)

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1. NEGOCIAÇÃO VOLTADA PARA OBTER VANTAGEM

“Negociação é um campo de conhecimento e empenho que


visa à conquistas de pessoas de quem se deseja alguma coisa”
Cohen, 1980

 Ter a pessoa sob controle para poder obter melhores resultados


 Ganhos ou vantagens às custas de prejuízo da outra parte

2. USO DA INFORMAÇÃO E DO PODER


“Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de
influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão”
Cohen, 1980

Neste conceito, a informação é um aspecto fundamental no


processo de negociação já que poderá influir decisivamente
na direção seguida pela negociação
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3. IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
“Negociação é um processo de comunicação bilateral, com o
objetivo de se chegar a uma decisão conjunta”
(Fischer & Ury, 1985)

 Escutar atentamente e registrar o que está sendo dito


 Falar para ser entendido (não somente aquilo que pensa)
 Falar sobre você mesmo (a) e não sobre o (a) outro (a)
 Falar com um objetivo

4. BUSCA DO ACORDO
“Negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir
um acordo agradável de diferentes idéias e necessidades”
(Acuff, 1993)

Há uma grande preocupação com a comunicação no processo


de negociação sendo que a negociação está mais relacionada
com a persuasão do que com a utilização do poder
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5. NEGOCIAÇÃO COMO INSTRUMENTO DE SATISFAÇÃO DAS NECESSIDADES

Accuff (1993) afirma que o objetivo principal de uma negociação é o


de “ajudar a pessoa a conseguir o que pretende”
ou seja,
a negociação é vista como um instrumento de satisfação das
necessidades básicas das pessoas

6. NEGOCIAÇÃO E O RELACIONAMENTO HUMANO

“Negociação é uma atividade que pode afetar profundamente qualquer


tipo de relacionamento humano e produzir benefícios duradouros para
todo os participantes”. (Nierenberg 1981)

Quando as pessoas trocam idéias com a intenção de formar relacionamentos,


independentemente de chegar a um acordo, elas estão negociando

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7. BUSCA DE INTERESSES COMUNS
“Negociação importa em acordo e, assim pressupõe a existência de
afinidades, uma base comum de interesses que aproxime
e leve as pessoas a conversarem”
Matos (1989)

OBSERVA-SE
A importância do diálogo
A importância do relacionamento
A existência de interesses comuns para que se possa chegar a um acordo

8. TODOS NEGOCIAMOS SEMPRE (Mills 1993)

Todos nós negociamos, pois a negociação é simplesmente um modo muito


eficiente de conseguir aquilo que queremos

 Negociamos para resolver nossas diferenças


 Negociamos por interesse próprio,
 Negociamos para satisfazer nossas necessidades

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“Negociação é um processo em que duas ou mais partes, com interesses
comuns e antagônicos, se reúnem para confrontar e discutir propostas
explícitas, com o objetivo de alcançarem um acordo“ (David Berlew-1990)

PALAVRAS – CHAVE DA NEGOCIAÇÃO


PROCESSO encadeamento de tarefas da negociação no tempo, através de
 Planejamento (antes da negociação)
 Execução (durante a negociação)
 Controle (depois da negociação)

PARTES indivíduos ou grupos com interesses comuns e antagônicos,


envolvendo, para que ocorra a negociação, um proponente e um proposto

INTERESSES objetivos que as partes têm em relação à negociação

CONFRONTAR E DISCUTIR processo de comunicação onde as partes


interagem fazendo e recebendo propostas

ACORDO: momento em que o confrontamento e as propostas evidenciam


a maior satisfação possível de ambas as partes
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Negociação na prática
Habilidades Necessárias

Capacidade de definir vários objetivos e ser flexível quanto


a alguns deles.

Capacidade de explorar as
possibilidades de uma vasta gama de
opções.

Boa Preparação.

Capacidade de escutar e de questionar


claramente o outro lado.

Capacidade de distinguir claramente


prioridades.

Dica: Comece a visualizar possíveis ganhos, não perdas.


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INíCIO DA NEGOCIAÇÃO Negociação na prática

No começo da negociação comercial as equipes sentam frente a


frente. Podemos observar a linguagem corporal de cada um.

Cabeça inclinada Companheiros


olham-se no
olhos
Corpo curvado
para o
companheiro

Dica: Pratique para melhorar suas habilidades.


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Negociação na prática
Estudo de caso 01.
João, arquiteto, estava sem trabalho quando
Fábio, empreiteiro, pediu-lhe que fizesse o projeto de
um armazém que ele estava construindo.
João concordou e Fábio, ao ver que ele precisava de
trabalho, ofereceu metade do preço normal por tal
serviço. João resistiu, mas por fim aceitou cerca de 60%
do preço normal.
Era um trabalho enfadonho, que envolvia longas horas.
Ambos os lados pensavam que Fábio havia ganho e João
havia perdido. Mais tarde, João conseguiu um grande
contrato e passou a ressentir-se do trabalho de Fábio, e
o fazia com pressa ao final do dia.
Concluído, o armazém apresentou uma goteira
incômoda, talvez resultado da má vontade de João.
Fábio tentou consertá-la de forma barata. Os clientes
eram poucos e, após três anos, o armazém foi fechado.
Dica: Não se precipite. Você pode ser arrepender depois.
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Negociação na prática
Resposta: Estudo de caso 01

Trata-se de uma troca Fracassada.

Argumentação: À primeira Vista, a negociação deste caso levara a


um vencedor e um perdedor (Ganha-Perde). No entanto, ao longo
do tempo essas posições se inverteram e João, o suposto
perdedor, terminou à frente.

Fábio, “o vencedor”,
percebeu que
cometera um caro
equívoco ao tentar
economizar dinheiro
desde o começo.

Dica: Quando negociar, esteja preparado para um acordo.


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Tipos de Negociação em uma Empresa
TIPOS EXEMPLOS Envolvidos
• Discussões sobre salários • Direção
Dia-a-Dia/ e condições de trabalho. • Subordinados
Gerenciais • Definição de cargo. • Colegas
• Aumento de produção por • Sindicatos
meio de horas extras. • Assistentes jurídicos

• Direção
• Fechar um contrato de • Fornecedores
Comerciais fornecimento. • Clientes
• Programar a entrega de • Governo
produtos e serviços. • Sindicatos
• Assistentes jurídicos

• Discussão sobre as leis


locais e federais. • Governo local
Jurídicas • Governo federal
• Relações com órgãos
reguladores.(como • Órgãos reguladores
autoridades Fiscais) • Direção
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Indique Representantes
Ex: John Kennedy, ex-presidente dos EUA, disse certa
Vez: “Que nunca negociemos por medo, mas que nunca
tenhamos medo de negociar”.

Lembre-se
 Ao entrar em uma negociação, você deve saber onde pode ceder terreno –
e onde não.
 Certos pontos podem ser intocáveis na negociação. Eles devem ser
definidos como tais antes que o processo comece.
 Negociar implica estar disposto a chegar a um acordo.
 Tudo que vale para você como negociador vale para a pessoa com quem
você está negociando.

Exemplos de representantes:
_ Sindicalistas – negociam em nome de trabalhadores
_ Os advogados – que com freqüência têm procuração de seus clientes

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Comunicação na
Negociação

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O ser humano é por natureza um ser gregário

Nasce, cresce e se desenvolve em grupo

Todo grupo possui suas normas, crenças e ideais


e cada membro do grupo expressa através do
seu comportamento, as normas, crenças e ideais

A partir do momento em que as pessoas entram


em contato umas com as outras, estão interagindo

Todas as formas de interação só são possíveis


porque as pessoas se comunicam
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Do latim “communicatione”, que significa
ato ou efeito de emitir, transmitir e receber
mensagens por meio da linguagem falada
ou escrita, quer de outros sinais ou
símbolos, quer de aparelhamento técnico
especializado, sonoro e / ou visual.

Dentre as diversas definições de comunicação,


apresentamos três delas:

É o processo mediante o qual, as RELAÇÕES HUMANAS


existem e se desenvolvem. É através da comunicação
que uma sociedade funciona.

É a mútua troca de idéias, através de qualquer


efetivo.

Transmissão ou intercâmbio de pensamentos, opiniões


informações, através da fala, da escrita ou de símbolos. 23
A COMUNICAÇÃO

Não é uma função intermitente do ser humano

Não é uma tarefa ocasional escolhida pelo ser humano

É essencial para a continuidade da existência do ser humano

“ A ESSÊNCIA DO SER HUMANO É COMUNICAR


E RECEBER COMUNICAÇÃO”.
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QUALQUER SITUAÇÃO DE COMUNICAÇÃO HUMANA COMPREENDE O
ENVIO E O RECEBIMENTO DE MENSAGENS

LOGO, É IMPORTANTE QUE SE DETERMINE A QUEM E COMO


A COMUNICAÇÃO POSSA ATINGIR

FONTE

CODIFICADOR
MENSAGEM
CANAL
DECODIFICADOR
RECEBEDOR
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FEED-BACK

COMUNICADOR MENSAGEM MEIO RECEPTOR

QUEM DIZ O QUE DE QUE MODO A QUEM

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O processo de comunicação é muito complexo

Podemos enviar ou receber mensagens errôneas

A comunicação é excessivamente questão da percepção

O Emissor transmite algo

O Receptor capta algo diferente do transmitido

(motivados pelos ruídos na comunicação)

Esse ruídos distorcem, alteram ou até invalidam

um processo de comunicação.
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Daí a necessidade de se obter o Feedback

Serve para avaliar e rever o que foi transmitido e captado

Num processo de Negociação, o Feedback


é fundamental no prosseguimento para
melhor acordo entre as partes envolvidas

E O QUE É FEEDBACK?
Qualquer reação a um determinado estímulo recebido

OBJETIVO

Proporcionar informações a outra


pessoa sobre como percebe o
estímulo recebido e como este
afeta o seu comportamento

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 Hábito de interromper ou falar ao mesmo
tempo que outra pessoa
 Preocupação em mostrar que tem cultura
 Vontade de querer dominar a conversa e o
assunto
 Falta de seqüência na conversação
 Vícios de querer fazer graça
 Falta de calma na apresentação dos
argumentos
 Trazer à baila assuntos pessoais em
detrimento dos de ordem geral
 Falar alto ou baixo demais, dificultando o
entendimento
 Falar muito depressa, a ponto de cansar
rapidamente o ouvinte

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.
 Falar, fazendo pausas enormes
 Falar sem fazer pausa, perdendo o
fôlego
 Falar, trocando o L pelo R
 Falar, não terminando as frases
 Falar, com erros consonantais
(“pograma”, “pobrema”)
 Falar com monotonia
 Falar sem saber o que fazer com as
mãos
 Falar usando cacoetes: piscar
continuamente, endireitar a gravata
com gesto brusco, roer ou tirar esmalte
das unhas.
 Falar repetindo freqüentemente:
“entendeu?” “né?” “compreendeu?”
“tá?” “certo?”
.
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Quantas vezes fomos
interrompidos no meio de
uma frase ou explanação? Seja qual for a nossa reação,
certamente a sensação não é
E aquelas pessoas que boa. O mau ouvinte sempre
gentilmente terminam a frase causa uma impressão ruim,
para nós, colocando as porque desvaloriza tanto a outra
palavras antes de pessoa, quanto aquilo que ela
conseguirmos verbalizar a está procurando expressar.
nossa?

Já ficamos diante da pessoa


cuja expressão facial deixa
claro que não lhe está dando
a mínima atenção?

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 Nem sempre ouve o que o outro fala

 Ouve o que o outro não fala

 Ouve o que quer ouvir

 Ouve o que imaginava que o outro ia falar

 Ouve apenas o necessário para responder

 Ouve o que lhe agrada ou o que o perturba

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1. Parar de falar

2. Colocar-se a vontade 6. Ser paciente

3. Mostrar que quer ouvir 7. Dominar o temperamento

4. Afastar as distrações 8. Ir direto ao assunto e à crítica

5. Buscar a empatia 9. Perguntar

10. Parar de falar. 33


A Comunicação Organizacional
flui em três direções:

 Ascendente
 Descendente
 Horizontalmente

 ASCENDENTE
Mensagens transmitidas dos níveis hierárquicos mais
baixos para os níveis hierárquicos mais altos na organização

Mecanismos utilizados
 Caixa de Sugestões
 Sistemas de Informações Gerenciais
 Conversas entre executivos e trabalhadores
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COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL DESCENDENTE

São as mensagens enviadas dos superiores aos subordinados

 Implementação de metas
 Instruções de trabalho
 Procedimentos
 Feedback sobre desempenho
 Transmissão de missão

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL HORIZONTAL

É a troca de mensagens laterais ou diagonais entre os pares,


para obter informações, solicitar apoio e coordenar atividades

Há ainda a Comunicação Organizacional Formal e a Informal

Formal Informal

Definida pela organização Coexiste com a


Comunicação Formal
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PORTANTO

 Identifique seus pontos fracos ao escutar as pessoas


 Procure eliminar o “nunca” e o “raramente” das respostas
 Pense em como aumentar sua capacidade individual em escutar

COMO DESENVOLVER AS HABILIDADE DE OUVIR

Permita que as pessoas expressem seus pensamentos sem interrompê-los

Ouça nas “entrelinhas”, pois nem sempre o outro diz tudo só com palavras

Concentre-se em desenvolver sua capacidade de retenção do que escuta

Não “tire do ar” o outro se você considerar que aquilo que ele está dizendo
não lhe interessa

Não se exalte ou se irrite se as idéias do outro forem contrárias às suas


convicções

Aprenda a não prestar atenção às interferências do meio ambiente


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BOATO / FOFOCA

INFORMAÇÃO

DESABAFO

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DIANTE DA COMPLEXIDADE DA NATUREZA HUMANA,
É NECESSÁRIO ENTENDER OS MOTIVOS QUE LEVAM
AS PESSOAS A UMA AÇÃO DE COMPORTAMENTO

A maneira como cada pessoa pensa, age e se comporta,


deriva em grande parte da sua forma de perceber seu
meio ambiente, das informações que recebe do seu ambiente

SPFC

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DIANTE DA COMPLEXIDADE DA NATUREZA HUMANA,
É NECESSÁRIO ENTENDER OS MOTIVOS QUE LEVAM
AS PESSOAS A UMA AÇÃO DE COMPORTAMENTO

A maneira como cada pessoa pensa, age e se comporta,


deriva em grande parte da sua forma de perceber seu
meio ambiente, das informações que recebe do seu ambiente

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Relações de poder e autoridade

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A habilidade de inspirar confiança e apoio
entre as pessoas de cuja competência e
compromisso depende o desempenho

Segundo John Kotter


O gerenciamento lida com a complexidade que requer a
preservação da ordem e da consistência. Já a liderança lida com
as mudanças em um mundo competitivo, rapidamente mutante
O gerenciamento como a liderança são cada vez mais exigidos
no ambiente de trabalho. Os gerentes devem ser líderes, porém
os líderes devem ser bons gerentes.

A liderança envolve influenciar outros a alcançar objetivos


que são importantes para eles e para a organização.
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Mental e conhecimento Imaginação

Conhecimento da empresa Criatividade

Competência técnica Solucionar problemas

Entusiasmo (mais importante para um Gerente de Vendas do


que para um Gerente de Controle de Estoque)

Inteligência Emocional (sabermos gerenciar a nós mesmos e


as nossas relações de maneira eficaz)

Senso de Humor (o humor pode ajudar a aliviar a tensão, o


desânimo entres os membros de um grupo,
e até dissipar hostilidades)
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ESTILOS E COMPORTAMENTO DE LIDERANÇA

Padrão de comportamento relativamente Baseado na


consistente que caracteriza um líder personalidade
individual

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA LIDERANÇA


DUAS DIMENSÕES

ESTRUTURA DE INICIAÇÃO CONSIDERAÇÃO

Designação de tarefas Apoio emocional


A esquematização do trabalho Confiança
Procedimentos a serem seguidos Conforto
 Amizade

ADMINISTRAR POLARIDADES
 Conciliar a vida pessoal e profissional
 Cortar custos sem demitir funcionários
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1. TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER
Situação na qual o líder está trabalhando
(voltado para tarefa ou para o relacionamento)
2. TEORIA DO CAMINHO-META
Motivação com o aumento das compensações pessoais
(alcançar os objetivos do trabalho)
3. LIDERANÇA SITUACIONAL
Combinar o estilo de liderança com a prontidão dos membros do grupo
4. MODELO DE DECISÃO NORMATIVA
Examina certos fatores dentro de uma situação para determinar
qual estilo de tomada de decisões será o mais eficaz
(decidir, consultar individualmente, consultar o grupo, facilitar e delegar)

5. LIDERANÇA CARISMÁTICA
Este tipo de líder tem visão - são excelentes comunicadores
inspiram confiança e são voltados para ação
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Homens
São mais inclinados Mulheres
a adotar um estilo de comando Adotam um estilo
e controle, militarista, com mais cooperativo que envolve
menos tendência à tomada elogios freqüentes
de decisão participativa.

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É o potencial ou a habilidade de influenciar decisões,
controlar recursos e afetar resultados.

PODER LEGÍTIMO PODER COERCITIVO PODER DE RECOMPENSA


(baseado na posição) (controle pelo medo) (promoções)

O poder pode também se originar do indivíduo pela sua especialização


(capacidade de influenciar por um conhecimento ou habilidade)
ou pelo
Poder de Referência - influenciar os outros devido aos seus traços
e características pessoais (pessoas desejam
ser guiadas por um alguém carismático)

É um modo de alcançar o poder

Também é a habilidade de mudar comportamentos,


mas tende a ser mais sutil e mais indireta que o poder

As pessoas freqüentemente utilizam táticas políticas para conseguir


poder e a influência de que necessitam para realizar o trabalho.
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VARIEDADE DE POLÍTICAS E TÁTICAS DE INFLUÊNCIA

1. TÁTICAS ÉTICAS DE POLÍTICA ORGANIZACIONAL

Desenvolver contatos poderosos, administração da imagem,


manter-se informado, ser educado, agradável e positivo,
evitar erros políticos, usar elogios sinceros.

2. TÁTICAS ANTIÉTICAS

Colocar a pessoa em uma posição em que ela cometerá erros,


remover do recinto as pessoas que foram prejudicadas,
competir deslealmente por informações,
relacionamentos e poder

Quando levadas ao extremo, as táticas de influência e políticas


organizacionais podem prejudicar a empresa e seus membros.
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Trabalho em grupos e equipes

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À medida que a sociedade se torna mais complexa e
continuamos a fazer grandes avanços tecnológicos,
mais e mais a vida organizacional gira em torno de
equipes ou estruturas grupais.

Hoje, com a consolidação das abordagens de qualidade, com a emergente


visão de atendimento ao cliente, tornando as organizações ágeis e flexíveis
e, principalmente competitivas, as equipes passaram a ser consideradas
a chave do processo.

As organizações modernas praticamente abandonaram seus organogramas


tradicionais transformando-os em matrizes de profissionais interligados
através de equipes auto-geridas, formadas para atender as necessidades
do cliente. Também o conceito tradicional de Chefia/Subordinação
foram trocados por novos enfoques de Liderança, mais dinâmicos,
participativos e inspiradores

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GRUPO
Reunião de pessoas que interagem
entre elas, trabalhando com um
propósito comum e percebendo que
são um grupo. Pode ser caracterizado
pela responsabilidade individual.

EQUIPE

Tipo especial de grupo, onde os membros


da equipe têm habilidades complementares
e estão comprometidos com um propósito
comum, um conjunto de metas de
Desempenho e uma abordagem para a
tarefa.
Acreditam no trabalho em equipe. Todos mantém um entendimento
com as metas do grupo. Pode ser caracterizado pela responsabili-
dade individual e mútua.
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São agrupamentos criados pela Criação de funções informais nos
pela empresa cuja finalidade grupos formais ou desenvolvimento
é a execução de tarefas voluntario de grupos
específicas vinculadas informais, independente-
à empresa. mente de grupos formais

 Auxiliar no desempenho de Surgem em função de interesses


tarefas complexas comuns que a estrutura formal
 Desenvolver criatividade quanto não consegue atender ou mesmo
à novas idéias e soluções para quando seus integrantes precisam
problemas antigos uns dos outros para consecução
 Colaborar em implementações de suas metas.

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GRUPO DE PESSOAS TRABALHANDO (ATUANDO) EM CONJUNTO PARA
ALCANÇAR UM OBJETIVO COMUM, ATRAVÉS DE DECISÕES COMPARTILHADAS

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE


L Lucro
C Complexidade
90
D Desempenho
80

70

60

50

40

30

20 Recursos
10 Tempo
0
Energia
Fo Tu
rm
aç mu Nor m De
se Ac Tra RTE
ão lto a mp om ns
lid od for
ad en a ma
e ho çã
o çã
o
Fase 1 Fase 2 Fase 3
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ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

FORMAÇÃO TEMPESTADE/TUMULTO
Idéias imprecisas. Sem “visão” Ausência de consenso sobre a visão
Propósitos não compartilhados Conflitos sobre objetivos
Comunicação cautelosa Procura de um estilo de trabalho
Baixo nível de confiança Comunicação mais aberta
Ausência de procedimentos Estabelecimento de práticas
Baixa consciência das diferenças Conscientização das diferenças
Baixa flexibilidade Enfrentamento dos conflitos
Aprendizado Individual Aprendizado em equipe

DESEMPENHO NORMALIDADE/NORMAÇÃO
Consenso sobre a visão
Visão positiva e inspiradora Clarificação dos objetivos
Comunicação aberta Comunicação aberta
Confiança e respeito mútuo Fortalecimento da confiança
Liderança compartilhada Aceitação das lideranças
Procedimentos de trabalhos eficazes Estabelecimento de procedimentos
Criação a partir das diferenças Aceitação das diferenças (talentos,
Adaptabilidade e flexibilidade habilidades, estilos...)
Aprendizagem contínua Aprendizagem organizacional 53
TRANSFORMAÇÃO
ACOMODAÇÃO
Mudança do propósito
Enfraquecimento do propósito
Rediscussão da visão e objetivos
Menor motivação pela visão
Recuperação da auto-estima
Autoconfiança exagerada(arrogância)
Surgimento de novas lideranças
Choques de lideranças
Rediscussão dos procedimentos
Perda de eficácia dos procedimentos
Compartilhamento das diferenças
Acirramento das diferenças (conflitos)
“Olhar” para além da estrutura
Mudanças presas ao antigo padrão
Renovação da equipe
Acomodação

A EQUIPE E A TRANSIÇÃO

Para serem eficazes, as equipes devem reagir com rapidez a um ambiente em


permanente mudança. Durante as fases de transição, as equipes tentam
reduzir os riscos e cometem erros. As equipes aprendem também com os
seus erros e crescem em suas vitórias.

Vale ressaltar que as decisões em uma organização nem sempre podem


esperar a cadeira hierárquica de comando, sob pena de se perder o “momento
da ação” e, consequentemente, reduzindo os níveis de satisfação dos
usuários e perdendo clientes e mercados. 54
PARA A ORGANIZAÇÃO PARA O LIDERADO

 Executam tarefas que não poderiam


 Ajudam na aprendizagem sobre a
ser cumpridas por indivíduos
organização e seu ambiente
trabalhando sozinho
 Permitem que uma multiplicidade de
 Ajudam-nos a se conhecerem a sí
talentos e habilidades sejam usadas
mesmos
 Permitem que a tomada de decisão
 Ajudam-nos a aprenderem novas
considere e avalie várias visões de
habilidades
problemas
 Permitem a obtenção de certas
 Oferecem meios para o controle
recompensas desejadas e que não
de comportamento individual
estariam disponíveis para o mesmo
 Facilitam mudanças nas políticas e sozinho
procedimentos da organização
 Permitem a obtenção necessidades
 Aumentam estabilidade e transmite pessoais, especialmente as de
aos novos membros, os valores aceitação social
e crenças da organização
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