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15/4/2010

Síntese da vida profissional

Gestão da Qualidade Prof. Ivan Arenque Passos


• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administração em Comércio
Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica –
University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do
Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA-
USP) – Coordenador Pós-Marketing (FESV) – Coordenador Acadêmico (GBS-
IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS)
• Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou


nas áreas:
• Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e
Cultural e Administração.

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Princípios da Qualidade
O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade
fica muito facilitado se adotarmos alguns bons
princípios ou fundamentos da gestão.Todas as
atividades possuem seus princípios ou fundamentos;
dominá-los é pré-requisito para poder desempenhar
Princípios da Qualidade esta atividade com nível competitivo. Vamos dar
alguns exemplos. Na atividade futebolística, os
fundamentos (ou princípios) são a passe, o chute, o
cabeceio, o drible etc. O nosso grande herói Edson
Arantes do Nascimento, o Pelé, foi o rei do futebol
porque dominava estes fundamentos como poucos
(claro, além de ter inteligência emocional para
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explorar o talento que Deus lhe der).
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Princípios da Qualidade
Princípios de Gestão da
Na gestão da Qualidade (e de uma forma
abrangente na gestão geral das organizações), a Qualidade
1- Foco no Cliente
ISO 9000 estabelece oito princípios da qualidade
2- Liderança
ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos
3- Envolvimento das Pessoas
pode fazer uma organização vencedora, assim
4- Abordagem de Processo
como a ausência deles pode criar sérias barreiras
5- Abordagem Sistêmica
à competitividade.
6- Melhoria Contínua
7- Abordagem Factual à Tomada de Decisão
8- Relacionamento mutuamente benéfico de
fornecedores
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Princípio 1 Determinar necessidades


& expectativas do cliente Princípio 2 -Liderança
Foco no cliente

As organizações
dependem dos Requisitos Os líderes estabelecem unidade de
clientes objetivo, orientação e ambiente
interno no qual as pessoas se tornam
Satisfação do cliente
plenamente envolvidas
envolvidas..

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Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo

• As pessoas são a essência da


Um resultado desejado é mais
organização.
eficientemente atingido quando os
• O envolvimento pleno delas recursos e as atividades são
possibilita utilizar suas habilidades gerenciadas como um processo.
para benefício da organização. Entrada Transformação Saída

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Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua

Identificar, entender e gerenciar um Melhoria contínua é um objetivo permanente


sistema de processos inter-
inter- da organização
relacionados para um dado objetivo
contribui para a melhoria da eficácia e Melhoria da qualidade: “parte da gestão da
da eficiência
eficiência..
Saída Saída
qualidade que focaliza no aumento da capacidade de
Entrada Transformação Entrada Transformação
atender os requisitos” (ISO 9000:2000)

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Princípio 7 - Abordagem factual à tomada Princípio 8 - Relacionamento mutuamente


de decisão benéfico de fornecedores

Decisões eficazes são baseadas em O relacionamento mutuamente


análises lógica e intuitiva de dados e benéfico entre a organização e seus
informações. fornecedores aumenta a capacidade
de ambos de criar valor
valor..

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Considerações O cliente
“ Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.
Ele não depende de nós;
Mahatma Gandi, o grande líder pacifista da
independência indiana, escreveu o Nós dependemos dele.
seguinte texto sobre a importância dos Ele não é uma interrupção em nosso trabalho;
clientes para as organizações: Ele é o propósito deste trabalho.
Ele não é um estranho ao nosso negócio;
Ele faz parte deste negócio.
Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;
Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade”.
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AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

01 - Ferramentas da Qualidade
Brainstorming

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Ferramentas da Qualidade
Brainstorming
Brainstorming
Fases para condução de uma sessão

1º Escolha do Coordenador
Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela
Brainstorming – é um termo de origem britânica que pode ser direção da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre
traduzido como tempestade de idéias, no qual consiste em reunir seus próprios componentes.
um grupo de funcionários com o propósito de “gerar” idéias e Funções do Coordenador:
emitir opiniões acerca dos diversos assuntos vivenciados na – Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;
empresa. – Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;
– Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a
exporem os problemas vivenciados na empresa e as possíveis
soluções;
– Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver
críticas das idéias apresentadas durante a sessão;
– Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada
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indivíduo.
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Brainstorming Ferramentas da Qualidade


Fases para condução de uma sessão Brainswriting

2º Anotar as idéias apresentadas


Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada
partici-pante, colocar as idéias em um local visível para todos, de
forma que na segunda etapa eles possam selecioná-las e priorizá-las.
3º Priorização dos Problemas O Brainswriting é um modelo
Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir). semelhante ao Brainstorming, cujas
4º Sessão de Sugestões diferenças essenciais são: as idéias
Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer são apresentadas por escrito e as
sugestões para os problemas priorizados. contribuições são mais bem
5º Relatório de Resultados elaboradas, porque existe mais
Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta tempo para refletir sobre elas.
de solução para cada um deles à direção da empresa.

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Brainstorming: tempestade de idéias

Uma técnica de reunião grupal, destinada ao


recolhimento do maior numero possível de
idéias e sugestões para a solução de um
determinado problema ou situação de
trabalho. As sugestões apresentadas são
analisadas pelo próprio grupo que elege
02 - GUT – Método para Priorização de
aquela ou aquelas que sejam mais
adequadas.
Problemas

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02 - GUT – Método para Priorização de Problemas GUT – Método para Priorização de Problemas
Quadro de Prioridades

• Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o


• É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os
problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia
no tripé: cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema
– “G” – Gravidade – avaliar as conseqüências negativas que podem trazer levantado.
para os clientes;
– “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir
os problemas levantados;
– “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou
piorar) da situação.
• Para cada um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo com a
relevância de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = médio e 5 = alto). Em
seguida multiplicam-se os três fatores por eles próprios (G X U X T = OP),
onde o OP é o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para
• O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na
resolução dos problemas apresentados.
seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

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ORIGENS

1950

03 - 5S
JAPÃO DO PÓS GUERRA

KAORU ISHIKAWA

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OBJETIVOS SEIRI
DESCARTE

SEITON
•melhorar a qualidade de vida dos funcionários, ARRUMAÇÃO
•transformando o ambiente da empresa,
•e a atitude das pessoas, SEISSO
LIMPEZA

•aumentar a produtividade da instituição, O QUE É SEIKETSU


•diminuindo desperdícios, O PROGRAMA SAÚDE

5S
•reduzindo custos.
SHITSUKE
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DISCIPLINA
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S
E DCOMO
ESCARTE
PRATICAR
I
R
I
•Verificar o que é útil e necessário.
DESCARTE •Separar aquilo que não tem
PARA utilidade para o setor.
QUE SERVE •Descartar o que não serve,
Manter no local apenas aquilo que é disponibilizando para outro setor.
necessário e adequado às atividades
e ao ambiente de trabalho.
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S
DRESULTADOS
ESCARTE
E
I
T
•Desocupa espaços.
O
N
•Torna mais visíveis os materiais
realmente utilizados.

•Torna o ambiente mais claro, ARRUMAÇÃO


confortável e fácil de limpar.
PARA
•Evita a compra desnecessária de materiais. QUE SERVE
Arrumar e ordenar aquilo que
•Aumenta a produtividade. permaneceu no setor
•Prepara o ambiente para a segunda fase.
por ser considerado necessário.
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ACOMO
RRUMAÇÃO
PRATICAR
ARESULTADOS
RRUMAÇÃO

•Racionaliza os espaços.
•Analisar onde e como guardar as coisas.
•Facilita o acesso aos materiais e equipamentos
•Definir critérios para organizá-las. reduzindo o tempo de busca.

•Definir lugar e modo adequados de guardá-las.


•Evita estoques em duplicidade.

•Padronizar os nomes dos objetos.


•Racionaliza a execução das tarefas.
•Melhora o ambiente de trabalho
•Criar um sistema de identificação visual. reduzindo o esforço físico e mental.

•Manter tudo em seus lugares após o uso. •Prepara o ambiente para a terceira fase.
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S
E
I LIMPEZA
COMO PRATICAR
S
S
O
•Fazer uma faxina geral.
LIMPEZA •Acionar regularmente o pessoal da limpeza.
PARA •Acionar regularmente o pessoal da manutenção.
QUE SERVE
Deixar o local limpo •Desenvolver hábitos de limpeza.
e as máquinas e equipamentos
em perfeito funcionamento. •Limpar os objetos antes de guardá-los.
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S
E
LIMPEZA
RESULTADOS
I
K
E
•Conscientiza sobre a necessidade de manter T
o local de trabalho limpo e arrumado. S
U
•Cria um ambiente de trabalho
saudável e agradável.
SAÚDE
•Melhora a imagem do setor, da instituição e, PARA QUE SERVE
por extensão, dos funcionários.

•Incrementa a qualidade de vida na instituição. Desenvolver a preocupação constante com a “higiene


em sentido amplo”,
•Prepara o ambiente para a quarta fase. tornando o local de trabalho saudável
e adequado às tarefas desenvolvidas.
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SAÚDE
COMO PRATICAR
SAÚDE
RESULTADOS
•Reduz acidentes.

•Praticar sempre os 3S anteriores. •Melhora a saúde geral dos funcionários.

•Melhorar as condições ambientais de trabalho. •Eleva o nível de satisfação dos funcionários.

•Promover o respeito mútuo. •Facilita as relações humanas.

•Divulga positivamente a imagem do setor,


•Cuidar sempre da saúde e higiene pessoal. da instituição e dos funcionários.

•Criar um ambiente de trabalho harmonioso. •Prepara o ambiente para a quinta fase.


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S
H
I
T DCOMO
ISCIPLINA
PRATICAR
S
U
K •Disciplinar a prática dos “S” anteriores.
E
•Compartilhar objetivos.
•Difundir regularmente conceitos e informações.
DISCIPLINA
PARA QUE SERVE •Cumprir as rotinas com paciência e persistência.

Melhorar constantemente. •Incorporar os valores do Programa 5 S.


Desenvolver a força de vontade,
•Criar mecanismos de avaliação e motivação.
a criatividade e o senso crítico.
Respeitar e cumprir o estabelecido. •Participar dos programas de treinamento.
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O “5 S”
DRESULTADOS
ISCIPLINA E A CIDADANIA

•Elimina o controle autoritário e imediato. •REEDUCAÇÃO

•Facilita a execução das tarefas. •ADOÇÃO DE VALORES - ÉTICA


•Propicia resultados de acordo com o planejado. •APLICAÇÃO ABRANGENTE
transcende o ambiente de trabalho
•Propicia o crescimento pessoal e profissional.
•REFLEXÃO
•Melhora os serviços e as relações pessoais. sobre a ação do indivíduo enquanto cidadão
•Prepara a instituição e os funcionários para os •TRANSFORMAÇÃO DA SOCIEDADE
Programas da Qualidade mais abrangentes.
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ciclo PDCA consiste em uma


seqüência de passos utilizada para
controlar qualquer processo
definido. Os passos são os
seguintes:

04 - O Ciclo do PDCA PLAN – Planejar – Estabelecer os objetivos e processos necessários para


fornecer resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da
organização.
DO – Executar – Implementar os processos (conforme estabelecido no
planejamento).
CHECK – Verificar - Monitorar e medir os processos e produtos em relação
às políticas, aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os
resultados.
ACT – Agir Corretivamente - Executar ações para promover continuamente
a melhoria do desempenho do processo (com base no que foi verificado).
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04 - O Ciclo do PDCA

AGIR
sobre as causas, em PLANEJAR onde se quer
caso de não Chegar: META
atingimento Definir como
A P
do planejado chegar lá:
MEIOS 05 - CCQ
C D
VERIFICAR CAPACITAR
os resultados as pessoas,
obtidos, se necessário
comparando-os com EXECUTAR
as Metas o que foi
planejado

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05 - CCQ
CCQ - CIRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE

São equipes que buscam identificar e propor soluções aos


problemas e/ou melhorias nos processos, produtos e serviços
dentro da sua área de atuação.
Os Grupos de Melhoria Contínua buscam promover o 06 - Check List ( lista de verificação )
autodesenvolvimento das pessoas dando oportunidade
para demonstrarem sua capacidade
criativa, contribuindo para a inovação
das relações interpessoais e dos
processos produtivos e administrativos
da organização, visando o crescimento
do individual e institucional.

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06 - Check List ( lista de verificação )


É uma lista de verificação que serve para observar a
sistemática de fenômenos, permitindo uma visualização dos
diversos fatores envolvidos e seus padrões de comportamento.

07 - Diagrama de Pareto

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07 - Diagrama de Pareto ANALISE DO PARETO

Coleta-se dados sobre os maiores problemas/causas, O que é o Diagrama de Pareto?


colocando em forma de gráfico para visualizar qual que Problemas de qualidade aparecem sob a forma de perdas (defeituosos
ocorre com maior freqüência. Baseado nas evidências e seus custos).
pode-se priorizar o maior problema a ser trabalhado. É extremamente importante esclarecer o modelo de distribuição das
falhas.
Mais do que as perdas, será esperado muitos poucos tipos de defeitos
e seus efeitos podem ser atribuídos a pequenos números de causas.
Portanto, se as causas desses POUCOS DEFEITOS VITAIS são
identificados, nos podemos eliminar quase todas as perdas
concentrando nossos esforços nessas causas particulares, deixando de
lado os outros MUITOS DEFEITOS TRIVIAIS para serem atacados
posteriormente.

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Ferramentas da Qualidade Gráfico de Pareto


Gráfico de Pareto Análise
É um método que parte da premissa de que existe um nº reduzido de
causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que
• Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.
afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se
os problemas existentes.
Roteiro para Aplicação
• Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie
o levantamento dos problemas que o afetam.
• Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em ordem
decrescente de acordo com o número de ocorrências.

• Analise cada problema, iniciando-se pelo “A”, “B”, nesta seqüência


até “outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E
por que? Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”,
praticamente resolve-se o problema maior – Entrega de Mercadorias.

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08 - Histograma
Gráfico estatístico de colunas que pode ser utilizado com
duas finalidades:
• Registrar cronologicamente a evolução de um fenômeno

08 - Histograma em um período de tempo;


• Registrar as freqüências de vários fenômenos em um
momento ou período definido.

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HISTROGRAMAS
COMO CONSTRUIR O HISTOGRAMA
Os dados obtidos a de uma amostra servem como base para a
decisão sobre uma população.
Passo 1: Numa tabela quadrada, marcar no eixo vertical
Quanto maior for o tamanho da amostra maior será a
do lado
informação sobre a população.
esquerdo, a freqüência de observações e do lado direito a
Mas à medida que aumenta o tamanho da amostra fica difícil o
porcentagem. No eixo horizontal os intervalos de classes.
entendimento da população, se estes dados estiverem dispostos
apenas em um tabela.
Passo 2: Em cada intervalo de classe, levantar um
Para facilitar então o entendimento, construímos o histograma,
retângulo
que permitirá entender a população de forma objetiva.
(barra) correspondente à freqüência de classes.

Passo 3: Nos espaços em branco, registrar dados


informativos:
tamanho de amostra, média, desvio padrão.
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INTERPRETAÇÃO DO HISTOGRAMA Ferramentas da Qualidade


a) Geral ( Simétrico): O valor médio do histograma esta Histograma
enquadrado no centro da amplitude dos dados.
A freqüência é maior no centro e torna-se gradualmente menor
à medida que nos aproximamos dos extremos. O Histograma é um gráfico composto por abscissas (eixo x) e
Obs: Este tipo é o que aparece na maior parte dos casos. ordenadas (eixo y), onde são colocadas barras ou retângulos
contíguos que representam a distribuição da variação dos dados
que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo é apresentar
uma situação para fins de análise e posterior solução.
Roteiro para elaboração
– Definir o processo a ser analisado (levantar os dados)
Ex. reclamação de clientes per capita por localidade:
São Paulo (38), Campinas (68), Santos (18), Uberaba (22),
Uberlândia (68) e Goiânia (70).

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Histograma Histograma
Roteiro para elaboração Roteiro para elaboração

• Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita


• Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em (eixo “x”) e de baixo para cima (eixo “y”).
relação ao número de clientes de cada filial).

• Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o número de reclamações


está mais acentuado, nas filiais de Uberlândia e Goiânia. Providências devem
ser tomadas para eliminar o grau de reclamações, especialmente, nestas duas
filiais.

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Histograma
Roteiro para elaboração

• Tomar as medidas preventivas cabíveis e elaborar novo levantamento


(adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar
os novos resultados.
São Paulo (8), Campinas (4), Santos (2), Uberaba (6), Uberlândia
(11,2) e Goiânia (14). 09 - Espinha de Peixe

Observa-se que os resultados foram positivos, porém podem e devem


melhorar ainda mais.

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Espinha de Peixe Espinha de Peixe


DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
Tem por finalidade representar graficamente a seqüência de
realização de uma atividade ou os diversos passos que a
O que é o Diagrama de Causa-Efeito ?
compõem.
É um Diagrama que permite visualizar simples e facilmente
cadeia de causas e efeitos do problema.
O Diagrama mostra a relação entre a características de
qualidade e fatores. Na realidade, não utilizado somente para
tratar de aspectos de características de qualidade mas
também pose ser aplicado para outros campos e áreas.
É conhecido como “diagrama de espinha de peixe”.
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Diagrama de Causa e Efeito – DCE


Este diagrama é alternativamente conhecido de formas Roteiro para Elaboração
variadas, dependendo da área de aplicação, por classificar os
problemas em tipos básicos conhecidos: • Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.
• Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para
gerar o problema.
Diagrama 6M, nas indústrias de transformação: Método, • Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).
Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição, Meio
ambiente.
Diagrama 8P, na administração e indústrias de serviços:
Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta, Políticas,
Procedimentos e Produto.
Diagrama 4S, na indústria de serviços: Arredores
(surroundings), Fornecedores (suppliers), Sistemas,
Habilidades (skills).
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Diagrama de Causa e Efeito – DCE


Método dos Porquês

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos


porquês, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes
forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema.
Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais 10 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO
inexistentes)
⇨ Por que não existem recurso audiovisuais na escola?
Resposta: porque nunca foram solicitados.
⇨ Por que nunca foram solicitados?
Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direção
não irá adquiri-los.
⇨ Por que fazem este julgamento?
Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como
resposta.
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DIAGRAMA DE DISPERSÃO Caso de Aplicação:


a) Relação entre Característica de Qualidade e fator que a
O QUE É DIAGRAMA DE DISPERSÃO? afeta.
b) Relação entre duas Características de qualidade.
Pode-se conhecer diretamente o perfil da distribuição dos pares
c) Dois fatores relacionados a uma única característica de
de dados a partir de sua leitura do seu gráfico. Para isso, a
qualidade.
primeira coisa que se deve fazer é examinar se há ou não pontos
Exemplo:
anômalos no diagrama.
Pode-se presumir que, em geral, quaisquer destes pontos
distantes do grupo principal são o resultado de erro de medição,
ou de registro de dados ou foram causados por alguma mudança
nas condições de operação. É necessário excluir estes pontos
para a análise de correlação. Contudo, ao invés de desprezar
estes pontos por completo, deve-se prestar a devida atenção às
causas de tais irregularidades, pois muitas vezes obtêm-se
informações inesperadas porém úteis, descobrindo-se por que
eles ocorrem. Prof. Ivan Passos – - www.mktpassos.com
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- Correlação positiva
-Correlação negativa

11 -CEP
-Pode haver correlação positiva
- Pode haver correlação negativa

- Não há correlação
- Não há correlação

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CEP
• O Controle Estatístico do Processo (Cep) é uma coleção de
ferramentas, que auxiliando na diminuição da variabilidade do
processo, permitem o alcance de um processo estável cuja
capabilidade pode ser melhorada. (RIBEIRO, 1998).
• A utilização desta ferramenta em tempo real de produção vem
auxiliando diversas organizações a alcançar índices nunca antes
obtidos na redução de variabilidade do processo e redução do
percentual de refugos.
12 - ESTRATIFICAÇÃO
• As ferramentas do Cep contemplam o uso de histogramas, listas de
verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e efeito, diagrama de
concentração de defeitos, diagrama de
• dispersão e gráficos de controle. Cada uma das ferramentas é utilizada
com o objetivo de analisar o processo sob o ponto de vista de
identificar a causa de sua variabilidade, buscando evidências a partir
de resultados obtidos após o uso adequado de cada uma delas.
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ESTRATIFICAÇÃO EXEMPLOS DE ESTRATIFICAÇÃO


a) Uma serie de quadro de maquinas (A, B, C e D) estão
Quando os valores observados estão divididos em duas ou produzindo um mesmo item. Amostras foram retiradas de
mais subpopulações dentro da população de dados, então as tempo em tempo de cada maquina e os resultados das medidas
subpopulações são chamadas extratos e a divisão dos dados em médias foram misturadas e registradas no gráfico abaixo.
em estratos é chamada estratificação.
Os valores observados são sempre acompanhados por algumas
variações. Portanto, quando os dados são estratificados de
forma a separar os fatores que são causadores das variações, as
causas das variações tornam-se mais facilmente detectáveis.
Este método pode ser usado efetivamente para elevar a
qualidade do produto pela redução da variação e melhoria da
media do processo.
A estratificação é usualmente utilizada para matéria prima,
máquina, condição de operação e operadores.
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Verificamos que no período entre 12:00 e 14:00 horas tivemos


valores das médias fora do limite superior de especificação.
A partir daí surge a dúvida. Será que todas as máquinas estão
fora ou esta desconformidade está sendo produzida por uma
ou duas das máquinas? Então há a necessidade de fazermos
uma estratificação dos valores encontrados por máquina.
No exemplo fizemos a estratificação por máquina encontrando
a seguinte:

Característica

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Concluímos então, após estratificação, que a desconformidade


está sendo gerada na máquina C. 13 - Método 5W 2H:
A partir daqui resta-nos procurar a causa do problema e
elimina-la.

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PLANO DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO

Método 5W 2H: O quê?


WHAT
Por que?
WHY
Como?
HOW
Quem?
WHO
Quando?
WHEN
Onde?
WHERE
Quanto
Custa?
Check-list utilizado como método para contruir os Ação ou tarefa Justificativa Meio ou Responsável Prazo ou data Local de
HOW MUCH

planos de ação, frutos de planejamentos estratégico proposta lógica sobre a maneira pela pela realização de conclusão materializaçã Custo
ou tático. a ser motivação da qual a ação
realizadas para ação proposta. poderá ser
da ação. Não
precisa ser o
da ação. o da ação. estimado para
a realização da
o atingimento viabilizada. executor. Pode ser Pode ser ação.
dos objetivos definido como definido um
Os Ws correspondem às seguintes palavras do estratégicos ou
das metas
um prazo local físico
relativo a uma ou virtual.
Pode ser
fornecido
inglês: What (o quê), Who (quem), When (quando) e táticas. outra ação. Exemplo: através de
Why (por que). http://www.d parâmetros
omínio.com.b como Hhs,
Os Hs corresponde a How (como) e How Much ESSENCIAIS r

(quanto custa).

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PLANO DE AÇÃO MELHORIA CONTÍNUA

PLANO DE AÇÃO - 5W2H


PROJETO: Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil
PROBLEMA: Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil
SOLUÇÃO PROPOSTA: Plano de Ação Multifásico
RESULTADO ESPERADO: Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil

What Why How Who When Where How Much

1 Revisar e modernizar sistema de Garantir eficiência em caso de falha na Através de consultoria Diretor de infra- Ago Sub-estação R$
Nobreak da rede estabilizada. linha da Fornecedora Local. especializada. estrutura 200.000
Considerando a hipótese de cluster.

2 Organizar cubículo e rack de switches da Evitar riscos de incêndio e acidentes Através de solicitação ao Supervisor do Jun CPD R$
rede estruturada. devido aos riscos de curto ocasionados Serviço de Telecom. CPD 100.000
por fiação mal organizada.

3 Evitar riscos de incêndio devido a Refazer o Lay-out e solicitar Supervisor do Jun CPD R$
presença de combustíveis no local (Papel a execução do serviço. CPD 100.000
Remanejar local da Expedição das e toner) e a vulnerabilidade causada por
proximidades da Operação dos pessoas estranhas junto ao escaninho.
Servidores.

4 Revisão da distribuição dos extintores na Garantir um rápido combate à eventual Através de consultoria Supervisor do Mai CPD R$
sala da Operação do CPD. foco de incêndio. especializada. CPD 5.000

5 Instalação de sensores de fogo e gás Para garantir o bloqueio imediato da sala Contratando serviço Diretor de infra- Ago CPD R$
interligados ao sistema de em caso de sinistro. especializado. estrutura 100.000
monitoramento.

6 Instalação de sistema de extinção de Garantir um rápido combate à eventual Contratando Serviço Diretor de infra- Ago CPD R$
CO2 no interior do CPD interligados ao foco de incêndio. Especializado. estrutura 200.000
sistema de emergência.

7 Restringir o acesso de pessoas da área Garantir a Segurança física do local, Instalando cadeado Diretor de infra- Jun Operação R$
do CPD. reduzindo as chances de atentados e eletrônico, porteiro eletrônico estrutura 20.000
acidentes. com camera de vídeo.

8 Capacitar todos os empregados do CPD Garantir a eficiência no combate a Através de treinamento Supervisor do Out Centro de R$
ao combate de incêndio classe B. eventual sinistro. específico. CPD Treinamento 20.000

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MELHORIA CONTÍNUA Crise

KAIZEN: Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada por um juiz


Palavra japonesa que se refere à ou um médico;
prática da melhoria contínua através Em Sânscrito, crise vem de kir ou kri que significa purificar e
de pequenas mudanças, utilizando- limpar;
se de métodos, técnicas e da Em Chinês, crise representa purificação e oportunidade de
criatividade das pessoas no seu crescimento.
próprio setor de trabalho, em
quaisquer níveis hierárquicos, sem Leonardo Boff
maiores investimentos. Um sucesso espetacular é sempre precedido de
uma preparação espetacular.

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Estratégia Oceano Azul


W. Chan Kim

Estratégia do Estratégia do
Oceano Vermelho Oceano Azul
Competir nos espaços de Criar espaços no mercado
mercado existentes inexplorados

Estratégia Oceano Azul Vencer os concorrentes tornar a concorrência irrelevante

Aproveitar a demanda existente Criar e capturar a nova


demanda

Fazer o trade-off* Valor-Custo romper o trade-off* Valor-custo

Alinhar todo o sistema de Alinhar todo o sistema de


atividades da empresa com sua atividades da empresa em busca
escolha estratégica de
da diferenciação e baixo custo.
diferenciação ou baixo custo
(*) Trade-off = sacrificar uma coisa pela outra.
KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée. A Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos mercados e tornar a concorrência
irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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Estratégia Oceano Azul


W. Chan Kim
Carlos Ricardo
Case H2OH!
Para o Seven Up, da PepsiCo, sair do Red Ocean
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia do Oceano Azul é rumo ao Blue Ocean das águas saborizadas, foi
que a estratégia deve ser constantemente reinventada. “É inevitável que necessário:
o Oceano Azul se torne vermelho com o passar do tempo, porque os
concorrentes irão te imitar e tentar aperfeiçoar a sua idéia”. 1- Encontrar Insights na construção de um
posicionamento inovador num mercado hiper-
“Por isso, é importante saber que é necessário de tempos em tempos competitivo.
retomar a estratégia”.
2- Mudar o paradigma de um mercado
As Casas Bahia criaram um nicho de mercado específico para atender comoditizado. Desafiar: porque não???
as camadas mais pobres da população brasileira. “Este é um exemplo
claro de como desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser
criado, inclusive, dentro do próprio oceano vermelho" Fonte: Portal HSM On-line Fonte: Portal HSM On-line
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Case H2OH! Case H2OH!


“Os insights* são vitais em
um processo de inovação”
Carlos Ricardo “Tivemos de
entender os
anseios da
população para
atendermos suas
demandas”
Carlos Ricardo

(*) Insights = pronfunda compreensão da situação


Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007 Fonte: Portal HSM On-line
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Existem oportunidades: Existem oportunidades:


é preciso enxergá-las C.K. Prahalad é preciso enxergá-las C.K. Prahalad
Na promissora base da pirâmide, indústrias
“O gestor precisa repensar novos como a de celulares conseguiram atrair até
modelos de negócios. Deve apostar na os consumidores de baixa renda. “O
essência da transformação mercado indiano de telefonia celular cresce
empreendedora, porque o bom vertiginosamente”. “Existem aqueles que
estrategista precisa ser inovador e ter acham que penetrar na base da pirâmide
aspirações maiores que os recursos” pode ser inviável e existem outros que vêem
nessa lacuna a melhor oportunidade,
exatamente porque ainda não foi explorada”.

Fonte: Portal HSM On-line Fonte: Portal HSM On-line


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Observe o mercado para conquistar


Observe o mercado para conquistar
novos clientes novos clientes
Philip Kotler Philip Kotler

“Insight é a palavra quente do marketing de hoje”.


“Sempre existe algo plausível a ser feito”.
.“Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu que o “uma eficiente maneira de conquistar clientes é considerar seus anseios,
motivo que fazia com que essas pessoas não jogassem perceber como usam o produto e entender quais os problemas
apresentados por itens adquiridos. É importante questionar os
golfe era a vergonha de segurar nos tacos, bater na bola consumidores acerca de itens considerados por eles ideais. Incentivar um
e não acertar. A empresa resolveu então tentar cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto pode resultar em novas idéias.
conquistar aquela promissora fatia do mercado. Criou Uma mulher questionada acerca do carro capaz de satisfazer suas
necessidades pode sugerir o desenvolvimento de um banco giratório que não
um taco tão grande que os praticantes não poderiam dificulte sua saída do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse tipo de
errar a bola. Muita gente começou a jogar em razão do sugestão pode resultar em bons negócios”.
novo taco”. Prof. Ivan Passos – - www.mktpassos.com
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Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
Fonte: Portal HSM On-line
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Observe o mercado para conquistar


Experimentar arriscando.
novos clientes Philip Kotler

“Insight é a palavra quente do


Jogo do nove pontos: marketing de hoje”.
Unir todos os nove pontos com somente 4 retas, sem tirar
o lápis do papel.

. . . “a Kellogg’s descobriu uma maneira de


fazer isso. Percebeu que alguns de seus
clientes, principalmente os homens,
. . . levavam para o trabalho um saquinho
com cereal para comerem durante o dia.
A empresa notou então a oportunidade
de desenvolver um produto que
. . . agregasse ao sabor a facilidade. Criou
as barrinhas de cereal, ou seja, variou a
maneira de vender seus produtos, agora
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Fonte: Portal HSM On-line
29/08/2007
disponíveis
Prof. Ivan Passos – MKTPASSOS@GMAIL.COM também fora das caixas”.
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15/4/2010

Cultura e competitividade analíticas


BIBLIOGRAFIA
alavancam resultados Hitoshi Kume – Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO
Thomas Davenport – 1985.
H. James Harrington – O Processo do Aperfeiçoamento – McGraw Hill -
1988.
Luiz Gonzaga Morettin – Estatística Básica – LCTE 1983.
Murray R. Spiegel – Probabilidade e Estatística Básica – Voleção
Schaum –1978.
“Não basta mais apenas relatórios, é necessário estudos Massaaki Imai – Kaizen – Imam – 1988.
analíticos. Messias Borges Silva – Notas de Aula.
Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Estatística – Blucher – 1997.
uma coleta de dados analítica é essencial não apenas para a ABNT. Coletânea de Normas ISO série 9000.
gestão interna da informação, mas principalmente para a tomada ABNT. Norma ISO 14001:2004.
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gestão Integrados: conceitos e
de decisões. aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira.
http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento
É preciso utilizar as análises como a principal fonte de =7
informações para competir no mercado”. http://www.abntcb25.com.br/
http://www.abnt.org.br/home_new.asp
Fonte: Portal HSM On-line
http://www.ubq.org.br/
Prof. Ivan Passos – MKTPASSOS@GMAIL.COM - www.mktpassos.com 29/08/2007 http://www.banasqualidade.com.br/
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