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Estratégia, Planejamento e Projetos para

Analista do BACEN (Área 06) - Teoria e Exercícios


Prof. Carlos Xavier – Aula 01

AULA 01: Estratégia – Parte I

SUMÁRIO PÁGINA
1. Apresentação do curso. 2
3. Palavras Iniciais 7
4. Planejamento estratégico, tático e operacional. 8
4.1. Principais ferramentas do planejamento estratégico. 13
4.2. A metodologia do planejamento estratégico. 20
4. Gestão estratégica. 29
5. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores. 32
6. Questões comentadas. 35
7. Lista de questões. 53
8. Gabarito. 63
9. Bibliografia Principal. 64

Observação importante:

Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da


Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislação sobre
direitos autorais e dá outras providências.

Grupos de rateio e pirataria são clandestinos, violam a lei e prejudicam


os professores que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa
equipe adquirindo os cursos honestamente através do site Estratégia
Concursos.

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1. Apresentação do curso.

Oi meus alunos, tudo bem?! Vamos começar a estudar para o


concurso do Banco Central 2013 – área 06!! Trata-se de um excelente
concurso, com 113 vagas para este cargo específico e salário inicial superior a
R$14.000 em 2014!!!!

Além disso, é uma excelente carreira: conheço alguns analistas do


BACEN e todos gostam muito de trabalhar na instituição!

ATENÇÃO: Esse concurso é uma oportunidade única! Um número de


vagas excepcional para um salário igualmente bom!

Digo mais: se você pensa em fazer mestrado/doutorado no exterior,


ter uma experiência internacional, etc., este é um ótimo cargo! Isso porque,
após o estágio probatório, você poderá pleitear a realização desses cursos no
exterior ao mesmo tempo que continua recebendo sua remuneração integral! E
quando você voltar, anos depois, sua remuneração poderá subir de acordo com
a sua progressão na carreira (que considera títulos para isso!)

Bom demais, não é?! É só estudar que você consegue, não tem
segredo!

Enquanto você vai pensando na quantidade de vagas, no salário e na


estabilidade no cargo, deixe eu me apresentar:

Meu nome é Carlos Xavier, possuo graduação e mestrado em


administração, e minha relação com os concursos públicos já tem alguns
anos.

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Hoje sou servidor concursado de uma das carreiras de gestão


do Governo Federal (do IPEA), carreira responsável pela formulação,
avaliação e disseminação de políticas públicas.

Na área de administração já fui aprovado em diversos outros


concursos como Administrador-Infraero (3º lugar), Professor de
Administração da Universidade Federal de Pernambuco (2º lugar),
Professor de Administração do SENAI-DF (2º lugar) e Administrador
CEASA-DF 2012 (1º Lugar). Tenho experiência de ensino tanto em
cursinhos preparatórios quanto em cursos de graduação e pós-graduação nas
diversas áreas da Administração, mas o que eu gosto mesmo é a satisfação de
ver os alunos de minhas aulas em cursos preparatórios sendo
aprovados nos concursos!

É uma satisfação poder estar disponibilizando para vocês neste


momento o curso “Estratégia, Planejamento e Projetos para Analista do
BACEN – Área 6)”, especialmente feito para o seu concurso!

Proponho o seguinte cronograma para nossas aulas:

AULA ASSUNTO DATA


Estratégia parte I (cobrindo os tópicos: 1
Fundamentos de estratégia e de planejamento. 1.1
Conceitos sobre estratégia. 1.2 Conceitos sobre
planejamento. 1.3 Tipos e níveis de planejamento.
1.4 Conceitos sobre planejamento estratégico. 1.5
AULA 01 26/08/2013
Metodologias de planejamento estratégico. 2
Processo de planejamento estratégico. 2.1
Definição de negócio, missão, visão e valores
organizacionais. 2.2 Análise de cenários (análise do
ambientes interno e externo). 2.3 Estabelecimento

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dos objetivos estratégicos. 2.4 Formulação das


estratégias. 2.5 Desdobramento e implementação
das estratégias. 2.6 Controle das estratégias. 3
Ferramentas de análise para o planejamento
estratégico. 4 Sistemas de controle e
monitoramento para o planejamento estratégico.)
Estratégia parte II (complementando os tópicos
AULA 02 09/09/2013
cobertos na aula anterior)
Gestão por projetos (cobrindo os tópicos: Projetos.
Projetos como instrumento de ação estratégica.
Gerenciamento de projetos: principais conceitos;
AULA 03 diferenças entre operações continuadas, projetos, 23/09/2013
programas e portfólio; partes interessadas do
projeto; compreensão básica dos grupos de
processos e processos do PMBoK 4ª edição)

Além da teoria abordando os vários tópicos que constaram no último


Edital, ao final de cada aula traremos algumas questões de provas anteriores
para que você possa praticar. Além disso, as questões também estarão
comentadas, para que você possa tirar todas as dúvidas que tiver já no
momento da aula! O foco será na obtenção e resolução de questões da sua
banca (CESPE), podendo ser complementadas por algumas de outras bancas,
se for o caso.

Lembro que este curso é apropriado para pessoas das mais diversas
formações. Serve tanto para o concurseiro que já estudou esta matéria
antes, quanto para a pessoa que está vendo pela primeira vez o
assunto. Isto porque o conteúdo será abordado de forma a dar destaque para
o que é mais importante na teoria, sempre com foco na sua prova! Quem já

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sabe o assunto revisa tudo e aprofunda o conhecimento, e quem ainda


não sabe vai aprender!

Este curso será feito em uma linguagem fácil de ser compreendida e,


sobretudo, será voltado para o concurso de Analista do Banco Central –
área 06

Alguns devem estar se perguntando: - será que vale a pena, além


da aula, comprar livros de administração para estudar para este
concurso?!

Minha resposta: Estudem por este curso! O foco do nosso


estudo será o seu concurso específico, você investirá muito menos
dinheiro e otimizará o seu tempo se estudar por aqui.

Estudar por livros poderia até ser bom, mas para quem tem tempo e
quer estudar como acadêmico. Além disso, ainda não há no mercado um único
livro que resuma os principais assuntos cobrados em Administração para
concursos...

No seu caso, o objetivo é passar no concurso, e não gastar muito


dinheiro e tempo procurando o assunto da forma que o concurso pede.
Deixe esse trabalho comigo! =)

OK... mas esta é a minha opinião. Se você desejar referências


adicionais para comprar alguns livros, poderá encontrá-las ao final de cada
aula. Cada um fica livre para fazer como quiser! De qualquer modo, meu
desejo profundo é de que você possa passar e assumir o cargo o mais rápido
possível!

Estude com dedicação e disciplina, mas estude todas as


matérias do concurso. Um dos maiores defeitos do concurseiro é se

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concentrar só nas matérias que gosta e esquecer as outras... Faça diferente!


Faça um cronograma e estude todas as matérias do concurso,
religiosamente nos horários marcados!

Um último recado: se você está pensando em fazer algum outro


concurso ou conhece alguém que está, dê uma olhada nos outros cursos que
estamos oferecendo e recomende para os amigos! Olhe mais cursos meus no
site do Estratégia Concursos:

http://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/carlos-
xavier-3242/

Então, estão prontos para iniciarmos o conteúdo?

Vamos lá!

Boa aula!

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2. Palavras iniciais

Oi pessoal!

Como previsto no cronograma, hoje iniciaremos o nosso estudo da


estratégia e do planejamento.

Neste momento é importante que compreendamos os diferentes


níveis do planejamento, a principal metodologia utilizada para o planejamento
estratégico e as principais ferramentas por ele utilizadas.

Na próxima aula completaremos o estudo sobre estratégia,


aprofundando algumas ferramentas específicas e nos preocupando em
entender como acontece o alinhamento da estratégia com as operações da
organização, possibilitando o controle/monitoramento da implementação do
planejamento.

Ao trabalho!

Boa aula!

Prof. Carlos Xavier

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3. Planejamento estratégico, tático e operacional.

Antes de começarmos esta parte da aula propriamente dita, temos


que ver o que significa planejamento.

Planejamento pode ser definido como um processo


desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa ou organização.

Deste modo, o planejamento é importante para que se possa:

• Interferir no próprio futuro, determinando o caminho a ser


seguido;

• Prever e articular os recursos a serem utilizados para atingir os


objetivos; e

• Determinar a melhor forma de, coordenando suas forças e


fraquezas, enfrentar as situações futuras que possam ser
previstas.

Neste sentido, precisamos fazer um esforço para não confundir


planejamento com:

• Previsão: pois estas são o resultado de esforços para verificar


quais os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de
uma série de probabilidades;

• Projeção: que correspondem à situação em que o futuro tende


a ser igual ao passado em sua estrutura básica;

• Predição: é a situação futura que tende a ser diferente do


passado, mas sobre a qual não se pode exercer controle algum;

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• Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos


que procuram tão somente a correção de certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças
externas que lhe sejam potencialmente relevantes;

• Plano: é o documento formal que consolida as informações


desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalização do planejamento, uma visão estática, uma decisão
sobre os caminhos a tomar observando-se a relação
custos/benefícios.

O planejamento possui os seguintes princípios:

a) Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento


deve sempre visar ao objetivo máximo da organização,
hierarquizando os objetivos e buscando cumpri-los em sua
totalidade;

b) Princípio da precedência do planejamento: ele sempre vem


antes das outras funções administrativas;

c) Princípio da maior influência (ou penetração) e


abrangência: o planejamento é a mais abrangente das funções
organizacionais, e por isso ele pode provocar uma série de
modificações na organização;

d) Princípio das maiores eficiência, eficácia e efetividade: o


planejamento procura maximizar os resultados e minimizar as
dificuldades, ou deficiências. Relembrando: eficácia significa
entregar os produtos/serviços pretendidos, eficiência é a relação
entre os insumos utilizados e os produtos/serviços produzidos, e
efetividade representa a medida na qual a organização gera
valor agregado e impactos na sociedade por meio de seus
produtos e serviços.

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Para Ackoff, existem ainda os princípios específicos do


planejamento:

a) Planejamento participativo: o seu principal resultado não é o


plano final, mas o processo desenvolvido através da
participação dos envolvidos;

b) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos no


planejamento devem atuar de maneira interdependente;

c) Planejamento integrado: os planejamentos dos vários


escalões das organizações devem ser integrados, nos níveis
estratégico, tático e operacional;

d) Planejamento permanente: como o ambiente é mutável, é


necessário que o planejamento também seja permanentemente
realizado.

O planejamento pode ser de três tipos: estratégico, tático e


operacional.

O planejamento estratégico é o processo administrativo que


proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interação com os fatores
externos - não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
é, normalmente, responsabilidade dos níveis mais altos da organização.

Atenção: para o seu concurso você deve relacionar planejamento


estratégico com as seguintes palavras-chave:

plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nível estratégico,


cúpula, sistêmico, integrado, organização como um todo

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Para Chiavenato (2008), o planejamento estratégico interage com


três parâmetros: a visão de futuro, o ambiente externo e os fatores internos
da organização. Além disso, ele apresenta cinco características fundamentais
do planejamento estratégico:

1. Ele está relacionado com a adaptação da organização a um


ambiente mutável;

2. É orientado para o futuro, em um horizonte de longo prazo;

3. Ele é compreensivo, ou seja, aborda a organização como um


todo, de forma global e sistêmica;

4. O planejamento estratégico é um processo de construção de


consenso, dada a diversidade dos interesses de todos os
envolvidos;

5. Ele é uma forma de aprendizagem organizacional, que aprende


através da adaptação ao contexto ambiental complexo,
competitivo e mutável.

O planejamento tático é voltado para uma área da organização,


planejando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consolidação
dos objetivos previamente fixados. É conduzido pelos níveis organizacionais
intermediários.

Chiavenato (2008) destaca que as políticas, investimentos, obtenção


de recursos, etc., estão relacionados com os planos táticos. Além disso, o autor
afirma que os planos táticos geralmente envolvem:

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias


necessárias para as pessoas em seu trabalho, arranjo físico do
trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e
tarefas.

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2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do


dinheiro necessário para suportar as várias operações da
organização.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e


distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento,


seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro
da organização. Recentemente, as organizações estão também
se preocupando com a aquisição de competências essenciais
para o negócio através da gestão do conhecimento corporativo.

O planejamento operacional, por sua vez, está mais ligado à


formalização de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos de ação ou planos operacionais. É conduzido pelos níveis
organizacionais mais baixos.

Chiavenato (2008) afirma que, apesar dos planos operacionais serem


muito diversificados, eles podem ser classificados em:

1. Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com


métodos, como os fluxogramas e listas de verificação.

2. Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com


dinheiro.

3. Programas (ou programações). São os planos operacionais


relacionados com tempo. Inclui o cronograma, o gráfico de
Gantt, o PERT, entre outros.

4. Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com


comportamentos das pessoas.

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Como o seu edital dá a entender que o foco é a visão estratégica,


vamos ver os principais conceitos associados e a metodologia do planejamento
estratégico.

3.1. Principais ferramentas do planejamento estratégico.

Os principais conceitos hoje utilizados no planejamento estratégico


começaram a surgir na década de 1970. Os mais importantes para você ter em
mente para o seu concurso são: a matriz de crescimento e de participação
no mercado (Matriz BCG); a curva de experiência; as Unidades
Estratégicas de Negócio (UENs); e a Matriz de Atratividade do Mercado
e Posição no Mercado; A Matriz de Ansoff; e a analise SWOT.

Estas várias técnicas, ferramentas e conceituais podem ser utilizados


para ajudar a empresa a definir o seu posicionamento estratégico.

Vamos ver cada um deles!

A matriz de crescimento e de participação no mercado (Matriz


BCG) implica na classificação dos produtos da empresa segundo sua posição
nas variáveis “participação no mercado” e “crescimento das vendas”, conforme
apresentado na matriz abaixo:

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Para uso da matriz, os produtos devem ser lançados em uma das


posições, a depender do crescimento do mercado e da participação que ele
detenha. De forma geral, as posições em que um produto pode ser colocado
na matriz são as seguintes:

1. Produtos em questionamento

Se nada for feito para mudar a posição de mercado, estes produtos


podem absorver grandes investimentos e depois se tornarem “abacaxis”. Por
outro lado, a empresa deve buscar aumentar esta participação para que o
produto passe a se enquadrar na categoria “estrela”.

2. Estrela

São os produtos que servem de referência no mercado e que


possuem taxas de crescimento potencialmente elevadas. São produtos com
algum potencial de rentabilidade, mas que tendem a gerar um equilíbrio
financeiro devido aos altos investimentos necessários nesta fase. É preciso
manter a participação de mercado para que eles não se tornem “em
questionamento”. Por outro lado, mantida a participação de mercado, o
produto pode se tornar “vaca leiteira”, quando o mercado parar de crescer.

3. Vaca leiteira (também chamado de “mina”)

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Como o crescimento do mercado é baixo, poucos investimentos são


necessários e os lucros e a geração de caixa tendem a ser altos.

4. Abacaxi (também chamada de “Cachorro”)

Devem ser evitados e minimizados em uma empresa. Deve ser feita


uma avaliação da real necessidade do produto no portfólio da empresa para
que sejam feitos planos de recuperação do produto ou mesmo seu abandono.
Deve-se tomar cuidado em evitar planos de recuperação elevados para
produtos “Abacaxi”. Esta posição também é chamada de “Cachorro” (dog, no
original).

Um outro conceito importante é o de curva de experiência.

Segundo a curva de experiência, os custos unitários de manufatura


ou de uma indústria de serviços diminuem com a experiência ou com o volume
de produção acumulada de dada empresa. Em outras palavras, quanto mais
se produz, maior a experiência, por isto, menor o custo!

Essa experiência vem através da aprendizagem, e a redução de


custos decorre, dentre outros, dos seguintes fatores:

• das economias de escala;

• da eficácia e especialização do trabalho;

• da curva de aprendizagem de mão de obra;

• do desenvolvimento de novos processos e métodos;

• da padronização; etc.

Vamos visualizar isto!?

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A principal consequência da curva de aprendizagem é que a empresa


que estiver produzindo a maior quantidade possuirá o menor custo unitário.
Deste modo, a estratégia de maior participação no mercado seria
fundamental.

Vamos entender agora o que são as Unidades Estratégicas de


Negócios (UENs)!?

As Unidades Estratégicas de Negócios - UENs -, conceito


desenvolvido pela consultoria McKinsey para a General Electric, tornaram-se
muito populares na década de 1990.

Segundo este conceito, uma grande empresa deveria ser dividida em


UENs, que agrupariam os produtos e os fatores relacionados com um mesmo
mercado, sendo responsáveis pela sua gestão, comercialização e controle dos
fatores que influenciam sua área de atuação. Isso porque cada uma destas
unidades deveriam se posicionar perante a concorrência de maneira direta (e
não por intermédio da empresa “mãe”).

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O conceito de UEN provocou mudanças na concepção de


funcionamento e planejamento das grandes corporações, alterando as
estruturas divisionais com a criação de unidades independentes e distinguindo
dois níveis estratégicos: um que afeta a organização como um todo e outro
que se restringe à UEN.

Algumas técnicas de planejamento estratégico foram desenvolvidas a


partir do modelo das UENs, inclusive a Matriz de Atratividade do Mercado e
Posição Competitiva.

Segundo ela, em vez de colocar produtos para análise em uma matriz


estratégica deveriam se colocar as unidades de negócios. Como eixos de
análise, poderiam ser utilizados a “posição competitiva” e a “atratividade do
mercado ou setor”. Como consequência, poder-se-ia analisar as várias UENs
de uma organização e o resultado desta análise subsidiaria o planejamento
estratégico. Com pequenas variações em sua abordagem esta matriz recebeu
outros nomes como, matriz GE, matriz de planejamento de negócios
estratégicos da GE, matriz de atratividade do mercado e posição de negócios,
multifatores do portfólio da GE e política direcional.

Vamos ver como estas ideias ficam na Matriz?

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Fonte: Tavares (2010).

Outra técnica importante para que as organizações possam planejar


alternativas para definir seus objetivos futuros é a matriz de Ansoff,
apresentada a seguir:

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Segundo a Matriz de Ansoff, são quatro as estratégias que as


organizações devem seguir em função das dimensões “produtos” e “mercados”
serem novos ou já existentes:

1. Penetração de mercado.

A organização busca aumentar sua participação a partir de produtos e


mercados já existentes, podendo buscar o crescimento orgânico/direto ou a
aquisição de concorrentes.

2. Desenvolvimento de mercado.

Neste caso a organização busca expandir através da colocação dos


produtos existentes em novos mercados.

3. Desenvolvimento de produtos.

Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos, inclusive


por meio de segmentação ou modificação de design, para vender no mesmo
mercado.

4. Diversificação.

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A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a diversificação,


que consiste na entrada de novos produtos em novos mercados.

Há outras ferramentas importantes do planejamento


estratégico, mas elas merecem tópicos específicos e mais
aprofundados, por isso serão abordadas na próxima aula.

- Agora que já conhecemos estas ferramentas, vamos ver


como se realiza o planejamento estratégico!

3.2. A metodologia do planejamento estratégico

Mais do que entender a visão, missão e análise SWOT, é importante


que você compreenda de forma mais ampla como se dá a metodologia do
planejamento estratégico e como estas atividades se inserem dentro do
processo.

Existem diversas metodologias para a elaboração do planejamento


estratégico e todas elas são passiveis de cobrança em nosso concurso. Cada
livro que se busca têm informações um pouco diferentes dos outros, então
resolvi que abordaremos uma visão mais global, de modo que vocês possam
ampliar seus horizontes e se preparar para o que quer que surja na prova.

A abordagem que utilizaremos é a proposta por Djalma de Oliveira.


Para ele, as fases básicas para a elaboração e implementação do planejamento
estratégico podem ser definidas como:

Fase I - diagnóstico estratégico

Fase II - Missão da empresa

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Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Fase IV - Controle e avaliação.

Vamos ver cada uma destas fases?

Fase I - Diagnóstico Estratégico

Nesta fase busca-se responder à pergunta “onde estou”? É


fundamental que o diagnóstico seja realista, completo e impessoal, evitando
problemas futuros no desenvolvimento e na implementação do planejamento
estratégico.

Esta fase pode ser dividida em 5 etapas:

a) Identificação da Visão
b) Identificação dos valores
c) Análise externa
d) Análise interna
e) Análise dos concorrentes

Na identificação da visão, os principais responsáveis pela


organização estabelecem o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou
distante. Algumas vezes a visão pode se configurar irrealista, mas isto não
gera problemas, pois posteriormente será feita uma análise da empresa frente
às oportunidades e ameaças do ambiente, considerando sua visão. Em um
cursinho preparatório, uma declaração de visão poderia ser algo como “tornar-
se um curso de referência na preparação de candidatos a concursos públicos
em todo o Brasil”.

Na identificação dos valores é onde são delineados os princípios,


crenças e questões éticas fundamentais que pautarão as ações e decisões da

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empresa ao longo do tempo. Os valores estão intimamente ligados à cultura


organizacional. Alguns valores que se deveria esperar de uma organização
pública: “Esta organização terá suas ações pautadas pela ética, compromisso
com o interesse público, e foco nos resultados”.

Na etapa de análise externa são analisadas as ameaças e


oportunidades do ambiente externo. Neste sentido, os objetivos da
organização devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as
oportunidades. Além disto, deve-se procurar ter alguma garantia de que,
praticamente, todas as oportunidades atraentes possíveis foram identificadas,
descritas e analisadas. Outro aspecto a considerar é a divisão do ambiente da
empresa em duas partes, o direto, que representa o conjunto de fatores que a
organização pode identificar, avaliar e medir, e o indireto, que pode ser
identificado mas não pode ser avaliado ou medido.

A análise interna, por sua vez, é quando se verificam os pontos


fortes e fracos (assim como os pontos neutros) da organização. Ponto neutro é
aquele que é identificado internamente à empresa, mas não se dispõe de
critérios e parâmetros para definir se este ponto é forte ou fraco.

Por fim, chegamos à última etapa da fase I, a análise dos


concorrentes. Nesta etapa deve ser feito uma análise detalhada da
concorrência com o objetivo de identificar as vantagens competitivas da
organização e dos concorrentes.

Vou resumir o que é mais importante em provas de concurso como


um todo:

Saiba diferenciar visão, missão (mais detalhes logo mais...) e


valores: Visão é “como estaremos no longo prazo”. Missão é “o que nós
fazemos para a sociedade”. Valores constituem a cultura básica da
organização.

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Análise do ambiente externo e interno, em conjunto,


constituem a análise SWOT. Algumas bancas chegam a falar em matriz
FOFA (Forças, Fraquezas, Oportunidades, Ameaças) - por isso não se
surpreenda!

A análise dos concorrentes pode utilizar diversas ferramentas


como a análise das cinco forças de Porter.

Fase II - Missão da empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razão de existir da organização,


bem como seu posicionamento estratégico. Podemos dividir esta fase nas
seguintes etapas:

a) Estabelecimento da missão da empresa;


b) Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais;
c) Estruturação e debate de cenários;
d) Estabelecimento da postura estratégica;
e) Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas

A primeira etapa é o estabelecimento da missão propriamente


dita. A missão é a determinação do motivo central da existência da empresa e
deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente
externo, e não em termos de simplesmente oferecer algum produto ou serviço
ao mercado. Missão é "para que serve" a organização! Uma declaração de
missão de interessante é a da Coca-Cola: “Buscamos refrescar o mundo em
corpo, mente e espírito”.

A segunda etapa é o estabelecimento dos propósitos atuais e


potenciais. Propósitos correspondem à explicitação dos setores de atuação
dentro da missão em que a empresa já atua ou está analisando a possibilidade
de atuar.

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A terceira etapa é a estruturação e debate de cenários, que


representam situações, critérios e medidas que servem para montar o futuro
da empresa. Para sua elaboração podem ser utilizadas técnicas objetivas,
como projeções de dados socioeconômicos, e técnicas subjetivas, como a
idealização de situações futuras possíveis pelos dirigentes da organização.
Existem duas abordagens para a construção de cenários, a projetiva, que
“projeta” dados do passado para o futuro, sendo mais ligada a dados
quantitativos e um futuro único, e a prospectiva, que tenta identificar o
futuro com base em variações qualitativas, subjetivas ou objetivas, visão
global, análises intencionais e outros. Dado o contexto de mudanças rápidas, a
abordagem prospectiva é mais recomendável do que a projetiva, uma
vez que, ao mesmo tempo, aceita vários futuros possíveis e possui caráter
mais amplo, integrando o qualitativo, o quantitativo, o subjetivo, o objetivo, o
conhecido e o desconhecido. De qualquer forma, os cenários elaborados devem
ser sempre claros, focados, plausíveis e relevantes para o contexto
organizacional estudado.

Em seguida vem o estabelecimento da postura estratégica,


resultante da análise dos pontos fortes e fracos e que a qualifica para
aproveitar oportunidades e se proteger de ameaças. A postura estratégica é a
maneira mais adequada para a organização alcançar seus propósitos dentro da
missão, respeitando sua situação interna e externa atual.

A quinta e última etapa da fase de missão da organização é a etapa


de estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Macroestratégias são as grandes ações ou caminhos que a organização adotará
para melhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas da empresa.
Macropolíticas são as grandes orientação que servirão como base para as
decisões, de caráter geral, que a empresa deverá tomar para melhor interagir
com o ambiente.

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Observa-se que aqui, o mais importante para os concursos está em


saber o que é missão, diferenciando de visão e valores.

Além disto, é bom saber alguns detalhes do uso de cenários. Em


essência: a abordagem prospectiva é preferível à projetiva. A primeira é
mais adaptável aos ambientes em mudança, considera vários cenários de
futuro possíveis e todo tipo de informação disponível. A segunda é mais
estática, projeta dados passados para o futuro e é mais “matemática”.

Fase III - instrumentos prescritivos e quantitativos

Nesta fase são utilizados instrumentos prescritivos, que explicitam


o que deve ser feito para que se alcance os propósitos da missão, de acordo
com tudo o que já foi estabelecido anteriormente no planejamento estratégico.
Além destes, também são utilizados instrumentos quantitativos com o
objetivo de planejar os recursos necessários, onde se destaca o orçamento
como peça de planejamento.

O tratamento dos instrumentos prescritivos pode ser realizado


segundo as seguintes etapas:

a) Estabelecimento de objetivos, desafios e metas.


b) Estabelecimento de estratégias e políticas.
c) Estabelecimento de projetos programas e planos de ação.

Para melhor entendimento, cabe uma breve explicação sobre o que é


cada um destes instrumentos prescritivos:

• Objetivo: é o alvo ou situação na qual se pretende chegar.


• Objetivo funcional: é o objetivo parcial, relacionado às áreas
funcionais da organização;

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• Desafio: é uma realização que deve ser continuadamente


perseguida, perfeitamente quantificável e com prazo
estabelecido, contribuindo para atingir o objetivo;
• Metas: corresponde aos passos ou etapas que levam ao
cumprimento do objetivo, devidamente quantificados e com
prazos previstos para o seu cumprimento.
• Estratégia: é a ação ou caminho mais adequado a ser
executado para alcançar, de maneira diferenciada, os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor posicionamento da
empresa perante seu ambiente.
• Política: é a definição dos níveis de delegação, faixas de
valores e/ou quantidades limites e de abrangência das
estratégias e ações para a consecução dos objetivos.
• Diretrizes: são o conjunto estruturado e interativo dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa.
• Projetos: são os trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execução;
• Programas: são os conjuntos de projetos hegemônicos quanto
aos seus objetivos ou finalidades;
• Plano de ação: são os conjuntos das partes comuns dos
diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado
(planos de ação de marketing, logística, etc.)

Todas estas definições são importantes, pessoal! E ao menos


uma delas pode ser cobrada em nosso concurso! Tenham atenção!

Fase IV - Controle e avaliação.

É nesta etapa que se verifica o andamento do planejamento


estratégico e das ações da empresa rumo à situação planejada.

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Em sentido amplo, esta etapa envolve processos de:

• Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação;


• Medida dos desempenhos apresentados;
• Comparação do realizado com o planejado;
• Avaliação dos profissionais envolvidos no processo;
• Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios,
metas, projetos e planos de ação estabelecidos;
• Análise dos desvios observados em relação ao planejado;
• Tomada de ações corretivas;
• Feedback de informações para uso em futuros processos de
planejamento.

Vamos ter um cuidado adicional quanto a este tópico:

Apesar de estar incluído dentro de planejamento estratégico, em


geral, vocês devem ter atenção pois a sua banca pode considerar que esta
etapa já está dentro da gestão estratégica, pois vem durante e após a
implementação! A seguir dou algumas dicas para responder questões que
venham a abordar isto:

Procurem dicas na própria questão e não descartem alternativas


assim logo de cara! Se a questão da prova disser “segundo Djalma de
Oliveira” marquem que controle e avaliação se incluem no planejamento
estratégico. Podemos considerar também que “controle e avaliação do
planejamento estratégico” estaria dentro de planejamento.

De qualquer modo, olhem as outras alternativas procurando “a mais


certa” ou a “mais errada”!!! Lembrem-se, é um concurso público e a
vontade das bancas é soberana!

O mais provável é que considerem termos como os relacionados a


seguir como mais ligados à gestão estratégica e não ao planejamento:

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implementação, gestão, administração, controle e avaliação da


estratégia estão dentro da gestão estratégica.

Vamos entender agora o que é a gestão estratégica.

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4. Gestão estratégica

A gestão estratégica pode ser entendida como a união do plano


estratégico e de sua implementação em um só processo, visando
assegurar as mudanças organizacionais necessárias para a implementação do
plano através da participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em
seu processo decisório. Por unir o plano estratégico e sua implementação, é
possível dizer que a gestão estratégica é algo mais amplo do que o
planejamento estratégico.

Em outras palavras, gestão estratégica é o conjunto de


atividades, intencionais e planejadas, estratégicas, contínuas,
operacionais e organizacionais, que visa adequar e integrar a
capacidade interna da organização ao ambiente externo, dando à
organização um direcionamento de longo prazo.

Atenção - relacione gestão estratégica a:

longo prazo, administração, contínua, gerenciamento interno, adaptação ao


ambiente externo, ações corretivas, feedback de informações, implementação,
controle estratégico, indicadores e metas, Balanced Scorecard

A gestão estratégica busca reunir o plano estratégico (fruto do


planejamento estratégico) e sua implementação em um único processo
contínuo que visa assegurar à organização um direcionamento de longo
prazo no seu dia-a-dia. Seu foco está na condução da organização como um
todo de forma estratégica, alinhada ao plano estratégico estabelecido. Uma
ferramenta típica da gestão estratégica é o Balanced Scorecard, que considera
as seguintes perspectivas (decore isso):

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1. Perspectiva financeira;

2. Perspectiva do cliente;

3. Perspectiva dos processos internos;

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento.

Podemos dizer ainda que a administração estratégica pode ser


dividida nas etapas de:

1. Formulação da estratégia, onde o planejamento é realizado


e resulta no plano estratégico a ser seguido pela organização;

2. Operacionalização da estratégia, onde os objetivos são


desdobrados em metas para posterior acompanhamento; e

3. Acompanhamento e controle, onde as metas e objetivos


são acompanhados e controlados de modo a gerar informações
que retroagirão (feedback) para a correção de rumos e para
uso em um novo ciclo de planejamento.

Enquanto o planejamento estratégico é mais burocrático e


centralizado na cúpula da organização, a gestão estratégica, mais focada na
operacionalização, acompanhamento e controle, e é conduzida de forma mais
descentralizada, uma vez que a implementação e controle da estratégia
organizacional possuem desdobramentos com indicadores e metas a serem
cumpridas por toda a organização.

Como vimos até agora, o processo de gestão estratégica é diferente


do processo de planejamento por estar muito mais ligado à implementação e
monitoramento da gestão de tudo que foi estabelecido no plano.

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Lembro que planejamento e gestão estratégica são coisas distintas,


mas em alguns modelos teóricos eles se aproximam bastante, por isto é
preciso tomar cuidado com as questões de prova! Tenham atenção!

- Tendo como base o conhecimento sobre gestão e o


planejamento estratégico, já discutidos até agora, vamos reforçar
alguns conceitos específicos sobre estratégia no próximo tópico!

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5. Negócio, Missão, Visão de Futuro, Valores e Fatores


Críticos.

De forma geral, parte do que está sendo tratado nesse tópico você já
viu na aula de hoje, mas prefiro trazer os conceitos de uma outra forma, para
reforçá-los ainda mais na sua cabeça:

Negócio: trata-se da principal atividade desenvolvida pela


organização. É o que ela faz.

Missão: é a razão de existir da organização na sociedade.


Geralmente vem em uma só declaração, mas pode ser diferente. A empresa
“Renosa”, uma das fábricas da coca-cola, tem a seguinte missão
organizacional, dividida em 3 tópicos:

• Refrescar todos os consumidores em corpo, alma e


mente.

• Inspirar momentos de otimismo através de nossas


marcas e ações.

• Criar valor e fazer a diferença onde quer que atuemos.

Visão: é uma visão de futuro sobre onde a organização pretende


chegar no longo prazo. É diferente de missão, pois visualiza um ponto a ser
atingido no futuro! Veja o exemplo de visão da Renosa, empresa fabricante de
produtos Coca-Cola:

Queremos ser um dos melhores fabricantes de Coca-Cola no


mundo.

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Essa visão é ainda explicada:

• "um dos melhores": em crescimento de receita e retorno


aos Stakeholders;

• "fabricantes de Coca-Cola": uma Companhia orientada


pelo cliente e focada no consumidor;

• "no mundo": em comparação com os fabricantes de


Coca-Cola com ações listadas em bolsa.

Valores: são as pressuposições básicas que guiam o comportamento


organizacional. Os valores da Renosa são:

• Paixão

• Liderança

• Ética

• Inovação

• Responsabilidade

• Qualidade

• Comunicação

• Colaboração

Objetivos: são resultados fixados para que a organização possa


atingi-los no prazo fixado, geralmente de um ano.

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Metas: são os desdobramentos dos objetivos em partes a serem


cumpridas ao longo do tempo, por áreas e pessoas específicas da organização.

Fatores críticos de sucesso: são os fatores que precisam estar


presentes para que a organização atinja o sucesso desejado.

- Bem, vamos agora resolver algumas questões de concurso


sobre os assuntos que vimos na aula de hoje.

Divirta-se! =)

Um abraço!

Prof. Carlos Xavier.

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6. Questões comentadas

1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento
organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.

Comentário:

É a aplicação do principio do planejamento permanente. Ele deve ser


realizado de forma permanente para se ajustar às mudanças ambientais em
curso!

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.

Comentário:

A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado


do planejamento são diretamente relacionadas ao nível do planejamento:

• No planejamento estratégico a responsabilidade e autoridade


são maiores;
• No planejamento tático a responsabilidade e autoridade são
médias;

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• No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade


são mais baixas.

GABARITO: Certo.

3. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.

Comentário:

O planejamento estratégico irá servir para estabelecer a direção que a


organização deverá seguir no futuro. As sinergias entre a organização e o
ambiente são resultado da consideração da análise do ambiente externo e
interno dentro do processo de planejamento estratégico.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento
estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a
organização para fazer face às demandas de um
ambiente em mudança.

Comentário:

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Certo! Em outras palavras, a questão está dizendo simplesmente que


o planejamento estratégico é um instrumento ativo para buscar o futuro
desejado pela organização.

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.

Comentário:

O planejamento estratégico é o de mais alto nível, que toma a


organização como um todo de uma forma sistêmica. O item está certo!

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento
estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.

Comentário:

O planejamento estratégico olha a organização de forma global,


ampla e sistêmica. O seu foco está nos níveis organizacionais mais elevados.
Assim, ele se relaciona apenas com a alta gerência, e não com a média
gerência!

GABARITO: Errado.

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7. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de
encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.

Comentário:

Atenção. A questão começa bem, mas depois tenta confundir o


candidato. Ela está errada. Na verdade, o planejamento estratégico é
desdobrado em um planejamento tático que serve como base para o
operacional. Esse é o encadeamento entre eles!

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.

Comentário:

Certo! É exatamente isso que está na questão!

GABARITO: Certo.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:

I falta de capacitação dos servidores;

II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo


governo;

III existência de potenciais empresas privadas


interessadas em realizar parcerias;

IV eficiência dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI necessidade de maior número de servidores alocados


na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;

VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a


alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue


os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria


do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é
exemplo de objetivo.

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Comentário:

Melhorar o atendimento ao cidadão é um claro exemplo de um


objetivo de um planejamento estratégico de um órgão público.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.

Comentário:

Fatores críticos de sucesso são aqueles que precisam ser atingidos


para que o sucesso aconteça. Aumentar a quantidade de servidores no
atendimento ao cidadão pode ser fator crítico de sucesso quando o
atendimento está demorando por conta da falta de servidores. Foi assim que
pensou a banca.

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.

Comentário:

A estratégia é o caminho amplo adotado para que os objetivos de


longo prazo sejam atingidos. Um belo exemplo é o que está disposto no
aspecto VII que fala da necessidade de fundir setores-meio para que mais
servidores fiquem na atividade fim.

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Gabarito: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator


crítico de sucesso da estratégia definida para aumento
do número de aeronaves é o pequeno capital para
investimento existente na TKX.

Comentário:

Fatores críticos de sucesso são aqueles que são necessários estar


presentes para que o sucesso seja alcançado. Quando a questão afirma que o
“pequeno capital” é fator crítico, ela está errada, pois é preciso ter o oposto:
um capital grande, suficiente para o negócio.

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GABARITO: Errado.

13. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das


etapas mais importantes da elaboração do planejamento
estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a
organização, logo após definir suas políticas e
estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.

Comentário:

O diagnóstico estratégico é a primeira etapa do planejamento


estratégico, onde são feitas a análise interna (pontos fortes e fracos) e análise
externa (oportunidades e ameaças), entre outras coisas.

O erro da questão está em afirmar que o diagnóstico é realizado após


a definição de políticas estratégicas, quando na realidade é exatamente o
contrário: toda a estratégia é definida após o diagnóstico!

GABARITO: Errado.

14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


No planejamento estratégico, a missão proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as ações
da organização.

Comentário:

Questão bastante interpretativa.

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Para acertá-la você precisaria saber que a missão organizacional


representa o “para que serve a organização na sociedade”. Assim ela é o
grande norte que serve de base para as ações da organização como um todo,
conforme afirma a questão.

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A visão de futuro desenvolvida no planejamento
estratégico deve ser composta por um enunciado
genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

Comentário:

A visão de futuro não deve ser genérica e aplicável a qualquer


organização. Ao contrário, ela deve representar como a organização específica
se vê no futuro, sendo aplicável apenas a uma organização específica.

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica
atual da organização, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaboração de seu plano estratégico,
constituem etapas obrigatórias do planejamento
estratégico, que devem ser executadas em uma
sequência determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.

Comentário:

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Questão redigida para confundir!

Note que ela afirma que existiriam etapas obrigatórias do


planejamento estratégico, quando sabemos que existem diferentes
metodologias para o planejamento estratégico, que pensam de formas
distintas. Além disso, a questão continua afirmando que existe uma sequência
determinada (implicitamente: única) para isso, o que também não é verdade.

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da
análise da situação estratégica, por meio da qual se
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.

Comentário:

Questão muito mal redigida.

Note que ela afirma que “a análise da situação estratégica” é que


estabeleceria o propósito ou razão de existir na organização, e não a missão –
o que seria certo.

Além disso, errou o Cespe ao dizer que a missão é parte integrante


da análise da situação estratégica, pois esta é costumeiramente considerada
como separada da missão pela literatura do assunto.

Impressionante: a banca considerou a afirmativa como correta!

Se, na verdade, a Banca encontrou alguma referência que disse isso,


deveria ter anulado a questão posteriormente, pois também há importantes
doutrinadores que dizem o contrário.

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Assim sendo, em questões futuras desta banca, recomendo deixar em


branco questões que versem sobre missão estar dentro do diagnóstico, pois a
interpretação pode (e costuma) mudar com facilidade!

GABARITO considerado: Certo.

18. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) O processo de planejamento é
exclusivamente colaborativo, visto que os diversos
atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.

Comentário:

O processo e planejamento pode ser colaborativo? SIM! Não há nada


que impeça isso! Na verdade, existe até um princípio do planejamento que
prega que ele seja participativo, pois os processos de planejamento gerariam
um resultado relevante por si só.

Apesar disso, a questão se torna errada ao afirmar que ele é


exclusivamente colaborativo, pois ele pode ser também feito de outras formas.
O planejamento estratégico, por exemplo, é tipicamente associado à uma
definição de cima para baixo na organização, onde a alta cúpula toma decisões
sem a colaboração dos seus subordinados!

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Serão obtidos melhores resultados para a organização se
as metodologias de planejamento estratégico forem

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implementadas exatamente como foram estabelecidas


pelos seus autores, na teoria.

Comentário:

Questão bastante interessante e muito interpretativa!

Em resumo: se, na prática, as coisas forem feitas exatamente como


está na teoria, isso tende a gerar melhores resultados para organização (do
que se fossem feitas de maneira mais “prática”, adaptando as situações à
realidade)? Não!

É importante que as pessoas que executam a estratégia possam


conduzir as ações de maneira a adaptar o que foi pensado no planejamento à
realidade, mas sem nunca “refazer” o planejamento estratégico. Os caminhos
devem ser adaptados, mas os fins a serem atingidos continuam sendo os
previstos no planejamento.

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Há consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

Comentário:

Na verdade, não há consenso sobre metodologias do planejamento


estratégico, havendo diferentes autores que dizem coisas completamente
diferentes!

Para concursos, costuma-se estudar a metodologia do Djalma de


Oliveira, por ser mais cobrada, mas ela não é única!

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GABARITO: Errado.

21. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Considere que a opção recaia por metodologia de
planejamento estratégico que utilize o diagnóstico
estratégico como uma das fases. Então, nessa fase
ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e
processos da organização se constituírem em aspectos
positivos ou negativos para a obtenção dos resultados
esperados e se a capacitação e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.

Comentário:

Questão longa, mas bem trabalhada para chegar a uma afirmativa


certa como um todo.

El se inicia deixando implícito que existem diferentes metodologias do


planejamento estratégico, que podem ou não ter uma fase de diagnóstico, o
que está certo.

Na continuação, ela deixa claro que, caso haja uma fase de


diagnóstico, será nela que os pontos fortes e fracos serão analisados, através
de uma análise interna, o que também está certo!

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) A organização, antes de procurar

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alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o


crescimento em seu próprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinâmica estratégica.

Comentário:

A primeira vez que olhei para essa questão, fiquei sem entender o
que ela queria, dado que não havia nenhum texto de contextualização a ela
associado.

Depois, com calma, percebi que ela está confusa e perdida mesmo,
para o candidato só ter certeza de uma coisa: ela está errada ao afirmar que
qualquer coisa GARANTE o sucesso da estratégia de maneira dinâmica em
relação ao ambiente (provavelmente o que a banca quis dizer com “dinâmica
estratégica”).

GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Em uma organização, o ato de
planejar implica dedicação do setor administrativo e
financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situação atual
da empresa e seu futuro.

Comentário:

A questão está toda errada pessoal!

Primeiro, por conta dessa estória de departamento administrativo e


financeiro, pois não há necessariamente envolvimento desses dois
departamentos no planejamento.

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Além disso, está errada também por dizer que é com base nas
finanças que se pode saber sobre a situação atual. A situação interna e externa
da empresa inclui diversos outros fatores, que vão muito além do financeiro!

GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A definição da missão da
organização é o ponto principal para estabelecer macro
estratégias e macro políticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituição.

Comentário:

É isso mesmo, pessoal! A missão é o grande norte da organização,


que representa sua razão de existir, respondendo à pergunta “para que serve
a organização?”

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O fato de uma organização definir
objetivos e metas em decisão top-down dificulta a
execução da estratégia, pois o não compartilhamento das
decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.

Comentário:

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Questão muito interpretativa e que liga diversos assuntos da


administração ao mesmo tempo, desde uma visão geral sobre o tema,
passando por motivação, trabalho em equipe e planejamento.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficiências são determinações
que caracterizam o princípio da contribuição aos
objetivos.

Comentário:

Errado! Esta questão na verdade se refere ao princípio da maior


eficiência, eficácia e efetividade.

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio
específico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.

Comentário:

Errado! A questão se refere ao princípio do planejamento integrado


quando deveria se referir ao princípio do planejamento coordenado!

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GABARITO: Errado.

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escalões de uma empresa
devem ser integrados, em concordância com o princípio
do planejamento participativo.

Comentário:

Errado. A referência correta do conteúdo desta questão deveria ter


sido feita para o princípio do planejamento integrado.

GABARITO: Errado.

29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organização devem ser, de acordo
com o princípio da contribuição aos objetivos,
hierarquizados e alcançados em sua totalidade.

Comentário:

A questão está certa! Ela se refere perfeitamente ao princípio da


contribuição aos objetivos, sem enrolar em nada!

GABARITO: Certo.

30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio

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de maior penetração e abrangência, o planejamento deve


sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.

Comentário:

O princípio mais apropriado ao que é dito nesta questão é o da


contribuição aos objetivos.

GABARITO: Errado.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2012) A definição do motivo central do
planejamento estratégico, que representa a razão de ser
da organização, é o que se denomina

a) estratégia organizacional.

b) cenário estratégico.

c) visão organizacional.

d) objetivos estratégicos.

e) missão organizacional.

Comentário:

A missão da organização é que representa a sua razão de ser,


respondendo à pergunta “para que sirvo?”!

GABARITO: E.

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7. Lista de Questões.

1. (CESPE/ANATEL/Analista/2009) O planejamento
organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,
ainda que no seu transcurso.

2. (CESPE/MPS/Administrador/2009) O processo de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.
Nesse sentido, as variáveis autoridade e
responsabilidade são diretamente proporcionais ao nível
de planejamento abordado.

3. (CESPE/Câmara dos deputados/Analista- Material e


Patrimônio/2012) No planejamento estratégico,
estabelece-se a direção a ser seguida pela organização,
formulando-se ações estratégicas que proporcionem
maior sinergia entre a organização e o ambiente.

4. (CESPE/CBM-DF/Oficial/2011) O planejamento
estratégico não deve ser considerado instrumento
passivo, simples resposta às oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo, mas ferramenta
gerencial ativa, adaptando contínua e ativamente a
organização para fazer face às demandas de um
ambiente em mudança.

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5. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento
estratégico consiste em um sistema e caracteriza-se por
tomar a organização como um todo perante seu
ambiente.

6. (CESPE/Correios/Analista/2011) O planejamento
estratégico define metas e planos de trabalho tanto para
a alta gerência quanto para a gerência média das
organizações.

7. (CESPE/Correios/Analista/2011) Há relação de
encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático
e o operacional: o planejamento operacional especifica
as etapas de ações para se alcançarem as metas
operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico.

8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A missão de uma


organização é a sua razão de existir, motivo pelo qual a
declaração de missão apresenta definição ampla do
escopo de negócios e operações básicas da organização,
aspectos que a diferenciam dos tipos similares de
organizações.

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(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias
impostas pelo governo; III existência de potenciais
empresas privadas interessadas em realizar parcerias; IV
eficiência dos processos de apoio; V necessidade de
melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do
órgão para a melhoria da qualidade de atendimento ao
cidadão; VII necessidade de fusão de três setores de
apoio para a alocação de mais servidores na atividade-
fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue
os itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo


de elaboração do planejamento estratégico de
determinada organização pública, produziu-se, por meio
da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os
seguintes aspectos:

I falta de capacitação dos servidores;

II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo


governo;

III existência de potenciais empresas privadas


interessadas em realizar parcerias;

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IV eficiência dos processos de apoio;

V necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;

VI necessidade de maior número de servidores alocados


na atividade-fim do órgão para a melhoria da qualidade
de atendimento ao cidadão;

VII necessidade de fusão de três setores de apoio para a


alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue


os itens que se seguem, acerca de planejamento
estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A melhoria


do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é
exemplo de objetivo.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é
exemplo de fator crítico de sucesso.

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A


satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é
exemplo de estratégia.

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(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

12. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Um fator


crítico de sucesso da estratégia definida para aumento
do número de aeronaves é o pequeno capital para
investimento existente na TKX.

13. (CESPE/Polícia Federal/Escrivão/2004) Uma das


etapas mais importantes da elaboração do planejamento
estratégico é o diagnóstico estratégico, em que a
organização, logo após definir suas políticas e
estratégias, levanta e analisa seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças.

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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


No planejamento estratégico, a missão proporciona o
referencial para o qual devem convergir todas as ações
da organização.

15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


A visão de futuro desenvolvida no planejamento
estratégico deve ser composta por um enunciado
genérico, que seja aplicável a qualquer organização.

16. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) A análise da situação estratégica
atual da organização, de seu ambiente interno e externo,
bem como a elaboração de seu plano estratégico,
constituem etapas obrigatórias do planejamento
estratégico, que devem ser executadas em uma
sequência determinada, visto ser a aleatoriedade
prejudicial a todo processo de planejamento.

17. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) A missão é parte integrante da
análise da situação estratégica, por meio da qual se
estabelece o propósito ou a razão de ser da organização.

18. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento –


Arquivologia/2013) O processo de planejamento é

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exclusivamente colaborativo, visto que os diversos


atores que dele participam atuam conjuntamente para
um mesmo fim.

19. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Serão obtidos melhores resultados para a organização se
as metodologias de planejamento estratégico forem
implementadas exatamente como foram estabelecidas
pelos seus autores, na teoria.

20. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Há consenso entre as metodologias de que o
planejamento estratégico deve ter início com o
estabelecimento dos objetivos gerais da organização.

21. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Considere que a opção recaia por metodologia de
planejamento estratégico que utilize o diagnóstico
estratégico como uma das fases. Então, nessa fase
ocorrerá a avaliação se os sistemas, métodos e
processos da organização se constituírem em aspectos
positivos ou negativos para a obtenção dos resultados
esperados e se a capacitação e as atitudes dos
empregados forem adequadas aos desafios
organizacionais.

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22. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) A organização, antes de procurar
alternativas, deve verificar se sua estratégia possibilita o
crescimento em seu próprio ambiente, garantindo,
assim, sua dinâmica estratégica.

23. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) Em uma organização, o ato de
planejar implica dedicação do setor administrativo e
financeiro, pois é com base nas finanças que o gestor e
os demais colaboradores podem avaliar a situação atual
da empresa e seu futuro.

24. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A definição da missão da
organização é o ponto principal para estabelecer macro
estratégias e macro políticas, bem como orientar o
desenvolvimento da instituição.

25. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O fato de uma organização definir
objetivos e metas em decisão top-down dificulta a
execução da estratégia, pois o não compartilhamento das
decisões em todos os níveis hierárquicos envolvidos
prejudica o envolvimento da equipe.

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26. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Maximizar os
resultados e minimizar as deficiências são determinações
que caracterizam o princípio da contribuição aos
objetivos.

27. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Segundo o princípio
específico do planejamento integrado, todas as
atividades envolvidas no planejamento devem ser
projetadas para que sejam executadas de forma
interdependente.

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os planejamentos
elaborados pelos diversos escalões de uma empresa
devem ser integrados, em concordância com o princípio
do planejamento participativo.

29. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Os objetivos
estabelecidos pela organização devem ser, de acordo
com o princípio da contribuição aos objetivos,
hierarquizados e alcançados em sua totalidade.

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30. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada) Consoante o princípio
de maior penetração e abrangência, o planejamento deve
sempre visar, em primeiro plano, ao cumprimento de
todos os objetivos da empresa.

31. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário - Área


Administrativa/2012) A definição do motivo central do
planejamento estratégico, que representa a razão de ser
da organização, é o que se denomina

a) estratégia organizacional.

b) cenário estratégico.

c) visão organizacional.

d) objetivos estratégicos.

e) missão organizacional.

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8. Gabarito

1-C 11-C 21-C 31-E


2-C 12-E 22-E
3-C 13-E 23-E
4-C 14-C 24-C
5-C 15-E 25-C
6-E 16-E 26-E
7-E 17-C 27-E
8-C 18-E 28-E
9-C 19-E 29-C
10-C 20-E 30-E

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9. Bibliografia Principal

• BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e


Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro:
Elsevier, 2008.
• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de
Janeiro:Elsevier, 2007.
• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração
Pública. São Paulo: Atlas, 2012.
• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:
conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.
• PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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AULA 02: Estratégia – Parte II: Escolas do


pensamento estratégico, SWOT, BSC, 5 Forças de
Porter, Cadeia de Valor.

SUMÁRIO PÁGINA
1. Palavras iniciais. 2
2. Escolas do pensamento estratégico. 3
3. Análise do ambiente interno e externo. 19
3.1. Análise do ambiente interno. 20
3.2. Análise do ambiente externo. 20
4. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT. 22
5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e 30
Estratégias Genéricas.
5.1. O Modelo das 5 Forças de Porter. 31
5.2. As três estratégias competitivas genéricas. 43
5.3. A cadeia de valor. 45
6. Balanced Scorecard. 48
7. Questões comentadas. 58
8. Lista de questões. 92
9. Gabarito. 111
10. Bibliografia principal. 112

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Hoje vamos estudar os seguintes assuntos:

• Escolas do pensamento estratégico


• Análise do ambiente interno e externo (matriz SWOT);
• 5 Forças de Porter e Estratégias genéricas;
• Cadeia de valor;
• Balanced Scorecard.(BSC)

Desses temas, o das “escolas do pensamento estratégico” não está


previsto diretamente no seu Edital e não é tradicional do Cespe, mas pode
estar implícito dentro de alguns temas do Edital, por isso preferi trazê-lo
mesmo assim. Lembro que Matriz SWOT e BSC são os temas mais
importantes da aula de hoje para o Cespe!

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Escolas do pensamento estratégico.

Num dos livros mais importantes sobre o assunto, Safari de


Estratégia, de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (que é o principal subsídio desta
parte da aula), ao apresentar a existência de diferentes escolas do pensamento
estratégico, os autores nos contam uma estória sobre quando vários amigos
cegos que foram levados para “ver” um elefante. Ao se aproximarem do bicho,
cada um tocou uma parte e imaginou como o animal seria... Para o que pegou
na orelha, o elefante parecia com um leque; o que pegou na tromba achou o
elefante parecido com uma cobra; o que pegou no rabo poderia jurar que o
elefante era tal qual uma corda; e assim sucessivamente.

Assim também são as dez escolas do pensamento estratégico. Cada


uma com sua visão peculiar sobre o que é estratégia tenta “imaginar” como
seria “o animal” (a estratégia). Todas tem sua visão parcial.

Tendo isto em mente, apresentarei e explicarei aqui cada uma das


dez escolas do pensamento estratégico que se incluem neste tópico, sempre
mencionando suas aplicações.

Essas dez escolas podem ser agrupadas em três grandes grupos:


escolas de natureza prescritiva, escolas de natureza descritiva e a escola de
configuração. Vamos ver como elas se organizam:

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Grupo Escola
Escolas de natureza prescritiva Escola do Design
Escola do Planejamento
Escola do Posicionamento
Escolas de natureza descritiva Escola Empreendedora
Escola Cognitiva
Escola de Aprendizado
Escola do Poder
Escola Cultural
Escola Ambiental
Escola de configuração Escola de Configuração

As escolas de natureza prescritiva são aquelas mais preocupadas


em como as estratégias devem ser idealmente. Não há tanta preocupação
em como elas necessariamente se formam.

As escolas de natureza descritiva são aquelas que se preocupam


mais com a descrição de como as estratégias são de fato formuladas. Há
pouca ou nenhum preocupação com a prescrição do comportamento
estratégico ideal.

A escola de configuração é aquela que se preocupa com as


transformações/mudanças estratégicas.

Agora que entendemos estas três perspectivas, vamos ver, em


termos gerais, de que tratam as dez escolas do pensamento estratégico?!

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Escola Conceito Geral


A Escola do Design Formulação de estratégia como um
processo de concepção.
A Escola do Planejamento Formulação de estratégia como um
processo formal.
A Escola do Posicionamento Formulação de estratégia como um
processo analítico.
A Escola Empreendedora Formulação de estratégia como um
processo visionário.
A Escola Cognitiva Formulação de estratégia como um
processo mental.
A Escola do Aprendizado Formulação de estratégia como um
processo emergente.
A Escola do Poder Formulação de estratégia como um
processo de negociação.
A Escola Cultural Formulação de estratégia como um
processo coletivo.
A Escola Ambiental Formulação de estratégia como um
processo reativo.
A Escola de Configuração Formulação de estratégia como um
processo de transformação.

Dica

Vale a pena memorizar o quadro acima.

Associe o nome da escola com a sua concepção básica!

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Vamos estudar um pouco mais profundamente cada uma das


escolas?!

A Escola do Design

A escola do Design, uma das escolas prescritivas do pensamento


estratégico, vê a formulação de estratégica como um processo de design
informal e simples, essencialmente de concepção. Nos anos 60 esta escola
apresentou a estrutura básica sobre a qual as outras escolas prescritivas foram
construídas.

A visão de estratégia que esta escola desenvolve é até hoje utilizada


em diversas empresas e consultorias. Uma ferramenta típica que até hoje é
utilizada é a análise SWOT, que veremos em detalhes ainda nesta aula.

As principais premissas que sustentam o pensamento da Escola


do Design são:

1. A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado


e consciente de reflexão;
2. A responsabilidade pela percepção e controle da estratégia deve
ser do principal executivo da organização - existe apenas um
estrategista;
3. A formulação da estratégia deve ser simples e informal;
4. As estratégias devem ser desenhadas para cada caso específico
- as melhores resultam de um processo de design
individualizado;
5. O processo de design só está completo quando as estratégias
parecerem completamente formuladas - não há espaço na
para que a formulação da estratégia continue durante e depois
da implementação;
6. As estratégias devem ser simples para que possam ser
explicitas - quem as executa tem que conhecer a estratégia;

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7. Só depois de totalmente formuladas é que as estratégias


podem ser implementadas.

As principais críticas a esta escola argumentam que (1) ela ignora a


possibilidade de aprendizagem ao centrar a estratégia como um processo de
concepção; (2) a necessidade de explicitar a estratégia significa que a
organização está promovendo a inflexibilidade; (3) a estrutura é algo
maleável, mas não pode ser alterada como simples consequência da concepção
de uma nova estratégia por um líder; e (4) não se pode separar radicalmente
a formulação da implementação sem prejuízos para a organização.

A Escola do Planejamento

A Escola do Planejamento, das escolas prescritivas, foi


desenvolvida nos anos 1960 ao mesmo tempo que a Escola do Design, e teve
o seu auge em publicações e práticas organizacionais consolidadas nos anos
1970. Para ela, a formulação de estratégias é um processo de formal,
separado e sistemático de planejamento.

As principais premissas desta escola são:

1. As estratégias serão resultado de um processo formal,


consciente e controlado, de planejar a organização. Este
processo deverá ser decomposto em diferentes etapas, cada
uma delas utilizando técnicas e listas de verificação (checklists);
2. Em princípio, a responsabilidade pelo processo como um todo
está com o executivo principal. Na prática a responsabilidade
é dos planejadores;
3. Após o processo de planejamento, surgem estratégias
prontas para ser implementadas, com atenção a objetivos,
orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos.

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Alguns avanços mais recentes no espírito destas premissas


incluem: o planejamento de cenários, que se baseia na ideia de abrir a
mente para tentar imaginar possíveis “futuros” diferentes e, com sorte, acertar
o futuro real; a teoria das opções reais, que consiste em uma visão de que
a organização pode precificar determinado cenário, sem se comprometer
completamente (como quando uma usina eólica promete pagar aos donos do
terreno um determinado valor futuro, caso a usina chegue a ser construída); e
o controle estratégico, quando uma divisão da organização é responsável
pela estratégia, mas esta deve ser aprovada pela direção central, que monitora
o desempenho do negócio em relação aos marcos estratégicos previstos nos
planos e orçamentos.

Os principais críticos da escola do planejamento argumentam que: (1)


não se pode prever, controlar ou assumir a estabilidade do ambiente no futuro
e assim fixar um curso de ação inflexível para a organização no plano
estratégico; (2) gerentes desligados do processo de planejamento podem
gerar consequências negativas pois os planejadores estão distantes dos
detalhes organizacionais; (3) formalizar os planos só é efetivo até um certo
ponto. A partir dele, os seres humanos podem começar a ser negligentes. Os
esforços para transformar um processo frouxo em uma sequencia rígida podem
matá-lo; e (4) combinando-se os três pontos anteriores chega-se à “grande
falácia do planejamento estratégico” - o nome “planejamento estratégico”
deveria ser “programação estratégica” devido aos excessos anteriormente
mencionados.

A Escola do Posicionamento

A Escola do Posicionamento, a última das escolas prescritivas,


passou a ocupar nos anos 1980 os espaços antes ocupados pelo pensamento
das demais escolas. Ela se preocupa com a seleção de posições estratégicas
no mercado, se importando mais com o conteúdo da estratégia do que com o

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seu processo de formulação. Algumas ferramentas e técnicas importantes


desta escola são a Matriz BCG, o modelo das Cinco Forças de Porter, e a
Cadeia de Valor, também de Porter. Como estamos vendo, é possível dizer
que Michael Porter teve grande influência no desenvolvimento desta escola,
cujo pensamento se fundamenta também nas máximas militares da estratégia.

A principal diferença desta escola em relação às anteriores está no


fato de que, para ela, o foco deveria estar nas poucas estratégias-chave que
são possíveis de ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. É daqui
que nascem as estratégias genéricas de Porter – tópico que abordaremos ainda
nesta aula.

As principais premissas da escola de posicionamento são:

1. Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis


no mercado;
2. O mercado - ou contexto - é competitivo e econômico;
3. O processo de formulação de estratégias está ligado à seleção
de posições genéricas com base em análises;
4. Os analistas são importantes no processo, pois repassam
seus cálculos e análises aos gerentes, que controlam as opções
de estratégia oficialmente;
5. A estrutura do mercado é a base para as estratégias de
posicionamento escolhidas. Estas, por sua vez, dirigem a
estrutura da organização. Estas estratégias são, de fato, feitas
para serem articuladas e implementadas.

As principais críticas a esta escola dão conta de que: (1) o foco é


orientado para o econômico e, em especial, o quantificável, em oposição ao
social e político, ou mesmo o econômico não quantificável; (2) suas ideias
tendem a considerar apenas grandes empresas, já estabelecidas, e em
condições maduras; (3) há uma excessiva preocupação com o processo da

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estratégia e seus cálculos, em detrimento da aprendizagem; e (4) a própria


estratégia é vista de uma forma genérica, quando não deveria sê-lo.

A Escola Empreendedora

Para os importantes autores do pensamento estratégico que se


incluem nesta corrente, a estratégia está profundamente associada com o
empreendedorismo. Para esta escola, de natureza descritiva, o processo de
estratégia seria a criação da visão pelo grande líder. É uma das escolas
descritivas do pensamento estratégico.

A escola empreendedora é comumente associada a termos como


intuição, julgamento, sabedoria, experiência e critério do grande líder da
organização - o empreendedor. Mas o seu grande foco está na visão do líder,
que é a perspectiva de estratégia associada com imagem e senso de
direção. O individualismo como fonte da estratégia é marcante nesta escola, e
isto se torna sua maior fraqueza.

As premissas básicas desta escola são:

1. A estratégia é uma perspectiva, um senso de direção de


longo prazo, uma visão do futuro na mente do líder;
2. O processo de formação das estratégias não é totalmente
consciente, sendo profundamente enraizado na experiência e
intuição do líder, independentemente de ela tê-la concebido ou
adotado de outros e interiorizado em seu próprio
comportamento;

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3. O líder é decidido e até obsessivo na promoção de sua visão


pessoal, controlando os aspectos da implementação;
4. Por estar na visão do líder, a estratégia é maleável;
5. A organização é maleável e sua estrutura se adapta aos
direcionamentos dados pelo líder;
6. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de
nicho.

As principais críticas a esta escola são: (1) ela está inteiramente


centrada no comportamento de um único indivíduo, mas não consegue explicar
bem este comportamento; (2) ela não apresenta uma solução para o fato de
alguns autores desta escola apresentarem comportamentos como gloriosos e
estimulantes enquanto outros apresentam o mesmo comportamento como
patológicos e desmotivadores; e (3) o líder centraliza a visão, por isso pode
tornar-se apaixonado por ela e não conseguir ver detalhes estratégicos ou
administrar tantos detalhes ao ponto de perder de vista a estratégia como um
todo.

A Escola Cognitiva

Para os pensadores desta escola descritiva, se a estratégia pode


advir de uma visão pessoal, como na Escola Empreendedora. É preciso
considerar que ela parte do processo de obtenção de conceitos, mapas,
esquemas e estruturas na mente do indivíduo. Esta escola, apesar de
pequena, é muito importante por seu potencial para o pensamento estratégico
e busca usar as mensagens da psicologia cognitiva para compreender a
mente do estrategista.

As principais premissas desta escola são:

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1. A formulação da estratégia é um processo cognitivo que


ocorre na mente do formulador da estratégia - o estrategista;
2. As estratégias surgem como perspectivas na forma de
conceitos, mapas, esquemas e estruturas - que moldam a
maneira como se lida com o ambiente;
3. As informações vindas do ambiente fluem mentalmente
por diversos “filtros” que as deturpam antes de serem
decodificadas pelos mapas mentais. O mundo só existe
enquanto interpretação de como é percebido e por isso pode ser
modelado, estruturado e construído na mente;
4. Como conceitos, as estratégias são difíceis de realizar.
Quando realizadas, ficam abaixo do ponto ótimo e,
subsequentemente, são difíceis de mudar quando não são mais
viáveis.

Para os críticos desta escola ela se caracteriza muito mais por seu
potencial do que por sua contribuição, e não apresentou respostas a problemas
sobre como a mente distorce a percepção e como ela é capaz de integrar uma
série de informações complexas.

A Escola do Aprendizado

A Escola do Aprendizado, uma das escolas descritivas, vai além


da formulação da estratégia pelo indivíduo e considera que o mundo é muito
complexo para que as estratégias possam ser desenvolvidas claramente e de
uma só vez. Para ela, a estratégia deve ser desenvolvida em um passo-a-
passo que aconteceria à medida que a organização aprende. Em outras
palavras, a estratégia é formada como um processo emergente.

As principais premissas desta escola são:

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1. A formulação da estratégia precisa assumir a forma de um


processo de aprendizado, tornando formulação e
implementação, em alguns casos, indistinguíveis. Isto porque o
controle deliberado da estratégia é dificultado pelo ambiente
complexo e imprevisível da organização e pela dificuldade de ter
o conhecimento necessário para tal controle;
2. O sistema coletivo é que aprende, pois há muitos
estrategistas em potencial na organização. Ainda assim o líder
também deve aprender e, as vezes, é o principal aprendiz;
3. O aprendizado é emergente e acontece através do
pensamento retrospectivo para compreender a ação;
4. O papel da liderança não é de conceber uma estratégia
deliberada, mas sim de gerenciar o aprendizado
estratégico da organização, através do qual novas estratégias
podem surgir;
5. Assim, as estratégias se parecem, num primeiro momento,
com os padrões do passado, passando a se tornar planos
para o futuro que, eventualmente, se tornarão
perspectivas que guiarão o comportamento geral da
organização.

As principais críticas a esta escola incluem: (1) determinar que a


estratégia depende da aprendizagem significa que, na realidade, não há uma
estratégia concebida; (2) por não haver uma estratégia clara, pode haver
perdas de estratégias ou flutuações estratégicas ao longo do tempo, não se
chegando ao aprendizado de boas estratégias; (3) é possível também que se
aprendam estratégias erradas para a organização; (4) as pessoas devem
aprender a estratégia ao mesmo tempo que trabalham, levando tempo e
custando caro para a organização.

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A Escola do Poder

Para a Escola do Poder, sendo uma das escolas descritivas, a


estratégia é fruto de um processo de negociação de grupos conflitantes
dentro de uma organização ou da batalha que a organização deve travar ao
ser confrontada com seu ambiente externo.

As principais premissas desta escola são:

1. A formulação da estratégia é moldada por poder e política,


independentemente de se tratar de um processo mais voltado
para os grupos da organização ou para os ambientes externos;
2. As estratégias tendem a ser emergentes e geralmente
assumem a forma de posições e meios de iludir, e não
perspectivas estratégicas;
3. O poder micro vê a formulação da estratégia como um
processo de interação, persuasão, barganha, confrontos
diretos e jogos políticos inconstantes;
4. O poder macro vê a organização como promovendo seu
próprio bem através de controle ou cooperação com
outras organizações.

As principais críticas a esta escola incluem: (1) a falta de


consideração com forças integradoras, como liderança e cultura, e com a
estratégia em si; e (2) a dimensão política, apesar de possuir um papel
positivo, também pode gerar muito desperdício e distorção nas organizações.

A Escola Cultural

Em contraposição à Escola do Poder, a Escola Cultural, de natureza


descritiva, vê a estratégia como um processo fundamentalmente cooperativo.

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É algo que estaria profundamente enraizado na cultura da organização, suas


crenças e interpretações comuns.

As principais premissas da escola cultural são:

1. A formulação da estratégia é um processo de interação


social baseado nas crenças e interpretações comuns aos
membros da organização;
2. As crenças são adquiridas pelo indivíduo através de um
processo de aculturação ou socialização, em geral tácito e
não verbal, apesar de poder ser reforçado por meios mais
formais;
3. Os membros da organização não sabem descrever sua
cultura e crenças perfeitamente. Suas origens e explicações
podem ficar para sempre obscuras;
4. A estratégia assume a forma de uma perspectiva enraizada na
coletividade, se refletindo nos padrões pelos quais os recursos e
capacidades da organização são protegidos e usados para sua
vantagem competitiva. A estratégia pode ser descrita como
deliberada, apesar de poder não ser plenamente conciente;
5. A cultura enraizada na organização não encoraja mudanças
estratégicas. A perpetuação da estratégia vigente é mais
provável. Mudanças tendem a acontecer apenas dentro da
perspectiva atual da organização.

As principais críticas à escola cultural incluem: (1) falta de clareza


conceitual; (2) ela pode desencorajar mudanças necessárias ao favorecer a
coerência cultural; (3) pode encorajar estagnação, ao enfatizar a tradição e o
consenso; (4) esta escola cria a “síndrome do NIA” = “não inventado aqui”.
Nestes casos, a cultura tende a se achar diferente das demais, provocando
certa arrogância e dificuldade de aceitação de ideias externas.

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A Escola Ambiental

Os pesquisadores classificados como da Escola Ambiental, de


natureza descritiva, acreditam que a formulação de estratégias é um
processo no qual a organização reage às pressões impostas pelo ambiente
externo.

As premissas da escola ambiental são:

1. O ambiente se apresenta como um conjunto de forças gerais


e é o agente central no processo de geração da estratégia;
2. Durante o período formativo da organização, ela se molda em
resposta ao ambiente, mas com o tempo se torna cada vez
mais difícil reagir a ele;
3. As escolhas iniciais feitas durante o período de formulação
condicionam o sucesso e a sobrevivência da organização no
longo prazo;
4. Com o passar do tempo, os líderes da organização se tornam
cada vez menos capazes de influenciar seu desempenho e
capacidade de sobrevivência;
5. As organizações que sobrevivem às pressões do ambiente
acabam se aglomerando em nichos distintos, onde tendem a
compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos
semelhantes.

As principais críticas a esta escola dão conta de que as organizações


não são obrigadas a reagir a um “imperativo ambiental”, pois elas poderiam
ter opções estratégicas específicas.

A Escola de Configuração

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A Escola de configuração busca a integração, agrupando vários


elementos das outras escolas de estratégia em estágios ou episódios
distintos na vida da organização, apresentando uma visão eclética da
estratégia. Ela possui o foco sobre as transformações estratégicas vividas
pela organização, processo também chamado de mudanças estratégicas.

Suas principais premissas são:

1. Geralmente uma organização pode ser descrita em termos de


uma configuração estável de características em um período
do tempo, adequando-se ao contexto;
2. Os períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos
por algum processo de transformação - um “salto quântico”
para outra configuração;
3. Estes estados de configuração podem se ordenar no tempo em
sequencias padronizadas, como em ciclos de vida
organizacionais, por exemplo;
4. A chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilidade ou, no mínimo, mudanças estratégicas
adaptáveis, mas reconhecer de tempos em tempos a
necessidade de mudanças mais radicais, gerenciando este
processo para evitar a destruição da organização;
5. O processo de geração da estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão
de liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem
competitiva, com foco na cognição individual, no coletivo ou na
simples resposta às forças do ambiente. De qualquer modo,
cada uma destas concepções deve existir no momento e
contexto apropriados, representando configurações
particulares;

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6. As estratégias resultantes podem assumir a forma de planos ou


padrões, posições ou perspectivas, ou mesmo meios de iludir,
mas todas adequadas ao momento e contexto próprios.

A principal crítica a escola de configuração, vejam só, meus caros


alunos, é que ela é muito falha da teorização, precisamente porque é muito
fácil de entender e ensinar!!!! Acreditam nisso!?!?! Pois é verdade!

A principal consideração dos críticos é que as organizações


apresentam muitas “áreas cinza, e não apenas preto e branco”. Deste modo,
usar termos como tipos ideais, agrupamentos, configurações, etc., não
consegue capturar a realidade, sendo, em alguns casos, algo arbitrário.

- Pessoal! Com isto fechamos a primeira parte da aula! Espero


que estejam gostando!

Eu adoro este assunto todo, acho muito interessante mesmo!

Melhor ainda é conseguir colocar em poucas páginas os pontos


mais importantes de muitas centenas de páginas de livros e artigos,
para que vocês possam, em tão pouco espaço, estar muito bem
preparados para este concurso!

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3. Análise do ambiente interno e externo.

A análise ambiental faz parte do diagnóstico estratégico da


organização, onde ela analisa e avalia os seus ambientes interno e externo,
com o objetivo geral de melhor compreender sua relação com o ambiente.
Neste sentido, Djalma de Oliveira (2012) afirma que a análise ambiental
geralmente é utilizada sob dois enfoques:

• Para resolver algum problema imediato que exija alguma


decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre a empresa
e o ambiente é em tempo real;
• Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda
não foram percebidas claramente pela empresa,
correlacionando a análise do ambiente à análise de cenários.

Os componentes dessa análise estratégica fundamental são os obtidos


através da Análise SWOT, que veremos um pouco mais à frente, nessa mesma
aula:

• Pontos Fortes
• Pontos Fracos
• Oportunidades
• Ameaças

Além desses, existem autores que estabelecem ainda a necessidade


de se incluir os “pontos neutros” na análise ambiental, que consistiriam em
fatores que são identificados internamente, mas que não se consegue
classificar adequadamente como fortes ou fracos devido à ausência de
informações adequadas para tal.

Antes de chegar ao conteúdo sobre a Matriz SWOT de forma mais


aprofundada, assim como das outras técnicas associadas à análise ambiental,
vamos conhecer melhor a análise do ambiente externo e do ambiente interno.

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3.1. Análise do ambiente interno.

A análise do ambiente interno consiste em olhar para dentro da


organização a procura dos fatores que podem facilitar (pontos fortes) ou
dificultar (pontos fracos) o seu desenvolvimento, observando ainda os fatores
identificáveis, mas sobre os quais não há clareza se são facilitadores ou
dificultadores (pontos neutros).

Nesse sentido, para estabelecimento dos pontos fortes, fracos e


neutros, Djalma de Oliveira (2012) destaca que uma série de aspectos devem
ser analisados, entre os quais:

• Funções a serem analisadas e desempenhadas pelas diversas


áreas da empresa;
• Aspectos organizacionais;
• Abrangência dos processos estratégicos, administrativos e
operacionais;
• Níveis de controle e avaliação
• Critérios de avaliação; e
• Obtenção das informações.

3.2. Análise do ambiente externo.

O grande objetivo da análise do ambiente externo é compreender a


relação existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
oportunidades e ameaças, bem como ter o pleno entendimento do
posicionamento de seus produtos em relação aos mercados, tanto atualmente
quanto em relação ao futuro desejado.

Podemos dividir o ambiente externo em duas partes, para efeito de


compreensão da influência que a organização pode exercer sobre ele:

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• Ambiente direto ou ambiente operacional: consiste no


conjunto de fatores que a organização tem condições não só de
identificar, mas também de avaliar ou medir, de forma mais
efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/ou
proporcionado.
• Ambiente indireto, macroambiente ou ambiente
conceitual: é aquele que inclui um conjunto de fatores
identificados pela organização mas que ela não tem condições,
no momento, de avaliar ou medir o grau de influência entre as
partes. Variáveis culturais, demográficas ou sociais são
exemplos, nesse caso.

Tenha em mente para a sua prova que o ambiente está fora do


controle da organização. Pode-se dizer apenas que o ambiente influencia a
organização e que, por outro lado, a organização influencia o seu ambiente.

O resultado desses fatores atuantes no ambiente externo se constitui


em aspectos positivos ou negativos para a organização explorar. Em outras
palavras estamos falando de oportunidades a serem maximizadas e ameaças a
serem minimizadas pela organização.

Apesar dessa divisão conceitual e da análise que se faz do ambiente


externo, deve-se ter em conta que ele não é um conjunto estável de fatores e
variáveis. Ao contrário, o ambiente é mutável, dinâmico e influenciado por
diversas forças competitivas.

Essas forças podem ser analisadas sob a ótica do tradicional Modelo


de Porter, que abordaremos ainda nesta aula, um pouco mais à frente.

Por enquanto vamos continuar centrados sobre a análise dos


ambientes através do estudo da Matriz Swot!

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4. Diagnóstico organizacional: Matriz SWOT.

Além do que já vimos sobre diagnostico organizacional, cabe destacar


o papel da ferramenta SWOT para a análise do ambiente interno e externo da
organização. Este é um dos temas mais cobrados dentro do assunto de
estratégia em concursos públicos, então prestem atenção!

O uso da análise SWOT em estratégia organizacional iniciou-se com


professores da Universidade de Harvard, a partir da década de 1960, não
havendo um registro único amplamente aceito sobre quem seria o principal
autor desta ferramenta.

Esta analise nada mais é do que uma consideração sistemática das


forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com as quais as organizações têm
que lidar em seus ambientes internos e externos, sendo uma ferramenta típica
do planejamento estratégico.

De onde vem este nome “SWOT”?! Na verdade trata-se de uma sigla,


que em inglês significa:

Strengths (forças)

Weaknesses (fraquezas)

Opportunities (oportunidades)

Threats (ameaças)

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Pessoal! Fiquem atentos! Já vi esta matriz ser chamada de SLOT (“L”


para limitações) e FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e ameaças) então
associem estes nomes à matriz SWOT.

Quanto aos seus elementos, quais deles pertencem ao ambiente


interno (microambiente) e ao ambiente externo (macroambiente) da
organização?! É isto que podemos ver na tabela a seguir:

Ambiente Interno Ambiente Externo


• Forças • Oportunidades
• Fraquezas • Ameaças

Grosso modo, podemos dizer que as forças e oportunidades são


pontos positivos, enquanto as fraquezas e ameaças são pontos negativos. Esta
simples classificação ajudará a responder muitas questões de concursos!

Uma apresentação gráfica desta matriz que é muito utilizada é a


seguinte:

S W

O T
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Vamos discutir algumas características básicas desta matriz!

Os elementos “forças” e “fraquezas” são internos à organização e


potencialmente podem ser controlados por elas. As forças são os recursos,
habilidades, posição de mercado, patentes, capital humano, além de outras
competências distintivas - que distinguem a organização de suas concorrentes.
As fraquezas, por sua vez, podem levar as organizações a um fraco
desempenho, sendo exemplos importantes métodos de produção obsoletos,
carência de recursos tecnológicos, política de incentivos inadequada, entre
outros fatores.

O ambiente externo, por sua vez, é composto por oportunidades e


ameaças. Os fatores do ambiente externo não podem ser controlados pelas
organizações, que devem atuar sobre suas forças e fraquezas para que possam
explorar as oportunidades do ambiente e se proteger das ameaças.

Ainda não vi uma questão sobre o que vou falar, mas me preocupo,
pois um examinador mais atento poderia fazer uma questão assim e “quebrar”
muitos candidatos:

Apesar de não poder controlar o ambiente externo, é preciso ter


cuidado com uma coisa: e se a questão do concurso falar em “influenciável
pela organização”?! Ela pode influenciar no Ambiente Externo?! Apesar de não
haver clareza teórica sobre isto, uma compreensão mais ampla da
administração estratégica faria com que possamos argumentar que sim.

Vocês lembram da Escola do Poder da administração estratégica?!


Percebam que ela vê a estratégia como um jogo de forças entre o ambiente
interno e externo. Neste sentido o processo de medição de forças seria
interativo, então haveria influência indireta, mas jamais controle do
ambiente externo pela organização.

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- Mas Professor Carlos Xavier!!! E se vier na minha prova, faço


o que?!

Resposta: Olhe bem as alternativas e não descarte uma que diga


que a organização “influencia indiretamente” o ambiente externo. Procure
dicas sobre se a questão está buscando um conhecimento teórico específico
sobre SWOT. Se for este o caso, esta possibilidade de “influência” pode ser
entendida como “controle”, então estaria errado. Se o comando da questão
indicar para que seja considerada a administração estratégica como um todo, o
mais provável é que a banca considere como certo!

Agora vamos entender uma grande crítica que se faz à Matriz


SWOT:

O problema central é que forças e fraquezas só poderiam ser


definidas depois das oportunidades e ameaças, mas estas últimas também só
existem em função de forças e fraquezas! A definição é circular! Vamos
entender melhor... Imaginem:

• A empresa tem excelentes recursos de informática. Isto é uma


força?!
• A empresa tem poucos profissionais com pós-graduação. Isto é
uma fraqueza?!

A resposta é: DEPENDE!

Se, no primeiro caso, houver oportunidades no mercado para as


quais a empresa precise de recursos de informática de ponta, teremos uma
grande força na organização. Se a empresa for uma oficina de artesanato, em

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um ambiente estável, produzindo poucas peças, recursos de informática de


ponta não farão nenhuma diferença.

Já no segundo caso, imaginem um grande estacionamento numa


capital, faturando milhões de reais por mês... e com um só funcionário no
caixa! A ausência de funcionários com pós-graduação representa uma
fraqueza?! Claro que não! Há alguma ameaça para se proteger ou
oportunidade para aproveitar que necessite de funcionários pós-graduados?!
Não!

Já vimos que as forças e fraquezas só podem ser definidas em função


das oportunidades e ameaças. O problema é recíproco, quer ver!?

• No passado as pessoas precisavam (às vezes sem perceber...),


de conectividade. Quando saiam do escritório, estavam
isolados. Não havia tecnologia para este tipo de serviços. Havia
ai uma oportunidade a ser explorada?
• Uma empresa gostaria de fornecer um serviço para concorrer
com outra já existente no mercado. Apesar disto, a primeira
empresa produtora detém nível de conhecimento técnico
especialíssimo e único, que fará com que seu serviço não seja
substituído pelo novo. No máximo, a nova empresa passará a
fornecer para outros consumidores que, devido ao preço
praticado pela primeira, não comprariam dela. Há ai alguma
ameaça?!

A resposta é não! E por que!?

Porque a oportunidade e a ameaça só existem quando são reais para


a empresa. Oportunidade sem uma força que exista ou uma fraqueza que

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possa ser superada não é oportunidade. Ameaça que não traga a tona uma
fraqueza ou possa ser combatida com uma força não é ameaça!

Entenderam como a definição é circular?! Esta é uma das principais


críticas a respeito desta ferramenta!

ATENÇÃO:

Esta crítica à Matriz SWOT só é importante para você, concurseiro, se


for cobrada na sua prova!

Se a sua prova falar apenas em “qual das alternativas abaixo é uma


fraqueza”, ou coisa parecida, não invente de criticar o examinador! É
só procurar a resposta com base no que dissemos antes: ambiente
interno ou externo, ponto positivo ou negativo!

Além de saber disso você deve conhecer a matriz de inter-relações


entre os ambientes da matriz SWOT, o que não tem tradição em concursos.
Com base nela a organização pode escolher (ou estar em) uma das seguintes
posturas estratégicas:

• Sobrevivência;
• Manutenção;
• Crescimento;
• Desenvolvimento

Vejam como os fatores ambientais se relacionam na figura a seguir:

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O importante é decorar esta tabela, mas dou algumas dicas abaixo


com o intuito de facilitar a memorização. Pense assim:

1. Quando o ambiente externo está predominantemente ruim, a


vida é difícil!
a. Se a organização estiver cheia de fraquezas, tudo estará
ruim, e o grande foco é manter-se viva (sobreviver),
concentrando-se na essência do negócio e aceitando
sacrificar partes menos importantes da organização e do
mercado para se manter viva! Imagine um pescador
inexperiente ir pescar para sobreviver quando o mar está
difícil... o foco dele é pegar os poucos peixes necessários
para viver!
b. Se a organização estiver cheia de forças, mesmo o
ambiente externo estando ruim, ela conseguirá usar essas
forças para manter-se como está no mercado. Em outras
palavras, um pescador bom consegue ir pescar mesmo
com o mar ruim e ter uma certa regularidade no resultado

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– dá para comer e ainda vende um pouco – dentro do


normal.
2. Se o ambiente externo estiver bom, aí as coisas melhoram e a
organização pode buscar algo a mais!
a. Quando o mar está para peixe (oportunidades), até o
pescador inexperiente consegue crescer o número de
peixes que ele pega e vende! Em outras palavras, se o
ambiente interno for de muitas fraquezas, ainda assim a
organização poderá crescer no mercado, já que o
ambiente externo é favorável.
b. Se tudo estiver bom (forças+oportunidades), então a
organização vai se desenvolver internamente e
externamente. No exemplo, quando o pescador é bom, e
o mar tem todo tipo de peixe, ele deve buscar se
desenvolver em um pescador ainda melhor, aprendendo
com a experiência, ao mesmo tempo que crescem suas
vendas – ops, sua pesca! =)

Outra nomenclatura também existe para as estratégias a serem


adotadas de acordo com a predominância dos ambientes, sendo:

• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças


e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
• Problemas: ameaças + fraquezas.

Bem, depois dessa explicação, vamos agora para o próximo


tópico de nossa aula!

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5. Vantagem competitiva: Modelo de Porter e Estratégias


Genéricas.

Para que as estratégias competitivas adequadas possam ser


desenvolvidas, é importante que se proceda a análise estrutural das cinco
forças competitivas presentes no ambiente organizacional.

Apesar de desenvolvida originalmente para aplicação em segmentos


industriais, esta ferramenta também pode ser utilizada em outros tipos de
organização, como de serviços ou do setor público.

A ferramenta básica para análise estrutural da indústria é a análise


das Cinco Forças de Porter. Estas forças são as características estruturais
básicas das indústrias que determinam a sua rentabilidade. A organização
deve buscar encontrar uma posição em que possa se defender contra
essas forças competitivas ou influenciá-las a seu favor, sustentando a
estratégia.

Devem-se considerar também, nesta análise, os pontos fortes e


fracos da organização frente às oportunidades e ameaças presentes no
ambiente. Apenas uma observação antes de seguirmos em frente: para evitar
repetições desnecessárias, quando falar em produto, podem entender produto
ou serviço, quando falar em uma indústria, podem entender como um setor,
seja da área industrial ou de prestação de serviços.

Vamos entender o Modelo das Cinco Forças, de Porter.

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5.1. O Modelo das 5 Forças de Porter.

As cinco forças competitivas do modelo de Michael Porter são:

1) Ameaça de novos entrantes;


2) Ameaça de produtos substitutos;
3) Poder de barganha (ou negociação) dos clientes (ou
compradores);
4) Poder de barganha (ou negociação) dos
fornecedores;
5) Rivalidade entre os concorrentes atuais.

Além destas cinco forças, devemos considerar ainda o papel dos


governos sobre a dinâmica da indústria. Apesar disto, ele não deve ser
considerado uma força em si, mas sim uma grande influência sobre todas as 5
forças.

Apresento, a seguir, uma das várias formas comuns de se apresentar


este modelo visualmente:

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As cinco forças competitivas refletem o fato de que a concorrência em


uma indústria não está limitada aos “concorrentes” propriamente ditos.

Clientes, produtos substitutos, novos entrantes em potencial e


fornecedores podem todos ser considerados como concorrentes,
podendo ter maior ou menor importância, a depender de cada circunstância.
Porter define concorrência, neste sentido, como “rivalidade ampliada”.

Compreender bem este modelo é essencial para que possamos


chegar às estratégias competitivas, pois os dois assuntos andam associados
tanto na prática quanto nos concursos! Por isso, vamos aprofundar nosso
conhecimento sobre cada uma das forças:

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FORÇA 1: Ameaça de novos entrantes

Novas empresas, quando entram em um determinado setor, trazem


mais capacidade produtiva e maior demanda por insumos. O consumidor passa
a ter mais ofertas disponíveis no mercado e o fornecedor passa a contar com
mais um cliente. Estes movimentos podem gerar, isoladamente ou em
conjunto, tanto redução nos preços do produto final, quanto inflação dos
custos da indústria.

Percebam que a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras


de entrada que existam em determinado setor, juntamente com a reação que
o novo concorrente pode esperar dos que já estão no mercado. Imaginem se
uma empresa vai desejar concorrer em um mercado se souber que, assim que
entrar na disputa pelos clientes, as concorrentes atuais conseguirão bloquear
seu acesso a insumos estratégicos, por exemplo; ou reduzir drasticamente
seus preços para inviabilizar a lucratividade das operações da nova
concorrente. O novo entrante teria que ter muito mais dinheiro para bancar o
risco, não é?! Estes são alguns exemplos de barreiras de entrada!

Segundo Porter, se as barreiras de entrada são elevadas, o recém-


chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva.
Assim, por conta dessas barreiras, a ameaça real de entrada de uma nova
concorrente no mercado será pequena.

- E que barreiras de entrada são essas?!

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As principais fontes de barreiras de entrada são:

1. As economias de escala

Quanto maior a produção, menor o custo unitário do produto.


Em alguns setores isto se mostra mais presente que em outros.
Em um estacionamento, por exemplo, quanto maior o número
de vagas, o custo individual de administrar cada vaga cai
drasticamente, bastando apenas um funcionário no caixa,
independentemente do número de vagas, em alguns casos.

Assim sendo, a presença de economias de escala força o novo


entrante a ingressar com grande escala e arriscar retaliação das
empresas já presentes (baixando os preços, por exemplo), ou a
entrar com pequena escala e ter custos mais elevados que os
concorrentes.

Porter cita, como exemplo, que economias de escala na


produção, pesquisa, marketing e serviços são provavelmente as
principais barreiras de entrada no segmento principal da
indústria de computadores.

2. Diferenciação do produto

A diferenciação do produto nada mais é do que a vantagem que


as empresas já estabelecidas têm em sua marca e a relação
desenvolvida pelos consumidores com ela, de modo que pode
haver um sentimento de lealdade em seus clientes que já foram
alvo de esforços de publicidade, serviço ao consumidor,
diferença de produtos, etc.. Às vezes, o simples fato de ser o
primeiro a entrar na indústria pode gerar diferenciação do
produto!

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Como as empresas já estabelecidas já possuem um vínculo com


o consumidor, novos entrantes em um mercado precisam
realizar gastos adicionais para conseguir romper este vinculo e
ganhar a lealdade dos consumidores.

Percebe-se que, quanto maior a diferenciação dos produtos


existentes no mercado, maior será a barreira de entrada para
novos competidores, facilitando aos concorrentes já existentes
a manutenção de suas posições competitivas.

3. Necessidades de capital

A necessidade de investir grandes quantias de capital cria mais


uma barreira de entrada para novos competidores, uma vez
que eles terão que disponibilizar grandes vultos de recursos
financeiros apenas para entrar no mercado.

Esta afirmativa é especialmente forte quando se trata de


dinheiro que não pode ser diretamente recuperado, como o
gasto em publicidade e em pesquisa e desenvolvimento.

Quanto maior a necessidade de capital para se ingressar em


uma indústria, maior a barreira de entrada, uma vez que
menos concorrentes em potencial terão o montante e a vontade
de ingressar em um mercado nessa condição.

4. Custos de mudança

Esta é uma barreira de entrada menos óbvia!

Imaginem um mercado como o de softwares de computador


para uso em escritório. Por mais que um software seja bom,
para que o cliente troque para outro de uma nova empresa no
mercado, haverá necessidade de treinamento na nova

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plataforma. Isto representa um custo para os clientes que


desejam trocar de produto.

Nessa condição, observa-se que há custos de mudança de


produto para os clientes já estabelecidos. Assim, fica mais difícil
eles escolherem comprar de um novo entrante no mercado.

Percebe-se, deste modo, que novos entrantes terão que investir


em treinamento para os clientes e aceitar que o mercado não
se abrirá tão facilmente.

De modo geral, os custos de mudança podem incluir custos de


um novo treinamento, de equipamentos auxiliares, etc.

Porter cita um interessante exemplo, diferente do que


mencionei: em soluções intravenosas e conjuntos para uso em
hospitais, os procedimentos para ligar as soluções aos
pacientes são diferentes entre os concorrentes, e os aparelhos
para pendurar as ampolas não são compatíveis. Nesse caso, a
mudança encontra grande resistência por parte da enfermagem
responsável pela administração do tratamento e exige novos
investimentos em tais aparelhos.

5. Acesso aos canais de distribuição

Uma barreira de entrada importante existe quando os


competidores atuais limitam o acesso aos canais de distribuição
para os novos entrantes.

Um caso interessante é o setor de bebidas. Quantos de nós não


chegou a um bar/restaurante, pediu uma cerveja ou
refrigerante de determinada marca e tivemos que nos contentar
com outro, do mesmo sabor, mas de marca diferente!?

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Isto se deve ao controle dos canais de distribuição, que dificulta


não só a vida dos concorrentes atuais no mercado, mas
também cria uma barreira para novos entrantes, que terão que
investir fortemente para conseguir dissuadir os canais de
distribuição exclusivos quanto a tal exclusividade.

Além disso, quanto mais restrito o número de canais de


distribuição, maior a barreira de entrada.

6. Desvantagens de custo independentes de escala.

As empresas que já estão no mercado podem ter vantagens de


custos impossíveis de serem equiparadas por entrantes em
potencial, independentemente de eventuais economias de
escala. Para Porter, os fatores mais importantes aqui são:

a. Tecnologia patenteada do produto: quando as


características do projeto são protegidas por patentes ou
segredos.
b. Acesso favorável às matérias primas: quando as
empresas já estabelecidas fecham ou controlam o acesso
a matérias primas.
c. Localizações favoráveis: as melhores localizações para as
empresas já foram pelos atuais concorrentes, deixando
poucas oportunidades para que novos entrantes consigam
maximizar seu valor com base na localização.
d. Subsídios oficiais: em algumas áreas de negócio o
governo dá subsídios a algumas empresas, o que pode
lhes dar vantagens competitivas impossíveis de serem
superadas por novos entrantes que não disponham de
subsídios equivalentes.
e. Curva de aprendizagem ou de experiência: em alguns
negócios, há uma tendência observada de os custos

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unitários dos produtos caírem à medida que a empresa


acumula mais experiência em sua produção. Um novo
entrante não possui essa experiência acumulada, o que
cria uma barreira de entrada em potencial.

FORÇA 2: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A rivalidade entre os concorrentes pode ser maior ou menor em um


mercado, a depender da interação de vários fatores estruturais:

1. Concorrentes numerosos ou bem equilibrados: Quando existem


muitas empresas no mercado a rivalidade tende a ser maior. O
mesmo acontece quando existem poucas empresas, mas que
estão em situação de equilíbrio de recursos aparentes e
tamanho, pois elas podem estar inclinadas a lutar entre si por
espaço e geralmente dispõem de recursos para uma “guerra”.
2. Crescimento lento da indústria: Com o crescimento lento do
mercado as empresas no setor tendem a lutar ferozmente para
conseguir sua parcela de participação no mercado. A
intensidade da rivalidade é muito maior do que em mercados
em grande expansão.
3. Custos fixos ou de armazenamento altos: Custos fixos altos
fazem com que as empresas busquem reduzir seu preço para
vender os produtos o mais rápido possível, o que mantém a
rentabilidade do setor bastante baixa e a competitividade
acirrada.
4. Ausência de diferenciação ou custos de mudança: Quando não
há diferenciação entre os produtos a rivalidade é muito maior.
O mesmo acontece quando não há custos de mudanças e os
clientes podem mudar facilmente de uma empresa para outra.

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5. Possibilidade de aumento da capacidade apenas por grandes


incrementos: Isso significa que, em alguns setores, a
capacidade só pode ser aumentada em grandes volumes.
Imaginem um estaleiro naval com um dique. Ele pode produzir
um navio por vez. Quando a demanda está alta, muitos
estaleiros podem resolver aumentar (duplicar!) sua capacidade
com um novo dique, o que rapidamente gera um aumento na
capacidade total de produção do setor, produzindo um
desequilíbrio no mercado e acirrando a competição.
6. Concorrentes divergentes: Concorrentes que tenham origens e
formas de pensar muito diferentes podem não compreender a
estratégia um do outro e permanecer em longas “batalhas” por
um determinado mercado, mesmo que essas sejam danosas a
todos os envolvidos. Observem que, neste caso, diferenças
culturais que subsidiem as estratégias divergentes podem criar
maior intensidade de concorrência!
7. Grandes interesses estratégicos: Quando algumas empresas
possuem interesses estratégicos maiores do que um simples
mercado, pode haver grande desestrutura de mercado,
intensificando a concorrência. Imaginem que para uma
empresa de sorvetes, possuir barracas na praia de Copacabana
seja estratégico, não só pelas vendas locais, mas sobretudo
para reforçar sua imagem de marca junto a turistas de todo o
Brasil. Assim, esta empresa lutará para manter este mercado,
seja por meio de preços abaixo do padrão, por subsídios diretos
para os vendedores daquela região, por contratos de
exclusividade ou qualquer outra “arma” que possuir,
dificultando a vida dos concorrentes!
8. Barreiras de saída elevadas: Barreiras de saída são fatores
econômicos, estratégicos e emocionais que mantêm as
companhias competindo em atividades mesmo que estejam

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obtendo retornos baixos, ou até negativos sobre seus


investimentos. Alguns exemplos são: custos trabalhistas
elevados se for fechar a empresa, ativos caros - mas
específicos demais para serem vendidos por um bom preço,
lealdade com os empregados, etc.

FORÇA 3: Ameaça de produtos substitutos

Esta força representa a possibilidade do produto fornecido pela


empresa ser substituído por outro no mercado, com características similares.

Os livros para concurso, por exemplo, podem ser substituídos por


aulas on-line em PDF como esta que você está lendo agora!

De forma geral, considera-se que, em termos amplos, todas as


empresas em um setor estão competindo com seus substitutos.

FORÇA 4: Poder de Barganha dos Clientes


(ou poder de negociação dos compradores)

Os clientes e compradores competem em um setor forçando os


preços para baixo e diminuindo a lucratividade das empresas. Algumas
situações levam ao aumento do poder de barganha dos clientes, tais como:

1. O cliente adquire grandes quantidades do total das vendas da


empresa interessada;
2. Os produtos comprados representam grande parte do
orçamento total dos clientes - assim eles buscam alternativas
com mais cuidado;

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3. Os produtos da indústria não se diferenciam e o cliente pode


facilmente optar por outro;
4. O cliente tem poucos custos de mudança - pode mudar
rapidamente de um produto para outro sem qualquer
problema;
5. A firma compradora consegue poucos lucros em sua atividade,
então procura ativamente reduzir ao máximo seus custos de
compras;
6. Se os compradores produzem parcialmente ou podem produzir
o produto comprado, eles estão em posição de negociar
concessões - integração para trás;
7. Quando o produto da indústria não é importante para a
qualidade dos produtos ou serviços para os quais sirva como
insumo. Nesta condição, eles podem ser facilmente
substituídos, por isto os compradores são mais sensíveis ao
preço;
8. Quando o comprador tem total informação sobre as condições
mercadológicas do vendedor, ele terá maior poder de
negociação.

FORÇA 5: Poder de Barganha dos Fornecedores


(ou poder de negociação dos fornecedores)

Os fornecedores podem exercer pressões sobre os participantes de


uma indústria ao ameaçar elevar seus preços ou reduzir a qualidade do que ele
fornece. Geralmente as condições que tornam os fornecedores poderosos se
aproximam daquelas que dão poder de negociação aos clientes.

Para os fornecedores, as condições que dão poder de negociação são:

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1. Quando o setor do fornecedor é dominado por poucas


companhias e é mais concentrado do que a indústria para a
qual vende.
2. Quando o fornecedor não se vê obrigado a lutar com produtos
substitutos para venda à mesma indústria;
3. Quando a indústria não é um cliente importante para o grupo
fornecedor;
4. Quando o produto vendido pelos fornecedores é importante
enquanto insumo para a indústria compradora;
5. Quando os produtos dos fornecedores são diferenciados ou há
custo de mudanças para as indústrias compradoras;
6. Quando o grupo de fornecedores possui a capacidade de se
integrar para frente, “engolindo” os negócios de seus clientes.

Tendo como base a análise estrutural da indústria e buscando criar


uma posição defensável para que se possa enfrentar com sucesso as cinco
forças competitivas, as organizações tendem a se posicionar de diferentes
maneiras. Estes posicionamentos, entretanto, podem ser resumidos em três
estratégias competitivas genéricas que podem ser adotadas pela organização,
como veremos no próximo tópico.

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5.2. As três estratégias competitivas genéricas.

Ao enfrentar as diferentes forças competitivas que vocês já


estudaram nesta aula, as organizações podem adotar diferentes estratégias
competitivas.

Na verdade, todas as estratégias competitivas eficazes podem ser


enquadradas em uma das três estratégias competitivas genéricas apontadas
por Porter:

1. Liderança no custo total;


2. Diferenciação;
3. Enfoque (ou foco)

As três estratégias genéricas, consideradas em função da vantagem


estratégica principal e do alvo estratégico adotado, estão apresentadas a
seguir:

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Vamos entender um pouco melhor cada uma das estratégias


genéricas?

Liderança no custo total

Essa estratégia se tornou muito popular na década de 1970 com a


popularização do conceito de curva de experiência...

Vocês se lembram do conceito geral de curva de experiência?


Segundo ele, as empresas passariam a produzir com menor custo unitário ao
passo que adquirissem maior experiência no mercado!

Deste modo, a estratégia de liderança em custo total (ou


simplesmente liderança em custo), consiste em orientar a organização para
que consiga liderar em custo dentro de sua indústria. A empresa deve ter
instalações em escala ótima, perseguir a redução de custos pela experiência,
controlar custos, etc.

O tema central de toda esta estratégia é reduzir o seu custo, para


que possa liderar a indústria neste aspecto, mantendo seu espaço no mercado
e combatendo eficientemente as cinco forças competitivas.

Diferenciação

Esta estratégia genérica consiste em criar aspectos do produto que


sejam considerados únicos pelo cliente, não havendo qualquer comparação.
Segundo Porter, os métodos para essa diferenciação podem assumir muitas
formas, como projeto ou imagem de marca, tecnologia, peculiaridades,
serviços sob encomenda, rede de fornecedores e outros.

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Enfoque

A estratégia de enfoque está centrada não na vantagem estratégica a


ser obtida frente à indústria, mas no alvo estratégico. Esta estratégia baseia-se
na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito
(ou específico) mais efetiva ou eficientemente do que os concorrentes que
estão competindo de forma mais ampla.

Sob esta estratégia a empresa busca atender as necessidades


específicas de um público alvo, atingindo suas fontes principais de satisfação.
Mesmo que ela não atenda o mercado como um todo com liderança em custo
ou diferenciação, considera-se que, no segmento específico do enfoque, ela
atinge uma ou ambas das estratégias já mencionadas.

5.3. A cadeia de valor.

A cadeia de valor é mais um importante conceito tirado do livro


“Vantagem Competitiva” de Michael Porter.

O estabelecimento da vantagem competitiva acontece quando a


organização encontra uma posição na qual ela possa se defender das forças
competitivas existentes no mercado ou influenciá-las ao seu favor,
sustentando a sua estratégia.

Um importante conceito para que a empresa possa entender e


estabelecer sua vantagem competitiva é o pleno conhecimento de sua cadeia
de valor, que relaciona as diversas atividades de importância estratégica para
a empresa. A ideia é conseguir perceber que diferentes áreas da organização
podem agregar valor às suas atividades. Estas áreas podem ser divididas em
dois grandes grupos:

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• Atividades primárias: são as atividades relacionadas com a


elaboração do produto da empresa, sua comercialização e
disponibilização (entrega) para o cliente.

• Atividades de apoio: são aquelas que dão sustentação ao


funcionamento das atividades primárias e também a si
próprias.

Para Porter (1989), as atividades primárias e de apoio podem ser


divididas em categorias padronizadas aplicáveis em qualquer indústria, sendo
que qualquer uma das categorias podem ser subdivididas em novas áreas a
depender do setor de atuação da empresa. Vamos ver qual as atividades
aplicáveis à toda a indústria segundo Porter:

• Atividades primárias:

o Logística interna

o Operações

o Logística externa

o Marketing e vendas

o Serviço

• Atividades de apoio:

o Aquisições

o Desenvolvimento de tecnologia

o Gerência de Recursos Humanos

o Infraestrutura da empresa

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Vamos ver como Porter apresenta a referida cadeia de valor em uma


figura:

Fonte: Porter (1989)

Nesta figura, as linhas tracejadas nas atividades de apoio de recursos


humanos, tecnologia e aquisições indicam que elas se relacionam com as
várias áreas primárias, podendo gerar valor em cada uma delas isoladamente.
A infraestrutura da empresa, por sua vez, não possui linha tracejada, uma vez
que ela dá suporte para o funcionamento de todas as atividades primárias em
conjunto.

As atividades primárias, por sua vez, agregam valor à organização


com base em seu próprio funcionamento interno, sempre tendo em conta a
estratégia estabelecida.

Vamos agora estudar uma importante ferramenta para a


gestão estratégica: o Balanced Scorecard.

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6. Balanced Scorecard.

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a


gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos estratégicos e a
visão de uma organização em indicadores de desempenho para o
monitoramento estratégico, ligando o planejamento estratégico à gestão do dia
a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras


tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional na busca de
objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),
questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de
desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem
exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um


sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,
traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores
e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros


tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a
margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas
estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de


perspectiva do acionista, considera que os indicadores
financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as
ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)
contribuem para o resultado da organização.

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Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e


indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados
estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais


objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao
acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm


objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente
representa, para estas organizações, uma restrição e não o
foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores a percepção do cliente


sobre a organização e o seu impacto estratégico, geralmente
ligado à missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro


categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm


foco em seus públicos-alvo, que se encontram,
tradicionalmente, nesta perspectiva. Discutiremos um pouco
mais sobre isso ao longo da aula.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior


impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da
organização.

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4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou


inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias


contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal
e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da


organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem um certo padrão


para aplicação do BSC, elas devem ser adaptadas para cada realidade,
incluindo-se ou retirando-se perspectivas, ou mudando o seu sentido original.
Além disso, a ordem de apresentação das quatro perspectivas é importante,
mas também pode ser adapta a cada caso.A título de exemplo podemos
imaginar organizações no setor público substituindo a perspectiva financeira
por uma perspectiva de custos, ou de recursos necessários. Esta perspectiva,
em organizações do setor público e sem fins lucrativos, raramente será tida
como o objetivo fundamental, mas sim como uma restrição para que os
objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por


perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..
Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de
organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos
participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração
pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das


perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma
delas seja mantida - mesmo que adaptada. Em concursos, geralmente se pede
o nome das perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro
deixar vocês prevenidos!

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Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Financeira Processos
Internos

Balanced
Scorecard

Clientes Aprendizagem
e crescimento

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização


para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo
em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos
intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,
tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais


processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e
implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e
relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a


alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

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Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem


fluem de baixo para cima!

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

2. Esclarecer e atualizar a estratégia;


3. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);
4. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a
estratégia;
5. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo
prazo e aos orçamentos anuais;
6. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
7. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para
conhecer melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir


suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos


operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se


decompor em indicadores específicos para que a empresa possa
ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a
integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da
organização.

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2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até


mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em
função da estratégia a ser adotada.

3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade


do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com


eficácia para todos os membros da organização, de modo que
cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia
seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-
se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a


estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As
estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,
corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a
estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de


reuniões de monitoramento, encontros e momentos para
verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a
estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança


executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,


enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,
é fundamental a mobilização da liderança executiva para

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equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a


estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-
a-dia organizacional.

Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos


estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois
documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;
2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito


que conecta os resultados desejados com os seus vetores, impulsionadores, ou
temas - que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam
tornar claros os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os
objetos centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa
e efeito podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma


pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Vejam como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando
com clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que
se busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira (isso nas organizações
com fins lucrativos, pois no setor público o que se busca é a satisfação do
cliente-cidadão)!

Um detalhe que deve ser observado é que este mapa estratégico


apresentado por Igarashi et al (2007) encontra-se com as
perspectivas ordenadas fora do padrão tradicional, pois os autores
resolveram adaptá-las. Relembrando, a ordem tradicional, de cima para baixo,
seria: perspectiva financeira, clientes, processos internos, e aprendizagem e
crescimento.

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O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito


entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de
bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos
estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de
grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um
na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,


2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração
do mapa estratégico:

Notem que este painel considerou apenas alguns dos vetores


abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando
traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

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Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em


informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,


indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e temas
identificados no mapa estratégico.

É isso ai pessoal! Por hoje ficamos por aqui de teoria! Um


abraço e boa continuação com os estudos na parte de questões
comentadas!

Abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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7. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com
formação especializada em área de interesse da
organização é vista como exemplo de força.

Comentário:

Está certo pessoal! É um aspecto interno e que facilita o


aproveitamento de oportunidades pela organização.

GABARITO: CERTO.

2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
O aumento de preços dos produtos e serviços de que a
organização necessita para desempenhar as suas
atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.

Comentário:

Antes de responder eu faço uma pergunta: o aumento dos preços dos


insumos da organização é externo ou interno? R.: EXTERNO.

Se for externo, só pode ser oportunidade ou ameaça. Neste caso, é


algo que gera efeitos negativos, então é uma ameaça.

GABARITO: ERRADO.

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3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situação, a constatação da excelência dessa equipe, em
uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

Comentário:

Acabamos de ver uma muito parecida com essa, não foi?!

Atenção: a excelência da equipe é um fator interno, e é positivo,


então é uma força da organização!

GABARITO: ERRADO

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relação à abordagem SWOT ⎯ do acrônimo strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities
(oportunidades), threats (ameaças) ⎯, assinale a opção
correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as


empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria


central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem


explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.

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D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é


considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,


físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

Comentário:

Vamos ver as alternativas uma a uma:

A alternativa A está errada por dizer que os aspectos externos são


secundários. Na verdade, tanto os aspectos internos quanto externos são
fundamentais na análise SWOT.

A alternativa B diz que o foco da análise SWOT está no público de


interesse (stakeholders). Na verdade sabemos que não, pois o foco está na
interação entre os ambientes interno e externo da organização.

A alternativa C peca ao falar em redução da competitividade


estratégica. Na verdade, uma oportunidade bem aproveitada gera aumento
da competitividade estratégica!

A alternativa D diz que capacidade de inovação é ameaça, quando na


verdade é uma força, por isso está errada.

A alternativa E está perfeitamente correta, sendo a resposta da


questão.

GABARITO: E

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5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como

A) ameaça.

B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

Comentário:

Se a empresa fabrica produtos de linha infantil, quanto mais crianças


no mundo melhor, certo?!

Se, na análise SWOT, ela verifica que a taxa de natalidade está


caindo, então haverá menos crianças no mundo.

Como se trata de um aspecto externo à organização que pode


ameaçar seus objetivos, é uma ameaça.

GABARITO: A

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6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser


considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada


uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser


considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser


considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados


uma ameaça para a empresa.

Comentário:

Olhem o que eu disse durante a aula! Aqui eles chamaram a matriz


SWOT de FOFA! Vejam só!! Vamos analisar cada uma das alternativas para ver
qual delas está correta.

A alternativa A está correta! A indisponibilidade de recursos


financeiros é interna e é ruim, então é uma fraqueza.

A localização estratégica poderia ser considerada uma força, este é o


erro da alternativa B.

A existência de poucos concorrentes na região é algo positivo, mas é


externo, por isso seria uma oportunidade! Alternativa C errada.

Impostos elevados e exigências legais são externos e negativos, por


isso são ameaças. Alternativa D errada.

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Custos de manutenção elevados são internos à organização, por isso


são fraquezas, não ameaças! Alternativa E errada!

GABARITO: A

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em


ferramenta típica de planejamento operacional.

Comentário:

A matriz SWOT é uma ferramenta de planejamento estratégico.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à
consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.

Comentário:

Segundo a Matriz FOFA, ou SWOT, as fraquezas são fatores negativos


e internos à organização, por isso, estariam sob controle dos gestores!

GABARITO: Errado.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de


elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo

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governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas


em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I


é exemplo de ameaça.

Comentário:

Falta de capacitação é negativa e é interna, sendo uma fraqueza.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.

Comentário:

Restrições orçamentárias impostas externamente são externas e


negativas, portanto são ameaças.

GABARITO: Errado.

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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.

Comentário:

Empresas privadas que querem realizar parcerias são positivas para a


organização, mas são externas, constituindo oportunidades.

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.

Comentário:

Os processos de apoio eficientes são internos e positivos, portanto são


forças.

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O


aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.

Comentário:

A possibilidade de contrair novos empréstimos é um fator externo que


favorece a empresa, portanto é uma oportunidade.

GABARITO: Errado.

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14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.

Comentário:

Note que, no contexto oferecido pela questão, há uma predominância


de pontos fortes no ambiente interno. Apesar disso, a maior parte dos
consumidores residem em locais em crise econômica (fatores externos
negativos predominantes).

Assim, há a predominância de fatores externos negativos (ameaças) e


fatores internos positivos (forças), o que pede a adoção da postura estratégica
de “manutenção” pela organização, conforme previsto pela questão!

GABARITO: Certo.

15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que
possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas
em cada procedimento.

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Comentário:

A análise SWOT é uma ferramenta típica da administração


estratégica, e não operacional. Além disso, ela possibilita a análise do
ambiente, e não a adequação entre etapas de procedimentos - o que não tem
nada a ver com a ferramenta!

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.

Comentário:

Se é externo e negativo, temos um exemplo de ameaça, sem dúvidas!

GABARITO: Certo.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A


alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.

Comentário:

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Esta questão vem cobrando um conhecimento que não é tão de


costume. Trata-se do resultado da combinação de itens da matriz SWOT,
conforme a seguir:

• Alavancagem: Oportunidades + forças. Busca maximizar forças


e utilizá-las para aproveitar oportunidades.
• Limitações/Restrições: Oportunidades + fraquezas.
• Vulnerabilidades: Ameaças + forças.
• Problemas: ameaças + fraquezas.

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -


Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.

Comentário:

Isso mesmo, minha gente! Ao se realizar a análise SWOT, a empresa


consegue agir sobre os seus fatores internos controláveis - forças e fraquezas -
, para que eles possam funcionar melhor dado os fatores externos não
controláveis - oportunidades e ameaças.

GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de

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objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de


aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.

Comentário:

A possibilidade de liberar uma linha de crédito é algo positivo para a


organização, certo? Além disso, é algo do ambiente externo, portanto é uma
oportunidade!

A segunda parte da questão, que fala em oportunidade “a ser


considerada na análise estratégica de cenários” busca apenas confundir você,
pois aí não há nada demais!

GABARITO: Certo.

(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de

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objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de


aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.

Comentário:

A concorrência com as empresas mencionadas na questão está


acirrada, em outras palavras, está ruim para a empresa TKX. Isso quer dizer
que esta concorrência (fator externo) é negativa, o que a caracteriza como
uma ameaça.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No


cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.

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Comentário:

Como você já sabe, a “manutenção” é a postura estratégica


resultante de forças do ambiente interno somadas a ameaças do ambiente
externo.

A questão, por sua vez, diz que há forças “em contraposição” às


ameaças. É possível entender que isto se refere à posição na matriz (o que
estaria correto) ou que está em oposição, ou posição oposta (contrária) às
ameaças. Por isso, faz o candidato pensar ainda nas “oportunidades”...

Enfim, questão mal redigida que merecia ter sido anulada.

GABARITO: Considerado certo.

22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.

Comentário:

Os pontos fortes e fracos não são da análise externa, mas sim da


análise interna!

GABARITO: Errado.

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23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.

Comentário:

É o contrário! A empresa deve buscar conhecer sobre seus


concorrentes justamente para minimizar os riscos face suas estratégias!

GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

Comentário:

Os fatores do ambiente externo (oportunidades e ameaças) não


podem ser controlados pela organização!

GABARITO: Errado.

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25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.

Comentário:

Certo, pessoal! Os pontos fortes e fracos são do ambiente interno,


que é controlável. As oportunidades e ameaças são do ambiente externo, que
não é controlável.

GABARITO: Certo.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma


análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.

Comentário:

Uma informação importante para resolver esta questão corretamente


é perceber que se trata de uma prova para a Agência Nacional de Saúde
Suplementar. Assim, o baixo número de especialistas é um fator interno e
negativo, portanto uma fraqueza!

GABARITO: Errado.

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27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

Comentário:

Isso mesmo! A análise SWOT pressupõe a análise tanto do ambiente


interno quanto do ambiente externo! Além disso, é preciso ter em mente que
as variáveis internas são controláveis e as externas não o são!

GABARITO: Certo.

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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Mediante a análise das
oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens
competitivas de uma empresa.

Comentário:

Errado. É preciso analisar todo o ambiente interno e externo, mas é


preciso ainda se utilizar de outras ferramentas além da Matriz SWOT para
realizar a análise das forças competitivas e estabelecer as vantagens
competitivas, notadamente o Modelo das 5 Forças de Porter e as 3 Vantagens
Competitivas Genéricas.

GABARITO: Errado.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de


adaptação de uma organização são exemplos das
características organizacionais das estratégias
competitivas propostas por Michael Porter.

Comentário:

As estratégias competitivas de Porter são: liderança em custo total,


enfoque e diferenciação. Não há uma estratégia de “adaptação”!

GABARITO: Errado.

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30. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de


produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.

Comentário:

As principais barreiras de entrada são: economias de escala,


diferenciação do produto, necessidades de capital, custos de mudança, acesso
aos canais de distribuição e as desvantagens de custo independente de escala.

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha


dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.

Comentário:

As cinco forças são: poder de barganha dos fornecedores, poder de


barganha dos clientes, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos
entrantes, rivalidade entre concorrentes atuais.

GABARITO: Certo.

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QUESTÕES SOBRE ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

32. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento -


Arquivologia/2013) A análise SWOT é um modelo da
escola de design, que se orienta pela premissa de que o
modelo de formulação da estratégia organizacional deve
ser simples e informal.

Comentário:

É exatamente isso, pessoal!

GABARITO: Certo.

33. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A formação da


estratégia como um processo coletivo é uma
característica da escola cultural.

Comentário:

É isso mesmo, pessoal! É a essência da escola cultural ter a


estratégia como processo coletivo!

GABARITO: Certo.

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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

34. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced


scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.

Comentário:

O BSC é uma importante ferramenta de gestão estratégica, alinhando


toda a organização ao seu planejamento estratégico.

A questão, por falar em planejamento operacional, está errada!

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que


traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.

Comentário:

Certo. O BSC é uma importante ferramenta para a gestão


estratégica! A afirmativa como um todo está correta!

GABARITO: Certo.

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36. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os


outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.

Comentário:

O BSC não é similar aos outros modelos de gestão. Ele é diferente,


sendo o único a alinhar a organização em função de sua estratégia, definindo
objetivos e monitorando por meio de indicadores.

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que


singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.

Comentário:

O BSC é singular justamente por considerar diferentes perspectivas


adicionais à perspectiva financeira!

GABARITO: Errado.

38. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance
scorecard) como ferramenta de gestão estratégica
privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.

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Comentário:

Sabemos que isto está errado. São quatro as perspectivas utilizadas


no balanced scorecard: financeira, clientes, processos internos, e
aprendizagem e crescimento.

GABARITO: ERRADO

39. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.

Comentário:

O quadro de bordo nada mais é do que uma referência à gestão por


meio do painel de bordo!!! Atenção que os nomes podem mudar, mas o
conteúdo é o mesmo!

GABARITO: CERTO

40. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.

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A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição


de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a


eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.

C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de


atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem


para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard


é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.

Comentário:

Pessoal, logo de cara vemos a alternativa A, que está correta e é a


resposta da questão. Vamos ver as outras para ter certeza:

A alternativa B fala que os sistemas de gestão de indicadores


mascaram problemas na alocação de recursos. Isto não é verdade. O sistema
de gestão de indicadores busca, ao contrário, uma maior transparência dos
objetivos da organização, o que permite uma alocação de recursos mais clara.

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A alternativa C está errada. Os sistemas de medição de desempenho


fazem justamente o contrário: apresentam dados objetivos à organização
como um todo.

A alternativa D peca ao dizer que há deficiência na mensuração dos


ativos intangíveis. A perspectiva de aprendizagem e crescimento é de ativos
intangíveis e é perfeitamente mensurável!

A alternativa E peca ao falar em relatórios extensos. O foco do


balanced scorecard é a simplicidade e objetividade da transcrição da estratégia
em ações do dia a dia!

GABARITO: A

41. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas


para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas


geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

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c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus


processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o


BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios


internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.

Comentário:

A alternativa A erra nas perspectivas do BSC. Faça o exercício de


tentar lembrar quais são. Se não conseguir, dê uma revisada na aula que é
melhor!

A alternativa B diz que existe um caso (em organizações dispersas


geograficamente) que o BSC inibe o alinhamento e a sinergia! Errado! O que
ele faz é exatamente o contrário!

A alternativa está certíssima. É a resposta da questão.

Pessoal! Atenção! O BSC, por conseguir traduzir a estratégia em


aspectos do dia a dia da organização, é muito eficiente no aspecto da
comunicação. Exatamente o contrário do que diz a alternativa D.

Olhem a alternativa E, que mistura tudo: “perspectiva dos processos


de negócios internos”... isso existe?! E outra, mesmo que pudéssemos
entender como correto, o clima propício à mudança, inovação e crescimento
está na perspectiva de “aprendizagem e crescimento”! Questão errada!

GABARITO: C

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42. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a

A) interna.

B) dos empregados.

C) financeira.

D) do cliente.

E) de aprendizado e crescimento.

Comentário:

Como vimos, ativos intangíveis = perspectiva do aprendizado e


crescimento. Notem que as alternativas A e B nem sequer apresentam
perspectivas do BSC...

GABARITO: E

43. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de
planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa
estratégico, que

a) representa as relações de causa e efeito entre os


componentes da estratégia de uma empresa.

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b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.

c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a


atuação da empresa.

d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da


empresa.

e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os


principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.

Comentário:

A questão poderia ser simplesmente para completar “mapa


estratégico significa...”

Pelo que vimos, ele representa as relações de causa e efeito entre os


vários fatores que compõem os objetivos estratégicos da organização. É um
mapa que facilita a visualização destas inter-relações.

Deste modo, a única alternativa que pode estar correta é a


alternativa A.

GABARITO: A

44. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno


de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.

Comentário:

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As perspectivas do BSC possuem uma padronização básica, mas


devem ser adaptadas para a utilização em algumas organizações, como as do
setor público, por exemplo, onde a perspectiva financeira passa a ser tratada
como “custo”.

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do


BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.

Comentário:

A metodologia do BSC desdobra a estratégia em diversos aspectos a


serem monitorados no trabalho de cada uma das pessoas da organização. É o
que está dito neste item, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

46. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise


implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.

Comentário:

O primeiro passo não é identificar indicadores, mas sim traçar a


estratégia da organização para que ela possa ser traduzida em indicadores!

GABARITO: Errado.

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47. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos


recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.

Comentário:

A pergunta básica por trás desta questão é: O BSC pode contribuir


para a utilização de remuneração variável? R.: Sim! O BSC estabelece metas e
indicadores que ajudam no uso da remuneração variável!

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve


contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

Comentário:

Está certa! É exatamente o que vimos! O mapa estratégico do BSC


deve desdobrar os objetivos estratégicos em todas as perspectivas e temas!

GABARITO: Certo.

49. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito


deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.

Comentário:

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O BSC deve estabelecer uma cadeia de causa e efeito entre os


diversos objetivos, de modo que o objetivo final seja a própria estratégia da
organização! É o que está na questão, em outras palavras!

GABARITO: Certo.

50. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia


do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da
estratégia da organização, porém não são os únicos
importantes.

Comentário:

A própria questão se contradiz! Ou são os únicos importantes ou não


são. Na verdade, os gerentes devem estar preocupados com a totalidade do
seu trabalho. Na implementação da estratégia, os temas estratégicos são os
mais importantes.

GABARITO: Errado.

51. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos


de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.

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Comentário:

A questão traz exemplos corretos de temas que podem constar nas


diferentes perspectivas!

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas


como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.

Comentário:

Na verdade, o BSC não só é viável como é utilizado como uma


importante ferramenta de gestão estratégica!

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é


composto de um sistema de medição de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.

Comentário:

Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes


para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!

GABARITO: Errado.

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54. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado


fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

Comentário:

Segundo o BSC, existem outras perspectivas que são importantes


para a gestão estratégica de uma organização além da financeira!

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um


contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.

Comentário:

Certo! O BSC permite o alinhamento da organização com sua


estratégia (incluindo a visão).

GABARITO: Certo.

56. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca


estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

Comentário:

De forma mais ampla, o BSC balanceia (equilibra) as ações da


organização em diversas áreas através do uso das diferentes perspectivas.

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Como está alinhado com a Estratégia, o BSC atua sobre questões que
consideram a organização como um todo.

Assim, a questão está correta!

GABARITO: Certo.

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8. Lista de questões.

QUESTÕES SOBRE MATRIZ SWOT

1. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
Na matriz SWOT, a existência de colaboradores com
formação especializada em área de interesse da
organização é vista como exemplo de força.

2. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM TI/NS/2010)
O aumento de preços dos produtos e serviços de que a
organização necessita para desempenhar as suas
atividades é um exemplo de fraqueza, segundo a matriz
SWOT.

3. (CESPE/SEBRAE2/ANALISTA-ÁREA8/NS/2010) Suponha
que o dono de uma padaria em franco crescimento
disponha de uma excelente equipe de padeiros. Nessa
situação, a constatação da excelência dessa equipe, em
uma análise SWOT, é considerada oportunidade.

4. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010) Com
relação à abordagem SWOT ⎯ do acrônimo strengths
(forças), weaknesses (fraquezas), opportunities

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(oportunidades), threats (ameaças) ⎯, assinale a opção


correta.

A) No processo de elaboração de estratégias competitivas, as


empresas devem analisar, de forma secundária, os aspectos
relativos ao ambiente externo.

B) Os stakeholders das organizações compõem uma categoria


central na análise do ambiente interno.

C) A oportunidade consiste em uma circunstância que, se bem


explorada no ambiente organizacional, contribui para a
redução da competitividade estratégica.

D) A capacidade de inovação no ambiente organizacional é


considerada uma ameaça à estratégia competitiva de uma
empresa, visto que desestabiliza as estratégias elaboradas.

E) Recursos tangíveis, tais como os financeiros, organizacionais,


físicos e tecnológicos, são ativos que podem ser distinguidos
e quantificados.

5. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010)
Considere que certa empresa que fabrica produtos da
linha infantil, durante o processo de planejamento
estratégico, tenha feito o levantamento de alguns dados
visando à análise SWOT. Nesse caso, os dados obtidos
acerca do envelhecimento da população brasileira e da
diminuição da taxa de natalidade devem ser tratados
como

A) ameaça.

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B) ponto forte.

C) ponto fraco.

D) oportunidade.

E) ponto neutro.

6. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-25/NS/2010) Com
relação à análise da matriz FOFA (forças, oportunidades,
fraquezas e ameaças), assinale a opção correta.

A) Indisponibilidade de recursos financeiros pode ser


considerada uma fraqueza da empresa.

B) A localização estratégica da empresa pode ser considerada


uma oportunidade para a empresa.

C) A existência de poucos concorrentes na região pode ser


considerada uma força da empresa.

D) Impostos elevados e exigências legais rigorosas podem ser


considerados fraquezas da empresa.

E) Custos de manutenção elevados podem ser considerados


uma ameaça para a empresa.

7. (CESPE/DPF/Agente/2012) A matriz SWOT consiste em


ferramenta típica de planejamento operacional.

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8. (CESPE/EBC/Analista/Administração) Os obstáculos à
consecução de estratégias de uma organização são
denominados, segundo a matriz FOFA, fraquezas, que
constituem aspectos sobre os quais os gestores não têm
controle.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) No processo de


elaboração do planejamento estratégico de determinada organização
pública, produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que
constavam os seguintes aspectos: I falta de capacitação dos
servidores; II possíveis restrições orçamentárias impostas pelo
governo; III existência de potenciais empresas privadas interessadas
em realizar parcerias; IV eficiência dos processos de apoio; V
necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão; VI necessidade de
maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a
melhoria da qualidade de atendimento ao cidadão; VII necessidade de
fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na
atividade-fim. Considerando as informações acima apresentadas, julgue os
itens que se seguem, acerca de planejamento estratégico.

9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto I


é exemplo de ameaça.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


II é exemplo de fraqueza.

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11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


III é exemplo de força.

12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O aspecto


IV é exemplo de oportunidade.

13. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012O


aumento de empréstimos seria um exemplo nominal de
meta estratégica construído para garantir a obtenção de
resultados da TKX.

14. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha verificado
que a maior parte dos seus consumidores reside em
países que estão em crise econômica e que, por esse
motivo, devem reduzir a compra de produtos fornecidos
pela empresa X. No entanto, a referida organização
apresenta pontos fortes dominantes. Baseando-se
apenas nesse contexto, é correto afirmar que a
organização deve adotar a postura estratégica de
manutenção.

15. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


A análise SWOT consiste em uma ferramenta própria
para a elaboração do planejamento operacional, que

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possibilita a avaliação da adequação das etapas previstas


em cada procedimento.

16. (CESPE/ANP/Analista Administrativo - Área 4 - 2013)


Considere que um fornecedor internacional indique a
possibilidade de não cumprir o contrato de fornecimento
de equipamentos celebrado com uma empresa de
petróleo. Nesse sentido, essa situação deve ser
considerada, pela equipe de planejamento da referida
empresa, como um exemplo de ameaça.

17. (CESPE/TRT-10 - DF/TO/ Analista Judiciário/2013) A


alavancagem é uma estratégia oriunda da combinação
entre os pontos fortes e as oportunidades identificados
na análise SWOT.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário -


Administração/2012) A análise situacional das forças e
fraquezas pela matriz SWOT permite ver a situação da
organização frente ao ambiente, ou seja, os aspectos
positivos e negativos que devem ser aprimorados pela
empresa.

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(CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Ao
elaborar seu planejamento estratégico para fixação de
objetivos, a empresa de aviação TKX fixou uma série de
aspectos do ambiente interno e externo à empresa e
chegou às seguintes conclusões: o capital para novos
investimentos é insuficiente, a frota de aeronaves
encontra-se com idade avançada, os funcionários são
altamente qualificados, a concorrência com outras
empresas que estão realizando fusões com companhias
internacionais está acirrada e o governo federal pretende
liberar uma linha de crédito para empresas de aviação
que possuam projetos de expansão bem definidos e com
período de implementação de curto prazo.

19. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


possibilidade de o governo liberar uma linha de crédito
para empresas de aviação que possuam projetos de
expansão é um exemplo de oportunidade a ser
considerada na análise estratégica de cenários.

20. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A


empresa TKX, em sua análise estratégica, considera que
a concorrência com outras empresas que estão
realizando fusões com companhias internacionais
caracteriza-se como uma ameaça.

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21. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) No


cenário denominado manutenção tem-se a
preponderância de forças em contraposição às ameaças.

22. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Na análise externa, os pontos
fortes e fracos de uma empresa devem ser determinados
por meio da relação entre os segmentos de mercados e a
atual posição dos produtos ou serviços dessa empresa.

23. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Quanto menos uma empresa
conhece sobre seu concorrente, menor o risco
estratégico dessa empresa em face das estratégias do
concorrente.

24. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Ameaças são fatores do
ambiente externo que impactam diretamente nas
organizações, podendo ser controladas antes de
prejudicarem o desenvolvimento das empresas.

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25. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Os pontos fortes e fracos
correspondem a variáveis controláveis por uma empresa,
enquanto as oportunidades e as ameaças correspondem
a variáveis não controláveis.

26. (CESPE/ANS/Analista Administrativo/2013) Em uma


análise SWOT, o baixo número de especialistas em
regulação de saúde suplementar é considerado uma
ameaça.

27. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de


Telecomunicações – Administrativo/2013) Ao realizar a
análise SWOT no processo de planejamento, a
organização deve identificar as variáveis externas,
mesmo sabendo que elas não poderão ser controladas.

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QUESTÕES SOBRE VANTAGEM COMPETITIVA (PORTER)

28. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário -


Administração/2012 - Adaptada). Com relação à análise
dos ambientes externo e interno de uma organização,
assinale certo ou errado: Mediante a análise das
oportunidades e das fraquezas de um ambiente
organizacional, obtêm-se a atual situação das vantagens
competitivas de uma empresa.

29. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As capacidades de


adaptação de uma organização são exemplos das
características organizacionais das estratégias
competitivas propostas por Michael Porter.

30. (CESPE/MMA/Analista/2011) A diferenciação de


produtos constitui uma barreira de entrada para novos
produtos no mercado.

31. (CESPE/MMA/Analista/2011) O poder de barganha


dos fornecedores é uma das cinco forças competitivas
descritas por Michael Porter.

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QUESTÕES SOBRE ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO

32. (CESPE/INPI/ Analista de Planejamento -


Arquivologia/2013) A análise SWOT é um modelo da
escola de design, que se orienta pela premissa de que o
modelo de formulação da estratégia organizacional deve
ser simples e informal.

33. (CESPE/TEM/Administrador/2008) A formação da


estratégia como um processo coletivo é uma
característica da escola cultural.

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QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD

34. (CESPE/MPE-PI/Técnico/2012) BSC (balanced


scorecard) é uma ferramenta de apoio ao planejamento
operacional, visto que seus fundamentos são balizados
em um sistema de indicadores.

35. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é uma ferramenta que


traduz a missão e a estratégia das organizações em um
conjunto abrangente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão
estratégica.

36. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é similar a todos os


outros modelos de gestão, diferenciando-se apenas
quanto à quantidade de indicadores utilizados no nível
operacional.

37. (CESPE/TCU/ACE/2008) A característica que


singulariza o BSC é a ênfase nos indicadores financeiros,
que propiciarão o controle da organização em todos os
níveis.

38. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O gestor que utiliza o BSC (balance

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scorecard) como ferramenta de gestão estratégica


privilegia o acompanhamento de aspectos contábeis e
financeiros da organização.

39. (CESPE/SERPRO/ANALISTA-NEGÓCIOS EM
TI/NS/2010) O quadro de bordo organizacional utilizado
no BSC contempla os indicadores vitais capazes de
sinalizar com segurança os resultados da organização.

40. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Segundo Robert Kaplan e David Norton, na década de 80,
menos de 10% das estratégias formuladas com eficácia
foram implementadas com êxito por empresas nos
Estados Unidos da América, e uma das causas para isso,
segundo eles, foi a precariedade dos sistemas de
mensuração das estratégias. Assinale a opção correta
sobre sistemas de medição do desempenho.

A) No contexto do balanced scorecard, um sistema de medição


de desempenho monitora um conjunto de hipóteses sobre
relações de causa e efeito, traduzidas em indicadores, que
são testadas ao longo do processo de apuração e avaliação
dos resultados.

B) Os sistemas de gestão de indicadores contribuem para a


eficiência dos processos internos, porém mascaram
problemas de alocação de recursos na organização.

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C) Os sistemas de medição do desempenho são incapazes de


atender a demanda por dados objetivos dos altos
executivos.

D) Os mapas de estratégia e os balanced scorecards contribuem


para a mensuração dos ativos tangíveis de uma organização
mas são deficientes na mensuração dos ativos intangíveis.

E) O sistema de medição do desempenho do balanced scorecard


é alimentado por outros bancos de dados da organização e
produz relatórios extensos sobre os indicadores operacionais
dessa organização.

41. (CESPE/INMETRO/ANALISTA-G.PUBLICA/NS/2010)
Considerando que o BSC (balanced scorecard)
proporciona às organizações o alinhamento e a
focalização de suas equipes executivas, unidades de
negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e
recursos financeiros em relação à estratégia da
organização, assinale a opção correta.

a) A metodologia do BSC fundamenta-se em cinco perspectivas


para a medição e a gestão estratégica do desempenho da
organização, a saber: perspectiva financeira, perspectiva dos
processos internos, perspectiva do cliente, perspectiva do
fornecedor e perspectiva de aprendizagem e crescimento.

b) Em organizações descentralizadas ou dispersas


geograficamente, a utilização do BSC restringe-se a
contextos específicos, uma vez que, se ele foi empregado
indiscriminadamente, pode inibir o alinhamento e a sinergia.

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c) As organizações, por meio do BSC, concentram seus


processos gerenciais em torno da estratégia e maximizam
sua capacidade de implementação.

d) No processo de comunicação da estratégia organizacional, o


BSC é pouco eficiente.

e) De acordo com a perspectiva dos processos de negócios


internos, a organização deve estabelecer prioridades para o
desenvolvimento de um clima propício à mudança, à
inovação e ao crescimento organizacional.

42. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) No
planejamento estratégico, com utilização do balanced
scorecard, a perspectiva que retrata os ativos intangíveis
como fonte de criação de valor sustentável é a

A) interna.

B) dos empregados.

C) financeira.

D) do cliente.

E) de aprendizado e crescimento.

43. (CESPE/INMETRO/PESQUISADOR-22/NS/2010) De
acordo com Kaplan e Norton, durante o processo de

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planejamento estratégico, deve-se trabalhar o mapa


estratégico, que

a) representa as relações de causa e efeito entre os


componentes da estratégia de uma empresa.

b) representa a missão, ou seja, a razão de ser da empresa.

c) representa os valores, ou seja, princípios que pautam a


atuação da empresa.

d) representa o negócio, ou seja, o ramo de atuação da


empresa.

e) representa a visão de futuro, ou seja, os limites que os


principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar
dentro de um determinado período de tempo.

44. (CESPE/TCU/ACE/2008) O BSC é organizado em torno


de quatro perspectivas distintas — financeira; dos
clientes; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento —, que são padronizadas, o que permite a
mesma utilização em qualquer organização.

45. (CESPE/TCU/ACE/2008) Segundo a metodologia do


BSC, os participantes da organização devem acompanhar
e monitorar cada aspecto ligado à estratégia, para que
haja sucesso na implementação do plano.

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46. (CESPE/TCU/ACE/2008) Uma organização que vise


implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os
indicadores relevantes.

47. (CESPE/TCU/ACE/2008) No que tange ao foco nos


recursos humanos, a adoção do BSC possibilita a
utilização da remuneração variável.

48. (CESPE/TCU/ACE/2008) Um mapa estratégico deve


contemplar os objetivos estratégicos, que poderão estar
desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos.

49. (CESPE/TCU/ACE/2008) A cadeia de causa e efeito


deve permear todas as perspectivas de um BSC,
garantindo encadeamento entre os objetivos das
perspectivas, de modo a refletir as relações de causa e
efeito assumidas na formulação das estratégias.

50. (CESPE/TCU/ACE/2008) De acordo com a metodologia


do BSC, são os temas estratégicos que refletem os únicos
grandes e importantes focos de atenção dos gerentes
para implementação da estratégia da organização. Os
temas estratégicos refletem os grandes e importantes
focos de atenção dos gerentes para implementação da
estratégia da organização, porém não são os únicos
importantes.

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51. (CESPE/TCU/ACE/2008) Pode-se dar como exemplos


de temas estratégicos para uma organização pública: na
perspectiva de processos internos, a excelência
operacional; na perspectiva do aprendizado e
crescimento, a capacitação dos funcionários e o clima
organizacional para a ação.

52. (CESPE/TRE-ES/Técnico/2011) O uso de ferramentas


como o Balanced Scorecard (BSC) é inviável no modelo
de gestão estratégica, dado o nível de atuação desse
modelo.

53. (CESPE/ANTAQ/Analista-Informática/2009) O BSC é


composto de um sistema de medição de desempenho que
contempla os indicadores financeiros como elementos
suficientes para a gestão estratégica de uma
organização.

54. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC é voltado


fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais
como balanço, fluxo de caixa, índices etc.

55. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC cria um


contexto para que as decisões estejam relacionadas com
a estratégia e a visão organizacional.

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56. (CESPE/MS/Administrador/2010) O BSC busca


estratégias e ações equilibradas em todas as áreas cujos
efeitos afetem o negócio da organização como um todo.

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9. Gabarito.

1-C 11-E 21-C 31-C 41-C 51-C


2-E 12-E 22-E 32-C 42-E 52-E
3-E 13-E 23-E 33-C 43-A 53-E
4-E 14-C 24-E 34-E 44-E 54-E
5-A 15-E 25-C 35-C 45-C 55-C
6-A 16-C 26-E 36-E 46-E 56-C
7-E 17-C 27-C 37-E 47-C
8-E 18-C 28-E 38-E 48-C
9-E 19-C 29-E 39-C 49-C
10-E 20-C 30-C 40-A 50-E

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10. Bibliografia Principal

• BARNEY, Jay B. HESTERLY, William S. Administração Estratégica e


Vantagem Competitiva: conceitos e casos. 3ª Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Pública.Rio de Janeiro:


Elsevier, 2008.

• CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. Rio de


Janeiro: Elsevier, 2007.

• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio


de Janeiro: Elsevier, 2011.

• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração


Pública. São Paulo: Atlas, 2012.

• KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª


Edição.São Paulo: Prentice Hall, 2000.

• KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12a


Edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006.

• MATIAS-PEREIRA. José. Curso de Gestão Estratégica na Administração


Pública. São Paulo: Atlas, 2012.

• MINTZBERG, Henry. ASHLSTRAND, Bruce. LAMPEL, Joseph. Safari de


Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2ª Ed. São
Paulo: Bookman, 2010.

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:


conceitos, metodologia, práticas. 30 ed. São Paulo: Atlas, 2012.

• PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de


indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

• PORTER, Michael. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um


desempenho superior. 37ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.

• TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Chegamos à última aula deste curso!

Hoje estudaremos a administração dos projetos na organização. Você


deve ter em mente que estes últimos são esforços temporários que geram
resultados exclusivos. Ou seja, é possível criarmos um projeto para um carro
novo, uma nova área de marketing na empresa, etc.

A base para nossos estudos é o Guia PMBOK - 4ª Edição. Como é


impossível fazer uma aula de poucas páginas que aborde todos os aspectos de
um guia com mais de 300 páginas, a única solução para responder a maior
parte das questões possíveis sobre o assunto é adquirir e estudar o guia por
completo, se você achar que este deve ser o seu foco.

Com esta ideia básica em mente, a aula vai abordar os assuntos


mais comuns em concursos do Cespe sobre o gerenciamento de projetos,
tendo em conta o que foi mencionado especificamente em seu Edital.

No final da aula veremos dezenas de questões do Cespe para que


você possa praticar!

Foi um prazer ajudá-lo nesta jornada! Conte comigo sempre que


precisar!

Um abraço e sucesso!

Prof. Carlos Xavier

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2. Projetos.

Em primeiro lugar, é importante que você saiba definir o que é um


projeto e quais as suas características.

Neste sentido, vamos definir projeto como um esforço temporário


feito para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Notem que
ele é temporário, ou seja, tem início e fim. Além disso, ele busca como
consequência a criação de um produto, serviço ou resultado específico.

Saiba diferenciá-los dos processos: estes últimos representam


sequências de atividades exercidas de maneira rotineira, transformando
insumos em produtos, serviços e resultados a partir de um determinado
processamento.

Assim, em uma fábrica de copos de vidro, caso ela deseje iniciar a


produção de um novo modelo de copo de vidro apropriado para cervejas
especiais, por exemplo, ela precisaria elaborar um projeto para isso,
envolvendo aspectos como: design, linha de fabricação, materiais primas a
serem utilizadas, estudo do mercado, etc. Este projeto estaria pronto quando
todos os detalhes do novo copo estivessem estabelecidos. Aí seria possível se
tomar a decisão quanto a fazer com que o resultado do projeto (o novo copo)
fosse transformado em parte do processo de produção desta indústria.

Como vimos no nosso exemplo, um projeto envolve, acima de tudo,


um esforço temporário para produzir algo específico como consequência de sua
existência. Além disso, os projetos podem existir nos diferentes níveis
organizacionais, envolvendo um número de pessoas amplamente variável,
desde apenas um indivíduo até um grande grupo multidisciplinar. Em sua
essência, eles buscam criar produtos, capacidades ou resultados
exclusivos ao seu final, uma vez que se o resultado já estivesse disponíveis
não seria necessária a elaboração de um projeto!

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Você deve ter em conta ainda que os projetos se desenvolvem dentro


de determinado prazo, necessitando de recursos para serem desenvolvidos.
Assim, cronogramas e orçamentos são instrumentais básicos para o
planejamento de um projeto. Devo reforçar ainda que os projetos buscam
realizar determinado trabalho específico, chegando a um resultado final, ou
seja, eles possuem um escopo. Em conjunto esses pontos representam as
restrições que o projeto encontra (tempo, custos – ou recursos - e escopo), já
que ele precisa concretizar algo, dentro de um prazo e com base em
determinados recursos disponíveis. Há quem mencione ainda que as pessoas
também constituiriam uma importante restrição. Lembre-se disso!

Em resumo, os projetos possuem as seguintes características


principais:

• São temporários;
• Envolvem pessoas;
• São planejados;
• Resultam em produtos, serviços, capacidades ou resultados
exclusivos (tudo isso, daqui para frente será chamado apenas
de ‘produto’);
• Seus produtos finais podem servir como base para a instituição
de novos processos ou para a modificação dos processos na
organização;
• São gerenciados com base em diferentes processos;
• São restringidos por conta do:
o Tempo
o Recursos
o Escopo.

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Para que você entenda melhor este assunto, veja alguns exemplos de
projetos:

• Desenvolvimento de novos procedimentos de atendimento;


• Melhoria no design de produtos;
• Introdução de novos produtos e serviços no mercado;
• Construção de uma ponte;
• Desenvolvimento de um software;
• Preparar-se para um concurso específico;
• Etc.

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3. Projetos como instrumento de ação estratégica.

A estratégia organizacional, como já estudamos ao longo do nosso


curso, é voltada para o longo prazo, compreendendo a organização como um
todo e preocupando-se com a criação do futuro desejado pela organização.

É importante que se considere aqui que os projetos podem ser


utilizados de forma estratégica organização para que ela crie coisas novas,
como produtos inovadores para o mercado ou novos processos produtivos que
impliquem em custos menores, mais flexibilidade, etc.

Neste sentido, é importante que você entenda que são várias as


situações que servem como base para a autorização de um novo projeto na
organização. Eles costumam se iniciar como consequência de uma das
seguintes situações:

• Nova demanda de mercado;


• Oportunidades ou necessidades emergentes;
• Solicitação de um cliente;
• Avanço tecnológico;
• Requisito legal;
• Adaptação ao ambiente;
• Etc.

Perceba que as várias situações que servem para início de um projeto


podem ser consideradas na estratégia organizacional! Além disso, os projetos
podem ser gerenciados em diferentes níveis (inclusive no estratégico), o que
foi pedido especificamente no seu Edital!

Vamos ver isto no próximo tópico!

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4. Diferenças entre operações continuadas, projetos,


programas e portfólios.

Enquanto projetos são temporários e geram resultados exclusivos, os


processos são diferentes: estes últimos representam sequências de
atividades exercidas de maneira rotineira, transformando insumos em
produtos, serviços e resultados a partir de um determinado processamento.

Assim, em uma fábrica de copos de vidro, um importante processo é


o processo de produção, que transforma matéria prima em um produto
acabado. Trata-se de uma atividade comum e rotineira dentro da organização,
que pode ser programada para se obter o máximo de eficiência. Ele faz parte
do dia-a-dia da organização.

E o que são os processos da organização? São as chamadas


“operações continuadas”, conforme veio cobrado no seu Edital!!!

Além disso, como a organização pode ter diferentes projetos sendo


executados ao mesmo tempo, é importante que se perceba como eles podem
ser agregados para fins de gerenciamento. Neste sentido, as possibilidades são
as seguintes:

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Os projetos correlatos poderão constituir vários programas. O


programa seria algo mais amplo, incluindo vários projetos que se
complementam de alguma forma. O seu escopo é mais amplo do que o de um
simples projeto, buscando gerar benefícios mais significantes. Vários
programas, por sua vez, quando considerados em conjunto, podem formar
portfólios. Tais portfólios estão relacionados às questões organizacionais
ainda mais amplas, ajudando a atingir objetivos estratégicos da organização!

Então, é possível dizer que o gerenciamento de projetos no nível


estratégico passa pela gestão de portfólios!

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5. Partes interessadas no projeto.

O conceito de “partes interessadas” também conhecido pelo nome em


inglês “stakeholders” busca mostrar que existem diferentes indivíduos que
podem ser impactados por alguma coisa – neste caso, os projetos!

- e quem são os stakeholders de um projeto?

- R.: Stakeholders são todos os interessados, pessoal! São todos


aqueles que detêm algum interesse! No caso dos projetos, são os
indivíduos e organizações interessados e afetados pelo projeto, como o
gerente do projeto, os clientes, o governo, os patrocinadores, o
acionista, a sociedade, os membros da equipe do projeto, etc.

O PMBOK 4ª Edição esclarece que os stakeholders de um projeto


incluem:

• Clientes/usuários;
• Patrocinador;
• Gerentes de portfólios/comitê de análise de portfólios;
• Gerentes de programas;
• Escritório de projetos;
• Gerentes de projetos;
• Equipe do projeto;
• Gerentes funcionais;
• Gerenciamento de operações;
• Fornecedores, parceiros comerciais e vendedores.

Vamos agora entender o que é e como se dá o gerenciamento


de projetos.

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6. Gerenciamento de projetos: principais conceitos, grupos


e processos do PMBOK 4ª Ed.

O gerenciamento de projetos nada mais é do que a aplicação de


técnicas, ferramentas, conhecimentos e habilidades sobre os projetos e seus
processos inerentes para que o projeto possa ser executado da forma correta,
atingindo seus objetivos.

- Prof. Carlos Xavier, e como o uso de modelos de


gerenciamento de projetos impacta a organização?

- R.: A adoção de modelos de gerenciamento de projetos possibilita


um aumento da previsibilidade dos resultados, ou seja, de sua maturidade.
Isto traz como vantagens:

• Diminuição de custos
• Otimização de recursos
• Prazos mais previsíveis
• Maior produtividade

- Mas valerá sempre a pena criar projetos na organização?

- R.: Não!!! Nem sempre, pessoal! Como tudo na vida (e na


administração), é preciso que seja feita uma análise de “custo-benefício” para
verificar se o projeto deve ser feito! Esta análise pode ser feita por meio de
dezenas de técnicas, incluindo uma análise de custos, de valor agregado, de
retorno sobre o investimento, etc...

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Voltando ao nível mais “básico”, o da gestão de projetos, dois


elementos são fundamentais para que ela possa ser executada dentro da
organização: o PMO e o PMP, e você deve saber o que são cada um deles
para o seu concurso:

• O PMO (Project Management Office) é o escritório de


gerenciamento de projetos de uma organização. Sua
responsabilidade pode variar desde o fornecimento de funções
de suporte até o gerenciamento direto de um projeto. Sua
instalação passa pela mudança de paradigmas da organização
visando fazer com que ela esteja mais adaptada à gestão por
projetos. Isso inclui até mesmo a sua estruturação com base
matricial ou por projetos. O PMO tipicamente serve para dar
suporte aos gerentes de projetos, coordenar a comunicação
entre os vários projetos para que eles trabalhem
integradamente, identificar e desenvolver metodologias a ser
aplicadas, monitorar a conformidade dos projetos com as regras
estabelecidas pela organização, gerenciar os recursos
compartilhados, etc.
• O PMP (Project Management Professional) é o profissional de
gerenciamento de projetos, ou seja, o gerente do projeto. Ele
gerencia as restrições dos projetos individuais, controlando os
recursos disponíveis (orçamento, cronograma, etc.) para atingir
os objetivos específicos do projeto que está sob sua
responsabilidade. Ele deve ter conhecimento sobre o
gerenciamento de projetos, ser capaz de aplicar este
conhecimento para obter desempenho e ter capacidade de
orientar, gerenciar e liderar o seu pessoal para que todos
estejam engajados com o projeto, mesmo considerando suas
restrições.

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- Carlos, O fato de operar por projetos influencia a estrutura


organizacional?

- R.: Sim!!! A estrutura organizacional tradicional (a funcional) passa


a ser cada vez mais substituída por uma estrutura matricial ou por uma
estrutura por projetos. A estrutura por projetos é a mais radical: substitui
completamente as funções organizacionais por gerências de projetos. As
estruturas matriciais misturam aspectos da estrutura funcional com a estrutura
por projetos, podendo dar maior ênfase a um ou outro tipo de estrutura - o
que constitui as matrizes fracas, balanceadas ou fortes.

Sobre este assunto, o Guia PMBOK apresenta uma interessante tabela


sobre a diferença entre cada uma dessas estruturas - em língua inglesa. Trata-
se de uma forma fácil de memorizar essas características caso elas sejam
cobradas em seu concurso! A seguir, apresento a referida tabela, adaptada por
mim para o Português:

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É importante que você saiba que, em cada uma dessas etapas,


algumas variáveis se comportam de maneira distinta.

No início do projeto, os custos e o nível de uso do pessoal são


relativamente baixos, uma vez que ainda não há atividades sendo executadas.
Conforme o projeto avança e começa a ser organizado e preparado, mais
pessoas e recursos são envolvidos, atingindo um ápice na execução
propriamente dita. Após a execução, quando os produtos do projeto são
entregues, inicia-se o fechamento ou encerramento do projeto. Nesta última
etapa, o uso de recursos e pessoal cai drasticamente, pois as atividades
propriamente ditas já foram executadas. Sobre este assunto, vejam o gráfico
apresentado pelo próprio Guia PMBOK 4ª Edição:

Além de possuir custos e uso de pessoal variável em função da etapa


do projeto, o custo das mudanças, a incerteza, o risco e a influência dos
stakeholders são variáveis ao longo do tempo.

- Vamos pensar sobre isso em um exemplo prático:

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Imagine que você tenha o projeto de reformar a sua casa. Se você


deseja modificar este projeto, o custo da mudança será baixo logo no inicio -
basta pagar um pouco mais a um arquiteto para refazer o projeto arquitetônico
da reforma. Se, ao contrário disso, você deixa a reforma começar, os pedreiros
quebram paredes, o encanador realoca as tubulações, etc., e depois você
muda de ideia, resolvendo mudar o projeto, os custos serão bem mais altos!
Você não poderá mais recuperar todo o dinheiro que foi gasto! Além disso,
será preciso mais um projeto arquitetônico, mais material de construção, mais
horas de trabalho, etc.

Percebe-se, assim, que o custo das mudanças sobe ao longo do


tempo, conforme o projeto vai sendo executado!

A incerteza, o risco e o nível de influência dos stakeholders, por sua


vez, são decrescentes com o passar do tempo!

Voltemos ao exemplo de sua casa em reforma... conforme a reforma


vai sendo executada e o trabalho vai ficando pronto, você começa a ter certeza
se foi uma boa ideia (ou não) fazer a reforma. Há menos incertezas sobre
como as coisas vão ficar, como vão ser executadas, etc. Além disso, o nível de
influência dos interessados vai caindo: se o seu cônjuge pensava em ter um
piso diferente, depois de instalado o novo piso que você escolheu fica mais
difícil seu cônjuge exercer influência... se o encanador pensava em lhe
convencer a usar determinada marca de tubulações, depois de tudo pronto fica
mais difícil ele lhe influenciar...

Percebeu como essas variáveis se comportam ao longo do tempo?


Veja o gráfico apresentado pelo Guia PMBOK sobre este assunto:

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dos quartos só será feita quando a reforma da sala estiver


completa, e assim sucessivamente.
• A relação sobreposta estabelece que uma fase tenha inicio antes
da fase anterior acabar. É como se a reforma dos quartos
devesse começar antes da reforma da sala terminar, no
exemplo que estamos usando. É uma forma de comprimir o
cronograma de execução chamada de paralelismo, que pode
reduzir o tempo de execução. Apesar disso, ela pode “aumentar
o risco e resultar em retrabalho caso uma fase subsequente
progrida antes que informações precisas sejam disponibilizadas
pela fase anterior” (Guia PMBOK 4ª Ed.)
• A relação iterativa, por sua vez, é aquela na qual apenas uma
fase está devidamente planejada. O planejamento das fases
seguintes é feito à medida que o trabalho avança e que são
feitas as entregas da fase atual. É uma técnica que deve ser
utilizada quando o ambiente é muito incerto, indefinido ou passa
por rápidas transformações. Apesar de facilitar o trabalho sob
estas condições, a relação iterativa entre as fases do projeto
dificulta o planejamento de longo prazo para o projeto. Assim, é
possível que os membros da equipe tenham que ficar
disponíveis por muito tempo – aumentando os custos e o uso de
pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que “nesses casos, o
escopo é gerenciado por entregas contínuas de incrementos do
produto e priorização dos requisitos para minimizar riscos do
projeto e maximizar o valor comercial do produto”.

Agora que você já entende muito bem as etapas do ciclo de vida de


um projeto e como ele pode ser dividido em fases que se conectam para sua
melhor gestão, é fundamental ter em mente também que diferentes
processos acontecem no gerenciamento de projetos. Os processos que

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acontecem estão relacionados a questões como planejamento, execução de


atividades, controle, etc. Na verdade, são cinco os grupos de processos no
gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK 4ª Edição. Recomendo que
vocês memorizem claramente cada um deles, por isso transcrevo
exatamente como está no referido Guia:

1. Grupo de processos de iniciação. São os processos


realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase
de um projeto existente através da obtenção de
autorização para iniciar o projeto ou a fase;
2. Grupo de processos de planejamento. Os processos
realizados para definir o escopo do projeto, refinar os
objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
3. Grupo de processos de execução. Os processos
realizados para executar o trabalho definido no plano de
gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
4. Grupo de processos de monitoramento e controle.
Os processos necessários para acompanhar, revisar e
regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias
mudanças no plano e iniciar as mudanças
correspondentes;
5. Grupo de processos de encerramento. Os processos
executados para finalizar todas as atividades de todos os
grupos de processos, visando encerrar formalmente o
projeto ou a fase.

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- Prof. Carlos, help! Agora misturou tudo... existem etapas do


ciclo de vida do projeto e grupos de processos com o mesmo nome...
são a mesma coisa?

- R.: NÃO PESSOAL! Os grupos de processos NÃO são fases ou


etapas do projeto! Apesar de os nomes serem parecidos, você deve entender
que as etapas representam o ciclo de vida do projeto, com início, meio e fim (4
etapas). Os grupos de processos (5 grupos) se repetem ao longo das várias
fases estabelecidas para o seu projeto. Assim, no projeto como um todo,
haverá a execução dos diferentes processos, em diferentes grupos, ao longo
de todo o projeto! Não tem mistério aqui, você tem mesmo é que
memorizar!

Na verdade, o PMBOK 4ª Edição (a mais recente traduzida para o


português), afirma que são 42 os processos que se organizam dentro desses
cinco grupos. Além disso, eles se organizam também com base em diferentes
áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos. As áreas são as
seguintes:

4. Gerenciamento da integração do projeto: incluindo as


atividades e os processos utilizados para integrar os
processos e suas atividades, incluindo sua identificação,
definição, combinação, unificação e coordenação.
5. Gerenciamento do escopo do projeto: está ligado aos
processos que estabelecem quais os trabalhos que serão
realizados no projeto, para que apenas os esforços
necessários para concluir o projeto com sucesso sejam
empreendidos, evitando desperdícios. Busca definir
claramente o que está dentro do projeto, para que
atividades estranhas não sejam incluídas. Inclui os
processos de: coletar os requisitos; definir o escopo; criar
a EAP; verificar o escopo; controlar o escopo. Dentre os

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processos citados, o mais importante para concursos é o


de “criar a EAP”, ou Estrutura Analítica do Projeto, que
significa a subdivisão do escopo (trabalho e entregas) do
projeto em componentes menores para um gerenciamento
mais fácil.
6. Gerenciamento do tempo do projeto: inclui os processos
ligados ao uso de recursos (inclusive tempo), à definição
de suas atividades, sua duração e sequência, além do
estabelecimento de cronogramas. Serve essencialmente
para que o projeto possa ser gerenciado de modo a
acabar pontualmente.
7. Gerenciamento dos custos do projeto: trata-se da área
de conhecimento ligadas à estimativa e controle de
custos, além da determinação do orçamento do projeto. A
ideia aqui é que o projeto possa ser encerrado dentro do
orçamento aprovado.
8. Gerenciamento da qualidade do projeto: esta área do
conhecimento busca fazer com que o projeto seja
executado com a qualidade prevista, incluindo o
planejamento, garantia e controle da qualidade. Segundo
o Guia PMBOK 4ª Ed. “o gerenciamento da qualidade do
projeto inclui os processos e as atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os
objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
9. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto: é a
área do conhecimento ligada ao gerenciamento das
pessoas que fazem parte da equipe do projeto, seus
papeis e responsabilidades. Incluem processos de
desenvolver o plano de RH, mobilizar, desenvolver e
gerenciar a equipe do projeto.

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10. Gerenciamento das comunicações do projeto:


segundo o guia PMBOK 4ª Ed. Aqui se incluem “os
processos necessários para assegurar que as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada. Inclui os processos de identificar
as partes interessadas (stakeholers), que acontece na
iniciação para que se identifiquem claramente as
expectativas de cada sobre o projeto, para que as
comunicações possam ser feitas posteriormente, em
busca de sua satisfação e da aceitação das entregas do
projeto; planejar as comunicações; distribuir informações;
gerenciar as expectativas das partes interessadas; e
reportar o desempenho.
11. Gerenciamento dos riscos do projeto: está ao
gerenciamento dos eventos que possam acontecer
durante o projeto, maximizando a probabilidade e o
impacto de eventos positivos e minimizando a
probabilidade e o impacto dos eventos negativos.
Segundo o PMBOK 4ª Ed., “inclui os processos de
planejamento, identificação, análise, planejamento de
respostas, monitoramento e controle dos riscos de um
projeto”. Os processos envolvidos são: planejar o
gerenciamento de riscos; identificar os riscos; realizar a
análise qualitativa dos riscos; realizar a análise
quantitativa dos riscos; planejar as respostas aos riscos;
monitorar e controlar os riscos.
12. Gerenciamento das aquisições do projeto: é a área de
conhecimento que lida com as compras de produtos,
serviços ou resultados externos pelo projeto e sua equipe.
Abrange os contratos, as mudanças necessárias para os

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contratos serem operacionalizados, e os pedidos de


compra. Os processos incluídos são: planejar as
aquisições; realizar as aquisições; administrar as
aquisições; encerrar as aquisições.

- Não se assuste! São 9 áreas do conhecimento, e o PMBOK começa a


contar a partir do número 4 mesmo...

Combinando as áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos


com os grupos de processos relacionados ao mesmo tema, o Guia PMBOK 4ª
Edição apresenta os 42 processos aplicáveis ao gerenciamento de projetos.

No Guia, a tabela que organiza este conhecimento está em inglês.


Apresento a mesma em português, traduzida por mim para facilitar o seu
estudo.

Esses processos são a base do gerenciamento de projetos pelo


PMBOK, mas sua aplicação pode e deve ser adaptada para as
necessidades e realidades de cada organização!

Vamos conhecer a tabela da qual estou falando!

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Viu a tabela? Gostou? Imagino que você queira me perguntar:

- Carlos... vale a pena decorar tudo isso?!

- R.: Na minha opinião vale muito a pena!!! Se você acha que não
vale a pena, olha as questões no final da aula... ter isso memorizado pode
ajudar a resolver muitas questões sobre gerenciamento de projetos... Devo
alertá-los de uma coisa: Já saiu no exterior uma 5ª Edição do Guia PMBOK
com alguns novos processos na tabela, mas que não devem ser cobrados já
que ele ainda não foi lançado no Brasil com uma versão local. Para o Brasil, a
versão mais recente é a que eu lhes apresentei logo acima (a 4ª Edição)!

Nas mais de 300 páginas do Guia PMBOK 4ª Edição existem diversos


detalhes sobre cada um desses grupos de projetos. Não cabe aqui apresentar
em detalhes cada um deles. O essencial para responder à maioria das
questões é saber em que grupo de processos eles se encontram e relativo à
que área do conhecimento eles são. Este é o essencial, por isso trouxe e
traduzi a tabela para vocês!

Gostaria ainda de apresentar para vocês alguns outros conceitos


sobre o gerenciamento de projetos que costumam cair em concursos. Entre
eles chamo a atenção para:

• Gerenciamento do valor agregado: é uma técnica que


integra escopo, cronograma e recursos financeiros de um
projeto para que seu progresso e desempenho possam ser
medidos - comparando-se o custo orçado com o custo real. Com
base nela é possível verificar qual o valor que será agregado
para a organização pelo projeto.
• Técnica Delphi: é uma técnica usada no gerenciamento de
riscos que serve para se buscar um consenso entre especialistas
em uma determinada área. Ela é especialmente útil para que
especialistas gerem ideias sobre os riscos enfrentados, no

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processo de identificação de riscos. Eles participam de maneira


anônima, respondendo questões sobre alguns pontos do
projeto. Essas respostas são resumidas e redistribuídas para
que os especialistas façam novos comentários. Este processo é
repetido por algumas rodadas até que seja alcançado um
consenso, reduzindo a parcialidade que decorre da influência
indevida de algum dos especialistas.
• Brainstorming: é uma técnica que consiste na geração de
ideias pelos participantes para que possam ser anotadas e
organizadas posteriormente. É muito útil para a identificação de
riscos. Pode ser feita de forma livre ou estruturada.
• Entrevistas: também é uma importante técnica para a
identificação dos riscos através da realização de entrevistas com
as partes interessadas, os especialistas e os participantes do
projeto.
• Análise da causa-raiz: trata-se de outra técnica para a
identificação de riscos e problemas, buscando saber qual a
causa principal para que ele ocorra e preocupando-se também
com o estabelecimento de ações preventivas.

Além de tudo isso que nós estudamos até agora sobre gerenciamento
de projetos, alguns outros conceitos e técnicas devem ser destacados para
quem estuda para concursos. Estudaremos um pouco mais nos próximos
tópicos!

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6.1. Por desencargo de consciência...

Por puro desencargo de consciência, resolvi trazer ainda alguns


métodos e técnicas que estão associados à gestão de projetos, mas que não se
encontram expressamente pedidas em seu Edital...

6.2. O método PERT/CPM

O uso das técnicas PERT/CPM constitui uma das principais


ferramentas do gerenciamento do gerenciamento de projetos. Apesar de não
ser mencionado no seu Edital, trata-se de uma técnica tão importante que, por
desencargo de consciência é melhor estudá-la rapidamente!

PERT (Program Evaluation and Review Technique) significa “técnica de


avaliação e revisão de programas”, enquanto CPM (Critical Path Method)
significa “método do caminho crítico”. Trata-se de duas técnicas distintas que
surgiram independentemente, mas que hoje em dia se confundem devido à
sua base conceitual similar. A principal diferença entre elas é que a CPM utiliza
a duração mais provável de cada atividade, sendo determinística sobre os
prazos, enquanto a PERT utiliza o valor provável, ou seja, a média ponderada
das probabilidades das diferentes durações.

Enquanto o PERT é um método que permite o cálculo de tempo (e de


custos, se for o caso!) a partir de uma média ponderada das estimativas
otimista, pessimista e mais provável quando existe incerteza em relação às
estimativas da atividade, o CPM utiliza valores determinísticos e considera uma
situação de certeza para estabelecer qual a sequência de atividades que não
possui folga nenhuma no cronograma, de modo a não atrasar o projeto como
um todo.

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Em outras palavras, o CPM estabelece o caminho crítico por meio da


sequência mais longa de atividades em um projeto. Memorize isso!

Para concursos do Cespe, e especialmente porque não se falou


especificamente em “ferramentas” no seu Edital, basta ter esta visão
geral sobre PERT/CPM.

6.3. O método de Kepner e Tregoe aplicado aos projetos.

Trata-se de um método simples de apoio à tomada de decisão e que é


bastante utilizado para a seleção de projetos prioritários. Ele permite
estabelecer critérios desejáveis e critérios obrigatórios para os projetos a
serem considerados. Esses dois grupos são conhecidos também como:

• Musts: são os deveres/obrigações. São os requisitos mínimos


para que os projetos sejam considerados. Imagine, por
exemplo, que você esteja selecionando projetos de reforma da
sua casa e estabeleça como critérios must:
o A reforma deverá custar menos de R$50.000 no total
o A reforma deverá ser feita em no máximo 3 meses.

Qualquer projeto que custe mais de R$50.000 para ser


executado ou que demore mais de 3 meses simplesmente será
dispensado!

• Wishes: são os critérios desejáveis para um determinado


projeto. Imagine que, no mesmo projeto de reforma de sua
casa, você considere que (exemplo):
o Quanto maiores os quartos, melhor o projeto (peso 2);
o Quanto maior a área de jardim, melhor o projeto (peso
1);

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o Quanto mais iluminação natural sua casa receber, melhor


o projeto (peso 7).

Com base nesses critérios, você poderá criar uma formula e


ponderar o atendimento de cada um dos projetos aos seus
requisitos wishes, de modo a optar pelo projeto mais adequado
aos seus requisitos!

6.4. O modelo ZOPP para gestão de projetos.

Este método tem pouca cobrança em concursos, então vamos ter uma
visão muito ampla sobre ele, apenas para responder questões mais gerais que
possam aparecer.

A metodologia ZOPP é também conhecida como metodologia do


planejamento de projeto orientado por objetivos. Trata-se de um método de
origem alemã que consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do Projeto
(também conhecida como Quadro Lógico, de Marco lógico ou simplesmente
LFA) para a sistematização dos vários níveis hierárquicos dos objetivos do
projeto, estabelecendo indicadores, metas, fontes de verificação e suposições a
serem utilizadas. A ideia básica por traz deste quadro é que os objetivos
intermediários sustentam os objetivos finais, que são os objetivos do projeto,
criando uma lógica de atingimento dos meios para se chegar aos fins.

O seu enfoque principal está sobre a participação dos indivíduos nos


trabalhos, de modo que seus conhecimentos, ideias e experiências possam ser
utilizados no planejamento do projeto. Isto porque os problemas e suas causas
estarão sempre associados às pessoas e grupos da organização.

O ZOPP se estrutura em duas etapas:

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• Análise: é o momento no qual a situação é analisada no que diz


respeito aos problemas a serem enfrentados, as alternativas de
ação e os objetivos desejados.
• Planejamento: é a etapa na qual a Matriz do Planejamento do
Projeto é elaborada, ficando claramente estruturados os
objetivos e subobjetivos a serem atingidos pelo projeto. Além
disso, também é feita uma análise dos riscos e a definição dos
recursos a serem utilizados no projeto.

6.5. O método PRINCE2 de gerenciamento de projetos.

O método Prince2 é uma metodologia de gerenciamento de projetos


que oferece técnicas mais práticas para o funcionamento do mesmo,
estruturando claramente o planejamento do projeto, a estrutura da
organização e sua relação com o projeto, a divisão do projeto em estágios e o
estabelecimento de check points, etc.

Neste sentido, o Prince2 se coloca como um complemento mais


detalhado ao modelo do PMBOK (mais geral, especificando as melhores
práticas) para o gerenciamento dos projetos na organização. É possível dizer
que os referidos modelos são complementares, pois enquanto o PMBOK é
descritivo sobre as melhores práticas, o Prince2 é prescritivo sobre como
utilizar diferentes técnicas de gestão de projetos.

- É isso ai pessoal! Com isso encerramos a parte teórica da


aula de hoje. Vamos agora para as questões comentadas.

Um forte abraço!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier

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7. Questões Comentadas.

1. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administração/2013) A organização
que adota o modelo ZOPP de gestão de projetos
transforma os problemas em uma hierarquia de
objetivos, buscando criar uma lógica de meios e fins.

Comentário:

O modelo ZOPP consiste no uso de uma Matriz de Planejamento do


Projeto para estruturar os problemas em objetivos e subobjetivos
estruturados, criando uma lógica de que os meios servem para atingir os fins.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) O gerente
responsável pela administração de um portfólio conduz
uma parte menor de um projeto da empresa.

Comentário:

Um portfólio, na verdade, é um conjunto de projetos conduzidos na


organização. Assim, um gerente que atua sobre um portfólio está conduzindo
os projetos da organização de forma mais ampla, e não uma parte “menor”
dos projetos, como disse a questão.

GABARITO: Errado.

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3. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) O estudo do
valor agregado é uma técnica que auxilia a avaliação da
viabilidade de um projeto.

Comentário:

O valor agregado é uma das técnicas que podem ser utilizadas para
avaliação da viabilidade do projeto. Consiste, essencialmente, em verificar
quanto de valor será criado por um determinado projeto para a organização.

GABARITO: Certo.

4. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) De acordo com
o PMI (Project Management Institute), a identificação
das partes interessadas no projeto e a elaboração do
termo de abertura ocorrem na fase da iniciação.

Comentário:

Está certo, pessoal! Os processos mencionados pela questão são


justamente os dois processos que estão na fase de iniciação segundo o PMBOK
4ª Edição.

GABARITO: Certo.

5. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) Das
metodologias americanas de gestão de projetos, tanto a

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proposta do PMI (Project Management Institute),


descrita no guia PMBOK, como a Prince2 dependem da
afinidade dos gestores para serem utilizadas
conjuntamente, pois ambas são focadas no modo como
fazer projetos.

Comentário:

Pessoal, a metodologia do PMBOK e do Prince2 são complementares


entre si, uma vez que a do PMBOK é mais descritiva sobre as melhores
práticas e a do Prince2 é mais focada nas técnicas que podem ser utilizadas.

Por isso, não se pode dizer que elas só possam ser utilizadas em
conjunto è depender “da afinidade dos gestores”. No fundo, não fica claro nem
o que a banca quis dizer com essa frase, que poderia ser interpretada de
diferentes maneiras.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


Assim que a estrutura analítica do projeto é determinada,
pode-se elaborar a sua declaração e o seu detalhamento.

Comentário:

Bastava lembrar que a estrutura analítica do projeto nada mais é do


que a identificação sobre o escopo do projeto e seu detalhamento. Com isso
você matava esta questão.

Isto porque a questão afirma que a declaração e o detalhamento


estariam depois da EAP, quando na verdade a declaração do escopo vem
antes, e o detalhamento faz parte da própria EAP.

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GABARITO: Errado.

7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


Necessidades e objetivos mal definidos são exemplos de
problemas comuns na gestão de projetos.

Comentário:

A má definição de necessidades e objetivos certamente é um


problema na gestão de projetos.

O Cespe, infelizmente, afirma que trata-se de um problema “comum”,


o que é difícil de afirmar sem que se saiba a fonte específica que a banca
utilizou para dizer isso. Provavelmente a Banca identificou a realização de
alguma pesquisa que indique os problemas mais comuns na gestão de
projetos, identificando esta alternativa entre eles.

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Para fins de gerenciamento, imediatamente após a
identificação do risco, a organização deve definir o
tratamento a ser dado a ele.

Comentário:

Após a identificação do risco, a organização deverá realizar a análise


qualitativa e quantitativa do risco, conforme o quadro de processos do Guia
PMBOK. Só então é que as respostas aos riscos deverão ser planejadas.

GABARITO: Errado.

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9. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Brainstorming e a técnica Delphi são métodos adequados
para a fase de identificação de riscos.

Comentário:

Isso mesmo! Segundo o PMBOK 4ª Edição, além dessas técnicas,


também se destacam as entrevistas e a análise de causa-raiz para
identificação de riscos do projeto.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Se for solicitado ao gerente de um projeto a redução no
prazo de entrega de seu produto final, então, nesse caso,
o gerente agirá com coerência se propuser alteração no
escopo ou no custo do projeto.

Comentário:

É isso mesmo! A questão faz referência às três restrições básicas de


um projeto que influenciam uma na outra: escopo, tempo e custo.

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


A declaração de escopo do projeto, dos principais
documentos de projetos, contempla a autorização formal

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para início do projeto, que trabalhos deverão ser


realizados e quais entregas deverão ser feitas.

Comentário:

O termo de abertura do projeto é que contempla a autorização formal


para início do projeto, e não a declaração de escopo!

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) Quanto maior for a maturidade dos
processos relacionados ao projeto, menor será a
dificuldade e os riscos de executá-lo.

Comentário:

Pessoal! Quanto mais maduros os processos, mais fácil ficarão de ser


executados, não é?! Então... a dificuldade e os riscos diminuem!

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/TRT-10ª Região/Técnico Judiciário/2013)


Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a
disponibilidade de capital e de matérias-primas e a
competência gerencial permitem que a exequibilidade do
projeto seja determinada em relação aos objetivos
propostos.

Comentário:

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Questão bastante interpretativa. Não há dúvidas de que alguns


pontos devem ser analisados para que se possa saber se o projeto poderá ser
executável ou não (exequibilidade) em relação aos seus objetivos. Entre estes
pontos, a banca fala em:

• Disponibilidade de capital
• Disponibilidade de materiais-primas
• Competência gerencial

Todos estes fatores realmente podem ser utilizados para se verificar


tecnicamente se o projeto pode ou não ser executado, facilitando a seleção dos
que podem avançar.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com as práticas usuais
em gerenciamento de projetos, a elaboração do termo de
abertura, documento que oficializa o início de um projeto,
compete ao grupo de processo de planejamento.

Comentário:

Pessoal! Para resolver esta questão bastava você se lembrar do


quadro dos processos em cada grupo e área de conhecimento. Ali você veria
que a elaboração do termo de abertura está no grupo de processos de
iniciação, e não de planejamento como afirma a questão!

GABARITO: Errado.

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15. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com a estrutura analítica
do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em
partes menores e mais gerenciáveis, no intuito de
facilitar a gestão.

Comentário:

A EAP serve justamente para isto: para dividir o escopo do projeto


em partes menores, mais detalhadas, para que cada uma delas possa ser
gerenciada de maneira mais específica, facilitando a gestão.

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os
projetos apresentam cinco grupos de processos distintos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento.

Comentário:

Certo! São exatamente estes os cinco grupos de processos do


PMBOK! Mais uma vez, se você tiver memorizado claramente todo o quadro de
processos do gerenciamento de projetos, terá resolvido esta questão muito
facilmente.

GABARITO: Certo.

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17. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O caminho crítico para execução de
um projeto é o caminho com duração mais longa. Ele
auxilia o gerente de projeto a determinar as atividades
que requerem mais atenção.

Comentário:

O caminho crítico é o caminho de atividades sem folga no projeto, ou


seja, é o mais longo dos caminhos!

E para que serve o caminho crítico? Para que o gerente saiba quais
são as atividades que não podem atrasar. Assim, ele auxilia o gerente a dar
mais atenção a algumas atividades do que a outras!

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o
valor presente líquido (VPL) são variáveis financeiras
essenciais para a análise de projetos, pois propiciam a
seleção de projetos de maior rentabilidade para a
empresa.

Comentário:

Esta questão trouxe elementos da administração financeira para que


o candidato visse a associação com a gestão de projetos.

Para seu conhecimento, a TIR é a taxa de retorno que determinado


investimento dá. Ela é fundamental para que um investimento possa ser
comparado com outros.

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O VPL, por sua vez, é um exercício financeiro que consiste na


identificação do fluxo de caixa futuro associado à um investimento. Este fluxo
de caixa é descontado à uma taxa de juros e se chega a um valor presente,
líquido em relação ao investimento feito. Assim, é possível verificar quanto de
retorno monetário em valores atuais o investimento dará no futuro.

Combinando os conhecimentos, tanto a TIR quanto o VPL podem ser


utilizados para verificar a rentabilidade dos projetos em avaliação na empresa,
de modo que ela possa escolher a realização dos melhores.

A banca foi forte ao dizer que eles são “fundamentais”, mas também
aliviou ao dizer que se trata de uma situação que se busca selecionar projetos
de maior rentabilidade. Para comparar a rentabilidade, tanto a TIR quanto o
VPL são fundamentais.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/MMA/Analista Ambiental – I/2011) De acordo


com a técnica PERT, as durações das atividades e os
custos de gerenciamento de projetos são determinísticos,
não cabendo, portanto, o uso da teoria da probabilidade
para estimá-los.

Comentário:

Note que a banca foi específica sobre a técnica PERT, não falando do
CPM!

Técnica PERT é mais probabilística, não indicando diretamente a


duração e os custos das atividades, mas sim calculando-os por meio do uso de
probabilidades.

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A título de conhecimento, a questão estaria correta se fizesse


referência à técnica CPM!

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Em uma organização do tipo funcional, a equipe
designada para trabalhar em um projeto subordina-se a
um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao
desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros
trabalhos do departamento.

Comentário:

Esta questão busca combinar conhecimentos sobre gestão de


projetos e estrutura organizacional.

Uma estrutura funcional é aquela na qual os gerentes se organizam


em funções típicas da administração, tais como: gerente de marketing,
finanças, vendas, etc.

Para a gestão de projetos, geralmente é preferível transformar este


tipo de estrutura em matricial, para que os projetos possam ser gerenciados
por um gerente específico, utilizando-se de equipes que transitam entre o
papel funcional e o papel no projeto. Isso porque em uma organização
puramente funcional, quem guia o comportamento dos subordinados é apenas
o gerente funcional.

Assim, o que foi dito na questão, que em uma estrutura funcional


quem manda nas pessoas é o gerente do projeto, está errado.

GABARITO: Errado.

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21. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que
está prestes a ser concluído, as mudanças tendem a ser
mais onerosas

Comentário:

Quanto mais tempo se passa desde o início do projeto, menores são


os riscos, nível de influência dos stakeholders e incerteza, ao mesmo tempo
em que o custo de mudanças vai avançando.

Assim, ao final do ciclo de vida do projeto os custos de mudanças


tendem a ser maiores, por isso a afirmativa está correta.

GABARITO: Certo.

22. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Os processos de execução têm por finalidade,
entre outros, gerenciar pessoas, cumprir processos,
distribuir informações e avaliar o desempenho do projeto
com base no plano de gerenciamento do projeto.

Comentário:

O grupo de processos de execução, conforme a tabela de processos e


grupos de processo do PMBOK 4ª Edição, realiza os seguintes processos:

• Orientar e gerenciar a execução do projeto.


• Realizar a garantia da qualidade.
• Mobilizar a equipe de projetos.

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• Desenvolver a equipe do projeto.


• Gerenciar a equipe do projeto.
• Distribuir as informações.
• Gerenciar as expectativas dos stakeholders.
• Conduzir as aquisições.

Vou repetir abaixo a questão, e marcar de verde o que tem sentido


em comparação com o PMBOK, e de vermelho o que não tem:

(CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Os processos de execução têm por
finalidade, entre outros, gerenciar pessoas,
cumprir processos, distribuir informações e
avaliar o desempenho do projeto com base no
plano de gerenciamento do projeto.

O grupo de processos que promove a avaliação do desempenho do


projeto é o grupo de monitoramento e controle, e não execução!

GABARITO: Errado.

23. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Todo projeto é temporário, tendo uma data de
início e uma data de fim definidas.

Comentário:

Questão que faz referência à mais básica definição sobre projetos.


Lembre-se que os projetos são definidos como conjunto de esforços
temporários que geram resultados exclusivos.

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Assim, não resta dúvida que todos os projetos deverão ser


temporários, ou seja, ter uma data de início e uma data de fim.

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um
gerente de projeto realizou uma estimativa de três
pontos, com a previsão otimista de uma atividade de 10
dias, a previsão pessimista de 60 dias e a mais provável
de 29 dias, então o valor final da estimativa será de 31
dias.

Comentário:

Questão pouquíssimo usual sobre gestão de projetos. Ela pede que


você conheça o método de cálculo de estimativa de 3 pontos, para o qual é
dada uma estimativa mais provável (a qual será atribuído peso 4), uma
otimista (peso 1) e uma pessimista (peso 1).

Com base nestas alternativas, você deve fazer uma média ponderada
dos valores para se chegar ao resultado final. Assim:

10 + 60 + (29 x 4) => 186 => 31

6 6

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


O processo de execução define o escopo de um projeto.

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Comentário:

Em primeiro lugar, não existe um processo “execução”, mas sim um


grupo de processos com este nome.

Em segundo lugar, existe um processo específico para definir o


escopo, localizado no grupo de processos de planejamento, área do
conhecimento escopo.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


No gerenciamento do tempo em um projeto para se
elaborar um cronograma, deve-se estimar a duração das
atividades, estimar os recursos das atividades, e
sequenciar as atividades, nessa sequência.

Comentário:

Vamos ver os processos do grupo de processos planejamento, área


do conhecimento tempo:

• 6.1. Definir as atividades.


• 6.2. Sequenciar as atividades.
• 6.3. Estimar os recursos das atividades.
• 6.4. Estimar a duração das atividades.
• 6.5. Desenvolver o cronograma.

Assim, para que o cronograma seja desenvolvido, é necessário que os


processos anteriores sejam feitos, o que está em desacordo com o proposto
pela questão.

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GABARITO: Errado.

27. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


No ciclo de vida de um projeto de TI, com opção de
divisão em fases iterativas, é correto planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a próxima somente
quando o trabalho estiver avançando na fase atual e nas
suas entregas.

Comentário:

A relação iterativa é aquela na qual apenas uma fase está


devidamente planejada. O planejamento das fases seguintes é feito à medida
que o trabalho avança e que são feitas as entregas da fase atual. É uma
técnica que deve ser utilizada quando o ambiente é muito incerto, indefinido
ou passa por rápidas transformações. Apesar de facilitar o trabalho sob estas
condições, a relação iterativa entre as fases do projeto dificulta o planejamento
de longo prazo para o projeto. Assim, é possível que os membros da equipe
tenham que ficar disponíveis por muito tempo – aumentando os custos e o uso
de pessoal. O guia PMBOK afirma ainda que “nesses casos, o escopo é
gerenciado por entregas contínuas de incrementos do produto e priorização
dos requisitos para minimizar riscos do projeto e maximizar o valor comercial
do produto”.

Assim, o que a questão afirma está totalmente certo!

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


O desenvolvimento de um novo software poderá ser

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conduzido como o gerenciamento de um projeto e as


operações poderão ser conduzidas como gerenciamento
dos processos do negócio.

Comentário:

Questão interessante, que cobra conhecimentos tanto sobre gestão


de projetos como gestão de processos. Vamos lembrar do essencial:

Projetos são esforços temporários para gerar resultados exclusivos. É


o caso no desenvolvimento de um novo software.

Processos, por sua vez, são atividades repetitivas, constantemente


desempenhadas pela organização para produção de seus produtos e serviços.
As operações desempenhadas no dia a dia constituem um exemplo de
processos.

Assim, tudo que a questão afirma está correto!

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


Em um projeto em que foi adotada a estrutura
organizacional matricial balanceada, divide-se o controle
do orçamento entre o gerente do projeto e o gerente
funcional e tem-se o gerente de projetos em realização
de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo
administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial.

Comentário:

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30. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) De


acordo com o PMBOK, as nove áreas do conhecimento
que precisam ser gerenciadas são integração, escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições.

Comentário:

Questão bastante objetiva. Bastava que você tivesse memorizado as


9 áreas do conhecimento em gestão de projetos, que são justamente as
mencionadas pela questão!

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O


termo caminho crítico é aplicado a projetos que
necessitem de um ritmo único e veloz de execução:
qualquer atraso pode comprometer a data de entrega do
objeto do projeto.

Comentário:

Antes de tudo, preciso dizer que a questão foi mal redigida. Ela fala
sobre o caminho crítico, que é o caminho mais longo entre os que constituem
as sequências de atividades de um projeto, de modo que nenhuma daquelas
atividades pode atrasar sem que o projeto como um todo atrase.

Pois bem, com isto em mente, a questão tem um “ar” correto: ela diz
que o caminho crítico tem a ver com o fato de que “qualquer atraso pode
comprometer a data de entrega do objeto do projeto”, o que está correto.

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O problema está no início da questão, onde ela afirma que o caminho


crítico será aplicado à projetos que necessitem de “um ritmo único e veloz”.
Em primeiro lugar, é possível admitir que as diferentes atividades de um
projeto funcionem em ritmos diferentes, umas mais velozes do que outras.
Além disso, o caminho crítico está associado ao cumprimento de prazos, mas
dizer que só por isso as atividades terão um ritmo “veloz”, também é forçar a
barra. Você pode se comprometer com um prazo para realizar a atividade sem
que seja necessariamente veloz em suas tarefas, não é!?

Assim, acredito que esta questão merecia ter o gabarito alterado, ou


mesmo ter sido anulada pela banca.

GABARITO considerado: Certo.

32. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário-


Administração/2012) Em conformidade com o PMBOK,
guia de melhores práticas em gestão de projetos, a
elaboração de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificação de stakeholders (partes envolvidas) são
atividades que pertencem ao grupo de processos
intitulado

a) planejamento.

b) iniciação.

c) monitoramento e controle.

d) execução.

e) encerramento.

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Comentário:

Como você poderá verificar na tabela que relaciona áreas do


conhecimento em gestão de projetos e os grupos de processos existentes, a
elaboração do termo de abertura de projeto é do grupo de processos de
iniciação e da área de conhecimento de integração. Como a questão pede
apenas o grupo de processos, a resposta é “iniciação”.

GABARITO: B.

Julgue os próximos itens, acerca de gerenciamento de


projetos, tendo como referência o cenário hipotético
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.

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33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Gerenciar os


projetos tendo uma relação iterativa entre as fases para
atendimento da necessidade descrita em #d é mais
adequado do que empregar a relação sequencial, apesar
de a relação iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.

Comentário:

As relações iterativas entre as fases são adequadas para situações


indefinidas, incertas ou em transformação, assim como proposto pela questão
em #d.

GABARITO: Certo.

34. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Os processos


descritos em #e estão mais relacionados ao grupo de
planejamento do que ao grupo iniciação.

Comentário:

É exatamente isso pessoal! Vamos relembrar o que diz o Guia PMBOK


sobre o grupo de processos de planejamento:

• Grupo de processos de planejamento. Os processos


realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos
e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os
objetivos para os quais o projeto foi criado;

GABARITO: Certo.

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35. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Embora seja


cogente a necessidade descrita em #e, não é possível a
customização do PMBOK, haja vista que é necessária a
execução de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.

Comentário:

Em primeiro lugar, cabe explicar que “cogente” significa “que se


impõe pela lógica” ou “racionalmente necessário” segundo o dicionário
Michaelis. Então, a necessidade descrita em #e, de customizar os processos do
PMBOK às necessidades é real. Até ai está certo.

Apesar disso, os processos podem ser adaptados à realidade de cada


organização que utiliza o PMBOK, por isso a questão está errada.

GABARITO: Errado.

36. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Para atender a


necessidade relatada em #f, o PMBOK descreve
explicitamente a realização de dois processos de análise
de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorização dos riscos
e a análise numérica de seus efeitos.

Comentário:

Conforme você pode ver na tabela que relaciona os grupos de


processos de gestão de projetos com a área de conhecimento, na área de
riscos existem análises tanto quantitativas quanto qualitativas dos riscos!

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GABARITO: Certo.

37. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Para


atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o
processo Reportar o Desempenho na área de
conhecimento gerenciamento das comunicações,
responsável pela coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.

Comentário:

Está no grupo de monitoramento e controle. Durante o


monitoramento e controle, o que se faz é a emissão desses relatórios de
andamento! Está certa!

GABARITO: Certo.

38. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) A gestão por


porta-fólio de projeto é mais adequada do que a gestão
por programas para atender a necessidade #a.

Comentário:

A gestão de programas é que agrupa diferentes projetos entre si, e


não a gestão de portfólio.

GABARITO: Errado.

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39. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) O método do


caminho crítico é uma opção correta para atendimento da
necessidade #b.

Comentário:

A necessidade #b é justamente o estabelecimento do caminho mais


longo, ou seja, do caminho crítico! Está certo!

GABARITO: Certo.

40. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) A implantação


de escritório de projeto (PMO) é uma solução adequada
para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, é irrelevante a organização PRS ser do tipo
funcional clássica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organização é irrelevante,
assim como as necessidades da organização à qual ele dá
suporte.

Comentário:

De fato, para atendimento da necessidade prevista em #c, a


instalação de um PMO é uma solução adequada. Apesar disso, o tipo de
estrutura organizacional utilizada vai influenciar o funcionamento da gestão de
projetos da organização, assim como suas necessidades.

Deste modo, a última parte da questão está errada.

GABARITO: Errado.

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(CESPE/BASA/Técnico Científico/2012)

Na organização XPTO, que adota a estrutura


organizacional ilustrada na figura acima, são aplicados
conceitos e as boas práticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL versão 3 como base respectivamente, para
gerenciamento de seus projetos e de seus serviços. Com
referência ao cenário hipotético acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governança de tecnologia da
informação (TI), PMBOK e ITIL nesse cenário.

41. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Considerando


que, na XPTO, a área responsável por determinar o
orçamento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haverá
um processo com essa finalidade especificamente na área
de conhecimento Custos de Projeto.

Comentário:

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Trata-se do planejamento de custos, conforme verificado na tabela de


áreas do conhecimento e grupos de processos.

GABARITO: Certo.

42. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Caso o setor


#10 seja responsável por desenvolver o plano de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da
XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos serão
abordados especificamente no grupo planejamento.

Comentário:

Enquanto desenvolver o plano de recursos humanos é uma atividade


de planejamento, desenvolver a equipe é uma atividade de execução! É só
olhar a famosa tabela!!!

GABARITO: Errado.

43. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Se o setor #7


for responsável pelo gerenciamento de compras e
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,
haverá, nessa ferramenta gerencial, uma área de
conhecimento especificamente para aquisições,
subdividida em quatro processos que se encontram no
grupo de monitoramento e controle.

Comentário:

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De fato, há uma área do conhecimento de aquisições no PMBOK. Além


disso, são 4 processos distribuídos entre os grupos de planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.

Como a questão diz que os processos em questão estão no grupo de


monitoramento e controle (apenas), ela está errada!

GABARITO: Errado.

44. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Considerando


que o setor #14 lide com aspectos concernentes à
qualidade de produto e serviços e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos serão tratados pela área de
conhecimento denominada gestão de qualidade. No
PMBOK, essa área lida com aspectos relacionados ao ciclo
de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
próprio projeto, que consiste em fases não sequenciais e
que não se sobrepõem.

Comentário:

Trata-se da qualidade do projeto. Além disso, existem diferentes tipos


de interação entre as fases!

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Cabe ao


gerente de projeto oferecer um repositório de
informações referentes a projetos, o que permite o

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acompanhamento e a auditoria do andamento e dos


resultados dos projetos.

Comentário:

Quem deve fornecer um repositório de conhecimento sobre projetos é


o escritório de projetos – PMO.

GABARITO: Errado.

46. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) O
processo de implantação de um escritório de projetos,
por focalizar a implantação física desse escritório, requer
uma mudança organizacional. Dessa forma, não é
necessário que se realizem mudanças culturais nesse
processo.

Comentário:

O foco da instalação de um escritório de projetos não é físico, mas de


mentalidade. A organização deve passar a pensar em projetos, o que requer
uma mudança organizacional, inclusive em sua cultura.

GABARITO: Errado.

47. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Um
escritório de projetos deve focalizar o planejamento, o
controle e a execução de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negócio.

Comentário:

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A questão usou palavras diferentes para dizer que o PMO deve


focalizar projetos relacionados com os interesses da própria organização. Está
certo!

GABARITO: Certo.

48. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Caso se


considere uma abordagem tradicional de gestão de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados
como uma etapa fora do controle geral de um projeto.

Comentário:

Os custos devem ser planejados no grupo de processos de


planejamento e controlados no grupo de processos de monitoramento e
controle!

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) É
importante que o escopo de um projeto seja definido o
mais amplamente possível, pois isso permite um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.

Comentário:

Pessoal, se o escopo do projeto for definido da forma mais ampla


possível será muito difícil gerenciá-lo. A lógica é a oposta: o escopo deve ser o
mais específico que for possível para que se possa saber exatamente o que
esperar do projeto!

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GABARITO: Errado.

50. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012)
Considera-se falha a falta de uma análise de riscos na
fase inicial da elaboração de um projeto, pois essa
ausência resulta na adoção de medidas corretivas
intempestivas e ineficazes.

Comentário:

Os riscos devem ser planejados e controlados. Isso porque, sem


planejar e controlar os riscos, as medidas corretivas podem vir fora do tempo
hábil e não surtir os efeitos necessários. Está certa a questão!

GABARITO: Certo.

51. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Para o


desenvolvimento eficaz e eficiente de um projeto, a alta
direção deve concentrar seu comprometimento e sua
responsabilidade na avaliação das demandas de projeto e
orçamento, enquanto as demais áreas se comprometem
com o gerenciamento e a execução do projeto.

Comentário:

O gerenciamento do projeto também deve se preocupar com


planejamento, custos, etc. Não é uma responsabilidade cujo comprometimento
deve estar concentrado na alta direção. Esta deve se concentrar na estratégia
organizacional e na autorização para os projetos, percebendo a relevância
destes para a realização daquela.

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GABARITO: Errado.

52. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Para o


PMBOK, uma atividade contínua e repetitiva pode ser
considerada um projeto.

Comentário:

Um projeto é temporário e busca um fim específico, ao contrário do


que diz a questão!

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Em geral,


um projeto é desenvolvido em etapas e de forma
progressiva e está atrelado a um custo e a um
cronograma.

Comentário:

Certo! Um projeto segue uma sequência de etapas e está atrelado a


um cronograma (controle de tempo) e a um orçamento (controle de custos).

GABARITO: Certo.

54. (CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) Na gestão de


projetos, o principal produto da etapa de planejamento é
o termo de abertura do projeto — documento que
contempla a estrutura analítica do projeto.

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Comentário:

O desenvolvimento do termo de abertura do projeto está no grupo de


processos de iniciação e não no grupo de planejamento. Esse documento
também não se relaciona com a EAP. Olhem a tabela que correlaciona áreas do
conhecimento e grupos de processos!

GABARITO: Errado.

55. (CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) O órgão que adota o


modelo de gestão de projetos deve descrever o produto
demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.

Comentário:

As partes interessadas (stakeholders) devem ser identificadas para


que o produto do projeto possa ser considerado em função do interesse de
todos. Além disso, suas expectativas devem ser gerenciadas e deve haver
comunicação sobre o desempenho do projeto para todos os interessados.

GABARITO: Certo.

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8. Lista de questões.

1. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administração/2013) A organização
que adota o modelo ZOPP de gestão de projetos
transforma os problemas em uma hierarquia de
objetivos, buscando criar uma lógica de meios e fins.

2. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) O gerente
responsável pela administração de um portfólio conduz
uma parte menor de um projeto da empresa.

3. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) O estudo do
valor agregado é uma técnica que auxilia a avaliação da
viabilidade de um projeto.

4. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) De acordo com
o PMI (Project Management Institute), a identificação
das partes interessadas no projeto e a elaboração do
termo de abertura ocorrem na fase da iniciação.

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5. (CESPE/Telebras/Especialista em Gestão de
Telecomunicações – Administrativo/2013) Das
metodologias americanas de gestão de projetos, tanto a
proposta do PMI (Project Management Institute),
descrita no guia PMBOK, como a Prince2 dependem da
afinidade dos gestores para serem utilizadas
conjuntamente, pois ambas são focadas no modo como
fazer projetos.

6. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


Assim que a estrutura analítica do projeto é determinada,
pode-se elaborar a sua declaração e o seu detalhamento.

7. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)


Necessidades e objetivos mal definidos são exemplos de
problemas comuns na gestão de projetos.

8. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Para fins de gerenciamento, imediatamente após a
identificação do risco, a organização deve definir o
tratamento a ser dado a ele.

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9. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Brainstorming e a técnica Delphi são métodos adequados
para a fase de identificação de riscos.

10. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


Se for solicitado ao gerente de um projeto a redução no
prazo de entrega de seu produto final, então, nesse caso,
o gerente agirá com coerência se propuser alteração no
escopo ou no custo do projeto.

11. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão Empresarial/2008)


A declaração de escopo do projeto, dos principais
documentos de projetos, contempla a autorização formal
para início do projeto, que trabalhos deverão ser
realizados e quais entregas deverão ser feitas.

12. (CESPE/CNJ/Técnico Judiciário – Área


Administrativa/2013) Quanto maior for a maturidade dos
processos relacionados ao projeto, menor será a
dificuldade e os riscos de executá-lo.

13. (CESPE/TRT-10ª Região/Técnico Judiciário/2013)


Critérios técnicos de seleção de projetos tais como a
disponibilidade de capital e de matérias-primas e a

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competência gerencial permitem que a exequibilidade do


projeto seja determinada em relação aos objetivos
propostos.

14. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com as práticas usuais
em gerenciamento de projetos, a elaboração do termo de
abertura, documento que oficializa o início de um projeto,
compete ao grupo de processo de planejamento.

15. (CESPE/TJ-AC/ Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com a estrutura analítica
do projeto (EAP), divide-se o escopo do projeto em
partes menores e mais gerenciáveis, no intuito de
facilitar a gestão.

16. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) De acordo com o Guia PMBOK, os
projetos apresentam cinco grupos de processos distintos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e
controle e encerramento.

17. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) O caminho crítico para execução de
um projeto é o caminho com duração mais longa. Ele

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auxilia o gerente de projeto a determinar as atividades


que requerem mais atenção.

18. (CESPE/TJ-AC/Analista Judiciário –


Administração/2012) A taxa interna de retorno (TIR) e o
valor presente líquido (VPL) são variáveis financeiras
essenciais para a análise de projetos, pois propiciam a
seleção de projetos de maior rentabilidade para a
empresa.

19. (CESPE/MMA/Analista Ambiental – I/2011) De acordo


com a técnica PERT, as durações das atividades e os
custos de gerenciamento de projetos são determinísticos,
não cabendo, portanto, o uso da teoria da probabilidade
para estimá-los.

20. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Em uma organização do tipo funcional, a equipe
designada para trabalhar em um projeto subordina-se a
um gerente de projetos e deve dedicar-se apenas ao
desenvolvimento do projeto, desvinculando-se de outros
trabalhos do departamento.

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21. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Na etapa do ciclo de vida de um projeto que
está prestes a ser concluído, as mudanças tendem a ser
mais onerosas

22. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Os processos de execução têm por finalidade,
entre outros, gerenciar pessoas, cumprir processos,
distribuir informações e avaliar o desempenho do projeto
com base no plano de gerenciamento do projeto.

23. (CESPE/TCE-ES/Auditor de Controle Externo –


TI/2012) Todo projeto é temporário, tendo uma data de
início e uma data de fim definidas.

24. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


Se, ao desenvolver o seu gerenciamento do tempo, um
gerente de projeto realizou uma estimativa de três
pontos, com a previsão otimista de uma atividade de 10
dias, a previsão pessimista de 60 dias e a mais provável
de 29 dias, então o valor final da estimativa será de 31
dias.

25. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


O processo de execução define o escopo de um projeto.

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26. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)


No gerenciamento do tempo em um projeto para se
elaborar um cronograma, deve-se estimar a duração das
atividades, estimar os recursos das atividades, e
sequenciar as atividades, nessa sequência.

27. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


No ciclo de vida de um projeto de TI, com opção de
divisão em fases iterativas, é correto planejar, em dado
momento, apenas uma fase e planejar a próxima somente
quando o trabalho estiver avançando na fase atual e nas
suas entregas.

28. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


O desenvolvimento de um novo software poderá ser
conduzido como o gerenciamento de um projeto e as
operações poderão ser conduzidas como gerenciamento
dos processos do negócio.

29. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 4/2012)


Em um projeto em que foi adotada a estrutura
organizacional matricial balanceada, divide-se o controle
do orçamento entre o gerente do projeto e o gerente
funcional e tem-se o gerente de projetos em realização

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de atividades em tempo integral, ao passo que o corpo


administrativo exerce suas tarefas em tempo parcial.

30. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) De


acordo com o PMBOK, as nove áreas do conhecimento
que precisam ser gerenciadas são integração, escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos e aquisições.

31. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo/2012) O


termo caminho crítico é aplicado a projetos que
necessitem de um ritmo único e veloz de execução:
qualquer atraso pode comprometer a data de entrega do
objeto do projeto.

32. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário-


Administração/2012) Em conformidade com o PMBOK,
guia de melhores práticas em gestão de projetos, a
elaboração de termo de abertura de projeto (TAP) e a
identificação de stakeholders (partes envolvidas) são
atividades que pertencem ao grupo de processos
intitulado

a) planejamento.

b) iniciação.

c) monitoramento e controle.

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d) execução.

e) encerramento.

Julgue os próximos itens, acerca de gerenciamento de


projetos, tendo como referência o cenário hipotético
acima descrito e os conceitos referenciados no PMBOK.

33. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Gerenciar os


projetos tendo uma relação iterativa entre as fases para
atendimento da necessidade descrita em #d é mais
adequado do que empregar a relação sequencial, apesar
de a relação iterativa tender a reduzir a capacidade de
fornecer um planejamento de longo prazo.

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34. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Os processos


descritos em #e estão mais relacionados ao grupo de
planejamento do que ao grupo iniciação.

35. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Embora seja


cogente a necessidade descrita em #e, não é possível a
customização do PMBOK, haja vista que é necessária a
execução de todos os processos descritos no referido
guia para o gerenciamento eficaz e eficiente de um
projeto.

36. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Para atender a


necessidade relatada em #f, o PMBOK descreve
explicitamente a realização de dois processos de análise
de riscos: qualitativo e quantitativo, os quais podem ser
utilizados, respectivamente, para a priorização dos riscos
e a análise numérica de seus efeitos.

37. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Para


atendimento ao mencionado em #g, o PMBOK descreve o
processo Reportar o Desempenho na área de
conhecimento gerenciamento das comunicações,
responsável pela coleta e distribuição de informações
sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento,
medições do progresso e previsões.

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38. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) A gestão por


porta-fólio de projeto é mais adequada do que a gestão
por programas para atender a necessidade #a.

39. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) O método do


caminho crítico é uma opção correta para atendimento da
necessidade #b.

40. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) A implantação


de escritório de projeto (PMO) é uma solução adequada
para atendimento da necessidade descrita em #c. Nesse
caso, é irrelevante a organização PRS ser do tipo
funcional clássica ou do tipo matricial fraca, uma vez que,
para um PMO, a estrutura da organização é irrelevante,
assim como as necessidades da organização à qual ele dá
suporte.

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(CESPE/BASA/Técnico Científico/2012)

Na organização XPTO, que adota a estrutura


organizacional ilustrada na figura acima, são aplicados
conceitos e as boas práticas descritas no PMBOK 4.0 e no
ITIL versão 3 como base respectivamente, para
gerenciamento de seus projetos e de seus serviços. Com
referência ao cenário hipotético acima descrito, julgue os
itens de 01 a 14, acerca de governança de tecnologia da
informação (TI), PMBOK e ITIL nesse cenário.

41. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Considerando


que, na XPTO, a área responsável por determinar o
orçamento seja a #2 e que ela adote o PMBOK, haverá
um processo com essa finalidade especificamente na área
de conhecimento Custos de Projeto.

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42. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Caso o setor


#10 seja responsável por desenvolver o plano de
recursos humanos, bem como desenvolver a equipe da
XPTO, e esta adote o PMBOK, esses dois processos serão
abordados especificamente no grupo planejamento.

43. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Se o setor #7


for responsável pelo gerenciamento de compras e
fornecedores de materiais e a XPTO adotar o PMBOK,
haverá, nessa ferramenta gerencial, uma área de
conhecimento especificamente para aquisições,
subdividida em quatro processos que se encontram no
grupo de monitoramento e controle.

44. (CESPE/BASA/Técnico Científico/2012) Considerando


que o setor #14 lide com aspectos concernentes à
qualidade de produto e serviços e que a XPTO adote o
PMBOK, os referidos aspectos serão tratados pela área de
conhecimento denominada gestão de qualidade. No
PMBOK, essa área lida com aspectos relacionados ao ciclo
de vida do produto, que consiste em fases do produto
sequenciais e sobrepostas, bem como ao ciclo de vida do
próprio projeto, que consiste em fases não sequenciais e
que não se sobrepõem.

45. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Cabe ao


gerente de projeto oferecer um repositório de

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informações referentes a projetos, o que permite o


acompanhamento e a auditoria do andamento e dos
resultados dos projetos.

46. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) O
processo de implantação de um escritório de projetos,
por focalizar a implantação física desse escritório, requer
uma mudança organizacional. Dessa forma, não é
necessário que se realizem mudanças culturais nesse
processo.

47. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Um
escritório de projetos deve focalizar o planejamento, o
controle e a execução de projetos e subprojetos
vinculados aos objetivos gerais de determinado negócio.

48. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Caso se


considere uma abordagem tradicional de gestão de
projetos, os custos do projeto devem ser considerados
como uma etapa fora do controle geral de um projeto.

49. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) É
importante que o escopo de um projeto seja definido o
mais amplamente possível, pois isso permite um
gerenciamento mais eficaz da fase de projeto.

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responsabilidade na avaliação das demandas de projeto e
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com o gerenciamento e a execução do projeto.

52. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Para o


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considerada um projeto.

53. (CESPE/MPE-PI/Analista-Informática/2012) Em geral,


um projeto é desenvolvido em etapas e de forma
progressiva e está atrelado a um custo e a um
cronograma.

54. (CESPE/TC-DF/AUDITOR/2012) Na gestão de


projetos, o principal produto da etapa de planejamento é

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contempla a estrutura analítica do projeto.

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modelo de gestão de projetos deve descrever o produto
demandado com todos os requisitos exigidos por todas as
partes interessadas.

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9. Gabarito.

1-C 11-E 21-C 31-C 41-C 51-E


2-E 12-C 22-E 32-B 42-E 52-E
3-C 13-C 23-C 33-C 43-E 53-C
4-C 14-E 24-C 34-C 44-E 54-E
5-E 15-C 25-E 35-E 45-E 55-C
6-E 16-C 26-E 36-C 46-E
7-C 17-C 27-C 37-C 47-C
8-E 18-C 28-C 38-E 48-E
9-C 19-E 29-C 39-C 49-E
10-C 20-E 30-C 40-E 50-C

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10. Bibliografia principal.

• Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia


PMBOK). 4ª Edição. Newton Square: Project Management Institute, Inc,
2008.
• Planejamento e Gerenciamento de Projetos. São Paulo: FUNDAP, 2006.
• Revista Mundo PM: Project Management. Disponível em:
<http://www.mundopm.com.br>.

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