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I

UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ


FACULTAD DE CIENCIAS CADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y MARKETING

INFORME DE PRÁCTICAS
PRE – PROFESIONALES
REALIZADO EN:
CORPORACIÓN MINERA SANTA TERESA ITUATA E.I.R.L.
ÁREA:
GERENCIA
CARGO:
ASISTENTE DE GERENCIA
PRESENTADO POR:
LEYDY DESSIRE CCOTA SAYA
DOCENTE:
DR. LEOPOLDO WENCESALO CONDORI CARI
JULIACA – PUNO – PERÚ
2018
II

DEDICATORIA

En primer lugar, a Dios por haberme permitido

llegar hasta este punto y haberme dado salud, ser

el manantial de vida y darme lo necesario para

seguir adelante día a día para lograr mis objetivos,

además de su infinita bondad y amor. A mi

docente por su gran apoyo y motivación para la

culminación de nuestros estudios profesionales,

por su apoyo ofrecido en este trabajo, por haberme

transmitidos conocimientos obtenidos y haberme

llevado paso a paso en el aprendizaje.


III

AGRADECIMIENTO

Este presente informe es el resultado de mi esfuerzo. Por ello agradezco a nuestro señor

padre celestial por darme fortaleza, paciencia, sabiduría y a mi docente, Dr. Leopoldo Condori

Cari, quien a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus capacidades y conocimientos en

nuestro desarrollo de este nuevo tema de negocios internacionales el cual ha finalizado llenando

todas mis expectativas. A mis padres quienes a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado

mi formación académica y profesional, creyeron en mí en todo momento y no dudaron de mis

habilidades.

A todos mis docentes a quienes les debo gran parte de mis conocimientos, gracias a su

paciencia, enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a esta prestigiosa universidad la

cual abrió sus puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos para un futuro competitivo y

formándonos como personas de bien y profesionales con calidad ético y moral.


IV

PRESENTACIÓN

En el presente informe de practica pre - profesional se detalla todo lo desarrollado en la

Corporación Minera Santa Teresa Ituata E.I.R.L. en la unidad de recursos humanos, contiene

todo lo concerniente a esta empresa minera, así mismo se detallan las experiencias adquiridos

en este tiempo de la realización de las prácticas en las cuales se han demostrado todos los

conocimientos inculcados a lo largo de estos ciclos de preparación profesional de esta forma

serán cumplidos con un total de cuatro meses acumulados en el presente semestre lo cual se

culminara con éxito, todo lo desarrollado en esta empresa ha sido de mucha ayuda para mi

formación profesional aplicando todos los conocimientos de administración adquiridos.

En este sentido el presente informe recoge múltiples recomendaciones relacionadas con

las operaciones de los ciclos de explotación y beneficio del oro, en línea con la buena práctica

minera, cuyos destinatarios finales (mineros de Ananea) podrán utilizar como herramienta de

mano, e ir paulatinamente adecuándose a los procedimientos y estándares acá mencionados;

así mismo sirve como información secundaria para los nuevos proyectos y estudios a realizarse

en las diferentes zonas mineralizadas, pues estamos convencidos que para lograr la

competitividad y eficacia de las operaciones mineras, esta deberá pasar por varios procesos de

retroalimentación.
V

INDICE
DEDICATORIA...................................................................................................................................II
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... III
PRESENTACIÓN...............................................................................................................................IV
RESÚMEN....................................................................................................................................... VIII
INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................IX
1. CAPÍTULO I....................................................................................................................... 10
1.1. DIAGNOSTICO.................................................................................................................. 10
ASPECTOS GENERALES................................................................................................................ 10
1.1.1. RAZÓN SOCIAL .............................................................................................................10
1.1.2. DIRECCIÓN.....................................................................................................................10
1.1.4. REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTE ..............................................................10
1.1.5. UBICACIÓN GEOGRAFICA..........................................................................................10
1.1.6. RESEÑA HISTORICA.....................................................................................................11
1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO .................................................................................12
1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA ............................................................................................12
1.1.7.2. EQUIPAMIENTO ....................................................................................................13
1.1.7.3. SERVICIOS BASICOS ............................................................................................15
1.1.8. POBLACIÓN....................................................................................................................15
1.1.9. MARCO LEGAL..............................................................................................................15
1.1.10. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ............................................................................... 16
1.1.10.1. ANÁLISIS FODA.........................................................................................................16
1.1.10.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER...................................................................................18
1.2. PLATAFORMAS ESTRATEGICAS ............................................................................... 19
1.2.2. VISIÓN .............................................................................................................................19
1.2.3. VALORES ........................................................................................................................20
1.4.0. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES............................................................................ 20
1.4.1. OBJETIVOS GENERALES .............................................................................................20
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................................................................21
1.6.0. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................. 24
1.6.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL...............................................................................24
1.6.2. FUNCIONES DE CADA AREA......................................................................................25
1.7.0. REGLAMENTOS ............................................................................................................... 32
1.8.0. IDENTIFICACION DE LOS RUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIÓN..........32
1.8.1. PRINCIPALES CLIENTES .............................................................................................32
1.8.2. PRINCIPALES PROVEEDORES....................................................................................32
VI

PRINCIPALES COMPETIDORES..................................................................................................33
1.9.0. INFORMACIÓN DEL PRACTICANTE .........................................................................33
1.9.1. CARGO QUE OCUPA EN EL CENTRO DE PRÁCTICAS...........................................33
1.9.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO ............................................................33
CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 34
MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 34
2.1. COOPERATIVA.................................................................................................................34
2.1.1. PRINCIPIO DE COOPERATIVISMO.........................................................................36
2.1.2. TIPOS DE COOPERATIVAS......................................................................................38
2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS ...................................................................39
2.1.4. ESTRUCTURA DE COOPERATIVA.........................................................................39
2.1.5. COOPERATIVA MINERA..........................................................................................40
2.1.6. INDUSTRIA MINERA ................................................................................................41
2.2. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA ...............................................43
2.2.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)........................................44
2.2.2. Reglamento de organización y funciones (ROF) ..........................................................45
2.2.3. CUADRO DE PUESTO DE LA ENTIDAD (CPE) .....................................................46
2.2.4. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT) .....................................................46
2.3. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................................47
2.3.1. ANÁLISIS FODA.........................................................................................................47
2.3.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER...............................................49
2.3.3. ANÁLISIS PESTEL .....................................................................................................52
CAPÍTULO III.................................................................................................................................... 55
PLAN ESTRATEGICO ..................................................................................................................... 55
3.3. PLATAFORMA ESTRATEGICA.........................................................................................55
3.2.1. MISIÓN ..................................................................................................................................55
3.2.2. VISIÓN ...................................................................................................................................55
3.2.3. VALORES ..............................................................................................................................55
3.4. ANALISIS DEL ENTORNO ..................................................................................................56
3.4.1ANALISIS DEL MACRO ENTORNO....................................................................................56
3.5. LAS 5 FUERZAS DE PORTER.............................................................................................59
3.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS ................................................................................................ 61
3.5.1. OBJETIVOS GENERALES ................................................................................................61
3.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ..............................................................................................61
3.6. ANÁLISIS FODA ........................................................................................................................ 62
3.6.1. ANÁLISIS INTERNO ..........................................................................................................62
VII

3.6.2. ANÁLISIS EXTERNO.........................................................................................................63


3.6.3 MATRIZ FODA.....................................................................................................................64
Bibliografía .......................................................................................................................................... 67
ANEXOS.............................................................................................................................................. 68
VIII

RESÚMEN

El presente informe menciona las actividades realizadas durante nuestra formación como

estudiantes de Administración y Marketing. La práctica pre profesional es una etapa de

transición entre la vida como estudiante y profesional que está orientada a la integración,

profundizada y aplicación de los conocimientos técnicos científicos y habilidades adquiridas.

En tal sentido el presente informe constituye una importante y fundamental herramienta.

La práctica pre – profesional es un requisito exigido en el plan de estudios de la carrera

académico profesional de administración y marketing de la facultad de ciencias administrativas

de la Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez por lo que está siendo desarrollada en la

empresa Corporación Minera Santa Teresa Ituata E.I.R.L. por lo que la finalidad de este

informe es dar a conocer como se ha llevado a cabo esta práctica


IX

INTRODUCCIÓN

En el distrito de Ituata de la provincia de Carabaya, del departamento de puno es una zona

minera, donde se ha venido practicando minería desde épocas coloniales, en ella se encuentras

la Minera Santa Teresa, Banco Mayo, entre otras.

El informe que se ha realizado con la finalidad de saber de la CORPORACION MINERA

SANTA TERESA E.I.R.L. con el objetivo de aprender cómo es una organización

administrativa empresarial y funcionamiento de la empresa, Esto me ayudara en el futuro

acerca de las empresas y como enfrentar los problemas.

La Corporación Minera Santa Teresa E.I.R.L. (COMINSAT) cuenta con un estudio ambiental

(DECLARACIONDE DE IMPACTO AMBIENTAL -DIA) que fue aprobado mediante

resolución directoral.
10

1. CAPÍTULO I

1.1. DIAGNOSTICO

ASPECTOS GENERALES

1.1.1. RAZÓN SOCIAL

Corporación Minera Santa Teresa Ituata empresa individual de responsabilidad limitada

1.1.2. DIRECCIÓN

Jr. Lambayeque Nro. 851 Tupac Amaru (2do Piso-1 Cdra. de Mercado Tupac Amaru)

1.1.3. SUCURSALES

 Lima - lima - la molina jr. Forestales nro. 645 urb. Residencial

 Puno - Carabaya - Ituata campamento santa teresa nro. S/n comunidad Carabaya

 Puno - Carabaya - Ituata 2 campamento santa teresa km. 30 com. Carabaya

1.1.4. REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTE

20448312012

1.1.5. UBICACIÓN GEOGRAFICA

El centro de prácticas se está realizando en Corporación Minera Santa Teresa Ituata, ubicada en:
11

 Dirección Legal: Jr. Lambayeque Nro. 851 Tupac Amaru (2do Piso-1 Cdra de Mercado Tupac

Amaru)

 Distrito / Ciudad: Juliaca

 Provincia: San Román

 Departamento: Puno, Perú

FIGURA I: Localización De La Corporación Minera

FUENTE: Google Maps

1.1.6. RESEÑA HISTORICA

Ver hoy la Mina Santa Teresa convertida en una realidad, no solo es cuestión de orgullo,

mucho trabajo esfuerzo una gran visión de negocios, si no es la lucha contaste por alcanzar un

sueño y sacar adelante una familia.

Santa teresa ceja de selva un ambiente natural donde al principio la única manera de lograr llegar

a la zona era mediante caminatas extensas. Pasaron los años y poco a poco los dueños de la empresa

tanto como los pobladores comenzaron a abrirse caminos, campamentos, tiendas y puentes y

mediante pasaba los años fueron mejorando la carretera y el centro poblado


12

LA CORPORACIÓN MINERA SANTA TERESA E.I.R.L. constituyó el primero de octubre

del año 2011. Hasta la fecha (diciembre de 2018) ha evidenciado un crecimiento económico

sostenido, permitiendo cubrir las expectativas de sus asociados.

ACCESIBILIDAD

La accesibilidad a la mina santa teresa es la más complicada de toda la región de puno, es acceso

en carretera es limitada.

CUADRO N° 01 Distancia y condición de la ruta a la Minera Santa Teresa

TRAMOS DE ACCESO Y TIPOS DE VIA AL PROYECTO SANTA TERESA

Tramos (Km.) Tiempo(horas) tipo de via

Lima-Juliaca 1286 21 asfaltada

Puno-Juliaca 45 1 asfaltada

Juliaca-Macusani 251 4 asfaltada

Macusani-Ituata 50 2 trocha

Ituata-Chacayaje 30 2 trocha

Chacayaje-Santa Teresa 30 10 trocha

Total 1692 40

Fuente: Corporación Minera Santa Teresa E.I.R.L.

1.1.7. DESCRIPCIÓN DEL CONTEXTO

1.1.7.1. INFRAESTRUCTURA
13

Nuestras instalaciones buscan la comodidad de todos los colaboradores de la

corporación Minera Santa Teresa E.I.R.L.

CUADRO N° 02

INFRAESTRUCTURA CANTIDAD

GERENCIA GENERAL 1

AREA DE CONTABILIDAD 1

AREA DE RECURSOS

HUMANOS 1

AREA DE ALMACEN 1

SALA DE ESPERA 1

SALA DE JUNTAS 1

FUENTE: elaboración propia

1.1.7.2. EQUIPAMIENTO

CUADRO N°03

AREA EQUIPO CANTIDAD

ESCRITORIO 1

SILLAS DE ESPERA 2

COMPUTADORA 1
GERENCIA GENERAL
IMPRESORA 1

UTENCILIOS DE OFICINA
14

CESTO DE BASURA 1

COMPUTADORA 2

ESCRITORIO 2

SILLAS 2

AREA DE CONTABILIDAD IMPRESORA 1

ESTANTE DE
2
DOCUMENTOS

UTENCILIOS DE OFCINA

ECRITORIO 2

SILLAS DE ESPERA 3

AREA DE RECURSOS TELEFONO 1

HUMANOS COMPUTADORA 2

IMPRESORA 1

UTENCILIOS DE OFICINA

ESTANTES 8
AREA DE ALMACEN
COMPUTADORAS 2

MUEBLES 3

MESA PEQUEÑA 1

SALA DE ESPERA REVISTAS 1

TELEVISOR 1

TERMO ELECTRICO 1

MESA DE JUNTAS 1
SALA DE JUNTAS
SILLAS 10
15

PROYECTOR DE DATA 2

CESTO DE BASURA 1

FUENTE: elaboración propia

1.1.7.3. SERVICIOS BASICOS

La empresa cuenta con servicio básicos de 2 baños (1 para damas) (1 para caballeros)

1.1.8. POBLACIÓN

DISTRITO DE ITUATA

El distrito de ituata fue creado el 02 de mayo de 1854, su ubicación geográfica es la siguiente:

Latitud sur:13° 47” 15”

Latitud oeste: 70° 14” 15”

Altitud: 3623m.s.n.m

1.1.9. MARCO LEGAL

Normativa general

- D.S N° 074-90-TR - ley general de cooperativas.

- D.S N° 757 - ley marco para el crecimiento de la inversión privada.

- D.S N° 014-92- ley general de minería

- D.S N° 016-93- EM – reglamento de protección ambiental en las actividades mineras

metalúrgicas.

- Ley N° 27444, ley de procedimientos administrativos generales

- Ley N°28611, ley general del medio ambiente.

Normativa del sub sector minero


16

- Ley N°26834, ley de áreas naturales protegidas.

- Ley N°28271, ley que regula los pasivos ambientales de la actividad minera.

- Ley N°28090, ley que regula el cierre de minas.

- Ley N°28507, ley que modifica la Ley N°28090 ly que regula el cierre de minas.

- Ley N°27651, aprueba la ley de formalización y promoción de la pequeña minería y la

minería artesanal y modificatorias.

- Ley N°2871 – ley de pasivos ambientales.

DECLARACION DE IMPACTO AMBIENTAL

Mediante la resolución directorial N° 066-2012-GRP-DREM-PUNO, de fecha 05 de marzo

del 2013, se aprueba la solicitud de clasificación ambiental en la categoría I y aprobado de

declaración de impacto ambiental,

1.1.10. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

1.1.10.1. ANÁLISIS FODA

FORTALEZAS

- Empresa legal, sostenible ambientalmente y con buen prestigio en el área de influencia

- Continua solvencia económica

- Información confiable generada de manera oportuna.

- Prioriza la seguridad de los trabajadores, reduciendo al mínimo los accidentes laborales.

- Sectores mineros ha ido aumentado continuamente con el transcurso del tiempo.


17

OPORTUNIDADES

- Publicitar las buenas acciones de la empresa. Fuerza de negociación con proveedores por

las regulaciones legales y ambientales.

- Precios ascendentes del oro.

- Implementación incesante de nuevas tecnologías.

- Posibilidad de incrementar el área de concesión minera.

- Fomenta y abre puertas para nuevas posibilidades y oportunidades de generar empleo.

- Mayor interés en invertir, debido a la existencia e incremento de recursos minerales en

estas zonas.

DEBILIDADES

- Altos costos en exploración, beneficio, movimiento de tierras y seguridad física. % de

recuperación mejorable y capacidad de producción

- Alta rotación del personal operativo (obreros).

- La mayoría del personal administrativo y operante no cumple con el perfil del puesto.

- Desacuerdos y distintos puntos de vista sobre el proceso de minería.

- La mayoría de minerías no cumplen con el compromiso ambiental y social.

AMENAZAS

- Variabilidad del mercado en precios. Ingreso de competencia de multinacionales al área de

influencia.

- Leyes y reglamentos con reajustes continuos.

- Disputas con sociedades cercanas.

- Variabilidad en el nivel de precios debido a la volatilidad de los minerales.


18

- Incumplimiento de las obligaciones ambientales de ciertas empresas, que ponen en riesgo

la imagen total del sector minero.

1.1.10.2. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES

Una empresa minera no tiene poder de mercado sobre los consumidores, ya que el precio viene

determinado por el referente internacional menos el porcentaje que imponen los comercializadores

de metales preciosos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La empresa posee una excelente relación con sus proveedores, constituidos por ferreterías, locales

comerciales y talleres, que permiten desarrollar los procesos operativos de la empresa. Con los

proveedores la empresa posee convenios en cuanto al volumen de venta, la modalidad y los plazos

de pago (los créditos van hasta los 30 días). Esta situación ha dado lugar a una relación empresarial

donde prima la seriedad, la confianza y la honestidad.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Una de las barreras de entrada al sector minero es el de la significativa inversión, por lo cual no

existe una real amenaza de nuevos participantes. Debemos mencionar también que el oro es un

metal precioso con un valor inestable en el mercado internacional; por su escasez, el precio es muy

volátil. , con las nuevas leyes para el sector minero en nuestro país, no es fácil poder conseguir una

concesión minera, por lo que la competitividad se basa más bien en el desarrollo de procesos

eficientes para la obtención de mayor cantidad de producto.


19

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Existen un sin número de empresas mineras por santa teresa por ser un sector tradicionalmente

minero. Sin embargo, al ser el oro unos bienes escasos, su precio se mantienen un poco elevado,

generando buena rentabilidad para quienes están laborando en este sector. Se debe considerar

también que gran parte de las empresas se manejan por accionistas, quienes tienen bastante tiempo

asentados en el sitio.

. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Como bienes sustitutos podemos hablar de la extracción de concentrado de cobre y plata; sin

embargo, son metales cuyo precio en el mercado internacional es menor al del oro, cuya escasez,

calidad y durabilidad le convierten en uno de los metales de mayor demanda a nivel mundial.

1.2. PLATAFORMAS ESTRATEGICAS

1.2.1. MISIÓN

CORPORACION MINERA SANTA TERESA E.I.R.L. busca mejorar sus procesos operativos

y comerciales, explorando, desarrollando, explorando, procesando, recursos auríferos y metales

estratégicos, aplicando las mejores prácticas del rubro para incrementar el valor de la organización

en beneficio de todos sus accionistas y colaboradores.

1.2.2. VISIÓN

Ser una empresa minera líder en la región y el país en la producción de metales preciosos y

exploración de metales estratégicos, CORPORACIÓN MINERA SANTA TERESA E.I.RL. se

proyecta desarrollar con calidad, responsabilidad, seguridad y eficiencia en todas sus propiedades

mineras de tal forma ejecutar las actividades garantizando el fortalecimiento sustentable de la


20

organización logrando el objetivo de reducir daños personales, protección de la salud y el medo

ambiente, cero accidentes.

1.2.3. VALORES

CORPORACION MINERA SANTA TERESA E.I.R.L. no escatima esfuerzos para lograr

la excelencia en sus acciones, nuestra vocación de servicio nos hace cumplir “siempre servir

a otros, como queramos que nos sirvan a nosotros “regla de oro de nuestra organización,

transparencia, honestidad, solidaridad y respeto son los valores que nos guían

constantemente.

- Transparencia: No tenemos nada que esconder de nuestros actos, a la vez que repudiamos

las acciones ilícitas e ilegales.

- Honestidad: Expresamos nuestras opiniones con sinceridad y respeto.

- Respeto: Somos tolerantes y comprensivos con los demás para lograr un ambiente de

trabajo sano y productivo.

1.4.0. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1.4.1. OBJETIVOS GENERALES

- Promover la minería como medio de desarrollo sostenible para la región. Apoyando las

medidas que diversifiquen la economía, generen empleo, garantizar las condiciones de

seguridad y salvaguardar la vida, integridad física y el bienestar de los trabajadores y del

servicio de terceros, mediante la prevención de los accidentes de trabajo.


21

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

- Promover una cultura de prevención de riesgos laborales en los trabajadores, y todos

aquellos que presenten servicios en relación a la corporación, con el fin de garantizar

las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

- Fomentar la inversión en la actividad minera asegurando la calidad en los procesos

derivados de esta actividad

- Proteger las instalaciones y la propiedad de la empresa, con el objetivo de garantizar

la fuente de trabajo y mejorar la productividad.

- Propiciar el mejoramiento continuo de las condiciones de seguridad y salud

ocupacional, a fin de evitar y prevenir daños a la salud, a las instalaciones, los procesos

o el medio ambiente, en las diferentes actividades ejecutadas facilitando la identificación

de los riesgos existentes su evaluación, control y corrección.

- Estimular y fomentar un mayor desarrollo de la conciencia de la prevención entre los

trabajadores

1.5.0. TALENTO HUMANO

Como se observa en el cuadro N°04 en la CORPORACION MINERA SANTA TERESA

consta de supervisores de planta, jefes de seguridad, Ing. entre otros. Lo cual asciende a un

total de 20 colaboradores en la mina santa teresa

ORGANO CANTIDAD TOTAL

PRODUCCION 1 1

SUPERVISO DE PLANTA 1 1

RESPONSABLE DE

PRODUCCIÓN 1 1
22

ASISTENTE DE GUARDIA 1 1

JEFE DE GUARDIA 1 1

ING. DE SEGURIDAD 1 1

ING. DE MEDIO AMBIENTE 3 3

ASISTENTE DE OPERACIÓN DE

MINA 1 1

ASISTENTE DE SEGURIDAD 2 2

JEFE DE SEGURIDAD 2 2

JEFE DE MINA 2 2

JEFE DE PLANTA 1 1

TOPOGRAFO 3 3

2O 20
23

1.5.1. CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

NUMERO DENOMINACION DEL

DE DENOMINACIÓN CARGO

NOMBRE DE LA UNIDAD CARGO DEL CARGO CALIFICATIVO

ACCIONISTAS 5 SOCIOS

GERENTE LICENCIADO EN

GERENCIA GENERAL 1 GENERAL DERECHO

DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD 1 CONTADOR CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE

RR.HH 1
24

1.6.0. DESCRIPCION DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

1.6.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL ASESORIA LOGAL

GERENTE DE
OPERACIONES

SUPERINTENDENTE SUPERINTENDENTE ADMINISTRACION Y SUPERINTENDENTE DE


MINA SSOMA FINANZAS PLANTA

JEFE DE INGENIERO DE LOGISTICA


SERVICIOS INGINIERO DE PROCESOS
SEGURIDAD
AUXILIARES

INGENIERO DE
JEFES DE
MEBIO AMBIENTE
GUARDIA RECURSOS HUMANOS INGINIERO DE
RECUPERACION
GEOMECANICO

FUENTE: Organigrama estructural de la corporación minera santa teresa E.I.R.L.


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1.6.2. FUNCIONES DE CADA AREA

Funciones del Gerente General

- Gerenciar y controlar las actividades de la mina con el fin de alcanzar las expectativas

económicas planificadas.

- Liderizar las operaciones de la mina, respetando los mas elevados estándares de seguridad

y verificando el cumplimiento de las normas medioambientales vigentes dentro de la

industria.

- Gerenciar proficientemente las relaciones con los contratistas, con el fin de optimizar el

rendimiento, la confiabilidad y los costos operacionales.

- Asegurar la puesta en práctica de la estructura más adecuada dentro del equipo de

producción con el fin de asegurar los más elevados niveles de rendimiento y producción

dentro de la mina.

- Dirigir y/o servir como enlace para facilitar la puesta en práctica de todos los proyectos

relacionados con la mina de la manera más apropiada.

- Asegurar que, dentro de su área de competencias, se respeten las políticas, standards y

procedimientos establecidos para la industria minera.

- Dirigir y controlar los costos operativos (OPEX), así como las inversiones de capital

(CAPEX) en concordancia con los planes aprobados.

- Asegurar la entrega oportuna de las toneladas de metal previstas, respetando la adecuada

proporción y gradación de toneladas de materia prima y de desperdicio, en función del plan

anual y del presupuesto previsto para tal fin.

- En lo relacionado a la gestión de las operaciones de la mina, recomendar relevantes

parámetros de referencia que deban ser alcanzados en las distintas áreas de operaciones, en
26

consecuencia, el candidato seleccionado deberá identificar las mejores prácticas que

permitan mejorar los procesos vigentes para alcanzar e incluso exceder los objetivos

planificados.

GERENTE DE OPERACIONES

Este cargo reportará directo al Gerente General de la compañía dentro de sus principales funciones

se encontrarán:

- Controlar gastos y riesgos financieros.

- Velar por el cumplimiento de los KPI de los proyectos, revisando y analizando los

indicadores de las áreas bajo su responsabilidad, proponiendo las acciones correctivas

necesarias.

- Será responsable de coordinar, incentivar y controlar las gerencias de Obras y de

Administración

- Planificar y asegurar la disponibilidad de recursos para el óptimo funcionamiento de la

Gerencia de Operaciones.

- Analizar y decidir el estudio de propuesta.

- Implementación y puesta en marcha de proyectos

SUPERINTENDENTE MINA

Jefe De Servicios Auxiliares

- Planificar y coordinar el programa diario de servicios auxiliares, y asegurar su

cumplimiento.
27

- Planificar y controlar el programa diario de relleno hidráulico para el cumplimiento del

programa semanal de relleno hidráulico.

- Programar, en coordinación con el Supervisor, la extracción y transporte de mineral y

desmonte teniendo como base el programa semanal de producción.

- Programar, en coordinación con el Capataz (de relleno hidráulico), los trabajos a

desarrollar por las cuadrillas (relleno hidráulico y tuberos) según el programa semanal de

producción.

Jefe De Guardia

Geomecánica

- Realizar la zonificación de la mina en base al mapeo geomecánico, revisar y aprobar los

proyectos de labores subterráneas de acuerdo a la zonificación geomecánica.

- Realizar diseños, simulaciones y evaluaciones geomecánicas para los diferentes y nuevos

métodos de explotación.

- Realizar mediciones, verificar y controlar la ejecución de las labores de sostenimiento de

acuerdo al programa mensual y semanal de sostenimiento y las recomendaciones de

topografía, los estándares operativos, de calidad y seguridad.

- Orientar y supervisar el desarrollo y cumplimiento de las recomendaciones geomecánicas

en el desarrollo de las labores.

- Ejecutar el programa semanal de inspecciones de labores.

SUPERINTENDENTE SSOMA

Ingeniero De Seguridad
28

- Verificar que los trabajadores cumplan con el RSSO y con los reglamentos internos.

- Tomar toda precaución para proteger a los trabajadores, verificando y analizando el

cumplimiento a la Identificación de Peligros y Evaluación y Control de Riesgos (IPERC)

realizada por los trabajadores en su área de trabajo, para eliminar o minimizar los riesgos.

- Instruir y verificar que los trabajadores conozcan y cumplan con los estándares de

seguridad y usen adecuadamente los equipos de protección personal apropiados para cada

tarea.

- Informar a los trabajadores acerca de los peligros en el lugar de trabajo.

- Investigar situaciones en las que un trabajador o un miembro del Comité de Seguridad

consideren que son peligrosas.

- Verificar que los trabajadores usen máquinas con las guardas de protección colocadas en

su lugar.

- Actuar inmediatamente frente a cualquier peligro que sea informado en el lugar de trabajo.

- Facilitar los primeros auxilios y la evacuación del(os) trabajador(es) lesionado(s) o en

peligro.

- Verificar el cumplimiento de los procedimientos de bloqueo de las maquinarias en

mantenimiento.

- Paralizar las operaciones o labores en situaciones de alto riesgo hasta eliminar o minimizar

dichas situaciones riesgosas.

- Imponer la presencia permanente de un supervisor (ingeniero o técnico) en las labores

mineras de alto riesgo, de acuerdo a la evaluación de riesgos.

Ingeniero De Medio Ambiente


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1. Es responsable de alertar o anticipar posibles desviaciones de los indicadores ambientales,

para lo cual deberá:

a) Supervisar la adecuada manipulación, carguío, transporte y disposición final de residuos

peligrosos (aceite residual y desechos industriales) y no peligrosos en todas las operaciones de la

mina.

b) Supervisar e informar sobre el tratamiento de efluentes de mina y planta.

c) Supervisar la toma de muestras de efluentes, tales como: agua de infiltración y escorrentía,

aguas servidas, aguas industriales, agua de canales de drenaje y agua para consumo humano.

Apoyar de ser necesario en la toma de muestras.

d) Tomar acción inmediata para corregir las desviaciones encontradas y reportarlas al Jefe de

Medio Ambiente.

e) Verificar la limpieza de trampas de aceite en interior mina y superficie, así como, de la poza

de sedimentación.

f) Llevar el control diario de recepción, comercialización, reciclaje, reutilización o donación

de los residuos y llevar esta información a los registros del Sistema de Gestión Ambiental.

g) Elaborar reportes e informes sobre el desempeño ambiental de las actividades de la

Compañía.

h) Coordinar con los encargados de las áreas las facilidades para efectuar las tareas de manejo

ambiental.

2. Es responsable por la disponibilidad y cuidado de los equipos a su cargo, así como, del uso

eficiente de insumos químicos por parte de los operarios de medio ambiente, para lo cual
30

deberá verificar el estado de calibración de los equipos a utilizar para el monitoreo de

efluentes.

3. Es responsable de medir los resultados obtenidos en los procesos bajo su responsabilidad

a través del uso de indicadores de gestión e informar a su jefe inmediato los logros

alcanzados y las oportunidades de mejora detectadas.

4. Es responsable del desempeño y desarrollo del personal a su cargo.

5. Es responsable de cumplir y hacer cumplir al personal a su cargo, las normas de la

Compañía, dentro de los lineamientos del Sistema Integrado de Gestión – SIG.

ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

Logística

- Planificar y controlar la gestión de almacén y los inventarios de la unidad minera.

- Coordinar con áreas operativas las necesidades y requerimientos para que las reposiciones

de materiales sean oportunas en tiempo, cantidad y calidad.

- Revisar la planificación de requerimientos con el usuario para ir ajustando en base a los

consumos reales.

- Realizar el seguimiento a las entregas de las OC.

- Coordinar los recursos para soportar las actividades de recepción, almacén y despacho

como personal o transporte.


31

- Coordinar la documentación necesaria para obtener/renovar/ampliar las licencias para

manejo de explosivos, insumos químicos y polvorines; y emitir los reportes regulares y

normativos requeridos.

- Gestionar el proceso de despacho de concentrados.

- Planificar y supervisar la gestión de transporte de materiales, concentrados y demás,

mediante la administración de los contratos de las empresas especializadas.

- Asegurar la trazabilidad de los transportistas, validar que tengan los permisos necesarios

y cumplan con las políticas establecidas para los proveedores, así como de todo el despacho

de concentrados.

Recursos Humanos

- Análisis y descripción de puestos de trabajo,

- Elaborar programas de capacitación y formación profesional,

- Atracción, selección e incorporación de personal,

- Elaborar Planes de Sucesión, Remuneraciones y Beneficios,

- Implementar sistemas de gestión de recursos humanos y

- Evaluar y acreditar el desempeño de los trabajadores en base a competencias.

- Las variables de competencia asociadas al perfil,

- Las competencias relacionadas a la situación de la Unidad Minera en las cuales el

trabajador debe demostrar su competitividad para ejecutar sus labores.

TOPOGRAFO

La minería se inicia con la búsqueda de los recursos minerales y prospección y exploración.

Cuando el depósito mineral se encuentra cerca de la superficie, se trabaja a cielo abierto. Cuando

el depósito mineral es profundo, se emplean métodos de minería subterránea. En la industria


32

extractiva de los recursos minerales la topografía minera está orientada a fijar y controlar la

posición de los trabajos tanto subterráneos como superficiales por lo que está íntimamente ligado

a los proyectos y al centro de operaciones mineras. En el presente curso el estudiante tendrá una

orientación de levantamientos esencialmente subterráneos.

1.7.0. REGLAMENTOS

Reglamento interno de seguridad y salud ocupacional y medio ambiente.

Políticas de trabajo:

- No al trabajo infantil

- No a la discriminación

- No al lavado de activos

1.8.0. IDENTIFICACION DE LOS RUPOS DE INTERES DE LA ORGANIZACIÓN

1.8.1. PRINCIPALES CLIENTES

Minerales del sur

1.8.2. PRINCIPALES PROVEEDORES

- Grupo Feiser Sac

- Coporaracion Dijesur Eirl

- Aceros Corporativos Sac

- Grifo Servicentro

- Auto M Y N

- Power Eirl

- Rivera Diesel

- Multiservicios Toyota

- Pernos Junior
33

- H Y S Hilfrans Sac

- Compu Tinta

- Repuesto Y Empaques

- Comercial Aly

- New Tech

- Plasticos San Juan

- Promatsur S.R.L

- Romel Maquinarias

- Comercial Capia

- Grifo Asia

- M.H. Tintaya S.A.C

PRINCIPALES COMPETIDORES

La corporación no cuenta con competidores

1.9.0. INFORMACIÓN DEL PRACTICANTE

1.9.1. CARGO QUE OCUPA EN EL CENTRO DE PRÁCTICAS

- Asistente de gerencia

- Secretaria

1.9.2. TIEMPO DE PERMANENCIA EN EL CARGO

Inicio de prácticas desde el 3 de setiembre del 2018 hasta el momento

1.9.3. DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

- Realizo seguimiento al cumplimiento de la agenda de trabajo de la Gerencia.

- Recibir y transferir llamadas internas y externas en Corporación minera santa teresa.


34

- Recibir la documentación de las diversas áreas de la unidad para la aprobación de la

Gerencia.

- Emitir comunicados oficiales a la organización.

- Coordinar con las áreas y generar el reporte de personal ingresante a la unidad minera.

- Coordinar con el área de Transporte la programación de unidades móviles para el traslado de

maquinarias (molinos, repuestos de motores).

- Llevar el control de la programación de uso de la sala de reuniones y verificar el estado de

los equipos multimedia.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

2.1. COOPERATIVA

La cooperativa es una organización que agrupa a varias personas con la finalidad de realizar una

actividad empresarial. Su funcionamiento se basa, fundamentalmente, en la cooperación de todos

sus socios, de ahí el nombre “Cooperativa”. Todos “cooperan” para beneficiarse en forma directa,

obteniendo un bien, un servicio o trabajo en las mejores condiciones.


35

Figura 2. Sector Cooperativo en el Perú 2012 – 2014

Una cooperativa es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente para formar una

organización democrática cuya administración y gestión debe llevarse a cabo de la forma que

acuerden los socios, generalmente en el contexto de la económica de marcado o la economía mixta,

aunque las cooperativas se han dado también como parte complementaria de la económica

planificada. Su intención es hacer frente a las necesidades y aspiraciones económicas, sociales y

culturales comunes a todos los socios mediante una empresa. La diversidad de necesidades y

aspiraciones (trabajo, consumo, comercialización conjunta, enseñanza, crédito, etc.) de los socios,

que conforman el objeto social o actividad corporativizada de estas empresas, define una tipología

muy variada de cooperativas. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en el año 1995 adopto

una declaración de identidad Cooperativa durante su II Asamblea General realizada en la ciudad

de Manchester, donde se incluye como definición de cooperativa la que dice que “Una cooperativa

es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus

necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa
36

de propiedad conjunta y democrática controlada (Cooperativa de las Américas, 2018; Cartagena,

1990).

Los principios cooperativos constituyen las reglas básicas de funcionamiento de estas

organizaciones. La Ley Andaluza de Cooperativas del año 2011 suma dos nuevos principios

cooperativos (FAECTA, 2016). La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la organización

internacional que desde el año 1895 aglutina y promueve el movimiento cooperativo en el mundo.

La cooperativa constituye la forma más difundida de entidad de economía social.

2.1.1. PRINCIPIO DE COOPERATIVISMO

Los principios actuales fueron aprobados en la Asamblea de la Alianza Cooperativa Internacional

en Manchester, el 23 de setiembre de 1995 (ACI, 2011).

a. Adhesión abierta y voluntaria. Las cooperativas son organizaciones voluntarias, abiertas

para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las

responsabilidades que conllevan la condición de socios, sin discriminación de género, raza,

clase social, orientación sexual, posición política o religiosa.

b. Control democrático de los socios o miembros. Participación activa, con responsabilidad

ante la asamblea general y los socios por parte de las autoridades electas. Cada socio

siempre tiene derecho a un solo voto, independientemente a su aporte.

c. Participación económica de los socios o miembros. Equidad, comprensión limitada. Los

excedentes de cada periodo contemplan en primer lugar reservas, educación y solidaridad.


37

d. Autonomía e independencia. Asociarse sin hacerse dependiente, y sin responder a intereses

externos.

e. Educación, entrenamiento e información. A socios, dirigentes, gerentes y empleados. Pero

también, informar a la comunidad sobre el cooperativismo. Este principio al séptimo.

f. Cooperación entre cooperativas. A través de estructuras locales, regionales y nacionales;

con el fin de servir mejor y de dar apoyo a nuevas entidades.

g. Compromiso con la comunidad. Desarrollo sostenible, solidaridad, aceptación de los

socios, responsabilidad social.

Los principios clásicos fueron sistematizados en el año 1937 por la Alianza Cooperativa

Internacional:

a. Libre adhesión o puertas abiertas

b. Control democrático

c. Retorno de excedentes de cada miembro, en proporción a su contribución con los mismos.

d. Interés limitado del capital (gran diferencia con las sociedades).

e. Neutralidad.

f. Venta al contado.

g. Fomento y educación cooperativa.

Algunos autores reconocen otros principios:

a. Mutualidad. Solo los miembros pueden hacer uso de los servicios de la cooperativa, en

tanto no sea una empresa comercial y por lo tanto no tenga afán de lucro, ni hacerse de una

clientela.
38

b. Indisponibilidad de las reservas. En caso de liquidarse la cooperativa, aquellas no pasaran

a sus miembros. La capitalización sucesiva de excedentes (que forman las reservas) está

pensada a favor de la cooperativa, y no de sus integrantes.

c. Integración cooperativa (o federalismo cooperativo). Desde que adquiere su fuerza en el

número de sus miembros.

2.1.2. TIPOS DE COOPERATIVAS

Aunque se hacen diversas clasificaciones de las cooperativas, es usual entender principalmente a

la actividad o fin que desempeñan, entre ellas se tiene:

- Cooperativa de trabajo asociado o Cooperativa de producción.

- Cooperativas sociales

- Cooperativa de ahorro y crédito

- Cooperativa de consumidores y usuarios

- Cooperativa agraria

- Cooperativas de servicio

- Cooperativa de viviendas

- Cooperativa de transporte

- Cooperativa de turismo

- Cooperativa de artistas

- Cooperativa de artesanos

- Cooperativa de enseñanza

- Cooperativas de comercio
39

- Cooperativa de suministro

- Cooperativa de minería

- Cooperativa de servicios públicos

- Cooperativa farmacéutica

- Cooperativa mixta

2.1.3. CARACTERÍSTICAS DE LAS COOPERATIVAS

- La asociación libre y voluntaria de consumidores o trabajadores.

- La auto-ayuda, entendida como un mecanismo para resolver sus propios problemas.

- La autogestión o auto-administración, entendida como un mecanismo que permite a los

propios socios (consumidores o trabajadores) conducir sus propias empresas.

- La ausencia de un fin lucrativo respecto de las operaciones que la cooperativa realiza con

sus socios, es decir, la actividad está dirigida a obtener un beneficio para los socios, siendo

la cooperativa una herramienta para alcanzar estos beneficios.

2.1.4. ESTRUCTURA DE COOPERATIVA

La cooperativa se basa normalmente en el modelo de producción de empresas privadas, tomándola

como núcleo del quehacer económico, aunque como modelo de sociedades mercantiles también

presenta algunas particularidades de su estructura.

- Los cooperativistas buscan solucionar sus necesidades.

- Con los excedentes se beneficia la cooperativa y, por tanto, sus socios.

- Principal objetivo: satisfacer las necesidades que motivaron la cooperativa.


40

- Los beneficios, que no tienen por qué ser monetarios, se distribuyen entre los socios o se

reinvierten en la cooperativa, según estatutos.

- Órgano de gobierno: los socios y asamblea general.

- Los socios o trabajadores tienen vos y voto en las asambleas.

- El número de socios es ilimitado, según estatutos.

- Los objetivos son dependientes de las necesidades de los socios.

Organigrama: Es un diagrama que muestra la estructura, la organización, las relaciones y las

posiciones relativas de los distintos elementos que componen un campo de conocimiento.

- Asamblea general

- Consejo de administración

- Consejo de vigilancia

- Comité electoral

- Comité de educación.

Las cuales están considerados en la Ley general de Cooperativas, el estatuto de cada cooperativa.

2.1.5. COOPERATIVA MINERA

Las cooperativas mineras son tan sui generis que configuran un grupo especial de cooperativas

que deben ser considerado como un tipo no contemplando dentro de la Ley General de

Cooperativas. Las cooperativas mineras tienen características propias que las configuran como un

tipo especial de cooperativas, que no puede en ningún caso asimilarse a las de servicio.
41

- Las cooperativas mineras son profesionales. Debido a que solo podrán asociarse los

productores mineros y las personas jurídicas que no persiguen fines de lucro, entendiéndose

que los socios exploten trabajando directamente una pertenencia minera, ya sea como

dueños, arrendatarios o cualquier otro título.

- Las cooperativas mineras son multiactivas. Las cooperativas pueden ser mono o

multiactivas, según si desarrollan una o más actividades.

- Las cooperativas mineras son regionales. A diferencia de otras cooperativas que pueden

constituirse en un radio local, como también regionales.

- Las cooperativas mineras son abierta o cerradas. Pueden ser abiertas o cerradas, según

puedan realizar operaciones con cualquier persona o exclusivamente con sus asociados.

2.1.6. INDUSTRIA MINERA

En el país la minería, podemos dimensionar en Gran minería, mediana minería y Pequeña Minería

y minería artesanal de acuerdo a las normas legales vigentes sobre la materia. Mina, según el

diccionario de la real academia española, el mineral en su criadero, aunque no se haya hecho labor

alguna para extraerlo (Cartagena, 1990). Para caracterizar la esencia de lo que es mineral, hay que

tomar como referencia fundamental la naturaleza inorgánica de los yacimientos mineros. En

consecuencia, debe entenderse por mina, un yacimiento formado por sustancias inorgánicas.

Mientras la mina no se manifiesta, por el descubrimiento que de ella haga el hombre, no está afecta

a dominio particular alguno. La pertenencia, es creación de la ley, es el nombre que recibe el

conjunto de disposiciones que dan a un sujeto derechos sobre un yacimiento, previo cumplimiento

de determinados tramites, y ese derecho emana del Estado, que es dueño potencial de todas las
42

minas que se encuentran en el territorio de la Republica. La pertenencia, es en consecuencia, la

mina manifiesta y a la que se ha hecho objeto de propiedad minera, mediante una resolución de

autoridad

Pequeña minería

Son pequeños productores mineros (PPM) los que en forma personal o conjunto de personas

naturales, o personas jurídicas conformadas por personas naturales o cooperativas mineras o

central de cooperativas mineras se dedican habitualmente a la explotación y/o beneficio directo de

minerales; y posean, por cualquier título, hasta dos mil (2,000) hectáreas, entre denuncios,

petitorios y concesiones mineras; y, además posean, por cualquier título, una capacidad instalada

de producción y/o beneficio no mayor de trescientas cincuenta (350) toneladas métricas por día

(Franciskovic y Ipenza. 2015).

Marco regulatorio vigente

En 2002, se aprobó la Ley Nº 27651 de Promoción y formalización de la pequeña minería y minería

artesanal, que defiende a los pequeños mineros y la diferencia de los mineros artesanales. Antes

de la promulgación de esta ley, las exigencias y regulaciones para una operación minera

independiente de su magnitud, eran las mismas para todos. La nueva ley y su reglamento definen

el rol del Estado en la promoción y difusión tecnológica y capacitación a pequeños mineros y

artesanales, así como, de mediador entre la empresa privada y la minería privada y la minería

artesanal.

Dirección Regional de Energía y Minas (DREM)


43

Lamentablemente son pocos los esfuerzos que ha realizado esta Dirección, no existen estudios que

puedan monitorear las organizaciones de mineros artesanales, que conforman el 95% de la minería

en la Región, dentro de los problemas que mas destacan, esta la informalidad, la desorganización,

y por supuesto los efectos que estos problemas traen en el medio ambiente producto de la

utilización de químicos.

Una de las tareas inmediatas para solucionar estos problemas deben partir por el cumplimiento del

Art. 16 de la Ley de formalizacion y promocion de la pequeña mineria y la mineria artesanal (Ley

Nº 27651) que a la letra menciona: el Ministerio de Energía y Minas, a través de sus órganos

competentes y los órganos públicos descentralizados del sector, elaborará el Plan de Desarrollo de

la Minería Artesanal.

Documento que entre otras cosas considera, la promoción del otorgamiento de derechos mineros

en áreas mineras catastradas; igualmente se le encarga al Instituo Geologico, Minero y Metalurgico

(INGEMMET), la formulación anual del Plan de apoyo a la Pequeña y mediana Minería,

promoción de proyectos, se sugiere la adopción de de los mecanismos legales pertinentes para

llegar a acuerdos de explotación etc.

Creemos que este Plan seria el punto de partida que determine sustancialmente primero la

formalización de la Pequeña y la mediana Minería Artesanal, y posteriormente impulsar el

cumplimiento del marco legal que finalmente determine, el cumplimiento de las medidas de

mitigación, cierre de pasivos ambientales, relacionados al tema de medio ambiente.

2.2. INSTRUMENTOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Los entornos empresariales se hacen cada vez más complejos y exigentes, obligando a que las

empresas sean día a día mucho más productivas y competitivas. En este contexto empresarial, hay
44

una serie de instrumentos de gestión administrativas que han surgido para brindar a los empresarios

elementos que les permita incrementar sus niveles de productividad y competitividad.

Dentro de las normas internas de la administración encontramos los instrumentos de gestión, que

son documentos técnico normativos que regulan el funcionamiento de la entidad de manera

integral, incluyendo entre ellas a los Reglamentos de Organización y Funciones (ROF), Manual

de Organización y Funciones (MOF), Reglamento Interno de Trabajo (RIT), Cuadro para

Asignación de Personal (CAP), así como el presupuesto analítico de personal. Es necesario señalar

que por mandato de la Ley del servicio civil estos dos últimos se están fusionando en un nuevo

instrumento de gestión que es el Cuadro de Puestos de la Entidad (CPE), que se aprueba mediante

resolución del consejo directivo de servir con opinión favorable de Dirección General de

Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas.

Asimismo, se consideran instrumentos de gestión el Manual de Procedimientos (MEPRO),

necesario para regular los procedimientos institucionales; los planes institucionales, conforme la

normativa en materia de planeamiento estratégico; el Texto Único de Procedimientos

Administrativos (TUPA), que además cumplen un rol fundamental respecto a los administrados;

así como el Plan Anual de Contrataciones de la Entidad, es te ultimo regulado por la Ley de

Contrataciones del Estado y su reglamento.

2.2.1. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)

Es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece la

función básica, las funciones específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación,

así como los requisitos de los cargos o puestos de trabajo. El MOF contiene, esencialmente las
45

estructuras organizacionales, comúnmente llamada organigrama y la descripción de las funciones

de todos los puestos en la empresa. También se suelen incluir en la descripción de cada puesto el

perfil y los indicadores de evolución. Objetivos del MOF:

- describir las funciones principales de cada dependencia u órgano delimitado la amplitud,

naturaleza y campo de acción de la misma.

- Determinar los cargos dentro de las estructuras orgánica y las funciones que le competen.

- Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la dependencia.

- Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

- Proporciona información a los trabajadores sobre sus funciones y ubicación dentro de la

estructura general de la organización.

- Facilitar el proceso de inclusión al personal nuevo, su adiestramiento y orientación del cargo

al cual ha sido asignado.

El contenido del MOF se consideran generalidades, objetivo de la institución, objetivos del MOF,

base legal y alcance.

2.2.2. Reglamento de organización y funciones (ROF)

Es un documento normativo que contiene disposiciones técnico administrativas que regulan y fijan

la estructura orgánica de la entidad hasta el tercer nivel organizacional, con sujeción a la

naturaleza, fines y funciones. El ROF es el instrumento normativo de gestión institucional en el

que precisa la finalidad, objetivos, competencia y funciones generales de las unidades orgánicas

con el objetivo de desarrollar actividades dirigidas a formular, aprobar y supervisar las políticas

institucionales. Objetivos del ROF:


46

- presentar una visión de conjunto de la organización.

- Facilitar el reclutamiento de personal

- Determinar la estructura orgánica.

- Describir las funciones generales de cada unidad orgánica.

El alcance del ROF es la normas y procedimiento contenidos en el ROF son de aplicación por

todos los organismos de la administración, salvo los que están exceptuado por norma expresa.

Las funciones generales de cada unidad orgánica, las específicas de cada unidad orgánica, las

relaciones de cada unidad orgánica con otra, autoridad de algunas instancias, y responsabilidad en

los que aceres de la empresa (Nieves, 2015). El contenido del ROF es objetivos, alcance, base

legal, organización, estructura organiza general y el organigrama estructural general.

2.2.3. CUADRO DE PUESTO DE LA ENTIDAD (CPE)

Las empresas públicas y privadas establecen los puestos, el presupuesto y valorización de los

mismo en el cuadro de puestos en la Entidad. Es un instrumento de gestión que permite valorizar

integralmente los diferentes puestos al interior de una organización. En pocas palabras, esta

herramienta “determina el valor económico, el número de personas, razón, procesos y

dimensionamiento; información muy importante para que las compañías puedan gestionar

(Nieves, 2015).

2.2.4. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO (RIT)

Es un documento de suma importancia en toda empresa, debido a que se convierte en norma

reguladora de las relaciones internas de la empresa con el trabajar. El RIT siempre que no afecte

los derechos mínimos del trabajador, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos

que se llegaran a presentar dentro de la empresa, y es tan importante que, si existiera, sería muy
47

difícil sancionar a un trabajador por algún pacto impropio, puesto que no habría ninguna

sustentación normativa o regulatoria que ampare una decisión sancionadora.

El RIT se encarga de contemplar aquellos aspectos no contemplado de forma expresa por la ley, o

que simplemente han quedado al libre albedrio de las partes (Nieves, 2014).

2.3. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.3.1. ANÁLISIS FODA

Herramienta que ayuda a evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

relacionados con cualquier emprendimiento empresarial, incluyendo a explotaciones

agropecuarias y similares establecimientos. Un análisis FODA puede ayudar a generar visiones

sobre el pasado y pensar en soluciones posibles ante problemas actuales y potenciales, ya sea desde

un negocio existente o un emprendimiento nuevo (Pérez, 2011).

Análisis interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las

Fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,

activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores,

entre otros (TALANCO, 2006)

a. Fortalezas. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten

generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

b. Debilidades. Se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y

actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha
48

de la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,

aspectos financieros, a aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos de control.

Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una

adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Análisis externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el análisis

externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una

organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se pude realizar

estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener

alguna relación con la organización (Ponce Talancón, 2006). El análisis FODA puede además

complementarse con un análisis PESTEL.

a. Oportunidades. Son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez

identificados, pueden ser aprovechados. Se toma en cuenta las circunstancias de mejora de

la situación de la empresa, tendencias del mercado, coyuntura en la económica del país,

cambios tecnológicos presentes, cambios en la normatividad legal y/o política, cambios en

los patrones sociales y estilos de vida.

b. Amenazas. Son situaciones negativas externas al programa o proyecto, que pueden atender

contra este, por lo que, llegado el caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada

para poder sortearla. Considerándose los obstáculos que se enfrenta la empresa,

competidores existentes, problemas de recursos de capital, etc.

Matriz FODA

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan

las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las limitaciones,
49

determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una serie de advertencias.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de

debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,

exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá

asumir el futuro deseable cómo será el desarrollo de un nuevo producto (bienes y servicios).

Tabla 1. Modelo de matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

ANÁLISIS Capacidades distintas Recursos y capacidades escasas

INTERNO Ventajas naturales Resistencia al cambio

Recursos superiores Problemas de motivación del

personal

OPORTUNIDADES AMENAZAS

ANÁLISIS Nuevas tecnologías Altos riesgo – cambios en el

EXTERNO Debilitamiento de entorno

competidores

Posicionamiento estratégico

Fuente: (perez, 2011)

2.3.2. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Primeramente, indicar que detecta las oportunidades y amenazas del micro-entorno. Es una

herramienta metodológica de planificación estratégica, considerado además un modelo holístico

desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad de

un mercado o segmento. Según Porter indico en 1979, la rivalidad con los competidores viene dada
50

por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los

competidores (porter, 2008) . Y estas son:

a. Poder de negociación de los clientes.

b. Poder de negociación de los proveedores.

c. Amenaza de nuevos entrantes

d. Amenaza de productos sustitutos.

e. Rivalidad entre los competidores.

Las fuerzas competitivas de Porter se puede disgregar cada fuerza en varios factores:

a. Poder de negociación de los clientes.

- Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías.

- Grado de dependencia de los canales de distribución.

- Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos.

- Volumen de comprador.

- Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

- Disponibilidad de información para el comprador.

- Capacidad de integrarse hacia atrás.

- Existencia de sustitutivos.

- Sensibilidad del comprador al precio.

- Ventaja diferencial (exclusividad) del producto.

- Análisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingreso

que deja).

b. Poder de negociación de los proveedores.

- Facilidades o costes para el cambio de proveedor.


51

- Grado de diferenciación de los productos del proveedor.

- Presencia de productos sustitutivos.

- Concentración de los proveedores.

- Solidaridad de los empleados.

- Amenaza de integración vertical hacia delante de los proveedores.

- Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores.

- Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto final.

c. Amenaza de nuevos entrantes.

- Existencia de barreras de entrada.

- Economías de escala.

- Diferencias de producto en propiedad.

- Valor de la marca.

- Costes de cambio.

- Requerimientos de capital.

- Acceso a la distribución.

- Ventajas absolutas en coste.

- Ventajas en la curva de aprendizaje.

- Represalias esperadas.

- Acceso a canales de distribución.

- Mejoras en la tecnología.

d. Amenaza de productos sustitutos.

- Propensión del comprador a sustituir.

- Precios relativos de los productos sustitutos.


52

- Coste o facilidad de cambio del comprador.

- Nivel percibido de diferenciación del producto.

- Disponibilidad de sustitutos cercanos.

e. Rivalidad entre competidores

- Poder de los compradores.

- Poder de los proveedores.

- Amenaza de nuevos competidores.

- Amenaza de productos sustitutos.

- Crecimiento industrial.

- Sobrecapacidad industrial.

- Barreras de salida.

- Diversidad de competidores.

- Complejidad informacional y asimetría.

- Valor de la marca.

- Cuota de coste fijo por valor añadido.

- Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial.

- Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio.

- Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP

(Rendimientos superiores al promedio).

- Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en práctica la

estrategia.

2.3.3. ANÁLISIS PESTEL


53

Detecta oportunidades y amenazas del macro-entorno. Análisis PEST (análisis de factores

Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) describe el marco de los factores macro-

ambientales de una compañía, utilizando en la exploración de factores como un componente de la

gestión estratégica. Algunos analistas agregan el factor legal y ecológico por lo que el acrónimo

es PESTEL, el cual es muy reconocido en Inglaterra (CIPD). Se desarrolla un análisis PESTEL

con sus factores correspondientes. (analisis PESTEL, 2018)

a. Factores políticos. Se refiere al grado de intervención por parte del gobierno en la

económica. Específicamente, los factores políticos incluyen áreas como políticas de

impuestos, leyes laborales, leyes ambientales, restricciones comerciales, tarifas y

estabilidad política. Los factores políticos también pueden incluir bienes y servicios que el

gobierno tiene una gran influencia en la salud, educación e infraestructura de la nación.

b. Factores económicos. Incluyen el crecimiento económico, tasas de interés, tipo de cambio

y las tasas de inflación. Estos factores tienen gran impacto sobre las operaciones de las

empresas y su forma de decisiones. e.j. las tasas de interés afectan el costo de capital de las

empresas y, por lo tanto, este afecta en la medida que una empresa crece y se expande. Los

tipos de cambio afectan el costo de exportación de bienes, la oferta y el precio de las

mercancías importadas en una economía.

c. Factores sociales. Incluyen los aspectos culturales, la conciencia de la salud. Tasa de

crecimiento de la población, distribución de edades, nivel de educación y un énfasis en la

seguridad. Las tendencias en los factores sociales afectan la demanda de producto de una

compañía y como dicha compañía opera. e.j. el envejecimiento de la población puede

suponer una fuerza de trabajo menor (incrementando el costo de mano de obra). Además,
54

las empresas tendrían que cambiar varias estrategias de gestión para adaptarse a estas

tendencias sociales (reclutamiento de personas mayores).

d. Factores tecnológicos. Incluyen aspectos como actividades de investigación y desarrollo,

automatización, incentivos tecnológicos y el ritmo de los cambios tecnológicos. Ellos

pueden determinar la barrera de entrada, el nivel mínimo de producción eficiente y la

influencia de la externalización (outsourcing) de decisiones. además, los cambios

tecnológicos pueden afectar los costos, la calidad y dar lugar a la innovación.

e. Factores ambientales (ingles Environmental). Incluye aspectos ecológicos y del medio

ambiente. Se puede mencionar, los cambios que afectan el clima en la industria como el

turismo, farmacéutica y compañías de seguros. Además, la creciente preocupación sobre

las consecuencias del cambio climático afecta las operaciones de las empresas y los

productos que estas ofrecen, en donde ambos han provocado la creación de nuevos

mercados y, asimismo, como la disminución o desaparición de los que ya existían.

f. Factores legales. Incluyen las leyes contra la discriminación, leyes para el consumidor, ley

antimonopolio, leyes de la salud y protección. Esto factores pueden afectar como opera una

empresa, sus costos y la demanda de sus productos o servicios.


55

CAPÍTULO III

PLAN ESTRATEGICO

3.3. PLATAFORMA ESTRATEGICA

3.2.1. MISIÓN

CORPORACION MINERA SANTA TERESA E.I.R.L. busca mejorar sus procesos operativos

y comerciales, explorando, desarrollando, explorando, procesando, recursos auríferos y metales

estratégicos, aplicando las mejores prácticas del rubro para incrementar el valor de la organización

en beneficio de todos sus accionistas y colaboradores.

3.2.2. VISIÓN

Ser una empresa minera líder en la región y el país en la producción de metales preciosos y

exploración de metales estratégicos, CORPORACIÓN MINERA SANTA TERESA E.I.RL. se

proyecta desarrollar con calidad, responsabilidad, seguridad y eficiencia en todas sus propiedades

mineras de tal forma ejecutar las actividades garantizando el fortalecimiento sustentable de la

organización logrando el objetivo de reducir daños personales, protección de la salud y el medo

ambiente, cero accidentes.

3.2.3. VALORES

CORPORACION MINERA SANTA TERESA E.I.R.L. no escatima esfuerzos para lograr

la excelencia en sus acciones, nuestra vocación de servicio nos hace cumplir “siempre servir
56

a otros, como queramos que nos sirvan a nosotros “regla de oro de nuestra organización,

transparencia, honestidad, solidaridad y respeto son los valores que nos guían

constantemente.

- TRANSPARENCIA: No tenemos nada que esconder de nuestros actos, a la vez que

repudiamos las acciones ilícitas e ilegales.

- HONESTIDAD: Expresamos nuestras opiniones con sinceridad y respeto.

- RESPETO: Somos tolerantes y comprensivos con los demás para lograr un ambiente de

trabajo sano y productivo.

3.4. ANALISIS DEL ENTORNO

En este análisis se busca comprender factores externos que pueden afectar o beneficiar la empresa

además comprender la industria donde se desempeña evaluando los riesgos y las fortalezas que se

tienen de entes ajenos a la compañía, este análisis está compuesto por el análisis de macro entorno

PESTAL y por el análisis de la industria usando la herramienta de las cinco fuerzas de Porter.

3.4.1ANALISIS DEL MACRO ENTORNO

Se quieren entender que factores externos que no controla la compañía pueden beneficiar o afectar

en el tiempo la organización, se analiza desde seis perspectivas que son la política, económica,

social, tecnológica, ambiental y legal.

3.4.1.1. FACTORES POLITICOS

Estabilidad Política:

Es variable y muestra cierta inestabilidad debido al periodo de vigencia de cada gobernante, la

presencia de líderes políticos anti mineros y con intereses personales.

Política Fiscal
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La normativa es favorable y abierta a la recepción de inversión externa,

el estado preséntalos roleconcedente, normativo y promueve las actividades mineras

fomentando la prevención de los impactos ambientales y sociales, para lograr el desarrollo

sostenible con ello. Informalidad

La minería se ve amenazada por la presencia de la minería informal que resta credibilidad a la

minería formal. Seguridad y Orden Interno: Frente a los últimos acontecimientos

relacionados la minería, el estado se presenta de manera segura con la defensa de las ordenanzas

del mismo, mantiene el orden y seguridad con el apoyo policial, respetando los derechos de todos.

Estabilidad Monetaria

Se muestra como una amenaza, puesto que el tipo de cambio, afectara en gran escala los procesos

FACTORES ECONÓMICOS

Evolución del PBI

La economía en general, se ve beneficiada con el desarrollo de la actividad minera, para el caso de

Cajamarca la minería logro dinamizar el sector económico con el crecimiento de la misma.

Sin embargo, muchas de las localidades en las que se desarrolla esta actividad no se

encuentran preparadas para este impacto. Comportamiento de Bienes y Servicios: La minería ha

logrado el desarrollo de empresas de la localidad, las mismas que se han capacitado para

brindar un servicio óptimo dentro del sector minero.

Acceso al Crédito:

Los bancos y cajas brindan acceso acréditos con mayor facilidad que en tiempos anteriores a lam

inería. Situación de la Economía Mundial: El precio de los Metales genera una estabilidad para
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esta actividad, brindando mayores opciones para desarrollo. El ingreso per cápita ha aumentado,

brindando mejoras en la canasta de cada familia

FACTORES SOCIALES

Evolución del PBI:

La economía en general, se ve beneficiada con el desarrollo de la actividad minera , para el caso de

Cajamarca, la minería logro dinamizar el sector económico

conel crecimiento de la misma. Sin embargo, muchas de laslocalidades en las que se desarrolla e

sta actividad no seencuentran preparadas para este impacto. Comportamiento de Bienes

y Servicios: La minería ha logrado el desarrollo de empresas de la localidad, las mismas que se

han capacitado para brindar un servicio óptimo dentro del sector minero.

Acceso al Crédito:

Los bancos y cajas brindan acceso acréditos con mayor facilidad que en tiempos anteriores a la

minería. Situación de la Economía Mundial: El precio de los Metales genera una estabilidad para

esta actividad, brindando mayores opciones para desarrollo. El ingreso per cápita ha aumentado,

brindando mejoras en la canasta de cada familia

FACTORES TECNOLÓGICOS

El desarrollo de la tecnología en estos últimos años hafavorecido en gran medida al desarrollo de

la actividad minera, brindando equipos, herramientas, programas, etc. que buscan la optimización

de procesos, la minimización de impactos. A través del avance tecnológico se logra la mejora

en comunicación,

La actualización de reportes y procedimientos, contar con información actualizada.


59

Los procesos se ven automatizados, se tiene un escaso sistema de desarrollo de las comunicaciones

entre las empresas y las comunidades lo que da pie a la mala información generación de ideas

erradas en cuanto a la actividad minera.

FACTORES AMBIENTALES

Los estándares de las empresas dedicadas a la actividad minera se muestran

favorables, buscando el cuidado y respeto delmedio ambiente, con su política de minimizar los i

mpactos, favoreciendo la aceptación. La gestión de recursos y su continua búsqueda de

certificaciones internacionales han logrado que las empresas mantengan una cultura de reciclaje,

un buen manejo de desperdicios y deshechos, el desarrollo de política

sambientales que cuiden y preserven el medio ambiente, sinembargo, la generación de grupos am

bientalistas generan inestabilidad y retrasos en la actividad debido a la mala información.

Ambiente Cultural

Las empresas mineras que se desarrollan en diferentes regiones se muestran

abiertas las costumbres de cada espacio.

La incidencia de la minería ha logrado. Parte de la pérdida devalores se atribuye a la presencia de

la minería. Personas quetrabajan en empresas mineras aplican normas de cuidadoambiental

tanto en su permanencia en las empresas como en su desarrollo dentro de la comunidad,

concientizándose aún más en el cuidado y respeto del medio ambiente. La población se ha adaptado

a un ritmo de vida más dinámico, acorde al desarrollo general

3.5. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONSUMIDORES


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Una empresa minera no tiene poder de mercado sobre los consumidores, ya que el precio viene

determinado por el referente internacional menos el porcentaje que imponen los comercializadores

de metales preciosos.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

La empresa posee una excelente relación con sus proveedores, constituidos por ferreterías, locales

comerciales y talleres, que permiten desarrollar los procesos operativos de la empresa. Con los

proveedores la empresa posee convenios en cuanto al volumen de venta, la modalidad y los plazos

de pago (los créditos van hasta los 30 días). Esta situación ha dado lugar a una relación empresarial

donde prima la seriedad, la confianza y la honestidad.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Una de las barreras de entrada al sector minero es el de la significativa inversión, por lo cual no

existe una real amenaza de nuevos participantes. Debemos mencionar también que el oro es un

metal precioso con un valor inestable en el mercado internacional; por su escasez, el precio es muy

volátil. , con las nuevas leyes para el sector minero en nuestro país, no es fácil poder conseguir una

concesión minera, por lo que la competitividad se basa más bien en el desarrollo de procesos

eficientes para la obtención de mayor cantidad de producto.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Existen un sin número de empresas mineras por santa teresa por ser un sector tradicionalmente

minero. Sin embargo, al ser el oro unos bienes escasos, su precio se mantienen un poco elevado,

generando buena rentabilidad para quienes están laborando en este sector. Se debe considerar

también que gran parte de las empresas se manejan por accionistas, quienes tienen bastante tiempo

asentados en el sitio.
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AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

Como bienes sustitutos podemos hablar de la extracción de concentrado de cobre y plata; sin

embargo, son metales cuyo precio en el mercado internacional es menor al del oro, cuya escasez,

calidad y durabilidad le convierten en uno de los metales de mayor demanda a nivel mundial.

3.5. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

3.5.1. OBJETIVOS GENERALES

- Promover la minería como medio de desarrollo sostenible para la región. Apoyando las

medidas que diversifiquen la economía, generen empleo, garantizar las condiciones de

seguridad y salvaguardar la vida, integridad física y el bienestar de los trabajadores y del

servicio de terceros, mediante la prevención de los accidentes de trabajo.

3.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

- Promover una cultura de prevención de riesgos laborales en los trabajadores, y todos

aquellos que presenten servicios en relación a la corporación, con el fin de garantizar

las condiciones de seguridad y salud en el trabajo.

- Fomentar la inversión en la actividad minera asegurando la calidad en los procesos

derivados de esta actividad

- Proteger las instalaciones y la propiedad de la empresa, con el objetivo de garantizar

la fuente de trabajo y mejorar la productividad.

- Propiciar el mejoramiento continuo de las condiciones de seguridad y salud

ocupacional, a fin de evitar y prevenir daños a la salud, a las instalaciones, los procesos

o el medio ambiente, en las diferentes actividades ejecutadas facilitando la identificación

de los riesgos existentes su evaluación, control y corrección.


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- Estimular y fomentar un mayor desarrollo de la conciencia de la prevención entre los

trabajadores.

3.6. ANÁLISIS FODA

3.6.1. ANÁLISIS INTERNO

FORTALEZAS

- Empresa legal, sostenible ambientalmente y con buen prestigio en el área de influencia.

- Continua solvencia económica

- Información confiable generada de manera oportuna.

- Prioriza la seguridad de los trabajadores, reduciendo al mínimo los accidentes laborales.

- Sectores mineros ha ido aumentado continuamente con el transcurso del tiempo.

DEBILIDADES

- Altos costos en exploración, beneficio, movimiento de tierras y seguridad física. % de

recuperación mejorable y capacidad de producción

- Alta rotación del personal operativo (obreros).

- La mayoría del personal administrativo y operante no cumple con el perfil del puesto.

- Desacuerdos y distintos puntos de vista sobre el proceso de minería.

- La mayoría de minerías no cumplen con el compromiso ambiental y social.


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3.6.2. ANÁLISIS EXTERNO

AMENAZAS

- Variabilidad del mercado en precios. Ingreso de competencia de multinacionales al área de

influencia.

- Leyes y reglamentos con reajustes continuos.

- Disputas con sociedades cercanas.

- Variabilidad en el nivel de precios debido a la volatilidad de los minerales.

- Incumplimiento de las obligaciones ambientales de ciertas empresas, que ponen en riesgo

la imagen total del sector minero.

OPORTUNIDADES

- Publicitar las buenas acciones de la empresa. Fuerza de negociación con proveedores por

las regulaciones legales y ambientales.

- Precios ascendentes del oro.

- Implementación incesante de nuevas tecnologías.

- Posibilidad de incrementar el área de concesión minera.

- Fomenta y abre puertas para nuevas posibilidades y oportunidades de generar empleo.

- Mayor interés en invertir, debido a la existencia e incremento de recursos minerales en

estas zonas.
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3.6.3 MATRIZ FODA

AMENAZAS OPORTUNDADES
- Variabilidad del Publicitar las buenas acciones FACTORES
mercado en precios. de la empresa. Fuerza de EXTERNOS
Ingreso de competencia negociación con proveedores
de multinacionales al por las regulaciones legales y FACTORES
área de influencia. ambientales. INTERNOS
FA FO FORTALEZAS
Mejorar las relaciones con el Implementar el modelo de Empresa legal, sostenible
gobierno y comunidades para negocio en otros sectores ambientalmente y con buen
fortalecer las barreras de mineros del país prestigio en el área de
entrada. influencia

DA DO DEBILIDADES
Mejorar estructura de costos Reducción de costos con la Altos costos en exploración,
para mejorar el punto de mejora de los procesos y beneficio, movimiento de
equilibrio de la compañía y subcontratación. tierras y seguridad física. % de
soportar mejor los cambios del recuperación mejorable y
mercado. capacidad de producción.
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CONCLUCIÓNES

PRIMERA: Se llega a la conclusión que hay reclamo por parte del área de operaciones (ing,

obreros) con respecto a la alimentación que se les brinda, por no ser una alimentación balanceada

para el trabajo q realizan

SEGUNDA: LA CORPORACION MINERA SANTA TERESA EIRL cumple con las normas de

legales en el aspecto ambiental y minero laboral

TERCERA: En el transcurso del tiempo los colaboradores de la empresa nos percatamos que el

principal problema es la comunicación deficiencia entre la empresa y la provincia de Ituata


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RECOMENDACIÓNES

PRIMERA: Se le recomienda a la Corporación Minera Santa Teresa E.I..R..L contratar un

profesional en nutrición, para que realice una alimentación balanceada para cada area

SEGUNDA: Todos los involucrados de la corporación MINERA SANTA TERESA E.I.R.L.

deberán conducirse son veracidad en cada una de las actividades.

TERCERA: El dialogo debe ser fundamenta para lograr la concertación y alcanzar el fin de la

sostenibilidad.
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Bibliografía
http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/2625/IMyuescf.pdf?sequence=1;informe

https://busquedas.elperuano.pe/normaslegales/-concesiones-servidumbres-y-eia-1435281-
1/?fbclid=IwAR2Z6SluDIpFyhlsCJV5SdFi4TzFI5cTeuXRMtnuicbpcplW9XZb2RjqFxk

perez. (2011). MATRIZ FODA.

porter. (2008). cinco fuerzas de poter.

TALANCO, P. (2006). ANALISIS INTERNO.


68

ANEXOS
69

FIGURA 04: DISTRITO DE ITUATA


FUENTE: INTERNET

FIGURA 05: CENTRO POBLADO SANTA TERESA (CAMPAMENTOS)


FUENTE: INTERNET
70

FIGURA06: CONFRATERNIDAD DEPORTIVA (MINA SANTA TERESA)


FUENTE: PROPIA
71

- FIGURA 07: Recibiendo la documentación de las diversas áreas de la unidad para la

aprobación de Gerencia.
72

FIGURA 08: Recibiendo la documentación de las diversas áreas de la unidad para la aprobación de

Gerencia.
73

- FIGURA 09: Emitiendo comunicados oficiales a la organización.


74

FIGURA 10: DOCUMENTO