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BIBLIOTECA PARA O CURSO DE MBA EXECUTIVO EM

GESTÃO PÚBLICA

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SUGESTÕES DE TEMAS

1. CIÊNCIA DAS FINANÇAS

2. DIREITO FINANCEIRO E DIREITO TRIBUTÁRIO

3. INFORMAÇÃO GERENCIAL NO ORÇAMENTO PÚBLICO DO BRASIL

4. NORMAS GERAIS DE DIREITO FINANCEIRO PARA ELABORAÇÃO E


CONTROLE DOS ORÇAMENTOS E BALANÇOS

5. ESTUDO DE CASOS DE PEQUENOS MUNICÍPIOS QUANTO A GESTÃO


DE ORÇAMENTO, ORÇAMENTO PARTICIPATIVO E LEI DE
RESPONSABILIDADE FISCAL

6. A TEORIA POLÍTICA DO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

7. LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL: ABORDAGENS PONTUAIS: doutrina,


legislação

8. O ORÇAMENTO PÚBLICO NO BRASIL: uma visão geral

9. UMA RELEITURA DO ORÇAMENTO PÚBLICO SOB UMA PERSPECTIVA


HISTÓRICA

10. ORÇAMENTO PÚBLICO

11. FINANÇAS PÚBLICAS: teoria e prática no Brasil

12. PLANEJAMENTO, ESTADO E CRESCIMENTO

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13. LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL E LEIS ORÇAMENTÁRIAS

14. ORÇAMENTO NO BRASIL – RAÍZES DA CRISE

15. A LEI DE RESPONSABILIDADE NA GESTÃO FISCAL

16. ORÇAMENTO PARTICIPATIVO: o que é, para que serve, como se faz

17. CONTABILIDADE PÚBLICA: uma abordagem da administração financeira


pública

18. ORÇAMENTO E PARTICIPAÇÃO: passaportes para a cidadania

19. CONTABILIDADE GOVERNAMENTAL: um enfoque administrativo

20. O ORÇAMENTO PARTICIPATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE


COGESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: estudo de caso

21. LEIS E DECRETOS BÁSICOS

22. CONSTITUIÇÃO DA REPÚBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988

23. CONTABILIDADE PÚBLICA

24. UMA INTRODUÇÃO À CIÊNCIA DAS FINANÇAS

25. INFORMAÇÃO GERENCIAL NO ORÇAMENTO PÚBLICO DO BRASIL

26. A TEORIA POLÍTICA DO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO

27. LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL: abordagens pontuais, doutrina,


legislação

28. O ORÇAMENTO PÚBLICO NO BRASIL: uma visão geral

29. UMA RELEITURA DO ORÇAMENTO PÚBLICO SOB UMA PERSPECTIVA


HISTÓRICA

30. FINANÇAS PÚBLICAS: teoria e prática no Brasil

31. PLANEJAMENTO, ESTADO E CRESCIMENTO

32. LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL E LEIS ORÇAMENTÁRIAS

33. ORÇAMENTO PÚBLICO, TEORIA E QUESTÕES ATUAIS COMENTADAS

34. A LEI DE RESPONSABILIDADE NA GESTÃO FISCAL

35. CONTABILIDADE PÚBLICA: uma abordagem da administração financeira


pública

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36. O ORÇAMENTO PARTICIPATIVO COMO UMA FERRAMENTA DE
COGESTÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

37. ANVISA: um modelo da nova gestão pública?

38. BENEFÍCIOS DO SOFTWARE DE GESTÃO PUBLICA

39. GESTÃO PÚBLICA DEMOCRÁTICA NO CONTEXTO DO MERCOSUL

40. INSTITUIÇÕES, BOM ESTADO, E REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA

41. COMO TER UMA GESTÃO PÚBLICA DE SUCESSO

42. CONTROLADORIA E GOVERNANÇA NA GESTÃO PÚBLICA

43. GESTÃO PÚBLICA E POLÍTICA DE LAZER: a formação de agentes sociais

44. A GESTÃO PÚBLICA E A COMPETITIVIDADE DE CIDADES TURÍSTICAS: a


experiência da cidade do Salvador

45. INFORMÁTICA PÚBLICA E REFORMA ADMINISTRATIVA

46. MUDANÇAS CONCEITUAIS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO MEIO


AMBIENTE

47. ASPECTOS CONTEMPORÂNEOS DO DEBATE SOBRE REFORMA DA


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL: a agenda

48. GESTÃO PÚBLICA DE RESÍDUOS DA CONSTRUÇAO CIVIL NO


MUNICÍPIO DE SÃO PAULO

49. O RECENTE PROCESSO DE DESCENTRALIZAÇÃO E DE GESTÃO


DEMOCRÁTICA DA EDUCAÇÃO NO BRASIL

50. GESTÃO INTEGRADA DA ÁGUA E PERFIS DE USUÁRIOS: proposta


metodológica a partir da sociologia

51. EM DEFESA DA GESTÃO DOS ARQUIVOS PÚBLICOS MUNICIPAIS EM


TEMPOS DE GLOBALIZAÇÃO

52. ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO: a relevância em busca da


disciplina

53. O FEDERALISMO: possibilidades de construção da subsidiariedade na


gestão das águas no Brasil?

54. GESTÃO COLEGIADA DE POLÍTICAS PÚBLICAS: um novo agir político em


construção

55. EFICIÊNCIA TÉCNICA E GESTÃO DE HOSPITAIS PÚBLICOS

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56. POLÍTICAS E EXPERIÊNCIAS DE GESTÃO E FORTALECIMENTO DA
FUNÇÃO PÚBLICA: a experiência brasileira

57. GOVERNO ELETRÔNICO – A INTERNET COMO FERRAMENTA DE


GESTÃO DOS SERVIÇOS PÚBLICOS

58. APORTES E LIMITES DA PERSPECTIVA DE REDES DE POLÍTICAS


PÚBLICAS: o caso da gestão da água

59. PRÁTICAS DE AVALIAÇÃO NA GESTÃO DESCENTRALIZADA DE SAÚDE:


A EXPERIÊNCIA

60. SERVIÇOS DE SAÚDE DO TRABALHADOR: a co-gestão em universidade


pública

61. A GESTÃO AMBIENTAL, NOVO DESAFIO PARA A PSICOLOGIA DO


DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL

62. GESTÃO PÚBLICA NO BRASIL: temas preservados e temas emergentes na


formação da agenda

63. AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES


SOCIAIS: uma proposta metodológica

64. A GESTÃO AMBIENTAL URBANA NA AMAZÔNIA: um investimento de longo


prazo da política pública

65. UMA INTER-RELAÇÃO: políticas públicas, gestão democrático-participativa


na escola pública

66. REFORMA DO ESTADO NO FEDERALISMO BRASILEIRO: a situação das


administrações públicas estaduais

67. A GESTÃO DEMOCRÁTICA DE SÃO PAULO: da utopia ao sonho realizado

68. SISTEMA AMBIENTAL PÚBLICO E PRIVADO NA GESTÃO AMBIENTAL


EMPRESARIAL

69. ESCORÇOS SOBRE GESTÃO PÚBLICA E GESTÃO SOCIAL

70. A REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA: do mito à realidade

71. REFORMANDO A ADMNISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL:


eficiência e accountability democrática

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pública no setor saúde

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74. INTEGRAÇÃO MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO NA GESTÃO
AMBIENTAL

75. INVENTANDO O FUTURO DAS CIDADES: pequenas histórias do orçamento


participativo

76. REFORMA DO ESTADO NA ERA FHC: diversidade ou fragmentação da


agenda de políticas de gestão pública

77. IMPLICAÇÕES DO PROGRAMA DINHEIRO DIRETO NA ESCOLA PARA A


GESTÃO DA ESCOLA PÚBLICA

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ARTIGOS PARA LEITURA, ANÁLISE E UTILIZAÇÃO COMO FONTE
OU REFERENCIA

___________________________________________________________________
____

Gestão dos serviços de água e esgoto nos municípios de Campinas, Santo


André, São José dos Campos e Santos, no período de 1996 a 2000

The management of water and sewage services in Campinas, Santo André, São
José dos Campos and Santos, from 1996 to 2000

Rita de Cássia OgeraI; Arlindo Philippi Jr.II

I
Engenheira Sanitarista pela PUCCAMP – M.Sc. em Recursos Hídricos e
Saneamento pela UNICAMP. Doutora em Saúde Pública – área de concentração
Saúde Ambiental pela USP. Engenheira da Secretaria Municipal de Planejamento
Urbano de São Paulo
II
Engenheiro Civil e Sanitarista pela USP. Doutor em Saúde Pública e Livre Docente
em Política e Gestão Ambiental pela USP. Professor do Departamento de Saúde
Ambiental da Faculdade de Saúde Pública da USP

Endereço para correspondência

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo analisar a gestão dos serviços de água e esgoto
nos Municípios de Campinas, Santo André, São José dos Campos e Santos, no
período 1996 – 2000. Nos Municípios de Campinas e Santo André, a gestão desses
serviços encontra-se na esfera de governo municipal, enquanto nos Municípios de
São José dos Campos e Santos, a gestão encontra-se na esfera de governo
estadual. Os métodos adotados foram pesquisa bibliográfica, pesquisa documental,
pesquisa descritiva e investigação explicativa fundamentada pela teoria, seguida de
análise dos resultados. Políticas públicas e políticas de governo foram tomadas

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como parâmetros para analisar as diferenças na eficiência e na eficácia da gestão
desses serviços. Como resultados foram apontadas características e diferenças na
eficiência e na eficácia da gestão dos serviços de água e esgoto nos âmbitos
municipal e estadual.

Palavras-chave: Gestão do saneamento, políticas públicas, políticas de governo.

ABSTRACT

This study intends to analyze the water and sewage services management in
Campinas, Santo André, São José dos Campos and Santos, from 1996 to 2000. In
Campinas and Santo André, the municipal government implements the management
of these services. In São José dos Campos and Santos, it is a State-level operation.
The methods used for this paper were bibliographic, descriptive, and documental
researches, and a subsequent theoretical explanation followed by an analysis of the
results. Public and government policies were used as parameters to analyze
differences in efficiency and efficacy of those services managements. The results
obtained show characteristics and differences between State-level and municipal-
level managements of the water and sewage treatments.

Keywords: Sanitation management, public policies, government policies.

INTRODUÇÃO

A estruturação dos serviços de água e esgoto e intervenções de saneamento


ocorridas no Brasil é notadamente marcada por três grandes períodos: o primeiro, a
partir da segunda metade do século XIX, quando estava em andamento o processo
de industrialização e seus reflexos no país, e em que a implantação dos sistemas de
saneamento ocorreu, juntamente com outros sistemas de infra-estrutura, como
estradas de ferro, geração de energia, iluminação pública e transportes urbanos de
um modo geral, dentre outros. Nessa época, houve favorecimento do Estado, com o

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incentivo à formação de empresas privadas, visando garantir o modus capitalista e
adotando, para tanto, a política de concessão de serviços públicos a empresas
privadas estrangeiras. Esse período extinguiu-se em 1927, em decorrência da crise
mundial da economia capitalista (Jorge, 1987; MPO, 1995, v. 7).

O segundo período teve início na década de 1930, marcada pela transformação do


Estado brasileiro, que abandonou a oligarquia das terras e iniciou, em 1937, um
período de centralização do governo, que levou a uma ditadura. Nesse tempo, as
obras públicas foram implementadas basicamente com recursos públicos a fundo
perdido. O Estado assumiu a execução e a gestão dos sistemas de serviços urbanos
por meio desses investimentos públicos. As primeiras intervenções do governo
federal em saneamento foram iniciadas com a edição do Código das Águas, em
1934, o qual lhe dava o poder de fixar as tarifas. O Código das Águas, apesar de
sua ótica voltada para uma política de produção de hidroeletricidade, foi de
fundamental importância para a gestão pública do setor de saneamento, pois
estabeleceu os primeiros instrumentos de controle do uso dos recursos hídricos. Ao
longo desse período, as empresas concessionárias estrangeiras foram
nacionalizadas e estatizadas e os serviços de água e esgoto foram assumidos pelas
prefeituras dos municípios. Para a implantação desses serviços em regiões menos
desenvolvidas do país, o governo criou a Fundação de Serviços de Saúde Pública.
Essa política em relação ao saneamento se estendeu até meados da década de
1960 (Jorge, 1987; MPO, 1995, v. 7).

Já o terceiro período, pós-1964, é marcado pela criação do Banco Nacional de


Habitação – BNH, responsável pelo Sistema Financeiro da Habitação, que passou,
em 1968, a se responsabilizar também pelo o Sistema Financeiro do Saneamento –
SFS, instituindo então, em 1971, o Plano Nacional de Saneamento - PLANASA. O
Plano foi um instrumento que o governo federal criou para que os Estados brasileiros
implementassem, em suas cidades, sistemas de abastecimento de água e de
esgoto. Foram criadas, assim, Companhias Estaduais de Saneamento Básico às
quais foram concedidos os sistemas de saneamento urbano. Com esta nova forma
de gestão, os investimentos por parte do governo puderam ter condições de retorno,
pois foram feitos a título de empréstimo.

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O PLANASA exigia dos Estados a criação de companhias estaduais de saneamento,
condição básica para a viabilização do Plano, sem o que os municípios não
receberiam recursos financeiros do governo federal. Muitos municípios aderiram,
outros não, pois decidiram manter a forma de gestão municipal dos serviços de
saneamento básico, apesar das fortes pressões políticas para aderirem ao plano
(FUNASA, 1996). Em conseqüência do PLANASA, àquela época, 27 companhias
estaduais foram criadas no país e os municípios concederam a gestão do
saneamento aos Estados, por meio de contratos de concessão, com prazos de 20 a
25 anos.

Segundo Relatório da Conferência Nacional de Saneamento - CNS (1999), apesar


de contradições contidas no PLANASA, este pode ser considerado um dos planos
mais bem sucedidos da administração pública brasileira, pois, "em pouco mais de 20
anos foi possível estender os serviços de abastecimento de água e esgoto sanitário
para cerca de 70 milhões de pessoas" (CNS, 1999, p.17). No entanto, observam-se
disparidades gritantes quando se compara o índice geral brasileiro de cobertura dos
serviços de água e esgoto com os índices regionais.

A falta de adesão ao PLANASA por parte dos municípios de médio e grande porte,
como também outros fatores, como o desemprego e conseqüentemente a queda
salarial, levaram à extinção, em 1986, do BNH, executor do PLANASA, e a
responsabilidade quanto ao financiamento do saneamento ficou a cargo da Caixa
Econômica Federal. Depois da extinção do PLANASA, ocorreram reformas
administrativas e os recursos financeiros foram repassados para as prefeituras e
companhias estaduais, através de programas instituídos pelo governo federal. A
fragilidade das políticas públicas e a precariedade dos serviços de saneamento no
país, somada ao significativo crescimento populacional, principalmente nas grandes
cidades, levaram o governo brasileiro a conceber, em 1992, o Projeto de
Modernização do Setor de Saneamento - PMSS.

Por outro lado, projetos de leis foram elaborados na tentativa de estabelecer


políticas públicas nacionais para o saneamento, tais como, o Projeto de Lei nº 199
de 1991, o Projeto de Lei nº 266 de 1996. Em 2001, foi elaborado e discutido o
Projeto de Lei 4147, porém sem sucesso efetivo.
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Desde então, o Brasil não conta com políticas públicas nacionais para o saneamento
básico, o que leva Estados e municípios a definições próprias de suas políticas
públicas, podendo provavelmente estar desarticuladas, tanto em âmbito de governo
como entre setores de planejamento.

Neste contexto, o Brasil vem administrando os serviços de abastecimento de água e


esgotamento sanitário, pelos Estados por meio de companhias, mediante
concessões municipais, e pelos municípios, por meio de administração municipal
direta, ou autarquias, ou empresas públicas ou ainda assistidos pela Fundação
Nacional de Saúde.

Em todas as regiões do Brasil, as companhias estaduais têm presença marcante.


Entretanto, muitas delas ainda não conseguiram superar a crise econômica que se
iniciou nos anos de 1980, principalmente devido às dificuldades em adequar os seus
custos à arrecadação tarifária.

Em relação aos 5.507 municípios brasileiros (IBGE,* 2000), tem-se a comentar que,
conforme dados da Associação Nacional dos Serviços Municipais de Saneamento-
ASSEMAE (2000a, 2000b), 1.700 administram de forma local seus serviços de água
e esgoto, sendo que a sua maioria pertence aos Estados de São Paulo e Minas
Gerais e os 3.807 municípios restantes são administrados pelas companhias
estaduais.

Na maioria dos municípios, os contratos de concessão ainda estão em vigor. No


entanto, uma parcela significativa dos municípios está sem contrato ou com a
concessão vencida. Destaque-se que alguns desses serviços sem concessão
formalizada correspondem a capital de estado e municípios de grande porte, como
São Paulo e Santos (SNIS, 1999).

Assim, o desafio deste trabalho é analisar a gestão dos serviços de água e esgoto
em quatro municípios de grande porte do Estado de São Paulo, no período de 1996
a 2000, sendo eles: Campinas, Santo André, São José dos Campos e Santos. Nos
Municípios de Campinas e Santo André, a gestão desses serviços encontra-se na
esfera de governo municipal. Já nos Municípios de São José dos Campos e Santos,

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a gestão encontra-se na esfera de governo estadual. Dentro deste contexto
pergunta-se:

• Há diferenças na eficiência e na eficácia da gestão desses serviços, quando se


trata de esfera de governo estadual ou municipal; e na existência, ou não, de
políticas públicas e políticas de governo que contemplem esses serviços?

• Em que aspectos e em que âmbito de governo estas diferenças se apresentam?


Em relação a esses aspectos, são aqueles medidos pelos indicadores, tais como,
população atendida por água, população atendida por esgotamento sanitário e
aumento no tratamento de esgoto. Em relação ao âmbito desses serviços, procura-
se focalizar a responsabilidade estadual e a municipal na gestão desses serviços.

• Existe correspondência entre o que é declarado nas leis com o que é efetivamente
praticado pelos governantes e(ou) gestores desses serviços?

MÉTODO

O caminho percorrido para a consecução dos objetivos deste trabalho foi, primeiro,
conhecer a gestão dos serviços de água e esgoto em cada um dos quatro
municípios e as relações entre as esferas de governo estadual e municipais,
levantando indicadores que permitissem analisar a gestão municipal e estadual
desses serviços naqueles municípios. Em seguida, passou-se a analisar as políticas
públicas relacionadas ao saneamento e as políticas públicas correlacionadas, de
âmbito nacional, estadual e municipal. Finalmente, foram analisadas as políticas de
governo de cada município, no período 1996 – 2000.

Neste sentido, os métodos adotados foram: seleção dos municípios, pesquisa


bibliográfica, pesquisa documental, aplicação de questionários, investigação
explicativa fundamentada pela teoria, seguida de análise dos resultados.

Dos documentos analisados, destacam-se as legislações nacionais, estaduais e


municipais em relação ao saneamento, saúde, meio ambiente, recursos hídricos
bem como os planos plurianuais, as leis de diretrizes orçamentárias, as leis
orçamentárias dos quatro municípios e do Estado de São Paulo, e os planos

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diretores de cada município. Dentre as leis estudadas, destacam-se a Constituição
Federal, a Política Nacional de Meio Ambiente, a Política Nacional de Recursos
Hídricos, a Política Nacional de Saúde, a Constituição Estadual de São Paulo, a
Política Estadual de Saneamento de São Paulo e a Política de Recursos Hídricos do
Estado de São Paulo.

Os dados qualitativos e quantitativos, obtidos por meio dos questionários, foram


trabalhados alguns na forma de indicadores e outros como dados referenciais para a
realização das análises, dando assim subsídios para interpretações e conclusões
sobre os serviços de água e esgoto dos municípios estudados.

Assim, o que é eficiência e eficácia? Para Michaelis (2002), Eficiência é "ação,


capacidade de produzir um efeito" e Eficácia é "qualidade daquilo que produz o
resultado esperado".

Já para Lima (2000), eficiência "tem a ver com os processos, procedimentos, rotinas,
a forma de fazer bem as coisas, a utilização do tempo e dos recursos e a eficácia é o
resultado da decisão acertada, a orientação das ações, planos e programas na
consecução dos objetivos (....) diz respeito ou depende da estratégia a ser seguida
quanto ao uso do tempo, alocação de recursos (....)".

Desse modo, definiu-se como parâmetros para medir a eficiência as diretrizes


destacadas nos artigos das leis municipais cruzando - as com programas, projetos,
atividades, obras e metas destacadas nos Planos Plurianuais, Leis de Diretrizes
Orçamentárias, Leis Orçamentárias Anuais, Orçamentos Anuais e Planejamentos
Estratégicos.

Observa-se, assim, que a análise realiza-se comparando políticas públicas com


políticas de governo, identificando o que foi declarado em leis e o que foi praticado
pelos governantes das prefeituras e dos gestores dos serviços de água e esgoto e
resultados alcançados.

Já a eficácia na gestão dos serviços de água e esgoto se dá quando se tem


resultado social, ou seja, quando a população usufrui a água e os serviços de
esgoto, como nítida conseqüência de abrangência dos serviços, incluindo, cada vez
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mais, maior número de habitantes, tanto em termos de cobertura de água, como
coleta e tratamento de esgoto. Em relação aos parâmetros definidos para medir
eficácia foram as informações originadas dos questionários e da pesquisa
documental como: evolução da população atendida por coleta de esgoto em função
da evolução da população urbana do município; evolução do volume de esgoto
coletado em função da evolução do volume de esgoto tratado; evolução do
investimento em sistema de esgoto em função da evolução da população urbana;
evolução do número de economias de esgoto em função da evolução da população
urbana; evolução da população atendida por água em função da evolução da
população do município; evolução do número de economias ativas de água em
função da evolução da população; e evolução do volume de água faturado em
função da evolução da população urbana, cruzando-os com diretrizes destacadas
nos artigos das leis orgânicas e dos planos diretores com programas, projetos,
atividades obras e metas establelecidas nos Planos Plurianuais, Leis de Diretrizes
Orçamentárias, Leis Orçamentárias Anuais, Orçamentos Anuais e Planejamentos
Estratégicos.

Finalmente, as diretrizes destacadas das leis federal e estadual foram tomadas


como parâmetros norteadores para a identificação das políticas públicas municipais
e estaduais.

Como se vê, foram identificadas diretrizes das políticas públicas nacionais, estaduais
e municipais voltadas ao saneamento básico, as quais foram comparadas com as
políticas de governo estabelecidas para os 4 municípios no período de 1996-2000.
Portanto, as políticas públicas e as políticas de governo foram tomadas como
parâmetros de análise. Desse modo, para identificar as políticas de governo desse
período, foram estudados os seguintes instrumentos: Plano Plurianual, Lei de
Diretrizes Orçamentárias, Leis Orçamentárias Anuais, Orçamentos Anuais e
Planejamentos Estratégicos.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

A partir do método, ora, mencionado foram obtidas as informações do sistema de


abastecimento de água e do sistema de esgoto dos municípios, tais como índice de

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atendimento de água e esgoto, número de economias de água e esgoto, índice de
tratamento de esgoto e investimentos nos sistemas de água e esgoto, apresentadas
nas tabelas 1 a 4.

Município de Campinas - A gestão dos serviços de água e esgoto é realizada no


âmbito municipal, de forma indireta por meio de empresa de economia mista de
capital aberto, responsável pela produção, tratamento e distribuição de água bem
como a coleta, tratamento e disposição final do esgoto.

Na Lei Orgânica de Campinas, um ponto a ser destacado é o fato de deixar bem


clara a priorização quanto à forma de organização e prestação dos serviços
públicos, sendo que prioritariamente será por outorga às suas autarquias ou
entidades paraestatais e, em seguida, por delegação a particulares, mediante
concessão, permissão ou autorização, nos dois casos podendo ser centralizada ou
descentralizada. Esta amarração na lei orgânica sobre a forma de prestação dos
serviços públicos é um fator favorável para o município, na medida em que o setor
privado vem de maneira gradativa atuando nos serviços de natureza pública.

O artigo 5º da Lei Orgânica diz respeito ao controle da poluição e à proteção ao meio


ambiente e o artigo 8º colocam que o município assegurará recursos para, no prazo
de 10 anos da promulgação da lei orgânica de 1990, promover o tratamento de todo
esgoto da cidade. Pois bem, comparando isso com os resultados identificados nas
políticas de governos, Campinas apresenta uma evolução no índice de tratamento
muito insignificante perante o volume de esgoto coletado, como pode ser observado
na tabela 1.

Ao destacar as diretrizes contidas na Lei Orgânica e no Plano Diretor de Campinas,


e cruzando-as com os programas, projetos, atividades, obras e metas, das políticas
de governo do município, puderam ser identificados pontos na eficiência e na
eficácia da gestão em relação aos aspectos de esgoto e de água. Assim, com
relação ao aspecto esgoto, tem-se que: a gestão municipal desse serviço mostra-se
eficiente na medida em que os órgãos gestores vêm estabelecendo e
implementando programas, projetos e obras em consonância com a Lei Orgânica da
cidade e o Plano Diretor.

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No entanto, mostra-se ineficaz quanto aos resultados no aspecto tratamento de
esgoto, pois, de acordo com a Lei Orgânica, o município deveria ter no ano 2000 a
totalidade de seu esgoto tratado e, como pode ser observado na tabela 1, o índice
desse tratamento ao longo dos anos vem crescendo de forma muito lenta, atingindo
apenas em torno de 10% do que é coletado, ou seja, no ano de 1996 apenas 1,7%
do esgoto coletado foi tratado, chegando no ano de 2000 com 5,6% de tratamento, o
que ainda é muito baixo, considerando-se principalmente que o número de
economias ativas de esgoto aumentou em torno de 12%, entre os anos de 1996 e
2000, passando de 263.763 economias ativas para 298.342 economias ativas no
ano de 2000, ver tabela 1. Outro fato a considerar é que a população da cidade vem
crescendo a taxas de 1,5% a.a., demandando infra-estrutura necessária a
sustentabilidade da cidade.

Em relação ao índice de atendimento de esgoto, este passou de 86% no ano de


1996 para 88% no ano de 2000, nesse sentido vem se mostrando eficaz. No
entanto, 12% da população urbana de Campinas não atendida com rede coletora
representam quase 100.000 habitantes desprovidos dessa instalação. Então, esse é
um aspecto que merece maior atenção e investimentos dos gestores da cidade,
pois, como pode ser observado nos resultados da tabela 1, os investimentos no
sistema de esgoto vêm diminuindo drasticamente. O gestor desse serviço deve ser
mais eficaz no que tange à coleta e tratamento de esgoto, bem como ao
monitoramento da quantidade de ligações e de economias ativas de esgoto. Para
tanto, é necessário que esse órgão gestor realize maiores investimento no sistema
de esgoto e em medidas de educação ambiental, trabalhando a sociedade no
sentido de mobilizá-la quanto à importância da disposição e tratamento adequados
de seus efluentes, para a proteção da saúde e do meio ambiente. Assim, quanto ao
tratamento, cabe ao órgão gestor tomar medidas mais eficazes no sentido de
cumprir a lei orgânica da cidade, para que o esgoto gerado no município seja 100%
coletado e tratado, a fim de recuperar e conservar os mananciais da cidade os quais,
por sua vez, são considerados os mais poluídos do Brasil e do Estado de São Paulo,
protegendo e promovendo a saúde da população Campineira.

Com relação aos pontos de eficiência e eficácia da gestão destacados na Tabela 1,


ao aspecto água, observa-se que:
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• Quanto à cobertura de água, 98% da população urbana é atendida, indo ao
encontro das diretrizes da Lei Orgânica que diz respeito ao acesso universal de
todos os munícipes às ações e serviços de promoção e proteção da saúde. A
quantidade de economias ativas passou de 296.596 para 348.150, ou seja, 51.554
economias ao longo de 5 anos. Se considerarmos que cada economia tem em
média 3 pessoas, isso resulta em um atendimento em torno de 154.662 habitantes
ao longo desses 5 anos, significando que o órgão gestor vem atendendo à demanda
do crescimento populacional que girou em torno de 90.000 habitantes no período de
1996 a 2000.

Desse modo, com relação à eficiência e eficácia no aspecto de água, tem-se que: a
gestão municipal desse serviço mostra-se eficiente, à medida que os órgãos
gestores estabelecem programas, projetos e obras em consonância com a Lei
Orgânica da cidade, tendendo à universalização desse serviço, pois se observa que
98% da cidade é atendida por esse serviço. Há que se comentar que, tendo o
município 956.533 moradores na área urbana e que 98% dessa população é
atendida com água, significa dizer que em torno de 19.000 habitantes são
desprovidos de rede de água e que esse percentual vem se mantendo constante, o
que pressupõe que o investimento tem sido para a manutenção e atendimento do
crescimento vegetativo. Portanto, em relação à melhoria da eficácia desse serviço o
órgão gestor deve investir na expansão do sistema, principalmente nas áreas que
hoje são atendidas por torneiras coletivas e por caminhões-pipa, para que um maior
número de pessoas se beneficie da água encanada. Para tanto, deve buscar maior
articulação e integração com as diretrizes de expansão urbana constantes no Plano
Diretor da cidade e, conforme já estabelecido pela Lei Orgânica, em seu artigo 203,
instituir um plano de saneamento em consonância com esse Plano Diretor.

Mostra-se também eficaz no que tange aos resultados alcançados em relação à


evolução do volume faturado de água que, ao longo dos 5 anos, cresceu em torno
de 4%, através de recuperação das perdas com atuação em ligações clandestinas e
inadimplências de usuários.

Município de Santo André - A gestão dos serviços de água e esgoto é realizada no


âmbito municipal, por meio de autarquia no status de órgão da administração direta,
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que tem, como funções, planejar, projetar e executar os serviços referentes ao
sistema de abastecimento de água e coleta de esgoto, cuidar da drenagem da
águas pluviais, proteger os mananciais, promover a educação ambiental, cuidar da
defesa civil e do licenciamento ambiental no âmbito do município. O Serviço
Municipal de Saneamento Ambiental - SEMASA compra água por atacado da
Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP, a qual é
produzida no Município de São Paulo. Em relação ao sistema de esgoto, o SEMASA
faz a coleta e a SABESP realiza o tratamento.

Um dos aspectos importantes e relevantes a destacar na Lei Orgânica de Santo


André é o tratamento especial dado ao saneamento básico, salientando em seus
artigos 206 e 210 ações conjuntas e integradas com os municípios limítrofes e que o
planejamento, controle e avaliação das ações de saneamento deverão contar com
usuários domiciliares, comerciais e industriais, representantes dos trabalhadores, do
Poder Legislativo e do Sistema Único de Saúde em nível municipal. Isso demonstra
a abertura para a participação e também a visão de conjunto. Em seu artigo 212,
coloca que compete ao Município participar da formulação da política estadual de
saneamento básico. Mostra mais uma vez a importância atribuída à questão da
articulação das políticas públicas.

Da mesma maneira que a lei orgânica, o Plano Diretor reserva um capítulo especial
para o saneamento, englobando o sistema de água, esgoto, drenagem, limpeza
urbana e prevenção de zoonoses. No artigo 31, inciso 2, é salientado que, em
função de o abastecimento de água e esgoto ser integrado ao sistema adutor
metropolitano, o Poder Executivo poderá contratar a Companhia Estadual de
Saneamento para o fornecimento de água potável, estabelecendo condições de
quantidade, regularidade e qualidade. Nesse sentido, cabe ressaltar que o SEMASA
compra água por atacado da SABESP e responsabiliza-se pela distribuição. Esse é
um diferencial que merece ser ponderado quando da análise sobre eficácia na
gestão desses serviços.

Ao destacar as diretrizes contidas na Lei Orgânica e no Plano Diretor de Santo


André, e cruzando-as com os programas, projetos, atividades, obras e metas,
contidas nas políticas de governo do município, foram identificados pontos na
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eficiência e na eficácia da gestão em relação aos aspectos de esgoto e de água.
Assim, com relação à eficiência e eficácia da gestão de Santo André quanto ao
aspecto esgoto, tem-se que: a gestão municipal desse serviço mostra-se eficiente, à
medida que os órgãos gestores vêm estabelecendo programas, projetos e atividades
em consonância com a Lei Orgânica da Cidade e com o Plano Diretor.

Mostra-se eficaz em relação ao atendimento de esgoto, mesmo tendo apresentado


uma variação nesse índice de cobertura, que passou de 96% para 93%, pois é um
índice alto de atendimento se comparado, por exemplo, com Campinas. No entanto,
essa evolução negativa indica que o órgão gestor está deixando de priorizar as
questões relacionadas a esse sistema, considerando principalmente que a evolução
da população vem diminuindo. Isso pode ser notado também no que tange aos os
recursos financeiros que vem sendo aplicado no sistema de esgoto, ver Tabela 2.

Quanto ao índice de tratamento de esgoto, não é possível dizer se o SEMASA,


órgão gestor, está sendo eficaz, pois o tratamento é realizado pela SABESP na ETE
- Estação de Tratamento de Esgoto ABC, portanto, considerado, para efeito deste
trabalho, como "zero".

Quanto ao aspecto água, tem-se que essa gestão é eficaz, se considerada do ponto
de vista do índice de atendimento, que é de 96%. No entanto, esse índice passou de
99% para 96%, e os investimentos no sistema de água também se mostraram
decrescentes. Esta é uma situação que merece ser destacada uma vez que em
Santo André o crescimento populacional tem sido negativo, passou de 632.493
habitantes para 625.564 habitantes.

Como o SEMASA realiza gestão integrada dessas questões com as de drenagem,


resíduos sólidos, meio ambiente e defesa civil, provavelmente as prioridades de
investimentos foram direcionadas nestas outras áreas, ou seja, utilizando-se de
subsídios cruzados entre elas.

Município de São José dos Campos - A gestão dos serviços de água e esgoto é
realizada pela Companhia Estadual de Saneamento, de forma indireta, através de
concessão.

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Na Lei Orgânica de São José dos Campos, há que se destacar a importância
atribuída à realização de ações integradas no que tange às questões do controle
ambiental, da saúde e de saneamento, conforme diz seu artigo 277: "é de
competência do Município, exercida pela Secretaria Municipal de Saúde, planejar e
executar as ações de controle do meio ambiente e de saneamento básico, no âmbito
do Município, em articulação com os demais órgãos governamentais" (art.277).
Assim, quanto a essa integração, as investigações documentais mostraram que há
um efetivo intercâmbio e participação da administração municipal no
desenvolvimento dos programas de saneamento básico. Tal afirmação pode ser
notada ao se observar as diretrizes apontadas nos planos plurianuais e nos
orçamentos do Município, levando a crer que, quando os partidos políticos do gestor
estadual dos serviços de água e esgoto e do gestor da cidade compartilham com os
mesmos ideais, a eficiência e a eficácia da gestão aumentam significativamente.

O Plano Diretor de São José dos Campos apresenta o saneamento básico no


capítulo do Planejamento Territorial, o que é uma visão bastante peculiar e
interessante, sob o ponto de vista de que o saneamento básico tem um papel
fundamental no planejamento. é peculiar também quanto à menção que faz em
relação aos programas e projetos prioritários para a política municipal de meio
ambiente, dentre eles: programa de controle e tratamento de esgoto doméstico,
programa de controle da qualidade das águas.

Ao destacar as diretrizes contidas na Lei Orgânica e no Plano Diretor, cruzando-as


com programas, projetos, atividades, obras e metas, e analisando-as do ponto de
vista da articulação e integração desses programas entre gestores municipal e
estadual, é que foram destacados os pontos na eficiência e na eficácia da gestão em
relação aos aspectos de esgoto e de água.

Com relação ao quesito eficiência na gestão estadual dos serviços de água e esgoto
de São José dos Campos, a análise foi efetuada de forma um pouco diferente
daquela realizada para a gestão municipal, uma vez que não foram disponibilizados
Planos que permitissem a identificação de programas, projetos e atividades,
provenientes das políticas de governo do órgão gestor desses serviços, que seriam
comparados com as diretrizes da Lei Orgânica e do Plano Diretor. Assim, esse
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quesito foi analisado do ponto de vista da articulação e integração dos programas e
projetos estabelecidos pelo gestor municipal em parceria com o gestor dos serviços
de água e esgoto, identificados nos orçamentos anuais de São José dos Campos e,
também, em entrevistas informais com profissionais da Secretaria Municipal de
Economia desse Município. Nesse contexto, a gestão estadual, no aspecto esgoto e
água, mostra-se eficiente.

Quanto ao quesito eficácia, tanto no aspecto esgoto, quanto no aspecto água, a


análise se deu de forma pontual, ou seja, somente focada nos resultados obtidos
pelo questionário, não podendo considerar o cruzamento com programas, projetos,
obras e metas que o órgão gestor dos serviços de água e esgoto estabelece em
seus Planos de Investimentos, pelos motivos já expostos, o que causou um
mascaramento em termos referenciais, no momento das conclusões finais aferidas.
Desse modo, com relação à eficácia da gestão estadual, no aspecto esgoto, tem-se
que: a gestão estadual desse serviço mostra-se eficaz quanto ao atendimento de
esgoto por apresentar-se com índice de 99%, significando que quase toda a
população Joanense é atendida com rede coletora. Quanto ao índice de tratamento
de esgoto, considera-se que a gestão estadual também é eficaz, pois este índice
está em 41% do que é coletado, como mostra a tabela 3. O referencial para esta
afirmação foi o município de Campinas, que apresenta um índice de tratamento de
10%. Porém, é necessário, ainda, que esse órgão gestor realize maiores
investimentos no sistema de esgoto, em conjunto com o órgão municipal no
planejamento da cidade, pois, o número de economias ativas de esgoto mostra-se
crescente, assim como a população, demandando infra-estruturas para sua
sustentabilidade.

Com relação à eficácia no aspecto água, a gestão estadual mostra-se eficaz, na


medida em que, seu atendimento é considerado pela Companhia como 100%.
Nesse sentido, os investimentos no sistema de água são para a manutenção do
sistema, atendimento ao crescimento vegetativo da população e atendimento aos
municípios pertencentes à Unidade de Negócios do Vale do Paraíba. Pode ser
observado, também, que o número de economias de água passou de 135.267 para
153.136, ou seja, 17.869 economias atendidas ao longo de 5 anos, vide tabela 3. Se
considerarmos que cada economia tem 3 pessoas, isso representa um atendimento
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de 53.607 pessoas. Ao compararmos esse número com o crescimento da população
urbana nesse mesmo período, ou seja, de 1996 a 2000, tem-se 50.000 habitantes,
concluindo, então, que o órgão gestor desse serviço vem mantendo constante o
atendimento ao longo desses 5 anos, o que vem confirmar a eficácia nesse aspecto.

Município de Santos - A gestão dos serviços de água e esgoto é realizada pela


Companhia Estadual de Saneamento, de forma indireta, através de concessão.

A Lei Orgânica de Santos tem poucas diretrizes para o saneamento, entre as quais,
destacam-se aquelas contidas no artigo 156, que diz que o município consignará,
anualmente, no orçamento, percentual para preservação e recuperação do meio
ambiente. Assim, foram identificados nos orçamentos anuais, período 1996-2000,
programas e projetos voltados ao saneamento básico, mostrando a intenção do
governo municipal na articulação e integração com políticas públicas locais.
Destaca-se também o artigo 6º dessa Lei Orgânica, apontando que compete ao
município legislar sobre assuntos de interesse local e, nesse sentido, foi identificada
nos orçamentos anuais do município a intenção da municipalização do saneamento.

Com relação ao Plano Diretor, as diretrizes estão bastante reduzidas, uma vez que,
em Santos, a atualização do Plano é realizada por meio de Lei Complementar e não
por Plano Substitutivo. Assim sendo, foi identificada na última Lei Complementar a
seguinte diretriz "Promover a extensão da rede de saneamento básico nas áreas
urbanas e de expansão urbana". Desse modo, identificou-se nas políticas de
governo, projetos para implantação do sistema de captação na Área Continental e
para obras de esgotamento sanitário nos morros de Santos.

Ao destacar as diretrizes contidas na Lei Orgânica e no Plano Diretor de Santos, e


cruzando-as com programas, projetos, atividades, obras e metas identificados nos
orçamentos anuais do município, percebeu-se a ausência de articulação e
integração destes programas entre gestores municipal e estadual. Portanto ao
destacar pontos na eficiência e na eficácia da gestão em relação aos aspectos de
esgoto e de água, considerou-se "sem aferição", para este Município.

Com relação ao quesito eficiência da gestão estadual dos serviços de água e esgoto
para o Município de Santos, não foi possível proceder à análise de forma similar
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àquelas realizadas para os Municípios de Campinas e Santo André, uma vez que
não foram disponibilizados os Planos contendo programas, projetos e atividades,
provenientes das políticas de governo do órgão gestor desses serviços, que seriam
comparadas com as diretrizes da Lei Orgânica e do Plano Diretor. Não sendo
possível também proceder da mesma forma que aquela realizada para o Município
de São José dos Campos, que foi em relação à integração e articulação do gestor
da cidade com o gestor dos serviços de água e esgoto, pois não foram encontrados
nos orçamentos municipais programas, projetos ou atividades que demonstrassem
tais evidências. Portanto, no aspecto esgoto e água, em relação à eficiência na
gestão estadual desses serviços para Santos, não foi possível aferir.

Quanto ao quesito eficácia na gestão para os aspectos esgoto e água, procedeu-se


à análise pontual, ou seja, somente focada nos resultados obtidos pelo questionário,
não considerando o cruzamento com programas, projetos, obras e metas que o
órgão gestor dos serviços de água e esgoto estabelece em seus Planos de
Investimentos, pelos motivos já expostos, o que causou um mascaramento em
termos referenciais, no momento das conclusões finais aferidas. Assim sendo, foi
analisada somente a eficácia da gestão estadual em função dos resultados
quantitativos fornecidos por aquele órgão gestor.

Desse modo, com relação à eficácia da gestão estadual no aspecto esgoto, tem-se
que: a gestão desse serviço mostra-se eficaz quanto ao atendimento de esgoto por
apresentar-se com índice de 95%, significando que quase toda a população santista
é atendida com rede coletora. No entanto, esse percentual de 5% sem atendimento
representa em torno de 20.000 habitantes, os quais poderiam ser contemplados com
esses serviços se assim for o planejamento do município, pois se percebe que a
receita desses serviços é alta se comparada com as despesas e com o investimento
no mesmo período (vide Tabela 4).

Quanto ao índice de tratamento de esgoto, considera-se que a gestão estadual


também é eficaz, pois este índice está em 95% do que é coletado, no entanto para
fins desta pesquisa foi considerado como "sem aferição", de forma similar ao dito
anteriormente para o quesito eficiência.

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Com relação à eficácia no aspecto água, a gestão estadual mostra-se eficaz, na
medida em que, seu atendimento é considerado pela Companhia como 100%.
Assim, os investimentos no sistema de água são para a manutenção do sistema,
atendimento ao crescimento vegetativo da população e atendimento a outros
municípios da Região Metropolitana de Santos, pertencentes à Unidade de Negócios
da Baixada Santista, conforme informação daquela Companhia. Se considerarmos,
que a população de Santos manteve-se praticamente constante de 1996 a 2000;
que a receita operacional desses serviços é alta em relação aos investimentos, logo,
é possível que o gestor estadual atenda, também, áreas de interesse local, em
conformidade com as diretrizes do Plano Diretor da cidade buscando assim ter uma
cidade saudável.

CONCLUSÃO

Das políticas públicas estudadas, quais sejam, Constituição Federativa do Brasil de


1988, Política Nacional de Meio Ambiente de 1981, Política Nacional de Saúde de
1990, Política Nacional de Recursos Hídricos de 1997, Constituição do Estado de
São Paulo de 1989, Política Estadual de Saneamento de 1992 e Política Estadual de
Recursos Hídricos de 1991, depreenderam-se as observações a seguir.

Em relação à Constituição Federal, há que se comentar o artigo 200, e em relação à


Política Nacional da Saúde os artigos 6, 17 e 18, onde se indica que o Sistema
Único de Saúde-SUS deverá participar da formulação da política e da execução das
ações de saneamento básico. Pois bem, ao analisar os planos plurianuais e os
orçamentos anuais dos quatro municípios, constatou-se que não existe uma
integração das ações de saneamento básico com as de saúde, na medida em que
nos orçamentos referentes às Secretarias Municipais de Saúde e daquelas com
intervenções em saneamento básico não foram identificados programas e projetos
integrados; pressupõe-se, então, que as ações entre saúde e saneamento ainda são
tratadas de forma sensivelmente desarticuladas.

Já a Política Nacional de Meio Ambiente não traz uma diretriz específica ao


saneamento básico, porém contém diretrizes gerais visando à preservação da
qualidade ambiental, que, por sua vez, estão intimamente ligadas às questões do

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saneamento e da saúde da população, cabendo aos gestores estabelecerem
políticas de governo de forma a articulá-las e integrá-las.

Quanto à Política Nacional de Recursos Hídricos, um dos pontos ressaltados é em


relação ao instrumento – Planos de Recursos Hídricos que, segundo a lei, serão
elaborados por bacia hidrográfica, por Estado e para o país. Eles têm como função
básica orientar a implementação da Política Nacional de Recursos Hídricos. Nesta
direção, a Política Estadual de Recursos Hídricos de São Paulo está bastante
adiantada uma vez que o Plano Estadual foi implementado e já estão em andamento
os Planos de Bacias Hidrográicas, que devem estabelecer diretrizes gerais, em nível
regional, capazes de subsidiar ações municipais, notadamente as de saneamento e
as de conservação dos recursos hídricos das bacias hidrográficas. Assim sendo,
constatou-se que os municípios estudados vêm participando dos Comitês de Bacias
buscando articulação e integração das políticas públicas e de governo.

No que tange a Constituição Estadual, artigo 216, fala-se que o Estado instituirá
Plano Plurianual de Saneamento. A Companhia de Saneamento Básico realiza o
seu Plano Plurianual de Investimentos, porém esse não foi disponibilizado para
consulta, impossibilitando avançar as discussões sobre as diretrizes dos serviços de
água e esgoto, referentes aos municípios de São José dos Campos e Santos, cuja
responsabilidade da gestão é do governo estadual.

Em relação à Política de Saneamento Básico, Lei 7750 de 1992, fala-se do Plano


Estadual de Saneamento que deve ser quadrienal, com base em Planos Regionais
de Saneamento Ambiental, e encaminhado à Assembléia Legislativa para aprovação
até o dia 30 de junho do primeiro ano de mandato do governador. Esse Plano é um
instrumento necessário para o estabelecimento e implementação dos programas,
projetos e atividades de saneamento, para dar visibilidade à gestão e auxiliar na
integração das políticas públicas de recursos hídricos, meio ambiente e saúde.
Desde a aprovação dessa lei, ou seja, dez anos, ainda não foi dado conhecimento
do Plano Estadual de Saneamento, o que leva municípios a estabelecerem suas
políticas públicas próprias que, muitas vezes, são desarticuladas das políticas
públicas estaduais.

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Percebe-se, então, que essas políticas públicas fazem menção de forma direta ou
indireta ao Saneamento, cabendo aos gestores as articulações e integrações
através de seus planos, programas e projetos, de forma a transformá-los em
políticas públicas locais, integradas ao planejamento da cidade. Assim é que ao
investigar os Planos Plurianuais, Leis de Diretrizes Orçamentárias, Leis
Orçamentárias Anuais, Orçamentos Anuais e Planejamentos Estratégicos, e os
resultados das políticas dos governos em cada município, foram evidenciadas
questões como existência de integração entre o órgão gestor dos serviços de água e
esgoto e o gestor da prefeitura como no caso de Campinas, Santo André e São José
dos Campos, o que não foi evidenciado em Santos. Esse fato levou a concluir que,
quando os gestores dos serviços de água e esgoto e os gestores da cidade
compartilham dos mesmos ideais políticos, a eficiência e a eficácia em termos de
gestão tendem a evoluir, pois contam com políticas públicas e políticas de governo
articuladas visando dessa forma à universalização dos serviços. De forma contrária
a esse exemplo, tem-se o Município de Santos, onde governo estadual e governo
municipal não compartilhavam os mesmos ideais políticos, levando a políticas
desarticuladas e com interesses difusos entre município e estado. Dentre os
interesses difusos cita-se a prática de gestão desses serviços através de subsídios
cruzados, que a Companhia Estadual estabelece, para subsidiar outros municípios
atendidos pela Unidade de Negócios da Baixada Santista, considerados como
deficitários. Esse é o interesse do gestor estadual, pois sendo o Município de Santos
auto-suficiente em seus sistemas de água e esgoto, os investimentos nesse
Município são somente para manutenção dos sistemas e atendimento ao
crescimento vegetativo, sendo a maior parte dos investimentos direcionada para
outros municípios. Este é um ponto de controvérsia entre governos estadual e local,
na medida em que o gestor municipal tem interesse em investir em áreas ainda
desprovidas desses sistemas. Portanto, quando o gestor da cidade e o gestor
estadual dos serviços de água e esgoto compartilham com os mesmos ideais
políticos a questão da eficiência e da eficácia na gestão tendem a ações integradas
no planejamento da cidade e as diferenças fazem-se presentes positivamente, como
é o caso de São José dos Campos.

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Do estudo realizado, depreende-se que não basta ter somente políticas públicas e
de governo articuladas e integradas, mas, também, que elas sejam avaliadas num
processo contínuo para aferir a eficácia dos serviços prestados, mediante
confrontação com indicadores sociais. Elementos necessários para aferir a eficácia
são, ainda, a participação crescente da população nos mecanismos de
implementação de políticas públicas.

Para os usuários não importa se a gestão é municipal ou estadual, se é pública ou


até mesmo com a participação da iniciativa privada; interessa, sim, se essa gestão
possibilita água com qualidade, quantidade e universalidade. Importa, sim, se essa
gestão possibilita que seu esgoto seja coletado, afastado e tratado garantindo saúde
ambiental e humana. Importa também, e principalmente, se essa gestão oferece
serviços capazes de atender às necessidades básicas da comunidade, em forma
sustentável e de molde a impulsionar o processo de desenvolvimento econômico-
social.

Por fim, um dos caminhos para solucionar essa questão institucional é a


implementação de uma Política Nacional de Regulação desses serviços, definindo-
se as responsabilidades de cada um dos níveis de governo de maneira que a
regulação e o controle sejam atribuídos ao nível nacional, ficando a prestação dos
serviços, a cargo do nível local, direta ou indiretamente, público ou público-privado,
concedidas ou não. Assim sendo, a forma institucional é relativa, não importando se
estadual ou municipal; o que importa é que toda essa política seja conduzida à luz
dos princípios constitucionais e legais. Mas, não só; também é importante
contextualizar todo este trabalho no quadro da gestão ambiental moderna, segundo
a qual eficiência e eficácia se subordinarão aos três requisitos seguintes: que o
processo seja economicamente viável; socialmente eqüitativo e ecologicamente
prudente.

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DESEMPENHO DA GESTÃO PÚBLICA: que variáveis compõem a
aprovação popular em pequenos municípios?

Cátia W. Lubambo
Doutora em Sociologia pela Universidade Federal de Pernambuco. Pesquisadora da Fundação
Joaquim Nabuco e do Núcleo de Opinião e Políticas Públicas (NEPPU) no Depto. de Ciência Política
da Universidade Federal de Pernambuco. Docente no Mestrado de Gestão em Políticas Públicas para
o Desenvolvimento do Nordeste, no Programa de Pós-graduação de Administração da UFPE. Brasil

RESUMO

A análise da gestão pública desenvolvida neste estudo focaliza fatores explicativos associados ao
desempenho dos governos em municípios de pequeno porte. As diferenças encontradas no
desempenho da gestão pública em municípios, definidas por alguns fatores específicos que se
procura desvendar, são reveladoras não só da variedade entre contextos e condicionalidades, como
também da diversidade de constrangimentos que a descentralização encontra nos governos locais.
No âmbito da literatura, alguns estudos sinalizam na direção de que fatores estruturais, como o
desempenho fiscal dos governos, determinariam a possibilidade maior ou menor de sucesso de um
dado governo local. Outros trabalhos apresentam fatores associados diretamente ao nível e natureza
das demandas e a conseqüente forma de provisão social, como sendo fundamentais à aprovação ou
não da gestão. Outros estudos ainda sugerem que as investigações prossigam na perspectiva das
efetivas condições político-institucionais da implementação das políticas sociais no âmbito dos
municípios. Diante da evidência de tantos fatores distintos que parecem importar para o desempenho
da gestão municipal, é oportuno perguntar: existe uma correlação entre os atributos da gestão e a
avaliação do seu desempenho? O trabalho analisa um universo de 75 municípios no Nordeste
brasileiro, distribuídos entre os estados de Pernambuco, Rio Grande do Norte e Paraíba, durante a
gestão 1993-1996. Discute e elege o Índice de Aprovação Popular como indicador do desempenho
da gestão e investiga a influência de fatores específicos, supostamente explicativos desse
desempenho. Mediante uma análise de "clusters", os resultados do estudo terminam por apontar
semelhanças e diferenças entre grupos de municípios, com níveis distintos de desempenho da
gestão, enfatizando a predominância de fatores associados à ação efetiva da gestão como
determinantes da aprovação popular.

Palavras-chave: desempenho de governo, gestão pública e aprovação popular.

ABSTRACT

The analysis of public management carried out in this study focuses on explanatory elements
associated to government performance in small towns. Differences found on public management
performance in towns, defined according to some specific elements that we try to explain, reveal not
only the variety of contexts and conditions but also the diversity of constraints that decentralization
finds in local governments. In literature, some studies point out that structural elements such as
government's tax performance would determine the higher or lower possibility for success of a given
local government. Other works present elements directly associated to the level and nature of
demands and the resulting form of local provision as being crucial for approval or not of the
administration. Yet other studies suggest that investigations proceed in the perspective of effective
political-institutional conditions of implementation of social policies at municipal level. In face of
evidence of so many distinct elements that seem to be relevant for the performance of the municipal
management, we ask: is there any correlation between the administration's attributes and its approval
ratings? This work examines a universe of 75 towns of Northeastern Brazil, distributed over the states
of Pernambuco, Rio Grande do Norte, and Paraíba, during the 1993-1996 term. It discusses and
elects the Approval Rating as the indicator of each administration's performance and it investigates the
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influence of specific factors, which allegedly explain such performance. After an analysis of "clusters",
results of the study end up pointing out similarities and differences between groups of towns, with
distinct levels of administration performance, stressing the prevalence of elements associated to the
effective action of the administration as determinants for popular approval.

Key words: government performance, public administration, approval ratings.

Introdução

A análise da Gestão Pública desenvolvida neste estudo, foi conduzida por um


conjunto de incertezas e indefinições acerca dos fatores explicativos que se
associam aos desempenhos das gestões municipais. Tais desempenhos que, aliás,
têm apresentado padrões bastante diferenciados historicamente, sugerem agora
análises mais aprofundadas sobre suas peculiaridades, sobretudo após a
descentralização em curso no País, nos últimos anos. Partindo desta perspectiva, o
estudo propõe a idéia de que as diferenças encontradas no desempenho da gestão
pública em municípios são definidas por alguns fatores específicos que se procura
desvendar, expressando-se como determinantes do maior ou menor sucesso da
gestão (LUBAMBO, 2000).

Não há dúvidas sobre o fato de que os municípios vêm assumindo maior autonomia
e mais responsabilidades na provisão de bens e serviços públicos, ainda que de
forma seletiva e na medida de suas possibilidades. Contudo algumas gestões, neste
contexto, têm-se destacado mais que outras, sem que se tenha chegado a
justificativas bastante convincentes para os seus desempenhos: se, de um lado,
inexistem referências teóricas que proponham a correspondência entre os
determinantes do êxito e uma dada tipologia de gestão, de outro, empiricamente, as
análises têm, em geral, focalizado estudos de caso que acabam por atribuir forte
significado aos contextos locais. Mesmo assim, mantém-se uma forte polarização no
debate público entre aqueles que apostam no fortalecimento dos governos locais
como um processo positivo para a democracia e a eficiência alocativa do setor
público, e aqueles que entendem que os municípios são a própria manifestação do
clientelismo e da ineficiência, nos quais o aumento da autonomia local só favoreceria
a ingovernabilidade.

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Ora, após mais de duas décadas de vivência de descentralização, o debate sobre a
temática não pode prescindir de análises que focalizem os governos locais sob o
único aspecto capaz de revelar o impacto deste processo – o desempenho da
gestão nas distintas localidades. São poucos, no entanto, os estudos sistemáticos
sobre experiências descentralizadas, registrando-se, fundamentalmente, trabalhos
que preferem abordar estudos de caso;1 exceções devem ser mencionadas para se
incluírem estudos como o de ARRETCHE (1999 e 2004), que examina o processo
de descentralização das políticas sociais e seus determinantes. A discussão sobre
os constrangimentos e vicissitudes da descentralização sofre, assim, os efeitos da
ausência de estudos que tomem por base um número significativo desses casos.

Diante desta lacuna (teórica e empírica), a hipótese aqui desenvolvida é a de que,


embora as especificidades locais sejam limitadoras à existência de um modelo único
de gestão exitosa, é possível identificar similaridades entre os fatores determinantes
do bom desempenho em gestões, sobretudo quando os casos se referem a
municípios de pequeno porte. Alguns desafios se colocaram, de partida, em
conseqüência da adoção dessa hipótese: 1. definir o que pode ser considerado uma
gestão municipal satisfatória ou exitosa; 2. selecionar fatores que supostamente se
associam ao desempenho de uma gestão pública municipal; e 3. analisar o
comportamento desses fatores, entre gestões que apresentam variados graus de
êxito (e não apenas aquelas consideradas exitosas). Esta é a preocupação central
deste estudo: investigar a associação existente entre o comportamento de alguns
fatores específicos e a qualidade da gestão pública em municípios. A idéia é buscar
identidades entre "boas" gestões, na perspectiva de elucidar algumas questões
cotidianas como: Será que os melhores desempenhos registram-se onde se aliam
um melhor padrão de desenvolvimento sócioeconômico e uma maior autonomia
financeira? Ou será que as condições culturais e políticas são também condições
favoráveis, confirmando a hipótese da importância do contexto histórico-social para
o desempenho da gestão? Ou ainda, será que as experiências bem sucedidas se
referem todas às chamadas "administrações democráticas?" Existe correlação
significativa entre natureza partidária e desempenho da gestão?

No âmbito da literatura, alguns estudos sobre o que determina o sucesso de um


governo local sinalizam na direção de que fatores estruturais como o desempenho
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fiscal dos governos determinariam o tipo e a possibilidade maior ou menor de
sucesso de um dado governo local. De fato, a relação entre a esfera federal e as
subnacionais muito se alterou com a nova correlação de forças pós-Constituinte. A
gestão municipal apresenta, hoje, um caráter difuso, gerador de uma fragmentação
de poder, mas, onde os políticos locais têm espaço próprio para desempenhar suas
capacidades como gestores. Paradoxalmente a maioria dos municípios do Nordeste
brasileiro (por exemplo) permanece fortemente dependente dos governos federal e
estadual, além de exibirem, em sua maior parte, um déficit orçamentário e uma
incapacidade de investimento. A reduzida produtividade das bases tributárias
próprias, em termos de geração de receitas - que vinha sendo historicamente
compensada por transferências negociadas de recursos estaduais e federais no
modelo anterior - atualmente configura um quadro de fragilidade financeira. Isto
significa que os municípios dependem, quase que exclusivamente, das
transferências básicas de tributos, garantidas pela Constituição, dispondo de uma
margem muito pequena de recursos a serem alocados livremente. Por outro lado, o
município é continuamente pressionado a assumir encargos tradicionalmente
debitados ao governo federal como aqueles ligados à implementação das políticas
sociais e também aqueles ligados à infra-estrutura urbana de suporte. Em outras
palavras, nesta abordagem, conter gastos e equilibrar o orçamento é o que definiria
o desempenho fiscal de um município e o que condicionaria sensivelmente o tipo de
gestão.

Outros trabalhos apresentam fatores associados diretamente ao nível e natureza


das demandas sociais, como sendo fundamentais à definição do tipo de gestão.
Nesta dimensão, a análise dos atributos da população municipal parece uma
variável importante a ser considerada no que se refere ao grau de vulnerabilidade,
índices de pobreza e acesso às políticas e programas sociais.

Outros estudos ainda sugerem que as investigações prossigam na perspectiva de


analisar as reais condições político-institucionais da implementação da gestão
pública no âmbito dos municípios. Por exemplo, há quase uma unanimidade em
torno da idéia de que a participação concreta dos segmentos populares no processo
decisório é condição básica para efetivação da gestão e, desta maneira, os recursos
seriam destinados mais eficientemente, e o controle da aplicação dos mesmos seria
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da forma mais ampla possível. A abertura de novos canais de comunicação entre a
sociedade civil e o poder político local, é entendida, assim, como instrumento
fundamental da gestão pública, evidenciando inusitados aspectos da dinâmica
política da sociedade civil.

Diante da evidência de tantos atributos distintos que parecem importar para o tipo e
o desempenho da gestão municipal, significa perguntar: existe uma correlação
possível entre o desempenho da gestão e as características de um município? O
pressuposto de origem é de que é possível se identificarem fatores estruturais ou
político-institucionais atrelados aos municípios aos quais correspondem perfis de
desempenho da gestão. Ou seja, a pesquisa se propôs a identificar, a partir da
análise de indicadores de várias naturezas, grupos específicos de municípios que se
caracterizam por padrões diferenciados de gestão pública.

O universo observado foi composto por 75 municípios do Nordeste brasileiro,


localizados em Pernambuco, Paraíba e Rio Grande do Norte, durante a gestão
municipal de 1993 a 1996. Analiticamente, no segundo tópico, exploram-se os
termos e os argumentos do debate que focaliza os fatores que se associam ao
desempenho da gestão pública em municípios. No terceiro tópico, discutem-se a
seleção e a construção de um índice de aprovação popular como indicador de
desempenho da gestão municipal. Nos quarto e quinto segmentos, apresentam-se e
discutem-se: um modelo de análise para o desempenho da gestão municipal; a
seleção e a construção dos indicadores de fatores determinantes desse mesmo
desempenho; as hipóteses testadas e os resultados obtidos. Por fim, algumas
considerações finais são apresentadas, incorporando-se elementos à reflexão sobre
os limites e as potencialidades da descentralização a partir da Constituição de 1988.
Embora não esteja centrado na análise da natureza dos gastos públicos municipais,
o estudo acrescenta, assim, subsídios também ao debate sobre o (re)
direcionamento dos gastos públicos nos municípios, revelando tendências de êxito
para aqueles governos que priorizam determinados tipos de gastos ou setores de
programas sociais específicos.

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Fatores associados ao desempenho da gestão pública: diferentes abordagens

A discussão do conceito de desempenho da gestão pública inicia-se pela distinção


de que elementos - num leque de opções colocadas pela literatura existente sobre o
tema, pelas evidências da observação empírica e pela informação disponível -
devem e podem ser investigados enquanto seus determinantes. Diversas
concepções colocadas pela teoria e pelo debate são aqui discutidas, com a
perspectiva de seguir esta orientação.2

Em primeiro lugar, há análises que conferem grande ênfase a fatores de natureza


estrutural, relacionados a características das unidades onde se realiza a gestão.
Dentre eles destacam-se: fatores de ordem econômico-fiscal, relativos à condição
dos municípios de assumirem os custos financeiros das funções sob sua
responsabilidade, ou fatores relativos às características do território ou da população
ali localizada, ou ainda, fatores de natureza organizacionais, relacionados à
capacidade técnica, os quais seriam decisivos para a qualidade ou tipo do
desempenho da gestão. De uma maneira geral, na hipótese de que atributos
estruturais dos municípios sejam fatores determinantes, o desempenho da gestão
pública dependeria diretamente de sua eficiência de gasto ou de sua capacidade
técnico-administrativa ou ainda de características referentes à dimensão e perfil de
sua população.

Ora, é corrente no Brasil este tipo de argumento. Muitos dos trabalhos que
examinam o desempenho ou a capacidade dos governos locais restringem-se à
análise das receitas (transferidas ou próprias), ou priorizam as despesas e
endividamento realizados no respectivo âmbito de governo. 3 A importância dada à
variável "capacidade de gasto dos governos" para o percurso da gestão pública, tal
como apresentada nos trabalhos referidos, demonstra a prioridade, conferida pelos
autores, aos fatores de ordem estrutural. Tentando investigar o poder explicativo de
variáveis de desempenho fiscal sobre o desempenho da gestão, no presente estudo
são realizados testes empíricos com indicadores de evolução das receitas e gastos
nas gestões municipais. Não há, contudo, nesta opção, o pressuposto conceitual de
prevalência de determinantes desta natureza no desempenho dos governos. A idéia

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é verificar, ao lado de outros fatores que serão discutidos a seguir, se existe
associação entre o desempenho fiscal e o respectivo desempenho da gestão.

Por decorrência das concepções referidas acima, predomina a noção de que, nas
regiões menos desenvolvidas do País, onde a receita per capita é reduzida, haveria
tendencialmente um baixo desempenho dos governos. A capacidade de gasto
público seria positivamente afetada pela variável "base econômica", na medida em
que esta define o volume de riqueza a ser taxada e, portanto, a base fiscal do nível
de governo em questão. Ou seja, a capacidade de gasto público teria o poder de
definir o desempenho da gestão. Neste estudo foi examinada, então, conforme
sugere a teoria, a hipótese da dinâmica econômica dos municípios ser uma variável
independente, capaz de isoladamente afetar o desempenho da gestão.

Seguindo esta lógica de influência dos fatores estruturais sobre o desempenho dos
governos, inúmeros trabalhos baseiam-se na idéia de que a variedade de situações
municipais, no que diz respeito ao perfil populacional, explicaria a qualidade do
desempenho da gestão. Ou seja, nesta linha de argumentos, muitos autores
consideram que fatores expressivos do nível de desenvolvimento sócioeconômico e
da qualidade de vida da população são determinantes para qualificar o desempenho
da gestão.

Entre esses fatores, o porte do município, definido em termos populacionais, tem


sido bastante recorrente nas análises. Influenciados pelos estudos demográficos,
bastante disseminados nos anos 60 e 70, muitos trabalhos realizados no Brasil
estabelecem uma classificação prévia entre municípios, a partir do seu tamanho,
que, supostamente, seria determinante da variação observada noutros atributos
municipais. São exemplos desta linha de interpretação, trabalhos sobre
descentralização tributária que classificam os municípios por sua dimensão
populacional. Embora se aceite-se tal associação como verdadeira para o caso do
desempenho fiscal,4 será que seria válida para o exame do desempenho da gestão
como um todo? Com esta preocupação, a investigação presente testou a hipótese
de que o porte do município, medido pelo tamanho de sua população, seja uma
variável independente capaz de, isoladamente, explicar a variação dos
desempenhos das gestões.
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Ainda dentro de uma concepção que privilegia fatores de ordem estrutural, alguns
estudos5 defendem que a "habilidade técnico-administrativa" (no sentido de
gerência) do corpo gestor seria decisiva para o desempenho satisfatório da gestão.
Nessas concepções, a variável "habilidade técnico-administrativa" representa um
elemento efetivo de diferenciação no desempenho de uma gestão.

Embora se aceite a importância da idéia, o presente estudo não contemplou os


fatores específicos da "habilidade político-administrativa" como variáveis. Assume-se
que as condições que definem a habilidade político-administrativa, entre municípios
de pequeno porte do Nordeste, são muito pouco diferenciadas.

Os trabalhos que conferem importância decisiva a variáveis do tipo estrutural, como


as referidas até aqui, relegam ao segundo plano ou desconsideram a natureza das
políticas que definem e expressam as ações dos governos. Há abordagens,
contudo, que focalizam com maior ênfase fatores do tipo institucional para explicar,
por exemplo, processos de reforma do Estado e/ou de descentralização. Nesta
vertente de interpretação, a ação dos governos é estruturada pelas instituições
políticas, quer a noção de instituições refira-se à natureza das organizações, quer
vincule-se às regras do jogo, isto é, ao conjunto de procedimentos legais que geram
incentivos ao comportamento dos atores. Em estudos como os de LIMONGI (1994);
MELO, Marcus André (2002) ou FERNANDES (2002), considera-se que as
instituições políticas têm relevância fundamental no desempenho dos governos.A
contribuição dessas análises, no âmbito deste estudo, refere-se à inclusão de
fatores relacionados aos atributos político-institucionais como intervenientes no
resultado das ações públicas. De maneira análoga, pressupõe-se que o
desempenho da gestão, sobretudo de um governo municipal, é também resultado da
interferência de fatores políticos associados às instituições, no âmbito das quais
tomam-se as decisões e implementam-se as ações.

Especificamente neste estudo foi analisado o grau de disposição do governo


municipal em adotar e implementar as políticas sociais. Considerando o processo de
descentralização no País, mediante o qual, a partir dos anos 90, o governo federal
vem delegando a estados e municípios grande parte das funções de gestão das
políticas sociais,6 este é um aspecto importante a ser considerado. Contudo, no
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presente estudo, defende-se que as relações intergovernamentais, que são
decisivas para o desempenho da gestão, definem-se reciprocamente entre os níveis
de governo envolvidos. Com esta perspectiva, permitiu-se questionar se o estágio de
implementação de uma política pública definida por um nível superior de governo
seria suficiente para a descentralização daquela política, ou seria a disposição do
governo local em aderir ao programa, mesmo incorrendo em alguns riscos, também
importante no processo de descentralização? Ou seja, será que o argumento de
ARRETCHE (1999), válido para uma análise dos estados, seria válido também para
os municípios? Será que a variação no grau de descentralização das políticas
sociais encontrado nos municípios teria poder explicativo sobre a diversidade de
desempenhos da gestão?

Numa abordagem alternativa às que privilegiam os fatores estruturais ou


institucionais, alguns trabalhos examinam resultados do governo sob a perspectiva
de sua ação política.

Segundo tais concepções, o desempenho da gestão pública poderia ser explicado


por fatores ligados à ação política, na perspectiva de mobilização social local. Ou
seja, a natureza das relações entre Estado e sociedade, mais especificamente a
capacidade de pressão da sociedade civil organizada sobre os governos locais,
poderia definir o esforço em desempenhar bem funções relativas à oferta de
serviços sociais, tornando a gestão eficaz. Com base nesta abordagem, este estudo
que pretende analisar o desempenho da gestão em governos municipais, incorpora
termos e categorias da Ciência Política, que procuram explicar o Estado em ação,
introduzindo elementos para uma reflexão sobre gestão pública local. As condições
institucionais desta dinâmica, no entanto, merecem ser cuidadosamente analisadas,
por constituírem uma das vias de resposta às demandas específicas pela
democratização das políticas públicas, que as transformações descentralizadoras
têm demandado. Assiste-se a dois níveis de transformações: em primeiro lugar, na
ampliação do controle social sobre decisões públicas através de mecanismos de
participação que envolvem a população diretamente. Em segundo lugar, pelo
fortalecimento dos mecanismos de controle de política setorial, mediante a criação
de instâncias de deliberação e consulta que aglutinam representantes dos interesses

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diretamente envolvidos, como também de entidades da sociedade civil, provedores
de serviços e clientelas. 7

Ponderação importante remete à dificuldade metodológica de obtenção de


indicadores expressivos do capital social, que tem sido uma preocupação entre os
estudiosos do assunto. Há uma dificuldade operacional concreta de se encontrarem,
selecionarem, construírem e levantarem indicadores factíveis de medição, referentes
ao desenvolvimento do capital social numa dada comunidade. A experiência obtida
demonstra, no momento, as dificuldades metodológicas que análises deste tipo
enfrentam.

A despeito das ponderações apresentadas à inclusão de fatores da ação política, na


explicação do desempenho das gestões, acredita-se que nem os fatores estruturais,
nem os institucionais, independentemente, têm poder explicativo sobre o
desempenho da gestão. A complexidade de articulação entre esses fatores revela
indubitavelmente as relações existentes entre variáveis referentes ao grau de
autonomia municipal (estruturais), do padrão de formulação de políticas (político-
institucionais) e da cultura política (ação social), desafiando modelos estreitos de
explicação de desempenho da gestão. Ainda que de modo pouco preciso, o
presente estudo assume que a idéia de "capital social" merece ser investigada na
sua potencialidade de explicar o desempenho da gestão pública.

Retomando, então, o propósito da discussão aqui apresentada, quais elementos –


entre as opções colocadas pela literatura específica, por evidências da observação
empírica e pela informação disponível – devem e podem ser considerados para uma
análise do desempenho das gestões locais? Qual o peso dos atributos estruturais
das localidades e unidades de governo, tais como o desempenho fiscal ou as
características dos municípios e a qualidade de vida de sua população, para o
desempenho da gestão? Em que medida fatores de tipo político-institucional como a
filiação partidária ou a continuidade administrativa interferem no escopo da gestão?
A maior ou menor presença de Conselhos nos municípios seria determinante da
qualidade da gestão local? A articulação existente entre níveis de governo é
definidora do desempenho da gestão de políticas sociais em setores específicos?

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Enfim, supondo que todos esses fatores tenham um papel a ser considerado, qual
ou quais deles seriam decisivos na avaliação do desempenho da gestão?

A aprovação popular como indicador de desempenho da gestão municipal

O primeiro desafio metodológico encontrado neste estudo foi definir um indicador


para representar o desempenho da gestão. Optou-se por utilizar um Indicador de
Aprovação Popular relativo ao desempenho de cada governo municipal. Para tanto,
foram utilizadas "surveys" específicas, sobre a avaliação que a população fez dos
prefeitos, realizadas nos municípios em 1996.

A adoção do indicador de aprovação popular como um parâmetro do desempenho


dos governos municipais remete a uma discussão específica e, até certo ponto,
controversa. A ação pela qual a população confere valores ou índices de aprovação
ao desempenho de uma gestão, não está referenciada numa literatura específica, e
a literatura mais aproximada é a que trata do comportamento do eleitorado. Desta
8
maneira, procurou-se a contribuição de estudos reconhecidos que balizam o
pressuposto adotado neste estudo em que a opinião popular está pautada na
avaliação racional que o indivíduo faz do desempenho do governo.

Assim, mesmo diante de algumas ressalvas importantes à capacidade da teoria da


escolha racional na explicação do comportamento do eleitorado ou na predição dos
resultados de uma eleição, mas à luz das opiniões predominantes na literatura,
assume-se que os eleitores fazem uma escolha racional no momento do voto e o
fazem, baseados numa avaliação também racional, a respeito do desempenho do
governo. Tal pressuposição baseia-se nos argumentos do "voto retrospectivo", cujas
vertentes distintas de análise foram tratadas cuidadosamente por CARREIRÃO
(1999):

I) a avaliação que o eleitor faz do desempenho da gestão;


II) o governo influencia seu voto. É a tese do "voto retrospectivo": eleitores que
avaliam positivamente o governo em exercício tendem a votar no
candidato do governo, enquanto eleitores que avaliam negativamente o
governo tendem a votar na oposição;

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III) a avaliação que o eleitor faz sobre o estado da economia influencia
fortemente a avaliação que os eleitores fazem do governo e, portanto, sua
decisão de voto. É a tese do "voto econômico": se a economia vai bem, o
eleitor tende a votar no candidato do governo, e se ela vai mal, ele tende a
votar na oposição, especialmente se o estado da economia puder ser
claramente associado a certas ações do governo. Trata-se de uma versão
particular do "voto retrospectivo".9

Embora este estudo sobre desempenho das gestões não trate especificamente o
voto retrospectivo como os trabalhos referidos, acredita-se que a tendência (aliás,
hegemônica dentro da Ciência Política) de entender o voto como expressão de uma
avaliação prévia que o eleitor faz do governo, pode ser estendida para o
entendimento da opinião pública. Se há uma tendência de que a votação seja
influenciada pelo desempenho econômico na esfera nacional como aponta
Carreirão, acredita-se, e, aliás, apresenta-se como pressuposto neste trabalho, que
a avaliação do desempenho do governo local é orientada pelos efeitos das ações
desenvolvidas por aquele governo. Ou seja, se as conclusões apresentadas pelo
autor são válidas para o voto para o qual se inclui, implicitamente, a avaliação prévia
do governo, tanto maior será a validade no caso de uma survey, em contexto não-
eleitoral no qual se induz a tal avaliação.

O objetivo no presente estudo não é o de aprofundar a investigação desta temática


em relação ao eleitorado local nos municípios nordestinos, mas chamar a atenção,
seguindo uma linha correlata à discussão anterior, para o fato de que o cidadão faz
uma avaliação racional do seu governo quando é chamado a se pronunciar. Ou seja,
se parte significativa do eleitorado parece votar de acordo com sua avaliação sobre
a gestão, quer-se saber que fatores são considerados nessa avaliação
(racionalidade) do cidadão para, então, apresentá-los como determinantes centrais
do desempenho de governos locais.

Uma resistência possível à idéia de se aceitar a avaliação do eleitor como indicador


de desempenho no poder da mídia de influenciar a opinião das pessoas. No trabalho
de VEIGA e MAGALHÃES (1999), a preocupação foi, justamente, a de desvendar a
maneira pela qual se forma a opinião do eleitor, investigando a influência da mídia. A
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noção de ideologia usada pelos autores foi bem específica. Foi conceituada como
conjuntos de noções que possibilitam processos cognitivos e operatórios
organizadores das perspectivas de decisão para os agentes, sempre em relação a
um campo específico, no caso, as eleições presidenciais de 1998. Eles defendem
que as ideologias marcam, para os agentes, posições e leituras específicas da
realidade. Assim, a leitura ideológica seria sempre parcial, e, freqüentemente, tal
parcialidade seria intencional. Os autores recusam a idéia de falsa-consciência, da
maneira consagrada pela tradição marxista, e atribuem a essa tradição a noção de
um caráter utilitário da ideologia, segundo a qual as teses que apostam no poder
decisivo da mídia na formação da opinião do eleitorado se sustentam. Para o
indicador de aprovação popular utilizado neste estudo, esta questão tem importância
menor, uma vez que uma survey realizada fora do período de campanha eleitoral é
menos contaminada pela propaganda.

Em síntese, esta exposição conceitual foi feita com a intenção de apresentar alguns
pressupostos adotados neste estudo que elegeu a aprovação popular como
indicador do desempenho da gestão. De antemão quer-se recusar o argumento de
que o cidadão, o indivíduo que aprovaria ou deixaria de aprovar a gestão, seja
movido por uma "falsa consciência". Assume-se que existe uma racionalidade
individual embutida no índice de aprovação.

O argumento da racionalidade do voto é adotado neste estudo, incorporando-se


também pressupostos do individualismo metodológico10 para a compreensão dos
atores sociais na gestão pública. Adota-se a concepção de ator social, utilizada por
BOUDON (1986), na qual a racionalidade só seria limitada em função de uma
ausência de informação e de uma situação de incerteza. Toda ação é, em alguma
medida e de algum ponto de vista, racional, posto que é mais ou menos consciente
e mais ou menos transparente para o ator e observador. 11 Entende-se que os
indivíduos (atores sociais) encontram-se inseridos em um contexto que determina o
campo das possibilidades e das restrições de ação (ainda que tal contexto não
determine as escolhas). Mesmo que prevaleça a idéia de que a racionalidade seja
limitada em função da posição que ocupa na estrutura social (ou na divisão de
papéis) e da informação incompleta de que dispõe sobre a situação em que está
inserido, o eleitor é um ator social, independentemente dos limites de sua
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racionalidade, e está inserido na gestão local, e, em tese, são importantes para o
governo suas expectativas e apreciações. Com esta perspectiva, foi escolhida a
aprovação popular como variável dependente e indicadora do desempenho da
gestão municipal.

A metodologia adotada nas três surveys específicas realizadas em 1996 nos


12
municípios, sobre a avaliação dos prefeitos, considerou um levantamento
estatístico por amostragem estratificada, com cotas de sexo e idade, sendo a
seleção dos entrevistados aleatória, com base rigorosamente domiciliar, o que
garante uma margem de erro máxima, nos resultados de ± 5. 25%, com um grau de
confiança de 95%. Esta equivalência de metodologia presente nas três pesquisas,
permitiu uma comparação dos dados para municípios de estados distintos. A
amostra foi estratificada com base nos dados censitários disponíveis para 1996,
conforme divulgado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A
coleta dos dados foi feita através de questionários, e a transcrição dos dados
pesquisados foi tabulada e processada eletronicamente. As opiniões sobre o
desempenho da gestão foram expressas em cinco categorias – ótima, boa, regular,
ruim e péssima e calculadas em termos percentuais, sobre o total dos entrevistados.
Com relação aos dados necessários à construção do Indicador de Aprovação
Popular – IAP –, foram agregadas as categorias BOA e ÓTIMA, obtendo-se a seguinte
distribuição entre os municípios.

A partir da distribuição encontrada, os municípios foram agrupados nas seguintes


categorias: I) índice de aprovação popular igual ou superior a 51%, com 44% dos
casos; II) índice de aprovação popular entre 20% e 50%, representando 38% do
universo dos municípios e III) índice de aprovação popular até 20%, incluindo 20%
do total de casos.

As variáveis independentes adotadas e o modelo de análise proposto para este


mesmo desempenho estão descritos a seguir.

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O Modelo analítico adotado: variáveis e teste de hipóteses

Identificados distintos níveis de desempenho da gestão (associados aos diferentes


níveis de aprovação popular), passou-se à reflexão sobre as possíveis razões pelas
quais as gestões alcançaram seu nível de desempenho específico, dentro de um
conjunto de municípios, num mesmo período. Buscar e investigar determinantes da
gestão pública num contexto real é uma tarefa difícil, mas que, salvaguardando as
limitações, foi experimentada neste estudo. Ou seja, identificada a variação nos
desempenhos das gestões, tratou-se de testar a capacidade de variáveis
independentes para explicá-la. Neste momento, portanto, foi necessário traduzir
cada variável em indicadores empiricamente observáveis e passíveis de
comparação entre os municípios. O estudo considerou, assim, um amplo conjunto
de variáveis a partir de cinco eixos analíticos:

I- Desempenho Fiscal, no qual se retratou o desempenho fiscal dos municípios


selecionados, no período 92-96, a partir da evolução de alguns indicadores básicos:
o grau de dependência das transferências governamentais (relação percentual entre
as transferências correntes e as receitas totais apropriadas pelo município); o grau
de comprometimento da receita (relação percentual entre a receita e as despesas
com pessoal, incluindo encargos e receitas totais) e a capacidade de arrecadação
(receita total e tributária per capita). Em cada caso, a evolução dos indicadores no
período da gestão foi considerada em três níveis: redução; manutenção e aumento

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(para a evolução do grau de dependência das transferências governamentais);
redução; manutenção e aumento (para a evolução do grau de comprometimento da
receita) e manutenção, alteração marginal e alteração pequena (para a evolução da
capacidade de arrecadação).

II- Atributos Sociais da População, para o qual selecionaram-se indicadores de


características e qualidade de vida da população habitante no município: IDHM, grau
de desigualdade (Índice L de Theil), percentual de pobres; taxa de mortalidade
infantil, dimensão da receita municipal per capita, porte populacional do município e
grau de urbanização. A evolução desses indicadores, uma a uma, foi definida em
três níveis, conforme a distribuição apresentada por cada variável escolhida.

III- Participação Popular, no qual se buscou apreender a tradição associativa da


população. Neste caso, o indicador sugerido pela literatura e pelo senso comum
seria a atuação de associações ou organizações não-governamentais de interesse
coletivo ou comunitário. Para além das ponderações conceituais e metodológicas já
apresentadas, a ausência expressiva das ONGs em localidades fora das grandes
áreas urbanas no Nordeste, constituiu fator decisivo para a não inclusão desse
indicador. A opção, pela recorrência e importância no contexto recente da
descentralização no País, recaiu sobre a presença dos conselhos municipais, nos
vários setores, identificada em três níveis: I) até um conselho presente; II) até três
conselhos presentes e III) mais de quatro conselhos presentes. A reduzida presença
de ONGs em municípios longínquos cria obstáculos à capacidade, em número ou
em competência, de essas organizações chegarem a influenciar no desempenho da
gestão municipal. Neste sentido, a presença de conselhos aparece como um
indicador mais significativo quando se refere à possibilidade de a população influir
na gestão das políticas municipais.

Salvaguardando os limites contidos nesta representação e no seu significado de


participação, a mesma idéia pode ser indicada pela maior ou menor presença de um
conjunto de entidades, entre as quais os conselhos setoriais, nas quais a sociedade
esteja representada. Ou seja, não se quer atribuir maior valor de participação aos
municípios nos quais compareçam um maior número de entidades, mas há que se
reconhecer a existência de atributos distintos entre gestões que tenham conseguido
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instituir números diferentes de conselhos. A rigor, as diferenciações no quadro da
presença dos conselhos existentes entre os municípios, serão examinadas mais
como atributos de ação política, na possibilidade de explicar a variação no
desempenho das ações políticas setoriais e, conseqüentemente, no desempenho da
gestão.

IV- Evolução do Atendimento em Serviços Públicos, mediante o qual se


diagnostica a evolução do atendimento público municipal nos setores de educação e
saúde, setores básicos em que a responsabilidade municipal está claramente
definida. Foram selecionados dois indicadores fundamentais para os setores
considerados: Na área de educação, a evolução do nível de atendimento em pré-
escolas municipais, considerando o contingente de crianças entre 3 e 6 anos. Na
área da saúde, a evolução do nível de atendimento em internações hospitalares
pediátricas no município. Supõe-se que a evolução do atendimento público setorial
permite indicar até que ponto as ações da Administração nos setores avaliados
contribuíram para a melhoria da qualidade de vida no município, sinalizando a
eficácia das políticas públicas municipais. Por outro lado, a avaliação das atividades
desenvolvidas pela Administração, considerando que o volume de recursos
disponíveis quase não se altera, revela o grau de eficiência da gestão.

V- Descentralização de Programas Sociais, onde se investiga o grau de


participação dos municípios em programas sociais descentralizados, quer seja por
uma adesão deliberada ou mediante uma avaliação de custo x benefício, sugerida
pelos mecanismos de indução presentes na municipalização dos serviços, como
indicador do comprometimento do poder público instituído. Foi analisada a evolução
da taxa de municipalização do ensino fundamental em três níveis – aumento,
manutenção e redução e as condições de adesão ao PACS/PSF, observados em
três estágios – ausente, PACS presente e PACS e PSF presentes. Acrescentaram-
se, como variáveis importantes neste eixo, a condição de continuidade político-
administrativa, em relação à gestão anterior e o partido político da gestão. O grau de
descentralização desses programas sociais foi calculado para cada município, em
relação ao nível médio de sua respectiva unidade federativa.

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Testar o poder explicativo da variável filiação partidária sobre o desempenho das
gestões não foi uma decisão fortuita. Por um lado, pressupõe-se que o Partido seja
uma instituição que define princípios, prioridades programáticas, condutas e normas
aos seus filiados. Por outro, tem sido recorrente, na literatura e no senso comum, a
idéia de que ideologias distintas definem padrões distintos de gestão, com
desempenhos presumidamente diferentes. Muito embora a distinção de ideologias
não seja o critério definidor da distinção e da diversidade partidária no País, foi
analisado o nível de associação existente entre o Partido, como ente institucional, e
o desempenho obtido na gestão.

Não são raras as situações em que a descontinuidade entre governos tem sido
apresentada como limitante ao desempenho das gestões locais. Os argumentos que
concorrem para esta tese são vários: a desmobilização do aparato governamental; a
substituição dos cargos ou dos ocupantes dos cargos; o abandono de programas em
desenvolvimento; o tempo necessário à elaboração de planos de ação, entre outros.
Com base nestes argumentos, neste trabalho é investigado empiricamente se é
possível estabelecer uma associação entre a continuidade político-administrativa e o
desempenho da gestão.

Construíram-se então duas hipóteses na perspectiva de avaliar o peso dos fatores


selecionados para os cinco eixos analíticos, no desempenho das gestões
municipais:

 HIPÓTESE 1: existem fatores capazes de, isoladamente, interferirem no


desempenho da gestão, para todo tipo de município.
 HIPÓTESE 2: existem fatores capazes de, em conjunto, interferirem no
desempenho da gestão de um dado perfil de municípios. Restando, por acréscimo,
desvendar os fatores explicativos e os perfis de municípios.

Interpretação dos dados e dos resultados obtidos

Para a análise proposta, construiu-se um banco de dados composto das seguintes


variáveis:

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Para a interpretação dos dados levantados, o modelo analítico adotado seguiu os
procedimentos estatísticos básicos de verificação da simetria (teste de skewness)
para cada uma das variáveis. Para a variável dependente foi obtido resultado
satisfatório, s= 0,18, o que serviu de base para as duas hipóteses de trabalho.

Considerando a Hipótese 1, cada uma das variáveis independentes foi submetida à


verificação de simetria (teste de skewness), depois do que, algumas delas foram
transformadas em variáveis logarítmicas e outras duas, excluídas da matriz de
análise, como é o caso do partido político da gestão e condições de adesão ao
PACS/PSF. Foi verificada a matriz de correlação bivariada entre as variáveis
independentes e o indicador de Aprovação Popular, conforme demonstrado no
QUADRO ESTATÍSTICO 1.

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Como se pode atestar, nenhuma variável independente registrou um nível de
correlação expressivo junto ao IAP, para o total de casos. Ou seja, não foram
identificadas variáveis cujos níveis de correlação indicassem sua capacidade de
isoladamente interferir no desempenho da gestão. Isto não significa que os fatores e
atributos específicos de um dado município não sejam variáveis capazes de interferir
no desempenho da gestão municipal.

Na verdade, cada variável pode condicionar o perfil da gestão municipal, embora


sua interferência nos resultados da gestão não pareça ser direta. Significa que
isoladamente uma variável não explica a variação no desempenho da gestão nos
municípios, para todos os casos examinados, podendo, contudo estar associada a
outras que, em conjunto, podem ser significativas para um grupo ou grupos de
municípios. É o que se buscou verificar com a Hipótese 2, a partir desse ponto.

Na análise da Hipótese 2, a idéia foi testar a existência de uma tipologia que


superasse a questão: existem grupos distintos de municípios, no interior dos quais o
desempenho da gestão apresente um comportamento semelhante? E que atributos
municipais seriam definidores desses grupos?

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A opção metodológica foi investigar, a partir de entrevistas com 13 prefeitos, uma
amostra aleatória, entre aqueles 32, cujas gestões apresentavam indicadores de
aprovação popular BOM ou ÓTIMO, quais características evidenciadas na gestão
eram comuns. A intenção foi identificar a congruência ou diversidade dos padrões
das gestões municipais bem sucedidas. A rigor, diferentes modelos de gestão não
podem ser pensados apenas como alternativas boas em si, mas acredita-se que
sinalizam para aspectos que possam ser reproduzidos como determinantes do bom
desempenho.

Desta investida, definiram-se categorias que passaram a representar conjunto de


fatores capazes de interferir no desempenho da gestão de um dado perfil de
municípios:

 o da eficácia das políticas sociais – expressa pela evolução do atendimento


em educação e saúde;
 o esforço fiscal – indicado pela variável de evolução do comprometimento da
receita com gastos em pessoal;
 o perfil de compromisso social do prefeito - identificado pelas variáveis de
adesão aos programas sociais descentralizados.

Mediante uma análise de "clusters", foi possível identificar grupos de casos


relativamente homogêneos quanto ao desempenho da gestão, baseados em
atributos selecionados dos municípios. O objetivo foi criar um agrupamento
hierarquizado, onde são reduzidas as variâncias intragrupos e maximizadas as
variâncias entre os grupos encontrados. Cada grupo foi composto por um número
expressivo de casos, considerando o total da amostra, e definido por variáveis
significativas com comportamentos diferentes para cada grupo.

Normalmente a análise de "clusters" tem sido utilizada quando a definição de


grupos, baseada em variáveis indicadas pelos argumentos e pressupostos da teoria,
não se mostra aceitável. O procedimento básico adotado aqui consistiu numa série
de experimentações mediante as quais foram testados atributos selecionados, na
sua capacidade de definir um número pequeno de grupos. A observação do
comportamento de cada variável, dentre aquelas escolhidas para o conjunto dos

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casos, foi decisiva na escolha dos atributos definidores dos "clusters", bem como do
próprio número de "clusters", no qual seria classificada a amostra.

Foram experimentadas três tipologias de municípios a partir dos indicadores


selecionados, representantes das ações efetivas da gestão, conforme as categorias
acima referidas. A matriz final cluster centers apresentada a seguir mostrou-se a
mais significativa para representar uma tendência de agrupamento entre os
municípios:

GRUPO 1

Número de Casos – 21 (28% do universo).

Características - reduziu ou manteve o nível de comprometimento da receita com


despesas em pessoal; não alterou a taxa de municipalização do ensino fundamental
e manteve estável a situação do atendimento em saúde.

GRUPO 2

Número de Casos – 31 (41% do universo).

Características - aumentou o comprometimento da receita com despesas em


pessoal, não apresentou significativa evolução na taxa de municipalização do ensino
fundamental, mas melhorou o atendimento em saúde (com redução das internações
hospitalares pediátricas).

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GRUPO 3

Número de Casos – 23 (31% do universo).

Características - aumentou o comprometimento da receita com gastos em pessoal;


piorou o atendimento em saúde (com aumento das internações hospitalares
pediátricas), embora tenha evoluído a taxa de municipalização no ensino
fundamental.

É importante ressaltar que o aumento do comprometimento da receita com gastos


em pessoal, esteve vinculado, na quase totalidade dos casos, à evolução na oferta
dos serviços públicos. Ou seja, a evolução dos gastos em pessoal, nestes casos,
parece significar um aumento de gastos sociais. Sobretudo se for considerado que o
investimento social em pequenos municípios está representado praticamente pela
contratação de pessoal e serviços especializados de médicos, enfermeiros, agentes
de saúde, auxiliares ambulatoriais, professores e profissionais na área de educação,
esta hipótese é bastante plausível.

Analisando em seguida os índices de aprovação popular para os grupos propostos,


foi possível encontrar resultados significativos:

Distribuição dos municípios segundo a tipologia sugerida pela análise de


Cluster por níveis de aprovação popular

A maior concentração de municípios foi registrada no Grupo 2, com os melhores


índices de aprovação. O Grupo 2 ainda aparece na segunda posição com os
segundos melhores índices, seguido do Grupo 3 com os terceiros melhores índices
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e, do Grupo 1 com piores índices de aprovação. Se a observação for feita, no interior
dos grupos, registros semelhantes foram feitos: no Grupo 2, há uma maior
concentração para os melhores índices; no Grupo 3, para os índices médios e no
Grupo 1, apresentando uma concentração relativa maior nos piores índices.

Ou seja, é nítida a tendência de associação entre os melhores índices e os


municípios que aumentaram o comprometimento de sua receita com pessoal e,
embora não tenha apresentado evolução significativa na municipalização do ensino
fundamental, melhoraram o atendimento em saúde (com redução das internações
hospitalares pediátricas). Por outro lado, aqueles municípios onde houve um
aumento do comprometimento da receita com gastos em pessoal, e, embora tenham
piorado o atendimento em saúde (com aumento das internações hospitalares
pediátricas), evoluíram na municipalização no ensino fundamental, exibindo assim
índices médios de aprovação. E por fim, os municípios que reduziram ou mantiveram
o comprometimento da receita com gastos em pessoal e não investiram em serviços
públicos - não alteraram a municipalização do ensino fundamental e mantiveram
estável a situação do atendimento em saúde - tenderam a apresentar baixos índices
de aprovação.

Estes resultados vêm reforçar a hipótese de que o desempenho da gestão


municipal, indicado pelo grau de aprovação popular, está associado prioritariamente
aos fatores vinculados à natureza da ação política empreendida na gestão. Dentre
esses fatores, aqueles associados à disposição do gestor e à opção que é dada ao
enfrentamento das políticas sociais são fatores decisivos. Vale reafirmar que, de
modo recorrente, os prefeitos das gestões bem-sucedidas, sem estar previamente
informados sobre o fato, referiram-se à melhoria da saúde e da educação, como
tendo sido uma prioridade do seu governo. Independentemente da forma adotada
para tal enfrentamento, se mediante programas descentralizados, se mediante
ações de iniciativa própria, de natureza muitas vezes específica (como a oferta de
transporte escolar e de ambulâncias; a oferta de refeições a gestantes e crianças
menores de um ano, etc.), a atenção aos serviços básicos foi uma constante nos
discursos, confirmados pela análise dos dados da pesquisa.

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Uma especificidade, contudo, que em meio a tais resultados, merece ser
evidenciada é a nítida tendência de associação entre os melhores índices e os
municípios que evoluíram o atendimento em saúde (com redução das internações
hospitalares pediátricas), embora não tenham apresentado evolução significativa na
municipalização do ensino fundamental. Esta vantagem dada às ações de saúde
como determinante do desempenho das gestões expresso na aprovação popular, é
uma indicação da urgência com que deve ser encarado o setor em face das
carências e demandas existentes.

Considerações finais

A primeira conclusão, de ordem geral, resultante da pesquisa sugere que, longe de


se querer associar um único fator, ou fatores de uma mesma natureza, ao
desempenho da gestão dos municípios, a confirmação é de que existe um conjunto
de fatores capazes de interferir nesse desempenho. Ao mesmo tempo, resultados do
estudo demonstram que outros fatores, freqüentemente associados ao desempenho
da gestão, parecem não ter o poder explicativo que lhes é atribuído. As conclusões
obtidas e a discussão sugerida a partir deste ponto, conduzem à defesa do seguinte
argumento: não é possível estudar o desempenho da gestão a partir da
singularidade de um tipo de fator: de natureza estrutural, político-institucional ou
mesmo da ação política, mas deve prevalecer a idéia de uma associação
multivariada.

As hipóteses apresentadas e discutidas no estudo orientaram-se pela preocupação


em distinguir os fatores que teriam capacidade explicativa sobre o desempenho da
gestão municipal. Diversas concepções colocadas pela teoria foram discutidas. Em
primeiro lugar, foram postos em evidência estudos que costumam conferir ênfase a
atributos de natureza estrutural dos municípios, como fatores de ordem econômico-
fiscal ou fatores relativos às características do território ou da população ali
localizada.

Dentro desta perspectiva, os resultados encontrados sugerem que o exame do


desempenho dos governos locais não seja restrito à análise das receitas
(transferidas ou próprias), despesas e endividamento, realizados no respectivo

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âmbito de governo. Na investigação sobre o poder explicativo de indicadores do
desempenho fiscal sobre o desempenho da gestão, não se verificou nenhuma
ascendência destes determinantes sobre outros indicadores. Ou seja, recusa-se a
idéia de que a qualidade das gestões seja prioritariamente afetada pelo desempenho
fiscal, muito embora a viabilidade fiscal seja uma condição necessária à efetivação
dos governos.

A evidência mais importante no exame dos indicadores do desempenho fiscal foi a


de que um aumento no comprometimento da receita municipal com gastos em
pessoal não significa necessariamente ineficiência da gestão ou "inchaço" da
máquina pública. Algumas polêmicas parecem movimentar o debate em torno desta
questão: tal aumento poderia ser um indicador da adequação do quadro do
município às novas atividades realizadas pelos governos locais, ou prevalece ainda
a possibilidade de que esse gasto continue alimentando relações de troca política
que têm por base o emprego público?

A partir dos resultados deste estudo, registrou-se uma associação nítida entre o
aumento do comprometimento da receita (com gastos em pessoal) e a adesão a um
programa setorial ou a evolução da oferta de serviços públicos. Ou seja, a despeito
da necessidade de estudos que demonstrem concretamente como os municípios
têm aplicado a parcela fiscal que foi adicionada à sua receita a partir de 1988, à luz
desses resultados, é possível afirmar que o aumento do gasto público nos
municípios, para um número significativo de casos, está associado a gastos na
oferta de mais empregos, vinculados aos serviços municipais de saúde e educação,
em decorrência da descentralização das políticas sociais. Obviamente que tal
constatação não descarta a tese de "inchaço"da máquina pública para alguns casos
e mesmo, não contraria a idéia de um superdimensionamento dos empregos
(baseado na subutilização dos recursos humanos), contudo sugere que as análises
não sejam precipitadas em apontar o empreguismo político como causa principal da
evolução dos gastos com pessoal.

As evidências apontadas pelo presente estudo, considerando, obviamente, seus


limites, indicam que a idéia de que os governos municipais comprometem
desordenadamente sua receita com pessoal à margem de uma política de
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prioridades não pode ser tomada como padrão. Entre os 75 casos estudados, esta
situação não foi a predominante; e, ao contrário, os aumentos nos gastos de pessoal
na sua totalidade aparecem associados a uma evolução no atendimento de
educação ou de saúde, ou nos dois setores simultaneamente. A experimentação
analítica apontou, inclusive, para a possibilidade de se criar uma tipologia para os
padrões de gestão, baseada na natureza e dimensão do gasto público, para os
quais podem ser atribuídas diferentes avaliações de desempenho pela própria
população. A compreensão e apuração deste critério poderão subsidiar não só a
teoria sobre o tema, mas a prática e as estratégias utilizadas pelas instituições
envolvidas, na perspectiva de melhor definir e prever as repercussões da
descentralização fiscal e das políticas públicas.

Ainda como resultado do teste da influência dos fatores estruturais, refuta-se a


noção de que, nas localidades menos desenvolvidas onde a receita per capita é
reduzida, haja uma tendência a um baixo desempenho dos governos. Embora a
receita média seja um indicador positivamente afetado pela "dinâmica econômica"
do município, a partir dos resultados deste estudo, conclui-se que o volume de
receita dos municípios não é uma variável independente, capaz de, isoladamente,
afetar o desempenho da gestão.

Para além dos resultados encontrados no exame das variáveis de cunho estrutural,
o estudo analisou fatores político-institucionais na sua capacidade de explicar o
desempenho da gestão, encontrando resultados importantes. Foram considerados
centralmente alguns fatores do tipo político-institucional, tais como a filiação
partidária do governo; a continuidade político-administrativa; a disposição do
governo local em assumir políticas sociais; a participação popular, entre outros. A
hipótese de que existe um poder explicativo da variável filiação partidária sobre o
desempenho das gestões não foi confirmada por este estudo. Nenhuma associação
significativa entre o partido como ente institucional e o desempenho obtido na gestão
foi encontrada. Talvez pela própria inorganicidade, característica dos partidos
nacionais, que só no Congresso adquirem unidade, o partido não possa ser
concebido como uma instituição capaz de definir padrões diferenciados de gestão
local.

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Investigando a hipótese de que a continuidade ou descontinuidade entre governos
seria um fator influente no desempenho das gestões locais, foi analisada esta
variável, não sendo possível, contudo, estabelecer uma associação significativa
entre as variáveis. É provável que mudanças casuísticas de legenda partidária, com
nítido efeito eleitoreiro, como também as alianças e coligações entre partidos sejam
empecilhos à utilização da simples comparação de legendas partidárias como
indicadores de uma continuidade político-administrativa.

Como fator vinculado à ação política empreendida na gestão, foi examinada a


disposição do governo local para enfrentar as políticas sociais. As evidências
reforçam a tese de que a ação dos governos locais, em estruturas federativas,
depende em grande parte da ação do nível superior de governo, mas apontam para
a importância decisiva da disposição do governo local para o enfrentamento das
políticas sociais. Ou seja, o que os resultados sugerem é a existência de uma firme
determinação, por parte dos prefeitos, de priorizar as políticas sociais, quer tratem
de uma ação descentralizadora, com a indução do governo federal e estadual, quer
se refiram a iniciativas próprias.

Quanto à participação política não foi possível encontrar resultados significativos.


Algumas ponderações são aqui retomadas: a primeira refere-se às evidências, já
apontadas por vários autores,13 de causalidade recíproca entre a consolidação da
sociedade civil e a melhoria no desempenho do governo, assinalando que a atuação
do governo, mediante mecanismos institucionais variados, tem sido decisiva para a
participação popular na esfera pública; outra ressalva refere-se à dificuldade de se
distinguirem empiricamente entidades de papel (como é o caso dos registros de
implantação de conselhos setoriais) daquelas orgânicas de fato (para cuja evidência,
seria necessário uma análise sobre a atuação de cada Conselho registrado); e por
fim, quer-se enfatizar a emergência da análise de redes sociais para o estudo das
relações entre o Estado e a sociedade mais ampla.14

O presente estudo comparado sobre desempenhos de governos locais no Nordeste


brasileiro, propõe uma tipologia para os municípios, com base na semelhança
intragrupos e na diversidade entre grupos: Foram identificados três grupos de
municípios: I) os que apresentaram os melhores índices de aprovação são os
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municípios que aumentaram o comprometimento de sua receita com pessoal e,
embora não tenham apresentado evolução significativa na municipalização do
ensino fundamental, melhoraram o atendimento em saúde (com redução das
internações hospitalares pediátricas); II) aqueles municípios que exibiram índices
médios de aprovação, nos quais houve um aumento do comprometimento da receita
com gastos em pessoal, e, embora tenham piorado o atendimento em saúde (com
aumento das internações hospitalares pediátricas), evoluíram na municipalização no
ensino fundamental, e III) os municípios que apresentaram baixos índices de
aprovação, os que reduziram ou mantiveram o comprometimento e não investiram
em serviços públicos - não alteraram a municipalização do ensino fundamental e
mantiveram estável a situação do atendimento em saúde.

Estes resultados vêm reforçar a hipótese de que o desempenho da gestão


municipal, indicado pelo grau de aprovação popular, está associado prioritariamente
aos fatores vinculados à natureza da ação política empreendida na gestão,
condicionados obviamente por algumas características de viabilidade fiscal no
município. Dentre esses fatores, aqueles associados à disposição do gestor e à
opção que é dada ao enfrentamento das políticas sociais são fatores decisivos.
Independentemente da forma adotada para tal enfrentamento, mediante programas
descentralizados ou recorrendo a ações de iniciativa própria, os governos locais que
privilegiaram a atenção aos serviços básicos e obtiveram resultados evidentes
estavam entre as gestões bem sucedidas. Merece ser evidenciada também a nítida
tendência de associação entre os melhores índices e os municípios que evoluíram
no atendimento em saúde, com vantagem sobre o atendimento em educação.

Outra conclusão sugerida pela pesquisa remete à proposta metodológica de eleger a


aprovação popular como indicador do desempenho da gestão pública. A seleção da
aprovação popular pressupôs, obviamente, que tal indicador refletisse diferenças
expressivas entre as gestões, e congruentes quanto ao desempenho da gestão. O
questionamento possível recaía sobre se tais diferenças seriam de fato perceptíveis
aos protagonistas da avaliação. Melhor explicando, se as diferenças medidas pelos
indicadores "objetivos" selecionados seriam percebidas pela população a ponto de
refletir no nível de aprovação. Ou seriam os critérios de avaliação tão
idiossincrásicos e impregnados de relativismo cultural ou identidade local que
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tornariam o julgamento da população incompatível com qualquer avaliação sugerida
pela teoria? Em outras palavras, seria a aprovação popular uma manifestação
"racional"?

A questão foi bastante discutida no tópico 3 deste artigo, argumentando-se em favor


da aceitação da idéia de que a aprovação popular seria, de fato, uma manifestação
racional. Contudo a dúvida permanecia sobre se as diferentes necessidades,
expectativas e níveis de satisfação dos habitantes de distintas localidades,
originariam opiniões comparáveis, cujas associações com os determinantes fossem
factíveis (não espúrias). As evidências do estudo demonstraram que os cidadãos
têm uma idéia comum sobre o que é qualidade e o que é defeito da gestão e
revelaram essa idéia ao associar bons níveis de desempenho com evoluções
positivas de atendimento ou ações públicas. Esta constatação é importante, não só
para validar a utilização do indicador de aprovação popular como expressão do
desempenho da gestão, mas também para enfatizar a relevância da opinião da
população como fator decisivo na avaliação de desempenho dos governos. Embora
a ação dos governos locais, a partir da descentralização, venha recebendo
considerável reforço de diversos estudos, são desconhecidas análises que se
preocupam em qualificar e comparar desempenhos, associando-os à satisfação
popular.

Por fim, acrescentaram-se subsídios ao debate sobre a descentralização recente


das políticas sociais no País, que tem sido um tema privilegiado no debate atual.
Para uns, o impacto da descentralização se traduziria de fato, em transformações no
conteúdo e na natureza dos gastos do governo, havendo uma orientação para o
gasto em programas sociais, enquanto para outros, haveria um estímulo a práticas
clientelísticas e de favorecimento. A tendência predominante para a análise dos
impactos da descentralização tem-se apoiado no pressuposto de que a Constituição
de 1988 teria produzido um conjunto de problemas de competências e gestão,
aliando-se a ineficiências variadas. Entre essas ineficiências, para restringir-se ao
argumento em discussão, seria a preferência alocativa dos governos municipais,
voltada à distribuição do emprego público. A julgar pelos resultados encontrados,
contudo, a primeira hipótese é mais provável de se confirmar, ou mesmo uma

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combinação das duas alternativas, com a ampliação dos serviços sociais
simultaneamente à distribuição de empregos públicos.

Por fim, este estudo salienta alguns equívocos presentes em trabalhos que
focalizam os efeitos da descentralização, pautando suas análises, muitas vezes,
sem referências empíricas, na inviabilidade e inoperância dos governos municipais.
Reforçar a viabilidade de governos municipais, com base na evidência de bons
desempenhos, é importante, na medida em que os municípios cumprem um papel
central em assegurar a governabilidade como peças fundamentais na estrutura
federativa.

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1 FREY (1996) compara as experiências municipais de Curitiba e de Santos; SOUZA


(1997) examina o caso de Salvador; COUTO (1999) analisa a gestão de São Paulo;
BAIOCCHI (2001) focaliza o ativismo e a participação política na experiência de
Porto Alegre, ou FERNANDES (2005), que estuda a gestão de capitais na década
de 1990, comparando os casos Recife e Salvador.

2 Embora não exista um paradigma unificado que enlace teorias sobre o Estado e a
gestão pública em municípios, há, de fato, uma análise sobre o tema em várias
disciplinas, incluindo planejamento, ciência política, geografia, economia,
administração e sociologia, sob abordagens diferentes. A temática proposta não
encontra referências extensivas na Sociologia Clássica, inserindo-se, contudo, em
discussões atuais presentes na Sociologia Urbana.

3 Referências clássicas incluem os trabalhos de SERRA e AFONSO (1991);


AFONSO e SENRA (1994), MÉDICI (1994), AFONSO (1995); AFFONSO (1995 e
1995a); ANDRADE (1996 e 1999), além de outros. Recentemente é digno de nota o
esforço de construção do Índice de Responsabilidade Fiscal e Gestão Social, da
Confederação Nacional dos Municípios que, apesar de se dispor a analisar a gestão
social, ainda prioriza os indicadores relativos à capacidade de gasto.

4 GOMES & MAcDOWELL (1995) discutem extensivamente as dificuldades


encontradas por municípios de pequeno porte, sobretudo do Nordeste, configurando
um quadro de inviabilidade fiscal, que, segundo os autores, seria o argumento

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principal para desbancar a idéia e a prática recente de proliferação de novos
municípios.

5 REZENDE (1999) analisa a relação entre habilidade administrativa e qualidade da


gestão, a partir dos casos de Recife e Curitiba.

6 Alguns autores afirmam que a ação dos governos locais, em estruturas


federativas, depende em grande parte da ação do governo federal. Isto é, este
último pode, unilateralmente, induzir decisões e comportamentos nos primeiros, por
meio de programas deliberadamente desenhados para tal (ARRETCHE, 1999). Com
base nesta premissa, em estados federativos, estratégias de indução de um nível
mais abrangente de governo sobre um outro menos abrangente poderiam ter
impacto sobre a criação de políticas públicas neste último. Neste ponto do
argumento, Arretche acrescenta que a decisão de aderir ou não a um programa, por
parte do governo local, dependeria da estrutura de incentivos (estratégias de
indução) que lhe for oferecida.

7 Alguns estudos recentes no Brasil se têm dedicado ao tema da participação


sociopolítica, com uma contribuição relevante. Destaquem-se BOSCHI (1999),
ABERS (2000), BAIOCCHI (2001), AVRITZER e NAVARRO (2003), COELHO e
NOBRE (2004), CÔRTES (2005), WAMPLER (2005), SCHNEIDER e GOLDFRANK
(2005), LUBAMBO e COELHO (2005) entre outros.

8 FIORINA, 1981; CARREIRÃO, 1999, VEIGA e MAGALHÃES, 1999 entre outros.

9 Como salienta Carreirão, há uma forte polêmica sustentada por autores como
Kramer (1971), TUFTE (1975), LEWIS-BECK (1988), PALDAM (1991), REMMER
(1991), POWELL & WHITTEN (1993), ECHEGARAY (1996), CHEIBUB &
PRZEWORSKI (1997), dentre outros.

10 Tais pressupostos conformam hoje uma das principais orientações da Sociologia


cujo desafio é o de fornecer microfundamentos para os fenômenos sociais e,
especificamente, basear as teorias nas ações dos indivíduos, concebidas como
orientadas para a realização de objetivos racionais. (Przeworski, 1988).

11 Por este enunciado, a noção de racionalidade de Boudon parece bastante


abrangente, distinguindo-se da concepção de Weber que se associava à noção de
finalidade e, mesmo, da idéia de racionalidade de algumas correntes da chamada
teoria da escolha racional (Elster, 1986), que se referiria tão somente à escolha do
elemento/posição mais "valorado" dentro do conjunto plausível de alternativas.
12 As "surveys" utilizadas foram fornecidas por três institutos de pesquisa de
opinião: ARCONSULT (em Pernambuco); CONSULT-PESQUISA (no Rio Grande do
Norte); Pesquisa & Análise - P & A (na Bahia).

13 Tendler (1997 e 1999)

14 O estudo recente de Marques (2005) é uma contribuição importante sobre redes


sociais e pode no Estado brasileiro e sobre o legado da literatura acerca do tema e
sobre como a ciência política incorporou conceitos e indicadores para análise do
"tecido"
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Revista de Administração Pública
versão ISSN 0034-7612
Rev. Adm. Pública vol.44 no.1 Rio de Janeiro jan./fev. 2010
doi: 10.1590/S0034-76122010000100003
ARTIGOS

PERCEPÇÃO DA AVALIAÇÃO: um retrato da gestão pública em


uma instituição de ensino superior (IES)

I II III
Jonas Cardona Venturini ; Breno Augusto Diniz Pereira ; Ronaldo Morales ; Carolina Freddo
IV V VI
Fleck ; Zeno Batistella Junior ; Mateus de Brito Nagel
I
Doutorando em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). E-mail:
jonasventurini@yahoo.com.br
II
Doutor em administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Professor do
Departamento de Ciências Administrativas da UFSM e do mestrado em administração da UFSM.
Endereço: Rua Marechal Floriano Peixoto, 1184 - Centro - CEP 97015-372, Santa Maria, RS, Brasil.
E-mail: brenodiniz@brturbo.com.br
III
Mestre em administração. Professor do Departamento de Ciências Administrativas da UFSM.
Endereço: Rua Marechal Floriano Peixoto, 1184 - Centro - CEP 97015-372, Santa Maria, RS, Brasil.
E-mail: morales@ccsh.ufsm.br
IV
Doutoranda em administração pela UFRGS, mestre em administração pela UFSM. E-mail:
carolina.fleck@gmail.com
V
Graduando em administração pela UFSM. E-mail: zenotapera@yahoo.com.br
VI
Graduando em administração pela UFSM. E-mail: mateus_nagel@yahoo.com.br

RESUMO

A avaliação das universidades vem sendo defendida como instrumento necessário


para elevar a qualificação institucional, promovendo a melhoria do ensino, da
pesquisa, da extensão e de sua gestão. Com o objetivo de avaliar o processo de
gestão institucional da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), no Rio Grande
do Sul, este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa que levantou os fatores
que, na percepção de 163 docentes da UFSM, interferem na continuidade e no
aperfeiçoamento do processo de avaliação institucional. Os dados foram coletados
por meio de questionários e analisados através de técnicas estatísticas descritivas e
inferenciais. Entre 79,9% e 95,7% dos fatores estudados facilitam ou dificultam o
processo de avaliação, destacando-se com mais de 70% os seguintes: "consciência
da importância da avaliação", "definição clara dos critérios indicadores a serem
utilizados na avaliação", "definição e divulgação das políticas da instituição" e a
"existência de comissão interna de avaliação". Em síntese, apesar do caráter
exploratório do estudo, os resultados obtidos permitiram construir uma imagem
adequada sobre a avaliação na UFSM.

Palavras-chave: gestão pública; avaliação institucional; instituições de ensino


superior.

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ABSTRACT

University evaluation has been defended as a necessary tool to promote institutional


competence and to improve teaching, research, extension programs and institutional
management. In order to examine the institutional management process at the
Federal University of Santa Maria (Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, in
the state of Rio Grande do Sul, Brazil), this article presents the results of a research
that identified the factors that, as perceived by 263 UFSM professors, interfere in the
continuity and improvement of the institutional evaluation process. Data was
collected in questionnaires and analyzed using descriptive and inferential statistical
techniques. Between 79.9% and 95.7% of the studied factors either facilitate or
obstruct the evaluation process, the following standing out with over 70%: "being
conscious of the importance of evaluation"; "clear establishment of the indicating
criteria that will be used in the evaluation"; "establishment and disclosure of the
institution's policies"; and the "existence of an internal evaluation commission". To
summarize, despite the exploratory nature of the study, the results revealed an
adequate picture of UFSM's evaluation process.

Key words: public management; institutional evaluation; higher education


institutions.

1. Introdução

A universidade pública, em nosso país, tem experimentado profundos


questionamentos sobre a qualidade de suas atividades e a maneira como tem
empregado os recursos que a sociedade coloca à sua disposição. A avaliação das
universidades vem sendo defendida como instrumento necessário para elevar a
qualificação institucional, promovendo a melhoria do ensino, da pesquisa, da
extensão e de sua gestão. Também vem sendo entendida como exigência da
sociedade, que quer saber dos recursos destinados às universidades assim como do
desempenho alcançado com as ações desenvolvidas na busca de identificar as
funções para as quais foram criadas.

Não há dúvida de que, cada vez mais, as universidades estão descobrindo seu
caráter social e percebendo que precisam, urgentemente, conquistar, pela eficiência
e qualidade, credibilidade e legitimidade junto à comunidade em que estão inseridas.

Nisso reside o sentido e a razão fundamental da avaliação da universidade que


objetiva assegurar a boa qualidade do seu ensino, da sua pesquisa, extensão e
processo de gestão, assim como o pleno atendimento das legítimas necessidades e
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expectativas da sociedade. É importante destacar que a universidade que se
conhece e reflete sobre si mesma toma o seu destino nas próprias mãos, não
permitindo que a rotina ou políticas governamentais sejam fatores preponderantes
na definição de suas prioridades.

Tal questionamento é reflexo da preocupação que as pessoas, a partir de uma nova


postura, vêm tendo em relação aos órgãos públicos em geral, e, principalmente, ao
setor educacional e às universidades. Nesse contexto, este artigo busca melhor
conhecer e avaliar o processo de avaliação institucional da UFSM.

2. Fundamentação teórica

A ideia de avaliar as universidades não é nova. Ela sempre, formal ou


informalmente, ocorreu. Segundo Neiva (1987), ela sempre apareceu no dia a dia da
universidade, mesmo que de forma difusa, em relatórios a órgãos superiores,
confecção de estatísticas e outras informações de competência e responsabilidade
de órgãos da estrutura interna da universidade.

No entanto, é verdade que esses mecanismos não produziram resultados


satisfatórios. Como consequência, os questionamentos sobre as universidades,
sobre a qualidade do seu desempenho, tanto em termos do ensino quanto da
pesquisa, da extensão e da sua gestão, provêm da comunidade científica e da
sociedade.

Já faz algum tempo que interesses privados internos, junto com grandes interesses
econômicos externos, pressionam o Estado e as universidades públicas, produzindo,
junto à sociedade, sérias críticas quanto à ineficiência dessa universidade: os custos
elevados das atividades desenvolvidas, o pouco retorno à sociedade dos recursos a
ela destinados (Teixeira et al., 2005). Para essa finalidade, é necessário rever a
política de alocação de recursos nas universidades públicas assim como a
interferência maior desses grupos privados no dia a dia da universidade.

Esse constrangimento, existente entre todos os que se preocupam com o


desenvolvimento científico e tecnológico do país e que vivem o cotidiano das salas
de aula e laboratórios nas universidades, requer uma firme tomada de posição, no
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sentido de salvar algo que foi construído com muito esforço, competência e sacrifício
por toda a sociedade.

É preciso pensar uma nova universidade que, preservando suas qualidades


institucionais, consiga responder, de forma mais efetiva, aos novos e crescentes
desafios, tornando-se, assim, mais eficiente e transparente à sociedade. Ela deverá
incorporar técnicas de gestão e metodologias pedagógicas capazes de absorver
todo o potencial tecnológico disponível (Nunes e Ferraz, 2005).

A implementação das mudanças necessárias na busca da nova universidade requer


a implantação de um processo permanente de avaliação da instituição, a partir do
qual seja possível elaborar o diagnóstico institucional, tarefa que tem se mostrado
bastante complexa no interior das instituições de ensino superior do país.

Tal situação pode ser explicada por alguns fatos entre os quais se destaca a falta de
parâmetros pelos quais esse julgamento possa ser realizado. Não existe um
conjunto de dados que possa ser tomado como a expressão da universidade em
seus vários aspectos, e os dados disponíveis têm, em muitos casos, qualidade
duvidosa e não permitem comparações na própria universidade ao longo do tempo,
muito menos entre as instituições. Falta um projeto de educação com políticas e
objetivos definidos que sirvam como referência para avaliar esses julgamentos e
aceitá-los ou não, bem como tem faltado vontade própria para discutir e implementar
a avaliação institucional.

Fatores que afetam a avaliação institucional nas universidades

A educação superior, na indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão, não tem,


ultimamente, atendido a determinadas aspirações ou interesses e, por isso, tem sido
criticada. Tal constatação torna evidente a necessidade de redefinir a função social e
científica da universidade, a partir de um novo projeto político-pedagógico, articulado
com as novas exigências resultantes da nova realidade socioeconômica existente
hoje (Antonello e Dutra, 2005).

Nesse sentido, de acordo com Faraco (1991), é fundamental avaliar a instituição


para se ter uma base de decisão, para escolher os projetos com os quais
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comprometer-se-á e para permitir a reformulação dos conceitos sobre ensino,
pesquisa, extensão e eficiência administrativa.

O exame dos objetivos e finalidades da avaliação, seus princípios e características,


permite constatar que ela pode constituir-se em estratégia institucional para construir
uma ligação efetiva com a realidade social, representando o compromisso de
contribuir efetivamente na reconstrução de espaço social mais justo.

Portanto, implementar um processo de avaliação numa universidade acarretará


transformações intensas, que poderão atingir todos os indivíduos que dela fazem
parte, assim como todos os processos nela existentes.

Diante de tal constatação, a adequada implementação de um processo de avaliação


requer a conscientização, por parte de seus promotores, de que existem alguns
fatores que devem ser levados em consideração na medida em que podem interferir
no processo, comprometendo sensivelmente os resultados desejados. Os dois
principais fatores que afetam o processo de avaliação das instituições públicas são
expostos a seguir.

Reação às mudanças

Dressel (1985) afirmou que, embora o processo de avaliação seja vantajoso para a
organização universitária, quando promove flexibilidade e adaptabilidade, gera
sérios conflitos em decorrência da presença do desejo de segurança e estabilidade.
Segundo Durham (1988:35), "há docentes e pesquisadores inegavelmente
competentes e responsáveis que parecem sentirem-se ameaçados por esse
processo e que vêm se opondo sistematicamente a medidas desse tipo".

As universidades acalentam, no seu íntimo, a ideia de permanência, de


imputabilidade, considerada pilar mestre para sua capacidade de possuir e infundir
normas e valores. Por isso, quando o objetivo de eternidade é incorporado, o
interesse pela inovação também é perdido, já que a ideia de imortalidade é oposta à
de mudança, de risco, ou seja, ficam apegadas à sua tradição.

Corporativismo

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A dimensão da arquitetura estrutural das universidades, associada ao seu elevado
grau de especialização, transforma-se em fonte geradora de novas dimensões de
poder, a partir de um complexo de relações funcionais que tornam o indivíduo
incapaz de resolver, por si só, seus problemas pessoais. Para se fortalecer,
naturalmente, procuram se unir como grupos funcionais. Não há como negar, o
elevado grau de complexidade das organizações universitárias, ao mesmo tempo
em que reforça, também cria novos limites para o desenvolvimento da iniciativa e da
liberdade individual.

Para Nunes (1998:91):

O corporativismo, o elemento de solidariedade entre os docentes, pode


representar grande aliado à resistência (...) A corporação dos funcionários
técnicoadministrativos também pode ser reativa à avaliação, à medida que
esta poderia identificar ociosidade e improdutividade de alguns setores.

Fortalecendo essa proposição, Almeida (1989:59) comentou que o corporativismo dá


corpo a uma forma por vezes vigorosa, mas sempre fragmentada de representação
de interesses, com, pelo menos, dois efeitos possíveis (...) o primeiro faz prever um
estilo de ação que poderá imprimir no perfil das instituições políticas sociais a marca
do poder desigual dos interesses organizados, reproduzindo e confirmando
desigualdades. O segundo efeito diz respeito à força conservadora que o modelo
corporativista parece potencializar.

Diversos estudos evidenciam que a percepção de vantagens pessoais, obtidas por


meio da participação, é o principal elo que liga o trabalhador aos esquemas
participativos.

Assim, Messeder (1989:56) afirmou: que a forma de participação significa ter o


máximo de poder para recusar certas condições e certos tipos de trabalho, definir
normas aceitáveis, controlar o respeito a essas normas pela hierarquia patronal
secundariamente à percepção do poder.

Adiciona-se a essa constatação, outros fatores que também são geradores,


estimuladores de novas pressões, tanto para a organização universidade, quanto
para as pessoas que nela estão inseridas. Nesse particular, merece destaque o
aumento das aspirações profissionais; a intensidade e a velocidade das mudanças
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observadas no ambiente, as quais têm atingido frontalmente a organização do
trabalho, produzindo uma quebra de paradigma, sem precedentes, na sua forma
tradicional de estruturar-se; e o grande desenvolvimento na tecnologia da
informação, que tem contribuído, em muito, para o debate ideológico.

3. Método do trabalho

O artigo procurou estudar o processo de avaliação institucional da UFSM, e os


fatores intervenientes segundo a percepção de seus docentes. A partir da revisão,
com base na literatura específica, elaborou-se uma série de considerações
conceituais. Especificamente, os aspectos destacados na fundamentação teórica
apresentada possibilitaram a elaboração e aplicação de uma metodologia que
permitisse atingir o objetivo deste artigo.

A partir dos objetivos gerais, a pesquisa foi caracterizada como sendo do tipo
descritiva. Segundo Marconi e Lakatos (1990) as pesquisas descritivas objetivam
primordialmente descrever as características de determinada população.

A realização desta pesquisa implicou o estudo aprofundado de um fenômeno


particular, efetivado em uma única organização: a UFSM. Nessa dimensão,
caracteriza-se como um trabalho do tipo estudo de caso. Ainda de acordo com as
autoras supracitadas, o estudo de caso caracteriza-se por ser um estudo profundo
de poucos objetivos, de forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento.

O estudo limitou-se a buscar, num primeiro momento, conhecer a percepção dos


docentes da UFSM sobre a avaliação institucional em implementação na instituição
para, a seguir, partindo da percepção desses mesmos docentes, identificar os
fatores que interferem na avaliação.

A população alvo da pesquisa foi constituída pelos docentes de nível superior,


pertencentes ao quadro permanente de pessoal docente da UFSM, isto é,
funcionários públicos federais. Portanto, não serão computados os professores
substitutos e visitantes. Foram realizadas 163 entrevistas com os docentes da
instituição.

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A população pesquisada compreendeu os docentes pertencentes às categorias de
professor auxiliar, assistente, adjunto e titular, com titulação de graduado,
especialista, mestre e doutor, que estejam vinculados a um dos seguintes regimes
de trabalho: 20h semanais, 40h semanais ou DE (dedicação exclusiva). A população
pesquisada abrangeu os 1.101 professores da UFSM, conforme mapa do quadro
docente, distribuídos pelos oito centros de ensino e nos 67 departamentos didáticos
que fazem parte da estrutura da universidade.

Os dados utilizados no estudo são provenientes, basicamente, de fontes primárias e


obtidos por meio de questionário respondido pelos docentes; também foram
utilizados dados oriundos de fontes secundárias.

O questionário utilizado, elaborado a partir da revisão da literatura, com afirmativas


sobre a avaliação institucional da UFSM e uma lista de fatores que normalmente
interferem na avaliação, permite verificar e analisar a avaliação da UFSM e
identificar os fatores que interferem nesse processo, seja dificultando ou facilitando,
na percepção dos seus docentes. Para qualificar a coleta de dados, o questionário
foi pré-testado em docentes lotados nos departamentos didáticos pertencentes ao
Centro de Ciências Sociais e Humanas.

Além dos dados primários, foram utilizados dados secundários, obtidos por meio da
análise dos seguintes documentos: Projeto de Avaliações da UFSM, Projeto Político-
Pedagógico e relatórios elaborados pela Comissão Central de Avaliação.

Então, para coletar os dados da pesquisa, foi utilizado o método escalar


desenvolvido por Likert, ou seja, solicitou-se, a cada docente entrevistado, a escolha
da alternativa, entre as apresentadas, que melhor expressasse sua percepção em
relação à avaliação da UFSM e sobre os fatores que nela interferem. Para tanto, o
questionário foi estruturado com questões de escala tipo Likert.

O questionário utilizado foi dividido em três partes. A parte 1 buscou obter


informações gerais do tipo: categoria do docente, titulação, regime de trabalho,
centro de ensino de lotação, tempo de serviço e se ocupa ou já ocupou cargo de
chefia na UFSM. A partir desses dados, foi possível fazer uma caracterização dos
docentes pesquisados e identificá-los nas respostas dadas.
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A parte 2 compreendeu 45 afirmativas sobre a avaliação da UFSM, para que os
docentes expressassem sua percepção sobre cada uma delas. Isso permitiu
identificar como está e qual a perspectiva do processo de avaliação em andamento
na universidade.

4. Apresentação e discussão dos resultados

A UFSM tem sua sede na Cidade Universitária, no município de Santa Maria, Rio
Grande do Sul, onde desenvolve a maior parte de suas atividades acadêmicas e
administrativas. No centro da cidade, ainda há ainda alguns cursos, a sede
administrativa de um centro de ensino e outras unidades de atendimento à
comunidade. Em 2005, o Conselho Universitário aprovou a criação do Centro de
Educação Superior Norte-RS/UFSM (Cesnors), passando a UFSM a contar com
nove unidades universitárias.

A UFSM possui, hoje, em pleno desenvolvimento, cursos, programas e projetos nas


mais diversas áreas do conhecimento humano. A instituição mantém 58 cursos de
graduação presenciais, um curso de ensino a distância, e 53 cursos de pós-
graduação permanentes, sendo 24 de mestrado, 12 de doutorado e 17 de
especialização. Além destes, realiza cursos de especialização, de atualização, de
aperfeiçoamento e de extensão em caráter eventual, atendendo diversificadas e
urgentes solicitações de demanda regional.

O contingente educacional da UFSM é de 15.565 alunos em cursos permanentes,


distribuídos entre os três níveis de ensino, dos quais 11.687 são do ensino de
graduação, 1.885 do ensino de pós-graduação e 1.993 do ensino médio e
tecnológico. O corpo docente é composto de 1.127 professores do quadro efetivo
(graduação, pós-graduação e ensino médio e tecnológico) e 234 professores de
contrato temporário; e o quadro de pessoal técnico-administrativo é composto por
2.546 servidores.

A estrutura administrativa da universidade compõe-se basicamente de três níveis: a


administração superior, os centros de ensino e os departamentos didáticos. A
administração superior é composta pelos órgãos deliberativos: Conselho

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Universitário, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão e o de traçar as diretrizes
da instituição e o Conselho de Curadores.

Avaliação institucional da UFSM

A criação do Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras, em


1993, pelo Ministério da Educação, veio ao encontro dos propósitos da
administração da UFSM, de continuar buscando a melhoria da qualidade dos
serviços oferecidos pela instituição à sociedade, refletidas no trinômio ensino-
pesquisa-extensão. A UFSM aderiu ao programa, em 1994, criando a Comissão de
Apoio à Avaliação Institucional dos Cursos de Graduação.

Atualmente, está em vigência o Sistema de Avaliação da Educação Superior


(Sinaes), instituído pela Lei nº10.861, de 14 de abril de 2004, que prevê a análise
dos instrumentos de avaliação aplicados aos discentes, docentes e servidores da
instituição, dentro das categorias relacionadas a seguir.

Missão: identificar e avaliar as marcas que melhor caracterizam a instituição,


definem sua identidade e indicam a responsabilidade social. Características
principais do clima acadêmico e psicossocial da instituição.

Corpo de professores/pesquisadores: descrever e qualificar esse conjunto de


atores, com respeito à formação acadêmica e profissional, sua situação na carreira
docente, programas/políticas de capacitação e desenvolvimento profissional,
compromissos com o ensino, a pesquisa e a extensão, distribuição dos encargos,
adesão aos princípios fundamentais da instituição, vinculação com a sociedade,
concursos e outras formas de admissão na carreira docente.

Corpo discente: descrever e qualificar o conjunto de estudantes, considerando


importante a questão da integração de alunos e professores de distintos níveis e sua
participação efetiva na vida universitária.

Corpo de servidores técnico-administrativos: descrever e qualificar o con-junto dos


servidores, considerando importante a questão da integração dos atores da
comunidade universitária, servidores, alunos e professores.

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Currículos e programa: concepção de currículo, organização didático-pedagógica,
objetivos, formação profissional e cidadã, adequação às demandas do mercado e da
cidadania, integração do ensino com a pesquisa e a extensão, interdisciplinaridade,
flexibilidade/rigidez curricular, extensão das carreiras, inovações didático-
pedagógicas, utilização de novas tecnologias de ensino, relações entre graduação e
pós-graduação.

Produção acadêmico-científica: análise das publicações científicas, técnicas e


artísticas, patentes, produção de teses, organização de eventos científicos,
realização de intercâmbios e cooperação com outras instituições nacionais e
internacionais, formação de grupos de pesquisa, interdisciplinaridade, política de
investigação, relevância social e científica.

Atividades de extensão e ações de intervenção social - vinculação com a


sociedade: o valor educativo da extensão, sua integração com o ensino e a
pesquisa, políticas de extensão e sua relação com a missão da universidade,
transferências de conhecimento, importância social das ações universitárias,
impactos das atividades científicas, técnicas e culturais para o desenvolvimento
regional e nacional.

Infraestrutura: análise da infraestrutura da instituição, em função das atividades


acadêmicas de formação e de produção de conhecimentos.

Gestão: avaliar a administração geral da instituição e de seus principais setores na


perspectiva da globalidade.

Outros: avaliar outros itens não mencionados e que sejam importantes para a
instituição, como cursos não universitários, cursos a distância, hospitais, teatros,
rádios e TVs, atividades artísticas, esportivas e culturais, mas sempre tendo em vista
as finalidades essenciais e a missão da instituição.

Percepção dos docentes sobre a avaliação

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A partir das respostas que os docentes, componentes da amostra, deram às
questões gerais, foi possível identificar algumas características do perfil dos
docentes da UFSM.

Os resultados apresentados na tabela 1 evidenciam que na percepção da maioria


dos docentes, mais de 80%, os critérios e os indicadores utilizados na avaliação são
bons ou regulares. Especificamente, 44,8% e 40,5% dos docentes entendem que os
critérios utilizados são bons e regulares respectivamente, enquanto em relação aos
indicadores 49,7% dizem que eles são bons, e 40,5% dizem que são regulares
(questões 29 e 30). Ressalta-se, ainda, o fato de 46,6% dos docentes perceberem
que os indicadores escolhidos para avaliar a universidade atendem às suas
diferentes atividades, num nível considerado bom, enquanto 38% opinam ser
apenas razoável (questão 31).

Outra preocupação foi com os instrumentos utilizados para coletar os dados


utilizados na avaliação. Na percepção de 45,4% dos docentes, eles são
considerados bons e, para 36,2%, são regulares (questão 37). A adequação do
processo de avaliação ao projeto político-pedagógico da universidade foi
considerada boa por 36,2% dos docentes e regular por 39,9%.

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Em relação ao tempo em que o professor está exercendo suas atividades na
universidade, a maioria (55,8%) está há mais de 10 anos na instituição, com
destaque para o fato de que 28,2% deles estão há mais de 20 anos, e 41,1% estão
na instituição há menos de 10 anos, destacando-se que 27% deles estão a mais de
cinco anos e menos de 10 anos. Os dados seriam alterados substancialmente não
fosse o represamento, por parte do governo, da reposição dos docentes
aposentados. A universidade conta hoje com a colaboração de mais ou menos 160
professores substitutos.

De qualquer forma, é lícito supor que a maioria dos professores, estando vinculados
à UFSM há mais de 10 anos, conhecem sua estrutura, sua cultura, seus objetivos e
sua missão.

Estratégia de avaliação da UFSM

Neste grupo, foram reunidas as questões que tratam das estratégias utilizadas para
implementar o processo de avaliação na UFSM. Na tabela 2, estão os dados sobre a
percepção dos docentes em relação às questões formuladas.

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A análise desses dados possibilita conclusões importantes. A primeira é que a
realização sistemática na avaliação da universidade com a finalidade de
acompanhar seu desempenho (questão 1), na percepção de 93,2% dos docentes é
ótima para 60,1%, e boa para 33,1%. Tal posição fica fortalecida quando se observa
que na percepção de 82,2% e 77,3% dos docentes (questões 4 e 42) é ótimo e bom
a avaliação servir como instrumento adequado para diagnosticar situações a serem
corrigidas, redirecionar ações, indicar prioridades e efetuar o controle,
caracterizando-se, assim, como importante instrumento de gestão.

Criar mecanismos que assegurem a participação da comunidade externa (bom, para


40,5%; ótimo, para 40,5%) e assegurar a participação da comunidade interna,
docentes, funcionários e alunos (bom, para 28,8%; ótimo, para 66,3%) afiguram-se
como estratégias corretas na avaliação da UFSM segundo a percepção dos
docentes da UFSM (questões 2 e 3). Os docentes, quase na sua totalidade,
concordam com a estratégia de submeter a universidade a uma avaliação interna e
externa. Em termos de avaliação interna (questão 22), para a grande maioria dos
docentes (67,5%) a estratégia de incluir no processo de avaliação da universidade a
avaliação dos docentes pelos discentes é ótima e boa.

Por fim, numa síntese das questões, pode-se afirmar que, de acordo com a
percepção dos docentes, há concordância com a estratégia adotada para implantar
a avaliação institucional na universidade, pois foi considerada regular para 28,2%,
boa para 53,4% e ótima para 4,3% dos docentes (questão 23).

Processo de comunicação utilizado para implementar a avaliação da UFSM

Neste particular, buscou-se identificar o nível de conhecimento e compreensão da


comunidade em relação à avaliação institucional e aos aspectos fundamentais na
sua implementação, com o intuito de avaliar o processo de comunicação utilizado.
Os resultados obtidos encontram-se na tabela 3.

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Os resultados não deixam dúvida que, na percepção dos docentes, o processo de
comunicação utilizado não atingiu seus objetivos. Isso é preocupante por dois
aspectos fundamentais. Primeiro sabe-se que quanto menor for o nível de
informação e conhecimento dos docentes sobre o processo de sua avaliação,
menores são as chances de se obter sua participação e comprometimento. Pontos
fundamentais para uma atividade a ser implementada pela adesão voluntária. Por
outro lado, é óbvio que a continuidade do processo requer novos esforços e
estratégias em seu processo de comunicação como condição para garantir sua
efetividade.

Os resultados obtidos permitem concluir que, na percepção dos docentes, a


liderança exercida pelas diversas chefias na implementação do processo de
avaliação da UFSM está adequada. Isso quer dizer que os docentes aceitam as
lideranças existentes e que as chefias têm conseguido influenciar e motivar os
docentes a participarem do processo.

Participação/envolvimento/comprometimento com a avaliação da UFSM

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Este artigo identifica a percepção dos docentes sobre a atuação da comunidade
universitária, egressos, dirigentes e conselhos na avaliação da UFSM. Os resultados
encontram-se na tabela 4.

Os dados mostram que a participação dos egressos no processo de avaliação da


UFSM é boa, segundo a percepção de 20,2% dos docentes, regular para 25,8%,
ruim para 31,9% e péssima para 10,4%, que não pode ser considerada como
satisfatória (questão 6). Aqui há de se considerar a dificuldade existente para manter
contato com os ex-alunos em decorrência da inexistência de um banco de dados.
Visando sanar essa deficiência, a reitoria criou um endereço eletrônico específico,
com a finalidade de permitir que os ex-alunos se cadastrem e tenham um canal de
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comunicação constante com a instituição. Este é, sem dúvida, um aspecto que
requer maior atenção dos responsáveis pelo processo.

Finalizando esse ponto, questionaram-se os docentes sobre sua percepção quanto


ao esforço que a comunidade universitária da UFSM está fazendo para construir um
projeto de universidade comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa e
extensão (questão 43). A grande maioria é de percepção que o esforço efetuado é
ótimo (31,9%) e bom (41,7%), o que de certa forma tem garantido a qualidade da
instituição.

Implementação

O objetivo deste tópico é conhecer a percepção dos docentes sobre a


implementação do processo de avaliação da UFSM cujos resultados encontram-se
na tabela 5.

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O trabalho de conscientização efetuado junto aos três segmentos da comunidade universitária, com
a finalidade de informar sobre a avaliação institucional, sua importância e o significado de sua
implementação foi considerado ótimo e bom por 30,1% dos docentes, 50,3%, a maioria, opinou que
ele apenas foi regular e 16,6% consideraram que ele foi ruim ou péssimo (questão 7).

As ações implementadas com a finalidade de efetivar o processo de avaliação obtiveram resposta


mais positiva, pois foram consideradas ótimas ou boas por 36,8%, regulares por 52,8% e ruins ou
péssimas por 7,3% (questão 8). O mesmo não pode ser afirmado quando se analisa a percepção dos
docentes em relação à participação da comunidade em palestras/encontros/seminários sobre
avaliação institucional. A maioria dos docentes, 57,7%, é de percepção que essa participação pode
ser considerada razoável, 25,2% têm percepção de que ela pode ser considerada ruim e péssima
enquanto somente 13,5% a considerou boa e ótima (questão 9).

As comissões de avaliação, tanto a central quanto as dos centros de ensino, obtiveram percepção
favorável dos docentes. Especificamente a qualificação técnica da comissão central foi aprovada pela
maioria dos docentes: 67,5% consideraram que ela é ótima ou boa, 14,7% afirmam que ela é
razoável e tão somente 6,1% entendem ser ela ruim ou péssima (questão 18). Quanto ao fato de ela
estar vinculada ao gabinete do reitor foi considerado, por 60,8% dos docentes, uma decisão ótima ou
boa, regular por 23,3%, e ruim ou péssima por 11% dos docentes (questão 19). Da mesma forma, a
composição das duas comissões foi aprovada pelos docentes. A percepção preponderante, 65% dos
docentes, é de que ela é ótima ou boa, e apenas 17,8% dos que opinaram entenderam ser ela
apenas razoável (questão 21).

O destaque fica por conta da ampla aprovação à decisão de que cada centro de ensino tenha sua
própria comissão, 84,1% dos docentes consideraram ser esta uma decisão ótima ou boa (questão
20).

Tratamento dos resultados

Em qualquer processo de avaliação, sempre é alvo de atenção especial os resultados obtidos e o


tratamento a eles dispensados. Por meio das questões 35, 36 e 38, cujos dados encontram-se na
tabela 6, procurou-se saber, na percepção dos docentes, se os resultados obtidos atingiram os
objetivos propostos pela avaliação, se ela tem contribuído para a melhoria de ensino, pesquisa e
extensão, e se concordaram com a forma adotada para divulgá-los.

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Quanto aos resultados obtidos na avaliação da UFSM terem atendido aos objetivos
propostos foi bom para 35,6% dos docentes, para 48,5% foi apenas regular, e para
8,0% ele foi ruim ou péssimo (questão 35). Já as contribuições da avaliação para o
ensino, pesquisa e extensão foram, na percepção de 46% dos docentes, ótimas ou
boas; regulares para 36,8%; e ruins ou péssimas para 12,3% (questão 38). A forma
adotada pela UFSM para divulgar os resultados da sua avaliação, na percepção dos
docentes, foi considerada boa por 32,5%, regular por 42,9% e ruim ou péssima por
19,1%.

Perspectivas futuras da avaliação institucional da UFSM

Não basta implantar o processo de avaliação, é necessário conseguir que ele seja
permanente e sistemático. Isso nos remete a outra questão básica no processo de
avaliação da UFSM, suas perspectivas futuras. Procurando conhecer a percepção
dos docentes nesse particular, foram formuladas sete questões, e os resultados
obtidos encontram-se na tabela 7.

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A preocupação inicial foi com o nível de confiança que a comunidade universitária
tem em relação ao processo de avaliação da UFSM (questão 17). Na percepção de
21,5% dos docentes, ele é ótimo ou bom; a maioria, 55,8%, entende que o nível de
confiança é apenas regular; e 17,8% entendem ser ele ruim ou péssimo. Os
resultados evidenciam que o nível de confiança no processo não pode ser
considerado satisfatório e pode comprometer seu futuro.

Duas questões foram abordadas na sequência, com a finalidade de conhecer a


percepção dos docentes em relação às contribuições futuras que a avaliação pode
trazer para o processo didático-pedagógico, da universidade e para qualificar o
ensino, a pesquisa e a extensão por ela desenvolvidas. Em relação ao processo
didático-pedagógico a percepção de 72,4% é de que são ótimas ou boas as
contribuições que a avaliação pode trazer, para 19% elas são razoáveis e para 3,7%
são ruins ou péssimas (questão 39). Quanto às possibilidades da avaliação
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contribuir, no futuro, para qualificar o ensino, pesquisa e extensão, a maioria dos
docentes, 77,3%, entende que elas são ótimas ou boas, 14,7% que elas são
regulares, e apenas 3,7% que elas são ruins ou péssimas (questão 40).

Outros dois fatores estão relacionados com as perspectivas futuras, não só do


processo de avaliação como da própria universidade: a missão docente e a missão e
objetivos da UFSM. Formularam-se, então, duas questões com o intuito de conhecer
a percepção dos docentes sobre o nível de conhecimento que eles têm sobre sua
missão (questão 5). Os resultados evidenciam que na percepção de 44,2% dos
docentes da UFSM estes têm um nível de conhecimento ótimo ou bom sobre sua
própria missão de docentes, 46,6% entendem que esse nível de conhecimento é
apenas regular e 5,5% opinam ser ele ruim ou péssimo. Já a percepção dos
docentes em relação ao nível de conhecimento que eles têm sobre a missão e os
objetivos da UFSM mostra que para 37,4% esse nível de conhecimento é ótimo ou
bom, 50,9% opinam que tal conhecimento é razoável e para 8,6% tal conhecimento
é ruim ou péssimo (questão 6).

A seguir, questionaram-se os docentes buscando identificar sua percepção em


relação ao comprometimento deles com os objetivos da universidade (questão 45).
Na percepção de 47,2% dos docentes, o comprometimento é considerado ótimo e
bom; para 42,9, regular; e para 4,9%, ruim e péssimo.

As opiniões com relação à própria missão docente e à missão da instituição chamam


a atenção quando se considera o fato de que a grande maioria, mais de 80% dos
docentes, exercem suas atividades há mais de cinco anos na UFSM. Em relação à
missão docente, fica evidente a necessidade urgente da criação de um programa de
treinamento para os docentes que ingressam e para os que já estão na
universidade. É preciso considerar que a maioria não é oriunda de licenciatura.

Em relação à missão da UFSM, mais uma evidência da necessidade de programa


de recepção aos novos docentes e de ações que permitam aos atuais docentes
conhecer a missão, princípios e objetivos da instituição. Tais ações certamente
contribuirão também para melhorar o comprometimento dos docentes com a
instituição e, por consequência, com o seu processo de avaliação.

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Finalizando, perguntou-se aos docentes sua percepção, considerando todas as
questões anteriormente abordadas, sobre quais seriam as perspectivas futuras da
avaliação da UFSM. A expressiva maioria (70,5%) percebe que elas são ótimas ou
boas, 20,9% que são razoáveis e para 3,7% elas são ruins e péssimas.

5. Considerações finais

Os resultados da pesquisa permitem afirmar que, na percepção da maioria dos


docentes, o processo de avaliação institucional em andamento na UFSM é
considerado como bom ou regular. Dessa forma, dentro de um contexto de maior
preocupação com o profissionalismo da gestão pública, pode-se dizer que a UFSM
encontra-se em um bom caminho.

Entretanto, vale ressaltar as dificuldades em relação aos fatores que interferem na


gestão, e que dificultam o processo de avaliação, na percepção de mais de 90% dos
docentes, destacando-se a descrença quanto à utilização dos resultados, a
dificuldade para mensurar os objetivos, a falta de incentivo à eficiência, a falta de
indicadores precisos para medir a produtividade, a falta de transparência
administrativa e a falta de vontade política para implementar a avaliação.

Pode-se citar ainda a dificuldade para mensurar objetivos, incentivar a eficácia e


medir a produtividade, apesar de esforços para a implementação de planejamento
estratégico, realizada formalmente, mas com dificuldades operacionais,
principalmente, por características inerentes a uma organização pública.

Além disso, a falta de vontade política para implementar a avaliação percebida pelos
docentes decorre, apesar dos esforços efetuados e da criação de comissões
específicas, da inexistência de uma agenda condensada para que a implantação
ocorra, envolvendo a reitoria, pró-reitores e direções de centro. Esse fato associa-se,
sem dúvida alguma, ao que tem gerado grandes discussões no interior da
universidade: o que fazer com os resultados obtidos na avaliação, problema crucial
em qualquer processo de avaliação institucional.

Por último, buscava-se identificar as perspectivas do processo de avaliação na


UFSM. Constata-se um alto grau de confiança no processo de avaliação e a crença

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generalizada de que a avaliação pode trazer importantes contribuições para o
processo didático-pedagógico da instituição, que resultarão na qualificação do
ensino, pesquisa, extensão e do seu processo de gestão. Para mais de 70% dos
docentes, são ótimas ou boas as perspectivas futuras da avaliação institucional em
implementação na UFSM.

Em síntese, considera-se que os resultados obtidos permitiram construir uma


imagem adequada sobre a avaliação da UFSM, dos fatores que nela interferem e de
suas perspectivas futuras seguindo percepção dos docentes. Acredita-se também
que os dados obtidos possam ser importantes subsídios e contribuam para o
processo de avaliação institucional da UFSM.

Considerando os objetivos deste artigo, os resultados obtidos e as conclusões


apresentadas, recomenda-se:

a realização de estudo similar junto ao segmento dos técnicos administrativos e


dos alunos para se ter a percepção de toda a comunidade universitária;

a implementação de outros estudos, de natureza qualitativa, visando à


consolidação do processo de avaliação institucional;

rigor na execução do planejamento estratégico, atrelando os objetivos às lacunas


constatadas na avaliação institucional e fazendo cumprir metas e objetivos traçados,
contornando os problemas inerentes às organizações públicas.

Além do desenvolvimento de ações nos diversos níveis de poder da instituição com


o intuito de fixar a avaliação como prioridade na UFSM e assegurar sua plena
implementação e consolidação. Sem desconsiderar a importância da busca da
eficácia administrativa e da indispensável qualidade do ensino, pesquisa e extensão
desenvolvidos pela UFSM, recomenda-se que a premissa básica da avaliação
institucional seja a de que, antes de tudo, ela é um processo educativo.

Por fim, cabe destacar que este artigo não é conclusivo, mas sim uma ampliação da
discussão do tema que já foi debatida por autores como Leitão (1987), que explora a
temática de indicadores de desempenho na universidade; e do trabalho de Motta

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(1981), que aborda a questão da participação na teoria gerencial aplicado a uma
instituição pública. Uma avaliação de uma maneira teórico-empírica e num contexto
peculiar.

REFERÊNCIAS

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Revista de Administração Pública
versão ISSN 0034-7612
Rev. Adm. Pública vol.44 no.1 Rio de Janeiro jan./fev. 2010
doi: 10.1590/S0034-76122010000100003

ARTIGOS

PERCEPÇÃO DA AVALIAÇÃO: um retrato da gestão pública em


uma instituição de ensino superior (IES)

I II III
Jonas Cardona Venturini ; Breno Augusto Diniz Pereira ; Ronaldo Morales ; Carolina Freddo
IV V VI
Fleck ; Zeno Batistella Junior ; Mateus de Brito Nagel
I
Doutorando em administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). E-mail:
jonasventurini@yahoo.com.br
II
Doutor em administração pela Universidade Federal de Santa Maria (UFSM). Professor do
Departamento de Ciências Administrativas da UFSM e do mestrado em administração da UFSM.
Endereço: Rua Marechal Floriano Peixoto, 1184 - Centro - CEP 97015-372, Santa Maria, RS, Brasil.
E-mail: brenodiniz@brturbo.com.br
III
Mestre em administração. Professor do Departamento de Ciências Administrativas da UFSM.
Endereço: Rua Marechal Floriano Peixoto, 1184 - Centro - CEP 97015-372, Santa Maria, RS, Brasil.
E-mail: morales@ccsh.ufsm.br
IV
Doutoranda em administração pela UFRGS, mestre em administração pela UFSM. E-mail:
carolina.fleck@gmail.com
V
Graduando em administração pela UFSM. E-mail: zenotapera@yahoo.com.br
VI
Graduando em administração pela UFSM. E-mail: mateus_nagel@yahoo.com.br

RESUMO

A avaliação das universidades vem sendo defendida como instrumento necessário para elevar a
qualificação institucional, promovendo a melhoria do ensino, da pesquisa, da extensão e de sua
gestão. Com o objetivo de avaliar o processo de gestão institucional da Universidade Federal de
Santa Maria (UFSM), no Rio Grande do Sul, este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa
que levantou os fatores que, na percepção de 163 docentes da UFSM, interferem na continuidade e
no aperfeiçoamento do processo de avaliação institucional. Os dados foram coletados por meio de
questionários e analisados através de técnicas estatísticas descritivas e inferenciais. Entre 79,9% e
95,7% dos fatores estudados facilitam ou dificultam o processo de avaliação, destacando-se com
mais de 70% os seguintes: "consciência da importância da avaliação", "definição clara dos critérios
indicadores a serem utilizados na avaliação", "definição e divulgação das políticas da instituição" e a
"existência de comissão interna de avaliação". Em síntese, apesar do caráter exploratório do estudo,
os resultados obtidos permitiram construir uma imagem adequada sobre a avaliação na UFSM.

Palavras-chave: gestão pública; avaliação institucional; instituições de ensino superior.

ABSTRACT

University evaluation has been defended as a necessary tool to promote institutional competence and
to improve teaching, research, extension programs and institutional management. In order to examine
the institutional management process at the Federal University of Santa Maria (Universidade Federal
de Santa Maria, UFSM, in the state of Rio Grande do Sul, Brazil), this article presents the results of a
research that identified the factors that, as perceived by 263 UFSM professors, interfere in the
continuity and improvement of the institutional evaluation process. Data was collected in
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questionnaires and analyzed using descriptive and inferential statistical techniques. Between 79.9%
and 95.7% of the studied factors either facilitate or obstruct the evaluation process, the following
standing out with over 70%: "being conscious of the importance of evaluation"; "clear establishment of
the indicating criteria that will be used in the evaluation"; "establishment and disclosure of the
institution's policies"; and the "existence of an internal evaluation commission". To summarize, despite
the exploratory nature of the study, the results revealed an adequate picture of UFSM's evaluation
process.

Key words: public management; institutional evaluation; higher education institutions.

1. Introdução

A universidade pública, em nosso país, tem experimentado profundos


questionamentos sobre a qualidade de suas atividades e a maneira como tem
empregado os recursos que a sociedade coloca à sua disposição. A avaliação das
universidades vem sendo defendida como instrumento necessário para elevar a
qualificação institucional, promovendo a melhoria do ensino, da pesquisa, da
extensão e de sua gestão. Também vem sendo entendida como exigência da
sociedade, que quer saber dos recursos destinados às universidades assim como do
desempenho alcançado com as ações desenvolvidas na busca de identificar as
funções para as quais foram criadas.

Não há dúvida de que, cada vez mais, as universidades estão descobrindo seu
caráter social e percebendo que precisam, urgentemente, conquistar, pela eficiência
e qualidade, credibilidade e legitimidade junto à comunidade em que estão inseridas.

Nisso reside o sentido e a razão fundamental da avaliação da universidade que


objetiva assegurar a boa qualidade do seu ensino, da sua pesquisa, extensão e
processo de gestão, assim como o pleno atendimento das legítimas necessidades e
expectativas da sociedade. É importante destacar que a universidade que se
conhece e reflete sobre si mesma toma o seu destino nas próprias mãos, não
permitindo que a rotina ou políticas governamentais sejam fatores preponderantes
na definição de suas prioridades.

Tal questionamento é reflexo da preocupação que as pessoas, a partir de uma nova


postura, vêm tendo em relação aos órgãos públicos em geral, e, principalmente, ao
setor educacional e às universidades. Nesse contexto, este artigo busca melhor
conhecer e avaliar o processo de avaliação institucional da UFSM.
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2. Fundamentação teórica

A ideia de avaliar as universidades não é nova. Ela sempre, formal ou


informalmente, ocorreu. Segundo Neiva (1987), ela sempre apareceu no dia a dia da
universidade, mesmo que de forma difusa, em relatórios a órgãos superiores,
confecção de estatísticas e outras informações de competência e responsabilidade
de órgãos da estrutura interna da universidade.

No entanto, é verdade que esses mecanismos não produziram resultados


satisfatórios. Como consequência, os questionamentos sobre as universidades,
sobre a qualidade do seu desempenho, tanto em termos do ensino quanto da
pesquisa, da extensão e da sua gestão, provêm da comunidade científica e da
sociedade.

Já faz algum tempo que interesses privados internos, junto com grandes interesses
econômicos externos, pressionam o Estado e as universidades públicas, produzindo,
junto à sociedade, sérias críticas quanto à ineficiência dessa universidade: os custos
elevados das atividades desenvolvidas, o pouco retorno à sociedade dos recursos a
ela destinados (Teixeira et al., 2005). Para essa finalidade, é necessário rever a
política de alocação de recursos nas universidades públicas assim como a
interferência maior desses grupos privados no dia a dia da universidade.

Esse constrangimento, existente entre todos os que se preocupam com o


desenvolvimento científico e tecnológico do país e que vivem o cotidiano das salas
de aula e laboratórios nas universidades, requer uma firme tomada de posição, no
sentido de salvar algo que foi construído com muito esforço, competência e sacrifício
por toda a sociedade.

É preciso pensar uma nova universidade que, preservando suas qualidades


institucionais, consiga responder, de forma mais efetiva, aos novos e crescentes
desafios, tornando-se, assim, mais eficiente e transparente à sociedade. Ela deverá
incorporar técnicas de gestão e metodologias pedagógicas capazes de absorver
todo o potencial tecnológico disponível (Nunes e Ferraz, 2005).

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A implementação das mudanças necessárias na busca da nova universidade requer
a implantação de um processo permanente de avaliação da instituição, a partir do
qual seja possível elaborar o diagnóstico institucional, tarefa que tem se mostrado
bastante complexa no interior das instituições de ensino superior do país.

Tal situação pode ser explicada por alguns fatos entre os quais se destaca a falta de
parâmetros pelos quais esse julgamento possa ser realizado. Não existe um
conjunto de dados que possa ser tomado como a expressão da universidade em
seus vários aspectos, e os dados disponíveis têm, em muitos casos, qualidade
duvidosa e não permitem comparações na própria universidade ao longo do tempo,
muito menos entre as instituições. Falta um projeto de educação com políticas e
objetivos definidos que sirvam como referência para avaliar esses julgamentos e
aceitá-los ou não, bem como tem faltado vontade própria para discutir e implementar
a avaliação institucional.

Fatores que afetam a avaliação institucional nas universidades

A educação superior, na indissociabilidade do ensino, pesquisa e extensão, não tem,


ultimamente, atendido a determinadas aspirações ou interesses e, por isso, tem sido
criticada. Tal constatação torna evidente a necessidade de redefinir a função social e
científica da universidade, a partir de um novo projeto político-pedagógico, articulado
com as novas exigências resultantes da nova realidade socioeconômica existente
hoje (Antonello e Dutra, 2005).

Nesse sentido, de acordo com Faraco (1991), é fundamental avaliar a instituição


para se ter uma base de decisão, para escolher os projetos com os quais
comprometer-se-á e para permitir a reformulação dos conceitos sobre ensino,
pesquisa, extensão e eficiência administrativa.

O exame dos objetivos e finalidades da avaliação, seus princípios e características,


permite constatar que ela pode constituir-se em estratégia institucional para construir
uma ligação efetiva com a realidade social, representando o compromisso de
contribuir efetivamente na reconstrução de espaço social mais justo.

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Portanto, implementar um processo de avaliação numa universidade acarretará
transformações intensas, que poderão atingir todos os indivíduos que dela fazem
parte, assim como todos os processos nela existentes.

Diante de tal constatação, a adequada implementação de um processo de avaliação


requer a conscientização, por parte de seus promotores, de que existem alguns
fatores que devem ser levados em consideração na medida em que podem interferir
no processo, comprometendo sensivelmente os resultados desejados. Os dois
principais fatores que afetam o processo de avaliação das instituições públicas são
expostos a seguir.

Reação às mudanças

Dressel (1985) afirmou que, embora o processo de avaliação seja vantajoso para a
organização universitária, quando promove flexibilidade e adaptabilidade, gera
sérios conflitos em decorrência da presença do desejo de segurança e estabilidade.
Segundo Durham (1988:35), "há docentes e pesquisadores inegavelmente
competentes e responsáveis que parecem sentirem-se ameaçados por esse
processo e que vêm se opondo sistematicamente a medidas desse tipo".

As universidades acalentam, no seu íntimo, a ideia de permanência, de


imputabilidade, considerada pilar mestre para sua capacidade de possuir e infundir
normas e valores. Por isso, quando o objetivo de eternidade é incorporado, o
interesse pela inovação também é perdido, já que a ideia de imortalidade é oposta à
de mudança, de risco, ou seja, ficam apegadas à sua tradição.

Corporativismo

A dimensão da arquitetura estrutural das universidades, associada ao seu elevado


grau de especialização, transforma-se em fonte geradora de novas dimensões de
poder, a partir de um complexo de relações funcionais que tornam o indivíduo
incapaz de resolver, por si só, seus problemas pessoais. Para se fortalecer,
naturalmente, procuram se unir como grupos funcionais. Não há como negar, o
elevado grau de complexidade das organizações universitárias, ao mesmo tempo

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em que reforça, também cria novos limites para o desenvolvimento da iniciativa e da
liberdade individual.

Para Nunes (1998:91):

O corporativismo, o elemento de solidariedade entre os docentes, pode


representar grande aliado à resistência (...) A corporação dos funcionários
técnicoadministrativos também pode ser reativa à avaliação, à medida que
esta poderia identificar ociosidade e improdutividade de alguns setores.

Fortalecendo essa proposição, Almeida (1989:59) comentou que o corporativismo dá


corpo a uma forma por vezes vigorosa, mas sempre fragmentada de representação
de interesses, com, pelo menos, dois efeitos possíveis (...) o primeiro faz prever um
estilo de ação que poderá imprimir no perfil das instituições políticas sociais a marca
do poder desigual dos interesses organizados, reproduzindo e confirmando
desigualdades. O segundo efeito diz respeito à força conservadora que o modelo
corporativista parece potencializar.

Diversos estudos evidenciam que a percepção de vantagens pessoais, obtidas por


meio da participação, é o principal elo que liga o trabalhador aos esquemas
participativos.

Assim, Messeder (1989:56) afirmou:

que a forma de participação significa ter o máximo de poder para recusar certas
condições e certos tipos de trabalho, definir normas aceitáveis, controlar o respeito a
essas normas pela hierarquia patronal secundariamente à percepção do poder.

Adiciona-se a essa constatação, outros fatores que também são geradores,


estimuladores de novas pressões, tanto para a organização universidade, quanto
para as pessoas que nela estão inseridas. Nesse particular, merece destaque o
aumento das aspirações profissionais; a intensidade e a velocidade das mudanças
observadas no ambiente, as quais têm atingido frontalmente a organização do
trabalho, produzindo uma quebra de paradigma, sem precedentes, na sua forma
tradicional de estruturar-se; e o grande desenvolvimento na tecnologia da
informação, que tem contribuído, em muito, para o debate ideológico.

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3. Método do trabalho

O artigo procurou estudar o processo de avaliação institucional da UFSM, e os


fatores intervenientes segundo a percepção de seus docentes. A partir da revisão,
com base na literatura específica, elaborou-se uma série de considerações
conceituais. Especificamente, os aspectos destacados na fundamentação teórica
apresentada possibilitaram a elaboração e aplicação de uma metodologia que
permitisse atingir o objetivo deste artigo.

A partir dos objetivos gerais, a pesquisa foi caracterizada como sendo do tipo
descritiva. Segundo Marconi e Lakatos (1990) as pesquisas descritivas objetivam
primordialmente descrever as características de determinada população.

A realização desta pesquisa implicou o estudo aprofundado de um fenômeno


particular, efetivado em uma única organização: a UFSM. Nessa dimensão,
caracteriza-se como um trabalho do tipo estudo de caso. Ainda de acordo com as
autoras supracitadas, o estudo de caso caracteriza-se por ser um estudo profundo
de poucos objetivos, de forma a permitir seu amplo e detalhado conhecimento.

O estudo limitou-se a buscar, num primeiro momento, conhecer a percepção dos


docentes da UFSM sobre a avaliação institucional em implementação na instituição
para, a seguir, partindo da percepção desses mesmos docentes, identificar os
fatores que interferem na avaliação.

A população alvo da pesquisa foi constituída pelos docentes de nível superior,


pertencentes ao quadro permanente de pessoal docente da UFSM, isto é,
funcionários públicos federais. Portanto, não serão computados os professores
substitutos e visitantes. Foram realizadas 163 entrevistas com os docentes da
instituição.

A população pesquisada compreendeu os docentes pertencentes às categorias de


professor auxiliar, assistente, adjunto e titular, com titulação de graduado,
especialista, mestre e doutor, que estejam vinculados a um dos seguintes regimes
de trabalho: 20h semanais, 40h semanais ou DE (dedicação exclusiva). A população
pesquisada abrangeu os 1.101 professores da UFSM, conforme mapa do quadro

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docente, distribuídos pelos oito centros de ensino e nos 67 departamentos didáticos
que fazem parte da estrutura da universidade.

Os dados utilizados no estudo são provenientes, basicamente, de fontes primárias e


obtidos por meio de questionário respondido pelos docentes; também foram
utilizados dados oriundos de fontes secundárias.

O questionário utilizado, elaborado a partir da revisão da literatura, com afirmativas


sobre a avaliação institucional da UFSM e uma lista de fatores que normalmente
interferem na avaliação, permite verificar e analisar a avaliação da UFSM e
identificar os fatores que interferem nesse processo, seja dificultando ou facilitando,
na percepção dos seus docentes. Para qualificar a coleta de dados, o questionário
foi pré-testado em docentes lotados nos departamentos didáticos pertencentes ao
Centro de Ciências Sociais e Humanas.

Além dos dados primários, foram utilizados dados secundários, obtidos por meio da
análise dos seguintes documentos: Projeto de Avaliações da UFSM, Projeto Político-
Pedagógico e relatórios elaborados pela Comissão Central de Avaliação.

Então, para coletar os dados da pesquisa, foi utilizado o método escalar


desenvolvido por Likert, ou seja, solicitou-se, a cada docente entrevistado, a escolha
da alternativa, entre as apresentadas, que melhor expressasse sua percepção em
relação à avaliação da UFSM e sobre os fatores que nela interferem. Para tanto, o
questionário foi estruturado com questões de escala tipo Likert.

O questionário utilizado foi dividido em três partes. A parte 1 buscou obter


informações gerais do tipo: categoria do docente, titulação, regime de trabalho,
centro de ensino de lotação, tempo de serviço e se ocupa ou já ocupou cargo de
chefia na UFSM. A partir desses dados, foi possível fazer uma caracterização dos
docentes pesquisados e identificá-los nas respostas dadas.

A parte 2 compreendeu 45 afirmativas sobre a avaliação da UFSM, para que os


docentes expressassem sua percepção sobre cada uma delas. Isso permitiu
identificar como está e qual a perspectiva do processo de avaliação em andamento
na universidade.
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4. Apresentação e discussão dos resultados

A UFSM tem sua sede na Cidade Universitária, no município de Santa Maria, Rio
Grande do Sul, onde desenvolve a maior parte de suas atividades acadêmicas e
administrativas. No centro da cidade, ainda há ainda alguns cursos, a sede
administrativa de um centro de ensino e outras unidades de atendimento à
comunidade. Em 2005, o Conselho Universitário aprovou a criação do Centro de
Educação Superior Norte-RS/UFSM (Cesnors), passando a UFSM a contar com
nove unidades universitárias.

A UFSM possui, hoje, em pleno desenvolvimento, cursos, programas e projetos nas


mais diversas áreas do conhecimento humano. A instituição mantém 58 cursos de
graduação presenciais, um curso de ensino a distância, e 53 cursos de pós-
graduação permanentes, sendo 24 de mestrado, 12 de doutorado e 17 de
especialização. Além destes, realiza cursos de especialização, de atualização, de
aperfeiçoamento e de extensão em caráter eventual, atendendo diversificadas e
urgentes solicitações de demanda regional.

O contingente educacional da UFSM é de 15.565 alunos em cursos permanentes,


distribuídos entre os três níveis de ensino, dos quais 11.687 são do ensino de
graduação, 1.885 do ensino de pós-graduação e 1.993 do ensino médio e
tecnológico. O corpo docente é composto de 1.127 professores do quadro efetivo
(graduação, pós-graduação e ensino médio e tecnológico) e 234 professores de
contrato temporário; e o quadro de pessoal técnico-administrativo é composto por
2.546 servidores.

A estrutura administrativa da universidade compõe-se basicamente de três níveis: a


administração superior, os centros de ensino e os departamentos didáticos. A
administração superior é composta pelos órgãos deliberativos: Conselho
Universitário, Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão e o de traçar as diretrizes
da instituição e o Conselho de Curadores.

Avaliação institucional da UFSM

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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
A criação do Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras, em
1993, pelo Ministério da Educação, veio ao encontro dos propósitos da
administração da UFSM, de continuar buscando a melhoria da qualidade dos
serviços oferecidos pela instituição à sociedade, refletidas no trinômio ensino-
pesquisa-extensão. A UFSM aderiu ao programa, em 1994, criando a Comissão de
Apoio à Avaliação Institucional dos Cursos de Graduação.

Atualmente, está em vigência o Sistema de Avaliação da Educação Superior


(Sinaes), instituído pela Lei nº10.861, de 14 de abril de 2004, que prevê a análise
dos instrumentos de avaliação aplicados aos discentes, docentes e servidores da
instituição, dentro das categorias relacionadas a seguir.

Missão: identificar e avaliar as marcas que melhor caracterizam a instituição,


definem sua identidade e indicam a responsabilidade social. Características
principais do clima acadêmico e psicossocial da instituição.

Corpo de professores/pesquisadores: descrever e qualificar esse conjunto de


atores, com respeito à formação acadêmica e profissional, sua situação na carreira
docente, programas/políticas de capacitação e desenvolvimento profissional,
compromissos com o ensino, a pesquisa e a extensão, distribuição dos encargos,
adesão aos princípios fundamentais da instituição, vinculação com a sociedade,
concursos e outras formas de admissão na carreira docente.

Corpo discente: descrever e qualificar o conjunto de estudantes, considerando


importante a questão da integração de alunos e professores de distintos níveis e sua
participação efetiva na vida universitária.

Corpo de servidores técnico-administrativos: descrever e qualificar o con-junto dos


servidores, considerando importante a questão da integração dos atores da
comunidade universitária, servidores, alunos e professores.

Currículos e programa: concepção de currículo, organização didático-pedagógica,


objetivos, formação profissional e cidadã, adequação às demandas do mercado e da
cidadania, integração do ensino com a pesquisa e a extensão, interdisciplinaridade,
flexibilidade/rigidez curricular, extensão das carreiras, inovações didático-
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pedagógicas, utilização de novas tecnologias de ensino, relações entre graduação e
pós-graduação.

Produção acadêmico-científica: análise das publicações científicas, técnicas e


artísticas, patentes, produção de teses, organização de eventos científicos,
realização de intercâmbios e cooperação com outras instituições nacionais e
internacionais, formação de grupos de pesquisa, interdisciplinaridade, política de
investigação, relevância social e científica.

Atividades de extensão e ações de intervenção social - vinculação com a


sociedade: o valor educativo da extensão, sua integração com o ensino e a
pesquisa, políticas de extensão e sua relação com a missão da universidade,
transferências de conhecimento, importância social das ações universitárias,
impactos das atividades científicas, técnicas e culturais para o desenvolvimento
regional e nacional.

Infraestrutura: análise da infraestrutura da instituição, em função das atividades


acadêmicas de formação e de produção de conhecimentos.

Gestão: avaliar a administração geral da instituição e de seus principais setores na


perspectiva da globalidade.

Outros: avaliar outros itens não mencionados e que sejam importantes para a
instituição, como cursos não universitários, cursos a distância, hospitais, teatros,
rádios e TVs, atividades artísticas, esportivas e culturais, mas sempre tendo em vista
as finalidades essenciais e a missão da instituição.

Percepção dos docentes sobre a avaliação

A partir das respostas que os docentes, componentes da amostra, deram às


questões gerais, foi possível identificar algumas características do perfil dos
docentes da UFSM.

Os resultados apresentados na tabela 1 evidenciam que na percepção da maioria


dos docentes, mais de 80%, os critérios e os indicadores utilizados na avaliação são

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bons ou regulares. Especificamente, 44,8% e 40,5% dos docentes entendem que os
critérios utilizados são bons e regulares respectivamente, enquanto em relação aos
indicadores 49,7% dizem que eles são bons, e 40,5% dizem que são regulares
(questões 29 e 30). Ressalta-se, ainda, o fato de 46,6% dos docentes perceberem
que os indicadores escolhidos para avaliar a universidade atendem às suas
diferentes atividades, num nível considerado bom, enquanto 38% opinam ser
apenas razoável (questão 31).

Outra preocupação foi com os instrumentos utilizados para coletar os dados


utilizados na avaliação. Na percepção de 45,4% dos docentes, eles são
considerados bons e, para 36,2%, são regulares (questão 37). A adequação do
processo de avaliação ao projeto político-pedagógico da universidade foi
considerada boa por 36,2% dos docentes e regular por 39,9%.

Em relação ao tempo em que o professor está exercendo suas atividades na


universidade, a maioria (55,8%) está há mais de 10 anos na instituição, com
destaque para o fato de que 28,2% deles estão há mais de 20 anos, e 41,1% estão
na instituição há menos de 10 anos, destacando-se que 27% deles estão a mais de
cinco anos e menos de 10 anos. Os dados seriam alterados substancialmente não
fosse o represamento, por parte do governo, da reposição dos docentes
aposentados. A universidade conta hoje com a colaboração de mais ou menos 160
professores substitutos.

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De qualquer forma, é lícito supor que a maioria dos professores, estando vinculados
à UFSM há mais de 10 anos, conhecem sua estrutura, sua cultura, seus objetivos e
sua missão.

Estratégia de avaliação da UFSM

Neste grupo, foram reunidas as questões que tratam das estratégias utilizadas para
implementar o processo de avaliação na UFSM. Na tabela 2, estão os dados sobre a
percepção dos docentes em relação às questões formuladas.

A análise desses dados possibilita conclusões importantes. A primeira é que a


realização sistemática na avaliação da universidade com a finalidade de
acompanhar seu desempenho (questão 1), na percepção de 93,2% dos docentes é
ótima para 60,1%, e boa para 33,1%. Tal posição fica fortalecida quando se observa
que na percepção de 82,2% e 77,3% dos docentes (questões 4 e 42) é ótimo e bom
a avaliação servir como instrumento adequado para diagnosticar situações a serem
corrigidas, redirecionar ações, indicar prioridades e efetuar o controle,
caracterizando-se, assim, como importante instrumento de gestão.

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Criar mecanismos que assegurem a participação da comunidade externa (bom, para
40,5%; ótimo, para 40,5%) e assegurar a participação da comunidade interna,
docentes, funcionários e alunos (bom, para 28,8%; ótimo, para 66,3%) afiguram-se
como estratégias corretas na avaliação da UFSM segundo a percepção dos
docentes da UFSM (questões 2 e 3). Os docentes, quase na sua totalidade,
concordam com a estratégia de submeter a universidade a uma avaliação interna e
externa. Em termos de avaliação interna (questão 22), para a grande maioria dos
docentes (67,5%) a estratégia de incluir no processo de avaliação da universidade a
avaliação dos docentes pelos discentes é ótima e boa.

Por fim, numa síntese das questões, pode-se afirmar que, de acordo com a
percepção dos docentes, há concordância com a estratégia adotada para implantar
a avaliação institucional na universidade, pois foi considerada regular para 28,2%,
boa para 53,4% e ótima para 4,3% dos docentes (questão 23).

Processo de comunicação utilizado para implementar a avaliação da UFSM

Neste particular, buscou-se identificar o nível de conhecimento e compreensão da


comunidade em relação à avaliação institucional e aos aspectos fundamentais na
sua implementação, com o intuito de avaliar o processo de comunicação utilizado.
Os resultados obtidos encontram-se na tabela 3.

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Os resultados não deixam dúvida que, na percepção dos docentes, o processo de
comunicação utilizado não atingiu seus objetivos. Isso é preocupante por dois
aspectos fundamentais. Primeiro sabe-se que quanto menor for o nível de
informação e conhecimento dos docentes sobre o processo de sua avaliação,
menores são as chances de se obter sua participação e comprometimento. Pontos
fundamentais para uma atividade a ser implementada pela adesão voluntária. Por
outro lado, é óbvio que a continuidade do processo requer novos esforços e
estratégias em seu processo de comunicação como condição para garantir sua
efetividade.

Os resultados obtidos permitem concluir que, na percepção dos docentes, a


liderança exercida pelas diversas chefias na implementação do processo de
avaliação da UFSM está adequada. Isso quer dizer que os docentes aceitam as
lideranças existentes e que as chefias têm conseguido influenciar e motivar os
docentes a participarem do processo.

Participação/envolvimento/comprometimento com a avaliação da UFSM

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Este artigo identifica a percepção dos docentes sobre a atuação da comunidade
universitária, egressos, dirigentes e conselhos na avaliação da UFSM. Os resultados
encontram-se na tabela 4.

Os dados mostram que a participação dos egressos no processo de avaliação da


UFSM é boa, segundo a percepção de 20,2% dos docentes, regular para 25,8%,
ruim para 31,9% e péssima para 10,4%, que não pode ser considerada como
satisfatória (questão 6). Aqui há de se considerar a dificuldade existente para manter
contato com os ex-alunos em decorrência da inexistência de um banco de dados.
Visando sanar essa deficiência, a reitoria criou um endereço eletrônico específico,
com a finalidade de permitir que os ex-alunos se cadastrem e tenham um canal de

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comunicação constante com a instituição. Este é, sem dúvida, um aspecto que
requer maior atenção dos responsáveis pelo processo.

Finalizando esse ponto, questionaram-se os docentes sobre sua percepção quanto


ao esforço que a comunidade universitária da UFSM está fazendo para construir um
projeto de universidade comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa e
extensão (questão 43). A grande maioria é de percepção que o esforço efetuado é
ótimo (31,9%) e bom (41,7%), o que de certa forma tem garantido a qualidade da
instituição.

Implementação

O objetivo deste tópico é conhecer a percepção dos docentes sobre a


implementação do processo de avaliação da UFSM cujos resultados encontram-se
na tabela 5.

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O trabalho de conscientização efetuado junto aos três segmentos da comunidade
universitária, com a finalidade de informar sobre a avaliação institucional, sua
importância e o significado de sua implementação foi considerado ótimo e bom por
30,1% dos docentes, 50,3%, a maioria, opinou que ele apenas foi regular e 16,6%
consideraram que ele foi ruim ou péssimo (questão 7).

As ações implementadas com a finalidade de efetivar o processo de avaliação


obtiveram resposta mais positiva, pois foram consideradas ótimas ou boas por
36,8%, regulares por 52,8% e ruins ou péssimas por 7,3% (questão 8). O mesmo
não pode ser afirmado quando se analisa a percepção dos docentes em relação à
participação da comunidade em palestras/encontros/seminários sobre avaliação
institucional. A maioria dos docentes, 57,7%, é de percepção que essa participação
pode ser considerada razoável, 25,2% têm percepção de que ela pode ser
considerada ruim e péssima enquanto somente 13,5% a considerou boa e ótima
(questão 9).

As comissões de avaliação, tanto a central quanto as dos centros de ensino,


obtiveram percepção favorável dos docentes. Especificamente a qualificação técnica
da comissão central foi aprovada pela maioria dos docentes: 67,5% consideraram
que ela é ótima ou boa, 14,7% afirmam que ela é razoável e tão somente 6,1%
entendem ser ela ruim ou péssima (questão 18). Quanto ao fato de ela estar
vinculada ao gabinete do reitor foi considerado, por 60,8% dos docentes, uma
decisão ótima ou boa, regular por 23,3%, e ruim ou péssima por 11% dos docentes
(questão 19). Da mesma forma, a composição das duas comissões foi aprovada
pelos docentes. A percepção preponderante, 65% dos docentes, é de que ela é
ótima ou boa, e apenas 17,8% dos que opinaram entenderam ser ela apenas
razoável (questão 21).

O destaque fica por conta da ampla aprovação à decisão de que cada centro de
ensino tenha sua própria comissão, 84,1% dos docentes consideraram ser esta uma
decisão ótima ou boa (questão 20).

Tratamento dos resultados

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Em qualquer processo de avaliação, sempre é alvo de atenção especial os
resultados obtidos e o tratamento a eles dispensados. Por meio das questões 35, 36
e 38, cujos dados encontram-se na tabela 6, procurou-se saber, na percepção dos
docentes, se os resultados obtidos atingiram os objetivos propostos pela avaliação,
se ela tem contribuído para a melhoria de ensino, pesquisa e extensão, e se
concordaram com a forma adotada para divulgá-los.

Quanto aos resultados obtidos na avaliação da UFSM terem atendido aos objetivos
propostos foi bom para 35,6% dos docentes, para 48,5% foi apenas regular, e para
8,0% ele foi ruim ou péssimo (questão 35). Já as contribuições da avaliação para o
ensino, pesquisa e extensão foram, na percepção de 46% dos docentes, ótimas ou
boas; regulares para 36,8%; e ruins ou péssimas para 12,3% (questão 38). A forma
adotada pela UFSM para divulgar os resultados da sua avaliação, na percepção dos
docentes, foi considerada boa por 32,5%, regular por 42,9% e ruim ou péssima por
19,1%.

Perspectivas futuras da avaliação institucional da UFSM

Não basta implantar o processo de avaliação, é necessário conseguir que ele seja
permanente e sistemático. Isso nos remete a outra questão básica no processo de
avaliação da UFSM, suas perspectivas futuras. Procurando conhecer a percepção
dos docentes nesse particular, foram formuladas sete questões, e os resultados obtidos
encontram-se na tabela 7.

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A preocupação inicial foi com o nível de confiança que a comunidade universitária
tem em relação ao processo de avaliação da UFSM (questão 17). Na percepção de
21,5% dos docentes, ele é ótimo ou bom; a maioria, 55,8%, entende que o nível de
confiança é apenas regular; e 17,8% entendem ser ele ruim ou péssimo. Os
resultados evidenciam que o nível de confiança no processo não pode ser
considerado satisfatório e pode comprometer seu futuro.

Duas questões foram abordadas na sequência, com a finalidade de conhecer a


percepção dos docentes em relação às contribuições futuras que a avaliação pode
trazer para o processo didático-pedagógico, da universidade e para qualificar o
ensino, a pesquisa e a extensão por ela desenvolvidas. Em relação ao processo
didático-pedagógico a percepção de 72,4% é de que são ótimas ou boas as
contribuições que a avaliação pode trazer, para 19% elas são razoáveis e para 3,7%
são ruins ou péssimas (questão 39). Quanto às possibilidades da avaliação
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contribuir, no futuro, para qualificar o ensino, pesquisa e extensão, a maioria dos
docentes, 77,3%, entende que elas são ótimas ou boas, 14,7% que elas são
regulares, e apenas 3,7% que elas são ruins ou péssimas (questão 40).

Outros dois fatores estão relacionados com as perspectivas futuras, não só do


processo de avaliação como da própria universidade: a missão docente e a missão e
objetivos da UFSM. Formularam-se, então, duas questões com o intuito de conhecer
a percepção dos docentes sobre o nível de conhecimento que eles têm sobre sua
missão (questão 5). Os resultados evidenciam que na percepção de 44,2% dos
docentes da UFSM estes têm um nível de conhecimento ótimo ou bom sobre sua
própria missão de docentes, 46,6% entendem que esse nível de conhecimento é
apenas regular e 5,5% opinam ser ele ruim ou péssimo. Já a percepção dos
docentes em relação ao nível de conhecimento que eles têm sobre a missão e os
objetivos da UFSM mostra que para 37,4% esse nível de conhecimento é ótimo ou
bom, 50,9% opinam que tal conhecimento é razoável e para 8,6% tal conhecimento
é ruim ou péssimo (questão 6).

A seguir, questionaram-se os docentes buscando identificar sua percepção em


relação ao comprometimento deles com os objetivos da universidade (questão 45).
Na percepção de 47,2% dos docentes, o comprometimento é considerado ótimo e
bom; para 42,9, regular; e para 4,9%, ruim e péssimo.

As opiniões com relação à própria missão docente e à missão da instituição chamam


a atenção quando se considera o fato de que a grande maioria, mais de 80% dos
docentes, exercem suas atividades há mais de cinco anos na UFSM. Em relação à
missão docente, fica evidente a necessidade urgente da criação de um programa de
treinamento para os docentes que ingressam e para os que já estão na
universidade. É preciso considerar que a maioria não é oriunda de licenciatura.

Em relação à missão da UFSM, mais uma evidência da necessidade de programa


de recepção aos novos docentes e de ações que permitam aos atuais docentes
conhecer a missão, princípios e objetivos da instituição. Tais ações certamente
contribuirão também para melhorar o comprometimento dos docentes com a
instituição e, por consequência, com o seu processo de avaliação.

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Finalizando, perguntou-se aos docentes sua percepção, considerando todas as
questões anteriormente abordadas, sobre quais seriam as perspectivas futuras da
avaliação da UFSM. A expressiva maioria (70,5%) percebe que elas são ótimas ou
boas, 20,9% que são razoáveis e para 3,7% elas são ruins e péssimas.

5. Considerações finais

Os resultados da pesquisa permitem afirmar que, na percepção da maioria dos


docentes, o processo de avaliação institucional em andamento na UFSM é
considerado como bom ou regular. Dessa forma, dentro de um contexto de maior
preocupação com o profissionalismo da gestão pública, pode-se dizer que a UFSM
encontra-se em um bom caminho.

Entretanto, vale ressaltar as dificuldades em relação aos fatores que interferem na


gestão, e que dificultam o processo de avaliação, na percepção de mais de 90% dos
docentes, destacando-se a descrença quanto à utilização dos resultados, a
dificuldade para mensurar os objetivos, a falta de incentivo à eficiência, a falta de
indicadores precisos para medir a produtividade, a falta de transparência
administrativa e a falta de vontade política para implementar a avaliação.

Pode-se citar ainda a dificuldade para mensurar objetivos, incentivar a eficácia e


medir a produtividade, apesar de esforços para a implementação de planejamento
estratégico, realizada formalmente, mas com dificuldades operacionais,
principalmente, por características inerentes a uma organização pública.

Além disso, a falta de vontade política para implementar a avaliação percebida pelos
docentes decorre, apesar dos esforços efetuados e da criação de comissões
específicas, da inexistência de uma agenda condensada para que a implantação
ocorra, envolvendo a reitoria, pró-reitores e direções de centro. Esse fato associa-se,
sem dúvida alguma, ao que tem gerado grandes discussões no interior da
universidade: o que fazer com os resultados obtidos na avaliação, problema crucial
em qualquer processo de avaliação institucional.

Por último, buscava-se identificar as perspectivas do processo de avaliação na


UFSM. Constata-se um alto grau de confiança no processo de avaliação e a crença

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generalizada de que a avaliação pode trazer importantes contribuições para o
processo didático-pedagógico da instituição, que resultarão na qualificação do
ensino, pesquisa, extensão e do seu processo de gestão. Para mais de 70% dos
docentes, são ótimas ou boas as perspectivas futuras da avaliação institucional em
implementação na UFSM.

Em síntese, considera-se que os resultados obtidos permitiram construir uma


imagem adequada sobre a avaliação da UFSM, dos fatores que nela interferem e de
suas perspectivas futuras seguindo percepção dos docentes. Acredita-se também
que os dados obtidos possam ser importantes subsídios e contribuam para o
processo de avaliação institucional da UFSM.

Considerando os objetivos deste artigo, os resultados obtidos e as conclusões


apresentadas, recomenda-se:

a realização de estudo similar junto ao segmento dos técnicos administrativos e


dos alunos para se ter a percepção de toda a comunidade universitária;

a implementação de outros estudos, de natureza qualitativa, visando à


consolidação do processo de avaliação institucional;

rigor na execução do planejamento estratégico, atrelando os objetivos às lacunas


constatadas na avaliação institucional e fazendo cumprir metas e objetivos traçados,
contornando os problemas inerentes às organizações públicas.

Além do desenvolvimento de ações nos diversos níveis de poder da instituição com


o intuito de fixar a avaliação como prioridade na UFSM e assegurar sua plena
implementação e consolidação. Sem desconsiderar a importância da busca da
eficácia administrativa e da indispensável qualidade do ensino, pesquisa e extensão
desenvolvidos pela UFSM, recomenda-se que a premissa básica da avaliação
institucional seja a de que, antes de tudo, ela é um processo educativo.

Por fim, cabe destacar que este artigo não é conclusivo, mas sim uma ampliação da
discussão do tema que já foi debatida por autores como Leitão (1987), que explora a
temática de indicadores de desempenho na universidade; e do trabalho de Motta

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(1981), que aborda a questão da participação na teoria gerencial aplicado a uma
instituição pública. Uma avaliação de uma maneira teórico-empírica e num contexto
peculiar.

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Revista de Administração Pública
versão impressa ISSN 0034-7612
Rev. Adm. Pública v.41 n.spe Rio de Janeiro 2007
doi: 10.1590/S0034-76122007000700005
ARTIGOS

TRAJETÓRIA RECENTE DA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA: um


balanço crítico e a renovação da agenda de reformas

Fernando Luiz Abrucio


Doutor em ciência política pela USP, autor de vários textos sobre reforma do Estado no Brasil e no
mundo e coordenador do Mestrado e Doutorado em Administração Pública e Governo da Eaesp/FGV.
Endereço: Av. Nove de Julho, 2029, 11º andar — CEP 01313-902, São Paulo, SP, Brasil. E-mail:
feabrucio@terra.com.br

RESUMO

Este artigo reconstitui, em linhas gerais, a trajetória da administração pública


brasileira nos últimos 20 anos, analisando tanto os principais avanços e novidades,
quanto os erros de condução das reformas e os problemas de gestão que ainda
persistem. Após fazer um balanço que percorre a Nova República, a era Collor, o
projeto Bresser e o governo Lula, o texto apresenta uma proposta de quatro eixos
estratégicos para a modernização do Estado diante dos desafios do século XXI.

Palavras-chave: reforma do Estado; gestão pública; profissionalização da


burocracia; eficiência; administração por resultados; transparência; trajetória
reformista.

ABSTRACT

This article retraces, in broad terms, the trajectory of the Brazilian public
administration in the last 20 years. It analyzes the main advances and innovations as
well as the mistakes made while conducting the reforms and the management issues
that still remain. After assessing a period that covers the New Republic, the Collor
era, the Bresser project and the Lula government, the article proposes four strategic
axis for modernizing the state, facing the challenges of the 21st century.

Key words: state reform; public management; bureaucracy professionalization;


efficiency; result-based management; transparency; the reformist trajectory.

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1. Introdução

Um balanço sobre o processo de reforma nos últimos 20 anos revela uma dupla
realidade. Por um lado, houve avanços e inovações, em alguns casos deixando
raízes mais profundas de modernização. Mas, por outro, constata-se que os
resultados foram desiguais e fragmentados para o conjunto do Estado, afora alguns
problemas não terem sido devidamente atacados. Separar o joio do trigo desta
trajetória reformista é o intuito deste artigo. Com base tanto numa sintética
reconstrução histórica quanto nos ideais recentes da nova gestão pública, procura-
se aqui ter um olhar crítico sobre o passado recente com vistas à criação de uma
agenda efetiva e de longo prazo em torno do tema da gestão pública.

2. Da redemocratização ao governo Lula

O processo recente de reforma do Estado no Brasil começou com o fim do período


militar. Naquele momento, combinavam-se dois fenômenos: a crise do regime
autoritário e, sobretudo, a derrocada do modelo nacional-desenvolvimentista. Era
preciso atacar os erros históricos da administração pública brasileira, muitos deles
aguçados pelos militares, e encontrar soluções que dessem conta do novo momento
histórico, que exigia um aggiornamento da gestão pública.

Entretanto, a principal preocupação dos atores políticos na redemocratização foi


tentar corrigir os erros cometidos pelos militares, dando pouca importância à
necessidade de se construir um modelo de Estado capaz de enfrentar os novos
desafios históricos. De fato, o regime autoritário foi pródigo em potencializar
problemas históricos da administração pública brasileira, como o descontrole
financeiro, a falta de responsabilização dos governantes e burocratas perante a
sociedade, a politização indevida da burocracia nos estados e municípios, além da
fragmentação excessiva das empresas públicas, com a perda de foco de atuação
governamental.

Diante desses problemas, alterações importantes no desenho estatal brasileiro


foram realizadas no final da década de 1980. O principal exemplo disso foram as
reformas nas finanças públicas, feitas pelo governo Sarney, com destaque para o

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fim da "conta movimento", do orçamento monetário e a criação da Secretaria do
Tesouro Nacional (STN), favorecendo o reordenamento das contas públicas.

Para combater o legado do regime militar, as mudanças mais profundas vieram com
a Constituição de 1988. Os constituintes mexeram em várias questões atinentes à
administração pública. Entre estas, três conjuntos de mudanças podem ser
destacados:

em primeiro lugar, a democratização do Estado, que foi favorecida com o


fortalecimento do controle externo da administração pública, com destaque, entre
outras mudanças, para o novo papel conferido ao Ministério Público (MP). Neste
aspecto está, também, o reforço dos princípios da legalidade e da publicidade;

a descentralização foi outra demanda construída nos anos de luta contra o


autoritarismo e que ganhou enorme relevância na Constituição de 1988. Após 20
anos de centralismo político, financeiro e administrativo, o processo descentralizador
abriu oportunidades para maior participação cidadã e para inovações no campo da
gestão pública, levando em conta a realidade e as potencialidades locais.
Impulsionadas por esta mudança, várias políticas públicas foram reinventadas e
disseminadas pelo país;

propôs-se, ainda, completar a chamada reforma do serviço civil, por meio da


profissionalização da burocracia. Nesta linha, houve ações importantes, como o
princípio da seleção meritocrática e universal, consubstanciada pelo concurso
público. Em consonância com este movimento, o Executivo federal criou, em 1986, a
Escola Nacional de Administração Pública (Enap), num esforço de melhorar a
capacitação da alta burocracia.

Todas essas mudanças trouxeram ganhos à administração pública brasileira; porém,


o sentido de cada uma delas não se concretizou completamente por conta de uma
série de problemas. No que se refere à democratização do Estado, tome-se o
exemplo dos tribunais de contas, particularmente os subnacionais, que pouco
avançaram no controle dos governantes, quando não estiveram a eles vinculados de
forma patrimonialista. A Constituição estabeleceu mecanismos de escolha dos

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Conselheiros que dificultam a sua autonomia, uma vez que o Executivo tem um
enorme poder de interferir neste processo (Arantes et al., 2005).

No caso da descentralização, as dificuldades para potencializá-la foram muitas:


houve uma multiplicação exagerada dos municípios, poucos incentivos à
cooperação intergovernamental foram estabelecidos, a questão metropolitana foi
ignorada pela Constituição, além de o patrimonialismo local ter sobrevivido em boa
parte do país. Acima de tudo, foi criado um federalismo compartimentalizado
(Abrucio, 2005b), em que há mais uma atuação autarquizada dos níveis de governo
do que o estabelecimento de laços entre eles. Como a descentralização em um país
tão desigual como o Brasil depende da articulação entre os entes federativos, a
compartimentalização afeta diretamente (e de forma negativa) os resultados das
políticas públicas.

Não obstante as qualidades das medidas em prol da profissionalização do serviço


público previstas na Constituição de 1988, parte desta legislação resultou, na
verdade, em aumento do corporativismo estatal, e não na produção de servidores
do público, para lembrar a origem da palavra (Longo, 2007). Foram criadas falsas
isonomias (como a incorporação absurda de gratificações e benefícios) e legislações
que tornaram a burocracia mais ensimesmada e distante da população — exemplo
claro disso foi o direito irrestrito de greve, que prejudica basicamente os mais
pobres. Ademais, estabeleceu-se um modelo equivocado da previdência pública,
tornando-a inviável do ponto de vista atuarial e injusta pelo prisma social.

A soma desses aspectos com a crise fiscal do Estado redundou, na década de 1990,
num cenário administrativo em que o maior incentivo ao funcionário público estava
no final da carreira — a aposentadoria integral —, enquanto seus salários
minguavam e crescia a parcela das gratificações no rendimento, as quais
dependiam mais da força política de cada setor do que do mérito medido por
avaliações de desempenho.

Pouco a pouco, a opinião pública percebeu que a Constituição de 1988 não tinha
resolvido uma série de problemas da administração pública brasileira. Esta
percepção infelizmente foi transformada, com a era Collor, em dois raciocínios falsos

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e que contaminaram o debate público: a idéia de Estado mínimo e o conceito de
marajás. As medidas tomadas nesse período foram um desastre. Houve o
desmantelamento de diversos setores e políticas públicas, além da redução de
atividades estatais essenciais. Como o funcionário público foi transformado no bode
expiatório dos problemas nacionais, disseminou-se uma sensação de desconfiança
por toda a máquina federal, algo que produziu uma lógica do "salve-se quem puder".
Foi neste contexto que, paradoxalmente, se constituiu um regime jurídico único
extremamente corporativista.

O irônico desta história burlesca de Collor é que, em nome do combate aos marajás
e ao "Estado-elefante", seu governo foi marcado pela maior corrupção de todos os
tempos no país e pela tentativa de usar o poder estatal para ampliar os tentáculos
privados de seu grupo político.

Após o interregno do governo Itamar, que chegou a produzir documentos com


diagnósticos importantes sobre a situação da administração pública brasileira
(principalmente o trabalho organizado por Andrade e Jaccoud, 1993), mas que não
teve grande iniciativa reformista, a gestão do presidente Fernando Henrique
Cardoso foi bastante ativa. Entre os seus pilares, estava a criação do Ministério da
Administração e Reforma do Estado (Mare), comandado pelo ministro Bresser-
Pereira. Sua plataforma foi erigida a partir de um diagnóstico que ressaltava,
sobretudo, o que havia de mais negativo na Constituição de 1988 e apoiava-se
fortemente no estudo e tentativa de aprendizado em relação à experiência
internacional recente, marcada pela construção da nova gestão pública.

Bresser foi pioneiro em perceber que a administração pública mundial passava por
grandes mudanças, também necessárias no Brasil, mas nem sempre ele soube
traduzir politicamente tais transformações para as peculiaridades brasileiras. Este
diagnóstico foi exposto de forma clara e profunda no livro Reforma do Estado para a
cidadania (1998).

Vale ressaltar os principais avanços obtidos pela chamada reforma Bresser. Em


primeiro lugar, a maior mudança realizada foi, paradoxalmente, a continuação e o
aperfeiçoamento da civil service reform, por mais que o discurso do Plano Diretor da

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Reforma do Estado se baseasse numa visão (erroneamente) etapista — com a
reforma gerencial vindo depois da burocrática. Houve uma grande reorganização
administrativa do governo federal, com destaque para a melhoria substancial das
informações da administração pública — antes desorganizadas ou inexistentes — e
o fortalecimento das carreiras de Estado. Um número importante de concursos foi
realizado e a capacitação feita pela Enap, revitalizada. Em suma, o ideal
meritocrático contido no chamado modelo weberiano não foi abandonado pelo Mare;
ao contrário, foi aperfeiçoado.

Uma segunda ordem de mudanças diz respeito à área legal, especialmente no


campo da reforma constitucional, com as Emendas n os 19 e 20. Medidas que
implicaram tetos para o gasto com funcionalismo, alterações no caráter rígido e
equivocado do Regime Jurídico Único e introdução do princípio da eficiência entre
os pilares do direito administrativo. Tais mudanças constituíram peças essenciais na
criação de uma ordem jurídica que estabeleceu parâmetros de restrição
orçamentária e de otimização das políticas.

O ministro Bresser também foi responsável por um movimento menos palpável em


termos legislativos, e mesmo de difícil mensuração, pois tem efeitos mais de longo
prazo. Ele se empenhou obstinadamente na disseminação de um rico debate no
plano federal e nos estados sobre novas formas de gestão, fortemente orientadas
pela melhoria do desempenho do setor público. Neste sentido, a existência do plano
diretor como diretriz geral de mudanças teve um papel estratégico. Esse projeto foi
essencial para dar um sentido de agenda às ações, ultrapassando a manifestação
normalmente fragmentadora das boas iniciativas de gestão. Passados 10 anos, é
possível reavaliar certas propostas do plano diretor; porém, o que nos falta hoje é
exatamente um plano orientador das reformas na gestão pública.

Bresser se apoiou numa idéia mobilizadora: a de uma administração voltada para


resultados, ou modelo gerencial, como era chamado à época. A despeito de muitas
mudanças institucionais requeridas para se chegar a este paradigma não terem sido
feitas, houve um "choque cultural". Os conceitos subjacentes a esta visão foram
espalhados por todo o país e, observando as ações de vários governos

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subnacionais, percebe-se facilmente a influência destas idéias na atuação de
gestores públicos e numa série de inovações governamentais nos últimos anos.

Ademais, a reforma Bresser elaborou um novo modelo de gestão, que propunha


uma engenharia institucional capaz de estabelecer um espaço público não-estatal.
As organizações sociais (OSs) e as organizações da sociedade civil de interesse
público (Oscips) são herdeiras desse movimento — só nos governos estaduais, há
cerca de 70 OSs atualmente. O espírito dessa idéia pode ser visto, hoje, nas
chamadas parcerias público-privadas (PPPs). Não obstante a inovação conceitual,
tais formas deram mais certo nos estados do que na União, sofrendo no plano
federal uma enorme resistência ao longo da gestão do ministro Bresser-Pereira.

Para entender os problemas e fracassos da reforma Bresser, é importante analisar o


contexto em que ela foi realizada.1 Em primeiro lugar, o legado extremamente
negativo deixado pela era Collor, período em que houve um desmantelamento do
Estado e o serviço público fora desprestigiado. Por conta disso, quando as primeiras
propostas da gestão Fernando Henrique Cardoso foram colocadas em debate,
grande parte da reação adveio da idéia de que reformar o Estado significaria
necessariamente seguir o mesmo caminho "neoliberal" trilhado pelo presidente
Collor. O termo reforma do Estado, no fundo, foi ideologizado na disputa política e
na produção acadêmica, em boa medida como resultado deste legado inicial da
década de 1990.

Um segundo aspecto que influenciou o debate foi o histórico das reformas


administrativas no Brasil. Tivemos duas grandes ações neste sentido, ambas em
períodos autoritários: o modelo daspiano e o Decreto-Lei nº 200. De tal forma que
não tínhamos uma experiência democrática de reformismo, baseado no debate, na
negociação e num processo decisório menos concentrador. Esta inexperiência das
elites sociais e políticas brasileiras não barrou todas as reformas, mas foi um
empecilho para muitas delas.

Mas o entendimento da proposta Bresser depende da análise de um terceiro


aspecto balizador do debate e da luta política nos anos FHC. Trata-se da
prevalência da equipe econômica e de seu pensamento na lógica do governo

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Fernando Henrique. Obviamente que o sucesso inicial da estabilização monetária
possibilitou um avanço na discussão reformista, afora ter incluído demandas
importantes de transformação do Estado, como a agenda previdenciária. Ademais,
não havia uma incompatibilidade natural entre o ajuste fiscal e o Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado. O que houve, contudo, foi uma subordinação do
segundo tópico em relação ao primeiro. Isso ficou bem claro na discussão da
Emenda Constitucional n º 19, na qual o aspecto financeiro sobrepujou o gerencial.

A visão economicista estreita da equipe econômica barrou várias inovações


institucionais, como a maior autonomia às agências, dado que havia o medo de
perder o controle sobre as despesas dos órgãos. Mas havia outras resistências
políticas, vindas primordialmente do Congresso. Os parlamentares temiam a
implantação de um modelo administrativo mais transparente e voltado ao
desempenho, pois isso diminuiria a capacidade de a classe política influenciar a
gestão dos órgãos públicos, pela via da manipulação de cargos e verbas. Ademais,
também havia senões no núcleo central do governo, sob a influência do ministro
chefe da Casa Civil, Clóvis Carvalho, o que levou o Palácio do Planalto a não
apostar numa reforma administrativa mais ampla.

Nesse contexto, o Mare não teve a capacidade de coordenar o conjunto do processo


de reforma do Estado. O melhor exemplo de um tema que escapou ao alcance da
reforma Bresser foi o das agências regulatórias, montadas de forma completamente
fragmentada e sem uma visão mais geral do modelo regulador que substituiria o
padrão varguista de intervenção estatal. O fracasso desta estratégia ficou claro, por
exemplo, no episódio do "apagão", que teve grande relação com a gênese mal
resolvida do marco regulatório no setor elétrico.

O fato é que muitas alterações importantes no desenho estatal e nas políticas


públicas sob o governo FHC passaram ao largo da agenda da gestão pública
proposta pelo ministro Bresser-Pereira. Não se trata de dizer que as idéias
colocadas pelo plano diretor estavam todas corretas, o que não é verdadeiro. Mas é
preciso fazer com que a agenda de reforma da gestão pública tenha um caráter
transversal, capaz de estabelecer um novo paradigma administrativo ao país — e

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isso o projeto de Bresser proporcionava em maior medida do que a visão da equipe
econômica.

Não há dúvidas de que as condições políticas prejudicaram a reforma Bresser.


Contudo, ela também continha erros de diagnóstico. Um deles se relaciona com o
conceito muito restrito de carreiras estratégicas de Estado, tanto para o governo
federal quanto para o contexto federativo. Ao delimitar o núcleo estratégico em
poucas funções governamentais, basicamente ligadas à diplomacia, às finanças
públicas, à área jurídica e à carreira de gestores governamentais, o projeto da
reforma Bresser deixou de incorporar outros setores essenciais da União,
fundamentais para que ela atue como reguladora, avaliadora e indutora no plano das
relações intergovernamentais.

Dois exemplos revelam bem o problema da definição restrita feita pelo plano diretor:
a função de defesa agropecuária e a tarefa de proteção do meio ambiente, que
ficaram de fora da proposta original. No primeiro caso, como ficou claro no episódio
da febre aftosa, o governo federal tem um papel importante para garantir uma das
principais molas da economia brasileira, o setor agropecuário. Já o meio ambiente é
um bem público estratégico para o desenvolvimento brasileiro, e os governos
subnacionais, especialmente na Região Amazônica, não têm condições de
resguardá-lo sozinhos.

Além disso, a definição de carreira estratégica válida para a União não deve ser a
mesma para os governos estaduais e municipais, uma vez que as funções básicas
são bem distintas. Não obstante esta incorreção, cabe frisar que a reforma Bresser
tinha toda a razão em atuar em prol de uma burocracia estratégica, de modo que o
núcleo básico tivesse um status diferenciado em relação ao restante do
funcionalismo, como tem ocorrido em todo mundo. Assim, certas funções que não
constituem o núcleo do Estado podem ser realizadas por funcionários terceirizados,
ou suas funções podem ser repassadas para entes privados, ao passo que as
atividades essenciais precisam de um corpo meritocrático constantemente
capacitado e com maior estabilidade funcional. É por esta razão que a noção de
emprego público, regido pela CLT e diferente do modelo estatutário (necessário para

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as carreiras estratégicas), deve ser resgatada da maneira que fora enunciada pela
Emenda nº 19.

Um segundo erro de diagnóstico da reforma Bresser foi estabelecer, em boa parte


do debate, uma oposição completa entre a chamada administração burocrática e as
novas formas de gestão. Esta visão etapista é, em primeiro lugar, contraproducente,
dado que gera um atrito desnecessário com setores da burocracia estratégica que
poderiam ser conquistados mais facilmente para o processo de reformas. Além
disso, a perspectiva dicotômica leva a crer que "uma etapa substitui a outra". Ao
contrário, trata-se mais de um movimento dialético em que há, simultaneamente,
incorporações de aspectos do modelo weberiano e a criação de novos instrumentos
de gestão.

Desse modo, a nova gestão pública tem uma série de peculiaridades que dizem
respeito à necessidade de se ter instrumentos gerenciais e democráticos novos para
combater os problemas que o Estado enfrenta no mundo contemporâneo. Se o
formalismo e a rigidez burocrática devem ser atacados como males, alguns alicerces
do modelo weberiano podem, porém, constituir uma alavanca para a modernização,
principalmente em prol da meritocracia e da separação clara entre o público e o
privado.

Em suma, a reforma Bresser não teve força suficiente para sustentar uma reforma
da administração pública ampla e, principalmente, contínua. O legado negativo do
período Collor, a pouca importância dada ao tema por parte do núcleo central do
poder e as resistências da área econômica criaram obstáculos ao projeto do plano
diretor. Não se pode esquecer, ainda, da oposição petista à reforma, movida pelo
peso do corporativismo dentro do partido e por uma estratégia de tachar qualquer
reforma da era FHC como "neoliberal". Além disso, a sociedade estava fortemente
mobilizada pelas questões da estabilidade monetária e da responsabilidade fiscal, e
os principais atores políticos e sociais não deram o mesmo status ao tema da gestão
pública.

A reforma da gestão pública, ademais, enfrentou um problema estrutural: boa parte


do sistema político tem um cálculo de carreira que bate de frente com a

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modernização administrativa. Profissionalizar a burocracia e avaliá-la
constantemente por meio de metas e indicadores são ações que reduziriam a
interferência política sobre a distribuição de cargos e verbas públicas. Esta situação
só pode ser mudada com a conscientização da sociedade e de uma elite da classe
política sobre os efeitos negativos do nosso "patrimonialismo profundo".

O segundo governo FHC, mesmo tendo incorporado algumas conquistas da reforma


Bresser, começou com a extinção do Mare e foi marcado, na maior parte do tempo,
pelo empobrecimento da agenda da gestão pública. Decerto que os avanços na área
fiscal representavam continuidade com as reformas anteriores. Também houve
inovações vinculadas à sistemática de planejamento, centradas no PPA (plano
plurianual), embora este tenha avançado mais em termos de programação
orçamentária do que nos de programação das políticas públicas — não por acaso, o
PPA hoje funciona mais como um "OPA" ("orçamento plurianual"). De qualquer
modo, os primeiros três anos do segundo mandato foram caracterizados pela
ausência de uma estratégia de gestão pública.

Um panorama dos caminhos da gestão pública brasileira desde a redemocratização


não pode ficar apenas na dinâmica diacrônica e cronológica. Houve uma série de
ações inovadoras que não ficaram circunscritas a um dos períodos governamentais
em análise. Seus impactos, entretanto, foram fragmentados e dispersos, sem que
por isso fossem menos importantes. Destaque aqui deve ser dado a cinco
movimentos.

O mais importante movimento foi montado em torno da questão fiscal. Ele


conseguiu vários avanços, alguns interligados com a agenda constituinte e outros
com a proposta Bresser. Seu corolário foi a aprovação da Lei de Responsabilidade
Fiscal. Na verdade, esta coalizão trouxe enormes ganhos de economicidade ao
Estado brasileiro, mas não teve tanto sucesso no que se refere à eficiência (fazer
mais com menos). A agenda da eficiência vai exigir ações de gestão pública, algo
cuja importância os economistas, membros majoritários desse grupo, ainda não
compreenderam. Para tanto, terão de conhecer melhor os mecanismos da nova
gestão pública.

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Os governos estaduais e, principalmente, os municipais introduziram diversas
novidades no campo das políticas públicas: maior participação social, ações mais
ágeis, e, no caso específico dos estados, a expansão dos centros de atendimento
integrado, uma das maiores revoluções na administração pública brasileira
contemporânea. Mesmo assim, há uma enorme heterogeneidade entre esses níveis
de governo, com uma grande parcela deles ainda vinculada ao modelo burocrático
tradicional ou, pior, a formas patrimoniais — ou, ainda, a uma mistura estranha, mas
comum, de ambos os modelos.

Ocorreram também diversas inovações nas políticas públicas, particularmente as


vinculadas à área social. Mecanismos de avaliação, formas de coordenação
administrativa e financeira, avanço do controle social, programas voltados à
realidade local e, em menor medida, ações intersetoriais aparecem como novidade.
Saúde, educação e recursos hídricos constituem as áreas com maior transformação.
É bom lembrar que uma das políticas mais interessantes na área social, os
programas de renda mínima acoplados a instrumentos criadores de capacidade
cidadã, teve origem nos governos subnacionais e não na União.

Constituiu-se uma coalizão em torno do PPA e da idéia de planejamento, não na


sua versão centralizadora e tecnocrática adotada no regime militar, mas, sim,
segundo uma proposta mais integradora de áreas a partir de programas e projetos.
Embora o PPA esteja mais para um "OPA" na maioria dos governos, alguns estados
trouxeram inovações importantes, como a regionalização e a utilização de
indicadores para nortear o plano plurianual.

Talvez a ação reformista mais significativa na gestão pública brasileira tenha sido o
governo eletrônico. Impulsionado pela experiência do governo estadual de São
Paulo, ele se espalhou por outros estados, capitais e governo federal. Sua
disseminação é impressionante. Seus resultados são excelentes em termos de
organização das informações. Mais importante ainda, a tecnologia da informação
tem levado à redução dos custos, bem como ao aumento da transparência nas
compras governamentais, reduzindo o potencial de corrupção. O ponto em que
houve menor avanço do governo eletrônico é exatamente na maior interatividade
com os cidadãos, em prol da maior accountability.
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O governo Lula continuou uma série de iniciativas advindas da experiência anterior
da modernização do Estado brasileiro, particularmente no reforço de algumas
carreiras, no campo do governo eletrônico e na nova moldagem que deu à
Controladoria Geral da União, hoje um importante instrumento no combate à
ineficiência e à corrupção. Além disso, aproveitou sua inspiração na democracia
participativa para discutir mais e melhor o PPA com a sociedade, em várias partes
do Brasil, realizando um avanço no campo do planejamento. Só que a experiência
petista no plano local, com vários casos de sucesso, tem sido menos aproveitada do
que se esperava, infelizmente. Claro que é difícil avaliar um período governamental
que ainda não acabou, mas alguns pontos podem ser ressaltados.

O ponto mais visível da presidência Lula no campo da administração pública tem


sido, até agora, sua incapacidade de estabelecer uma agenda em prol da reforma da
gestão pública. Definitivamente, este não tem sido um tema-chave do atual governo,
um erro grave para quem tem o objetivo declarado de aumentar a efetividade das
políticas públicas, notadamente as sociais, sem prejudicar o necessário ajuste fiscal.
Não surpreende, portanto, a constante veiculação pela imprensa de exemplos de
falhas gerenciais.

A pior característica do modelo administrativo do governo Lula foi o amplo


loteamento dos cargos públicos, para vários partidos e em diversos pontos do
Executivo federal, inclusive com uma forte politização da administração indireta e
dos fundos de pensão. Este processo não foi inventado pela gestão petista, mas sua
amplitude e vinculação com a corrupção surpreendem negativamente por conta do
histórico de luta republicana do Partido dos Trabalhadores. Se houve algo positivo
na crise política de 2005 é que, depois do conhecimento pelo grande público do
patrimonialismo presente em vários órgãos da administração direta e em estatais,
tornou-se mais premente o tema da profissionalização da burocracia brasileira.

Ao mesmo tempo que abre as portas da administração pública à politização, o


governo Lula deixa como legado positivo o aperfeiçoamento de alguns importantes
mecanismos de controle da corrupção. As ações da Polícia Federal e,
principalmente, o trabalho da Controladoria Geral da União são inegáveis avanços
da gestão petista que devem ser definitivamente incorporados pelo Estado brasileiro.
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Outra experiência bem-sucedida no campo da gestão pública no governo Lula se
deu no plano federativo, representada por duas ações: o Programa Nacional de
Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito
Federal (Pnage) e o Programa de Modernização do Controle Externo dos Estados e
Municípios Brasileiros (Promoex). Esses projetos têm como objetivo modernizar a
administração pública das instâncias subnacionais, particularmente no nível
estadual.2

O Pnage e o Promoex não são os primeiros programas de modernização das


instituições subnacionais comandados pelo governo federal. No governo FHC houve
o avanço do Programa Nacional de Apoio à Administração Fiscal para os Estados
Brasileiros (Pnafe), que teve um caráter pioneiro no auxílio aos governos estaduais
na área financeira. No entanto, os dois programas supracitados são diferentes, em
razão de tratarem basicamente da temática da gestão pública. Depois de duas
décadas de reformas nas quais a redução do aparato e dos gastos estatais
constituiu o fio condutor do processo, o Pnage e o Promoex priorizaram a
reconstrução da administração pública em suas variáveis vinculadas ao
planejamento, aos recursos humanos, à sua interconexão com as políticas públicas
e ao atendimento dos cidadãos.

Os resultados dos programas Pnage/Promoex não podem ser avaliados ainda,


porque sua implementação está truncada — em grande parte, por conta da miopia
fiscalista da área fazendária. Mesmo assim, vale destacar três qualidades do projeto.
Em primeiro lugar, a proposta de um programa nacional para a heterogênea
federação brasileira, fazendo com que a União realize seu papel de indutor de
mudanças. Uma segunda qualidade está vinculada à realização de um amplo
diagnóstico antes da proposição de modelos fechados aos estados. Dessa maneira,
evitou-se a lógica "solução em busca de problemas" que alimentou algumas
reformas induzidas pelo governo federal no período FHC. Por fim, o maior avanço do
Pnage/Promoex foi construir tais programas por meio de ampla participação e
discussão com os estados e tribunais de contas. Este modelo intergovernamental e
interinstitucional é mais participativo e funciona mais em rede do que de forma
piramidal. Sua concepção é a mais adequada para implementar ações

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administrativas numa federação, em nítido contraste com a (nefasta) tradição
centralizadora do Estado brasileiro.

A criação do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social (CDES), mais


conhecido como "Conselhão", foi outra idéia interessante do governo Lula. Este
órgão poderia ser um articulador de alianças e coalizões sociais em torno de
reformas e temas prioritários para o Brasil. Porém, sua implementação não teve o
sucesso esperado. Isto ocorreu, em primeiro lugar, porque em vez de o CDES
centrar o foco em apenas algumas questões, sua agenda tem sido muito
pulverizada. Cabe ressaltar que quando todos os assuntos são pautados na mesma
intensidade por um governo, este não tem prioridades claras, o que afeta
negativamente seu desempenho. Esta característica, na verdade, é válida para
várias das ações da gestão petista. Como defeito mais grave, as decisões do
"Conselhão" praticamente não tiveram impacto sobre a formulação das políticas
públicas. Seu papel foi mais o de receber sugestões da sociedade do que o de
montar uma rede mais efetiva com setores sociais para influenciar e/ou fortalecer
uma agenda reformista.

Eleito por um discurso em prol de uma ampla transformação da sociedade brasileira,


o presidente Lula acreditava que bastava vontade política para mudar o país. A esta
visão voluntarista se somou a ausência de um projeto de reforma do Estado, pois o
PT, até há pouco tempo, enxergava em qualquer projeto neste sentido uma natureza
"neoliberal" — em outras palavras, um "pecado". Resultado: muitas das promessas
eleitorais não puderam ser cumpridas porque a gestão pública não estava preparada
para atingir os fins propostos.

É bem verdade que o governo Lula está colhendo bons resultados em certas áreas
de políticas públicas. E tais resultados derivam em parte de uma boa estratégia de
gestão. O trabalho do Ministério do Desenvolvimento Social, por exemplo, está
ancorado num conjunto competente de técnicos e numa estratégia de
monitoramento bem formulada. Tal qual este caso, há alguns outros em que a
variável gestão tem sido estratégica. Contudo, são experiências excepcionais e
fragmentadas. Mais uma vez, volta-se à questão-chave dos últimos 20 anos: a falta
de uma visão integrada e de longo prazo para a gestão pública brasileira.
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3. Renovação da agenda de reformas: quatro eixos estratégicos

A renovação da agenda reformista passa pela definição de quais são as questões


centrais para a modernização do Estado brasileiro. Nesta linha de raciocínio,
propomos aqui quatro eixos estratégicos: profissionalização, eficiência, efetividade e
transparência/accountability.

No que tange à profissionalização da burocracia, há cinco questões importantes que


devem nortear a modernização administrativa. A primeira se refere à redução dos
cargos em comissão. A crise política do governo Lula em 2005 foi impulsionada não
só pelo problema do financiamento de campanhas, mas principalmente pela briga
por importantes postos nas estatais federais — estavam em jogo o enorme poder
dos Correios e, sobretudo, do IRB. O fato é que não é possível ter, em pleno século
XXI, mais de 20 mil cargos comissionados na administração direta e incontáveis
indicações políticas nas empresas do governo e nos fundos de pensão. Obviamente,
o presidente eleito precisa contar com um número de cargos para repassar aos
responsáveis pela implementação de seu plano de governo, democraticamente
aprovado pelas urnas. Todavia, o montante de indicações de livre provimento por
parte do Executivo federal brasileiro não encontra paralelo em nenhum país
desenvolvido, abrindo brechas para a corrupção.

A profissionalização do alto escalão governamental é condição sine qua non para o


bom desempenho das políticas públicas. Uma parte importante destes cargos deve
ser preenchida necessariamente pela burocracia estatal, sendo que os agentes
políticos devem escolher, na maioria das vezes, os funcionários de carreira que
devem ocupar tais postos. Para tanto, este processo deve ser transparente, com a
ampla divulgação do currículo dos servidores escolhidos, e sofrer controle
ininterrupto — neste diapasão, a idéia do exministro Márcio Thomaz Bastos de
acompanhar a evolução patrimonial e as contas de tais funcionários foi uma
excelente medida.

Só que há uma parcela dos cargos públicos que deve ser preenchida por gente de
fora da máquina pública, não apenas porque o eleito precisa colocar pessoas de sua
confiança e que compartilhem de suas idéias no alto escalão governamental. É

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interessante também trazer profissionais do mercado e da academia para "oxigenar"
a administração pública e incorporar novas técnicas e conhecimentos. Isto já vem
sendo feito, mas tais escolhas poderiam ser mais transparentes e mesmo
competitivas — este último quesito valeria principalmente para o preenchimento de
postos nas estatais. A abertura de edital para envio de currículos, por exemplo,
permitiria uma caça aos talentos capaz de melhorar a gerência do Estado, além de
mudar a péssima imagem que a sociedade tem do governo.

A profissionalização da burocracia federal passa, ainda, pela redefinição e


fortalecimento das carreiras estratégicas de Estado. Como argumentado
anteriormente, é preciso incluir outras áreas que ficaram originalmente de fora da
lista proposta pelo plano diretor, tendo como parâmetro as funções que a União não
pode simplesmente descentralizar — embora possa compartilhar — para outros
entes ou repassar para o mercado. Os corpos burocráticos selecionados nesta
categoria devem ser aqueles que têm papel-chave nas políticas, e não os
funcionários intermediários ou que realizam atividades auxiliares — qualquer
"carreirão", como aparece em certas demandas corporativistas, seria um desastre.
No bojo desta transformação, é preciso transferir algumas tarefas aos estados e
municípios que ainda continuam inadequadamente com o governo federal —
atividades-fim na saúde, por exemplo, só podem ser de atribuição dos governos
subnacionais.

Um quarto aspecto referente à profissionalização diz respeito ao aumento do


investimento em capacitação dos servidores públicos. Este treinamento, ademais,
deve estar vinculado a um projeto mais amplo e integrado de modernização da
administração pública. Diante das enormes desigualdades da federação brasileira, a
União terá de ser indutora e parceira dos estados e municípios neste processo de
remodelagem da burocracia. A favor deste último argumento, cabe lembrar um dos
paradoxos básicos das políticas públicas no Brasil: elas são, em sua maioria,
realizadas no plano local, exatamente onde as capacidades gerenciais e
burocráticas são menos desenvolvidas.

A construção de um novo relacionamento entre o Estado e os sindicatos dos


servidores públicos completa o quadro da profissionalização. Neste quesito, a
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questão mais premente é a regulamentação do direito de greve, dandolhe um
caráter mais próximo da negociação coletiva, com direitos e deveres mútuos para o
governo e para os funcionários. Evita-se, assim, que a população mais pobre seja a
grande perdedora nas paralisações, mas também seriam garantidos padrões
estáveis de horizonte profissional para a burocracia. A importância deste tema não
está apenas na necessidade de oferecer melhores serviços públicos. Mais do que
isso, é preciso recuperar a imagem da burocracia junto à sociedade, muito
manchada pela irresponsabilidade de certos movimentos grevistas.

O segundo eixo estratégico é o da eficiência. Aqui, uma questão-chave é a mudança


na lógica do orçamento, hoje marcada pelo descompasso entre o planejamento mais
geral de metas e a forma como a peça é elaborada e executada anualmente. No
campo da elaboração, deve-se atacar tanto o caráter "engessado" da maior parte
das despesas, quanto as ações extremamente fragmentadas originadas das
emendas parlamentares. No fundo, são duas faces da mesma moeda, pois a
definição de um grande número de gastos obrigatórios deriva da desconfiança em
relação ao emendismo parlamentar, e este se torna uma válvula de escape para que
os congressistas tenham algum poder de decisão orçamentária. A irracional soma
destes dois aspectos produz um resultado básico: os partidos e, especificamente, o
Legislativo tornam-se incapazes de definir uma agenda programática e sistêmica de
políticas governamentais.

O processo orçamentário brasileiro também é caracterizado pela enorme liberdade


que o Executivo tem para executar os gastos, com grande autonomia em relação ao
que fora decidido no Legislativo — por isso, o orçamento aprovado torna-se
autorizativo, e não impositivo. Isso é feito por meio do uso constante (e abusivo) do
contingenciamento das verbas. Este instrumento é totalmente controlado pelo
Ministério da Fazenda, que segue à risca sua lógica fiscalista, com pouca articulação
com o que ocorre em cada política pública. Ora, metas governamentais só podem
ser efetivamente perseguidas, com monitoramento e avaliação adequados, se
houver certa regularidade na alocação das despesas públicas, algo que o
contingenciamento torna muito difícil, reduzindo, assim, as chances de aumentar a
eficiência da máquina pública.

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O governo eletrônico é o instrumento com maior potencial para elevar a eficiência
governamental no Brasil. Muito já se avançou neste terreno, o que garante um
alicerce para a continuidade das ações. Mas ainda há várias áreas do Estado que
não foram "iluminadas" pelo chamado e-government, particularmente os "cartórios
governamentais", que são os órgãos avessos à transparência e a qualquer controle
público. É preciso utilizar o governo eletrônico, ademais, em pontos em que já se faz
presente, como é o caso das licitações públicas, que deveriam ser
predominantemente baseadas em compras eletrônicas. Só que não basta tornar
mais transparente o momento da escolha dos fornecedores ou executores de
serviços públicos. É igualmente necessário permitir um acompanhamento, em tempo
real, da execução de tais despesas.

A eficiência, além de reduzir gastos governamentais, pode otimizar os recursos à


disposição tanto do Estado quanto dos cidadãos. No primeiro caso, por meio de
parcerias público-privadas (PPPs) e formas de concessão que alavanquem a
capacidade de investimento dos níveis de governo. Esta trilha reformista é
importante para realçar que a atuação conjunta ou o repasse de tarefas ao setor
privado pode ser uma maneira de fortalecer a ação governamental, em vez de
enfraquecê-la. Em outras palavras, é preciso superar o debate privatismo versus
estatismo.

Pelo ângulo da sociedade, políticas de desburocratização podem reduzir os custos


das atividades estatais e, ao mesmo tempo, melhorar a vida da população,
reduzindo seus custos de transação para obter serviços públicos. Esta é uma linha
de atuação que foi iniciada com o ministro Hélio Beltrão, ainda na ditadura militar, e
que nenhum governo da redemocratização tornou prioridade. Cabe reforçar que
desburocratizar não só aumenta a eficiência como combate a corrupção e,
principalmente, coloca os cidadãos em pé de igualdade, exatamente num país em
que a desigualdade começa pelo acesso ao Estado — é a marca do chamado
personalismo em nossa história.

A efetividade é outro eixo fundamental para uma visão de gestão de longo prazo,
uma vez que as políticas públicas cada vez mais têm seu desempenho avaliado
pelos resultados efetivos que trazem aos cidadãos. Por exemplo, o norte da
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efetividade é reduzir a criminalidade, e não multiplicar presídios. Desse modo, para
além da eficácia — constituída pelos produtos da ação governamental —, a ação
efetiva é mensurada por indicadores de impacto.

A gestão por resultados é hoje a principal arma em prol da efetividade das políticas
públicas. Para tanto, é preciso orientar a administração pública por metas e
indicadores. Embora estes já tenham sido introduzidos em algumas experiências
brasileiras, o seu uso ainda é bem restrito, pouco conhecido do público e, pior, de
pequena assimilação junto à classe política. Esta revolução gerencial dependerá,
portanto, de um convencimento dos diversos atores políticos e sociais sobre a
necessidade de se adotar este novo modelo de gestão. Daí que não bastarão
alterações institucionais; serão necessárias mudanças na cultura política, como
ocorreu no caso da responsabilidade fiscal.

A lógica segmentada das políticas públicas deve igualmente sofrer uma


transformação. Ações intersetoriais e programas transversais devem ser priorizados.
Para tanto, será necessário atacar a aliança entre políticos e burocratas em torno do
atual modelo administrativo fragmentador. Para ambos, o fracionamento dos
ministérios e secretarias aumenta o poderio político de cada área, criando nichos
monopolistas de poder. O governo se torna, assim, um conjunto de "caixinhas" com
pouca comunicação entre si. Mesmo a adoção do PPA não mudou isto. Quando há
medidas mais efetivas contra esta fragmentação organizacional, elas partem de uma
estrutura coordenadora normalmente escolhida pelo governante máximo —
presidente, governador ou prefeito. Só que este órgão coordenador não consegue
atingir a totalidade da administração pública — na verdade, afeta somente uma
pequena parte. O caso do Brasil em Ação, na gestão de Fernando Henrique
Cardoso, e os primeiros resultados do PAC, na era Lula, demonstram cabalmente
que a falta de coordenação intragovernamental condena parte do Estado a ser
regularmente pouco efetivo.

Ainda no campo da coordenação, a efetividade das políticas públicas depende muito


hoje do entrosamento entre os níveis de governo, uma vez que os entes locais
executam as ações, mas precisam de colaboração horizontal e vertical para ter
sucesso. Porém, no mais das vezes, a cooperação federativa é frágil e há poucos
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incentivos institucionais a seu favor. Nas áreas em que as relações
intergovernamentais são mais azeitadas, as políticas geralmente são mais bem-
sucedidas, e vice-versa. O caso da saúde faz parte do primeiro grupo e o da
segurança, do segundo (e fracassado) time. Esta questão, portanto, é estratégica
para se alcançar maior efetividade governamental.

O fortalecimento da regulação dos serviços públicos é outro ponto fundamental em


prol de um governo mais efetivo. Como muitas tarefas antes realizadas pelo Estado
foram repassadas ao setor privado ou mesmo ao terceiro setor, mas continuam sob
supervisão estatal, é preciso ter marcos e aparatos regulatórios que funcionem a
contento. Regular bem, é bom ressaltar, significa não só garantir o caráter público
dos serviços, mas também a sua qualidade — e nenhum ente privado ou ONG fará
melhor que o Estado caso não seja regulado.

Aumentar a transparência e a responsabilização do poder público constitui o último


eixo estratégico desta agenda de reformas. Nos últimos anos, muito se avançou no
Brasil em termos de democratização do Estado. Mas é necessário aprofundar este
processo, pois a administração pública brasileira só será mais eficiente e efetiva
caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade.

Os vários escândalos recentes desgastaram a imagem do Estado brasileiro e, por


isso, a população só tenderá a participar mais do controle social se houver avanços
no combate à corrupção. Transparência e punição dos envolvidos são duas medidas
que resgatariam o sentimento cívico da imensa maioria dos cidadãos desenganados
ou apáticos.

O Brasil criou uma série de instrumentos e arenas participativas capazes de


estabelecer controle político e social dos agentes governamentais. Talvez possam
ser montados mais alguns ou disseminados outros para localidades que não os
tenham. Mas o problema maior do caso brasileiro é fazer valer o que já existe.
Tribunais de contas, conselhos de políticas públicas e ouvidorias precisam cumprir
seus papéis institucionais onde não são efetivos — e na maior parte do país
infelizmente esta é a realidade.

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A lógica do sistema político, ademais, pouco contribui para o controle social dos
representantes e dos governos. O Brasil é recordista em amnésia eleitoral. A maior
parcela do eleitorado — cerca de 70% — não lembra em quem votou nos pleitos
legislativos. Os partidos são muito distantes dos cidadãos, pois a maioria não realiza
prévias ou primárias. Pior do que isso: parte significativa das legendas constitui
apenas um veículo eleitoral para políticos personalistas, algo que se consubstancia
na prática perversa e intensa do troca-troca partidário. Decerto que a democracia
brasileira avançou muito nos últimos anos, mas a frágil conexão entre eleitores e
eleitos favorece o clientelismo e o patrimonialismo em várias instâncias de poder,
sobretudo no plano subnacional. Daí que a manutenção do atual sistema político
reforça as piores características do modelo administrativo. É preciso mexer no
primeiro para modernizar as profundezas da gestão pública.

Com o intuito de fazer uma modernização democratizadora — e não meramente


tecnocrática — do Estado, fóruns como o chamado "Conselhão" podem ser
incentivados, para que cumpram o papel de levar demandas e propostas da
sociedade para o debate com os formuladores de políticas públicas. Só que a maior
parte da sociedade, inclusive os setores mais organizados, carece de boas
informações e análises sobre a qualidade da administração pública. É preciso criar
entidades sociais independentes que aumentem e disseminem o conhecimento
sobre as ações e os impactos dos programas governamentais. E aqui o papel dos
acadêmicos, dos intelectuais e, em suma, da universidade, tem de ser maior do que
é atualmente. Isso é válido tanto para entender de forma sistemática e sistêmica as
políticas públicas, quanto para repassar à população, de maneira acessível,
indicadores e alternativas de políticas.

Uma agenda de longo prazo para reformar a gestão pública brasileira depende,
como em qualquer outro campo de políticas públicas, não só de idéias e análises.
Acima de tudo, é preciso constituir coalizões. Atores estratégicos precisam ser
convencidos da centralidade dessa questão, como já o foram em outros tópicos. A
importância dada ao tema por novos governantes, como Aécio Neves com o seu
"choque de gestão", é um alento. Mas o assunto ainda não ganhou dimensão
política capaz de levá-lo ao centro do debate. Eleições constituem um momento
fulcral para impulsionar novas alianças em torno de determinadas questões.
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Veremos se isso irá ocorrer ou não no pleito municipal em 2008 e, principalmente,
na disputa presidencial de 2010. Os formadores de opinião terão um papel central
para sedimentar — ou não — este caminho. E, para que os estudiosos de
administração pública influenciem este processo, eles precisam, urgentemente,
produzir mais pesquisas e publicações acerca do passado recente e das
possibilidades de reforma do Estado brasileiro. Este artigo é um convite para que
mais colegas se juntem a esta empreitada, aprofundando o entendimento das
questões aqui colocadas.

REFERÊNCIAS

ABRUCIO, Fernando Luiz. A cooperação federativa no Brasil: a experiência do


período FHC e os desafios do governo Lula. Revista de Sociologia Política, Curitiba:
Universidade Federal do Paraná, n. 24, p. 41-67, jul. 2005a. [ Links ]

_________. Reforma do Estado no federalismo brasileiro: a situação das


administrações públicas estaduais. Revista Brasileira de Administração Pública, Rio
de Janeiro: FGV, v. 39, n. 2, p. 401-420, mar./abr. 2005b. [ Links ]

_________; LOUREIRO, Maria Rita (Orgs.). O Estado numa era de reformas: os


anos FHC. Brasília: Ministério do Planejamento/Pnud/OCDE, 2002. [ Links ]

ANDRADE, Régis de Castro; JACCOUD, Luciana (Orgs.). Estrutura e organização


do Poder Executivo. Brasília: Enap/Pnud, 1993. [ Links ]

ARANTES, Rogério Bastos; ABRUCIO, Fernando Luiz; TEIXEIRA, Marco Antonio


Carvalho. A imagem dos tribunais de contas subnacionais. Revista do Serviço
Público, Brasília: Enap, v. 56, n. 1, p. 57-85, 2005. [ Links ]

BRESSER-PEREIRA, Luiz Carlos. Reforma do Estado para a cidadania. São Paulo:


34, 1998. [ Links ]

COSTA, Valeriano Mendes Ferreira. A dinâmica institucional da reforma do Estado:


um balanço do período FHC. In: ABRUCIO, Fernando Luiz; LOUREIRO, Maria Rita
(Orgs.). O Estado numa era de reformas: os anos FHC. Brasília: Ministério do
Planejamento/Pnud/ OCDE, 2002. [ Links ]

LONGO, Francisco. Mérito e flexibilidade: a gestão das pessoas no setor público.


São Paulo: Fundap, 2007. [ Links ]

MARTINS, Humberto Falcão. Reforma do Estado e coordenação governamental: as


trajetórias das políticas de gestão pública na era FHC. In: ABRUCIO, Fernando Luiz;

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LOUREIRO, Maria Rita (Orgs.). O Estado numa era de reformas: os anos FHC.
Brasília: Ministério do Planejamento/Pnud/OCDE, 2002. [ Links ]

REZENDE, Flávio da Cunha. Por que falham as reformas administrativas? Rio de


Janeiro: FGV, 2004. [ Links ]

1 Sobre o processo decisório envolvendo a reforma da gestão pública no período Bresser, consultar
também os excelentes trabalhos de Flávio Rezende (2004), de Humberto Falcão Martins (2002) e
Valeriano Costa (2002).
2 Para uma descrição mais detalhada desses programas, ver Abrucio (2005b).

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SITES E LIVROS PARA CONSULTAS

ANVISA: UM MODELO DA NOVA GESTÃO PÚBLICA? Luis Eugenio


Portela ...
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para se poder discutir a nova gestão pública, é preciso fazer referência ao debate.
sobre a reforma do Estado. O texto se inicia, portanto, por uma breve ...
www.anvisa.gov.br/Institucional/snvs/coprh/seminario/19_sem_tema.pdf -

EGEM - Escola de Gestão Pública Municipal


O objetivo aqui é criar referência também na produção e difusão de conhecimentos
na forma de ... Plano de Trabalho da Escola de Gestão Pública - 5.1 MB.
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gestao publica": software gestão na administracao publica, gestão ti, oeiras ...
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Gestão pública democrática no contexto do Me rcosul


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Nos congressos das centrais sindicais e reuniões importantes com referências.
diretas ao Mercosul, inúmeros pontos de fortalecimento da gestão pública são ...
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INSTITUIÇÕES, BOM ESTADO, E REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA

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REFORMA DA GESTÃO PÚBLICA. Referencias. ∗. In Ciro Biderman e Paulo
Arvate ( orgs.) Economia do Setor Público no Brasil. São Paulo: Campus Elsevier, ...
200.80.149.114/.../BRESSER-PEREIRA,%20Luiz%20Carlos%20-
%20Instituições,%20bom%20estado,%20E... -

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cultural, servindo de instrumento de apoio e auxílio na formação ...
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Prêmio Gestão Pública e Cidadania da FGV-EAESP


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São Paulo, 4 de março de 2005 – O Programa Gestão Pública e Cidadania da
Escola ... referência no atendimento a mulheres em situação de violência de gênero.
inovando.fgvsp.br/conteudo/imprensa/documentos/Release_04032005.doc -

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PÚBLICA" foram ...
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Secretaria de Gestão Pública


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SP, programa da Secretaria de Estado de Gestão Pública. ...
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GESTÃO PUBLICA A DISTÂNCIA. ... Nos autores de referência, Mikhail Bakhtin e
Jean Piaget, ...
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SIG NA GESTÃO PÚBLICA: ANÁLISES E DESAFIOS DE UMA


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IMPLANTAÇÃO DE UM SIG. Atualmente, é possível constatar que as
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Regionalização dos conselhos de gestão pública tendo como referência os pólos
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PNAGE-PI. PROJETO DE MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO. PÚBLICA DO ESTADO
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... quadro de referências da esquerda burocrática que então assumiu o poder. A
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Controladoria e Governança na Gestão Pública Enfatiza aspectos históricos de
contabilidade que contribuíram para o desenvolvimento da humanidade, ...
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COFEN PROMOVE SEMINÁRIO ADMINISTRATIVO SOBRE GESTÃO PÚBLICA ...
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PÚBLICA
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O CONTROLE DA GESTÃO PÚBLICA E A LEI DE RESPONSABILIDADE


FISCAL
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sabilidade Fiscal, foi construir um ambiente propício e efetivo ao controle gerencial.

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da Gestão Pública. REFERÊNCIAS. BRASIL. Decreto-Lei 200/67. BRASIL. ...
www.revistafarn.inf.br/revistafarn/index.php/revistafarn/article/view/23/26

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Gestão Pública e cidade - notas sobre a questão social em São Paulo Raquel
Raichelis A emancipação política ea defesa de dire.
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Yahoo! Respostas - Administração pública, gestão pública?


Administração pública, gestão pública? Eu queria saber se administração pública e
gestão pública são matérias que a gente encontra dentro de direito ...
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República do Livro - Livrarias, lançamento de livros, editoras ...


Uma nova referência de leitura para os amantes do café ... A gestão pública de
serviços sociais é uma questão importante para o enfrentamento e a diminuição ...
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0801 Desenvolvimento de Competências em Gestão Pública


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Estabelecer um Centro de Referência em Gestão Pública para subsidiar a
formulação, implementação e avaliação de políticas governamentais. Descrição ...
sidornet.planejamento.gov.br/docs/cadacao/cadacao2005/downloads/0801.PDF –

Submarino.com.br Livros: Propostas para uma Gestão Pública ...


Este livro demonstra que não se pode pensar o local e suas interações com o
regional, o nacional eo global senão como um mosaico em que se entrelaç.
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..2 -

Portal MDA > SRA recebe prêmio Inovação da Gestão Pública


SRA recebe prêmio Inovação da Gestão Pública. 19/03/2008 ... serão incluídas no
Banco de Soluções da ENAP, como referência de política pública efetiva. ...
www.mda.gov.br/portal/index/show/index/cod/134/codinterno/16334 - 34k -
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Bate Byte 142 Junho-Julho/2004 - Software livre na gestão pública ...


Referência. 1. COMPANHIA DE INFORMÁTICA DO PARANÁ. @mpregado.
Software Livre na Gestão Pública do Paraná. Disponível em:
<http://www.celepar.pr.gov.br>. ...
www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2004/bb142/software.shtml - 21k - Em cache -
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Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 141
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Espacios. Vol. 29 (2) 2008
Neste sentido, a gestão pública necessita da contabilidade de custos para lhe
oferecer ... Para finalizar são mostradas as conclusões e as referências. ...
www.revistaespacios.com/a08v29n02/08290261.html - 19k -

ENAP - Escola Nacional de Administração Pública - BANCO ...


Banner Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão ... a contribuir para que a
Biblioteca da ENAP torne-se um centro de referência em gestão pública. ...
www.enap.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=625 - 36k -
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Livros - Espaço Urbano e Inclusão Social - a Gestão Pública na ...


Compare e pesquise preços de Espaço Urbano e Inclusão Social - a Gestão Pública
na Cidade de São Paulo - 2001-2004 - Roberto Garibe , Marco Akerman ...
www.bondfaro.com.br/livros.html?kw=8576430339&id=3482 - 31k

INSTITUTO PUBLIX PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA


Dr. Caio Marini, coordenou o painel sobre ‗‘Inovação na Gestão Pública‘‘ na
INOVATEC ... Avanços e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados ...
institutopublix.com.br/novo-site-din/publix/livros.php - 28k - Em cache - Páginas
Semelhantes - Anotar isso

Compare Livro Administração Pública - Direito Administrativo ...


Administração Pública - Direito Administrativo, Financeiro e Gestão Pública: Prática,
Inovações e Po: Figueiredo, Carlos Mauricio C: A Partilha ...
expressodanoticia.zura.com.br/Administracao_Publica___Direito_Administrativo__Fi
nan... - 21k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Prefeitura de Arapiraca - Site Oficial#####


2 Abr 2008 ... Os projetos e ações voltados para a modernização da gestão pública
estão colocando o município de Arapiraca como referência na execução do ...
www.arapiraca.al.gov.br/site2/main/noticia.php?notid=646 - 13k -
]
FLEM - Fundação Luís Eduardo Magalhaes — Livros: Gestão Pública e ...
Gestão Pública e Participação traz à tona o debate e a reflexão sobre a participação
dos cidadãos para o fortalecimento da democracia, do Estado, ...
www2.flem.org.br/noticias/.../atd0110006920060410... - 22k -

Livros de Negócios: A Excelência em Gestão Pública - Lima, Paulo ...


Este livro é provavelmente o primeiro registro do desenvolvimento de um programa ,
cuja proposta é transformar a prática de gestão do setor público ...
www.livrosdenegocios.com.br/detalhes_livro.php?sisCodCat=&codLivro=53536 - 94k
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O ATERRO SANITÁRIO DE NOVA IGUAÇU (RJ): ESTRATÉGIAS SUSTENTÁVEIS


...

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 142
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
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Analisar de que forma acontece a gestão pública sobre os resíduos ... mil
habitantes), há um aterro sanitário de referência em gestão mundial de resíduos. ...
www.puc-rio.br/pibic/relatorio_resumo2008/resumos/ccs/geo/geo_adelia.pdf -

SITE SEAD - Projetos do Governo são destaque em Congresso de ...


Durante sua palestra no Congresso de Gestão Pública do Consad, Lúcia Falcón ... a
consideração às referências culturais dos participantes, a busca de uma ...
www.sead.se.gov.br/modules/news/article.php?storyid=323 - 23k -

Livros - Administração Pública - Direito Administrativo ...


Confira preços de Administração Pública - Direito Administrativo, Financeiro e
Gestão Pública: Prática, Inovações e Po - Figueiredo, Carlos Mauricio C; ...
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gestao-pu... - 53k -

A Nova Gestão Pública

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A Gestão Pública no contexto da gestão do conhecimento .... Referências
Bibliográficas. BRESSER PEREIRA, L.C. Reforma do Estado para cidadania: a
reforma ...
www.escoladegoverno.rn.gov.br/contentproducao/aplicacao/searh_escola/.../palestra
gestaoconhecimento-irineusouza.ppt -

Gestão pública e política de lazer: a formação de agentes sociais


Gestão pública e política de lazer: a formação de agentes sociais | Autores
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Fórum Concurseiros! • Ver Tópico - CORRELAÇÃO CONCURSO STN-AFC x ...


2 postagens - 1 autor - Última postagem: 23 set.
INFORMO QUE JÁ DISPONÍVEL A CORRELAÇÃO DO PROGRAMA DO
CONCURSO DA STN-AFC - 2008 COM OS LIVROS DA COLEÇÃO GESTÃO
PÚBLICA NO SITE ...
www.forumconcurseiros.com/phpBB3/viewtopic.php?f=28&t=46035&start=0&st=0&s
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gestão pública - governamental e não-governamental (Terceiro Setor) ...
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Gestão pública nos livros azul e branco

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"Livro Branco da Gestão Pública", cuja divulgação deverá ocorrer em dezembro. O
projeto de gestão pública do governo, dos livros azul e branco, ...
www.bndes.gov.br/clientes/federativo/bf_bancos/e0002464.pdf -
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Livros APOSTILA ASSITENTE DE GESTÃO PUBLICA - Anúncios grátis
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publica, referente ao concurso de guarulhos/sp. tel. ...
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publica__624962.html

Livraria Melhoramentos – LIVROS de Gestão Pública E Política De ...


Na Livraria Melhoramentos você encontra Gestão Pública E Política De Lazer - A
Formação De Agentes Sociais, de Lino Castellani Filho,da , por R$27,88, ...
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Além de destacar os temas mais relevantes sobre a administração pública no Brasil,
influenciada pelas transformações em curso no m.
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Governança de TI na Gestão Pública: Conheça o conteúdo resumido ...


As melhores práticas em TI.Gov aplicáveis na gestão pública. ... redes de valor,
portfólio de serviços, gerenciamento, gestão financeira e ROI. ...
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Por uma Nova Gestão Pública - ANA PAULA PAES DE PAULA - livros ...
Por uma Nova Gestão Pública. ANA PAULA PAES DE PAULA. Quero comprar! Este
livro discute as bases da nova administração pública e examina o caso brasileiro, ...
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Ser referência em gestão pública empreendedora no GDF ...

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Ser referência em gestão pública. empreendedora no GDF, influenciando. e
motivando os agentes públicos a. desenvolver ações que estimulem e ...
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software gestão publica - Trovit Emprego


software gestão publica, Líder no mercado português de software de gestão Em ...
Parceiro nacional de referência na implementação de soluções de gestão ...
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Livros da Coleção Gestão Pública e Concursos do TCU e APO 2008 ...


Desmembraram capítulos e escreveram outros novos (‖Controle na Gestão Pública‖
e ―Tramitação do PPA, da LDO e da LOA no Congresso Nacional‖), ...
srbgadelha.wordpress.com/2008/.../livros-da-colecao-gestao-publica-e-concursos-
do-tcu-e-apo... - 25k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Sistema de controle de livros didáticos ganha prêmio de gestão ...

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 144
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Sistema de controle de livros didáticos ganha prêmio de gestão pública ... de
trabalho que sirvam de inspiração ou referência para outras experiências; ...
www.abrelivros.org.br/abrelivros/texto.asp?id=1537 - 24k - Em cache - Páginas
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Agência de Notícias do Acre - Revista "Educação" destaca gestão ...


Faz menção ao Prêmio Nacional de Referência em Gestão Escolar, .... Só uma
Gestão Pública eficiente e eficaz poderá promover as mudanças de que o Brasil ...
www.agencia.ac.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=5959&Itemid
=286 - 64k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Livros - Controladoria e Governança na Gestão Pública - Valmor ...


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Livro Manual de Gestão Pública Contemporânea - Relativa.com.br ...


Livro: Manual de Gestão Pública Contemporânea - comprar na livraria virtual ...
Certificação Linux LPI Rápido e Prático - Guia de Referência Nivel 1: Exames ...
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Editora Atlas - Publicando desde 1944


Referências 7 Tendências teóricas da governança na gestão pública ... Referências
8 Governança na gestão pública segundo o IFAC 8.1 Princípios ...
www.editoraatlas.com.br/Atlas/portal/showProduct.ctrl.aspx?product_id=8522450404
- 78k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

ENAP - Escola Nacional de Administração Pública - Livros


A publicação apresenta o relato das 20 experiências premiadas no 10º Concurso
Inovação na Gestão Pública Federal e é uma importante fonte de referência de ...
www.enap.gov.br/index.php?Itemid=67&id=260&option=content&task=view - 79k -
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A Excelência em Gestão Pública, Paulo daniel barreto lima ...


nesta obra o autor utiliza a história da qualidade na administração pública brasileira
como fio condutor de sua abordagem sobre a gestão pública. ...
www.traca.com.br/seboslivrosusados.cgi?mod=LV331499&origem=resultadodetalha
da - 60k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Shopping Mensagens e Poemas - GESTÃO PÚBLICA EFICIENTE - IMPACTOS ...


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ECONÔMICOS DE GOVERNOS INOVADORES no Shopping UOL. Veja também
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Livro Controle Externo da Gestão Pública - Questões com Gabaritos ...


Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 145
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Trata-se, portanto, de uma obra indispensável para quem pretende ingressar no
seleto grupo de Analistas de Controle Externo da Gestão Pública. Comentários ...
concursos.ig.com.br/.../controle-externo-gestao-publica-questoes-com-gabaritos-
comentados

HTML] ►Planejamento e gestão em saúde: flexibilidade metológica e agir


comunicativo
FJU Rivera, E Artmann - Ciênc. saúde coletiva, 1999 - SciELO Public Health
... classificação do estado da arte em artigo conhecido (1995 ... uma abordagem do
contexto
de mix público/privado ... da subjetividade no campo da gestão, em processos ...
Citado por 32 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 8
versões

[PDF] ►Práticas Inovadoras de Gestão Urbana: o paradigma participativo


L Fedozzi - Rev. paran. Desenv. Curitiba, 2001 - ipardes.gov.br
... do OP, cuja experiência será examinada de for- ma breve neste artigo. ... de uma
esfera
pública ativa de co-gestão do fundo público municipal, expressa-se ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

[LIVRO] Habitat: as práticas bem-sucedidas em habitação, meio ambiente e gestão


urbana nas cidades …
NG Bonduki - 1996 - Studio Nobel
Citado por 28 - Pesquisa na web

[CITAÇÃO] Reduzir o insustentável peso do Estado para aumentar a leveza da


Administração
J Bilhim - Revista da Associação Portuguesa de Administração e …, 2000
Citado por 3 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►Administração estratégica e governança eletrônica na gestão urbana


DA REZENDE, K FREY - Revista eGesta. Revista Eletrônica de Gestão de
Negócios, n … - unisantos.br
... Esse artigo discute a relevância da informação e ... e inovadores modelos de
gestão,
assim como ... do administrador público, mas cujas conseqüências precisam ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

[PDF] ►A Capacidade de Gasto dos Municípios Brasileiros: Arrecadação Própria e


Receita Disponível
JRR AFONSO, ÉA Araújo - 2000 - bndes.gov.br
... Este artigo corresponde a uma atualização, com base ... dos municípios para o
déficit
público agregado ... da Administração Tributária e da Gestão dos Setores ...
Citado por 123 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as
3 versões
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 146
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
[PDF] ►A Gestão pública ea competitividade de cidades turísticas: a experiência da
cidade do Salvador
LA de Queiroz, FL i Palomeque, SBM e Silva, … - 2005 - tesisenxarxa.net
... 6.3.1. A importância da gestão pública do turismo e de sua ... da efetividade da
cooperação
entre os setores público e privado ... Livros, artigos e monografias ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Pesquisa na web - Todas as 14 versões

[PDF] ►Informática Pública e Reforma Administrativa


EB Fraga, J do Couto Bemfica, NL Bretas - Revista Informática Pública: Formação e
Capacitação em … - ip.pbh.gov.br
... O artigo analisa os desdobramentos, para a informática ... nos processos de
planejamento
e gestão da implantação ... pública com as do setor público orientou a ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 6
versões

[HTML] ►MUDANÇAS CONCEITUAIS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DO MEIO


AMBIENTE
CJS Machado - Cienc. Cult, 2003 - cienciaecultura.bvs.br
... públicas: a responsabilidade do administrador eo ministério público. ... Este
artigo
apresenta o ... elaborado pelo projeto de pesquisa "Gestão Participativa da ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[PDF] ►Aspectos contemporâneos do debate sobre reforma da administração


pública no Brasil: a agenda …
C MARINI - VIII Congresso Internacional do CLAD, Panamá - direitodoestado.com
... de importantes segmentos do funcionalismo público (sempre declarado ...
enquanto que
o Plano de Gestão Pública - PGP coloca ... O artigo reflete a opinião do autor ...

PDF] ►Gestão pública de resíduos da construçao civil no município de São Paulo


DM Schneider, A Philippi Jr - CEP - ufrgs.br
... ao Cidadão, cadastro de transportadores privados de RCD, artigos em jornais ...
o
direcionamento dos gastos do poder público municipal na gestão de RCD ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

O Recente Processo de Descentralização e de Gestão Democrática da Educação


no Brasil - ►inep.gov.br [PDF]
JC dos Santos Filho - Revista Brasileira de Estudos Pedagógicos, 1992 -
emaberto.inep.gov.br
... público, a Constituição Federal estabelece, no Artigo 206 do capítulo citado
acima,
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 147
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
o princípio da "gestão democrática do ensino público na forma ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 4
versões

[PDF] ►Gestão integrada da água e perfis de usuários: proposta metodológica a


partir da sociologia …
A Aledo, G Ortiz, JA Domínguez - Interfacehs, 2006 - interfacehs.sp.senac.br
... Nesse sentido, este artigo não só apresenta os resultados de um ... consideração
na hora
de desenhar programas de participação social na gestão pública da ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

[HTML] ►Em defesa da gestão dos arquivos públicos municipais em tempos de


globalização
AP de Rezende, RCH de Souza - jus2.uol.com.br
... a seus cidadãos de como é gasto o dinheiro público. ... necessário que haja uma
Política
de Gestão de Documentos ... e dá outras providências, no artigo 21, "a ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web

[CITAÇÃO] ADMINISTRAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO: ARELEVÂNCIA EM


BUSCA DA DISCIPLINA
HF Martins - Gestão Pública No Brasil Contemporâneo, 2005 - Casa Civil, Governo
do Estado de São Paulo
Citado por 4 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[HTML] ►… eo federalismo: possibilidades de construção da subsidiariedade na


gestão das águas no Brasil?
SIB Granja, J Warner - Revista de Administração Pública, 2006 - SciELO Brasil
... de comunicação entre a cidadania eo poder público. ... a participação da
sociedade civil
na gestão das bacias ... Este artigo, além de apostar no federalismo de ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

[PDF] ►GESTÃO COLEGIADA DE POLÍTICAS PÚBLICAS: UM NOVO AGIR


POLÍTICO EM CONSTRUÇÃO
JO SILVA - XXIII ENANPAD, 1999 - anpad.org.br
... Nele constitui-se uma matriz de gestão de políticas ... a uma configuração de
espaço
público particular em ... que, por força do disposto no artigo anterior, se ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[PDF] ►Eficiência técnica e gestão de hospitais públicos do estado de São Paulo


RLP Bueno - CDD 362.1 - cebes.org.br
... br RESUMO Este artigo explora a nova política ... representando os modelos de
gestão

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 148
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
utilizados pelo ... Saúde; Modernização do Setor Público; Hospitais Públicos ...
Citado por 1 - Ver em HTML - Pesquisa na web

[PDF] ►Políticas e experiências de gestão e fortalecimento da função pública: a


experiência brasileira com a …
LA dos Santos - unpan1.un.org
... típicas da Administração Pública que requeiram ... o seu melhor funcionamento,
gestão
administrativa e ... que se ter igualmente ―serviço público típico‖, o ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[CITAÇÃO] Governo Eletrônico–A Internet como ferramenta de gestão dos serviços


públicos
A Endler - Retreived from http://read. adm. ufrgs. br/read14/artigo/ …, 2001

PDF] ►APORTES E LIMITES DA PERSPECTIVA DE REDES DE POLÍTICAS


PÚBLICAS: O CASO DA GESTÃO DA ÁGUA
A de Mello Luchini, MD de Souza, AL Pinto - Caderno de Pesquisas em
Administração, 2003 - ead.fea.usp.br
... de ações e será realizada com base em artigos de revistas ... 1997.
CAVALCANTI, B. S.
Gestão pública integrada: implicações para a formulação de teorias ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

Práticas de avaliação na gestão descentralizada de saúde: a experiência de Vitória


da Conquista- …
CF Pastana - 2002 - adm.ufba.br
... Esta análise centra-se na identificação do estágio de desenvolvimento das
práticas
de avaliação na gestão pública em que se encontram os municípios ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web

[HTML] ►Serviços de Saúde do Trabalhador: a co-gestão em universidade pública


G Gehring-Júnior, SE Soares, HR Corrêa-Filho - São Paulo em Perspectiva, 2003 -
SciELO Brasil
... Sesmt) do que se propõe neste artigo, ou seja ... propõe estabelecer serviço de
saúde
público e outro ... pública – a Universidade – com gestão paritária (50 ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

[HTML] ►A gestão ambiental, novo desafio para a psicologia do desenvolvimento


sustentável
E POL - Estud. psicol.(Natal, 2003 - SciELO Brasil
... desse fato está no número de artigos e números ... Wood, que publica o EIA
Newsletter ...
Life Cycle Analysis / LCA) é um instrumento de gestão ambiental centrado ...

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 149
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
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[PDF] ►Gestão pública no Brasil: temas preservados e temas emergentes na


formação da agenda
C Marini, D Cabral - VII Congresso Internacional da Associação de Estudos …, 2004
- institutopublix.org.br
... 1 Artigo apresentado no VII Congresso da Associação de ... de seu primeiro ano
de gestão
para sinalizar ... cargo do Erário ou Tesouro Geral e Público nos mesmos ...
Citado por 1 - Ver em HTML - Pesquisa na web

[PDF] ►Avaliação da capacidade de gestão de organizações sociais: uma proposta


metodológica em …
MCL Guimarães, SMC dos Santos, C Melo, A Sanches … - Cad. Saúde Pública,
2004 - SciELO Brasil
... estatais, é o de que existe um espaço público não-estatal ... para avaliar a
capacidade
de gestão de organizações sociais objeto deste artigo. ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 5
versões

[CITAÇÃO] … da Política de Compras do Setor Público: Uma Abordagem da


Gestão Estratégica de Custos
JM DIAS FILHO, M NAKAGAWA, NC MARTIN - Terceiro Congresso USP de
Controladoria e Contabilidade, out
Citado por 1 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[CITAÇÃO] A gestão ambiental urbana na Amazônia: Um investimento de longo


prazo da política pública
A Serre - Brasília: Ed. UNB, 2003
Citado por 1 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►Uma Inter-relação: políticas públicas, gestão democrático-participativa na


escola pública e …
KS Freitas - Em aberto - emaberto.inep.gov.br
... re- alizadas experiências com concurso público (de provas e ... políticas
educacionais,
admi- nistração/gestão e qualidade ... Dentre os 435 artigos e pesquisas ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

[HTML] ►Debate sobre o artigo de Hillegonda Maria Dutilh Novaes


EM Conill - Cad Saúde Pública, 2004 - SciELO Public Health
... Saúde Pública vol.20 suppl.2 Rio de Janeiro ... de teses e dissertações em favor
de artigos
publicados; a ... Care Trust (PCT), nova estrutura de gestão local do

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 150
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Reforma do Estado no federalismo brasileiro: a situação das administrações públicas
estaduais
FL Abrucio - Rev. adm. publica, 2005 - bases.bireme.br
... Resumo: Este artigo apresenta os resultados de ampla ... sobretudo no âmbito
interno
do setor público. ... PPAs) como estratégias efetivas de gestão pública.(AU). ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web

[HTML] ►A gestão do SUDS no Estado da Bahia


JS Paim - Cadernos de Saúde Pública, 1989 - SciELO Brasil
... ARTIGO. ... os resultados obtidos, mas os obstáculos não superados pela gestão
do SUDS ...
repressivo, de enfrentar o pretexto do não trabalho no serviço público. ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 7
versões

[RTF] ►A gestão democrática de São Paulo: da utopia ao sonho realizado


JV ROSO - Revista Mercado Comum - mundojuridico.adv.br
... por políticos corruptos e que dilapidaram o patrimônio público com obras ... emitir
parecer
sobre o Relatório Regional Anual de Gestão da Política ... (artigo 244 ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

[CITAÇÃO] Sistema ambiental público e privado na gestão ambiental empresarial


HM FARIA, OQ ALARCÓN, BP REYDON - 2003 - Instituto de Economia, Unicamp,
Campinas, SP. Disponível em: …
Citado por 2 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

Escorços sobre gestão pública e gestão social


FG Tenório, EJ Saravia - Estado e gestão pública: visões do Brasil contemporâneo,
2006 - books.google.com
... do artigo " Gestão do setor público: estratégia e estrutura para um novo Estado",
in- serido no livro Reforma do Estado e administração pública gerencial ...
Citado por 1 - Artigos relacionados - Pesquisa na web - Todas as 2 versões

A reforma da Gestão pública: do mito à realidade - ►uminho.pt [PDF]


JF Araújo - 2004 - repositorium.sdum.uminho.pt
... por Christopher Hood (1991) no seu artigo ―A ... interligados: profissionalização
da
gestão nas organizações ... unidades do sector público, introdução da ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

[RTF] ►Reformando a admnistração pública no Brasil: eficiência e accountability


democrática
R PACHECO, M Melo - 1999 - fundaj.gov.br
... da administração pública: seu artigo "The Study of ... institucionais, novos
instrumentos
de gestão e novas ... A ser publicado na Revista do Serviço Público. ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web
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[LIVRO] Programa decenal para a área social em São Paulo: gestão pública no
setor saúde: um plano …
LAP Junqueira, MB de Paula Eduardo - 1992 - Fundação do Desenvolvimento
Administrativo
Citado por 1 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►As vicissitudes da democracia participativa no Brasil


RP Lyra - Revista de Informação Legislativa, Brasília, a, 1999 - unisc.br
... Além desta norma genérica, vários artigos da Constituição ... da sociedade na
gestão
pública, mediante as ... esferas do serviço público, especialmente alguns ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[CITAÇÃO] INTEGRAÇÃO MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO NA GESTÃO


AMBIENTAL DE PORTO ALEGRE
JCL da Silva Filho, D Daroit, LF Nascimento, F

[CITAÇÃO] INVENTANDO O FUTURO DAS CIDADES: PEQUENAS HISTÓRIAS


DO ORÇAMENTO PARTICIPATIVO EM PORTO ALEGRE
Z NAVARRO - Brasil no limiar do século XXI: alternativas para a …, 2000 - EDUSP
Citado por 4 - Pesquisa na web

[PDF] ►Reforma do Estado na era FHC: diversidade ou fragmentação da agenda


de políticas de gestão pública
HF MARTINS - Rio de Janeiro: EBAPE/FGV, 2004 - direitodoestado.com
... Esta trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas à
...
de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público. ...
Citado por 5 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►Implicações do Programa Dinheiro Direto na Escola para a gestão da


escola pública
T ADRIÃO, V PERONI, L Kalakun, LHF Ceitlin, PW … - Educação & Sociedade -
SciELO Brasil
... descentralizados, organizam-se a efeito deste artigo, tendo em ... educacio- nal: a
democratização da gestão da escola, a relação público e privado ea ...
Citado por 2 - Ver em HTML - Pesquisa na web

[PDF] ►GESTÃO AMBIENTAL MUNICIPAL: Preservação ambiental eo


desenvolvimento sustentável
E SCHNEIDER - ENEGEP-Encontro Nacional de Engenharia da Produção: Anais...
…, 2000 - abepro.org.br
... a estrutura de pensamento utilizada neste artigo: ... ambiental advindo do setor
público
e privado. ... 4.1 Desenvolvimento sustentável na gestão pública Quanto ao ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 3
versões

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[CITAÇÃO] A Teoria da função pública ea nova gestão estratégica de recursos
humanos
J BILHIM - Texto de apoio
Citado por 2 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

Educação na saúde coletiva: papel estratégico na gestão do SUS


RB Ceccim, TB Armani - Divulg. saude debate, 2001 - bases.bireme.br
... O artigo ressalta a articulacao formadores-gestores-controle social na ... a rede
de
escolas de saude publica no Brasil e no mundo, seu papel na gestao estadual de ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web

[PDF] ►Na Gestão de Bacias Hidrográficas, é preciso respeitar o espírito da Lei


9433: a descentralização …
AB BARROS - Revista da Secretaria de Recursos Hidricos (14/03/2000), …, 2000 -
latec.uff.br
... 9.433/97) estabelece nos seus fundamentos, artigo 1 ... que ―a gestão dos
recursos hídricos
deve ser ... com a participação do Poder Público, dos usuários e ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►A Experiência de Gestão Pública da Informática no RS


M Mazoni - IP–Revista Informática Pública, Edição - ip.pbh.gov.br
... O objetivo deste artigo é enfocar a gestão da ... que acumula lucros em final de
gestão
é sinal ... ou que todos os problemas no âmbito público estão atendidos. ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Pesquisa na web - Todas as 4 versões

[LIVRO] Política e gestão da educação


DA Oliveira, MFF Rosar - 2002 - Autêntica Editora
Citado por 3 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[CITAÇÃO] O olhar de um antropólogo sobre a gestão pública da água como um


bem econômico no Brasil
CJS MACHADO - Artigo disponível no endereço eletrônico http://www. …, 2005

DOC] ►Mensurando a criação de valor na gestão pública


A CATELLI, ES SANTOS - Revista de - fundap.sp.gov.br
... de mestrado, livros e artigos científicos ... Avaliação como conhecimento utilizável
para reformas de gestão pública. Revista do Serviço Público – RSP/ENAP ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[HTML] ►Controle público e eqüidade no acesso a hospitais sob gestão pública


não estatal
NC Junior, PE Elias - Rev. Saúde Pública, 2006 - SciELO Public Health
... 2006. doi: 10.1590/S0034-89102006000600023. ARTIGOS ORIGINAIS. Controle
público
e eqüidade no acesso a hospitais sob gestão pública não estatal. ...
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[CITAÇÃO] EVOLUÇÃO E CONDICIONANTES DA GESTÃO AMBIENTAL NAS


EMPRESAS
RS de Souza - REAd-Revista Eletrônica de Administração, Porto Alegre, 2002
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[PDF] ►Entre a Imagem ea Ação: a produção de in-formação governamental para


gestão de políticas de …
AMP Cardoso, J do Couto Bemfica, AS Reis - ip.pbh.gov.br
... assim como subsidiou a elaboração do presente artigo. ... a opacidade do setor
público
teria como ... contradições que permeiam a gestão pública, crian- do ...
Citado por 6 - Artigos relacionados - Pesquisa na web - Todas as 5 versões

[PDF] ►Informação como suporte à gestão: desenvolvimento de parâmetros para


acompanhamento do sistema de …
AA Ferla, LR Ribeiro, FP Oliveira, C Geyer, LO … - opas.org.br
... e expoliadores do escasso recurso público para a ... para a gestão pode ser
encontrada nos artigos ―Descentralização da gestão da saúde ...
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Características do mundo contemporâneo e as repercussões na gestão municipal


SC Vergara - Propostas para uma gestao municipal efetiva., 2003 -
books.google.com
... Management, pesquisadora e autora de livros e artigos publica- dos no Brasil e
no
exterior. Page 22. 18 PROPOSTAS PARA UMA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL
EFETIVA no ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►O ESTATUTO DA CIDADE EA GESTÃO DEMOCRÁTICA MUNICIPAL


JR Santin - upf.br
... em seu Capítulo IV, intitulado da Gestão Democrática da ... eficazes para induzir
o Poder
Público a agir com ... Nesse sentido, a problemática do artigo reside na ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[PDF] ►Reflexões sobre a reforma gerencial brasileira de 1995


LC Bresser-Pereira - Revista do Serviço Público, 1999 - bresserpereira.org.br
... sua realização, farei, neste artigo, algumas reflexões ... Gerencial de 1995, a
gestão
pela qualidade ... organização pública, significa o interesse público. ...
Citado por 25 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 4
versões

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[LIVRO] Por uma nova gestão pública: limites e potencialidades da experiência
contemporânea
APP de Paula - 2005 - books.google.com
... os estudos organizacionais críticos, que resultou em um artigo sobre a ... a
requisitar
o espaço toma- do pelo Estado na gestão do interesse público, a nova ...
Citado por 4 - Artigos relacionados - Pesquisa na web - Todas as 2 versões

[PDF] ►Atenção primária, atenção básica e saúde da família: sinergias e


singularidades do contexto …
CRR Gil - Cad. Saúde Pública, 2006 - SciELO Public Health
... o total de artigos es- tá disponibilizado ao público. ... que se tem ao analisar tais
artigos é a de ... reo- rientação das práticas e dos mecanismos de gestão.

CITAÇÃO] GESTÃO DA EDUCAÇÃO: ONDE PROCURAR O DEMOCRÁTICO?


L BRUNO - Política e gestão da educação, 2002 - Autêntica Editora
Citado por 5 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[PDF] ►GESTÃO PÚBLICA SUSTENTÁVEL


PC Schenini, DT do Nascimento - Revista de Ciências da Administração–v, 2002 -
cad.ufsc.br
... Larry Quinn, em seu artigo Sustainability: another a new ... diferenciadas da
gestão
pública sustentável. ... são as mesmas que o serviço público deve adequar-se ...
Citado por 3 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web

Réplica: comparação impossível


LC BRESSER-PEREIRA - Revista de Administração de Empresas - rae.br
... O artigo está comparando, portanto, duas coisas muito ... tenho chamado
também de gestão
pública, pressupõe a ... eli- tes, de opinião publica, ou participativa. ...
Citado por 2 - Artigos relacionados - Ver em HTML - Pesquisa na web - Todas as 2
versões

[CITAÇÃO] Contornos da gestão do ensino fundamental em Feira de Santana


(1985-1996)
AA SILVA, AD de Educação - Rio de Janeiro, 2001
Citado por 5 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[HTML] ►A gestão intersetorial das políticas sociais eo terceiro setor


LAP Junqueira - SciELO Brasil
... Os impasses vividos pelo setor público faz com que ... A partir dessa visão
pretende-se, neste artigo, discutir a intersetorialidade, a gestão intersetorial ...
Citado por 8 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 5
versões

[HTML] ►A recente reforma dos serviços de saúde na província do Québec,


Canadá: as fronteiras da …
EM CONILL - Cadernos de Saúde Pública, 2000 - SciELO Public Health
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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
... preconiza um novo papel para a gestão regional (MSSS ... O editorial que
precede os artigos
resume seu ... com saúde, controle do déficit público e restrições às ...
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versões

[LIVRO] Habitar São Paulo: reflexões sobre a gestão urbana


NG Bonduki - 2000 - Estação Liberdade
Citado por 15 - Pesquisa na web

[LIVRO] Tem razão a administração?: ensaios de teoria organizacional a gestão


social
FG Tenório - 2002 - Editora Unijuí
Citado por 4 - Artigos relacionados - Pesquisa na web

[HTML] ►Conselhos de saúde, comissões intergestores e grupos de interesses no


Sistema Único de Saúde (SUS)
JM Ribeiro - Cadernos de Saúde Pública, 1997 - SciELO Public Health
... médias da sociedade do sistema público (Faveret Filho ... como instâncias
colegiadas
participantes da gestão do sistema ... A mesma lei, no artigo 1 o , parágrafo ...
Citado por 26 - Artigos relacionados - Em cache - Pesquisa na web - Todas as 7
versões

[LIVRO] Fetiche da participação popular: novas práticas de planejamento, gestão e


governança democrática no …
S Leal - 2003 - Programa UNESCO Gestão das Transformações Sociais, 2003

Artigos acadêmicos sobre ARTIGOS sobre gestão publica


Gestão do setor público: estratégia e estrutura para ... - PEREIRA - Citado por
56
Eqüidade na gestão descentralizada do SUS: desafios ... - LUCCHESE -
Citado por 30
A gestão da educação ante as exigências de qualidade ... - PARO - Citado por
15

Monografias, dissertações, teses, artigos científicos de ...


Gestão Pública Socioambiental e os Novos Direitos: Uma Análise da Administração
... Rui Barbosa e a Defesa da Probidade e do Controle na Gestão Pública ...
www.administradores.com.br/producao_academica/gestao_publica_e_governanca/
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Gestão Pública Socioambiental e os Novos Direitos: Uma Análise da ...


11 Jun 2008 ... Publicou artigo intitulado:"Gestão Pública Socioambiental e Novos
Direitos: Uma Análise da Administração Pública à Luz da Constituição de ...
www.administradores.com.br/producao_academica/gestao_publica...publica.../778/
- 46k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Sistema Municipal de Cultura: Artigos sobre Gestão Pública e Cultura


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Artigos sobre Gestão Pública e Cultura. Confira os artigos de Antônio Albino,
utilizados durante a Oficina Eixo I: Gestão Pública e Cultura. Clique: ...
culturarb.blogspot.com/2008/11/artigos-sobre-gesto-pblica-e-cultura.html - 68k -
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Secretaria de Gestão Pública


Artigo 2º - Passam a integrar o campo funcional da Secretaria de Gestão Pública,
além das previstas no artigo 3º do Decreto nº 51.463, de 1º de janeiro de ...
www.gestaopublica.sp.gov.br/conteudo/stic.html - 27k - Em cache - Páginas
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Gestão Pública - Um programa voltado para o cidadão


Apresenta artigos publicados sobre o GesPública; trabalhos acadêmicos aprovados
por Instituições de nível superior que tratam da qualidade na gestão pública ...
www.pqsp.planejamento.gov.br/ - 2k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar
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Artigos sobre Gestao Publica em Artigonal.com


Encontre artigos sobre gestao publica no site Artigonal.com - diretório de artigos
gratuitos. Publique sue artigos para distribuição gratuita e ache ...
www.artigonal.com/article-tags/gestao-publica - 53k - Em cache - Páginas
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gestão pública: blogs, artigos, filmes, pessoas e sites no BlogBlogs


O maior site de indexação, ranking e busca de blogs do Brasil. O seu guia na
blogosfera para encontrar os melhores blogs, weblogs, fotologs, ...
blogblogs.com.br/tag/gestão%20pública - 35k - Em cache - Páginas Semelhantes -
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Artigos - Nova gestão pública, por Edu Vial*


Prova disso são leis recentes na administração pública que exigem retidão. Gestão
pública requer desenvolvimento e não só crescimento. Gestão pública requer ...
clicrbs.com.br/diariocatarinense/jsp/default2.jsp?uf=2&local=18&source=a2178394...
3898...

Gestão Pública em Choque


As micro e pequenas empresas no país representam 99,2% do número de
organizações em atividade no Brasil. Este dado evidencia a necessidade do estado
e de ...
www.artigos.com/artigos/sociais/politica/a-gestao-publica-em-choque-1535/artigo/
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Folha da Região - Artigo: Competências em Gestão Pública


Artigo: Competências em Gestão Pública. Aumentar o texto ... novos prefeitos está
na busca de competências de gestão para o enfrentamento das dificuldades ...
www.folhadaregiao.com.br/noticia?96365&PHPSESSID=009181059e3b710b29... -
33k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Gestão Pública.net | Articles
Gestão Pública.net >> Revista Gestão Pública >> Enviar Artigo ... Gestão Pública
.net Código base: MaxWebPortalFórum:Snitz Forums.
www.gestaopublica.net/enviar_artigo.asp - 35k - Em cache - Páginas Semelhantes
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AUGE - CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA


Artigos e Monografias ... Fonte: www.consad.org.br Congresso CONSAD de Gestão
Pública. < Artigo anterior · Artigo seguinte > ...
www.auditoria.mg.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=315&Itemid
=140 - 25k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

A Ouvidoria e controle da Gestão Pública — Ouvidoria Geral do ...


You are here: Home → Textos / Artigos → A Ouvidoria e controle da Gestão Pública
... Ouvidoria Pública Brasileira: a evolução de um modelo único ...
www.ouvidoria.al.gov.br/artigos/a-ouvidoria-e-controle-da-gestao-publica - 49k -
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FAAP - Pós_Graduação
cabecalholetter. cabecalhonews. [Artigos Gestão Pública. bt_nestaed. Home ·
Editorial Artigos Gestão · Finanças · Marketing · Gestão Pública ...
https://academico.faap.br/faap_pos/newsletter/newsletter_05/gestao_publica.asp -
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Reforma da Gestão Pública -


O terceiro artigo reproduz um e-mail meu a Nassif. Pela relevância do tema para a
Reforma da Gestão Pública de 1995-98, reproduzo neste website esses ...
www.bresserpereira.org.br/recipient3.asp?cat=109 - 53k - Em cache - Páginas
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Artigos relacionados: Gestão Pública no Projeto Brasil


tempo de vida do artigo 78 dias. Daqui a pouco começa o Seminário Gestão Pública
, promovido pelo Projeto Brasil. Ao longo do dia serão apresentadas as ...
www.newstin.com.br/rel/br/pt-010-000439608 - 37k - Em cache - Páginas
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CQGP - Comitê de Qualidade da Gestão Pública


Artigo 2º - Ao Comitê de Qualidade da Gestão Pública, órgão deliberativo, normativo,
de assessoramento e de representação nos assuntos de qualidade da ...
www.cqgp.sp.gov.br/legislacao/Decreto_51870.html - 20k - Em cache - Páginas
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A Democratização da Informação na Gestão Pública / De Roberto ...


O objetivo deste artigo é analisar alguns desses temas: A gestão municipal ... A
democratização da gestão pública foi estudada a partir das principais ...
www.almanaquedacomunicacao.com.br/artigos/1549.html - 14k

II Prêmio Sul-mato-grossense de Gestão Pública

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Segunda edição do concurso para concessão do Prêmio Sul-mato-grossense de
Gestão Pública, com premiação dos artigos vencedores no mês de novembro, ...
www.unibosco.br/eventos/eventos.php?cod=57 - 13k - Em cache - Páginas
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Estado Regulador E A Gestão Pública No Brasil


O Estado Regulador ea Gestão Pública no Brasil * O presente artigo objetiva tratar
da formação do Estado Regulador e das...
www.artigosbrasil.net/art/varios/2174/estado-regulador.html%22 - 41k - Em cache -
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Artigo - A tecnodemocracia na gestão pública04/02/2005


Formato do arquivo: Microsoft Word - Ver em HTML
Diante de um artigo que li recentemente, pus-me a refletir sobre a temática da
profissionalização da gestão pública em Mato Grosso. ...
www.seplan.mt.gov.br/arquivos/A_bb860eca98343f6614112a0a00469868Arti... -
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A gestão pública e os desperdícios na aplicação dos recursos ...


O diagnóstico detectado nos remete à conclusão de que existem falhas nos
controles internos da gestão pública aliadas aos atos de improbidade administrativa
...
jus2.uol.com.br/doutrina/texto.asp?id=8038 - 178k - Em cache - Páginas
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IBRAJUS | Instituto Brasileiro de Administração do Sistema ...


A questão está presente e consagrada no artigo 37 da Constituição Federal de ... O
que não é eficiente na gestão pública deve ser alterado ou superado para ...
www.ibrajus.org.br/revista/artigo.asp?idArtigo=44 - 29k -

A modernização da gestão pública e o geoprocessamento: por que ...


Artigos. A modernização da gestão pública e o geoprocessamento: por que
financiar? Um dos objetivos estratégicos da CAIXA é ser o principal agente de ...
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GMasters | Informação, Tecnologia e Dinâmica


A Gestão Pública em Choque, por Felipe Silveira - Mercado ... Possui um total de 5
artigos publicados na GMasters. Enviar E-mail. Postar seu Comentário ...
www.gmasters.com.br/index.php?acao=materia_abrir&materiaid=291 - 30k -
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FLEM - Fundação Luís Eduardo Magalhaes — Livros: Gestão Pública e ...


Gestão Pública e Participação traz à tona o debate e a reflexão sobre a ... Além da
participação de Kliksberg, o livro traz artigos de outros quatro ...
www2.flem.org.br/noticias/.../atd0110006920060410... - 22k - Em cache - Páginas
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Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
Inovação - Caderno ENAP nº 32: ―Concurso Inovação na Gestão ...
Resumo caderno ENAP nº32 - ―Concurso Inovação na Gestão Pública Federal:
análise de uma ... O objetivo deste artigo foi analisar a trajetória do Concurso, ...
inovacao.enap.gov.br/index.php?option=com_content&task=view&id=280&Itemid=27
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Grupo de Pesquisa: Processos Participativos na Gestão Pública ...


Entre os artigos presentes na obra, um foi produzido no PPGP: "A inclusão das ....
André Luis Pereira apresentará o trabalho "Impacto da gestão pública ...
www.ufpel.tche.br/isp/ppgp/noticias.htm - 27k

Lei de responsabilidade fiscal e democratização da gestão pública ...


Artigo - Federal - 2003/0413 (Lei de responsabilidade fiscal e democratização da
gestão pública - André Saddy* - Elaborado em 07.2002.)
www.fiscosoft.com.br/.../lei_de_responsabilidade_fiscal_e_democratizacao_da_gest
ao_publica_-_a... - 32k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Prodeb-Modernização da gestão pública via internet - Geral - Notícias


19 Ago 2008 ... O processo de modernização da gestão pública na Bahia, ... artigo ·
Imprimir · Enviar esta notícia por e-mail · Criar um PDF do artigo ...
www.prodeb.ba.gov.br/modules/news/article.php?storyid=95 - 20k - Em cache -
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Agência Estadual de Notícias - Notícias / Artigos / Pautas ...


Gestão pública é a única garantia de acesso a água para a população carente ...
Para ela, somente a gestão pública da água poderá interromper o processo de ...
www.aenoticias.pr.gov.br/modules/news/article.php?storyid=37173 - 27k - Em cache
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Consultor Jurídico
Gestão pública. Não basta ter leis; elas têm de ser colocadas em prática .... atos
―que atentam contra os princípios da administração pública‖ (artigo 11)‖. ...
www.conjur.com.br/static/text/54883,1 - 30k - Em cache - Páginas Semelhantes -
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A TRIBUNA DE LOURES - Amadora – Sintra vai ter gestão pública em ...


ou optava-se pela gestão pública. Em crítica à gestão privada dos hospitais o ...
Todos os comentários feitos ao artigo : Amadora – Sintra vai ter gestão ...
atribunadeloures.bloguepessoal.com/41736/Amadora-Sintra-vai-ter-gestao-publica-
em-2009/ - 49k - Em cache - Páginas Semelhantes - Anotar isso

Âmbito Jurídico - Leitura de Artigo


Já nos incisos II e IV do artigo 43 que a gestão democrática da cidade realiza- se .....
A participação popular na gestão pública como razão constituinte do ...
www.ambito-
Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 160
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
juridico.com.br/site/index.php?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2313 - 51k -
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Pedro Scuro Neto - A gestão pública entre a casa-grande e a ...


A gestão pública entre a casa-grande e a senzala: uma análise funcionalista ..... O
objetivo deste artigo não foi tanto desvelar interesses quanto destacar ...
www.mhd.org/artigos/scuro_casagrande.html - 38k - Em cache - Páginas
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ÁREA TEMÁTICA : GESTÃO PÚBLICA TÍTULO DO ARTIGO:


IMPLEMENTAÇÃO DE ...
Formato do arquivo: PDF/Adobe Acrobat - Ver em HTML
ÁREA TEMÁTICA: GESTÃO PÚBLICA. TÍTULO DO ARTIGO: IMPLEMENTAÇÃO
DE UM PROGRAMA SOCIAL: ESTUDO. DE CASO EM UM MUNICÍPIO DO
INTERIOR DO ESTADO DE SÃO PAULO ...
www.ead.fea.usp.br/Semead/8semead/resultado/trabalhosPDF/146.pdf - Páginas
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Congresso de Gestão Pública do Rio Grande do Norte


Artigos. Clique nos artigos para fazer o download! Download Desenvolvimento de
Competências de servidores de administração pública brasileira - Helena Kerr ...
www.searh.rn.gov.br/congesprn/icongesprn/artigos.asp - 8k - Em cache - Páginas
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Gestão pública e ―sistema de butim‖


A síndrome da melhora de gestão pública por cortes de despesas remete a uma
concepção regressiva do serviço público. Desde que Péricles, na Grécia, ...
www.desempregozero.org.br/editoriais/sistema_butim.php - 21k

REFERÊNCIAS

ANGÉLICO, João. Contabilidade Pública. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

BALEEIRO, Aliomar. Uma introdução à Ciência das Finanças. 14. ed. Rio de
Janeiro: Forense, 1984.

BASTOS, Celso Ribeiro. Curso de Direito Financeiro e de Direito Tributário. São


Paulo: Saraiva, 1991.

Rua Dr. Moacir Birro, 663 – Centro – Cel. Fabriciano – MG CEP: 35.170-002 161
Site: www.ucamprominas.com.br e-mail: diretoria@institutoprominas.com.br
BASTOS, Helena Assaf et al. Informação gerencial no orçamento público do Brasil.
IX Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la
Administración Pública, Madrid, España, 2 - 5 Nov. 2004.

BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil. Brasília: 1988.

BRASIL. Lei nº. 4.320, de 17 de março de 1964. Estatui Normas Gerais de Direito
Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos
Estados, dos Municípios e do Distrito Federal. São Paulo: Atlas, 1995.

BRASIL. Ministério do Planejamento e gestão. Portaria SOF nº. 42/99 – Introduz a


nova classificação funcional a ser utilizada nos orçamentos da União e dos Estados
a partir de 2000, e nos Municípios, a partir de 2002.

BRASIL. Secretaria do Tesouro Nacional. Relatório de gestão fiscal: manual de


elaboração. Ministério da Fazenda. Coordenação-Geral de Contabilidade. 3 ed.
Brasília: STN, 2003.

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pública. 5 ed. São Paulo: Atlas, 1997.

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Orçamentária e Contabilidade Pública. Brasília: Brasília Jurídica, 1997.

SILVA, Lino Martins da. Contabilidade governamental: um enfoque administrativo.


São Paulo: Atlas, 2002.

SOUSA, Alexandre F. Lima; MENEZES FILHO, Altamiro Lopes de. Contabilidade


Pública Aplicada ao SIAFI. III Semana de Administração, Orçamentária, Financeira e
de Contratações Públicas do Governo Federal. Brasília: Ministério da Fazenda, MF;
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, 2006.

SOUZA, Erica Xavier de. O Orçamento Participativo como uma Ferramenta de


Cogestão da administração pública: Um estudo realizado na Secretaria de Cultura
da Cidade do Recife. Trabalho de Formatura – Centro de Ciências Sociais Aplicadas
– Universidade Federal de Pernambuco. Recife, Abr. 2002.

TOLEDO JR., Flávio C.; ROSSI, Sérgio C. Lei de Responsabilidade Fiscal:


comentada artigo por artigo. 2 ed. São Paulo: NDJ, 2002.

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LEIS E DECRETOS BÁSICOS
Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constitui%C3%A7ao.htm> Acesso
em: 18 de nov. 2008.

Decreto nº 93.872 de 24 de dezembro de 1986. Dispõe sobre a Unificação dos


Recursos de Caixa do Tesouro Nacional, Atualiza e Consolida a Legislação
Pertinente, e dá outras Providências. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil/decreto/D93872.html> Acesso em: 18 de nov.
2008.

Lei 4.320/64 Lei Complementar de Finanças Públicas. Disponível em:


<http://www.planalto.gov.br/CCIVIL/Leis/L4320.htm> Acesso em: 18 de nov. 2008.

Lei Complementar nº 101 de 04 de maio de 2000. Lei de Responsabilidade Fiscal.


Disponível em:
<http://www.tesouro.fazenda.gov.br/hp/lei_responsabilidade_fiscal.asp>
Acesso em: 18 de nov. 2008.

LIVROS

Gestão Pública de Serviços Sociais


Samira Kauchakje

A gestão pública de serviços sociais é uma questão importante para o enfrentamento e a diminuição
de problemas que afetam o cotidiano dos brasileiros. Por essa razão, esta obra aborda o lugar dos
serviços sociais e a importância da gestão pública desse setor, a partir da relação indissociável entre
legislação social, políticas públicas, programas e serviços sociais.

Ficha técnica: ISBN 978-85-87053-57 | 1ª

Data da edição: 2007

Editora: IBPEX Editora

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1. A Terceira Idade Hoje - Sob a Ótica do Serviço Social
Ruthe Corrêa da Costa
EDITORA DA ULBRA

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2. Estrela Nova - Movimento Comunitário na Região do Campo Limpo


Inês Castilho e Paula Dip
Terceiro Nome

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:: Livraria Cultura

3. Gestão Pública de Serviços Sociais


Samira Kauchakje
IBPEX Editora

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4. Incluir, um Verbo/Ação Necessário à Inclusão


João Beauclair
Pulso Editorial

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5. La Instrumentalidad del Servicio Social - Sus Determinaciones Socio-Históricas y sus


Racionalidades

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Yolanda Guerra
Cortez

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6. Neoconservadorismo Pós-Moderno e Serviço Social Brasileiro


Josiane Soares Santos
Cortez

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7. Revista Serviço Social & Sociedade nº 90 - Gestão Pública


Vários Autores
Cortez

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8. Revista Serviço Social & Sociedade Nº 91 - Projeto Profissional e Conjuntura


Vários Autores
Cortez

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9. Serviço Social e Saúde Mental - Uma Análise Institucional da Prática


José Augusto Bisneto

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10. Serviço Social em Tempo de Capital Fetiche - Capital Financeiro Trabalho e Questão Social
Marilda Villela Iamamoto
Cortez

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Administração pública
22 título(s) encontrado(s)
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1. Agências, Contratos e Oscips


Marcelo Douglas de Figueiredo Torres
FGV

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2. Auditoria Governamental
Flávio da Cruz
Atlas

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3. Calendário do Poder
Frei Betto
Rocco

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4. Cidadania e Desenvolvimento Local


Fernando Guilherme Tenório (Org.)
Unijuí

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5. Cidades Brasileiras - Atores, Processos e Gestão Pública


Antônia Jesuíta de Lima (Org.)
Autêntica

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6. Cidades Contemporâneas e Políticas de Informação e Comunicações


Othon Jambeiro, Helena Pereira da Silva e Jussara Borges (Orgs.)
EDUFBA

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7. Controle da Administração Pública Democrática


Márcio Ferreira Kelles
Fórum

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8. Controle Externo - Teoria, Jurisprudência e mais de 400 Questões - Coleção: Provas e Concursos
Luiz Henrique Lima
Campus

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9. Dicionário da Gestão Democrática - Conceitos para a Ação Política de Cidadãos, Militantes


Sociais e Gestores Participativos
Instituto Cultiva e Escola de Governo de São Paulo (Orgs.)
Autêntica

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10. Finanças Estaduais - Verdades e Mitos


Darcy Francisco Carvalho dos Santos
AGE

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ORIENTAÇÕES PARA BUSCA DE ARTIGOS CIENTÍFICOS NO
SCIELO

Após a escolha do tema do TCC, pertinente ao seu curso de Pós-graduação,


você deverá fazer a busca por artigos científicos da área, em sites especializados,
para a redação do seu próprio artigo científico. O suporte bibliográfico se faz
necessário porque toda informação fornecida no seu artigo deverá ser retirada de
outras obras já publicadas anteriormente. Para isso, deve-se observar os tipos de
citações (indiretas e diretas) descritas nesta apostila e a maneira como elas devem
ser indicadas no seu texto.
Lembre-se que os artigos que devem ser consultados são artigos científicos,
publicados em revistas científicas. Sendo assim, as consultas em revistas de ampla
circulação (compradas em bancas) não são permitidas, mesmo se ela estiver
relatando resultados de estudos publicados como artigos científicos sobre aquele
assunto. Revistas como: Veja, Isto é, Época, etc., são meios de comunicação
jornalísticos e não científicos.
Os artigos científicos são publicados em revistas que circulam apenas no
meio acadêmico (Instituições de Ensino Superior). Essas revistas são denominadas
periódicos. Cada periódico têm sua circulação própria, isto é, alguns são publicados
impressos mensalmente, outros trimestralmente e assim por diante. Alguns
periódicos também podem ser encontrados facilmente na internet e os artigos neles
contidos estão disponíveis para consulta e/ou download.
Os principais sites de buscas por artigos são, entre outros:
SciELO: www.scielo.org
Periódicos Capes: www.periodicos.capes.gov.br
Bireme: www.bireme.br
PubMed: www.pubmed.com.br
A seguir, temos um exemplo de busca por artigos no site do SciELO.
Lembrando que em todos os sites, embora eles sejam diferentes, o método de
busca não difere muito. Deve-se ter em mente o assunto e as palavras-chave que o
levarão à procura pelos artigos. Bons estudos!

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Siga os passos indicados:
Para iniciar sua pesquisa, digite o site do SciELO no campo endereço da
internet e, depois de aberta a página, observe os principais pontos de pesquisa: por
artigos; por periódicos e periódicos por assunto (marcações em círculo).

Ao optar pela pesquisa por artigos, no campo método (indicado abaixo),


escolha se a busca será feita por palavra-chave, por palavras próximas à forma que
você escreveu, pelo site Google Acadêmico ou por relevância das palavras.

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Em seguida, deve-se escolher onde será feita a procura e quais as palavras-
chave deverão ser procuradas, de acordo com assunto do seu TCC (não utilizar ―e‖,
―ou‖, ―de‖, ―a‖, pois ele procurará por estas palavras também). Clicar em pesquisar.

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Lembre-se de que as palavras-chave dirigirão a pesquisa, portanto, escolha-
as com atenção. Várias podem ser testadas. Quanto mais próximas ao tema
escolhido, mais refinada será sua busca. Por exemplo, se o tema escolhido for
relacionado à degradação ambiental na cidade de Ipatinga, as palavras-chave
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poderiam ser: degradação; ambiental; Ipatinga. Ou algo mais detalhado. Se nada
aparecer, tente outras palavras.
Isso feito, uma nova página aparecerá, com os resultados da pesquisa para
aquelas palavras que você forneceu. Observe o número de referências às palavras
fornecidas e o número de páginas em que elas se encontram (indicado abaixo).

A seguir, estará a lista com os títulos dos artigos encontrados, onde constam:
nome dos autores (Sobrenome, nome), título, nome do periódico, ano de publicação,
volume, número, páginas e número de indexação. Logo abaixo, têm-se as opções
de visualização do resumo do artigo em português/inglês e do artigo na íntegra, em
português. Avalie os títulos e leia o resumo primeiro, para ver se vale à pena ler todo
o artigo.

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Ao abrir o resumo, tem-se o nome dos autores bem evidente, no início da
página (indicado abaixo). No final, tem-se, ainda, a opção de obter o arquivo do
artigo em PDF, que é um tipo de arquivo compactado e, por isso, mais leve, Caso
queria, você pode fazer download e salvá-lo em seu computador.

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Busca por periódicos

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periódico, deve-se procurar na lista de periódicos, digitando-se o nome ou
procurando na lista, por ordem alfabética ou assunto. Em seguida, é só procurar
pelo autor, ano de publicação, volume e/ou número.

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É preciso ressaltar que você deve apenas consultar as bases de dados e os
artigos, sendo proibida a cópia de trechos, sem a devida indicação do nome do
autor do texto original (ver na apostila tipos de citação) e/ou o texto na íntegra.
Tais atitudes podem ser facilmente verificadas por nossos professores, que
farão a correção do artigo.

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