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FORMAÇÃO MODULAR

UFCD: 1531 Gestão


de Conflitos

01-12-2018
VERA SILVA
Índice
INTRODUÇÃO…………………………………………………………………………………………………..3

Objetivos/ Conteúdos programáticos ...................................................... 4


1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos .................................................. 5
2.Causas dos conflitos ............................................................................. 6
3.Causas de tensões ............................................................................... 8
4. Comunicação assertiva ........................................................................ 10
5.Modos de lidar com os conflitos .............................................................. 13
6. Competências de análise e diagnóstico de situações..................................... 15
7.Componentes da gestão emocional .......................................................... 18
8.Quadro de competência emocional .......................................................... 20
9.Caracterização, conceito e tipologia da negociação ....................................... 23
10. O acordo e o compromisso como técnicas de negociação ............................. 25
11. Gestão construtiva de desacordos ......................................................... 29
Bibliografia ......................................................................................... 35

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INTRODUÇÃO

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação


de curta duração nº 1531 – Gestão de conflitos, de acordo com o Catálogo Nacional
de Qualificações.

O conflito faz parte da nossa vivência enquanto seres sociais em constante interação
com os outros, ele é parte integrante da vida dos seres humanos. A sua existência não
é prejudicial, antes pelo contrário, promove o crescimento e desenvolvimento. A sua
anulação ou inexistência não seriam de modo algum benéficas quer para os indivíduos
quer para as organizações.

O conflito, parte integrante do relacionamento interpessoal em todas as circunstâncias


da vida profissional, pode ser analisado como fator benéfico para ultrapassar
limitações pessoais / organizacionais, contribuindo para evitar conformismo,
acomodação, produção de falsos consensos. O conflito pode ser um sinal de tomada
de consciência de problemas, constituindo um motor de progresso.

Este módulo, além de caracterizar os vários tipos de conflito, pretende também


fornecer um conjunto de orientações que possibilitem aos profissionais, no seu dia a
dia, enfrentarem e resolverem de forma hábil, e com sucesso, as situações em que
possam estar emocionalmente mais envolvidos, controlando as emoções para que
elas joguem a seu favor.

O desempenho profissional é fortemente condicionado pelas competências


comportamentais, competências estas tanto mais necessárias, quanto maior o
contacto com o público, em situações potenciadores de gerar conflitos.

“…Ser feliz é não ter medo dos próprios sentimentos…É ter coragem para ouvir um
não. É ter segurança para receber uma crítica, mesmo que injusta. Pedras no
caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo…”

In A felicidade exige valentia, Fernando Pessoa

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OBJETIVOS:

Refletir acerca dos diferentes tipos de conflitos;

Identificar as principais causas dos Conflitos;

Gerir conflitos.

Conteúdos programáticos

 Efeitos positivos e negativos dos conflitos


 Causas dos conflitos
 Causas de tensões
 Comunicação assertiva
 Modos de lidar com conflitos
 Competências de análise e diagnóstico de situações
 Componentes da gestão emocional
 Quadro de competência emocional
 Caracterização, conceito e tipologia da negociação
 O acordo e o compromisso como técnicas de negociação
 Gestão construtiva de desacordos

Carga horária

 25 hora

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1. Efeitos positivos e negativos dos conflitos

Um conflito é uma situação que se caracteriza por escassez de recursos e por um


sentimento de hostilidade. Por outras palavras, é uma situação em que dois ou mais
objetivos, pertencentes a uma ou mais pessoas, são mutuamente exclusivos, gerando
atitudes de hostilidade.

Os conflitos acompanham-nos durante toda a nossa vida – desde murros que se


trocam quando ainda crianças por causa de um carrinho de brincar, até contendas
sobre códigos de vestuário com os nossos próprios filhos.

No local de trabalho, discussões – alguns colegas de trabalho, clientes exaltados e


patrões que vacilam e depois fazem retaliações é o suficiente para nos convencer de
que a questão não é se devemos enfrentar o conflito, mas como o devemos fazer.

O conflito, dentro das organizações com uma estrutura bem definida, pode
proporcionar verificações ao equilíbrio da própria organização, no sentido em que
permite testar os limites dos poderes coexistentes.

Assim, caso encaremos o conflito como um benefício e não como um perigo,


aprendemos a reconhecer o seu poder como agitador de situações e gerador de novos
eventos.

Vistos pelo seu lado positivo, os conflitos podem ajudar-nos a resolver problemas,
medir a força dos nossos argumentos e a motivar-nos para nos distinguirmos.

Vistos pelo seu lado negativo, todos os conflitos que se deixam crescer, podem afetar
a nossa produtividade e desgastar os nossos relacionamentos. O problema aqui é o
aprendermos a gerir o conflito de modo eficaz. Isto é, começar por compreender o que
é na realidade um conflito.

Um conflito é um processo que começa quando nos apercebemos de que alguém


afetou de forma negativa, ou está prestes a afetar de forma negativa, algo que nos é
precioso. De facto, quanto mais importante for para nós alguma coisa, mais forte será
o conflito.

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A abordagem tradicional ao conflito é exatamente o oposto. É algo negativo,


assustador e a evitar. Tanto uma abordagem como a outra são aceitáveis e referem
aspetos positivos e negativos do conflito.

Alguns aspetos positivos do conflito são:


■ Gera motivação e energia para executar melhor as tarefas
■ Facilita a inovação, a mudança e a adaptação
■ Torna o clima organizacional mais entusiasmante
■ Reduz a preguiça social
■ As pessoas aprendem através do confronto de ideias, o que pode melhorar a
qualidade das decisões
■ Permite libertar tensões

Alguns aspetos negativos do conflito são:


● Induz cada adversário a fazer atribuições hostis ao outro
● Provoca impasses e atrasos no processo decisório
● Provoca decréscimo nos níveis de satisfação
● Reduz o empenhamento organizacional
● Destrói a moral dos grupos e organizações
● Suscita comportamentos retaliatórios e irresponsáveis.

2.Causas dos conflitos

Podemos agrupar em 4 tipos as principais causas de conflitos:


1.Diferenças de personalidade;
2. Existência de atividades interdependentes no trabalho;
3. Metas diferentes;
4. Recursos compartilhados.

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1. Diferenças de personalidade
 São sempre invocadas como explicação para as desavenças entre pessoas e
trabalho.
 O diagnóstico preliminar ajuda a antecipar o conflito e auxilia no controle de
desavenças, pois conhecendo a personalidade do oponente é possível saber
como lidar com ele.

2. Interdependência das tarefas no trabalho


 Existem vários estudos sobre fluxos de trabalho e padrões de interação e
relacionamentos, mostrando que as atividades exercidas e os sentimentos
pessoais geram uma interdependência das tarefas, e são apontados como uma
das causas do conflito organizacional.
 Sequência das operações na empresa.

3. Metas diferentes
 As metas implantadas por um departamento podem entrar em conflito com as
metas de outro departamento.
 Isso significa dizer que existe tensão e diferença entre os objetivos e metas das
diversas unidades.

4. Recursos Compartilhados
Esta causa de conflito é muito comum nas organizações em virtude dos seguintes
fatores:
 Tempo do uso do computador;
 Utilização de verbas para aquisição de equipamentos;
 Espaço físico limitado.

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3.Causas de tensões

No dia-a-dia das organizações e até mesmo de nossas vidas vivemos o conflito de


diferentes maneiras: quantas vezes as pessoas não atravessam o nosso caminho,
dificultando ou mesmo impedindo o alcance dos nossos objetivos?

Assim, o conflito não deve ser visto apenas como impulsionador de agressões, disputas
ou ataques físicos, mas como um processo que começa na nossa percepção e termina
com a adopção de uma acção adequada e positiva.

Os conflitos têm origem na existência de tensões: o nosso dever é estar situado


quanto às causas das mesmas, como por exemplo:
 Pela experiência de frustração de uma ou ambas as partes, ou seja, a
incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos, por
algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental.
 Pelas diferenças de personalidades, que são invocadas como explicação para as
desavenças tanto no ambiente familiar como no ambiente de trabalho, e
reveladas no relacionamento diário através de algumas características
indesejáveis na outra parte envolvida;
 Metas diferentes, pois é comum estabelecermos ou recebermos metas a serem
atingidas e que podem ser diferentes dos de outras pessoas e de outros
departamentos, o que nos leva à geração de tensões em busca de seu alcance;
• Diferenças em termos de informações e percepções: tendemos a obter
informações e analisá-las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem
levar em conta que isto ocorre também com o outro lado com quem temos de
conversar ou apresentar as nossas ideias, e que este outro lado pode ter uma
forma diferente de ver as coisas.

A Agressividade observa-se através de comportamentos de ataque contra as pessoas e


os acontecimentos.

O agressivo necessita de submeter os outros. Fala alto, interrompe e faz muito


barulho, não permitindo que os outros exprimam a sua opinião. Desgasta
psicologicamente as pessoas que o rodeiam.

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Pensa que é sempre o vencedor de tudo e de todos. Tem uma autoimagem grandiosa
de si mesmo. Só não consegue perceber que, se na realidade ele fosse sempre o
vencedor, não necessitaria de ser agressivo.

Características
A pessoa que utiliza como padrão básico de funcionamento este estilo, tende a agir
como uma pessoa reivindicativa face aos outros. Age como se fosse intocável e não
tivesse falhas nem cometesse erros.
São pessoas com uma elevada necessidade de exibição das suas competências,
evidenciando padrões de comportamento que sugerem superioridade face aos outros.
São excessivamente críticos.
Na relação com os outros tornam-se tirânicos a ponto de desprezarem os sentimentos
e direitos de quem os cerca. Emitem, de forma sistemática a opinião que os outros são
estúpidos ou ignorantes.
O objetivo principal do agressivo é ganhar aos outros. Não importa o quê, nem como.
O importante é a sensação de superioridade resultante do atropelo dos direitos dos
outros. O ganho através da humilhação é constante.
Exercem um controlo apertado sobre os comportamentos dos outros e não lhes dão a
possibilidade de defesa. Dificilmente conseguem estabelecer relações confiáveis o que
os torna em indivíduos frustrados e angustiados com a vida. Apresentam de forma
sistemática a necessidade de se sentirem seguros.
Agridem porque se sentem constantemente ameaçados. São artificiais e brutais na
comunicação. É constante a queixa que não são compreendidos e que os outros não
gostam deles. Atribuem aos outros imensos sentimentos de agressividade,
desculpabilizando-se assim dos seus sentimentos de hostilidade.

O agressivo procura:
 Dominar os outros;
 Valorizar-se à custa dos outros;
 Ignorar e desvalorizar de forma sistemática o que os outros fazem ou dizem.

Em grupo:
 Quando hierarquicamente superiores, pautam o seu comportamento pelo
autoritarismo, frieza, menosprezo e intolerância. São os ditadores de bolso.

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 Quando hierarquicamente inferiores são contestatários, hostis e contra tudo e


contra todos.

Sinais Clínicos:
 Fala alto;
 Interrompe constantemente;
 Faz barulho para evitar que os membros do grupo se pronunciem;
 Incontrolado quando comunica;
 Olha de revés o seu interlocutor;
 Usa a ironia e o sorriso sarcástico;
 Manifesta por mímica o seu desprezo pelos outros ou a sua desaprovação;
 Usa imagens chocantes ou brutais quando comunica em grupo.

Ideias irracionais:
 “Neste mundo é preciso um homem saber impor-se”;
 “Mais vale se lobo que cordeiro”;
 “Dos fracos não reza a história”;
 “As pessoas gostam de ser guiadas por alguém com um temperamento forte”;
 “Se eu não tivesse aprendido a defender-me já tinha sido devorado há muito
tempo”;
 “Estou cercado por idiotas e imbecis”;
 “Só os fracos e hipersensíveis é que se sentem ofendidos e maltratados por
mim”.

4. Comunicação assertiva

A perceção humana no processo de comunicação

Num primeiro significado, percecionar é tomar contacto com o mundo que nos rodeia.

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A palavra "perceção" provém do latim e significa, na sua forma original, colheita ou


recolha. Assim, a perceção é estabelecer uma relação entre o sistema e o meio
ambiente, isto é, uma relação que visa a integração entre um organismo vivo e o
mundo, através de uma recolha de dados do meio ambiente relevantes para o
momento.

A perceção é um conceito que se aplica não apenas ao homem, mas a todos os


organismos. Sendo definida como um processo de extrair informação, verifica-se que o
mundo percecionado não é igual ao mundo físico, nem em termos qualitativos nem em
termos quantitativos.

O mundo percecionado não passa de uma interpretação do mundo físico, o que implica
que não haja uma identidade completa entre o que nós percecionamos e a realidade
física.

Não vemos tudo o que há para ver, nem ouvimos tudo o que há para ouvir. A perceção
dos objetos ou das pessoas não é um mero processo de ver o que existe. Os
psicólogos e os fisiologistas acreditam que a perceção é sempre seletiva.

Atitudes de comunicação nivelantes e desnivelantes:

A seguir são apresentadas algumas atitudes de comunicação, bem como os seus


potenciais efeitos sobre os interlocutores:

Avaliação – afirmações deste tipo têm como base uma grande certeza da nossa parte
de que nós é que sabemos, de que nós é que somos o exemplo.

Exemplo: “Nunca devia ter feito isso! Vê-se mesmo que não percebe nada do assunto!”
ou,
“Isso é desleixo! Desculpe, mas se fosse comigo isto nunca sucederia!”

Apoio – Este tipo de atitude visa manter ou aumentar o estado emocional da pessoa a
quem é dirigida. Se por um lado pode ser muito positivo (em situações em que se
tenha alcançado algo de bom e estejamos contentes), também pode dar-se o reverso
da medalha (em situações onde predomine um estado de tristeza ou desespero).

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Este tipo de atitude pode também visar o conformismo.

Exemplo: “Deixa lá, nem tudo pode correr sempre bem” ou, “Também já passei por
isso e sofri como estás a sofrer.”

Orientação – Este tipo de atitude pode provocar a frustração de necessidades como a


autonomia ou realização, embora possa ser útil a pessoas com elevada necessidade de
segurança em situações em que se sintam “perdidas”.

Exemplo: Olha, fala com pessoas de ambas as empresas antes de decidir qual a
melhor oferta. Vê bem todas as vantagens e desvantagens antes de te decidires.”

Interpretação – Trata-se de interpretar comportamentos dos outros, pondo-lhes


rótulos.
Exemplo: “O que você sente é inveja.” Ou, “Compreendo… acha-se uma nulidade.”

Investigação (Exploração) – Esta atitude visa o aprofundar do conhecimento, a


recolha de informações, e deriva da nossa necessidade de curiosidade e de realização
(querer saber mais). Esta atitude pode ser perigosa se o nosso interlocutor se sente
invadido na sua esfera individual.

Exemplo: “Afinal o que é que aconteceu contigo?” ou, “Tu estás mesmo aborrecido
com as injustiças do teu chefe.”

Empática (compreensão) - Empatia significa compreensão. Mas compreensão a um


nível profundo e sincero dos sentimentos dos outros sem fazer qualquer juízo de valor.
É um tipo de comunicação que põe os nossos interlocutores inteiramente á vontade,
não receiam ser julgados, mal-entendidos, ajudados ou apoiados. Simplesmente
sabem-se compreendidos.

Exemplo: “ É realmente aborrecido, não é ?… Sentirmo-nos vítimas de injustiça é


desmotivador…” ou, “É de facto duro quando sentimos que o nosso talento não produz
os “frutos” que pensávamos. Deixa-nos mesmo desalentados.”

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5.Modos de lidar com os conflitos

Quando colocado numa posição de gestor do conflito:


• O primeiro passo deverá passar por uma abordagem da visão de cada uma
das partes.
• A melhor forma de lidar com o assunto será conversar com os indivíduos de
forma separada e privada.
• Durante a conversa deve-se tentar separar informações e emoções.
• Terá de ser um ouvinte atento e desprovido de cargas valorativas.
• Coloque-se numa posição de neutralidade.
• Procure despersonalizar o tema.
• Tente alterar o ponto de vista de cada uma das partes quanto ao conflito.
• Não se limite a ouvir: Tente enquadrar o tema na forma como é visto.
• Aprofunde os interesses mencionados se estes não apontam para uma
solução.

Visões do conflito que facilitam/ dificultam a sua resolução:

FACILITAM DIFICULTAM
Eu aprecio o ponto de vista do outro. O meu ponto de vista é o único válido e
correto.
Eu sei porque é que ele tomou essa posição. Não percebo porque é que ele tomou essa
posição
É um problema que diz respeito aos dois Muitos estão envolvidos nesta disputa
O assunto pode ser exposto em termos O assunto é afetado por símbolos, palavras e
simples e concretos questões de princípio.
Tenho esperança que este conflito se resolva. Tenho pouca fé que o assunto se resolva.
Eu não represento ninguém que não eu, nesta Eu represento diversas pessoas. Não as quero
disputa desiludir.

Como Gerir conflitos assertivamente

1. TRABALHE COM A OUTRA PESSOA NA BUSCA DE UMA SOLUÇÃO HONROSA


PARA AMBAS AS PARTES

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Muitas vezes, numa situação de conflito, as pessoas tendem a estar uma contra a
outra, mais do que uma com a outra, e isto, conduz tendencialmente, a maneiras de
gerir o conflito que são não-assertivas e do tipo perder/ganhar.

Quando duas pessoas trabalham em conjunto para a resolução de um conflito


respeitam-se e respeitam as diferenças entre elas e estão preparadas e implicadas em
procurar uma saída que seja aceitável para ambas as partes.

2. CONSERVE UMA IMAGEM CLARA DA OUTRA PESSOA E DE SÍ PRÓPRIO


INDEPENDENTES DO ASSUNTO EM QUESTÃO.
Muitas vezes numa situação de conflito a pessoa identifica-se e identifica a outra
pessoa com o assunto em discussão, o que pode levar a confusões e a que as pessoas
se insultem.

3. FAÇA FRASES CLARAS COMEÇADAS POR “EU”


Usando frases claras começadas por “eu” uma pessoa assume a responsabilidade por
ela própria e evita culpar ou acusar a outra pessoa pelo que sente ou pelo que pensa.

4. SEJA CLARO E ESPECIFICO SOBRE A MANEIRA COMO VÊ O CONFLITO E


SOBRE A SOLUÇÃO QUE DESEJA
É importante para ambas as partes esclarecerem e partilharem as suas perceções do
conflito e as soluções que desejam. Desta maneira ambas as pessoas se ouvem e
podem começar a compreender-se.

5. TRATEM DE UM ASSUNTO DE CADA VEZ


Evite misturar problemas e usar exemplos do passado para ilustrar o seu ponto de
vista. Utilizar o passado pode conduzir a distorções e manipulações, uma vez que a
outra pessoa provavelmente já se esqueceu ou lembra-se das coisas de maneira muito
diferente da sua.

6. OLHEM UM PARA O OUTRO E OUÇAM-SE


Muitas vezes numa situação de conflito ambas as pessoas evitam olhar-se de frente e
deixam de ouvir-se. Para gerir um conflito assertivamente olhem um para o outro e
ouçam-se com atenção, para poderem tratar de forma direta um com o outro e com o
assunto em questão.

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7. CERTIFIQUEM-SE DE QUE ESTÃO A COMPREENDER-SE UM AO OUTRO


Se há coisas que não estão claras para si ou se não tem a certeza de ter percebido,
faça perguntas abertas e reformule o que pensa ter ouvido. Por exemplo “A quando
exatamente é que te estás a referir...”, “portanto estás a dizer que...., é isso?”

8. FAÇAM “BRAINSTORMING” SOBRE AS MANEIRAS DE RESOLVER O


CONFLITO
O “brainstorming” implica que ambas as pessoas se ponham a imaginar todas as
maneiras possíveis de sair do conflito. Esta técnica é especialmente útil quando ambas
as pessoas estão presas nos seus sentimentos e dali não saem. No fim de fazerem
uma lista, revejam-na em conjunto e vejam se há uma maneira que dá para saírem do
conflito.

9. ESCOLHAM HORA E LOCAL CONVENIENTES PARA AMBOS


Tratem do conflito num momento que seja conveniente para ambos e num sítio em
que ambos se sintam à vontade, de preferência em terreno neutro. É útil porem-se de
acordo sobre o tempo de que dispõem.

10. RECONHEÇAM-SE E APRECIEM-SE UM AO OUTRO


Reconheçam-se e apreciem-se um ao outro pelo que são e pelo que fazem,
independentemente do conflito em questão, e também para trabalharem em conjunto
para uma solução honrosa para ambas as partes.

6. Competências de análise e diagnóstico de situações

Para se prevenirem conflitos importa, em primeiro lugar, saber quais os tipos de


situações que nas organizações são suscetíveis de provocarem conflitos, quer entre
duas ou mais pessoas (interpessoais) quer entre dois ou mais grupos (intergrupais).

Basicamente, podemos citar as seguintes:


1- Interdependência de funções;
2- Indefinição das “regras do jogo”;
3- Interdependência de recursos;

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4- Mudança

1. Interdependência de funções

Se o seu trabalho estiver dependente do trabalho de outra pessoa, é bastante provável


que, mais cedo ou mais tarde, surjam conflitos.

É o caso do departamento de investigação e desenvolvimento que propõe um novo


projeto sem ter previamente falado com a produção, no sentido de conhecer as
dificuldades de implementação do mesmo.

Este tipo de situação é tanto pior quanto:


1. Maior for o número de atividades num grupo que possam ser afetadas por
outros e possam afetar outros,
2. Menos definidas estiverem as regras que estruturam esse relacionamento,
3. Menor for a semelhança de perceções no que respeita à missão da empresa.

Como prevenir?

Em primeiro lugar trata-se de um problema de organização. A interdependência só


deve existir quando for de todo impossível atingir os objetivos sem ela.

Numa determinada empresa, existia um conflito entre os comerciais e a assistência


técnica. Os primeiros reclamavam que os atrasos na assistência criavam má imagem
da empresa, o que lhes dificultava as vendas.

Uma vez que a assistência técnica dependia diretamente do diretor de logística (cuja
função estava relacionada com a importação, armazenagem, distribuição e assistência
técnica), criou-se um conflito entre ele e o seu colega da comercial.

Como se resolveu? Simples… os serviços técnicos passaram a depender do diretor


comercial.

2- Indefinição das “regras do jogo”

Outra situação propícia para o aparecimento de conflitos é a indefinição das “regras do


jogo”. Quando as situações são ambíguas, normalmente dão azo a interpretações em
relação às quais as partes podem não estar de acordo.

Na generalidade consideramos sempre que a nossa tarefa é mais exigente do que as


dos nossos colegas, que os nossos problemas são maiores do que os deles, que
quando eles não trabalham é porque são preguiçosos e quando isso acontece
connosco é porque temos algum problema, etc. Tudo isto é verdade! Mas só para
nós…

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Daí que, quando surge algo de imprevisto, temos tendência a empurrar para os outros,
caso não exista uma definição de responsabilidades.

Conflitos derivados de falta de estruturação surgem, normalmente, quando existem


tarefas que não se sabe muito bem de quem é a obrigação de as fazer. Isto acontece
muito em empresas em rápido crescimento e envolvidas em ambientes turbulentos. Se
juntarmos a isto um líder pouco diretivo, temos o cenário ideal para a eclosão do
conflito.

Como resolver?

Sempre que a evolução e a turbulência forem grandes, devem ser feitas


frequentemente reuniões para se analisarem todas as situações que por ambiguidade
foram mal resolvidas. Não interessa encontrar responsáveis, mas prevenir futuros
acontecimentos semelhantes.

O mal, neste tipo de situações, é que, por vezes, as pessoas continuam a culpar-se
mutuamente, sem nada fazerem para evitar a ocorrência de futuras situações
problemáticas. E quanto mais extremas ficam as posições, menor a probabilidade de se
encontrarem boas soluções.

3- Interdependência de recursos

Outro tipo de situação que também propicia bom “terreno” para conflitos é a existência
de interdependência de recursos.

Em todas as situações em que exista escassez de recursos em relação ao desejado é,


como já vimos pela própria definição de conflito, “meio caminho andado” para a sua
existência.

Dois gestores de produto tentam junto da direção de marketing afetar mais verbas
para a publicidade da sua linha de produtos, em detrimento da do seu colega.

Como resolver?

Resolver este tipo de situações nem sempre é fácil. No entanto, deve evitar-se tanto
quanto possível resoluções subjetivas baseadas na maior ou menor capacidade oratória
das partes.

Todas as decisões devem ser baseadas, o mais possível, em factos, preferencialmente


quantificados, procurando definir e publicitar o que ponderou a decisão. Quanto maior
o secretismo maior a tendência para a existência de um clima propício ao conflito.

4- Mudança

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Sempre que o leitor quiser fazer alguma mudança que envolva outras pessoas, ou seja
envolvido por uma mudança que alguém queira fazer, podem surgir situações
suscetíveis de provocarem conflito.

O ser humano é um animal de hábitos e nem sempre encara mudar como algo de
desejável, em especial quando o desejo de mudar provém de alguém que não ele
próprio.

Mudanças provocam normalmente ansiedade. O ser humano tem necessidade de


dominar os acontecimentos em que se vê envolvido. Saber predizer as consequências
dos seus atos e métodos de trabalho é algo que transmite segurança.

Quando se muda, muita dessa segurança pode ser abalada, já para não falar no
esforço adicional que normalmente é exigido para que as pessoas se adaptem à nova
realidade.

7.Componentes da gestão emocional

A Inteligência Emocional é uma área de investigação psicológica que procura definir o


desenvolvimento global do indivíduo inserido no seu ambiente, interagindo com outros.
Valoriza as qualidades humanas e reflete que o sucesso (pessoal, académico,
profissional) passa muitas vezes pelas capacidades emocionais das pessoas do que
pelas capacidades intelectuais.

Somos, de facto, controlados pelas nossas emoções, e conhecer a Inteligência


Emocional é encontrar formas de melhorar ou reconhecer a importância dos
sentimentos e emoções.

Goleman (1996) define emoções como “sentimentos e os seus pensamentos distintos,


estados biológicos e psicológicos, gama de propensões para agir.

Goleman desenvolveu e popularizou o conceito de inteligência emocional. Exemplifica


como um Quociente de Inteligência elevado não garante sucesso pessoal e

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profissional, mostrando que as pessoas bem-sucedidas têm elevados níveis de


Inteligência Emocional.

De acordo com Goleman, esta envolve “sentimentos, consciência, motivação,


entusiasmo, perseverança que configuram traços de personalidade responsáveis por
atitudes de autodisciplina, de compaixão e de altruísmo, indispensáveis a uma
adequada e criativa adaptação social”.

A inteligência Emocional envolve cinco traços:


 Conhecimento de si mesmo, envolvendo o reconhecimento dos sentimentos;
 Gestão do humor, capacidade de controlar emoções e sentimentos de angústia,
depressão ou ansiedade;
 Motivação positiva:
 Capacidade de Auto motivação para obtenção de objetivos;
 Controle de impulso, capacidade de resistência à gratificação imediata.

Para Goleman, o indivíduo nasce com uma Inteligência Emocional geral, sendo os seus
elementos sejam desenvolvidos através da interação social. As competências
emocionais podem ser estimuladas nas suas várias dimensões através de programas
pedagógicos que ajudem a reconhecer e controlar as emoções e sentimentos.

Conhecer e saber trabalhar a inteligência emocional garante relações humanas mais


ricas, melhor conhecimento de si e dos outros e capacidade de gerir as emoções,
reconhecendo a sua base fisiológica.

A questão da gestão das emoções tem que ser traduzida em competências, neste caso
em competências emocionais.

É bom que se saiba que essas competências emocionais se exprimem em questões tão
importantes como:
 Tomada de decisão
 Liderança
 Capacidade de iniciativa
 Comunicação

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 Criatividade e inovação
 Relacionamento na base da confiança
 Compromisso, lealdade e responsabilidade
 Gestão da mudança
 Inovações estratégicas e técnicas.

8.Quadro de competência emocional

Na medida em que as nossas emoções influenciam a nossa capacidade de pensar e


planear, definem de certa forma os limites da nossa capacidade para utilizar as nossas
aptidões mentais inatas.
Se formos capazes de monitorizar e regular os sentimentos próprios e os de outras
pessoas poderemos utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ação, no
cumprimento de um objetivo.
As competências emocionais vêm ajudar a orientar o comportamento e o raciocínio de
maneira a obter melhores resultados, podendo ser nutridas, desenvolvidas e
ampliadas.

A Inteligência Emocional traduz-se na nossa capacidade de:


 Nos relacionarmos de forma assertiva e positiva com as pessoas
 Termos pensamento positivo mesmo nas adversidades
 Termos persistência na concretização dos nossos objetivos
 Caracteriza a maneira como as pessoas lidam com as suas emoções e com as
das outras pessoas.
 Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento
e características sociais como persuasão, cooperação, negociação e liderança.

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COMPETÊNCIAS PESSOAIS: determinam a autogestão

AUTOCONSCIÊNCIA

Autoconsciência emocional:
 Ser capaz de ler as suas próprias emoções e de reconhecer os seus efeitos;
usar o “instinto” para orientar as decisões.

Autoavaliação:
 Conhecer as suas próprias forças e os seus próprios limites.

Autoconfiança:
 Boa noção do seu próprio valor e das suas próprias capacidades.

AUTOGESTÃO

Autodomínio emocional:
 Manter debaixo de controlo os impulsos e as emoções destrutivas.

Transparência:
 Mostrar honestidade e integridade; ser de confiança.

Capacidade de adaptação:
 Flexibilidade que permite adaptação a ambientes de mudança e a situações em
que é necessário ultrapassar dificuldades.

Capacidade de realização:
 Energia para melhorar o desempenho de forma a satisfazer padrões pessoais
de excelência.

Capacidade de iniciativa:
 Estar pronto para agir e aproveitar oportunidades.

Otimismo:
 Ver o lado positivo dos acontecimentos.

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COMPETÊNCIAS SOCIAIS: determinam a gestão das relações

CONSCIÊNCIA SOCIAL

Empatia:
 Apreender as emoções dos outros e compreender o ponto de vista deles, e
estar ativamente interessado nas questões que os preocupam.

Consciência organizacional:
 Captar as “ondas”, as redes de decisão e as politicas que atravessam a
organização.

Espírito de serviço:
 Reconhecer e satisfazer as necessidades dos subordinados e dos clientes.

GESTÃO DAS RELAÇÕES

Liderança inspiradora:
 Utilizar visões irresistíveis para orientar e motivar as pessoas.

Influência:
 Dominar um conjunto de táticas de persuasão.

Capacidade para desenvolver os outros:


 Desenvolver as capacidades dos outros dando-lhes feedback e orientação.

Catalisador da mudança:
 Iniciar novas orientações e gerir e orientar pessoas nos novos caminhos.

Gestão de conflitos:
 Resolver desacordos e disputas.

Espírito de equipa e colaboração:


 Cooperação e capacidade para gerar espírito de equipa, cultivar e manter redes
de relações.

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9.Caracterização, conceito e tipologia da negociação

Um dos sucessos da negociação passa por transmitir uma atitude positiva, ou seja, ser
capaz de encarar e gerir o conflito como normal e construtivo.

O conflito baseia-se na diferença de interesses entre as partes envolvidas num


processo de negociação, esta diferença de interesses pode ser materializada através de
ideias e interesses formulados pelas partes, ou pode, simplesmente, derivar de
diferentes perceções dos desejos e expectativas de ambas as partes.

O conflito, no processo de negociação, é um dos aspetos que permite aos


negociadores adquirirem competências.

Competências essas que depois de aprendidas fornecem autoconfiança e coragem para


poder conduzir corretamente um processo de negociação e, acima de tudo, são linhas
orientadoras de defesa que servem de apoio quando se gera um desafio.

A nossa atitude é extremamente importante quando se fala em negociação, isto


porque as atitudes influenciam a tomada de decisões.

Os objetivos que queremos alcançar são controlados por essas mesmas atitudes, por
conseguinte, controlam o modo como se negoceia e o seu resultado.

Desta forma existem atitudes negativas que devem ser evitadas aquando de um
processo de negociação:
 Preparação inadequada, pois esta “desenha um quadro das opções e permite
uma flexibilidade planeada nos pontos decisivos”;
 Ignorar o princípio dar/receber, já que “cada parte necessita de concluir a
negociação sentindo que ganhou algo”;
 Utilizar comportamentos intimidatórios, pois “a investigação mostrar táticas
mais duras provocam resistências mais duras. A persuasão, e não a
superioridade, contribui para bons resultados.”
 Ser impaciente pode gerar resultados indesejados, logo deve-se “dar tempo às
ideias e propostas para atuarem”.

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 Demonstrar irritação pode provocar a rutura do processo negocial, pois


“sentimentos negativos fortes são obstáculos à criação de um ambiente de
cooperação e de inovação”.
 Falar muito e escutar pouco, “pois temos que saber ouvir, perguntar e
apresentar as nossas ideias de forma clara e objetiva.”
 Argumentar em vez de influenciar “faz com que a nossa posição seja mantida
pela educação e não pela teimosia”.
 Ignorar o conflito “pois este é a substância da negociação”.

Fazer uma análise ao que possamos definir como prática negocial estaria a restringir as
nossas práticas do dia-a-dia, pois em tudo o que façamos, quer queiramos quer não,
estamos a negociar. Desde acordar o aumento do ordenado com o nosso chefe até
tomar uma decisão familiar.

Assim podemos dizer que a negociação é gerada por princípios influenciados pelos
nossos comportamentos de satisfação ou insatisfação, da mesma forma que, ao
tomarmos decisões no dia-a-dia, estas podem influenciar o processo negocial.

Quando pensamos demasiado ou até mesmo falamos demais, poderá ser uma forma
de estarmos a dar a conhecer os nossas fraquezas e facilitar ao adversário o seu poder
de decisão.

Para que não sejamos derrotados/vencidos psicologicamente devemos, ter em conta,


duas das ferramentas mais influentes na condução de um diálogo, ou seja, a
linguagem e o tom de voz utilizados.

É cada vez mais evidente o número de situações em que cada um quer participar nas
decisões que lhe dizem respeito.

Este cenário resulta em grande parte pelo crescente número de ocasiões que exigem
uma negociação e onde o conflito é uma “indústria” em franca expansão, pois as
pessoas utilizam a negociação como uma prática para lidar com as suas diferenças e
tomam a maior parte das suas decisões por via negocial.

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Este fenómeno remete-nos para a análise de aspetos que envolvem e resultam do


processo de negociação, e que cada vez mais irradiam o interesse em desenvolver
temas e áreas relacionados com aspetos de índole económica, social e humana.

Neste sentido, é importante referir que, quem toma decisões perante um processo
negocial ou em qualquer outra condição está sujeito a cometer erros, mas,
principalmente na negociação, é importante ter em conta esses erros que podem
interferir, quer positiva, quer negativamente nos resultados. Um desses erros é o
“excesso de confiança”.

Passaremos desta forma a descrever um pouco melhor este tipo de erro. Esta
característica resulta de uma atitude/comportamento em que o negociador sobrestima
as hipóteses de sucesso e ignora outras fontes precisas de informação, conselhos,
recomendações e até mesmo sugestões de terceiros.

É um género de refutação que incute no indivíduo características suscetíveis a


alterações no comportamento que o levam a firmar-se perante os outros,
estabelecendo, como tal, num dado momento, uma disputa que gera hostilidade e
resistência à resolução dos problemas, concedendo, desta forma, uma perspetiva na
possível obtenção de benefício igual ou superior ao desejado.

10. O acordo e o compromisso como técnicas de negociação

Durante um conflito as posições que escolhemos afetam fortemente a direção do seu


resultado final, e determinam qual das partes irá ser satisfeita e qual irá ficar
insatisfeita.

EVITAR
É a posição em que somos menos assertivos e menos cooperativos. Aqui, não
tentamos satisfazer nem os nossos interesses nem os interesses da outra parte.

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Por outras palavras, a nossa posição é a de não tomar qualquer posição, e o resultado
é um impasse, em que a frustração e a raiva se podem instalar.

No entanto, evitar de um conflito pode ser útil, principalmente em situações em que


sentimos tratar-se de um assunto trivial ou em que sabemos não ter qualquer hipótese
de vir a satisfazer os nossos interesses.

ACOMODAÇÃO (baixa assertividade; alta cooperação)


Ao tomarmos uma posição de acomodação durante um conflito estamos a fazer uma
tentativa de satisfazer interesses que não são os nossos.
Quando nos acomodamos, estamos a ser altamente cooperantes, mas não assertivos.
Contudo o ir “acalmando” uma discussão pode subjugar os nossos próprios interesses,
e, no final, fazer com que nos sintamos impotentes e revoltados.
Esta atitude pode, inadvertidamente, intensificar a situação e fazer com que a outra
pare aumente as suas exigências.
Mesmo assim, há momentos em que, por alguma razão válida, podemos optar pela
acomodação, manter a harmonia e a estabilidade na nossa organização, por exemplo.

COMPETIÇÃO
É o opositor direto da Acomodação. Quando competimos estamos a tentar satisfazer os
nossos próprios interesses, ao mesmo tempo que mostramos muita pouca
preocupação em satisfazer interesses da outra parte.
De facto, estamos a agir no ponto extremo da falta de cooperação e da hiper
assertividade. Não admira que nos confrontemos com outros.
Esta situação clássica de conflito pode dar a impressão aos envolvidos no conflito de
que não há soluções à vista.

No entanto, ao mesmo tempo que a competição pode parecer uma escolha fraca, ela
pode ser viável. Por exemplo, perante emergências, tomadas de decisão urgentes,
implementação ou esforço de normas, em que não há tempo para satisfazer os
interesses de outrem.
O conflito construtivo, onde encorajamos as pessoas a discordar e a assumir
assertivamente os seus interesses, é diferente da competição ara se “ganhar a todo o
custo”.

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COMPROMISSO (assertividade e cooperação moderadas)


Muitos de nós pensamos no compromisso como uma técnica natural para a resolução
de um conflito. E de facto, ela pode ser parcialmente eficaz.
Sendo uma posição intermédia entre a competição e a acomodação, o compromisso
significa que desistimos de parte dos nossos interesses para poder conseguir a outra
parte. Isto também é conhecido como “dividir as diferenças” ou “partilhar”.

Segundo este modelo, quando nos comprometemos comportamo-nos com uma


assertividade moderada e também de um modo moderadamente cooperante.

O compromisso pode proporcionar uma solução aceitável em determinadas situações –


quando estamos perante um prazo limite, quando os objetivos são demasiado idênticos
para permanecer incompatíveis, quando os assuntos são muito complexos e não
podem ser resolvidos atempadamente, etc.

COLABORAÇÃO (alta assertividade e cooperação)


A posição ideal – e aquela que para ser atingida requer mais paciência e maior
empenhamento – é a colaboração.
Ao contrário da acomodação, da competição e do compromisso, que apenas satisfazem
parcialmente os nossos interesses, a colaboração satisfaz os interesses de todas as
partes.
Quando assumimos uma atitude de colaboração, estamos a ser altamente assertivos e
altamente cooperantes.
A colaboração é de particular utilidade quando queremos usar os nossos sentimentos
para melhorar uma relação de trabalho, quando os interesses em causa são demasiado
importantes para serem comprometidos ou acomodados, e quando procuramos uma
via construtiva para alcançar o consenso.
A colaboração com êxito envolve várias etapas. A primeira está em desvendar os
interesses que estão verdadeiramente por detrás do conflito.

Descobrir interesses escondidos


Para descobrir os interesses que estão por detrás de um conflito, temos de estar
dispostos a falar aberta e honestamente com a outra parte – e, acima de tudo, ouvir
ativamente o que ela tem para nos dizer.

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Aqui, podemos recorrer a algumas técnicas que nos podem ajudar a descobrir os
interesses que conduzem ao conflito, tais como:
 Ouça ativamente. Estabeleça contacto visual, e não interrompa. Deixe que a
outra parte ventile a sua raiva. Ao usar estas técnicas, não só está a
demonstrar respeito porque sabe ouvir os outros, como está a obter
informações que o podem ajudar a resolver o conflito.
 Faça perguntas que revelem vontade para compreender, tais como: “O que tem
a situação que o incomoda?”; “O que é que procura na realidade?”; Não faça
perguntas que possam originar confronto, do género: “Como me pode fazer
isto?”
 Exprima interesses próprios, de um modo racional e não emotivo. As suas
emoções devem ficar de fora.
 Não se desvie dos assuntos. Não tente adivinhar as razões da outra parte.
 Mantenha-se no presente; não vá buscar factos do passado desnecessários à
solução do problema.
 Acima de tudo: assuma a responsabilidade do seu papel no conflito.

Flexibilidade Firme
Só podemos progredir no sentido da colaboração se estivermos dispostos a ir para
além das nossas próprias margens.
Por vezes assumimos posições rígidas durante um conflito porque temos medo de
perder caso não o façamos.
Sentimos que os nossos interesses podem vir a ficar afetados. A melhor abordagem é
a de nos mantermos firmes quanto aos nossos interesses, ao mesmo tempo que
assumimos uma posição de flexibilidade em relação à nossa própria posição.
Se as posições estão em conflito, não é necessário que os interesses o estejam. Pode
haver espaço para adotar esses interesses de modo a que, ambas as partes, possam
sair ganhadoras.

Intervenção de terceiros
Por vezes a atuação imparcial de um terceiro elemento no papel de moderador, pode
ajudar a conduzir-nos ao processo de colaboração, mantendo cada um dos envolvidos
centrado nos seus próprios interesses. O maior progresso neste processo dá-se quando
ambas as partes começam a ver o conflito como um problema mútuo.

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Benefícios a longo prazo


Apesar do tempo e do esforço necessário ao processo da colaboração, este é o modelo
que maiores benefícios trazem a longo prazo.
As organizações não têm que estar constantemente a gerir os mesmos problemas, pois
o conflito foi resolvido com satisfação de ambas as partes.
A rotina gasta em energias preservadoras da dignidade e da autoestima dos
intervenientes num conflito, pode agra ser canalizada para coisas mais positivas, como
sejam a tomada de decisões e o melhoramento dos desempenhos profissionais.

11. Gestão construtiva de desacordos

Uma vez que já conhece as consequências das possíveis “saídas” para um conflito,
será explorado de que formas pode abordar os conflitos e dos resultados que se
podem esperar de cada uma.

Para refletir sobre este tópico, temos de situar-nos em dois cenários distintos:
1. Sendo nós parte conflituante;
2. Estando de alguma forma em posição superior aos atores do conflito, sem
estarmos diretamente nele envolvidos.

Sendo nós uma das partes envolvidas, uma de três situações pode acontecer:

O CAMINHO DA RECUSA

A primeira é simplesmente não assumirmos o conflito.


A primeira fase da evolução do conflito, como já foi mencionado, é fase da incubação.
É a fase em que as pessoas se sentem incomodadas pelas ações dos outros e
começam a acumular tensão interior. É o que vulgarmente chamamos atitude de
revolta.

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Provavelmente essa tensão transforma-se em irritabilidade e em inquietação. Se a


situação prevalecer transformar-se-á em ansiedade, podendo evoluir para estados
patológicos graves como a neurose, a obsessão ou mesmo o esgotamento.

Isto é o que pode acontecer às pessoas que evidenciam comportamentos não


assertivos, ou passivos. Este tipo de comportamento, a passividade, caracteriza-se pela
violação permitida pelo próprio da sua esfera individual.

Uma pessoa passiva falha na defesa do que acha que são os seus direitos, e quando o
tenta fazer, fá-lo de uma forma tímida, receosa, quase pedindo desculpa.

A pessoa passiva revela uma grande falta de respeito por si própria, estando apenas
interessada em agradar à(s) outra(s) pessoa(s) envolvida(s) na situação.

Para evitar o conflito a todo o custo, prescinde do direito e dever de contribuir para
tomar decisões que a envolvem a ela e, provavelmente, a outros.

O resultado deste tipo de comportamento é que a pessoa se sente usada,


incompreendida e vê crescer a revolta dentro de si.

Para quem tem de lidar com este tipo de pessoas, a situação não é nada agradável. É
preciso estar constantemente a interpretar o que o outro está a pensar ou a sentir,
uma vez que ele não o revela.

Algumas pessoas podem achar que defender firmemente os seus direitos é serem
agressivas. Mais, muitas destas pessoas crêem firmemente que os outros é que têm
obrigação de saber “até onde devem ir”. Se alguma vez pensar isso, lembre-se de que
nem todos têm a sua sensibilidade social!

O CAMINHO DO CONFLITO DECLARADO

Optando por esta via, após o período de incubação, o sujeito não faz tardar a
comunicação da sua divergência à outra parte. Só que de uma forma agressiva,
transformando as fases de disputa e de eclosão num verdadeiro “barril de pólvora”, de
onde só podem ocorrer duas situações:

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 Ou a rutura – as partes cortam definitivamente relações, com todos os custos


que daí poderão advir
 Ou a dominação – onde uma das partes se sobrepõe à outra pela força, com
todos os efeitos negativos daí decorrentes e que já foram por várias vezes
referidos.

Quem gera, normalmente, estas situações são as pessoas agressivas. Este tipo de
interação viola, nitidamente, a esfera individual dos outros. O objetivo é magoar os
outros, que julgamos culpados de alguma situação que nos desagrada; é dominar o
interlocutor, é forçar a outra pessoa a perder…Eu ganho, tu perdes!

Apresentamos como principais motivos da agressividade, como padrão de


comportamento, os seguintes:
• As pessoas considerarem que o ataque é a melhor defesa,
• Considerá-lo como o único possível para lidar com a situação,
• O “transbordar do copo”,
• Deslocamento (mecanismo de defesa),
• Más experiências passadas,
• Processo de socialização.

O CAMINHO DO COMPORTAMENTO ADEQUADO


É na divergência que o espírito criador se desenvolve, que novas soluções aparecem. É
no respeito, por nós e pelos outros, que encontramos a via equilibrada do sucesso.

É utópico acreditar num mundo sem desacordos, imaginar que nunca existam
interceções nas esferas individuais dos outros. Mas, como alguém disse no passado, a
nossa liberdade termina onde começa a liberdade dos outros.

A forma de seguir esta via é possível através do comportamento assertivo.

Definimos como assertividade uma forma de estar na vida que implica mais do que
simplesmente comunicar. Assertividade envolve a defesa do que consideramos ser a
nossa esfera individual, de uma forma direta e honesta, sem, no entanto, entrar
abusivamente na esfera individual dos outros.

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Definimos o modelo como sendo: “Isto é o que eu penso, isto é o que eu sinto,
isto é como eu vejo as coisas e isto é o que eu considero que deve fazer-se,
embora esteja aberto e interessado em entender a tua posição.”

Este tipo de forma de estar implica uma elevada maturidade e um profundo respeito
por nós próprios e pelos outros. Ao sermos assertivos, não ferimos a suscetibilidade de
ninguém.

Simplesmente comunicamos o que verdadeiramente pensamos e sentimos das


situações em que estamos envolvidos, o que entendemos ser o objetivo a atingir e a
maneira de o fazer, embora sempre abertos aos argumentos dos outros.

REPRESSÃO
Utilizando esta estratégia, o leitor não permite que o conflito se manifeste ou
simplesmente ignora-o. Ignorando-o, põe-se na posição simples de deixar as coisas
correr, arriscando-se a uma escalada com todos os inconvenientes que daí podem
advir para a produtividade ou ambiente social.

Embora ignorar o conflito tenha geralmente consequências nefastas, existem pelo


menos duas circunstâncias em que semelhante comportamento pode ser justificado,
caso se trate de uma divergência sobre algo de pouca importância (diferença de
opiniões sobre assuntos não relacionados com trabalho, cujo desenrolar dos
acontecimentos se encarregue de resolver a questão, por exemplo).

DILUIÇÃO
Utilizando este tipo de atuação, existem duas técnicas às quais pode fazer-se apelo:
suavizar o conflito ou apelar para objetivos significativos para as partes conflituantes,
os quais não se conseguem atingir sem a cooperação mútua.

Suavizar passa por tentar convencer as partes de que na realidade as diferenças entre
elas não são assim tão grandes, que sempre existem alguns pontos em comum. Pode
também passar por tentar que as partes se sintam menos ofendidas com algo que
tenha sido dito.

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Este tipo de atuação dificilmente produz resultados efetivos na resolução do conflito,


simplesmente porque, agindo assim, não estaremos a lidar com a situação que na
realidade está na origem do conflito.

No entanto, por vezes é útil em alturas em que o conflito já se encontra na fase de


eclosão (ou lá perto), para evitar uma escalada.

Esta técnica por vezes é útil quando o conflito ocorre entre empregados antigos e
empregados novos de uma empresa em torno de problemas como valores e filosofias
de gestão.

Suavizar pode fazer que as divergências não se alastrem a assuntos importantes que
interfiram diretamente na produtividade da empresa.

A segunda forma de diluição do conflito é tentar centrar a atenção das partes em


objetivos que sejam significativos para ambos. Em vez de “atacar” o conflito real,
tenta-se desviar a atenção dos grupos para objetivos de médio/longo prazo, comuns a
ambos.

De certa forma, é uma tentativa de tornar insignificante a disputa atual, tendo em


consideração a magnitude do que pode estar em risco no futuro.

CONFRONTAÇÃO
Esta é, na maioria dos casos, a única forma de enfrentarmos conflitos de maneira que
possam produzir resultados úteis para a empresa.

Conseguir que duas partes em presença resolvam um conflito entre si passa, antes de
mais, pela identificação e assunção do verdadeiro conflito. Sem que se conheça
exatamente o que está na base de uma disputa, não é possível resolvê-la.

Conforme a fase do conflito em que os grupos se encontrem, assim a sua ação deve
ser conduzida.

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Caso esteja na fase da incubação, é aconselhável que se incite essa parte a manifestar
o seu descontentamento o mais rapidamente possível, para se evitarem aqueles efeitos
geradores de tensão e ódios que foram referidos atrás.

Uma vez na fase de consciencialização, é necessário garantir que as partes estejam na


posse do maior número possível de informação sobre o assunto em disputa, por forma
a reduzir, ao máximo, os efeitos da informação incompleta.

Caso seja sobre assuntos comportamentais é bom que a outra parte saiba exatamente
qual o efeito e interpretação que isso está a ter para as pessoas envolvidas.

A fase seguinte é a disputa - fase de resolução do problema.

Isto porque, ao invés de ir disputar seja o que for, cada um de nós terá a
responsabilidade de garantir que toda a análise do problema irá decorrer num
ambiente assertivo, sem a mínima hipótese de progredir para a fase de eclosão. É a
nossa capacidade de o conseguir que nos torna gestores de problemas.

Caso o conflito já esteja na fase de disputa ou, pior, na de eclosão, pode tornar-se
necessário utilizar, primeiramente, uma ação de diluição do conflito para depois se
poderem encetar as diligências acima mencionadas.

Esconder problemas ou evitá-los nunca poderá resolver nada. Uma vez dados os
acontecimentos, jamais se poderão ignorar. Da mesma forma que, ignorando-os, eles
não deixam de ter acontecido, também a agressão e os rancores não os eliminam,
antes os aumentam.

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Bibliografia

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ED. CEPRA, 2007

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Silva, Mário et al., Negociação – técnicas e ferramentas, Ed. Lidel, 2000

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