A GESTÃO INTEGRADA DOS

RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE CONCEPTUAL

FRANCISCO JOSÉ F. DIAS CORREIA

Aluno Nº 20001106
 

RESUMO:  Este trabalho pretende dar uma visão geral da Gestão Integrada dos
Recursos Humanos no seio organizacional, nomeadamente aludir a algumas técnicas de
gestão mais frequentes. É também focada neste trabalho a cronologia e as suas diversas
fases de desenvolvimento. Aborda-se o papel do gestor de RH, explicando-se numa
visão simplificada o seu trabalho e as ferramentas de que dispõe. Por fim, o trabalho
pretende mostrar que a Gestão Integrada de RH é uma temática em pleno
desenvolvimento e expansão devido à competitividade da Economia global.

 
 
 

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

MAIO DE 2007

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ÍNDICE :

1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................3

2. A EMERGÊNCIA E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO RECURSOS

HUMANOS: A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO PESSOAL....................................4

3. A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: AS FUNÇÕES

DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS........................................................5

4. TÉCNICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS..........6

4.1. Descrição e análise de funções..........................................................6

4.2. Recrutamento e selecção; acolhimento e integração.........................8
4.3. Avaliação de desempenho...............................................................10
4.4. Gestão de competências e carreiras.................................................11
4.5. Sistemas de recompensas................................................................14

5. CONCLUSÃO....................................................................................15

6. BIBLIOGRAFIA................................................................................17

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 1. INTRODUÇÃO

Face aos desafios económicos, sociais e tecnológicos dos anos 90, a qualidade da
gestão de recursos humanos (GRH) é um factor-chave, essencial para o sucesso.
(Peretti, 1998)
A gestão de recursos humanos evoluiu, em certa medida, ao longo do séc. XX em
articulação estreita com a teoria e os comportamentos organizacionais, partilhando os
pontos altos e baixos da evolução desta ciência dedicada ao estudo das organizações.
Do ponto de vista conceptual, a designação gestão de recursos humanos, que
descende do conceito de gestão de pessoal, antes dominante na literatura, está longe de
apresentar um campo estabilizado de conhecimentos. Falta realmente uma teoria geral
explicativa do papel das pessoas na eficácia organizacional e no desempenho das
empresas. (Bilhim, 2006)
Na gestão de recursos humanos encontramos conceptualizações psicológicas,
sociológicas, económicas, jurídicas e até oriundas da ciência política, que lhe conferem
um carácter eclético, não dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos
fortemente integrada e consistente. Todavia, este ecletismo não enfraquece a sua
posição actual onde todos, em geral, reconhecem, à gestão de recursos humanos, um
papel estratégico.
Fruto desta articulação, as pessoas que trabalham nas organizações têm sido
encaradas de diversas e opostas maneiras. Assim, passaram de “máquinas” a cidadãos,
parceiros activos e são agora elevados a factor estratégico. Este carácter estratégico
atribuído ao factor humano traduz o aspecto mais relevante da GRH na actualidade.
As actividades de gestão de recursos humanos (GRH) possuem um impacto
muito significativo no desempenho e no desempenho individual e, por conseguinte, na
produtividade e na realização global de qualquer organização. A sua capacidade de
inovação depende da criação de um ambiente propício e de apoio que por sua vez
depende da existência de pessoas inovadoras. Por outro lado, a qualidade das decisões
estratégicas está ligada à qualidade dos recursos humanos existentes, bem como o
sucesso da implementação dos objectivos estratégicos é função, em grande medida, do

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sistema de GRH (selecção, avaliação, compensação e desenvolvimento de
competências). (Bilhim, 2006)
Neste novo contexto de gestão estratégica, importa salientar que, ao contrário
daquilo que prevaleceu até aos anos setenta do século passado, tal como constava ainda
em Levitt, não há uma melhor maneira de gerir recursos humanos. À velha perspectiva
one best way sucedeu a nova perspectiva contigencial da gestão dos recursos humanos.

2. A EMERGÊNCIA E DESENVOLVIMENTO DA FUNÇÃO

RECURSOS HUMANOS: A EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO
PESSOAL

A evolução da função pessoal ultrapassou algumas etapas marcantes que a

propulsaram para o desenvolvimento que apresenta hoje, nomeadamente:
Até à I guerra mundial, os problemas eram resolvidos pela hierarquia ou pela
direcção e existia apenas alguns serviços especializados, tais como o recrutamento e os
centros de aprendizagem.
Entre as duas guerras, a organização progressiva dos serviços de pessoal das grandes
empresas encarregados de fazer respeitar a disciplina da organização do trabalho
chamava-se “Direcção das relações sociais”.
Nos anos 50 e 60, surgiu a direcção das relações humanas que criou a legislação
social mais específica que tinha como objectivo aplicar as normas jurídicas e criar
sindicatos.
No final dos anos 60, era a direcção de pessoal com uma visão humanista que
dominava as preocupações da empresa, nomeadamente a satisfação no trabalho.
O decénio de 75/85 trouxe a entrada da função pessoal no domínio da gestão, a nível
da gestão de carreiras, das remunerações e da formação.
Actualmente, a direcção de recursos humanos é confrontada com múltiplos desafios
(tecnológicos, económicos e sociais) levando a empresa a mobilizar todos os seus
recursos e assumindo a função pessoal como uma dimensão estratégica. (Peretti, 1998)
Como o sintetiza o seguinte esquema:
4 

 
 Figura 1: Gestão estratégica de recursos humanos (Perreti, 1998)

3. A NATUREZA DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: AS

FUNÇÕES DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Pode-se, de forma sintética, resumir as funções da gestão de recursos humanos em

quatro pontos principais:

ƒ Planear (objectivos, estratégias, procedimentos)

ƒ Organizar (estrutura, funções, postos de trabalho)
ƒ Dirigir (coordenação, comunicação, motivação, formação)
ƒ Controlar (medir resultados individuais e de grupo) (Anjos & Cordeiro, 2004; in
Perreti, 1998)
5 

 
 Assim, o gestor ou técnico de recursos humanos actua nos campos: da procura, onde
através do recrutamento e selecção tenta atrair pessoas com o perfil adequado aos
objectivos da empresa; do desenvolvimento pessoal, nomeadamente a nível das aptidões
e conhecimentos; da compensação, gerindo o sistema de recompensas de forma
adequada e equitativa; da integração, onde ajuda na reconciliação dos interesses
individuais, da sociedade e da organização; da manutenção, a nível da intervenção na
comunicação, segurança e saúde no trabalho e no campo da separação, onde gere as
reformas, os despedimentos e o outplacement. (Montes, Gutiérrez, Fernandez, 2004)
Ir-se-á então de seguida, detalhar cada uma destas funções, para permitir uma
perspectiva mais alargada.

4. TÉCNICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE RECURSOS

HUMANOS

4.1 Descrição e análise de funções

A análise da função prende-se com a necessidade de - antes de se proceder a

qualquer acção de recrutamento e selecção – a organização conhecer “o que é preciso
ser feito” e que perfil deve ter o futuro empregado para desempenhar com sucesso o que
deve ser feito. A análise de funções é um processo sistemático de recolha de dados
destinados à tomada de decisão acerca das funções.
A análise identifica as tarefas, as actividades e as responsabilidades de uma
determinada função. A tarefa é o elemento básico do trabalho. É uma espécie de degrau
de uma escadaria que constitui uma atribuição. A atribuição é uma ou mais tarefas que
integram uma função. A responsabilidade representa uma ou mais atribuições que
identifica e descreve a razão de ser da função. (Bilhim, 2006)
A análise de funções fornece informação útil para outras técnicas de gestão de
recursos humanos, tais como recrutamento e selecção; avaliação de desempenho;
compensação; formação e desenvolvimento de carreiras.

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 A análise de funções pode ser conduzida de acordo com os seguintes métodos:
observação; entrevista; questionário; incidentes críticos.
As técnicas de análise de funções mais utilizadas são:

ƒ Inventário de análise de funções. Procura determinar o conhecimento, as

aptidões e as capacidades necessárias para o desempenho com sucesso de uma
determinada função.
ƒ Técnica do incidente crítico. É usado para descrever o desenvolvimento
comportamental da descrição da função.
ƒ Questionário de posição. É um questionário de análise de funções com 194
indicadores, usando uma escala de medida de cinco pontos. Com o questionário,
tenta-se conhecer em que medida uma função em concreto usa os 194
indicadores. (Montes, Gutiérrez, Fernandez, 2004)

De forma suscinta, a análise da função envolve um processo de ajustamento entre

as características individuais do candidato, esforços, habilidades, capacidades,
conhecimentos e experiência) e as características da organização (nível de desempenho
desejado; remuneração, desafios, oportunidades de crescimento e desenvolvimento).
Relativamente à descrição da função, esta é um resumo das responsabilidades,
atribuições e tarefas da função. Este tipo de descrição de funções anda associado a
estratégias de fluxos de trabalho que enfatizam a eficiência, o controlo e o planeamento
detalhado do trabalho.
Deve-se respeitar dois princípios da descrição de funções: o que é feito realmente (a
função tal como é, e não como deveria ser); as tarefas (não o operador). Deve ainda
responder a duas preocupações: conhecer o conteúdo do trabalho e descrever as
exigências de realização, isto é: conhecimentos, as responsabilidades, as condições e os
esforços físicos e sensoriais.
O sucesso de um recrutamento ou de uma mudança de função depende da qualidade
desta descrição. É necessário que dê uma informação completa e objectiva. A descrição
deve corresponder à realidade, o que implica uma análise aprofundada da respectiva
função. Uma parte importante dos fracassos, após o recrutamento ou rotação, resulta de

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uma análise insuficiente da função, do seu ambiente e da sua informação, transmitida ao
candidato. (Bilhim, 2006)

4.2. Recrutamento e selecção; acolhimento e integração

A obtenção de qualificações ou de trabalhadores qualificados para a organização

exige do departamento de gestão de recursos humanos proceda ao recrutamento, à
selecção e á socialização e integração dos novos colaboradores.
O recrutamento é um processo que visa atrair o maior e melhor número de
candidatos potenciais para desempenhar um determinado posto de trabalho. O processo
de recrutamento compreende as seguintes fases:
ƒ Necessidades;
ƒ Análise;
ƒ Definição da função;
ƒ Prospecção interna;
ƒ Prospecção externa;
ƒ Triagem dos candidatos; (Bilhim, 2004).
O recrutamento interno faz-se através de anúncios, notas de serviço, ou d jornal da
organização.
A procura externa de candidatos existe para comparar s candidatos internos com os
externos para enriquecer o potencial interno através da entrada de “sangue novo” para
ser impossível satisfazer a necessidade com recurso ao recrutamento interno.
Esta prospecção externa é conseguida através de meios, tais como: candidaturas
espontâneas; instituto de emprego e formação; anúncio nos media; conhecimentos dos
empregados; entre outros. (Bilhim, 2004)
No que diz respeito à selecção, esta visa escolher, de entre os candidatos atraídos
pelo recrutamento, a pessoa certa para o lugar certo, envolvendo as seguintes fases:

ƒ Triagem das candidaturas;

ƒ Entrevistas;
ƒ Testes;
ƒ Decisão. (Montes, Gutiérrez, Fernandez, 2004)
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 A triagem inicia-se com a análise das cartas de candidatura. Uma primeira
confrontação das características apresentadas nas cartas com as exigências da função
(idade, formação, experiência), leva à eliminação de muitos candidatos.
O curriculum vitae (CV) deve espalhar a reflexão que o candidato faz da sua
experiência passada, na relação com o posto de trabalho para que concorre. Na triagem,
o técnico de GRH deve ter muito bem presente a avaliação desta relação. Pode haver
CV excelentes em si e nada relevantes para o caso em concreto.
A entrevista tem lugar após o estudo do CV, e tem por objectivo: clarificar e
aprofundar pontos do CV; fornecer informações sobre a empresa e sobre o posto de
trabalho; fornecer informação sobre o nível de vencimento e benefícios sociais.
Para evitar a banalidade da entrevista, esta terá de ser preparada, nomeadamente, quanto
a: acolhimento do candidato; procura de informação; apresentação do posto de trabalho.
(Bilhim, 2004)
Os testes são aplicados aos candidatos que tenham passado o “crivo” anterior da
entrevista. Por norma, em Portugal, apenas um terço dos candidatos que foram enviados
a testes passa sem reservas. Há testes de conhecimentos, de aptidão, testes de
personalidade, provas de situação. O tipo de testes a aplicar varia com a organização em
causa e em função do perfil profissional que se está a seleccionar.
A decisão final tem lugar após a conclusão de todas as fases descritas. Quando
os processos de recrutamento e ou selecção foram solicitados a empresas especializadas
externas, em geral, para candidatos não quadros, é fornecida uma lista com candidatos
aprovados sem reservas, com algumas reservas e recusados.
Quando se trata de quadros/chefias, as empresas apresentam em geral três nomes
capazes de preencher o posto de trabalho e pedem que a gestão de topo da empresa
cliente os entreviste e escolha um. (Perreti, 1998)
É necessário, depois de ter tomado a decisão de seleccionar um candidato,
assegurar, nas melhores condições, o seu acolhimento e a sua integração. O sucesso da
integração recai sobre a qualidade dos procedimentos de acolhimento e de
acompanhamento da integração.
A socialização, incluindo os processos formais de acolhimento, é a primeira
ferramenta para transformar o recém-chegado num novo membro. Entende-se a
socialização como o processo pelo qual indivíduo adquire os conhecimentos sociais

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necessários para desempenhar correctamente um determinado papel social/organizacional.
(Bilhim, 2004)
As práticas de acolhimento integram: entrevistas com o responsável hierárquico,
informação oral sobre a empresa e o departamento, visita a diversos locais da empresa,
entrega de um manual de acolhimento, informação sobre segurança, apresentação aos
quadros e restantes trabalhadores, informações sociais, eco no jornal da empresa,
formação específica, entre outros.
Nas entrevistas de recepção dos novos empregados, devem ser dados a conhecer
ao novo empregado: breve explicação sobre a história da organização; aspectos mais
importantes desta; serviço de informação a que poderão recorrer; assistência médica e
social; regalias sociais; normas e regulamentos internos; costumes.
Uma vez concluída a entrevista, o novo empregado deverá ser apresentado ao
seu chefe directo, que lhe fornecerá informações mais detalhadas sobre os aspectos
concretos do trabalho a realizar.

4.3. Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho refere-se a um processo de identificação medida e

gestão do nível de realização dos membros de uma dada organização. Por
“identificação” entende-se a determinação das áreas de trabalho que o gestor deve ter
em conta quando procede à avaliação. Para que este processo seja racional e legalmente
defensável, a identificação exige um sistema de medida baseado na análise das funções.
Assim, a avaliação deve estar centrada mais na realização que realmente afecta o
sucesso da organização do que em aspectos irrelevantes da realização, tais como a
idade, o género ou a raça.
Por “medida” – peça central de todo o sistema de avaliação – entende-se a
produção de avaliações sobre a realização do empregado em termos de ter sido boa ou
má. As escalas de medida devem ser coerentes e aplicar-se a todo um universo, de
forma a permitir a comparação entre indivíduos, departamentos, grupos profissionais,
etc.

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 A “gestão” diz respeito ao grande objectivo de qualquer sistema de avaliação de
desempenho. A avaliação não deve ser apenas uma medida da realização passada que
permita elogiar ou criticar um indivíduo pelo trabalho desenvolvido, mas deve
sobretudo estar voltada para o futuro, identificando o que os trabalhadores têm de fazer
para atingir o máximo do seu potencial. Isto significa que os gestores/avaliadores devem
informar, treinar e apoiar os seus colaboradores, de forma a obterem os mais elevados
níveis de realização.
Muitas organizações desejam determinar a qualidade e a quantidade de
realização dos seus membros, diagnosticando o seu potencial futuro e identificando
áreas fracas que possam ser objecto de formação profissional. Por isso a avaliação de
desempenho pode ter duas grandes funções: administrativa e de desenvolvimento. A
função administrativa prende-se com a utilidade dos resultados da avaliação, para outras
técnicas de GRH, tais como a remuneração e a promoção, entre outras; a função de
desenvolvimento de potencial liga-se à formação destinada a aumentar as competências
do trabalhador.
A avaliação de desempenho é a pedra angular de qualquer sistema eficaz de
gestão de recursos humanos. A avaliação de desempenho fornece a informação
necessária para a tomada de decisões estratégicas ao diagnosticar o grau de adaptação
entre o sistema actual de GRH e o que é exigido pela mudança de direcção estratégica
da organização. Serve ainda como um sistema de controlo estratégico para medir o
desempenho actual relativamente aos objectivos estratégicos já fixados. (Bilhim, 2004)

4.4. Gestão de competências e carreiras

O estudo das carreiras permite compreender a relação entre a pessoa, o trabalho

e o sistema social onde os indivíduos desenvolvem a sua actividade ao longo da vida.
Por carreiras podem ser entendidas diversas coisas: desenvolvimento profissional;
ocupação profissional; sequência de funções; conjunto de experiências profissionais,
entre outras.
O desenvolvimento de carreira é um esforço permanente, organizado e
formalizado, destinado a desenvolver, enriquecer e tornar os trabalhadores mais
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capazes. Possui um enfoque mais amplo, um horizonte temporal mais alargado, e uma
finalidade mais larga que tem a formação. O desenvolvimento deve ser a chave da
estratégia de negócio para a sobrevivência de qualquer organização que opera numa
envolvente altamente competitiva e global.
O desenvolvimento de carreira deve passar por três fases: diagnóstico, direcção e
desenvolvimento. Na primeira fase, são identificadas as capacidades, os interesses e os
valores dos trabalhadores. Na segunda, determina-se o tipo de carreira que o trabalhador
quer e os passos que deve dar para tanto. Nesta fase, os trabalhadores podem ter
aconselhamento individual e informação de uma enorme variedade de fontes. Na
terceira fase, são implementadas as acções necessárias para criar ou aumentar as
capacidades do trabalhador. Os programas mais usados são de orientação dos juniores
pelos seniores, rotação por diversas posições horizontais e aconselhamento periódico
por um tutor.
Para Edgar Schein (1978; cit in Bilhim, 2004), a carreira consiste em diversos
estágios reconhecidos tanto pela pessoa como pela sociedade. O tempo de permanência
de estádio para estádio sofre alguma variância de acordo com o tipo de ocupação.O
autor identificou dez estádios na carreira de um indivíduo, que acabei por simplificar na
seguinte tabela:

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 Características (s)
Estádio correspondente Nome do estádio
preponderantes
Associado ao primeiros
anos de existência, em que
Estádio 1 Crescimento
a carreira não passa de uma
vaga ideia.
À medida que os
objectivos profissionais
Estádio 2 Educação e formação vão ganhando forma, há
diversos momentos de
escolha.
Fase teste do sujeito
Entrada no mundo do relativamente às suas
Estádio 3
trabalho motivações, talentos e
valores.
A organização passa a
exigir mais e este é levado
Estádio 4 Socialização a decidir se deve ou não
permanecer na ocupação e
na organização onde está.
Clarificam-se,
aprofundam-se os motivos
e valores profissionais,
Estádio 5 Ser membro começando o indivíduo a
ter uma ideia mais
adequada das suas forças e
fraquezas.
Corresponde aos primeiros
Estádio 6 Membro permanente
5 a 10 anos.
Corresponde a uma espécie
Estádio 7 Crise de reavaliação da carreira,
passados cerca de 10 anos.
Continuar, recuperar ou O indivíduo decide por si o
Estádio 8
abandonar futuro da sua carreira.
Passa agora a estar menos
envolvido com a carreira e
Estádio 9 Desimpedimento
começa a pensar na
reforma.
É o momento do confronto
Estádio 10 Reforma
com o inevitável.
 

Tabela 1 ‐  Adaptado de Schein, 1978, in Bilhim, 2004

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 4.5. Sistemas de recompensas

Os sistemas de recompensa correspondem ao conjunto de contrapartidas

materiais e não materiais que os empregados recebem em virtude da sua avaliação de
funções, da qualidade do seu desempenho e da sua identificação com a cultura e
estratégia da organização. Qualquer sistema de compensação deve possuir três
componentes: compensação base (salário/vencimento); incentivos destinados a
recompensar os trabalhadores pela qualidade do desempenho; benefícios ou
compensação indirecta.
A compensação directa é integrada por duas componentes: o salário de avaliação
de funções ou parte fixa e o salário de desempenho ou parte variável. Esta última é
composta pela parte ligada ao desempenho pessoal e pela parte devida ao desempenho
da equipa ou do departamento onde o trabalhador se insere.
O objectivo primordial dos sistemas de compensação é o reforço do grau de
satisfação no trabalho e da produtividade e da excelência organizacional. Salienta-se o
facto de se falar em sistemas, e não em sistema, tem a ver com o facto de haver diversos
tipos de contrapartidas que devem articular-se mútua e coerentemente com os objectivos
estratégicos da organização. (Câmara, 2000)
Para Lawler (1990; cit in Câmara, 2000), os sistemas de recompensas devem ter os
seguintes objectivos:
ƒ Atrair e reter os empregados;
ƒ Motivar;
ƒ Socializar;
ƒ Estimular a ambição por novos desafios dentro da organização;
ƒ Reduzir custos.

Atrair e reter empregados exige que a organização use bem o mecanismo das
compensações. Há ma espécie de harmonia entre o tipo de candidato a atrair ou reter e a
qualidade da compensação a atribuir.
O comportamento dos empregados tem tendência a seguir o estímulo provocado
pelas compensações. É, porém, necessário que os sistemas estejam concebidos de forma

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a estimular os comportamentos adequados e a dissuadir os impróprios para a
organização.
Os sistemas de recompensas constituem um factor pesado na estrutura de custos,
podendo conforme o sector de actividade atingir 70% da estrutura de custos da
organização (sectores de trabalho intensivo, como por exemplo os correios). Por isso,
um bom sistema de recompensas terá de ser concebido de forma a equilibrar os custos
com os proveitos. (Câmara, 2000)

5. CONCLUSÃO

Conforme salientam Sparrow e Marchington (cit in Bilhim, 2004), «as tarefas que
os profissionais dos recursos humanos enfrentam para o novo milénio são cada vez
mais difíceis porque muito do seu arsenal é baseado e orientado para sistemas
baseados em funções».
De facto, se há quase 20 anos atrás as funções, sobretudo nas grandes empresas
industriais e nas grandes empresas administrativas, se encontravam bem definidas e
permaneciam com um desenho mais ou menos estável ao nível das suas missões,
atribuições, responsabilidades e conhecimentos exigidos, durante alguns anos,
facilitando o trabalho técnico da aplicação das metodologias mais clássicas da
descrição, análise e qualificação das funções, os cenários que anteriormente foram
caracterizados no horizonte social e empresarial modernos, pulverizaram
completamente essa estabilidade e instalaram definitivamente a ambiguidade e a
incerteza como a única coisa verdadeiramente certa.
As técnicas e os instrumentos da gestão de recursos humanos, desenhados como
base no paradigma das funções, tornaram-se rapidamente arcaicos e incapazes de
responder aos novos desafios, isto devido às constantes mutações político-sociais e a
dinâmica competitiva dos mercados. Cada vez menos, numa empresa concreta, as
funções permanecem com o mesmo desenho funcional, com as mesmas atribuições.
Não é já somente o enriquecimento das tarefas que é necessário; é mesmo a reconversão
das funções, é fazer coisas diferentes com instrumentos diferentes.

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 A gestão integrada de recursos humanos, arquitectada no seu modelo clássico, como
um «puzzle» onde peças diferentes se encaixavam harmoniosamente num todo, que
tinha como base as funções e as suas características, desmorona-se à medida que as
funções se tornam mais fluidas, convertendo-se cada vez mais em missões e atribuições,
muitas vagas, e cedendo o passo aos comportamentos e às competências. (Bilhim, 2004)
Neste contexto, os critérios de eficácia profissional passam a estar cada vez mais na
capacidade evidenciada de resposta das pessoas, que utilizam o seu conhecimento e a
sua inteligência, seu «capital intelectual» na produção de cognições. Os critérios de
sucesso, que na visão clássica se consolidam no correcto desempenho das tarefas
descritas nas funções, passam a estar associadas à capacidade desenvolvida por cada
pessoa em compreender o que é verdadeiramente necessário fazer para atingir elevados
níveis de performance.

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 6. BIBLIOGRAFIA

[1] Camara, P. B., Guerra, P. B. & Rodrigues, J. V. (1997). Humanator - Recursos

Humanos e Sucesso Empresarial. Lisboa: Publicações D. Quixote.

[2] Chiavenato, I. (2004), Recursos Humanos: o Capital Humano das Organizações.

Mc Graw-hill, São Paulo.

[3] Pina e Cunha, M. ; Rego, A. ; Campos e Cunha, R. ; Cabral Cardoso, C. – Manual

de Comportamento Organizacional e Gestão. Editora RH, Lisboa, 2004.

[4] Peretti, Jean M. – Recursos humanos. Edições Sílabo, Lisboa, 1998.

[5] Montes, J., Gutierrez, A. & Fernandez, E. (2004), Dirección y administración

integrada de personas: fundamentos, procesos y técnicas en práctica, Madrid,
McGrawHill.

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