LA

TRANSFORMACIÓN
DIGITAL
EN 2018

MÁS ALLÁ DE LA
TECNOLOGÍA
 PRESENTACIÓN
Cibernos es una empresa internacional que ofrece soluciones tecnológicas, partiendo de una
concepción estratégica y de negocio, con un profundo conocimiento de las tecnologías
digitales e hibridando conocimiento y experiencia para ofrecer un servicio integral a
organizaciones de tamaño medio y grande.

Las empresas que valoran la rapidez y las soluciones al servicio del negocio, utilizan Cibernos
para crear una ventaja competitiva con soluciones tecnológicas desarrolladas a medida.

Cibernos ofrece:

Consultoría estratégico-digital, planteando una transformación digital desde arriba hacia

abajo. Ha desarrollado un diagnóstico estratégico-digital “flash” fusionando el conocimiento
de negocio y de la tecnología digital de forma ágil.

Planes de acción, implantación de transformación digital y gestión del cambio.

Fabricación rápida de software a medida para todas las áreas funcionales: recursos humanos,
finanzas, marketing, ventas, IT, producción y administración.

Experiencia en low code y metodologías SCRUM en el desarrollo de soluciones. Tecnología

visual en plataformas únicas y que no requieren programación para ser editadas.

Servicio globalizado y continuo (24/7) de desarrollo de software gracias a nuestros expertos

distribuidos por todo el mundo.

SOLICITA MÁS INFORMACIÓN

LA
Más allá de la tecnología

EN 2018

Versión 2.0
05/03/2018
 ¿PARA QUIÉN
ES ESTA GUÍA
RÁPIDA?
Esta guía está dirigida a los Directores Generales y Directivos
de primer nivel de empresas de tamaño medio y grande que
deseen familiarizarse con el concepto de transformación
digital y que buscan aumentar sus conocimientos al respecto.

No es una guía para neófitos y tampoco para expertos en

transformación digital. Es un contenido de nivel intermedio
que esperamos te sirva como punto de partida y documento
de consulta para la transformación digital en tu negocio.

LA
Más allá de la tecnología

EN 2018
ÍNDICE
Presentación

¿Para quién es esta guía rápida?

Índice

1 Definiendo la transformación digital en las empresas

¿Qué es la transformación digital?
Ejemplos concretos de transformación digital
Factores que motivan la transformación digital
Los orígenes de la transformación digital

2 Áreas de transformación digital más comunes

Los cambios en el modelo de negocio
Los cambios en la experiencia del usuario
Los cambios en los procesos operativos

3 Las claves del éxito para la transformación digital

El proceso debe ser liderado por el CEO
Crear un equipo con habilidades y conocimientos adecuados
Involucrar a todos los colaboradores internos
Definir bien las metas y los tiempos
El cliente ocupa el centro de las decisiones
Pensamiento analítico y explotación de los datos
Elegir las tecnologías y metodologías más adecuadas

4 La transformación digital en España

Las cifras
¿Cuál es la situación en España?

5 La parte oculta de la transformación digital: la gestión del cambio

La cultura como barrera del cambio
La inteligencia emocional como catalizador del cambio

6 Conclusiones

Los autores
 DEFINIENDO LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
EN LAS EMPRESAS
Durante la última década se escucha con frecuencia el término
transformación digital; pero pocos conocen con exactitud a qué
se refiere.
¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL?
La transformación digital es la reinvención de la
empresa a partir de las tecnologías digitales. Es
lo que ha permitido el surgimiento de empresas
unicornios, capaces de facturar en pocos años
millones de euros: tal es el caso de Airbnb, Google,
Snapchat, Uber o Xiaomi. Y es también la
reinvención de modelos de negocio más
tradicionales como Nespresso, Schindler y BBVA.
La transformación digital requiere un cambio a
gran escala en la estructura y en las operaciones de
las organizaciones ya que las tecnologías digitales
posibilitan un diferente tipo de relación con el
cliente, con los proveedores, los propios
empleados y, en definitiva con todo el entorno
empresarial. Es el fruto de los avances en la
tecnología digital y que pueden ayudar a reajustan
la cadena de valor hacia dinámicas más creativas y
eficientes en la resolución de los problemas y la
gestión del día a día.
LA
EN 2018
La transformación digital no es pues una
opción, si una empresa quiere seguir
adaptándose al entorno. Lo que puede decidir
una empresa es su grado de involucración, la
radicalidad de sus planteamientos y la
velocidad a la que quiere (o puede) adaptarse.
Sin embargo, la transformación digital de
empresas ya existentes (“incumbents”)
plantean dificultades diferentes de las
startups, ya que las primeras tienen una
estructura ya montada, una arquitectura de
sistemas establecida, un modelo de negocio
difícil de cambiar y una cultura que puede o no
estar abierta a la innovación. Estas
características hacen que una transformación
digital sea un verdadero reto, un cambio que
durará varios años, un difícil equilibrio entre el
corto plazo y el largo plazo.
Más allá de la tecnología
 EJEMPLOS CONCRETOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL
NESPRESSO
Conocidos fabricantes de máquinas de
café que han conseguido desarrollar un
completísimo servicio en la nube para sus
clientes con acceso multicanal a la compra
y la atención postventa. Mover sus servicios
a la nube les ha permitido multiplicar en
poco tiempo el número de clientes
y mercados.
LEGO
De ser un juego preferido de los niños
con su centenar de bloques de plástico,
Lego ha irrumpido en el ámbito online.
Han modificado su modelo de negocio
al complementarlo con videojuegos,
aplicaciones móviles, series animadas, etc.
Lego hoy es más que el juego físico. Hoy es
todo un ecosistema online de posibilidades
para las próximas generaciones. Un
inteligente resurgir que empezó en 2004
cuando casi llegan a la bancarrota.
1 allá y sumarte a un programa de soluciones
LA
EN 2018
SCHINDLER GROUP
Gracias al Internet of Things el centenario
grupo suizo de servicios y productos de
ascensores ha agilizado sus respuestas
ante averías. Hicieron un acuerdo con Apple
y han desarrollado sensores inteligentes
para sus ascensores. Estos dispositivos
alertan a la central de Schindler y, a través
de una aplicación iOs, asignan la reparación
o supervisión del ascensor directamente a
un técnico que, al estar geolocalizado, se
Detecta su proximidad al lugar del problema.
De esta forma agilizan la solución de
incidencias, reducen la intervención humana
en el proceso y se detectan los desperfectos
más sutiles y generalmente imperceptibles para
los usuarios.
H B O y NETFLIX
Gracias a las soluciones digitales Netflix y
HBO han revolucionado su oferta de vídeo
mediante streaming on-line, permitiendo con
sus plataformas de distribución en el consumo
audiovisual personalizado desde cualquier
dispositivo móvil. Reducen la intervención
humana en el proceso y anticipan los
contenidos que le gusta a cada usuario,
aumentando su fidelización al proponerles
películas acordes con sus gustos.
MICHELIN
El Internet of Things ha mejorado la
calidad del servicio que ofrece el conocido
vendedor de neumáticos. Ofrecen a
sus clientes soluciones para mejorar el
funcionamiento de los neumáticos y reducir
el consumo de carburante: EFFIFUEL
y EFFITIRES. Como cliente puedes ir y
comprar solo neumáticos Michelin o ir más
digitales que te ayudan a garantizar el
máximo rendimiento del coche.
Más allá de la tecnología
 FACTORES QUE MOTIVAN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Todas estas empresas cómo y por qué Los factores que impulsan la transformación digital
han llegado a la transformación digital. en las organizaciones son:

¿Qué ha movido en general casi todo el
tejido empresarial e incluso las instituciones
públicas hacia esta nueva corriente
de cambios tan radicales?
los cambios en los consumidores y usuarios
los cambios tecnológicos
los cambios en la competencia
los cambios en el entorno regulatorio

Todos estos elementos pueden darse o no combinados; pero el hecho es que cuando
aparecen modifican el terreno de juego, alteran las reglas del mercado y obligan a las
empresas a repensar su modelo operativo o a introducir ciertas herramientas que agilizan
los procesos. Hablamos de las herramientas de BPM, CRM, BI, ERP, etc.

LOS ORÍGENES DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Siempre han existido innovaciones tecnológicas, pero se habla de transformación digital como una nueva
era porque las tecnologías digitales han sido asumidas por las personas de forma masiva y acelerada como
nunca antes ha ocurrido. No solo eso, sino que la velocidad de aparición de nuevas tecnologías, todas
combinables entre sí, permiten plantearse formas completamente diferentes (y más eficaces, rápidas y
económicas) que en la situación anterior.

Se ha pasado de un enfoque centrado en la modernización de las infraestructuras tecnológicas a

contemplar la re-ingeniería acelerada de procesos que luego se ha extendido al modelo de negocio.

Lo cierto es que hoy el modelo de

transformación digital abarca casi EXPERIENCIA
todos los ámbitos de la empresa. DE USUARIO

Fuente: Mckinsey&Company

CONTROL INNOVACIÓN
CORPORATIVO PRODUCTOS
MEJORADO Y SERVICIOS
TOMA DE CONECTIVIDAD
DECISIONES con clientes,
basadaen BigData y socios y
análisis avanzado proveedores

AUTOMATIZACIÓN INNOVACIÓN
de procesos en productos y
manuales , modelos
reemplazándolos operativos y
por tecnología de negocio
DISTRIBUCIÓN
OPTIMIZACIÓN
MARKETING
DE RIESGOS

1 VENTAS

COMPROMISO
DIGITAL

GUÍA RÁPIDA PARA LA

 ÁREAS DE TRANSFORMACIÓN
DIGITAL MÁS COMUNES
Llevar hacia un nivel superior los resultados de una organización requiere
el trabajo en diversas áreas y generalmente se da el proceso a ritmos
diferentes en cada departamento.

Según Brian Solis, un experto en el tema, las empresas

transitan por seis etapas en el proceso de transformación digital.

NEGOCIO TRADICIONAL PRESENTES Y ACTIVOS FORMALIZACIÓN

Las empresas operan con una
perspectiva familiar y heredada.
Creen que con unas pocas
herramientas se consigue
relevancia digital.
Pequeños silos de experimenta-
ción impulsan la alfabetización
digital de manera desigual en
la organización. El objetivo es
mejorar y ampliar los puntos de
contacto con las nuevas tecnolo-
gías y que mejoren los procesos
de la empresa.
La experimentación se vuelve
intencional en los niveles más
prometedores y capaces de la
empresa. Las iniciativas son
más audaces y los agentes
de cambio buscan apoyo
ejecutivo de nuevos recursos
y nuevas tecnologías.

INNOVACIÓN Y ADAPTACIÓN CONVERGENCIA ESTRATÉGICO

La transformación digital se
convierte en una forma de hacer
negocios donde los directivos
reconocen que el cambio es
constante. Se mantiene un
ecosistema para identificar y
actuar sobre las tendencias
tecnológicas y de mercado de
forma continua y escalable.
Se forma un equipo de transfor-
mación digital que guía la estra-
tegia y las operaciones sobre la
base de los objetivos de negocio.
Se genera una infraestructura de
apoyo a la transformación con
documentación de soporte,.
Se crean grupos espontáneos
que colaboran en la investigación
de nuevas soluciones tecnológicas,
nuevos puntos de vista y
generan planes estratégicos para
aprovechar el potencial digital de
la transformación, organizar mejor
los esfuerzos y las inversiones en
esta tarea.

LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 En la práctica, estas etapas no se manifiestan
de manera clara. Las empresas corren hacia
la transformación digital llenas de aceleración
al principio, luego ocurren cambios en el
ritmo si no ven resultados, empiezan a pensar
en la necesidad de estrategias y luchan
contra los elementos internos y externos que
frenan la evolución.
A veces mientras en el área de marketing
apuestan por herramientas de marketing
automation y se generan contenidos valiosos
para las audiencias externas; desde el área
de recursos humanos se prohíbe el uso
de medios sociales y no se estimulan a los
trabajadores para que apoyen la difusión de
la marca en su círculo de influencia digital.
Lo habitual es que dentro de una misma
organización unos vayan a paso lento y otros
a toda velocidad.
Esta forma un poco desorganizada de
proceder es difícil de evitar a menos que
exista un firme liderazgo. Un líder con
visión a largo plazo, que sepa manejar la
evolución en tres aspectos:
A los cambios en el modelo de negocio,
B los cambios en la experiencia del usuario,
C y los cambios en los procesos operativos
de la compañía.

A| L O S C A M B I O S E N E L M O D E L O D E N E G O C I O

Los límites de las actividades de las empresas se han vuelto permeables gracias a la
globalización digital.

En casi todos los sectores se exploran alternativas que aumenten la oferta de productos y
servicios offline a partir del comportamiento online de los clientes (si es que se puede aún
dividir con la avalancha de posibilidades que nos trae el Internet de las cosas).

Pero bien, analicemos el caso de las empresas que comercializan cítricos en España.

EL CASO DE LAS EMPRESAS DE CÍTRICOS VALENCIANAS

Estas compañías tradicionalmente operaban productos complementarios como conservas,

en sus sedes físicas en Valencia. Desde hace
unos años muchas han comenzado a vender
online. De esta forma extienden su alcance
a otros países y el corazón del negocio
se consolida en el ámbito digital. Realizan
alianzas con otras empresas extranjeras y
su modelo de negocio evoluciona: de la
empresa agrícola tradicional y familiar “de
toda la vida” al e-Commerce de cítricos y
dulces en almíbar, aceites esenciales de
cítricos, etc.
Somos testigos de cómo estas empresas
tradicionales se convierten en corporaciones
globales gracias a todas las facilidades
de logística, finanzas, recursos humanos y
movilidad que ofrece la transformación digital.

2
LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 Hacia dónde nos movemos

El escenario empresarial es convulso.

Los modelos de negocio hoy son mucho más dinámicos que hace 15 años. Las transiciones
ocurren con relativa rapidez. La tendencia es ver cómo afecta el ámbito digital al negocio existente y
cómo el resultado aumenta la ventaja competitiva de la empresa. El objetivo debe ser hibridar los dos
mundos (el físico y el digital) de tal forma que combine lo mejor de ambos mundos.
Al elaborar un mapa de la transformación digital, en el modelo de negocio influyen elementos
como los que aparecen a continuación:

F U S I O N ES Y E CO N O M Í A
ADQUISICION ES CO L A B O RAT I VA

REDEFINICIÓN
CO M E R C I O
DE LA
E L E CT R Ó N I CO
INTERMEDIACIÓN
M O D E LO
DE NEGOCIO

AS O C I A C I O N ES
CO N OT RAS C ROW D F U N D I N G
E M P R ESAS
FINTECH

B| L O S C A M B I O S E N L A E X P E R I E N C I A D E U S U A R I O

La transformación digital nos abre las puertas para focalizar la atención en el cliente y así
entender mejor cada segmento de mercado.

Los canales de escucha más reconocidos son los medios sociales y todo el arsenal de
herramientas desarrolladas alrededor de ellos para la recopilación y análisis de los datos.

Asistimos a una automatización de los procesos de venta gracias a CRMs, las herramientas de
inbound marketing, las soluciones de mensajería digital, etc.

Por otro lado, los vendedores son capaces de mantener un diálogo más auténtico con los
prospectos, en tiempo real y con feedback, gracias a los modernos CRM y el inbound marketing.

2
LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 S E C TO R R E TA I L S E C TO R FA R M A C E U T I C O S E C TO R F I N A N C I E RO Y
BA N CA R I O

¿Has visto en el sector retail cómo
las vendedoras te atienden con
dispositivos móviles que guardan el
historial de compra y preferencias de los
clientes?
Las tiendas de decoración crean
showrooms interactivos y con
dispositivos de realidad virtual (RV).
El cliente potencial se pone unos
cascos de RV, elige el espacio
del hogar a decorar y la marca le
propone una inmersión completa.
La persona puede “caminar” por las
habitaciones y ver cómo quedará el
mobiliario antes de comprarlo.
Las empresas del sector Fintech, criptomonedas y block
farmacéutico crean aplicaciones para el chain son la prioridad de empresas
control del polen, los niveles de azúcar en del sector financiero. Estas áreas
sangre y el ciclo de ovulación para las que nos anticipan transacciones más
desean ser madres. seguras, descentralizadas, más
veloces y que reduzcan el papeleo
y den más libertad al usuario (y
Las farmacéuticas también facilitan las empresas) para gestionar sus
herramientas tecnológicas a los finanzas.
médicos para que vean el historial
de vacunación o medicación de En apenas 15 años se ha operado una
sus pacientes. De esta forma les evolución veloz en las estrategias de
ayudan a ofrecer una atención más ventas y todo enfocado a mejorar
personalizada en menos tiempo y la experiencia del consumidor tanto
aún sin ser los médicos de cabecera. online como offline.

Un proceso de transformación digital enfocado a mejorar la experiencia de usuario incluye

algunos de los siguientes elementos:

VENDER
U N I F I CA C I Ó N
E X P E R I E N C I AS
DE LA V S.
EXPERIENCIA VENDER
D I G I TA L OBJETOS

H I STO R I AS
EL VIAJE
AS O C I A DAS A
DEL LOS
CO M P RA D O R P RO D U CTOS
EXPERIENCIA
D E U S UA R I O

E N FO Q U E
CO N O C I M I E N TO
M A C RO Y M I C RO
Y G ES T I Ó N D E L AS
S I M P L I F I CA C I Ó N AL MISMO
E X P E CTAT I VAS
D E LO TIEMPO

2 CO M P L E J O

LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 C| L O S C A M B I O S E N L O S P R O C E S O S O P E R A T I V O S

A nivel interno, la automatización que se opera con la transformación digital permite a las
empresas distribuir mejor las cargas de trabajo.

Los colaboradores aprenden a priorizar lo importante con respecto a lo urgente por su valor
estratégico. Se organizan mejor el trabajo y los tiempos de entrega. La tendencia es a centralizar la
información en una única plataforma (ERP, BPMS) con diferentes permisos de acceso.

P R OTOT I PA D O E N 3 D
Se ha facilitado el diseño de
productos en fábrica con el desarrollo de
prototipos en 3D y a menor escala.
El prototipado en 3D lo vemos en
el sector de la construcción, la
arquitectura, el diseño industrial e
incluso en el sector de la salud.
Potentes robots son capaces de crear
estructuras complejas en 3D con alto
nivel de detalle.
M OV I L I DA D
También es perceptible cómo los
colaboradores ganan en movilidad. La
oficina física va desapareciendo. Ahora se
trabaja en una oficina virtual o plataforma
común en la nube. Sin sacrificar la
coordinación, ni la comunicación para la
gestión de los proyectos.
Gracias a las herramientas digitales para
la colaboración en tiempo real podemos
acceder a expertos en todo el mundo.
De manera que ‘traemos’ su expertise a
nuestra empresa, sin necesidad de
largos viajes y solo precisamos utilizar las
herramientas digitales.
TOMA DE DECISIONES
CON AGILIDAD
En estas circunstancias es normal que la
forma en que se toman las decisiones
también cambie en busca de más
agilidad y horizontalidad en las
estructuras.
Los directivos gracias a las pruebas
y el análisis de los datos recopilados
mejoran en su comprensión del negocio.
Para mantener el mismo ritmo de
crecimiento o acelerarlo la analítica de
datos provenientes de diversas fuentes
es imprescindible.

I R RU P C I Ó N D E U N A N U E VA C O M P R E N S I Ó N I N N OVA C I Ó N
N U E VO S P E R F I L E S D E LA AGI LI DAD TECNOLÓGIC A

Las empresas maduras en el estudio
de sus analíticas han creado equipos
de profesionales con habilidades en
analítica de negocio y que trabajan
muy de cerca con los niveles directivos.
Algunas han creado un nuevo perfil
profesional el Director de Datos y
Analítica (Chief Data and Analytics
Officer, CDAO), quien se encarga de
la implementación de las
También asistimos a procesos
operativos donde se implementan
rápido nuevas capacidades, se mide
su éxito con KPIs preestablecidos
y si fracasa, se desecha para dar
paso a nuevas soluciones que sí
aporten valor y sean rentables para
la compañía. Creación, aprendizaje,
testeo, mejora, es un ciclo continuo
que solo se detiene si a nivel práctico
En las empresas se estimula la
innovación a nivel interno con
eventos abiertos donde incluso
participan jóvenes talentos que están
trabajando de forma autónoma
en proyectos de interés. Se crean
equipos interdisciplinarios de gestión
de la transformación y el cambio.
La apuesta se concentra solo en
soluciones que sean escalables,

2 estrategias basadas en
la analítica.
no es eficiente. híbridas y capaces de racionalizar
todos los procesos de la empresa:
relaciones con proveedores, retención
del talento humano, distribución, etc.

LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 Un mapa de procesos operativos que quedarán afectados por la transformación digital como y que
suponen oportunidades para la empresa, de reducir costes, aumentar sus funcionalidades y su
productividad y enriquecer la experiencia del cliente, se muestra en el siguiente gráfico:

PRODUCCIÓN
analítica de datos,
ADMINISTRACIÓN Business Intelligence, MARKETING Y
sin papel en la gestión robótica, impresoras 3D, COMUNICACIÓN
documental, cadenas de suministro marketing automation,
automatización integradas. Inbound marketing
predictivo y
de tareas y trabajo
marketing móvil. VENTAS
colaborativo.
DIRECCIÓN multicanal, compra
asociación con otras online, soporte en medios
sociales, automatización de
empresas y análisis
ventas, buyer’s journey,
estratégico
P RO C ES OS autonomía del comprador,
O P E RAT I VOS CRM, Social Selling
y chat.
IT FINANZAS
cloud computing, automatización de
CAU, trae tu propio TALENTO
tareas, analítica predictiva,
dispositivo, HUMANO
cultura colaborativa, optimización de las
ciberseguridad, movilidad, capacitación transacciones, control
auto- gestión digital, elearning, de riesgos financieros,
de incidencias. procesos de selección Big Data y Fintech.
rápidos y Social
Media corporativo.

La transformación digital no solo se opera en el modelo de negocio, la experiencia del usuario

y los procesos operativos de la compañía.

Otros aspectos que evolucionan son la innovación en el producto y el servicio con nuevas
fórmulas más rentables y flexibles; la innovación en el área de distribución; la innovación en
el control de los riesgos; las mejoras de la supervisión empresarial; la analítica de negocio;
el servicio post-venta al cliente; la gestión de las relaciones con los clientes; la educación y
capacitación de públicos objetivos; la cadena de suministros y las relaciones con proveedores.

2
LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 LAS CLAVES
DEL ÉXITO PARA LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
3
EL PROCESO D EB E S ER LI DE RADO POR E L C EO
Según un estudio de Forrester el 57% de
las empresas que empiezan un proceso de
transformación digital consideran que el rol
del CEO es determinante para conseguir el
éxito.
Sin embargo, generalmente la preocupación
por este tema nace en los CIOs y CTOs. Y
es claro que puede estancarse si el CEO
no entiende o no apoya activamente la
importancia de mejorar el
performance en el ámbito digital.
C R E A R UN E Q U I P O C O N H A B I L I D A D E S Y
CO NOC I M I E NTOS A D ECUA DOS
Embarcarse en un proceso de transformación
digital requiere la capacitación del personal.
De no tener el potencial humano dentro
necesario para las nuevas tareas y estilos
de trabajo, debemos contratar otros
profesionales.
Busquemos talento con conocimientos y
habilidades complementarias a los que
poseen nuestros equipos.
LA
EN 2018
Es el CEO quien debe tener clara la visión y
liderar la compañía.
Su visión es la meta que guía el cambio pues
la transformación digital es, en esencia, una
lucha en el presente en busca de
oportunidades y contra el tiempo.
Además debe ser parte de la estrategia de la
empresa a largo plazo, aun con toda la
incertidumbre que rodea la mayoría de los
mercados. Solo el CEO puede gestionar la
incertidumbre, los riesgos y el alto grado de
cambio que requiere una transformación
digital integral de la empresa.
Debemos además generar un contexto
para el desarrollo de sus funciones. Deben
prevalecer los espacios de comunicación
horizontales donde se escuchan las nuevas
ideas; donde se estimule el conocimiento
corporativo (formal e informal) frente al
individual; donde los colaboradores estén
motivados para asumir nuevos retos. Y
donde se derriben los silos funcionales, tan
característicos de nuestras organizaciones
actuales.
Más allá de la tecnología
 I N V O L U C R A R A T O D O S LO S C O L A B O R A D O R E S I N T E R N O S
La transformación digital no debe ser una
visión de los directivos creado a espaldas de
los colaboradores. Son los empleados los
que conocen de primera mano los
problemas que surgen cada día de cara al
cliente y la producción y hemos de contar
con ellos desde el primer momento.
Los colaboradores internos son los que
conocen de cerca al cliente y al negocio y
pueden aportar una contribución muy valiosa
a la hora de aprovechar el potencial de las
tecnologías digitales.
D E F I N I R B I E N LAS M ETAS Y LOS T I E M PO S
Para definir las metas que impulsan la
transformación digital por el buen camino es
necesario que fluya la comunicación. Es vital
definir de forma grupal entre los altos niveles
de dirección qué se desea alcanzar.
La ausencia de metas claras, la asunción de
metas irreales son saboteadores
de los procesos de transformación
digital. Alinear la visión con la estrategia e
implementar un roadmap para alcanzar los
objetivos es una clave de éxito.
EL C L I E N T E O C U P A E L C E N T R O D E L A S D E C I S I O N E S
El cliente es el que marca la ruta del
crecimiento de la empresa y sus cambios.
Las herramientas tecnologías son
importantes; pero nuestra fascinación por
ellas no debe alejarnos de lo que es valioso
para el usuario final.
3
LA
EN 2018
La clave está en hacer transparente y abierta
la comunicación. Escuchar lo que dicen
y necesitan los colaboradores. Al dejarlos
fuera del proceso de transformación digital
o imponerles el cambio se corre el riesgo
de que lo saboteen, incluso de manera
inconsciente, o que trabajen con miedos que
impacten negativamente en la productividad.
Por otro lado, no se les puede exigir lo que no
tienen: por eso la empresa debe asegurarse de
que asuman las competencias digitales (para
entender y usar la tecnología) y las competencias
emocionales (para enfrentarse a la inseguridad
del cambio sin perder el equilibrio y la eficacia).
Por otro lado, la tendencia es a ser muy
optimistas con los tiempos. Un tiempo irreal
en estos procesos conduce a la frustración,
pues no se entregan en el momento
oportuno las soluciones esperadas.
Para ser realistas con los tiempos debemos
poner sobre la mesa diversas variables. En
la práctica, según la metodología de trabajo
y el roadmap la tendencia es que el tiempo
se expanda y las demandas crezcan. Si no
somos capaces de hacer un timing realista de
la transformación digital iremos corriendo sin
aliento tras un horizonte inalcanzable.
Por tanto, al generar un proceso de
transformación digital es necesario haber
estudiado en profundidad a la audiencia
objetivo si deseamos que el producto sea
relevante en sus vidas.
Una organización orientada al cliente
significa que escucha, se anticipa, le
incorpora al proceso de innovación y le sirve
con a máxima eficacia.
Más allá de la tecnología
 Pocas empresas dedican recursos a la investigación de sus clientes.
Debemos conocer de ellos:

● OBJETIVOS PERSONALES, ● EXPECTATIVAS CON RELACIÓN

AL PRODUCTO O SERVICIO,
● OBJETIVOS PROFESIONALES,
● ELEMENTOS QUE OBSTACULIZAN SUS
● PREOCUPACIONES, COMPRAS O QUE LO DISUADEN DE
COMPRAR MÁS,
● FUENTES DE INFORMACIÓN QUE
CONSULTAN PARA LA TOMA DE DECISIONES, ● ASPECTOS QUE EVALÚA COMO MÁS VALIOSOS
EN EL PRODUCTO O SERVICIO,
● CUÁLES PROBLEMAS O NECESIDADES
INSATISFECHAS INCENTIVAN SUS COMPRAS, ● Y LOS ASPECTOS QUE EVALÚA COMO VALIOSOS
EN EL PROCESO DE COMPRA.

Luego debemos convertir toda esta información en requerimientos técnicos perceptibles en el

producto o servicio.

P E N SA M I E NTO A NA L ÍT ICO Y EX P LOTAC IÓ N

D E LO S D ATO S

Medir los datos correctos significa poner
nuestra atención en aquella información que
influye de forma positiva en la transformación
digital.
¿Qué aspectos pueden acelerar los
procesos?
¿Cómo vincular de forma directa la
transformación digital con los beneficios
esperados por la compañía?
¿Cómo se relaciona toda la información
relativa al cliente con los procesos de
orientación hacia el ámbito digital?
Piensa en la transformación digital como
en un viaje. ¿Verdad que la mayoría de los
viajeros consulta información sobre el
destino antes de subirse al avión?
Pues en el viaje de la transformación digital
es clave la recopilación de información y
podemos hacerlo partiendo de una
herramienta clásica que mantiene su vigencia:
la matriz DAFO o FODA.

3
LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 M AT R I Z DA FO

FO RTA L E Z AS DE B I L I D A D ES

EN QUÉ ES BUENA TU EMPRESA ¿QUÉ PUEDE MEJORAR?

¿TIENE ALGO QUE LADIFERENCIE? ¿TIENE MENOS VENTAJAS QUE
OTRAS EMPRESAS?

OP O R T U N I DA D ES AM E N A Z AS
¿QUÉ OPORTUNIDADES ESTÁN A ¿QUÉ LE PODRÍA DISTRAER/
SU ALCANCE? DESVIAR?
¿DE QUÉ TENDENCIAS SE PUEDE ¿QUÉ HACE TU COMPETENCIA?
BENEFICIAR?

Debemos prestar mucha atención a las debilidades. Es clave identificar qué nos retiene, qué
nos impide aprovechar sistemas más inteligentes y eficaces para mejorar los procesos en la
empresa.

E L EG I R LAS T EC NO LOG ÍAS Y M ETO DO LOG ÍAS

MÁS AD ECUADAS
La transformación digital precisa de
herramientas tecnológicas y dichas tecnologías
van de la mano con la selección del partner
tecnológico que entienda bien tu negocio y
sepa complementarlo.
Es clave elegir bien en todo el universo de
posibilidades un proveedor que se ajuste
como un guante a las necesidades de tu
organización.

C UA D RO R ES U M E N

CLAVES DEL ÉXITO EN LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

LIDERAZGO ESTRATEGIA
Sin papel en la gestión documental, Definir bien las metas y los tiempos
automatización de tareas y trabajo colaborativo

EL CLIENTE
EQUIPOS El cliente ocupa el centro de las decisiones
Crear un equipo con habilidades y
conocimientos adecuados ANALÍTICA
Pensamiento analítico y explotación de los datos
Involucrar a todos los colaboradores internos

3 TECNOLOGÍA
Elegir las tecnologías y metodologías más adecuadas

PARTNER
LA Partner tecnológico de calidad

Más allá de la tecnología

EN 2018
 LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
EN ESPAÑA

4
LAS C I FRAS
Una investigación de Gartner mostraba que el 64% de los directivos a nivel global
esperaban convertir sus empresas en modelos de negocio digitales antes de finales de 2017.

¿CUÁ L ES LA S ITUAC IÓ N E N ES PA ÑA ?

El 50% de 50% de las

El 69% de las
los directivos empresas tiene
empresas han
69% 50% manifiestan 50% presupuestos
iniciado algún
que no están para procesos de
tipo de
preparados transformación
proceso de
para gestionar digital.
transformación
digital. un proyecto de
transformación
digital.

La mayoría de Las áreas La gestión

las empresas funcionales que de datos es la
+50 que facturan más 85% más perciben la 34% asignatura
millones de 50 millones influencia de la pendiente. Solo
de euros al año transformación el 34% de los
son las que más digital son las directivos creen
invierten en de atención al que disponen de
transformación cliente, inversiones datos fiables y de
digital. tecnológicas, fácil acceso.
nuevos canales de
venta y gestión,
con más del 85%
de la inversión.
LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 iT

La dirección Solo las empresas Las soluciones de Las soluciones de

general y el área del sector de las transformación transformación
de marketing son telecomunicaciones tecnológica más tecnológica
los más enfocados se sienten capacitadas relevantes para menos relevantes
a impulsar estos para asumir la los encuestados y de potencial
proyectos, transformación son analítica de desconocido son
mientras que el digital. En los otros negocio, Big Data, computación
área de IT ocupa sectores prevalece movilidad y la cognitiva, robótica,
un tercer puesto. el desconocimiento. omnicanalidad. realidad virtual e IoT.

En nuestra opinión estas encuestas ponen de manifiesto un error de planteamiento, pues parece
que la transformación digital tiene una meta y que se puede obtener un en plazo breve de tiempo.
Lo cierto es que es más un camino que una meta (pues no se termina nunca) y lleva más tiempo
del pensado por el factor humano.

LOS R ETOS
En España las empresas no han trascendido el comportamiento reactivo en el entorno digital.
Van por detrás de las cambiantes circunstancias y no aprovechan todo el potencial de las
nuevas tecnologías por falta de una cultura más impaciente, valiente e innovadora.

Prevalece una visión limitada. Tener un ecosistema digital se percibe como la meta final del
proceso de transformación digital; o hacen demasiado énfasis en las herramientas y poco en
las estrategias. Obvian que ambas son igual de importantes para la evolución.

Otro reto complejo en España es la elección de partners tecnológicos y de calidad para el

desarrollo de programas que mejoren los procesos en la empresa y el modelo de negocio.
Los criterios de elección no se basan en los resultados, ni la experiencia sino en elementos
vinculados a relaciones profesionales.

Por otro lado, la ausencia de conocimientos, el miedo a los riesgos e incapacidad de aprender
de los errores son aspectos a superar en el ámbito empresarial, para hacer una transformación
digital exitosa.

Solo un 10% de las empresas de industria y un 15% de las

empresas de infraestructuras en España afirman tener una
estrategia digital establecida.

¿PODEMOS HACERLO MEJOR? POR SUPUESTO QUE SÍ.

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LA

Más allá de la tecnología

EN 2018
 LA PARTE OCULTA DE LA
TRANSFORMACIÓN DIGITAL:
LA GESTIÓN DEL CAMBIO

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L A CULTURA COMO BARRERA
La transformación digital se presenta a las empresas existentes (“incumbents”) con una triple
incógnita: ¿cómo aprovechar las nuevas tecnologías digitales, para crear mayor valor al cliente, reducir
costes y optimizar procesos? ¿Cómo innovar de forma disruptiva, adelantándose a la competencia?
¿Cómo prepararse para defenderse de la disrupción, cuando ésta aparezca?

Ninguna de estas preguntas tiene fácil respuesta. Todas tienen un alto grado de incertidumbre. Pero sí
podemos afirmar que:

La inacción es la peor estrategia. Pero es la más cómoda y la que adopta la gran mayoría de las
empresas, por tener una visión cortoplacista.

Cualquier iniciativa y actuación, requiere de un gran esfuerzo de cambio y una valentía de

apuesta por el futuro, partiendo de muchas incógnitas en el presente.

A mayor y mejor grado de respuesta, menores los riesgos de ser adelantados por la
competencia o lo que es peor, disrumpidos.

OPORTUNIDAD
Frente al término disrupción (que insinúa un
futuro negro que produce miedo), prefiero utilizar
el término oportunidad. Ante la empresa se
despliega una inmensa gama de nuevas
tecnologías que pueden ser aprovechadas para
generar más valor para los clientes, abrir nuevos
mercados, reinventar procesos, reducir la
intermediación y los costes. Y la mayoría de los
competidores todavía nos se atreven a dar el paso
de lanzarse a aprovecharlo.
Esta oportunidad no está exenta de riesgos, pero
el premio puede ser muy importante: aspirar a ser
(o continuar siéndolo) uno de los líderes del
mercado. Las empresas que sí se atreven, deben
ser conscientes de que para tener éxito tienen que
abordar la transformación digital sabiendo que:
• Es más un tema de negocio que un tema de
tecnología.
• Debe partir de un análisis de estrategia Digital
y entender que todas las partes afectadas
deben estar alineadas.

La transformación digital no consiste en solo implementar nuevas tecnologías: afecta a toda la organización
y debe asegurarse el alineamiento de todos los componentes afectados.

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EN 2018
 TAREAS CULTURA

INPUTS
INPUTS ESTRATEGIA OUTPUTS

PERSONAS ESTRUCTURA
Feedback continuo:
aprender y adaptarse

Fuente: By Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips, David Kiron, and Natasha Buckley.
Aligning the Organization for Its Digital Future. MIT Sloan Management Review, Research Report, 2016.

Es un proceso que se inicia de arriba-abajo

(liderado por el CEO) y continúa de abajo-
arriba (innovación interna, compromiso de
todo el personal).

Requiere de una apuesta de recursos, en situación de

incertidumbre. Hace falta valentía y liderazgo para
cometerlo. Requiere adoptar tecnologías digitales
novedosas que la empresa en su gran mayoría
desconoce, dominarlos y sobre todo saber cómo
sacarles provecho no es tarea fácil. Hay que cambiar
formas de trabajo arraigadas y abrazar nuevas
formas más colaborativas, abiertas y rápidas.

Es un proceso profundo de innovación de

todas las áreas de la empresa. Tiene un
componente de gestión de cambio
importante.

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LA

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EN 2018
 L A I N T E L I G E N C I A E M O C I O N A L C O M O C ATA L I Z A D O R D E L
CAMBIO

Al hablar de la gestión del cambio, nos encontramos con el concepto de cultura de empresa. La cultura
representa la barrera más importante a la hora de implantar con éxito una transformación digital. Así lo
ponen de manifiesto todos los informes que se elaboran sobre las dificultades de la implantación.

Hay un consenso creciente de que el éxito de un cambio radical en una empresa depende no solo de un
posicionamiento estratégico adecuado, sino sobre todo de cómo se gestionan los recursos organizativos
internos (3). Para que la dinámica interna de cambio sea positiva, no solo hay que cuidar la comunicación
interna y reorganizar los procesos internos para habilitar el cambio: es preciso conseguir que las personas
acepten el cambio, en lugar de bloquearlo. Que respondan con iniciativa y no con pasividad. Los
mecanismos internos que crean dinamismos negativos son casi todos de tipo emocional, no cognitivo. De
ahí que la inteligencia emocional juegue un papel clave: hay que ayudar a las personas a que desarrollen
las competencias emocionales (que equivocadamente se les presupone) que les permitan gestionar el
cambio de forma positiva. Las competencias emocionales directamente involucradas son la empatía, la
adaptación y la visión positiva, entre otros.

METODOLOGÍAS
Las metodologías de gestión del cambio
aplicadas hasta la fecha no consiguen superar las
barreras al cambio: probablemente porque
pertenecen a un entorno del pasado, muy
diferente del actual, la velocidad del cambio es
exponencial; la diversidad cultural, mayor; el
trabajo colaborativo, imprescindible; la
heterogeneidad de los actores con quienes
relacionar, mayor y más complejas (clientes,
proveedores, competidores, aliados…).
PROGRAMAS
Además los programas de gestión del cambio
tradicionales parten de una premisa equivocada:
que cada persona está capacitada para iniciar un
cambio, aunque sea drástico. Y la empresa no
puede pedir a las personas que utilicen unas
capacidades internas (no cognitivas, sino
emocionales) que con mucha probabilidad no
tienen en el nivel que requiere una
transformación digital.

Es decir, hay que combinar la estrategia “de fuera

hacia dentro” (indicar el camino, establecer políticas
de flexibilidad laboral, crear espacios “open work”,
incentivar el emprendimiento interno, premiar
comportamientos positivos) con estrategias “desde
dentro hacia afuera”. Probablemente la mejor forma
de hacer esto de forma sistemática es , entrenar en
las competencias emocionales que cada persona de
la organización debe reforzar para ayudarle a ser un
aportador neto al cambio.

Se trata de reconocer que las personas no llevan “de serie”

la capacidad de enfrentarse a la incertidumbre, al cambio
radical, la capacidad de relacionarse con terceros incluso
cuando no les caen bien, la capacidad de gestionar el stress
y mantener una actitud positiva. En una palabra: la

5 empresa debe identificar qué competencias emocionales

debe reforzar para posibilitar una transformación digital
que no fracase en su fase de implantación.

(3) “Emotional capability, emotional intelligence and radical change”. Revista Academy of
Management, vol.24, nº 2 (Abril 1999), Quy Nguyen Huy (professor de INSEAD).
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EN 2018
 CONCLUSIONES

La transformación digital es un riesgo y una oportunidad para las empresas

establecidas.

La transformación digital no es opcional para las empresas, si quieren sobrevivir. La

empresa dentro de pocos años, o es digital (es decir se ha transformado a una nueva
empresa que hibrida lo físico y lo digital) o no será.

Todo el potencial de las tecnologías digitales se deben aprovechar, explorar, inves-

tigar, optimizar para aumentar el valor aportado al cliente y ganar competitividad.
“Esperar” a ver qué pasa es sinónimo de fracaso, porque la velocidad es una nueva
dimensión imprescindible en esta nueva era.

Cibernos tiene experiencia en implantar soluciones tecnológicas digitales a empresas

que les han ahorrado millones de euros en sus procesos, que han perfeccionado sus
procesos . Ahora además ofrece servicios de consultoría de estrategia Digital, para
ayudar a las empresas a tener un planteamiento no solo operativo, sino de negocio y
estratégico: sin ello, sus iniciativas pueden estar mal enfocadas, mal priorizadas o
insufucientemente financiadas.

No existe una metodología paso a paso inamovible para realizar la transformación.

Todo depende del punto actual en el que se encuentre tu empresa, del riesgo de
disrupción en su sector y de lo reparado que esté internamente para asumir grandes
cambios a la velocidad adecuada. Cibernos también ofrece un servicio de diagnóstico
estratégico-digital “flash”, de corta duración y muy focalizado y orientado al Director
General de un negocio.

La transformación exige una gestión del cambio de la cultura de la empresa, de la

forma de trabajar de las personas y de sus actitudes internas hacia el cambio. Los
programas tradicionales de gestión del cambio son insuficientes y hay que recurrir a la
inteligencia emocional para capacitar a las personas para aceptar y adaptarse al
cambio. La gente no lleva “de serie” la capacidad de adaptarse y hay que entrenarles
para ello. De esto depende, en gran medida, el éxito de una transformación digital.

SOLICITA INFORMACIÓN

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 FUENTES
“Digital transformation: online guide to digital business transformation”
por i-scoop.eu.
“How to Navigate a Digital Transformation”
por Barry Libert, Megan Beck, Yoram (Jerry) Wind en Harvard Business Review.
“España 4.0: el reto de la transformación digital de la economía”
por Roland Berges y Siemens.
“I Estudio sobre el Estado de la Transformación Digital en España”
por Territorio Creativo y otras organizaciones.

LOS AUTORES
Michael de José Belzunce, PhD, director del área de Consultoría de estrategia
Digital de Cibernos. Tiene una amplia experiencia como consultor y director de
Estrategia, CIO y Chief Digital Officer en varias empresas líderes También ha
fundado más de 6 start-ups y es profesor en escuelas de negocio de prestigio
nacionales e internacionales

Rogelio Toledo García, director general de Cibernos y AgilePlan con

más de 15 años de experiencia en proyectos de transformación digital en
empresas de diversos sectores. LinkedIn

Carlos Fernández de la Vega, director de Servicios Internacionales en

Cibernos y manager senior en Cibernos, gestiona iniciativas estratégicas de
crecimiento en mercados internacionales. LinkedIn

COLABORADORES
Eliseo Martín Castro, responsable de Innovación y Desarrollo Tecnológico de
Cibernos. Se encarga de materializar las ideas más complejas en soluciones tangibles.

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