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28/07/2015 Visão vs.

 Alucinação | Endeavor Brasil

Visão vs. Alucinação

Saber como classificar uma visão e uma alucinação pode


evitar um caos completo na sua startup.
A habilidade de um fundador é saber reconhecer novos padrões e fazer um pivot de
forma rápida[1]. Algumas vezes, esse novo padrão pode ser apenas um barulho, e a
visão se mostra apenas uma alucinação.

Yuri, um de meus ex-alunos criou uma empresa de Big Data no ano passado. Ele
transformou sua tese de PhD em um produto incrível, fundou a companhia e se tornou
o CEO de uma startup com 30 pessoas. Foi gratificante vê-lo abraçar o espírito e
prática do customer development[2]. Ele estava constantemente diante de clientes,
ouvindo, vendendo, instalando e aprendendo.

E era aí que estava o problema.

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Pude passar muito tempo dentro da empresa enquanto eu estava utilizando o software
dele para analisar especulações em estágio inicial. O que eu vi me lembrou de algumas
das melhores e das piores coisas que eu fiz como um fundador.

Um Pivot por semana

Parecia que uma vez por semana Yuri voltava de um encontro com um cliente cheio de
novos insights. “Nós estamos criando o produto errado!” ele dizia. “Precisamos
pivotar agora.” Jogando o ágil processo de desenvolvimento e até todo o modelo de
negócios deles pelos ares, a companhia entraria em um modo simulação de incêndio e
os engenheiros iriam começar a trabalhar em qualquer que fosse o novo insight dele.

Outras semanas, Yuri estaria derrubado com as realidades dos números, das contas
decadentes nos bancos e com os comentários negativos dos clientes. Nesse cenário,
ele chegava à empresa dizendo “nós vamos falir em três meses se nós não nos
organizarmos”. Eu até o ouvi dizendo a um cliente, “Se nós não tivermos o seu pedido
nós teremos que fechar em 90 dias”.

Como consequência, todos estavam com medo de tomar uma decisão, porque eles não
conseguiam imaginar o que Yuri queria fazer naquela semana. Alguns dos
engenheiros, percebendo que o fundador declarava que eles estariam acabados em 90
dias, já estavam atualizando seus currículos. A empresa já ganhava reputação como
uma companhia sem uma estratégia coerente.

Eu estremeci quando vi isso — ele soava como eu no começo de carreira.

Eu voltava das reuniões com clientes convencido que o que eu havia aprendido era
a “solução” para o futuro da companhia, e o caos reinava.

Para a infelicidade da empresa do Yuri, enquanto haviam outros três fundadores, ele
era o CEO e nenhum dos outros tinha a moral para dizer a ele que os seus “insights”
estavam derrubando a empresa.

Então, quando tivemos alguns minutos a sós, alertei a ele que ele estava usando a
expressão “pivotar” e confundindo com “o que der na cabeça em determinado
momento”. Eu disse a ele, “você precisa perceber que você não é mais só um grande
engenheiro; 30 pessoas largam tudo o que estavam fazendo, quando você faz aqueles
pronunciamentos.”

Pivotar como uma desculpa

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Eu não fiquei surpreso quando ele recuou “eu só estou saindo da empresa e escutando
os clientes. Tudo que estou fazendo é pivotar de acordo com o feedback deles”. Eu já
tinha ouvido aquilo mais vezes do que gostaria. “Yuri, uma das coisas que fazem você
um grande empreendedor é que você tem insights que outros não têm. Mas como
todos os grandes fundadores, alguns desses insights são apenas alucinações. O
problema é que você e outros empreendedores querem uma ação imediata sempre que
têm uma ideia nova.

Isso é um erro.

Pivotar é uma mudança substancial em um ou mais componentes do seu modelo de


negócios. Você está usando “pivotar” como uma desculpa para escapar das coisas mais
difíceis — permanecer focado na sua visão inicial e no seu modelo de negócios, e
apenas integrar o que você ouviu se, somente se, você achar que será uma melhora
substancial para o seu atual modelo de negócios. Não é possível você juntar
informação suficiente para mudar de direção baseado no feedback de 1 ou até 20
clientes. Você precisa ter certeza que é uma direção melhor do que a que você já está
rumando.”

Deixe a ideia marinando

Eu disse,

“reflita sobre seus insights por 72 horas e veja se eles continuam parecendo bons
após essa reflexão. Melhor, durante esse período faça uma reunião de brainstorm
com alguém de sua confiança. Se não os seus co-fundadores, alguém de fora da
empresa”.

Eu apliquei isso a uma empresa minha. Meu sócio Ben era o primeiro que eu buscava
sempre que tinha um insight novo. E nós dissecávamos aquela ideia antes de qualquer
outra pessoa saber sobre ela. Na maioria das vezes, depois desses dias de reflexão,
aqueles insights não se mostravam muito melhores do que o caminho que já
estávamos tomando. Ou, naquele momento, outros clientes nos diriam algo
completamente diferente. E a regra era: nós nunca mudaríamos nada até que Ben e eu
concordássemos. O que exigia que Ben ouvisse o mesmo cliente que eu ouvi.

Mude a proposta de valor por último

O que o Yuri precisava entender era que mudar a proposta de valor — as


características dos produtos e serviços que ele oferecia — era muito menos traumático
para uma startup do que mudar outras partes do modelo de negócios.
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Ele deveria se certificar que não havia nenhuma outra parte do modelo de negócios
(modelo de receita, preço, parceiros, canais, etc.) que não poderia mudar antes dele
declarar “estamos fazendo o produto errado”.

Procurando por um produto/mercado que se encaixem (a união certa entre a proposta


de valor e o segmento do cliente) o produto deveria ser a última parte que você deveria
pensar em mudar — não a primeira — pois o custo de mudança da organização do
desenvolvimento de um produto é muito alto.

E para se certificar que todos soubessem o que ele estava fazendo, ele deveria
considerar revelar tudo para a empresa inteira “não se preocupe quando eu falo sobre
mudar o nosso modelo de negócios toda semana — é uma parte natural quando se
pesquisa — somente se preocupem se eu pedir para você mudar a proposta de valor
todo mês”.

Ache um companheiro de brainstorm

Por fim, eu sugeri que ele encontrasse alguém que ele respeitasse entre os integrantes
do Conselho, com quem ele se sentiria confortável para ter uma reunião de brainstorm
e que diria a ele quando uma ideia fosse ruim.

Yuri permaneceu quieto por um tempo. Eu não tinha certeza se ele tinha ouvido
alguma coisa do que eu disse, até que ele me respondeu “Esperar 72 horas? Eu posso
fazer isso. Agora, posso te ligar quando eu tiver outra grande ideia?”

Lições aprendidas:

Fundadores são excelentes para ver coisas que os outros não vêem — algumas
vezes é uma visão, mas na maioria são alucinações.
Fundadores querem uma ação imediata — geralmente chamam isso de pivotar.
Pivotar não deve ser uma desculpa para uma falta de estratégia coerente ou uma
falta de controle para os impulsos.
Desconecte seus insights da sua boca por 72 horas.
Se você pode ignorar opiniões de seus co-fundadores[3], você está sem freio.
Os membros do seu Conselho não são os seus parceiros de brainstorm — encontre
outros em quem confia.

Artigo originalmente publicado no blog do Steve Blank[4]

Leia mais:

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Os 9 pecados capitais das startups[5]

MVP não é um produto mais barato[6]

[Curso online] Startup: ferramentas para começar seu negócio

Links

1. https://endeavor.org.br/pivot
2. https://endeavor.org.br/valor-feedback-clientes/

3. https://endeavor.org.br/co-fundadores/
4. http://steveblank.com/2012/08/27/vision-versus-hallucination-founders-and-
pivots/
5. https://endeavor.org.br/pecados-capitais-startups/
6. https://endeavor.org.br/mvp-produto-barato/

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