Etapas del cambio

planificado

Cultura
Organizacional

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Etapas del cambio
planificado
Para poder superar los obstáculos que trae aparejado todo cambio, y lograr
cambios verdaderamente efectivos y duraderos, se recomienda emplear o
tomar como referencia el modelo secuencial de tres pasos, propuesto por
Edgar Schein (1991). Consiste en: descongelar la situación actual que se
quiere modificar; introducir cambios, y re-congelar la nueva situación que se
pretende alcanzar. Desarrollamos cada una de ellas a continuación.

1) El descongelamiento: en esta etapa se debe hacer evidente la

necesidad del cambio, y trabajar sobre dos aspectos claves. Primero,
crear insatisfacción y descontento o desconformidad con el estado
actual. Segundo, motivar a alcanzar el estado deseado.

Para lograr este paso de manera efectiva se recomienda la aplicación

de las siguientes tácticas:

a) La invalidación: consiste en hacer que las personas de la

organización se den cuenta de que lo que vienen haciendo
hasta el momento anda mal, no funciona, no está dando
resultados (al menos no los deseados).

b) Introducción a la culpa o angustia: consiste en hacer que las

personas sientan que son responsables de que las cosas no
anden bien, que no salgan o no funcionen como se esperaba,
que no se alcancen los resultados previstos; que tienen parte
de responsabilidad en todo ello, pero que aun así pueden
intervenir para mejorarlo.

c) Crear seguridad psicológica: consiste en hacerle ver a las

personas que el hecho de reconocer la situación actual,
asumir su cuota de responsabilidad por la misma y admitir la
necesidad de cambio, no implica una pérdida de prestigio y
valoración hacia él. No significa una humillación, ni una
situación vergonzante, sino como una actitud valiente,
valorable y admirable. Permite que, a partir de la reflexión, se
puedan introducir cambios y mejoras en la organización.

Antes de avanzar hacia el paso siguiente se recomienda seleccionar

un modelo de cambio con el cual la empresa se identifique y desee
alcanzar. Será usado como parámetro, guía y referente en los pasos

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 posteriores, direccionando todas las acciones emprendidas hacia el
logro del mismo, algunos de estos modelos pueden ser los programas
de calidad total, de reingeniería, de competencias, entre otros.

2) Introducción de cambios: en esta etapa, se enseñan y transmiten

todos los conocimientos, competencias y comportamientos que
deben internalizar, aprender, asimilar e incorporar las personas
acordes al nuevo modelo.

Para lograr este paso de manera efectiva, se recomienda la siguiente

táctica que consiste en: designar un agente de cambio, que puede
ser un consultor externo a la empresa, encargado de llevar a cabo la
capacitación y elegir diferentes programas de entrenamiento y
formación (acordes con el cambio que se desea instalar), que deben
llegar a todas las áreas, niveles y sectores de la organización.

3) Re-congelamiento: esta etapa consiste en implementar y poner en

marcha los conocimientos y comportamientos aprendidos en la
etapa anterior. Se da cuando las personas efectivamente operan el
cambio, es decir, cuando se comportan según los nuevos patrones
aprehendidos que se convierten en nuevos hábitos dentro de la
organización, pasan a formar parte de la nueva cultura, y marcan la
forma en la que se hacen las cosas en dicho lugar.

Para la implementación efectiva de este último paso se recomienda

seguir las siguientes sugerencias:

a) Estimular de manera constante el comportamiento deseado

o requerido a través de recompensas, premios y elogios.

b) Adaptar los criterios de selección del personal, evaluación del

desempeño, y sistema de recompensas en función de los
nuevos patrones. Por ejemplo: si con el modelo de cambio
que se pretende instalar se decide valorar la calidad, no se
puede seguir premiando sobre la base de la reducción de
costos como se hacía en el modelo anterior. Asimismo, si con
el nuevo modelo se apunta a valorar el mérito, no se puede
seguir premiando en función de la antigüedad.

c) Involucrar a los altos directivos de la compañía para que se

comprometan, prediquen a través del ejemplo, y se
conviertan en un modelo a imitar y seguir por todos.

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Por su parte, Michael Ritter (2008), en su libro Cultura Organizacional,
menciona la importancia que adquiere la gerencia media en el proceso de
cambio para que este se dé de manera exitosa y efectiva, dado que las
organizaciones que han logrado consumar una reingeniería exitosa lo han
hecho precisamente con las gerencias medias a su favor, jugando un rol
clave dentro del mismo. Han dejado de ser simples canales de información
ascendente y descendente, y grandes controladores de la gestión para
convertirse en personas que cobran un papel preponderante en los procesos
e instancias de cambio al identificar nuevos valores, definir objetivos
estratégicos, y convertirse en modelos positivos de roles que superan las
barreras organizacionales que impiden el éxito.

Por todo esto, la alta gerencia se ha convencido de que si desea cambiar el

estilo en que la empresa venía desarrollándose, y aspira a incurrir en
procesos de cambio, como ser reducir costos, focalizarse en el cliente, ser
más flexible y dinámica, debe potenciar el rol de los gerentes o mandos
medios.

Según Ritter (2008), lo que debe hacer la gerencia media para garantizar el
éxito de la organización es:

1) Olvidarse de las operaciones del día a día: llevan a

perderse en pequeñeces y perder el foco de la gestión global
de la compañía. El gerente medio debe poder concentrarse y
focalizarse más en los asuntos importantes y estratégicos que
en los inmediatos y urgentes.
2) Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia: mirar
hacia arriba les proporciona una visión holística y de conjunto
que es necesaria para luego poder resolver cuestiones más
sustantivas.
3) Comprender la estrategia del negocio: significa poder
entender, por ejemplo, cuáles son los hechos que llevan a la
organización a querer cambiar, cómo la empresa puede
direccionar su propio futuro, anticiparse a las amenazas y
aprovechar las oportunidades, entre otras cuestiones.
4) Participar a todos los niveles de la organización,
explotando sus experiencias tanto técnicas como
organizacionales: la mayoría de los mandos medios ha
acumulado, a través del tiempo, gran experiencia técnica y
profesional que los lleva a conocer mejor que nadie cómo
funciona su área, lo que resulta y lo que no, y cuál sería la
mejor forma de hacer las cosas dentro de las mismas.
5) Manejar el cambio y las personas en conjunto:
estableciendo el ejemplo y apoyando a los menos
experimentados a resolver sus problemas.

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 6) Utilizar su rol de “experto del cambio”: es decir, llevar a
cabo la tarea de comprender las presiones internas y
externas que existen sobre la organización, y poder
satisfacer los intereses en puja.
7) Convertirse en un visionario del pragmático: implica
poder traducir o transformar conceptos estratégicos y
abstractos en acciones concretas y específicas, asesorar a
los empleados sobre cómo hacerlo y sobre las dificultades
que pueden presentarse en ese proceso de transformación.
8) Convertirse en un “maestro del cambio”: Significa
establecer la agenda, reconocer lo que es posible de realizar
y motivar al resto de la organización para alcanzarlo; iniciar
la implementación de las acciones prácticas que conducen
al cambio. (p. 114).

Según Edgar Schein (citado en Ritter, 2008), entre los factores más
importantes que intervienen en los procesos de cambio se encuentran:

1) La posibilidad de ejercer influencia: es decir, que las personas sientan

que pueden cambiar las cosas que se propongan; cuando esto ocurre
la resistencia al cambio disminuye.

2) La libertad de innovar: significa que las personas deben tener la

libertad para poder cuestionar y desafiar el statu quo u orden
establecido dentro de la compañía, y poder sugerir nuevas formas de
resolver problemas y hacer las cosas.

3) La disposición de trabajar en equipo: la influencia psicológica que

ejerce el grupo sobre sus miembros es de tal impacto que condiciona
sus conductas y rendimiento.

4) El grado de satisfacción: este punto hace foco en que la gente debe

sentirse conforme y satisfecha tanto con su trabajo (es decir, con las
tareas que desarrolla), como con las necesidades físicas y
emocionales dentro del mismo. Esto favorece que los empleados se
sientan motivados a querer mejorar lo que está a su alrededor.

5) El deseo de cambio: este punto hace referencia a que debe existir una
cuota de insatisfacción con la situación presente o actual, que lleve a
las personas a querer cambiar y mejorar determinados aspectos. De
lo contrario, si se encuentran plenamente satisfechos en todos los
niveles y aspectos, no se verán motivados al cambio.

6) La disposición de asumir responsabilidad: las personas deben estar

predispuestas a realizar cambios: deben poseer la suficiente actitud,
motivación y compromiso para hacerlo.

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 7) El sentido de visión común: este punto indica que las personas deben
saber hacia dónde se dirige la empresa, y el rumbo u orientación que
pretende seguir. Deben poseer una imagen de futuro entusiasta,
realista y consistente.

8) El aprovechamiento de la retroalimentación: hace referencia a la

posibilidad de obtener información precisa sobre lo que se hace y lo
que sucede en la realidad.

9) La conciencia sobre las normas cambiantes y/o disfuncionales: este

punto se refiere a que las personas al percibir la disfuncionalidad de
las normas actuales tendrán mayor aliciente y predisposición a la
aceptación del cambio.

10) El incremento de la interacción y comunicación: con mayor

interacción y relación entre las distintas personas y grupos se pueden
generar cambios significativos en las actitudes y conductas de los
mismos.

11) La disposición a confrontar ideas: al sacar a la luz los diferentes

supuestos, conceptos, ideas, creencias, valores, sentimientos y
actitudes se eliminan los obstáculos o impedimentos para lograr una
interacción efectiva.

12) La capacitación: comprende las actividades diseñadas para mejorar

los conocimientos y conceptos anticuados, y dirigirlos hacia el
proceso de cambio.

13) La participación: se refiere a darles a las personas la posibilidad de

que se involucren en la resolución de problemas, en el
establecimiento de objetivos y metas, y en la generación de nuevas
ideas sobre cómo conseguirlas; la participación incrementa los
niveles de aceptación del cambio.

14) La responsabilidad creciente: este punto está relacionado con

determinar o delimitar las responsabilidades de quienes vigilan y
monitorean, con la finalidad de mejorar el desempeño y el desarrollo
organizacional.

Respecto al modelo de Andrade (1996, citado por Ritter, 2008) sobre las
culturas funcionales y disfuncionales, mencionado en las lecturas previas,
vale la pena detenerse para saber cuál sería la estrategia de comunicación
que debe adoptarse y desarrollarse ante una crisis, dependiendo del tipo de
cultura que posea cada organización:

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Figura 1: Tipos de cultura y estrategias de comunicación

• Se recomienda dirigir • Es necesario un

la accion a través de cambio de
instrucciones claras y comportamiento
precisas. radical y rápido.

Débil - Fuerte -
disfuncional disfuncional

Débil - Fuerte -
funcional funcional

• La estrategia debe • Es un valioso recurso

consistir en orientar a de conducción para
la población orientar la percepción
empresaria acerca de y acción ante la crisis.
las acciones a tomar.

Fuente: Adaptado de Ritter, 2008, p. 114.

En función de lo expresado en el gráfico, el actuar de cada organización

estará dado por el tipo de cultura que posea la misma. Es fundamental
realizar un diagnóstico que nos arroje indicadores para representar a qué
tipo pertenece la misma:

 En el caso de estar frente a una cultura débil-disfuncional, la

intervención requerida será urgente, y tendrá como objetivo salvar a
la organización.

 En el caso de una cultura fuerte-disfuncional, será necesaria la acción

inmediata para vencer las resistencias.

 Si la cultura es débil-funcional, se deberá marcar el nuevo rumbo

para tratar de crear nuevos significados.

 Por último, si la cultura es fuerte-funcional, estaremos frente a una

gran fortaleza, ya que los significados son compartidos por todos los
miembros, constituyendo así una guía clara para interpretar la
realidad.

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Es también importante desarrollar el Modelo de gestión del cambio de 8
pasos, propuesto por Kotter (1995). Tal como su nombre lo indica, consta de
ocho pasos, los cuales describiremos a continuación:

Paso 1: crear sentido de urgencia

Es prioritario que toda la empresa lo desee, desarrollando así un deseo de

urgencia alrededor de la necesidad del cambio para despertar la motivación.

Se sugiere que, para que el cambio sea posible, casi el total de los directivos
y gerentes estén convencidos de que es necesario.

Desde la idea y convicción de la necesidad de cambio como la mejor

alternativa, es posible contagiarla y transmitirla a todos los miembros de la
organización.

¿Cómo actuar?

 identificar amenazas potenciales y desarrollar escenarios de futuro;

 examinar las oportunidades;

 fomentar el la retroalimentación

 iniciar el proceso de comunicación;

 solicitar apoyo de clientes y líderes.

A su vez, es importante generar un ambiente de confianza entre los

miembros, a fin de que el cambio y la adaptación sea un proceso natural y
rápido.

Paso 2: formar una poderosa coalición, redes de personas comprometidas

Continúa la comunicación: hay que convencer a la gente de que el cambio

es necesario. Esto implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de
gente clave dentro de la organización. Para gestionar el cambio, es necesario
liderarlo.

Como sabemos, el liderazgo es la competencia que implica generar

influencia sobre otros; sin líderes no es posible el cambio. Por ello, es

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importante que estos líderes estén apoyados con canales adecuados y
estratégicos de comunicación.

¿Cómo actuar?

 identificar los líderes;

 pedir compromiso emocional a los líderes;

 trabajar en equipo;

 identificar áreas débiles dentro del equipo.

Paso 3: crear una visión para el cambio

Cuando las personas ven por si mismas lo que están tratando de lograr, las
directivas que se les ofrecen cobran sentido. Se deben vincular las ideas del
cambio y los conceptos estratégicos con una visión general entendible por
todos.

¿Cómo actuar?

 determinar los valores fundamentales para el cambio;

 elaborar un resumen que aglutine los propósitos;

 crear una estrategia para ejecutar la visión;

 redactar y comunicar dicha visión.

Paso 4: comunicar la visión

Lo que se haga con la visión después de crearla, será clave para su éxito. Un
mensaje, posiblemente, encuentre resistencias.

El plan de comunicación interna es una de las herramientas imprescindibles

para la gestión del cambio, y no hay que limitarse a llamar a reuniones
extraordinarias para comunicarla.

Cuando la visión se mantenga viva en la mente de todos, todos la

recordarán.

¿Cómo actuar?

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  hablar con frecuencia de la visión del cambio;

 responder y dar respuesta a las preocupaciones de la gente;

 aplicar la visión en todos los aspectos;

 vincular todo el proceso.

Paso 5: eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias

Hay que poner en marcha la estructura para el cambio, comprobar

constantemente las barreras que existan, y detectar resistencias. La
eliminación de los obstáculos puede potenciar a las personas que ejecutarán
la gestión.

¿Cómo actuar?

 identificar a las personas nuevas que pueden ser líderes del cambio;

 observar la estructura organizada;

 otorgar reconocimiento y recompensa;

 articular medidas para eliminar barreras.

Paso 6: asegurarse logros a corto plazo

Sin dudas, pocas cosas motivan más que el éxito. Es necesario brindar a la
empresa la sensación de que ganar es una fase temprana en el proceso de
cambio. Es importante crear metas a corto plazo.

¿Cómo actuar?

 crear proyectos de éxito asegurado;

 elegir metas a corto plazo y controlar los costes;

 analizar cuidadosamente los pros y las contras de cada fase.

Paso 7: construir sobre el cambio

Kotter sostiene que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la

victoria muy tempranamente.

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¿Cómo actuar?

 después de cada logro, analizar qué ha salido bien;

 fijar más metas para aprovechar el impulso;

 mejorar continuamente.

Paso 8: anclar el cambio en la cultura

Los gestores del cambio deben formar parte del núcleo de la organización.
La cultura corporativa determina qué hacer, por lo que los valores deben
mostrarse frecuentemente a los implicados para mantenerlos vinculados al
deseo del cambio.

¿Cómo actuar?

 comunicar los avances cada vez que se ofrezca la oportunidad;

 incluir valores de cambio;

 implementar el reconocimiento;

 crear planes para sustituir a los líderes principales.

El modelo de gestión del cambio de 8 pasos, propuesto por

Kotter (1995), es también importante en torno a la
planificación del cambio: 1) crear sentido de urgencia, 2) formar
una poderosa coalición, redes de personas comprometidas, 3)
crear una visión para el cambio, 4) comunicar la visión, 5)
eliminar los obstáculos y neutralizar las resistencias, 6)
asegurarse logros a corto plazo, 7) construir sobre el cambio, y
8) anclar el cambio en la cultura.

La gestión del cambio implica un proceso de proyecto que puede requerir

otras técnicas que sirvan para implementarlo, como el coaching, que sin
duda constituye una herramienta muy útil que contribuye al éxito.

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En cualquier caso, un liderazgo transformador que además, sepa gestionar
el aprovechamiento del talento de las personas, y un sistema de
comunicación interna que obedezca a los objetivos del cambio son la clave
para una gestión organizacional eficiente.

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Referencias
Andrade, H. (1996). El proceso del cambio cultural en la organización. Management
today en español, 18(7), 17-26.

Kotter, J. (1995). Leading Change. Londres: McGraw-Hill.

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. Buenos Aires: La Crujía.

Schein, E. (1991). Psicología de la organización. México: Prentice Hall.

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