Negociacion

Escuela Latinoamericana de Altos Estudios Empresariales
Prof. Ing. Orlando Hurtado
INDICADORES PARA EL BALANCED

SCORECARD
INTRODUCCIÓN
Las medidas son básicas. Si no se mide lo que se hace, no se puede
controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir, y si no se
dirige, no se puede mejorar. Las medidas son el punto donde
comienza el mejoramiento, porque permiten comprender cuales son
las metas y a que nivel nos encontramos de ellas.
La medición es importante para el mejoramiento de las

organizaciones porque, entre otras cosas, nos permite:
La medición Planificar con mayor certeza y confiabilidad.

permite: Discernir con mayor precisión las oportunidades
de mejora en un proceso determinado.
Centrar la atención en factores que contribuyen
a lograr la misión de la organización
Muestra la efectividad con la cual se emplean los
recursos
Analizar y explicar cómo han sucedido los
hechos.
Analizar la necesidad y el impacto del cambio.
Establecer prioridades.
La medición nos permite eliminar frases subjetivas por sí solas como “yo
creo”, “me parece”, “yo pienso” y nos ayuda a gerenciar en base a datos.
¿QUÉ ES UN INDICADOR?
Definición de Según el diccionario Larousse se define indicador

indicador como “Que indica o sirva para indicar”.
Expresión matemática que cuantifica el estado de la

característica o hecho que queremos controlar
Razones, ratios o algoritmos de cálculo que

permiten medir cuantitativamente una meta
1
Existen entre los autores asociados al Balanced Scorecard diferentes
concepciones para los indicadores de gestión:
• Para Arango (1998), son “coeficientes que comparan
características determinadas de un proceso y pueden expresar
relaciones de causa y efecto”
• Según Brewer (2000), “es la relación entre las variables
cualitativas o cuantitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio, respecto de objetivos y metas
previstos”
En resumen podemos decir que los indicadores de gestión son una

referencia que permite determinar en que medida la ejecución del
plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados en él.
Existen distintos tipos de indicadores. Los hay que miden la

satisfacción del cliente, otros, la efectividad en el cumplimiento de las
metas, otros, la eficiencia de los recursos utilizados, e inclusive los
hay que miden la motivación del recurso humano, en fin, los
indicadores de gestión pueden medir todo proceso que genere
estadísticas o medidas.
Si definimos por otro lado, gestión como la acción y efecto de

administrar una empresa. Entonces, podemos concluir
conceptualmente que:
Un indicador de gestión es la unidad de medida gerencial que permite

evaluar el desempeño de una organización en relación a sus metas,
objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia. Es un
conjunto de variables que miden un proceso o situación.
¿Y para qué se usan los indicadores?
Sencillamente para medir la gestión, y la medición no es

más que:
La acción y efecto de medir
Determinar una cantidad comparándola con otra
Sirve para hacerle el seguimiento al objetivo
estratégico en base a la meta fijada.
2
El propósito de un indicador variará en concordancia con su uso.
Pueden, generalmente hablando, utilizarse para comprender la
situación actual, analizar el estado de los procesos, controlar los
procesos, regular parámetros, etcétera
Es importante a la hora de seleccionar los indicadores que se deseen

medir, estar claro en:
¿Para que me va a servir? ¿Está alineado con la meta que quiere la

organización o la unidad?
¿Son demasiados indicadores, que me pierdo en ellos? .
¿Son cuantificables? ¿O son muy subjetivos?
¿Me está ayudando? ¿O sencillamente no me dicen nada?
FORMA DE LOS INDICADORES

Los indicadores según el tipo de medición que se este realizando,
ya sea de efectividad, eficiencia, productividad o adaptabilidad
pueden tener, entre otras, las siguientes formas:
Metas Logradas Productos

E = P =
Metas Propuestas Insumos
Recursos Programados
E = Recursos Utilizados
3
ELEMENTOS DE UN INDICADOR
Todo indicador debe considerar al menos los siguientes elementos al
momento de definirlos. Esos elementos pueden ser:
A. Nombre del Indicador o Definición
B. Objetivo estratégico que mide
C. Descripción
D. Objetivo de la Medición
E. Responsables: De Establecer la Meta, De lograr la Meta, Del

Seguimiento
F. Frecuencia de la Medición
G. Unidad de Medida
H. Definición de la Medida/ Fórmula de Cálculo
I. Fuentes
J. Descripción de la Meta
K. Valor inicial al comienzo del ejercicio y/o Valores de

Referencia
A continuación detallamos los más importantes:
• Nombre del Indicador o La Definición: Se entiende como la

descripción de la variable que se quiere medir. Puede también
definirse como la expresión matemática que cuantifica el
estado de la característica que se quiere controlar. Debe ser
específica y evitar incluir el análisis de causas y/o soluciones.
• El Objetivo de la Medición: Es la razón de ser de la medición

y lo que se pretende realizar con éste (reducir, aumentar,
eliminar). En el objetivo se debe determinar la acción a tomar
en caso de contingencias.
• Valor Inicial y/o de Referencia: Nos permite definir las

desviaciones. De acuerdo a sus características, existen
distintos niveles de referencia: históricos, teóricos,
consensuales, mensuales, etcétera.
4
• Frecuencia de la Medición: definida por la periodicidad con
la que debe ser tomada y/o evaluada la medida.
• Los Responsables: son quienes deben actuar de acuerdo a la

información suministrada por el indicador. Es indispensable la
presencia de un responsable por fijar la meta, otro por
cumplir la meta y un responsable por el seguimiento y control
de la gestión.
• La Unidad de Medida: Es la unidad utilizada para medir las

variaciones del indicador (segundos, horas, miles, etc.). Se
debe definir exactamente las unidades del indicador.
• Frecuencia de la Medición: definida por la periodicidad con

la que debe ser tomada y/o evaluada la medida.
• Definición de Medición/ Fórmula: Provee una formula

detallada del cálculo del valor numérico del indicador
• Fuentes y forma para el establecimiento de metas:

Identifica reportes, documentos, fuentes de información o
individuos de donde obtener la información para establecer las
metas
• Meta: Nivel de actuación prefijado o tasa de mejoramiento

requerido
Independientemente a estos elementos, los Indicadores deben ser claros,

importantes, deben ser fiables y sobre todo, se deben seleccionar solo los
necesarios
5
Prof. Ing. Orlando
Ficha Hurtado
Indicador
(Guía o de Resultados)
Responsable Nombre de la persona

Objetivo responsable /
Nombre del objetivo de establecer la
Estratégico:
meta*: Gerencia a la que pertenece
Nombre y/o Nombre de la persona
Responsable de responsable /
Definición del Nombre del indicador
lograr la meta:
Indicador: Gerencia a la que pertenece
Responsable de Nombre de la persona
Identifica las unidades en responsable /
Unidad de Reporte /
las cuales el indicador va a
medida: ser reportado Seguimiento de Gerencia a la que pertenece
la meta:
Nivel de actuación prefijada
Frecuencia de la Identifica la frecuencia de
cálculo
Meta*: y/o tasa de mejoramiento
medición: requerida
Nos permite definir las
desviaciones. De acuerdo a
Provee una formula Valor inicial del sus características, existen
Definición de detallada del cálculo del
indicador (valor distintos niveles de
medida/ formula: valor numérico del referencia: históricos,
indicador del año 2005)*:
teóricos, consensuales,
mensuales, etcétera.
Identifica reportes,
Fuentes y forma documentos, fuentes de Valor del
para el información o individuos de
donde obtener la
indicador para el Proyecciones
establecimiento
información para año 2006*:
de metas:
establecer las metas
Ejemplos de estos pueden
ser: procedimientos de Valor del
Próximos pasos: recolección de datos, indicador para el Proyecciones
desarrollo y aprobación de año 2007*:
medición de la fórmula
Data requerida para el
Elementos de los cálculo, y las fuentes de Valor del
sistemas, documentos y
datos y fuentes bases de datos de donde indicador para el Proyecciones
de cálculo: viene los elementos de año 2008*:
data para el cálculo
6
REQUISITOS DE UN INDICADOR
El desarrollo de indicadores de gestión debe ser abordado con

criterios técnicos y en un ambiente de alta participación, ya que el
proceso mediante el cual se obtengan determinará su legitimidad y
aplicabilidad.
De acuerdo a Leftkowith (2001), la construcción de indicadores para

el BSC es un arte, y no debe ser apresurada. Estos deben tener las
siguientes características:
• Objetivos: las mejores medidas de desempeño son basadas
en datos que no pueden alterarse
• Creíbles: Realmente conducen a la meta
• Oportunos: brindan a sus accionistas, un feedback sobre una
base regular, para que todos puedan diagnosticar los
resultados, cambiar el comportamiento y lograr el
mejoramiento del desempeño.
Brewer (2001), sugiere que los indicadores que estructuren el BSC

deben cumplir con las siguientes características identificadas con el
acróstico HOPE (Harmonized, Optimal, Parsimonious, and
Economical):
• Armónicos: conectados a través de las cuatro perspectivas del

BSC
• Óptimos: controlan el riesgo de motivar a los empleados a
sobrepasar una dimensión de desempeño, mientras se genera
un desempeño global no tan óptimo desde el punto de vista del
cliente
• Parsimoniosos: Establecer cuantos indicadores se deben
incluir en el BSC
• Económicos: al ofrecer valor agregado por medio del manejo
óptimo del desempeño, que no exceda los costos de recolección
de los datos relacionados.
En conclusión un Indicador de Gestión para el BSC debe ser:
• Directo: Debe medir el resultado que desea lograrse.

• Pertinente: Debe referirse a los procesos y productos de la
organización, de modo que reflejen integralmente el grado de
cumplimiento de sus objetivos
• Económico: El costo del sistema de medición debe ser mínimo
en cuanto al impacto económico que pretende.
• Independiente: Deben responder a situaciones o acciones
desarrolladas por la organización. Se debe evitar usar
indicadores que puedan estar condicionados en sus resultados
7
por factores externos, tales como, la situación política del país,
la actividad de terceros, etcétera
• Fácil de emitir: Su medición sea factible de automatización.
• Objetivo: un indicador no debe ser ambiguo en relación a lo
que pretende medir. Debe existir consenso en la interpretación
de sus resultados. Es unidimensional (mide sólo un fenómeno a
la vez).
• Preciso: No debe existir ambigüedad sobre el tipo de datos
que deben recogerse (% de empleados con MBA, cantidad de
años en la empresa).
• Confiable: un indicador confiable es aquel en el que los datos
obtenibles nos entregan suficiente confianza para la toma de
decisiones.
• Representativo: el promedio no es un buen indicador. Es
preferible referenciar el indicador a un nivel deseado o
“estándar”. Por ejemplo, % de trabajadores que evalúan con
nota 6 y 7 el clima laboral.
• Público: Deben ser conocidos y accesibles a todos los niveles
de la organización
TIPOS DE INDICADORES
Son aquellos cuyos valores obtenidos inciden o

Indicadores miden el avance en el logro del objetivo. Por cada
de objetivo estratégico se deben diseñar uno o dos
Resultados indicadores de resultados. Su finalidad es medir de
la manera más directa posible el nivel del logro
alcanzado. En el BSC los indicadores de resultados
(outcome measures) se combinan con factores que
tendrán influencia sobre resultados futuros, los
denominados impulsores de resultados
(performance drivers).
Es aquel indicador que sirve al usuario como Indicadores

referencia o guía en el camino hacia el logro del Guía
objetivo. Tienden a ser más específicos para una
unidad en particular. Su función es proveer alertas
tempranas acerca de si vamos o no en la dirección
correcta para alcanzar las metas que nos hemos
propuesto cumplir en función de nuestras hipótesis
estratégicas.
8
El análisis de la ejecución de las actividades

Un buen BSC debe tener
supone buscar las causas. Dentro de este
una variación adecuada
de resultados contexto, el término Indicador Guía puede
(indicadores efecto) y de ayudar a revisar con anticipación las posibles
impulsores de actuación desviaciones que se estén presentando en el
o indicadores guías camino.
(indicadores causa) que
estén en consonancia con
la estrategia de la unidad
de negocio
METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE

INDICADORES
Existen una serie de pasos que debemos tomar en cuenta al

momento de construir nuestros indicadores:
1. Debemos conocer a cabalidad la Visión de la Organización

derivada en las Estrategias y éstas, a su vez, desglosadas en
los Objetivos por cada una de las perspectivas.
2. Se debe identificar la Misión de la Unidad a la que

pertenecemos, para, de esa manera, establecer las funciones
de la misma y la forma en que podemos coadyuvar al
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
3. Luego, identificamos a los Clientes de la Unidad, tanto internos

como externos, y los productos o servicios que a ellos le
ofrecemos.
4. Se establecen las Metas en función de los Objetivos de la

Unidad
5. Seguidamente se crean los Indicadores relacionados con los

Objetivos y Metas determinados en cada perspectiva para la
Unidad. A tales efectos se debe establecer una secuencia
similar a la siguiente:
• Discusión, Elaboración y Selección del Indicador

• Denominación del Indicador
• Forma de Cálculo y Fuente de Información
• Modalidad de representación
• Establecimiento de responsabilidades
• Definición de límites y tolerancias
9
Es importante tener en consideración el establecimiento de pautas

para realizar la posterior validación de los Indicadores
• Aspectos relevantes en la construcción de los

indicadores
Una vez establecidas las perspectivas y desglosados los objetivos del

BSC, se establecen los indicadores para cada una de ellas. La
definición de los indicadores deberá tener en cuenta las relaciones
causa-efecto y los indicadores guías o inductores de actuación.
Se debe tener en cuenta que un BSC compuesto por un número

excesivo de indicadores puede hacer confusa la estrategia y producir
una dilución perjudicial de los esfuerzos. Existe un consenso entre
los estudiosos del BSC de no superar los seis indicadores por cada
una de las perspectivas, lo cual establece un número total no mayor
de 24 o 25 indicadores.
En la selección de los indicadores hay que atender a un criterio de

rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados.
Pueden considerarse los siguientes juicios a fin de encontrar los

indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones:
• La relación entre los indicadores y el cumplimiento de los
objetivos
• La evolución de los factores críticos para el establecimiento de
la estrategia
• La situación de los procesos de la organización
• El costo de los recursos necesarios para el establecimiento de
los indicadores
• La fiabilidad en el proceso de cálculo de los indicadores
• La motivación del personal inducida por el indicador
La denominación del indicador debe responder a la mejor definición

del objetivo de manera que no se preste a malas interpretaciones
La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las

fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cómputo, la
periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar
el índice, el cual puede estar en forma de recuento, ratio, porcentaje,
etc.
Es muy importante concretar el alcance del indicador, si se refiere al

todo o una parte y especificar las adaptaciones a realizar ante la
ocasional variación de los datos utilizados para el cálculo.
10
La modalidad de la presentación de los indicadores puede ser
numérica o gráfica mediante diagramas, colores, símbolos, dibujos,
etc.; utilizando preferiblemente el criterio de que las mejoras estén
representadas por indicadores positivos o gráficas ascendentes y
viceversa.
Los límites y la tolerancia de los indicadores pueden estar

representados por máximos o mínimos del parámetro a conseguir, su
valor nominal o la consecución sucesiva de valores en el tiempo.
Con las características y/o elementos establecidos previamente, se

debe confeccionar una ficha por cada indicador en la que quedarían
reflejados la perspectiva a la que pertenece, el o los responsables,
descripción detallada de los objetivos, su forma de cálculo, la fuente
de los datos, y su calidad, así como las acciones a desarrollar para
conseguir el cumplimiento de los índices en las mejores condiciones
de eficiencia.
Efectivamente, cada indicador deberá complementarse con un
procedimiento para lograr los resultados esperados, mediante, por
ejemplo, la planificación de las siguientes actividades:
• Desarrollo de acciones preconcebidas

• Posibles inversiones en estructuras y/o equipos
• Formalización y/o mentalización del personal
• Implantación de grupos participativos en la mejora
• Rediseño de operaciones por parte de grupos internos
• Asistencia técnica del exterior
Es preciso destacar el grado de vinculación que existe entre las

actividades que realiza el personal y el resultado de los indicadores,
con el fin de incrementar la motivación entre los responsables los
cuales podrán contemplar el fruto de sus esfuerzos.
El conocimiento sobre el sistema de indicadores predispone al

personal en la aceptación del mismo y a involucrarse en las acciones
para su eficiente desarrollo, comprendiendo la utilidad de su
participación y apreciando el impacto de su esfuerzo mediante:
• Información sobre la puesta en marcha del sistema de

indicadores como una herramienta de progreso para la
organización y no como un elemento sancionador
• Información sobre los resultados obtenidos y la evolución de los
indicadores
• Interés por hacer comprensibles los indicadores para el
personal involucrado
11
• Dificultades Típicas en la definición de
Indicadores
Se ha podido comprobar tanto en seminarios como en procesos de

consultoría, la confusión que existe a la hora de fijar indicadores
para el desarrollo del cuadro de mando del Balanced Scorecard.
Entre ellos podemos mencionar a los siguientes:
• Partir de una meta para definir el indicador

• Confundir lo que es un indicador con la fórmula para su
cálculo.
• Definir primero el indicador y luego establecer el objetivo.
• Valoración de Indicadores
Una vez superada la puesta en marcha del sistema, se recomienda

establecer una valoración de los indicadores a fin de determinar si
resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su costo con la
consecución de los objetivos cuyo logro se pretende, posiblemente
mediante la preparación de una encuesta que recoja la opinión de los
usuarios en la valoración de los siguientes apartados:
• Utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones

• Vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar
• Compatibilidad con el resto de indicadores
• Utilidad con respecto al costo de recogida y su desarrollo
• Fiabilidad de los datos en relación con el tiempo
• Claridad de la representación utilizada
• Redundancia con otros operadores ya existentes
• Adecuación de la periodicidad establecida
• Sencillez en la obtención de la información
• Aprovechamiento de medios informáticos
• Divulgación idónea de los resultados
La validación de indicadores debe continuarse con el tiempo para

confirmar que siguen siendo pertinentes y cumplen con los objetivos
definidos.
Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha

definido nuevos objetivos, se han modificado las circunstancias y
expectativas o han cambiado el responsable o el cliente del objetivo.
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El Sistema de Indicadores debe someterse a un proceso de mejora
contínua, manteniendo, modificando, suprimiendo indicadores o
creando otros nuevos, cuando las circunstancias lo aconsejen.
INDICADORES POR PERSPECTIVA
Los indicadores correspondientes a las perspectivas financieras, de

clientes, de aprendizaje y conocimientos, pueden ser similares en
todo tipo de organizaciones y no difieren en especial por los sectores
a los que pertenecen, sino más bien por el modelo de estrategia que
haya sido elegido para cada una de ellas.
Por ejemplo, para una compañía que se haya decantado por una
estrategia de expansión los indicadores financieros se referirán a:
• Inversiones
• Diseño de Nuevos Productos o Servicios
• Gastos de Publicidad
Los indicadores de clientes estarían orientados a:
• Captación de nuevos clientes

• Promoción de nuevos productos
• Ampliación de mercados
Finalmente los indicadores de Aprendizaje y Crecimiento tendrían

relación con:
• Selección de Personal Capacitado

• Formación en nuevas tecnologías
• Incentivos medidos por parámetros de crecimiento
Por el contrario, en una organización que pretenda mantener su

supervivencia y alcanzar su desarrollo mediante la puesta en marcha
de una política de innovación, los indicadores financieros medirán,
entre otros índices tradicionales:
• Inversiones en el diseño de nuevos productos

• Gasto soportado por la implantación de nuevas
tecnologías
• Porcentaje Del volumen de ingresos dedicados a la
investigación
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Los indicadores de clientes reflejarán:
• Numero de demostraciones dedicadas a exponer

productos de vanguardia
• Aceptación, por parte del mercado, de las muestras de
promoción que acompañan a los productos tradicionales
Por último, los indicadores de Aprendizaje y Conocimiento tenderán a

representar la:
• Selección y contratación de profesionales especializados

• Formación del personal en nuevas técnicas
• Convenios firmados con departamentos universitarios de
investigación
• Perspectiva Financiera.
Se trata de transformar los principios de la estrategia en unidades
métricas que reflejen la situación y la tendencia económica de la
empresa.
Dichos índices financieros, habituales en los tratados de contabilidad,

serán apropiados al modelo del negocio y a cada fase de vida en que
se encuentren los productos, dado que, por ejemplo, en situación de
crecimiento, los indicadores deberán atender a conceptos tales como
la inversión y el crecimiento de las ventas o el servicio, en la de
sostenimiento atenderán a la rentabilidad y al margen bruto, mientras
que en la fase final de la madurez se debe tener en cuenta el flujo de
caja que residualmente se está generando.
En el grupo de indicadores pertenecientes a esta perspectiva deberán

considerarse aquellos que puedan medir decisiones logísticas tales
como fusiones, absorciones, ampliaciones de capital, entrada de
nuevos socios, integración en holdings, creación de filiales, etc.
Igualmente podrán incluirse indicadores de la gestión de riesgo, como

pueden ser los referentes a la entrada en nuevos mercados o grupos
de clientes, la diversificación de actividades o productos y la inversión
en equipamientos.
14
Indicadores Perspectiva Financiera
Perspectiva Financiera
Estrategia de
Inversiones (ROI)
Estrategia de Estrategia de
crecimiento Productividad
(Ingresos) (Costos)
Optimizar el valor del

accionista
Partiendo del esquema anterior, se proponen posibles indicadores

para cada uno da las posibles estrategias señaladas en la Perspectiva
financiera:
Estrategias Indicadores
% Incremento de la Cifra de Negocio

% Aumento Cuota de Mercado (por zonas
regionales, mercados, clientes, línea
productiva, etc.)
Estrategia de % Ingresos procedentes de: clientes nuevos,

crecimiento zonas geográficas nuevas, nichos de mercado
(Ingresos) nuevos, líneas productivas o productos
nuevos, aplicaciones nuevas de productos y/o
servicios ya existentes.
Rentabilidades por: clientes, productos y/o
servicios, zonas regionales, canales de
distribución
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Porcentaje de Aumento Cuota de Mercado (por

zonas regionales, mercados, clientes, línea
productiva, etc.)
Porcentaje de Ingresos procedentes de: clientes
nuevos, zonas geográficas nuevas, nichos de
mercado nuevos, líneas productivas o productos
Estrategia de nuevos, aplicaciones nuevas de productos y/o
Inversiones (ROI) servicios ya existentes
Rentabilidades por: clientes, productos y/o
servicios, zonas regionales
Canales de distribución
Eficiencia en la utilización del Capital circulante:

Estrategia de
Productividad
• [saldo Clientes/Venta media diaria] -->
(Costos)
•
•
• Días de ventas en las cuentas a cobrar
• [saldo MP/Compra media diaria] --> Días
de compras en Existencias de Mat. Primas
• [saldo PST/Venta media diaria] --> Días
de ventas en Existencias de P. Semiterminados
Nivel de reutilización de Activos ociosos

Porcentaje de Activos compartidos por distintas
unidades de negocio de la empresa
Rentabilidad:
• Financiera --> [Beneficio neto/Fondos

Propios]
• Económica --> [Beneficio bruto/Activo
Total neto]
• De las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen
de Negocio]
De las Inversiones --> [Beneficio

bruto/Valor contable neto de las
inversiones]
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Flujos de Caja generados (Cash Flow)

Optimizar el Beneficio por Acción
valor del
accionista Gap estratégico (diferencia entre los flujos de
caja que querríamos obtener y las previsiones
realizadas realmente)
Fuente: Alfonso López, profesor de la Universidad de Zaragoza (España).htm
• Perspectiva Clientes
El cliente es el objetivo primordial de la organización. La satisfacción

de sus expectativas dará vida al negocio y su insatisfacción le
producirá la muerte al mismo. Al cliente debemos estudiarlo,
investigarlo, conocer su idiosincrasia y sus tendencias y ensayar, una
y otra vez, los procedimientos para mantenerlo cada vez más
contento.
En la Perspectiva Clientes, los indicadores

genéricos incluyen la satisfacción del cliente,
la retención de clientes, la adquisición de
nuevos clientes, la rentabilidad del cliente, y
la cuota de mercado en los segmentos
seleccionados.
El grupo de indicadores, de los resultados de los clientes, es

genérico en cualquier organización
Responde a la pregunta:
¿Qué es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes, para alcanzar
un alto grado de satisfacción, retención, adquisición y cuota de mercado?
A continuación detallamos algunos:

Cuota de mercado: Refleja la proposición de ventas en un mercado
dado (en términos de números de clientes, dinero gastado o volumen
de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocios.
17
Incremento de clientes: Mide, en términos absolutos o relativos, la

tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o
negocios.
Este indicador maneja términos absolutos y/o relativos, a la tasa con

que la unidad de negocio atrae nuevos clientes. El incremento de
clientes también puede medirse por número de clientes o por las
ventas totales a los nuevos clientes en este segmento del mercado.
Retención de clientes: Una forma de mantener la cuota de mercado

es retener a los clientes que la empresa ya tiene en ese segmento.
Las empresas que pueden identificar a todos sus clientes, miden
fácilmente su retención, período a período. Además es posible medir
su fidelidad.
Satisfacción del cliente: Evalúa el nivel de

satisfacción de los clientes según unos criterios de
actuación específicos dentro de la propuesta de valor
añadido. ¿Cómo se retienen o incrementan los clientes?
A través de la satisfacción de los mismos. La medida de
la satisfacción del cliente es muy importante porque
expresa lo bien que lo está haciendo la empresa.
Rentabilidad del cliente: Mide el beneficio neto de un cliente o de

un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para
mantener ese cliente.
Además de lograr la satisfacción y felicidad de nuestros clientes,

también queremos que sean clientes rentables.
18
Algunos otros Indicadores Perspectiva Clientes
Porcentaje de Crecimiento de la Cuota de

mercado
• a nivel regional / comercial / zonal

• a nivel de segmento de mercado
• por tipo de clientela
Volumen de
Clientes
(Participación en
Porcentaje de Ingresos provenientes de
el mercado y nuevos segmentos de mercado objetivos
adquisición de Porcentaje de nuevos clientes / clientela total
nuevos clientes
Porcentaje de ingresos de clientes nuevos
Porcentaje de nuevos clientes vía acción
promocional
Porcentaje de ingresos de nuevas zonas
geográficas
En general la tendencia es evaluar este parámetro

a través de encuestas, ya sea vía postal, vía
telefónica, vía Internet, presencial, etc. Aunque
Satisfacción
existen 3 elementos que pueden condicionar
claramente dicha satisfacción: Precio, tiempo y
calidad del servicio y/o producto.
Precio
• Benchmarking estratégico de precios

• Porcentaje de descuentos ofertados
Calidad
Porcentaje de quejas de clientes
Nivel de garantía del servicio
Porcentaje de incidencias o defectos
Nivel de atención personalizada
Nivel de respuesta a las quejas
19
Número de llamadas entrantes y salientes y

promedios de duración
Tiempos de disposición, y de ocupación de

cada agente de ventas
Porcentaje de Lealtad del cliente:
• Recompra / Cambios en el volumen de

actividad
Fidelización
(Retención de • Intención de recompra o cambio de volumen
clientes) • Recomendaciones a otros clientes
potenciales
Porcentaje de clientes que compran después de

una subida considerable de precios
Índice de repetición de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retención del cliente
Es importante acotar que no siempre el cliente de

mayor envergadura es el más rentable. Este
Rentabilidad por
objetivo es importante, pero es precisa una
cliente
implantación previa de un sistema de costos
ABC que, por otro lado y dependiendo del tipo de
empresa, se constituye en un elemento esencial de
la perspectiva Procesos, y quizá algo de apoyo en
análisis de DW (data-warehouse).
Porcentaje de Ingresos por pedidos

Desviaciones en precios
Análisis de márgenes brutos
Cálculo neto de pérdidas y ganancias
Porcentaje de cantidades devueltas por
segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribución
Nivel de costos por prestaciones de servicios
asociados con el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoración de operaciones
comerciales
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Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo

de ventas
Fuente: Norton y Kaplan adaptado por Alfonso Lopez, profesor de la Universidad de

Zaragoza (España).htm
• Perspectiva Procesos.
Los tres principales protagonistas del éxito de las organizaciones son:

los accionistas, los clientes y los empleados. De los dos primeros nos
hemos ocupado con el análisis de las dos primeras perspectivas, y de
los empleados nos ocuparemos en la siguiente. No obstante, la
satisfacción de los empleados no contribuye de manera directa al
éxito de la empresa, sino que lo hace a través de la optimización de
los procesos.
Para la elaboración de indicadores referidos a la calidad de los

procesos se debe tener en cuenta una combinación entre la calidad
de los productos y el costo de los procesos considerados en su más
amplio sentido.
Así mismo, se deben considerar los indicadores de espera del cliente

los cuales acentúan la significación del tiempo como un factor crítico
de los procesos
En el BSC, los objetivos e indicadores para la Perspectiva

Proceso se derivan de estrategias explícitas para satisfacer
las expectativas del accionista y del cliente escogido.
21
Algunos Indicadores de la Perspectiva Procesos
Procesos Indicadores
Estratégicos
Porcentaje de nuevos productos y/o servicios

que cumplen las especificaciones funcionales
desde el primer instante
Procesos de Plazos precisos para el desarrollo de cada una
Innovación de las líneas de nuevos productos
Costos de desarrollo / Beneficios operativos --
> generado por un nuevo producto en un
período de tiempo
Número de veces en que se modifica un nuevo
diseño de producto
Porcentaje de Ventas procedentes de nuevos
productos
Ritmo de introducción de nuevos productos en
relación a planificación realizada
Margen Bruto procedente de Nuevos productos
Porcentaje de productos nuevos en relación
con la competencia
Procesos Indicadores
Estratégicos
Eficiencia del Ciclo Tiempo del ciclo de producción

de Producción
Tiempo de preparación
Tiempo de proceso
Procesos Tiempo de cola
Operativos Tiempo de espera
Tiempo de inactividad
Calidad de procesos
Rendimientos varios:
Porcentaje de procesos sometidos a control
estadístico de procesos
Número de reclamaciones de la clientela
Devoluciones de clientes o de fases internas
Coste de la actividad de inspección
Análisis de Tiempos de Espera
Análisis de Tiempos de Cola
22
Costo de las reparaciones

Proceso de
Tiempos de respuesta
venta y
Postventa Tiempos de Servicios de asistencia técnica
• Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo Organizacional

Esta perspectiva, que tiene su implicación directa con las personas,
complementa a las anteriores para suministrarles un valioso poder
multiplicador. No es de extrañar, por tanto, que de manera general
se encuentren en ella y en la perspectiva de procesos internos, la
mayoría de los inductores del BSC.
Estructura de los indicadores de Aprendizaje y Desarrollo

Organizacional
Indicadores clave
R lt d
Retención del Productividad

empleado del empleado
Satisfacción del
empleado
Medios
Competencias Infraestructura Clima laboral

del personal tecnológica
Dentro de este núcleo, el objetivo de la satisfacción del empleado se

considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas,
la retención y productividad del empleado.
23
La medición de satisfacción del
empleado
Reconoce que, la moral y la
satisfacción general que el empleado
siente respecto a su trabajo son de la
máxima importancia. Los empleados
satisfechos son una condición previa
para el aumento de la productividad,
de la rapidez de reacción, la calidad y
el servicio al cliente. Por ejemplo, en
una empresa los empleados que
mostraron una puntuación más alta
en las encuestas de satisfacción, no
sólo tenían los clientes más
satisfechos, sino los más puntuales en
sus pagos.
La retención del empleado clave

Se refiere a aquellos empleados en los que la organización tiene un
interés a largo plazo, es decir, está haciendo una inversión; por lo
que cualquier salida no deseada significa una pérdida de capital
intelectual del negocio.
El indicador de productividad de los empleados

Indicador de resultado del impacto global de haber incrementado las
capacidades y moral de los empleados, así como la innovación y
mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El
objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con
el número de empleados utilizados para producir ese resultado.
Como hemos dicho, el BSC debe mostrar la estrategia de la unidad de

negocio a través de una secuencia de relaciones causa-efecto. El
sistema de indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis)
entre los objetivos (e indicadores) en las diversas perspectivas sean
explícitas, para que puedan ser gestionadas y convalidadas.
24
Otros Indicadores de la Perspectiva Desarrollo y Aprendizaje
Organizacional
Objetivos Indicadores
estratégicos
Nivel de avance tecnológico

puestos TI / No. De personal
Tecnologías Nº de personas formadas en TI y SI
Informativas y Nº personas formadas en TI y SI / No. De
Sistemas de pers.
Información
Nº de actividades automatizadas totalmente
Nivel de Inversión en TI y SI
Proyectos anuales presentados en relación a TI
y SI.
Nivel de participación / satisfacción usuarios
del sistema
Nº de usuarios de la intranet / unidad de
tiempo
Nº de equipos de trabajo que utilizan la
Intranet -Network Intranet
Estratégico Porcentaje de información de la organización
compartida
Volumen de información que transita
diariamente
Calidad del servicio percibido por los usuarios
internos de la Intranet
Calidad del servicio percibido por los usuarios
externos de la Intranet
Servicios ofrecidos / servicios utilizados
Porcentaje de personas con acceso a Internet
Estructuración
Bases de Datos
Estratégicas Organización
Accesibilidad
Usabilidad
Sistemas de
Calidad del sistema de planificación
Calidad y
Auditoría de Número de incidentes al utilizar el sistema
Sistemas Nivel de inversión en auditoria de sistemas
25
Diseño
Propiedades Flexibilidad
Intelectuales-
Software y Nivel de adaptación a necesidades reales
sistemas Eficiencia técnica
Productividad del personal de TI y SI
Nº de proyectos de innovación tecnológica
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfacción de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Clima
Organizacional Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
Nº de abandonos (rotación externa)
Porcentaje de trabajadores que valoran
positivamente el ambiente laboral
Importe incentivos / Gastos personal
Importe incentivos / Nº de empleados
Incentivos y Nº premios-reconocimientos por año
retribución Ritmo de crecimiento anual salarial
Flexibilidad en la retribución
Incrementos en primas formalizadas
Planes de pensiones contratados internamente
Nivel de satisfacción con la formación

Inversión en formación / nº ascensos
Motivación Inversión en formación / Gastos de personal
Formación Nº de sugerencias para mejoras de la
Concientización organización
Nº medio de horas de formación por trabajador
y año
Porcentaje de personas con retribución
variable
Rotación externa no deseada
Personas premiadas por sugerencias aportadas
Utilidad de la formación
26
estratégicos
Edad media de la plantilla

Antigüedad media de la plantilla
Perfiles – Tareas Nivel de delegación en puestos de
Delegación responsabilidad
Plantilla con formación superior / total plantilla
Nivel de satisfacción en la relación
colaborador-jefe
Nº trabajadores / Nº de puestos potenciales
Nº empleados con cargo directivo
Número de personas participantes en equipos

Creación de mejora
Equipos Capital Número de equipos creados por año
Humano
Número de formadores internos
Porcentaje de diversidad hombres/mujeres
Alianzas Índice de satisfacción de los proveedores

Estratégicas con
Nº de proveedores estratégicos / Nº de
Proveedores
proveedores
Nº de incidentes por año y proveedor
Nivel de rotación de proveedores estratégicos
Alianzas
Grado de cumplimiento de la alianza
Estratégicas
Rendimiento de los proveedores
Inversión conjunta en I+D y tecnología
Nº de áreas departamentamentales / plantilla

Análisis de
Composiciones Nº puestos directivos / nº de departamentos
Organizativas Nº de perfiles-puestos nuevos creados
anualmente
Grado de descentralización geográfica
27
estratégicos
Tecnologías Nivel de cumplimiento de las etapas de

Informativas y planificación
Sistemas de
Nº de etapas desarrolladas óptimamente
Información
Nº de personas involucradas en el proceso
Aquí deberíamos tener en consideración un

Gestión Capital conjunto muy amplio de indicadores relativos a
Intelectual la medición del Capital humano, Capital
estructural y Capital relacional.
Con respecto a las otras dos propuestas, "Best
Best practices Practices" y "Habilidades estratégicas", la idea
sería medir aspectos como:
Nivel de adaptación al cambio.
Habilidades Nuevas prácticas convertidas en referente de
Estratégicas actuación de la empresa.
Habilidades estratégicas que generan valor
añadido.
28
ANEXOS
Ejemplos de Algunos Indicadores

Característicos De Proceso Interno.-
A continuación presentaremos a
manera de información algunos
indicadores característicos
correspondientes, en general, a la
perspectiva de proceso interno, válidos
para sectores o departamentos de
empresas de servicios financieros.
Departamento de Diseño:
• Número de diseños nuevos proyectados en el año
• Tiempo medio de diseño de un producto (incluyendo definición
del producto y modificaciones de diseño)
• Calificación de los nuevos diseños en atención a su innovación
• Costo del Dpto. de Diseño sobre importe de la venta de
productos nuevos
Departamento de Compras:
• Número de Proveedores
• Número de Proveedores Calificados
• Rechazos en el Control Perceptivo de los productos
• Cumplimiento de plazos de los proveedores
Departamento de Almacén:
• Índices de Rotación de Stock
• Mermas en los productos almacenados por pérdida,
degradación o robo.
• Tiempo de entrega de materiales
• Costo total de Almacenamiento
29
Departamento de Capacitación:
• Índice de satisfacción de los empleados que han sido formados
• Índice de satisfacción de los Jefes del Dpto. al que pertenecen
los alumnos
• Evaluación de la programación de acuerdo a necesidades
• Evaluación del Material y los Medios formativos
• Evaluación de la calidad de la información
Departamento de Recursos Humanos:

• Evaluación de la Calidad de
Selección del Personal
• Evaluación de las descripciones de
puestos de trabajo
• Calidad de los procedimientos de
promoción y movilidad
• Cumplimiento de la legislación y
reglamentación laboral
• Fallos en la confección de nóminas y
finiquitos
• Convenios, huelgas y conflictos
laborales
30

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Escuela Latinoamericana de Altos Estudios Empresariales

Prof. Ing. Orlando Hurtado

INDICADORES PARA EL BALANCED

La medición es importante para el mejoramiento de las

La medición Planificar con mayor certeza y confiabilidad.

Definición de Según el diccionario Larousse se define indicador

Expresión matemática que cuantifica el estado de la

Razones, ratios o algoritmos de cálculo que

En resumen podemos decir que los indicadores de gestión son una

Existen distintos tipos de indicadores. Los hay que miden la

Si definimos por otro lado, gestión como la acción y efecto de

Un indicador de gestión es la unidad de medida gerencial que permite

¿Y para qué se usan los indicadores?

Sencillamente para medir la gestión, y la medición no es

Es importante a la hora de seleccionar los indicadores que se deseen

¿Para que me va a servir? ¿Está alineado con la meta que quiere la

¿Son demasiados indicadores, que me pierdo en ellos? .

¿Son cuantificables? ¿O son muy subjetivos?

¿Me está ayudando? ¿O sencillamente no me dicen nada?

FORMA DE LOS INDICADORES

Metas Logradas Productos

A. Nombre del Indicador o Definición

B. Objetivo estratégico que mide

E. Responsables: De Establecer la Meta, De lograr la Meta, Del

H. Definición de la Medida/ Fórmula de Cálculo

K. Valor inicial al comienzo del ejercicio y/o Valores de

A continuación detallamos los más importantes:

• Nombre del Indicador o La Definición: Se entiende como la

• El Objetivo de la Medición: Es la razón de ser de la medición

• Valor Inicial y/o de Referencia: Nos permite definir las

• Los Responsables: son quienes deben actuar de acuerdo a la

• La Unidad de Medida: Es la unidad utilizada para medir las

• Frecuencia de la Medición: definida por la periodicidad con

• Definición de Medición/ Fórmula: Provee una formula

• Fuentes y forma para el establecimiento de metas:

• Meta: Nivel de actuación prefijado o tasa de mejoramiento

Independientemente a estos elementos, los Indicadores deben ser claros,

Responsable Nombre de la persona

El desarrollo de indicadores de gestión debe ser abordado con

De acuerdo a Leftkowith (2001), la construcción de indicadores para

Brewer (2001), sugiere que los indicadores que estructuren el BSC

• Armónicos: conectados a través de las cuatro perspectivas del

En conclusión un Indicador de Gestión para el BSC debe ser:

• Directo: Debe medir el resultado que desea lograrse.

Son aquellos cuyos valores obtenidos inciden o

Es aquel indicador que sirve al usuario como Indicadores

El análisis de la ejecución de las actividades

METODOLOGÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE

Existen una serie de pasos que debemos tomar en cuenta al

1. Debemos conocer a cabalidad la Visión de la Organización

2. Se debe identificar la Misión de la Unidad a la que

3. Luego, identificamos a los Clientes de la Unidad, tanto internos

4. Se establecen las Metas en función de los Objetivos de la

5. Seguidamente se crean los Indicadores relacionados con los

• Discusión, Elaboración y Selección del Indicador

Es importante tener en consideración el establecimiento de pautas

• Aspectos relevantes en la construcción de los

Una vez establecidas las perspectivas y desglosados los objetivos del

Se debe tener en cuenta que un BSC compuesto por un número

En la selección de los indicadores hay que atender a un criterio de

Pueden considerarse los siguientes juicios a fin de encontrar los

La denominación del indicador debe responder a la mejor definición

La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las