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FILION, L. J. Visão e Relações: Elementos para um Metamodelo Empreendedor. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 33, n.

6, nov-dez,
p.50-61, 1993.

https://rae.fgv.br/rae/vol33-num6-1993/visao-relacoes-elementos-para-metamodelo-empreendedor

VISÃO E RELAÇÕES: ELEMENTOS PARA


UM METAMODELO EMPREENDEDOR

*Louis Jacques Filion

A "visão" projetada sobre o futuro de seus negócios é o fator principal de


sucesso de empreendedores bem-sucedidos.

The main factor of success for entrepreneurs is the capacity of projecting a view of their
businesses on the future.

INTRODUÇÃO empresas. Entretanto, eles contêm fatores que não pare-


cem tão importantes no processo do pensamento estra-
Os modelos estratégicos usados no treinamento de tégico do pequeno empreendedor, como a análise dos
empreendedores, na maioria dos casos, têm sua origem ambientes interno e externo à sua empresa, a competi-
naqueles inicialmente desenvolvidos para as grandes ção e as previsões para o desenvolvimento do setor in-

* Professor do Service de J'enseignement de la direction et de la gestion des organisations da École des Hautes Études Commerciales.
Tradução de Sérgio Rodrigues Costa - Engenheiro Mecânico de Produção pela UFMG, revista por José Luiz Celeste, Professor Assistente do Departamento de
Informática e Métodos Quantitativos da EAESP/FGV

50 Revista de Administração de Empresas São Paulo, 33(6):50-61 Nov./Dez. 1993


VISÃO E RELAÇÕES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

dustrial. O objetivo desta pesquisa foi for- uma amostra de 15 empresas da Finlân-
necer contribuições para o pensamento es- dia, de um total de 19, foi mantida; e 11 da
tratégico do empreendedor e suas ações. Escócia,de um total de 13.
Estas contribuições foram elaboradas a Das 51 pequenas empresas estudadas
partir das ações concretas que as empresas numa primeira etapa, 34 eram altamente
praticam. bem-sucedidas, e todos os administrado-
res das grandes empresas haviam alcança-
METODOLOGIA do o sucesso. Alguns haviam criado orga-
nizações que empregavam milhares de
Foi realizada uma pesquisa de campo, pessoas e que eram líderes em seus seto-
no espírito da Grounded Theoru', para exa- res, no Canadá. Todas as empresas que
minar a maneira como os empreendedo- compuseram a amostra tinham de 50 a
res atuavam. Durante os cinco anos de du- 250 empregados e todas, exceto quatro,
ração da pesquisa (1985-1990),estudou-se eram do setor industrial. Estas quatro per-
um total de 51 pequenos empreendedores tenciam ao setor de serviços. A discrimi-
(15 da Finlândia, 7 da Suécia, 11 da Escó- nação dos casos está contida na tabela l.
cia, 9 da Suíça e 9 do Canadá) e 8 proprie- Foram realizadas entrevistas semi-es-
tários de grandes empresas do Canadá. truturadas que duraram, em média, de 3 a
Os empreendedores bem-sucedidos fo- 5 horas, e até mais de 10 horas em alguns
ram apontados através de opiniões de lí- casos. Foi também utilizada a metodolo-
deres no campo da iniciativa empresarial, gia soft systems, desenvolvida por Chec-
incluindo acadêmicos, funcionários gra- kland 2, para mapear os sistemas implíci-
duados, presidentes de associações em- tos de atividade humana dos empreende-
presariais, representantes de entidades go- dores, que explicitam as maneiras como
vernamentais e analistas de negócios. Al- eles agem. Atenção especial foi dada à
guns daqueles empreendedores conside- identificação das definições básicas (root
rados como bem-sucedidos tiveram que definitions), elemento-chave na abordagem
ser excluídos posteriormente, por não de Checkland. Esses modelos sistêmicos
preencherem todos os critérios de seleção. individuais foram então superpostos. Os
Assim, alguns integrantes da amostra ini- elementos-chave, comum a todos eles, fo-
cial foram eliminados por não consegui- ram capturados para se chegar ao modelo
rem manter a lucratividade ou o cresci- geral aqui apresentado como um metamo-
mento de suas empresas acima de uma delo empreendedor.
certa média ou por não se mostrarem sufi- O termo metamodelo é usado aqui na
cientemente inovadores para serem cha- forma exposta por Stafford Beer e [ohn P.
mados de empreendedores. Entretanto, Van Gich: "um metamodelo é um modelo com

Muito bem-sucedidos
País Empreendedores/proprietários Proprietários TOTAL
administradores administradores

Finlândia 12 03 15
Suécia 05 02 07
Escócia 10 11
Suíça 01 08 09 1. GLASER, B. G., STRAUSS, A.
Canadá 06 03 09 L. The discovery of grounded
theory: strategies for qualitative
Canadá* 08 08 research. Hawthorne, New York:
• (Empresas Grandes)
Aldine Publishing, 1987.
42 17 59 2. CHECKLAND, P. Systems
thinking. Systems practice.
Chichester: New York, Wiley,
1981.

© 1991, 1993, Revista de Administração de Empresas / EAESP / FGV, São Paulo, Brasil. 51
i1~lJREVISITADA
3. VAN GIGCH, J. P. Declsion um nível mais elevado de abstração, que trans- luem de uma categoria a outra, no proces-
making abaut decisian making: so de pensar de acordo com urna visão. 4 O
metamadefs and metasystems. forma as propriedades dos sistemas de nível in-
Cambridge: Mas and Tunbridge ferior em proposições do modelo de maior nível principal fator em que se baseia, tanto o
Wells, Kent, Abacus Press, de abstração". 3 desenvolvimento da visão como a realiza-
1987. ção da mesma, é o sistema de relações do
Os casos finlandeses foram utilizados
4. N.R.: no original, visianary no desenvolvimento do modelo, enquanto empreendedor. Outros fatores, ainda, con-
process, ou seja, processo visio- os de outros países foram usados para tribuem para o desenvolvimento da visão:
nário. Como, em português, o liderança, energia e as percepções, estas
confirmação de sua funcionalidade e con-
termo possui sentido pejorativo,
foi conservada a cincunlocução. trole de sua validade. Nos casos escoceses, condicionadas pelos valores de cada um.
as pessoas diretamente ligadas aos em- As últimas são apresentadas através do
5. EDEN, C.; JONES, S.; SIMS conceito de Weltanschauung.
preendedores foram também entrevista-
D.; GUNTON, H. Images into
models. The subjective world 01 das: gerentes-gerais, membros da direto-
the policy maker. Futures, p. ria, representantes das prin.cipais institui- o conceito de visão
56-62, Feb. 1979; MACCOBY, ções financeiras envolvidas, representan- O fator visão é de extrema importância
M. The Leader. New York: Si-
mon and schuster, 1981; BEN- tes de sindicatos e alguns empregados. para a definição das bases dos sistemas
N1S, W. Leadership lransforms Todas as entrevistas foram arquivadas em identificados. Uns poucos autores haviam
vision into action. Industry um computador e analisadas por temas. voltado sua atenção para esse fator até
Week, p. 54-6, May, 1982;
M1NTZBERG,H.; WATERS, J. A.
quando iniciamos esta pesquisa, mas o in-
The mind of lhe slrategist(s). In: teresse pelo assunto vem aumentando
SRIVASTVA, S. et aI. The execu- consideravelmente nos últimos anos. Den-
tive mind. São Francisco: Jos-
sey-Bass, p. 58-83; SRIVAS-
tre os mais renomados autores que pri-
TVA, S. Introduction: common meiro escreveram sobre o assunto, in-
Ihemes in executive thoughl cluem-se [ones Sims Eden e Gunton; Mac-
and action. In: Op. cit.,
coby: Bennis: Mintzberg e Waters; Srivas-
o

p. 1-14; GLUCK, F. W. Vision


and leadership. Interfaces, v. tva; Gluck; Mendel e Gerguoy; Bennis e
14, n. 1, p. 10-18, J an./Fe b Nanus; Brown; Hunsicker; Leavitt; Ri-
1984; MENDELL, J. S.; GER-
chard e Engel; Rockey; Sashkin; Silva e
GUOY, H. G. Anlicipalory mana-
gement or visionary leadership: Hickman; dAmboise e Gasse; lsenberg;
a debate. Management Plan- Morris; Robins e Duncan; Eden: Peters;
ning, p. 28-31, Nov./Dec. 1984;
Carriere: CEGOS; Tregoe, Zimmerman,
BENNIS, W.; NANUS, B. t.ee-
ders. New York: Harper & Row, Smith e Tobia; Westley e Mintzberg."
1985; BROWN, I. E. Jr. Sustai- Visão é definida como uma projeção:
ning lhe entrepreneurial vision uma imagem, projetada no futuro, do lu-
in cooperalive firms". In: RONS-
TADT, R. et aI. Frantiers ot eti- gar que o empreendedor deseja que seu
trepreneurship research, 1986. produto venha a ocupar no mercado. É,
Wellesley, Mass.: Babson Colle- também, uma imagem do tipo da empresa
ge, 361-63, 1986; HUNSICKER,
J. O. Vision, leadership and Eu- PRINCIPAIS DESCOBERTAS necessária para alcançar esse objetivo. Em
rapes tutu re. The Mckinsey suma, visão refere-se a onde o empreende-
ouenetv, p. 22-39, Spring, dor deseja conduzir seu empreendimento.
1986; LEAVITT, H. J. Carporate
As descobertas das pesquisas podem
Pathfinders. Homowood: 111 ser distribuídas em duas categorias: de Poucos dos empreendedores estudados
Dow-Jones Irwin, 1986; also um lado as que aperfeiçoam o conheci- tinham urna visão precisa da posição de-
New York: Penguin Books, sejada para seu empreendimento três ou
mento de um aspecto da realidade estuda-
1987; RICHARDS, D.; ENGEL,
S. After lhe vision: suggestions da, de outro as que aperfeiçoam o modo quatro anos mais tarde. Entretanto, os
lo corporate visionaries and vi- de pensar e de operar numa área particu- mais bem-sucedidos já pareciam ter ima-
sion champions, 1986. In: lar. A maioria das pesquisas rea.lizadas é ginado para sua empresa, um ou mais ce-
ADAMS, John D. Translorming
leadership from vision lo re- da primeira categoria, mas é com relação à nários possíveis e, até mesmo, elaborado
sults. Alexandria, Va.: Miles Ri- segunda que este trabalho se desenvolveu, essas idéias. Primeiramente, estabelece-
ver Press, p. 199-214, 1986; visando a apresentar um metamodelo sis- ram as linhas básicas, talvez da mesma
ROCKEY,E. H. Envisioning new
business: how entrepreneurs têrnico do pensamento e da ação dos em- forma que alguns líderes políticos identifi-
perceive lhe benefils of vlsuan- preendedores. Esta é a razão pela qual da- cam o tipo de sociedade que gostariam de
zation. In: RONSTADT, R. Fron- dos estatísticos não foram analisados nes- criar, baseando-se em seus conceitos sobre
tiers ot entrepreneurship re-
search, 1986. Wellesley, Msaa: te estudo. os seres humanos e suas relações sociais.
Babson College, p. 344-60; Este metamodelo implica o desenvolvi- Desta forma, a visão parece fornecer ao
SASHKIN, M. True vision in lea- mento e a realização de três categorias de empreendedor um referencial que o ajuda
dership. Training and Develop-
ment Jourtist, May, p. 68-1, visão: emergente, central e complementar. a chegar aonde deseja ir.
1986; . A lheory of or- Os empreendedores bem-sucedidos evo- Este referencial parece atrair, estimular

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VISÃOE RELAÇÕES:ELEMENTOSPARA UM METAMOOELOEMPREENDEDOR

e motivar as pessoas que trabalham com palavras, esta escolha fornece ao criador
ele. Sua equipe, isto é, as pessoas que da visão um ponto de referência para fo-
compõem seu sistema de relações dentro calizar suas idéias.
da empresa, parece ficar altamente moti- a empreendedor freqüentemente preci-
vada e ansiosa para trabalhar arduamente sará trabalhar em várias visões emergentes
e assim ajudar a realizar a visão. Nas pági- antes de concentrar-se naquela que se tor-
nas seguintes, alguns conceitos básicos e a nará sua visão central. Bertrand Poudrier,
maneira pela qual se integram ao meta- por exemplo, começou ajudando seu pai a
modelo serão explicados com base em consertar lavadoras de roupas em Victoria-
exemplos mais típicos. ville, Quebec. Posteriormente, trabalhou
por mais vinte anos com seis de seus ir- ganizational leadership: vision,
Três categorias de visão mãos, consertando caminhões, e explorou culture and charisma. Procee-
Foram identificadas três categorias de muitas idéias diferentes antes de estabele- dings of symposium on charis-
visão, a saber: a emergente (ou inicial), a matic leadership in manage-
cer seu próprio negócio. Já na casa dos qua- ment. Montreal: McGill Univer-
central e a complementar. Nossa discus- renta, ele usou sua experiência de mecâni- sity, 1987; . The vi-
são aqui ficará limitada a essas três cate- co para desenvolver um novo produto, um sionary leader. In: CONGER,Jay
gorias, deixando de lado as várias subca- A. et aI. Charismatic leadership:
caminhão com elevador para linhas aéreas,
the elusive in organizational et-
tegorias contidas em cada uma delas. A o qual oferecia mais recursos do que os ca- fectiveness. San Francisco: Jos-
maneira como cada categoria interage minhões que ele sempre consertava. sey-Bass, p. 122-60, 1988; SIL-
com as outras é mostrada na figura 1. Ao longo de sua vida, um empreende- VA, M. A.; HICKMAN, C. R.
Creating excellence. New Ameri-
dor deve continuar a avaliar, selecionar e can Library, 1986; D'AMBOISE,
Visões emergentes então integrar novas visões emergentes à G. Gasse, Y. Strategy making in
As visões emergentes são formadas em sua visão central. Parece ser este o caso dos SME: strategic envisioning and
planning activities. Ouébec, Ca-
torno de idéias e conceitos de produtos empreendedores-inventores, como Osmo nadá: Faculté des Sciences de
e/ou serviços imaginados pelo empreen- Suovaniemi, fundador da Labsystems, na /'Administration, 1987.(working
dedor, que, freqüentemente, antes de se Finlândia. Ele baseou seu projeto em mi- paper 87-116); ISENBERG,D. J.
The tactics 01 strategic opportu-
lançar a um empreendimento, pondera cropipetas que projetara ainda quando era nism. Harvard Business Review,
várias alternativas de produtos ou servi- estagiário. Uma vez instalada a sua empre- p. 92-7, Mar./Abr. 1987; MOR-
ços. De um processo de seleção entre as sa, Osmo desenvolveu vários outros pro- RIS, E. Vision and strategy. The
Journal of Business Strategy, v.
visões emergentes resulta a escolha de um dutos (visões emergentes) destinados ao 8, n. 2, p. 51-8, Fali 1987; ROB-
produto ou um serviço em particular, que mercado hospitalar. Entretanto, das cin- BINS, S. R.; DUNCAN, R. B. The
se presta como um esqueleto sobre o qual qüenta patentes registradas por ele e por lormulation and implementation
01 strategic vision: a tool lor
a visão central é constituída. Em outras seus sócios-pesquisadores ao longo de dez change. Seventh strategic ma-
nagement society conference.
Boston, Ma, Oct., p. 14-7, 1987;
_.,....,--~. The role 01 the CEO
and top management in the
creation and implementation 01
strategic vision. In: HAMBRICK,
D. The executive effect: con-
cepts and methods for studying
top managers. London, En-
gland: JAI Press, p. 205-233,
1987; PETERS, T. Thriving on
chaos. New York: Allred A.
Knopl, 1988; CARRIERRE, J. B.
Strategic vision: an empirical
study. FOURTH ANNUAL CON-
FERENCEOF THE INTERNATIO-
NAL COUNCIL FOR SMALL BU-
SINESS, Canadá (I.C.S.B.),
Windsor, Ontário, Nov.1989;
CEGOS. Le Changement par la
formation. Paris: Les Editions d'
Organization, 1989; TREGOE, B.
B. ZIMMERMAN, J. W. R.; TO-
( EM:~~~~TES BIA, P. M. Vision in action. New
York: Simon and Schuster,
~ 1989; WESTLEY, F.; MINTZ-
BERG, H. Visionary leadership
and strategic management.
Strategic Management Journal,
v. 10, p. 17-32, 1989.

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:Ü~lJREVISITADA
anos, apenas três linhas de produtos foram dos, a companhia foi paralisada por uma
colocadas em produção, todas ocupando greve, e, ao invés de operar com um sindi-
uma invejável fatia do mercado na Escan- cato hostil, ele decidiu fechá-la. Meses
dinávia e na Europa. Assim, a partir das mais tarde, ele a reabriu, lançando as ba-
suas visões emergentes de vários tipos de ses de uma nova companhia que se desen-
equipamentos de análises clínicas, Osmo volveria sem a presença de um sindicato.
progrediu em direção à visão central foca- O caso Heikki Bachmann revela os tipos
lizada no desenvolvimento daqueles pro- de componentes que formam uma visão
dutos, que são considerados os mais avan- central: os interiores e os exteriores. A vi-
çados, tecnologicamente, no campo das são central exterior focaliza o lugar que o
análises e dos diagnósticos clínicos. empreendedor quer que seus produtos ou
serviços ocupem no mercado. A visão cen-
A visão central tral interior focaliza o tipo de organização
A visão central é, freqüentemente, o re- que ele necessita criar para ser capaz de
sultado de uma única visão emergente, e atingir o seu objetivo.
às vezes é a combinação de várias visões Os empreendedores de sucesso procu-
emergentes. Para empreendedores com vi- ram espaço, aberturas e nichos de merca-
são," existe uma continuidade entre suas do. Primeiramente, eles desenvolvem o
visões emergentes e a central. Exemplo componente exterior, e o componente in-
disso é Stafan Preutz, um oculista da Sué- terior toma-se, então, uma condição para
cia, como o foram seu pai e seu avô. Ainda essa realização; um certo tipo de organiza-
recém-formado, trabalhou sobre várias vi- ção deve ser implantado para permitir à
sões emergentes, voltadas para o projeto, empresa diferenciar-se no mercado. Por
produção e comercialização de armações exemplo, num período de 20 anos, Heikki
de óculos. Logo depois abriu sua própria Tavela tomou-se líder na Finlândia e um
empresa no norte da Suécia e, além de fa- dos líderes na Europa na fabricação e ven-
bricar uma linha de produtos mais con- da de produtos plásticos, especialmente
vencionais, ele evoluiu para o projeto e a cofres. Tornou-se um experiente homem
comercialização de óculos sem armações. de visão, pois soube identificar um espaço
Sua empresa, a Polarias, tomou-se desde para seus produtos no mercado. Hoje, bei-
então líder mundial no ramo. Suas visões rando os 60, ele é um líder em diferentes
emergentes consistiam originalmente de ramos de negócio, apesar de ter-se apo-
armações de design arrojado, enquanto sua sentado aos 40 anos. Fixando-se na Espa-
visão central, formada por um gama de nha desde então, deixou sua empresa, a
produtos, estava mais ligada a um merca- MK-Tuote, operando sozinha, como um
do-alvo do que a um único produto. relógio bem ajustado, um mecanismo que
Heikki Bachmann, da Finlândia, apro- ele visualizara. Tinha entendido que pre-
veitou-se de seus estudos na universida- cisava de um certo tipo de organização
de, para desenvolver uma visão sobre o para ser capaz de atuar no mercado que
que iria fazer com a empresa da família, desejava.
uma fábrica de cofres com apenas vinte Essa pesquisa revela que, quanto mais
empregados, naquele tempo. Com base o componente interior da visão permite a
em várias visões emergentes, gradual- uma organização tomar uma forma que
mente começou a reforçar sua visão cen- incorpore as inovações do componente ex-
tral, tomando-se um dos primeiros a tra- terior, tanto mais bem-sucedido o em-
balhar no projeto de cofres e a oferecer op- preendedor. De fato, a visão central do
ções de cores. Foi ele, também, um dos empreendedor bem-sucedido focaliza a
primeiros donos de pequena empresa, na posição que ele quer que os seus produtos
Finlândia, a exportar seus produtos, no ocupem no mercado. Esse fenômeno pare-
inicio da década de 60. A visão não inclui ce ter aumentado em importância nos últi-
apenas os produtos, mas envolve também mos anos, e é fácil entendê-lo, à luz do pa-
o mercado, isto é, o tipo de consumidores pel, cada vez mais importante, desempe-
para os quais são direcionados. Bachmann nhado pelo marketing nas atividades ge-
teve que instituir várias mudanças organi- renciais.
6. Entrepreneur-visionaries no Para alguns, o componente mais impor-
original, ou seja, empreendedo- zacionais para conseguir projetar sua vi-
res visionários. são. Certa vez, quando tinha 60 emprega- tante parece ser a visão interior: o tipo de

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VISÃO E RELAÇÕES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

organização a ser criada. A expectativa aí 65 empregados trabalham no desenvolvi-


implícita é que a implantação do modelo mento de produtos. Este empresário defi-
organizacional imaginado levará à ocupa- niu tão bem o que espera de cada um, que
ção do segmento do mercado visualizado. agora reclama não haver suficientes em-
Muito embora qualquer um deles pareça preendedores em sua empresa; e acha ridí-
ser mais importante que o outro, ambos os culo gerenciar uma companhia onde todos
componentes estão quase sempre presen- se reportam ao diretor. Mesmo assim, ele
tes na visão central. atinge resultados impressionantes.
Se um dos componentes ou ambos não
forem claramente formulados, ou ainda se
não forem coerentes, a empresa não será
bem-sucedida. Este é, freqüentemente, o
.O empreendedor que possui
caso de empreendedores que dão grande uma visão (entrepreneur-vlslonarv)
importância à pesquisa e desenvolvimen- atua como um dínamo ou um
to mas que são incapazes de projetar uma :c:atálisador~qu(! ativa um conjunto de
visão externa realista. Outros conseguem
definir, de forma realista, as visões exter-
qtividadesgerenctais lndeiinkias.
nas, mas não são bem-sucedidos na cria- Estas úlÚmas, quando conduzidas por
ção da visão interna, ou seja, na formula- alguém com a experiência necessária,
ção de um modelo organizacional fiel à vi- 'capacitam-no não somente a realizar
são externa.
Resumindo, os aspectos característicos ti visão mas também a levar seu
da visão central são os seguintes: devem empreendimento muito além do
expressar uma visão realista, viável e acre- que havia imaginado.
ditável do espaço que o empreendedor
deseja que seus produtos ocupem no mer-
cado e do tipo de organização necessária Quanto menos experiência tem o em-
para chegar lá. preendedor, no seu campo, ou quanto
mais novo for o campo, mais as visões
As visões complementares complementares são definidas por seus
A visão central é apoiada, em seu de- subordinados em suas respectivas espe-
senvolvimento, por uma série de visões cialidades. Gio Benedetti chegou à Escócia
complementares, enxertadas em seus com- aos 1.0anos de idade, e já no seu tempo de
ponentes interiores e exteriores. Uma visão escola trabalhava como garçom num café
central raramente continuará a se desen- de seu tio. Aos 19 anos, comprou uma la-
volver além de um certo ponto, se não ti- vanderia especializada em lavagem a se-
ver esse apoio das visões complementares. co, mas, ao invés de esperar que os clien-
Neste sentido, essa pesquisa não revelou tes o procurassem, foi de porta em porta
sequer um único caso contrário. oferecendo descontos especiais para au-
As visões complementares consistem mentar suas vendas. Poucos anos depois,
num conjunto de atividades gerenciais, ele já havia montado nove outras lavande-
que precisam ser realizadas, caso se quei- rias e adquirido um pequeno shopping-cen-
ra o progresso da visão central. O em- ter e alguns imóveis. Foi quando ele en-
preendedor se transforma numa espécie controu um cliente potencial que queria
de definidor ou ativador de visões com- mandar lavar as luvas industriais de seus
plementares, que lhe permitirem desen- empregados. Cio montou uma pequena
volver os componentes da sua visão cen- empresa, a primeira num campo total-
tral. A habilidade de comunicar é essen- mente novo, não apenas para lavar luvas,
cial, neste aspecto. mas também para reciclá-las: a lndustrial
Quanto mais experiência o empreende- Clothing Services. Recrutou pessoal expe-
dor tenha adquirido no seu campo, mais riente para exercer funções-chave na nova
apto estará para definir claramente as vi- empresa, entre pessoas competentes de
sões secundárias que deseja que aconte- seu conhecimento. Uma delas se encarre-
çam. Gustaf [onsas, que administra três gou da organização interna e outra das
empresas, incluindo a Inter-Marketing, na vendas. Em poucos anos, tornou-se líder
Finlândia, é um bom exemplo. Sete de seus no novo setor, com mais de 200 emprega-

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dos e franquias vendidas em quase todos talhadamente logo após a discussão su-
os países europeus. O empreendedor que mária dos outros três.
possui uma visão (entrepreneur-visionary)
atua como um dínamo ou um catalisador Weltanschauung8
que ativa um conjunto de atividades ge- Weltanschauung (W) é o prisma através
renciais indefinidas. Estas últimas, quan- do qual o indivíduo enxerga o mundo
do conduzidas por alguém com a expe- real. Ele inclui valores: é o que é notado
riência necessária, capacitam-no não so- como significativo quando a realidade ao
mente a realizar a visão mas também a le- redor é filtrada através de valores, atitu-
var seu empreendimento muito além do des, humor e intenções. O termo está fre-
que havia imaginado. qüentemente associado a imagens, mode-
As três categorias de visões interagem los e outras formas de representação da
entre si intensamente. Para evoluir de realidade. Assim como os valores, o Wel-
uma categoria para outra, o empreende- tanschauung (W) não é fixo, sendo conti-
dor precisa de um alto nível de articulação nuamente reformulado, à luz do contexto
pessoal, coerência e tenacidade, todos eles em que o indivíduo opera ou decide ope-
importantes fatores para o sucesso ou o rar. O conceito do "W" é interessante para
fracasso de sua estratégia. compreender empreendedores e peque-
nos empresários. O que é relevante não é
o PROCESSO DE PENSAR ATRAVÉS DE UMA o que de fato há no mundo real, e sim o
VISÃO: UM METAMODELO que o empreendedor pensa que há ali. Se
um pequeno negócio deve ser visto como
O metamodelo do processo de pensar um sistema social, construído ao redor do
através de uma visão (visionary process) seu proprietário, a identificação de seus
apresentado aqui (ver figura 2) é resulta- Ws ajuda a compreender a cultura resul-
do de uma superposição de modelos ex- tante (ver figura 2).
traídos de estudos de doze pequenos em- Os Weltanschauungen (Ws) constituem a
preendedores finlandeses reconhecida- base com a qual se desenvolve o processo
mente bem-sucedidos. Esse metamodelo de criação da visão do empreendedor. Es-
foi, então, testado com 22 pequenas em- se processo consiste, basicamente, em pro-
presas da Suécia, da Escócia, da Suíça e jetar Ws sobre o futuro ou em escolher, no
do Canadá, e com 8 proprietários de presente, os Ws ou as imagens com que o
grandes empresas no Canadá (ver tabela empreendedor e a sua empresa vão pros-
1). Alguns desses casos podem ser encon- seguir no futuro. Evidentemente, um em-
trados em Filion." Apenas os elementos preendedor não pode decidir facilmente
comuns e mais relevantes dos modelos se deseja ser alguma coisa, sem antes sa-
individuais foram conservados no meta- ber o que significa ser essa coisa. Portanto,
7. FILlON, Louis Jacques. The
strategy of successful entrepre- modelo, e muitos elementos específicos um dos primeiros exercícios no processo
neurs in small business: vision, foram excluídos quando não reapareciam. de desenvolvimento da visão consiste em
relationships and anticipatory descrever os elementos que estão por trás
learning. University of Lancas- Em seguida, ele foi comparado a modelos
ter, 1988 (UMI 89119064), extraídos de empreendedores menos dos seus Ws ou imagens, isto é, por trás
(tese de doutorado). bem-sucedidos: 17 ao todo. Pelo menos da sua maneira de perceber o mundo real.
um dos quatro elementos essenciais mos- O empreendedor pode fazê-lo procurando
8. Weltanschauung: a palavra se
origina do alemão, e o conceito, trados não forneceu o suporte necessário entender sua própria história, valores e os
de há muito, vem sendo usado para que a visão fosse desenvolvida ou modelos resultantes do seu passado fami-
por estudiosos alemães, como, liar, sua experiência profissional, sua edu-
por exemplo, Max Weber. Nor- realizada.
te-americano de origem austría- cação informal (leitura, viagens, filmes
ca, Peter Drucker utiliza-a espo-
radicamente, assim como o fa-
o processo de pensar através de uma etc.), suas crenças, seu sistema de relações
visão etc.
zem autores britânicos, que têm
participado da elaboração de O processo de pensar usando uma vi- Os empreendedores estudados pare-
enfoques sistêmicos, como são, aqui proposto, incorpora os quatro cem ter sido influenciados de maneira es-
BOULDING, K. E. The Image. pecial pelos exemplos fornecidos pelos
Ann Arbour: University of Michi- elementos que sustentam a visão, cada
gan Press, 1956; CHECHLAND, um deles influenciando os demais e vice- empreendedores que conheciam. Pierre
P. Op. cit. Não existe uma pala- versa. Um deles, o sistema de relações, Lespérance fundou o Grupo Sogides, um
vra em inglês, que reproduza o empreendimento sediado em Montreal,
mesmo sentido, a mais próxima
desempenha um papel mais importante
do que os outros e será discutido mais de- atuando no campo editorial, na distribui-
é image.

56
VISÃO E RELAÇÕES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

ção de livros e em livrarias. Seu pai impri- Os sucessores, freqüentemente, intro-


mia um pequeno jomaJ e distribuía revis- duzirão mudanças na organização, não
tas. Pierre foi criado neste ambiente. apenas por terem uma visão diferente,
Quando seu pai faleceu prematuramente, cuja origem está nos diferentes Ws de-
vítima de um ataque do coração, os negó- senvolvidos em contextos diferentes,
cios eram dirigidos por um holding fami- mas também porque aqueles Ws vão ori-
liar, Pierre, então com 25 anos, comprou a ginar diferentes maneiras de pensar e
empresa, e em 20 anos tornou-se um dos agir. Este é o caso de Jacques e Gérard
maiores editores no Canadá. Vaudax, da Vaudaux & Vaudaux em Ge-
Quanto mais cedo o empreendedor co- nebra, a terceira geração a conduzir os
meça a trabalhar no campo escolhido, mais negócios da família. A fim de tomar suas
parece produzir visões realistas do que ele visões aceitáveis, eles devem explicar os
deseja alcançar. Pierre Lespérance é um seus Ws, enfatizando as visões para os
bom exemplo disso, uma característica executivos seniores da empresa. Se a
também observada em vários outros em- equipe não compreender estes Ws, per-
preendedores estudados nesta pesquisa. derá seu entusiasmo. Quando um em-
Eles tiveram que se tomar líderes em cam- preendimento suíço produz estojos para
pos onde começaram a trabalhar ainda jo- relógios, e os relógios suíços têm tido
vens ou onde suas famílias já atuavam. boa saída, o panorama é agradável. Mas
Além da educação e dos exemplos que ao considerar o momento em que japo-
estão à sua volta, a função que o empreen- neses estão invadindo o mercado de re-
dedor define para si e a sua auto-percep- lógios, será preciso redirecionar a visão e
ção parecem influenciar seus Ws. Quanto então diversificar. É necessário envolver
mais jovem ele escolhe o que fazer, mais os executivos nesse processo. Uma com-
tempo tem para pensar sobre o que quer preensão recíproca dos Ws, portanto,
tomar-se. Seus Ws corresponderão melhor torna-se um fator vital não somente no
ao papel que ele escolheu para si, para autoconhecimento, mas também na com-
ajudá-lo a concretizar o que visualizou. Is- preensão do progresso da visão dos em-
to é verdadeiro especialmente em negó- preendedores.
cios familiares, onde se decide logo cedo
quem tomará a frente dos negócios, dando Energia
ao escolhido tempo suficiente para aceitar A energia é o tempo alocado em ativi-
esse papel e desempenhar-se através dele. dades profissionais e a intensidade com

I Figura·2: O precesse de. visão


t ; ~

57
i1~lJREVISITADA
que elas são executadas. Os Ws ou valo- Liderança
res do empreendedor irão influenciar na A liderança resulta dos Ws, da energia
definição do que ele vai dispor para in- e dos relacionamentos, mas, reciproca-
vestir em sua vida profissional. A energia mente, exerce influência sobre os três ele-
dispendida pode conferir mais liderança, mentos. Sua importância para o desenvol-
pode levar um empreendedor a dedicar vimento da visão decorre do seu impacto
mais tempo para criar e preservar rela- sobre o nível da visão e da extensão da-
cionamentos ou articular uma visão, e to- quilo que o empreendedor pretende reali-
das essas atividades reunidas podem re- zar. A liderança afeta seu desejo de reali-
sultar no ajuste dos Ws. Ademais, a ener- zar, e isto, por sua vez, determina, em
gia empregada para assumir a liderança grande parte, o alcance de sua visão. Na
deverá retornar ao empreendedor, pelo realidade, é muito pouco provável que
menos em parte, de uma forma ou de ou- um líder supere sua própria visão, apesar
tra, e, às vezes, em quantidade maior do de ser ela parte de um processo contínuo,
que ele investiu. como ocorre com os Ws, passíveis de re-
A energia dispendida na criação e na formulações periódicas. A esta altura, po-
manutenção de relacionamentos paga di- demos até mesmo questionar a origem da
videndos, porque um empreendedor que liderança: o que é que transforma uma
esteja bem situado num sistema de rela- pessoa em líder? Muita coisa pode ser
ções lucrará por um fluxo constante de mencionada, mas, no que diz respeito aos
informações. Isto permitir-lhe-á reajusta- empreendedores, a liderança parece ir
mentos contínuos. Outrossim, quanto surgindo numa evolução gradual, que re-
mais tempo e energia ele dispender no quer a aquisição de uma habilidade parti-
desenvolvimento da sua visão, mais lu- cular, num setor particular de atividade.
cros receberá, porque as diretrizes que A habilidade para desenvolver uma visão
vier a desenvolver vão gerar motivação e parece conferir liderança, e esta, para o
energia naqueles que o cercam. empreendedor,depende do desenvolvi-
Todos os empreendedores estudados mento da visão.
nesta pesquisa dedicaram grande parte David Murray, por exemplo, começou
do seu tempo ao trabalho. Entretanto, al- a vender ferro velho quando saiu da esco-
guns empreendedores que trabalham ar- la secundária, aos 16 anos. Aos 24 ele ini-
duamente não parecem ter êxito. Tal fato ciou seu próprio negócio e naquele ano
leva a sugerir que não há uma relação di- perdeu as duas pernas num acidente auto-
reta entre o número de horas trabalhadas mobilístico. Apesar disto ele criou um
e o sucesso obtido por um empresário. conglomerado internacional atuando em 7
Entretanto, a energia permanece como países. Em 1985, quando tinha 32 anos de
uma das condições para o sucesso; o ter- idade, eu perguntei a ele como explicaria
mo inclui não somente o número de ho- seu sucesso. Sua resposta foi: "Minha lide-
ras trabalhadas mas também a intensida- rança dentro e fora da empresa. Eu sou conhe-
de ou conhecimento dedicados ao traba- cido no ramo como um dos maiores comercian-
lho. Não basta trabalhar por longas ho- tes, e as pessoas gostam de vir a mim com de-
ras. É necessário trabalhar intensamente safios. ", e disse ainda: "Mostre-me um pro-
desde que o que estiver sendo feito seja blema e eu lhe mostrarei como sair dele. Tenho
interiorizado e usado para auxiliar no de- renome por isso". É isto que o torna um dos
senvolvimento da visão. Vários empreen- fornecedores mais procurados pelos cons-
dedores têm investido uma quantidade trutores de equipamentos para indústria
extraordinária de energia em seu traba- petrolífera de todo o mundo. É sabido que
lho. Pekka Anttila, por exemplo, é pro- ele é imbatível quando se trata de encon-
prietário da Lapponia em Helsiniki: uma trar rapidamente uma peça sobressalente
empresa joalheira de alta classe, com um para um item defeituoso ou não existente.
invejável reconhecimento internacional. Para ele, "ser o número um", "vencer" no
Seus pais eram fazendeiros e ele foi cria- que quer que faça, tem sido fator de suma
do em ambiente rural onde, ainda jovem, importância. Mesmo possuindo uma
se acostumou a longas horas de trabalho. mansão em [ersey e uma residência de lu-
Aqui mais uma vez os Ws parecem de- xo no sul da França, ter a reputação de ex-
sempenhar um importante papel. cêntrico e uma coleção de carros esporti-

58
VISÃO E RELAÇÕES.' ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

vos italianos, sendo dono do Hotel Cor- foram observadas trabalhando junto a em-
donbleu em Edinburgo, dificilmente tira preendedores bem-sucedidos, apoiando-
férias. Além de gerenciar todos os seus os incondicionalmente, absorvendo a cul-
empreendimentos, ainda gasta 80% de seu tura de seus empregadores e trabalhando
tempo fazendo vendas. de forma leal e intensa em seus projetos.
Sua necessidade de liderança o teria in- De fato, os empreendedores estudados
duzido ao desenvolvimento da visão ou confirmaram que seus sistemas de rela-
sua visão o teria transformado num líder? ções internas foram mais importantes que
Segundo o próprio David Murray, sua os sistemas externos.
necessidade de vencer no início o levou a Muitos destes empreendedores levam
adquirir uma certa quantidade de lide- em consideração este aspecto ao conduzir
rança. Mas, tendo já alcançado seu objeti- seus empreendimentos. Para eles o recru-
vo, ele observa uma meta importante pa-
ra a realização da sua visão: estabelecer a
Murray Ine. em "todos os lugares, como os
tentáculos de um polvo". Sua visão o dotou
com liderança.

Relações
O sistema de relações, aparentemente, é
o fator mais decisivo para explicar a evo-
lução da visão. A família, sistema básico
de relações de um empreendedor, certa-
mente moldará os tipos de visão inicial
que possa ter. Depois, as relações que ele
estabelece, com a finalidade de desenvol-
ver suas visões complementares, serão de
importância fundamental para o desen-
volvimento de sua visão centraL Por outro
lado, quanto mais articulada for sua visão,
tanto mais importante será o papel por ela
desempenhado na escolha dos critérios tamento de pessoal veio a ser um aspecto
para o estabelecimento de um sistema de de especial importância. Bernard Vonlan-
relações. O velho ditado "dize-me com then, da Suíça, por exemplo, montou um
quem andas e eu te direi quem és" não empreendimento no campo da limpeza
poderia ser mais verdadeiro do que aqui. industrial e comercial. Em poucos anos ele
De um ponto de vista baseado na visão, o já dominava uma parte respeitável do
ditado poderá até mesmo ser mudado pa- mercado suíço, num ramo de fácil ingres-
ra "dize-me quem tu queres que seja teu so. Uma razão para o seu sucesso é a sele-
amigo e eu te direi quem tu serás". ção de pessoal, particularmente os execu-
Iean-Iacques Rousseau definiu o ho- tivos. Os futuros colegas dos novos mem-
mem como um produto social. Esta defini- bros da equipe são envolvidos nesse pro-
ção é bastante relevante quanto aos em- cesso. A partir da segunda ou terceira en-
preendedores estudados. Eles são origi- trevista, os candidatos selecionados são
nalmente produtos dos sistemas de rela- colocados em situações onde eles têm um
ções da família, que depois desenvolvem problema real para resolver. Somente
uma rede de relacionamentos empresa- após sete ou oito encontros com os candi-
riais, de modo que as pessoas nela envol- datos, é que as pessoas envolvidas no pro-
vidas se tornam produtos sociais de que o cesso farão suas escolhas. O processo tem
empreendedor precisa, à medida que ve- uma característica de socialização com
nham realizar sua visão. Tendo ele toma- efeitos a longo prazo, que também tornam
do a forma do papel que definira para si a integração a curto prazo, muito mais fá-
mesmo, o empreendedor espera o mesmo cil. A energia gasta nas relações internas
dos que trabalham com ele, e até mesmo aparentemente explica, na maioria dos ca-
os condiciona para assim o fazerem. Qua- sos, o sucesso dos empreendedores. Cu-
se inevitavelmente uma ou duas mulheres riosamente, uma pesquisa feita com 100

59
I
1
11m REVISITADA
proprietários falidos indica que as práticas desejar fazê-lo, uma vez que a visão em
interpessoais como planejamento de pes- função da qual estiver pensando oferece-
soal, treinamento e supervisão, acrescidos rá um ponto de referência, ao redor do
de participação nas decisões, figuravam qual, o empreendedor, deverá assimilar
entre as práticas gerenciais de menor im- informações. O mesmo pode ser dito
portância.? O contrário pode ser observa- quanto ao ato de falar: deve estar interes-
do naqueles que vencem. sado em dizer o que pensa, pois deseja
que seu sistema de relações reaja e se en-
IMPLICAÇÕES E CONCLUSÃO volva, além de o estimular e apoiar em
seu desenvolvimento. Aqui, ele deixa de
As implicações afetam as três áreas da ser um simples empreendedor construin-
atividade empreendedora: a ação em- do um empreendimento: passa a ser um
preendedora, a pesquisa e a educação pa- líder que guia toda uma equipe em dire-
ra atividades empreendedoras. ção à meta; um líder que cria uma cultura
de aprendizado para si mesmo, transmis-
Ação empreendedora sível às pessoas que se encontram ao seu
O processo de pensar de acordo com derredor. Eventualmente, será capaz de
uma visão fornece estrutura para a refle- envolvê-las numa organização de apren-
xão e a ação. Fornece também ao em- dizado. De fato, o gerenciamento de pe-
preendedor um meio de integrar toda a quenas empresas pode ser visto como
equipe naquilo em que estiver trabalhan- fortemente focalizado no gerenciamento
do. Uma das conclusões que pode ser ex- da visão, que fornece um padrão de refle-
traída deste enfoque diz respeito ao qua- xão, essencial para a eficácia das tarefas
dro cultural que um empreendedor pode gerenciais, as quais, em contrapartida,
criar para si mesmo. O pensar em termos devem ser exploradas para que as ações
de uma visão dota o empreendedor com concretas ocorram. A tabela 2 mostra al-
um esquema de aprendizado capaz de gumas das vantagens obtidas com o de-
lhe dar uma estrutura de referência que o senvolvimento de uma visão.
auxilie para melhor articular seu desen- Tornar-se um pensador com visão, a vi-
volvimento. Primeiramente, esse proces- eionarq, implica ser alguém capaz de atin-
so exige que o indivíduo adquira habili- gir o equilíbrio entre o fazer e o sonhar.
dades não ll.pcnaspara analisar, mas tam- Delegar o sonho que leva a uma visão é
bém para imaginar e se comunicar, de difícil, mas deve-se delegar o fazer aquilo
maneira que possa tornar-se igualmente que se tiver sonhado. Caso realmente se
apto a ouvir e a falar. Não deve ser ape- deseje continuar a sonhar. A formação de
nas apto para ouvir, mas deve realmente um sistema de relações é um elemento-

'0 i FErrneCe·t~lltoU~a 9hent.a,ção"'qúaotoumá base.para a' çeflexão e.a prática de


· ãtivíOadesem.llr.eenqeôQlaê·,'. . .'

• Permite a unificação de ações eativiJades em torno oe uma idéia central.


-' -

• Apresenta
_
uma .estimulante
1:
estFuturabásica
~ 'MJ#
ao redor da qual o grupo .social que
'
compoe a orgamzaçao pode se UDlr~ " _ .
9. LALONDE, C.; D'AMBOISE, G.
Le propriétaire-dirigeant lailli:
les éléments dun protll. Revue
. ,; Induz 0empreel'\dédor a canalizar•.recursos em uma.direção Qnica, Eventualmente, a
de gestion des petites et mo- .' visão poderá!!lª1erializariêsen9 formato de f!lls~ão e de objetivos a serem atingidos.
yennes organisations, PMO, vol,
1, n. 4, p. 5-11,1985.

60
VISÃO E RELAÇÕES: ELEMENTOS PARA UM METAMODELO EMPREENDEDOR

chave nesse ponto. Muito se tem dito so- sador estabelecer uma relação entre o as-
bre sua importância. Os dados dessa pes- sunto pesquisado e o tipo de metodolo-
quisa mostram que não é o sistema de re- gia necessária para agrupar e então anali-
lações em si mesmo que explica o sucesso sar os dados. As vezes, como nesse caso,
de um empreededor, e sim um sistema de é necessário criar uma metodologia para
relações construído de modo a dar supor- se chegar aos objetivos da pesquisa.
te para a realização da visão. O metamodelo aqui proposto é apenas
um, entre vários outros possíveis, que in-
Educação e treinamento para a atividade corpora os principais elementos de mo-
empreendedora . delos individuais de empreendedores es-
Os elementos essenciais parecem ser o tudados nessa pesquisa. Parece ter sido
desenvolvimento da imaginação e da
criatividade, bem como a habilidade de
canalizar energia para os objetivos que o
empreendedor quer atingir. O treinamen-
to empresarial para a atividade empreen-
dedora deve capacitar o empreendedor
para imaginar e identificar visões. Isto
significa que há uma diferença entre o
treinamento para o empreendedor e o
treinamento gerencial, enfatizando-se, no
segundo caso, as "habilidades para so-
nhos realistas", mais do que as habilida-
des analíticas. O empreendedor necessi-
ta, ainda, de habilidades para se comuni-
car e estabelecer relações interpessoais. A
educação para o empreendedor deve au-
xiliar o indivíduo, no seu desenvolvi-
mento, pelo reforço de suas característi-
cas diferenciadas. Em certo sentido, isto
se assemelha à educação para liderança,
principalmente por dar apoio, ao invés este o denominador comum, mais acessí-
de pressionar até se obter a conformida- vel. Uma vez compreendido, a próxima
de. Deve ser pró-ativa e não estar centra- questão é: como poderíamos utilizar este
da em um único método. Deve apresen- metamodelo para desenvolver uma visão
tar aos empreendedores em potencial que seja coerente? Feito isto, como pode-
formas para definir visões e maneiras de ria ser absorvido dentro de uma organi-
projetar os sistemas de relações e de zação, então, ser compartilhado por ela?
aprendizado, necessários para levar as Tais questões nos fornecem assuntos pa-
visões adiante. ra pesquisas futuras. O

Pesquisa sobre a atividade


empreendedora • Artigo publicado originalmente sob o título vision and
Alguns enfoques metodológicos ino- relations: elements for an entrepreneurial metamodel,
International Small Business Journal. v. 9, n. 2, Jan.lMar.
vadores são necessários no campo da ati- 1991, Paris, França; e, em português, na RAE - Revista de
vidade empreendedora. Quando se está Administração de Empresas, sob o título: O planejamento
trabalhando sobre o referencial do pensa- do seu sistema de aprendizagem empresarial: identifique
uma visão e avalie o seu sistema de relações, v. 31, n. 3,
mento, como neste caso, cabe ao pesqui- jul./set. 1991, São Paulo, SP.

PALAVRAS-CHAVE: Weltanschauung, treinamento de empreendedores, desenvolvimento de


visões, sistema de relações.

KEY WORDS: Weltanshauung, entrepreneurs training, vision deoelopmeni, visionary process,


relatíonship system.

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