TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

Capacitação Profissional para um Atendimento de Excelência no Setor

Público
Glaucia Marques da Silva Sá – glaucia.mssa@gmail.com – UFF/ICHS

Resumo
Este trabalho visa demonstrar a importância da capacitação do servidor, priorizando o
treinamento como uma das formas de potencializar seu desempenho, visando um atendimento
de excelência ao cidadão e gerando resultados positivos para a organização.
O método de pesquisa quanto aos fins foi a pesquisa exploratória e bibliográfica,
sendo a natureza desta qualitativa e as técnicas de coleta de dados foram entrevista e
conversas realizadas com gestores de uma organização militar da Marinha do Brasil, trazendo
como objeto de estudo experiências realizadas nesta instituição.
Foram constatadas experiências de sucesso dentro desta organização, baseadas na
capacitação como recurso para a obtenção de um atendimento de excelência.

Palavras-chave: Capacitação, Setor público, Gestão de pessoas.

1 - Introdução
As deficiências da administração pública no Brasil são conhecidas (MATIAS-
PEREIRA, 2011). Pode-se dizer que o atendimento é a vitrine da instituição, sendo o servidor
o principal elo de ligação entre o cidadão e a administração pública, seu desempenho é
fundamental para imagem da instituição (CUNHA, 2010) e por isso sua importância.
As mazelas do atendimento em repartições públicas já foram consideradas como parte
integrante da cultura organizacional do serviço público (CUNHA, 2010), porém com a
Constituição Federal de 1988, chamada de “Constituição Cidadã” (CARDOSO JÚNIOR,
2009), a promulgação de novos instrumentos jurídicos, como o Decreto nº 5.707, de 23 de
fevereiro de 2006 (BRASIL, 2006b), a criação de novas ferramentas de gestão e a própria
cobrança da sociedade que exige que as organizações públicas brasileiras incorporem valores,
atitudes e crenças semelhantes às novas práticas empresariais estão mudando esta situação
(COUTINHO, 2000).
A existência de funcionários que são nomeados para cargos comissionados
independente da sua qualificação, geram direta ou indiretamente problemas no atendimento
ao cidadão (SANTOS; VICENTIN, 2012).
O objetivo deste trabalho é expor a importância da capacitação do servidor,
priorizando o treinamento como uma das formas de potencializar seu desempenho, visando
um atendimento de excelência ao cidadão e gerando resultados positivos para a organização.
Podemos considerar, segundo Chiavenato (2010), que o treinamento é uma forma de
valorização das pessoas, da organização e dos usuários e uma ferramenta eficaz para um
melhor desempenho das habilidades no exercício da função.
Importante salientar que a capacitação deve ser um processo contínuo de
aprendizagem, em virtude da mudança das demandas da sociedade, como dito por Schikmann
(2010), onde as competências são desenvolvidas melhorando a eficiência e eficácia dentro do
serviço público, tendo como exemplos eventos de capacitação: o treinamento (aprendizagem
em serviço), cursos presenciais, cursos à distância, estágios, seminários e congressos que
estejam relacionados às necessidades da Administração Pública Federal Direta (BRASIL,
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2006b).
A importância e preocupação da capacitação dentro da administração pública federal é
constatada pelo já citado Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que instituiu a Política
e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal Direta,
Autárquica e Fundacional, regulamentando os dispositivos da Lei nº 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, que trouxe aos órgãos da Administração Pública uma compreensão das
bases requeridas para uma melhor qualificação do servidor na prestação de serviços mais
eficientes e efetivos (BRASIL, 2006b).
O artigo se baseou também em mudanças de gestão realizadas em uma organização
militar da Marinha do Brasil que presta atendimento ao público, a fim de permitir fazer uma
ponte entre a teoria e a prática.

2 – Referencial Teórico

2.1 – O Atendimento no Setor Público

Há cerca de 2.500 anos, os gregos possuíam um excelente conhecimento em diversas
áreas, tais como: filosofia, matemática, música, dentre outras. Porém, no século II a.C. foram
definitivamente dominados pelos romanos. Apesar do grande desenvolvimento da civilização
grega e de seu poderoso exército, a República Romana valia-se de uma organização militar
muito eficaz e um serviço público de altíssimo nível. Os gregos possuíam uma sociedade
desenvolvida, mas não um Estado forte e organizado como os romanos. O Estado surgiu
quando se sentiu a necessidade de se organizar a relação entre as pessoas, sendo constituído
basicamente por um governo e um quadro administrativo. O primeiro exerce o poder político
e o segundo organiza a estrutura do Estado e o atendimento ao cidadão, sendo conhecido
como serviço público. É a sociedade que deve estabelecer os limites do poder do Estado, pois
este foi concebido visando o atendimento dela (ROMAN, 2014b).
A Administração Pública no Brasil tem como herança o patrimonialismo (MARTINS,
1997). Este legado resulta da inexistência de uma divisão entre o poder público e o privado e,
também na histórica função do Estado em atender interesses de chefes políticos deixando de
lado questões como qualidade e eficiência dos serviços (COUTINHO, 2000). A cultura da
administração pública brasileira resulta da combinação do modelo patrimonialista, onde não
há uma estreita divisão entre o público e o privado, com o burocrático que tem como base o
formalismo e a rigidez de procedimentos (RUA, 1999). A partir dos anos 70, a administração
pública gerencial ganha força surgindo como uma tentativa de superar o modelo burocrático,
trazendo um modelo mais preocupado com o cidadão, com a qualidade e introduzindo
instrumentos de medição de desempenho. A preocupação com a corrupção e a diminuição dos
custos também são temas relevantes na Administração Gerencial (MATIAS-PEREIRA,
2004).
Na Administração Pública existem os princípios fundamentais, que são: legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência, que devem ser cumpridos por órgãos e
entidades públicos. A legalidade baseia-se em cumprir o determinado em lei; a
impessoalidade em não favorecer os usuários de maneira distinta; a moralidade em observar
os princípios morais; a publicidade dando transparência aos atos, fatos e dados; e a eficiência
cumprindo suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional
(ALEXANDRINO; PAULO, 2005). Segundo Corrêa (1993), a organização pública tem como
papel social a prestação de serviços, que devem ser realizados com qualidade,
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responsabilidade e economicidade, sem deixar de lado seus princípios fundamentais.

De acordo com Matias-Pereira (2007), as organizações públicas devem ter como foco
o cidadão, que surgiu com a Administração Pública Gerencial, por isso é importante rever
como a prestação dos serviços públicos vêm sendo realizada. A busca por uma maior
eficiência deve ser obtida através de uma mudança no comportamento dessas instituições.
Outra preocupação, segundo Trosa (2001), é pelo aumento da necessidade da sociedade por
serviços de qualidade, necessitando assim a administração pública de uma gestão mais
moderna. Já conforme Deming (1990), uma agência governamental deve se destacar pela
prestação de um serviço executado corretamente. Para Perez (2004, p. 221), “a administração
assume hoje a função de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais
transparente, distanciando-se dos modelos burocráticos puramente gerenciais e neoliberais”.
Como podemos verificar, existe uma preocupação dos autores na busca por um atendimento
de excelência ao cidadão.
O atendimento ao público necessita ser medido, a fim de que se avalie a satisfação do
cidadão. Sendo assim, o Governo Federal criou um conjunto de guias orientadores de
pesquisa e satisfação do cidadão usuário, chamado de Guias de Excelência de Gestão Pública,
coordenado pela Secretaria de Gestão Pública (SEGEP) do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão (MPOG). Isto vem a corroborar com a importância que o atendimento ao
público merece (BRASIL, 2013).
Sempre que buscamos algum tipo de produto ou serviço em qualquer estabelecimento
(oficina, padaria, clínica médica, órgão público) almejamos um bom tratamento e o
atendimento das nossas necessidades. De acordo com o tipo de estabelecimento, esperamos
um tipo de atendimento. Por exemplo, espera-se mais de um atendimento de um restaurante
cinco estrelas que em uma pensão. É importante termos a noção de que para cada tipo de
serviço, temos uma expectativa de atendimento. Esperamos que o garçom do restaurante
tenha mais competência no exercício de sua função que o da pensão. Competência nada mais
é que a reunião dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) essenciais para o
desempenho de uma função, que permite a instituição alcançar os seus objetivos. Em uma
organização as competências mudam no tempo e no espaço, por isso o servidor deve manter-
se atualizado quanto aos seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes (ROMAN,
2014a).
A eficiência, eficácia e efetividade são importantes no serviço público. A busca por
uma utilização racional dos recursos públicos - eficiência (qualidade), considerando os custos
necessários para tal - eficácia (produtividade) e atingindo todos os benefícios almejados -
efetividade, em conjunto com a sensibilidade, bom senso e boa vontade do servidor são
fatores imprescindíveis para um atendimento de qualidade, deixando o cidadão satisfeito com
a solução dada a sua demanda (ROMAN, 2014b).

2.2 – O Servidor
De acordo com a Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, Regime Jurídico dos
Servidores Públicos Civis da União, das autarquias, inclusive as em regime especial, e das
fundações públicas federais, temos:

Art. 2º Para os efeitos desta Lei, servidor é a pessoa legalmente investida em cargo
público.
Art. 3º Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades previstas na
estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor.
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Parágrafo único. Os cargos públicos, acessíveis a todos os brasileiros, são criados

por lei, com denominação própria e vencimento pago pelos cofres públicos, para
provimento em caráter efetivo ou em comissão (BRASIL, 1990).

Ainda de acordo com esta Lei, todo servidor público deve realizar suas funções de
forma rápida, perfeita e rentável, deve ser zeloso com o usuário cidadão e aperfeiçoar sua
comunicação. Ter consciência de seus princípios éticos, ser cortês e atencioso respeitando o
cidadão em suas limitações, sem preconceitos ou qualquer distinção. O servidor deve, ainda,
manter-se atualizado com as normas, legislações e instruções referentes ao órgão onde
trabalha e, principalmente, participar de estudo que esteja relacionado a melhoria no exercício
da função, a chamada capacitação (BRASIL, 1990).
A palavra servidor serve para demonstrar que esse profissional deve estar voltado para
prestação de um serviço e deve oferecer atendimento ao cidadão, diferentemente de um
vendedor, pois o servidor não vende um produto, mas sim atende o cidadão através dos
serviços para a sociedade. A principal atribuição de um servidor público é no atendimento
direto e pessoal trazendo à tona a verdadeira razão de existência do Estado (ROMAN, 2014b).

2.3 – Iniciativas e reformas para modernização da Administração Pública Brasileira

A história evolutiva da Administração Pública Brasileira possui três estilos de gestão:
a Administração Pública Patrimonialista, a Administração Pública Burocrática e a
Administração Pública Gerencial. Embora exista uma sequência nesses estilos, não é possível
separá-los por completo, pois não há uma superação completa de cada estilo de gestão,
havendo sempre práticas administrativas vigentes de um estilo em outro (BRASIL, 2011).
O nepotismo, o favoritismo e o clientelismo são fortes características de nossa
Administração Pública, trazendo para a sociedade uma visão enraizada da herança cultural
patrimonialista. No final da década de 30, houve uma modernização importante, porém foram
estabelecidos padrões diferentes: para o alto escalão, concursos e promoções baseadas em
mérito; já para os níveis médio e inferior, a indicação clientelista era utilizada. Toda essa
prática gerou distorções na eficiência do serviço público, pois no trato com governos
estrangeiros e instituições internacionais, o servidor estava bem preparado, porém no
atendimento direto com a população não havia uma boa qualificação do funcionalismo
(MARTINS, 1997).
Um dos marcos da reorganização do serviço público brasileiro é a criação do
Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em 1938. Baseado no mérito
profissional e nos moldes weberianos, foi um instrumento de grande importância, pois
instituiu o concurso público e o treinamento, porém não houve grandes mudanças e o
coronelismo deu lugar ao clientelismo e ao fisiologismo (BRASIL, 1995).
Um marco na tentativa de ultrapassar a rigidez burocrática é o Decreto-Lei nº 200, de
fevereiro de 1967, podendo ser considerado um início da administração gerencial no Brasil.
Este decreto-lei trouxe uma maior flexibilização à administração, direcionando certas
atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista para
que houvesse um maior dinamismo e flexibilidade em suas atividades (BRASIL, 1995).
A partir da segunda metade do século XX, a Administração Pública Gerencial começa
a surgir trazendo uma cultura nova para as organizações públicas, deixando de se basear nos
processos, dando maior ênfase aos resultados no controle da organização. Nela, o cidadão está
inserido não só como contribuinte de impostos mas também como usuário dos seus serviços.
Durante o regime militar houve uma estagnação no desenvolvimento de carreiras de
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administradores públicos de alto nível. Nos anos 70, mais uma iniciativa surge na tentativa de
modernizar a administração pública, a Secretaria da Modernização (SEMOR), com a tentativa
de inserir técnicas modernas na administração pública (BRASIL, 1995).
A Constituição de 1988 trouxe um retrocesso para a Administração Pública Brasileira,
trazendo de volta conceitos e paradigmas da administração burocrática, tanto que em 1990,
temos publicada a obra: “Constituição de 1988: o avanço do retrocesso”, coordenada por
Paulo Mercadante; pois ela seria um avanço no área dos direitos individuais e sociais, porém
possuía graves problemas no campo econômico (ANDRADE FILHO, 2008).
O Estado passou a dar sinais de incapacidade financeira, que coincidiu com a eleição
de Fernando Collor de Mello, primeiro presidente eleito pelo voto direto após a ditadura
militar. Durante seu governo, foram tomadas medidas para uma reforma estatal, tanto no
plano econômico quanto no plano das políticas de cunho social. A privatização de empresas
estatais e uma racionalização de suas máquinas, gerando um desgaste do serviço público
perante à sociedade (JUNQUILHO, 2010).
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) é um processo de
reconstrução do Estado, aprovado em 1995, sendo mais uma estratégia de reforma, que possui
duas mudanças fundamentais: uma na reorganização do aparelho do Estado, com
privatizações e a publicização de atividades; e outra que é a mudança para uma administração
gerencial no que tange à prestação de serviços ao público e atividades de fiscalização
(BRASIL, 1998).
Em 2005, o governo federal institui o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública), através do Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005, que
tem como pressuposto a melhoria na qualidade do serviço público (JUNQUILHO, 2010).
Percebe-se que o Estado brasileiro realizou diversas reformas administrativas,
procurando tornar a administração pública mais apropriada para os cidadãos (BRASIL, 1995).

2.4 – A Gestão de Pessoas, a Gestão por Competências e a Capacitação no Serviço

Público
O treinamento de pessoas é como um processo de educação que faz com que o
indivíduo adquira conhecimento para exercer sua função na organização, provocando uma
mudança no modo de trabalhar do indivíduo, trazendo uma melhora em suas aptidões para
realizar suas tarefas (CHIAVENATO 2010).
Cada vez mais, a sobrevivência e o crescimento das organizações são dependentes das
habilidades de seus administradores que, ao identificar os desafios, possam descobrir novas
oportunidades e optar por uma solução que trará a resposta para a mudança necessária. A
avaliação da organização revela dados muito importantes para que o gestor ou administrador
tome as decisões mais apropriadas (FERREIRA, 2009).
A estratégia de gestão, que tem como alicerce as competências necessárias para o
exercício de um determinado cargo ou função, são de suma importância, a fim de permitir a
superação de deficiências dentro da administração pública (BATISTA, 2012).
Segundo Chiavenato (2010, p. 368):

Além da preocupação com informação, habilidades, atitudes e conceitos, o

treinamento está sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competências
desejadas pela organização. O treinamento por competências se baseia em um prévio
mapeamento das competências essenciais necessárias ao sucesso organizacional.

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A Gestão por Competências foca na capacitação e melhoria da eficiência e eficácia do

serviço público, prevê como referência o Plano Plurianual do governo e a realização de
eventos de capacitação, como: cursos presenciais e a distância, aprendizagem em serviço,
grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários e congressos (AMARAL,
2006).
A gestão por competências proporciona novos desafios à Administração Pública, pois
gera a necessidade de práticas modernas de gestão e melhoria dos processos e serviços
públicos em geral com o cidadão usuário como maior beneficiário dos resultados. Cada vez
mais a sociedade exige a excelência no atendimento, gerando a necessidade de melhores
práticas neste setor, satisfazendo necessidades explícitas e implícitas do cidadão. Neste
modelo de gestão, devem ser identificadas as lacunas de competência em determinada
instituição para que se estruture planos e ações de capacitação, construindo os objetivos a
serem atingidos e com quais servidores (BATISTA, 2012).
Segundo Santos e Vicentini (2012), em razão da falta de qualificação técnica e
científica do servidor e uma diminuta compreensão de uma real necessidade de treinamento, o
princípio da eficiência, em todas as esferas da Administração, acaba não sendo cumprido. O
servidor possui somente os pré-requisitos básicos para assumir o cargo, tendo um
conhecimento obsoleto, trazendo danos para a organização.
Neste contexto, cada vez mais as organizações públicas tendem a atuar de forma
horizontal, propiciando que a rede de conhecimento seja mantida, trazendo um benefício a
todos os especialistas, um intercâmbio de conhecimento e uma propagação muito mais rápida
de ideias (CCMD, 2001).
A capacitação é uma ferramenta muito importante para que haja a mudança no
comportamento do servidor público. Ela permite que, através da evolução das habilidades e
competências, o servidor atinja a excelência no atendimento tão almejada pelo cidadão
(MATIAS-PEREIRA, 2004).
A partir de 2006, quando foi instituída a Política e as Diretrizes para o
desenvolvimento de Pessoal da Administração Pública Federal, através do Decreto nº 5.707,
de 23 de fevereiro de 2006, houve uma implementação da gestão por competências
estabelecendo a identificação das necessidades de treinamento, adestramento e
desenvolvimento de pessoal (SILVA FILHO, 2012).

3 - Metodologia
O método de pesquisa utilizado foi a bibliográfica, documental e o estudo de caso, este
último segundo Yin (2001, p. 19):

O estudo de caso é apenas uma das muitas maneiras de se fazer pesquisa em ciências
sociais. Experimentos, levantamentos, pesquisas históricas e análise de informações
em arquivos (como em estudos de economia) são alguns exemplos de outras
maneiras de se realizar pesquisa.

O estudo de caso é um tipo de pesquisa preferencialmente utilizado quando o

pesquisador possui reduzido controle sobre os acontecimentos e quando também fatos da
realidade são levados em consideração (YIN, 2001), como o atendimento no setor público.
Esta pesquisa também é qualitativa, com um caráter exploratório, proporcionando uma maior
familiaridade com o problema (GERHARDT; SILVEIRA, 2009).
A pesquisa foi realizada em uma organização militar da Marinha do Brasil que
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trabalha com o atendimento ao público, a fim de tentar identificar possíveis ligações do

conteúdo teórico com as experiências vividas pelo órgão público.
Neste estudo preliminar, de caráter basicamente expositivo, foram realizadas duas
entrevistas, pesquisa documental que abrangia consultas a: manual, periódico e norma da
Marinha do Brasil e legislação pertinente ao Sistema de Segurança do Tráfego Aquaviário,
como também conversas com gestores de uma organização militar da Marinha do Brasil,
órgão este, que tem como propósito contribuir para a orientação, coordenação e controle das
atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas, no que se refere à
segurança da navegação, defesa nacional, salvaguarda da vida humana e prevenção da
poluição hídrica (BRASIL, 2010).

4 – Resultados e discussões
A instituição pesquisada atua em diversas tarefas, porém no atendimento ao público
divide-se em três áreas: Ensino Profissional Marítimo, Sistema de Segurança do Tráfego
Aquaviário, Atendimento de Inativos e Pensionistas (ENTREVISTADO 1).
O Ensino Profissional Marítimo tem como objetivo a habilitação e a qualificação dos
aquaviários1. A Segurança do Tráfego Aquaviário cuida do registro de embarcações, das
atividades de inspeção naval2 e vistorias, do registro de amadores3, do cadastramento e
funcionamento das marinas, clubes, entidades desportivas náuticas e empresas de navegação.
E, por último, os Inativos e Pensionistas, que destina-se ao atendimento do pessoal militar da
Marinha do Brasil (MB) e seus dependentes, quanto ao pagamento, saúde e assistência social
e, no que couber, o pessoal civil e seus dependentes.
Uma questão relevante é a variedade de público atendida nesta organização que,
segundo o Entrevistado 1; “[...] é formado por empresas de navegação, órgãos públicos,
proprietários particulares como juízes, comerciantes, profissionais liberais, pequenos
pescadores, dentre outros.”, o que demonstra a importância de um atendimento diferenciado,
porém seguindo o princípio da impessoalidade no serviço público (BRASIL, 2009).
Foi abordada também a problemática, do ponto de vista do atendimento ao público, da
rotatividade do pessoal interno. A organização possui uma área de jurisdição que abrange
vários municípios (ENTREVISTADO 2), sendo assim, os militares são destacados para
realizar missões, desfalcando a equipe que presta o atendimento ao público local. Também é
comum ocorrerem saídas de pessoal para trabalhar em outro órgão da Marinha do Brasil,
deixando uma lacuna no cargo ocupado e, esta característica peculiar da organização,
dificultava a padronização no atendimento. Cabe ainda ressaltar que, segundo o entrevistado,
a legislação nesta área é muita extensa, exigindo treinamento prévio dos servidores
(ENTREVISTADO 1).
Em virtude da constante necessidade de destaque de pessoal, o atendimento não era
setorizado. Existia um balcão onde o público chegava e era atendido pela pessoa designada
naquele momento para esta função, o que ocasionava, algumas vezes, o repasse de
informações incompletas. Para resolver este problema, o atendimento ao público foi dividido
em três áreas: Ensino Profissional Marítimo, Segurança do Tráfego Aquaviário e, Inativos e

1
Aquele que possui habilitação para operar profissionalmente embarcações (BRASIL, 1997).
2
Atividade administrativa que visa a fiscalização do cumprimento das normas e regulamentos decorrentes da
Lei nº 9.537, de 11 de dezembro de 1997, que dispõe sobre a segurança do tráfego aquaviário (BRASIL,
1997).
3
Aquele que possui habilitação para operar embarcação em caráter não profissional (BRASIL, 1997).
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Pensionistas. Esta divisão foi realizada para coincidir com as responsabilidades internas dos
setores da organização, que são: Divisão do Ensino Profissional Marítimo, Divisão de
Segurança do Tráfego Aquaviário e Divisão de Apoio. O atendimento passou a ser setorizado,
o que permitiu um maior domínio do funcionário com o assunto abordado. Resolvido o
problema do conhecimento técnico no atendimento, foi necessário capacitar o pessoal no
atendimento.
Um elemento destacado durante a entrevista foram os treinamentos, semanalmente
eram realizados dois destes. O primeiro era setorizado, discutia-se sobre as normas, o que
poderia ser realizado para otimizar processos e fazia-se as correções necessárias no setor. O
outro contava com a participação de todos os setores, pois assim era possível que um setor
passasse a conhecer melhor os processos do outro, favorecendo assim uma discussão mais
abrangente para melhoria. Outro fator importante é que o funcionário passa ter a visão da
organização como um todo, permitindo sua maior participação em direção à missão da
organização, conforme Entrevistado 1.
Um dos resultados práticos advindos desse treinamento, foi a diminuição no tempo de
emissão dos documentos. Conforme relatado pelo Entrevistado 1: “Carteira de Habilitação de
Amador, o tempo de médio de emissão passou de 20 para 4 dias. Título de Inscrição de
Embarcação, a emissão foi reduzida de 30 para 7 dias. Carteira de Inscrição e Registro,
passou de 40 para 7 dias.”. Antes da capacitação, muitas vezes, a documentação recebida
estava incompleta, gerando um grande retrabalho para o pessoal da instituição e
descontentamento para o público. O recebimento correto de toda documentação agilizou
muito a expedição destes, além de gerar uma maior satisfação do usuário (ENTREVISTADO
1).
Outra mudança realizada foi em referência às equipes de inspeção naval. Estas equipes
realizam abordagens em embarcações para verificar o cumprimento dos regulamentos que se
referem à salvaguarda da vida humana, à segurança da navegação e à prevenção da poluição
por parte de embarcações. Elas passaram a contar com militares que foram capacitados nas
áreas de Ensino Profissional Marítimo e Segurança do Tráfego Aquaviário, a fim de permitir
uma melhor orientação aos aquaviários e amadores (ENTREVISTADO 2).
A importância da capacitação também é verificada pela iniciativa da Marinha do
Brasil na criação da especialidade de Segurança do Tráfego Aquaviário, conforme pode ser
vista no texto a seguir:

Uma nova especialidade do Corpo Auxiliar de Praças foi lançada no dia 17 de

fevereiro [...]. A “Segurança do Tráfego Aquaviário” [...], foi criada a partir da
necessidade de a Marinha do Brasil (MB) aprimorar ainda mais a capacitação do
pessoal envolvido nas atividades relacionadas à Autoridade Marítima Brasileira,
especialmente à inspeção naval, ao resgate e salvamento de pessoas, à fiscalização
do tráfego de embarcações e ao Ensino Profissional Marítimo, dentre outros
(NOMAR, 2016).

Por fim, a motivação do pessoal que trabalhava com o público muito aumentou, pois
passaram a ser recorrentes os elogios aos serviços prestados por eles e as reclamações
referentes à demora na emissão e entrega dos documentos cessaram (ENTREVISTADO 1).
Conforme Matias-Pereira (2004) a capacitação é uma das dimensões da motivação dos
servidores públicos. Porém, durante os treinamentos realizados para os funcionários, era
importante lembrar que, para se manter um nível elevado de atendimento, é primordial
manter-se atualizado e melhorar sempre os processos, visando um atendimento de excelência.
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5 – Conclusão
Através do exposto neste artigo define-se a importância da capacitação profissional
dentro do serviço público, trazendo à tona questões relevantes, como: desburocratização,
treinamento dos servidores, com definição de estratégias de desenvolvimento do quadro de
pessoal alinhadas às necessidades de aperfeiçoamento trazendo inúmeros desafios para o
alcance da excelência no atendimento.
Baseado no estudo de caso, foi possível verificar a importância da capacitação
contínua dos servidores, a fim de proporcionar uma melhoria no atendimento ao público.
Ferreira (1996, p. 27) disse: “eu não mudo as organizações, mudo as pessoas que mudam as
organizações”.
Através da entrevista realizada com o gestor e o estudo das mudanças implementados,
foi possível comprovar a efetividade da capacitação buscando um atendimento de excelência.
Trazendo uma resposta para o problema da pesquisa, ao comprovar como a capacitação
profissional pode influenciar na qualidade de atendimento no setor público.
A organização em questão realizou a capacitação de seus funcionários na busca de um
melhor atendimento dentro da instituição, trazendo uma maior qualidade e rapidez através da
divisão do atendimento em setores para que o cidadão pudesse ser atendido por um setor
especializado e, consequentemente, com maior habilidade e em menor tempo
(ENTREVISTADO 1).
Nota-se também a necessidade de um treinamento contínuo, para que esses
funcionários possam estar sempre fornecendo um serviço cada vez melhor, bem como,
acompanhar as mudanças da organização e dos cidadãos. Podemos notar também que, os
servidores também foram beneficiados com a capacitação, pois esta gerou uma melhora no
atendimento, trazendo também um ambiente mais tranquilo para se trabalhar, reduzindo o
número de reclamações e queixas contínuas dos usuários, trazendo motivação e elogios para
os servidores (ENTREVISTADO 1).
Segundo Gonçalves e Mourão (2011), mesmo sem haver dados suficientes para
analisar o impacto da capacitação nos servidores, é necessária a criação de um ambiente
propício ao planejamento de ações, levando em consideração as possíveis mudanças de
comportamento, a melhoria de desempenho do cargo, a multiplicação do conhecimento
aprendido e, também, de seus resultados a curto ou longo prazo.
Outra mudança dentro da organização com a realização da capacitação de
profissionais foi a questão da inspeção naval, onde passou a contar também com militares
capacitados, através de treinamentos internos na área de Ensino Profissional Marítimo, além
da Segurança do Tráfego Aquaviário, visando uma melhor orientação para os aquaviários e
amadores. O cidadão passa a ser orientado por pessoas mais bem preparadas para prestar as
informações necessárias (ENTREVISTADO 2).
As organizações públicas devem ter como foco o cidadão, é importante rever como a
prestação dos serviços públicos vêm sendo realizadas. A busca por uma maior eficiência deve
ser obtida através de uma mudança no comportamento dessas instituições (MATIAS-
PEREIRA, 2007). Para que a excelência no atendimento seja alcançada, as organizações
precisam capacitar seus servidores trazendo vantagem tanto para o servidor, que realizará seu
trabalho com maior tranquilidade e prazer, como para o cidadão usuário que receberá o
tratamento que merece.

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6 - Referências

ALEXANDRINO, Marcelo; PAULO, Vicente. Direito Administrativo. 7. ed. Rio de

Janeiro: Impetus, 2005. 820 p. (Jurídica).

AMARAL, Helena Kerr do. Desenvolvimento de competências de servidores na

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ANDRADE FILHO, Dario Alberto de. A constituição inacabada: a ânsia permanente pela
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APÊNDICE A – Entrevista I

Entrevista realizada em 1º de maio de 2016, com o ex-Gestor da Organização Militar.

Pergunta 1:
O órgão realizava algum tipo de atendimento ao público? E caso afirmativo, em quais
áreas?

Resposta:
Afirmativo. Nosso público consistia principalmente de aquaviários que procuravam os
cursos ministrados por nossa instituição, proprietários de embarcações que desejavam
regularizar a situação das mesmas ou obter a carteira de amador, que é o documento que
permite a condução da embarcação, além de cuidarmos do pessoal da Marinha do Brasil e
seus dependentes quanto a pagamento, saúde e assistência social.

Pergunta 2:
O atendimento ao público era divido em setores, isto é, existe mais de um atendente
para assuntos distintos?

Resposta:
Em gestões mais antigas um único servidor atendia ao público, já na minha gestão
eram três guichês. Um para as atividades do Ensino Profissional Marítimo, que consiste
basicamente nos cursos para os aquaviários; outro guichê para as atividades do Sistema de
Segurança do Tráfego Aquaviário (SSTA), que tratava da emissão de carteiras de arrais,
registro de embarcações, obras sobre as águas, inspeção naval; e o guichê que prestava apoio
aos inativos e pensionistas quanto a saúde, assistência social e pagamento.

Pergunta 3:
Qual é o público atendido pela organização? E quais os maiores problemas
enfrentados para este atendimento?

Resposta:
Nosso público é formado por empresas de navegação, órgãos públicos, proprietários
particulares como juízes, comerciantes, profissionais liberais, pequenos pescadores, dentre
outros.
Um dos problemas enfrentados era a grande rotatividade do pessoal que prestava o
atendimento. Era comum o atendente ser substituído por ter sido escalado para uma missão ou
por ter saído para servir em outra organização da Marinha do Brasil. A legislação dos
assuntos tratados também era bem extensa, o que exige bastante treinamento dos atendentes.
Outro fator complicador é o tipo de público, onde temos de empresas de navegação a
pequenos pescadores, alguns semianalfabetos, exigindo um ótimo tato no trato com o público.

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

Pergunta 4:
Eram realizados treinamentos visando o atendimento ao público?

Resposta:
Duas vezes por semana eram realizados treinamentos para abordar novos
procedimentos ou dúvidas técnicas para o atendimento do pessoal, com isso era possível
realizar a reciclagem do pessoal. Um era por setor, onde verificava-se as normas, o que era
possível realizar para simplificar e corrigir processos. Já o segundo era realizado com a
participação de todas as divisões, o que permitia um setor tomar conhecimento do que os
outros setores faziam.

Pergunta 5:
Foi possível observar alguma melhora no atendimento com os treinamentos?

Resposta:
Afirmativo. Antes muitos documentos eram recebidos incorretamente, o que gerava
um retrabalho. O número de reclamações do público passou a diminuir e os próprios
funcionários que viviam sempre estressados com as constantes reclamações, passaram a ficar
mais satisfeitos com o seu trabalho. A caixa de sugestão na qual recebíamos muitas
reclamações, passou a registrar vários elogios. Os documentos passaram a ser emitidos muito
mais rápidos, tendo em vista que os treinamentos padronizaram procedimentos para o
recebimento e emissão de documentos. Segue alguns exemplos: Carteira de Habilitação de
Amador, o tempo de médio de emissão passou de 20 para 4 dias. Título de Inscrição de
Embarcação, a emissão foi reduzida de 30 para 7 dias. Carteira de Inscrição e Registro,
passou de 40 para 7 dias.

Pergunta 6:
O senhor acredita que o treinamento melhora o atendimento ao público? Quais as
melhorias que o senhor pode constatar?

Resposta:
Sem sombra de dúvidas, o treinamento do pessoal permite maior interação e reduz,
consideravelmente, o tempo e a qualidade do atendimento.

Pergunta 7:
A organização atingiu seus objetivos com o treinamento?

Resposta:
Afirmativo. Os objetivos de obter um melhor atendimento, com presteza e qualidade.
Outra questão eram as reclamações e queixas constantes que foram reduzidas drasticamente.

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 TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – ARTIGO CIENTÍFICO

APÊNDICE B - Entrevista II

Entrevista realizada em 05 de maio de 2016, com o Gestor da Organização Militar.

Pergunta 1:
Poderia informar quais são principais atividades da Organização Militar?

Resposta:
As principais atividades são: contribuir para a orientação, a coordenação e o controle
das atividades relativas à Marinha Mercante e organizações correlatas no que se refere à
defesa nacional, à salvaguarda da vida humana e à segurança da navegação, nas hidrovias
interiores, e à prevenção da poluição hídrica por parte de embarcações, plataformas ou suas
instalações de apoio.

Pergunta 2:
A instituição realiza algum tipo de atendimento ao público? E em que áreas?

Resposta:
Sim. O atendimento ao público é segregado em três áreas: a do Ensino Profissional
Marítimo, que nada mais é que a carreira dos aquaviários; a da Segurança do Tráfego
Aquaviário, que visa basicamente a regularização das embarcações e emissão de carteira de
amadores; além do atendimento prestado para o pessoal da Marinha e seus dependentes
quanto a assistência social, pagamento e assistência médica.

Pergunta 3:
O atendimento é prestado apenas na sede da organização?

Resposta:
Não. A área de jurisdição da nossa organização abrange vários municípios, sendo
assim, possuíamos equipes volantes que realizam inspeção naval e cursos do Ensino
Profissional Marítimo em outras regiões. Essas equipes passaram a contar com militares
capacitados internamente em atividades do Ensino Profissional Marítimo e Segurança do
Tráfego Aquaviário, visando permitir um melhor atendimento cidadãos por estas equipes.

Pergunta 4:
Quais os maiores problemas enfrentados para o atendimento ao público e o que é
realizado para minimizar estes problemas?

Resposta:
Em virtude da grande quantidade de normas sobre o assunto, que estão em constante
atualização, é necessário manter os atendentes em constante treinamento, a fim de que os
atendentes estejam sempre qualificados. São realizados treinamentos semanais, sobre a
legislação vigente.

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