Criando

uma cultura
de inovação
Perspectiva do Google Cloud

Criando uma cultura de inovação

Oito ideias que funcionam no Google
“A história dainovação não mudou. É sempre assim: um pequeno grupo de pessoas com
uma ideia nova, que normalmente não é compreendido pelas pessoase os executivos ao seu redor.
—Eric Schmidt, presidente ejecutivo, Google

As perguntas que recebemos com mais frequência dos CEOs e líderes de outras
empresas são: como o Google inova? A inovação pode ser planejada? Pode ser ensinada?

No fim das contas, acreditamos que a cultura da empresa e a inovação não podem estar
separadas. “É preciso ter uma cultura”, diz Eric Schmidt, presidente do Google, “e tem que
ser a cultura correta”, Também acreditamos que, para estar à frente da concorrência, todas
as empresas do mundo precisam inovar.

Então, como criar uma cultura de inovação? O Google não tem uma fórmula secreta. Mas
resumimos nosso pensamento em um conjunto de princípios básicos — ideias que
acreditamos que podem ser adaptadas e aplicadas a qualquer organização, independente
do tamanho ou setor.

Nesta perspectiva do Google for Work, compartilhamos esses oito princípios de inovação
e mostramos como eles são utilizados no Google.

1. Pense 10x
A inovação real acontece quando A ideia de “pensar 10x” está no cerne da inovação no Google. Ela significa que a
queremos melhorar 10x inovação real acontece quando queremos melhorar 10 vezes e não 10%.

e não 10%. Astro Teller trabalha como Capitão de lançamentos no Google X, o departamento do
Google que se concentra em grandes avanços tecnológicos, como carros que não
precisam de motorista. Teller explica a ideia de pensar 10 vezes assim: "Se você quer
que os carros consumam um litro de gasolina em 25 km, tudo bem, é só ajustar um
pouco. Mas se o carro tiver que percorrer 250 km com um litro de gasolina, você precisa
começar do zero".

Em outras palavras, com um objetivo 10 vezes maior, você precisa repensar totalmente
uma ideia. Você precisa ir além dos modelos existentes e mudar completamente a
abordagem.

O Google Glass é um exemplo desse pensamento na prática. Em vez de colocar o foco em

pequenas melhorias nos dispositivos móveis que todos conhecemos, os smartphones,
decidimos repensar toda a experiência móvel, para que os usuários tivessem acesso às
informações sem usar as mãos, "se comunicando" com a Internet através de comandos
de voz naturais. Assim, reimaginamos o formato e tivemos que lidar com vários tipos de
problemas e casos de uso de design e operabilidade.

O Google Glass já está disponível para venda e recentemente lançamos um kit para
desenvolvedores de Glassware (aplicativos executados no Glass). Nos entusiasma
muito ver a expansão do ecossistema do Glass e os novos aplicativos criados.

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O interessante dessa abordagem
é que recebemos feedback de usuários
reais, assim nunca nos afastamos do
que o mercado quer.
Já temos alguns casos de uso fascinantes: trabalhadores de campos de petróleo que
usam o Glass para acessar e visualizar dados técnicos enquanto trabalham com
equipamentos de perfuração. Médicos que analisam o prontuário do paciente durante o
atendimento. Bombeiros que visualizam a planta dos edifícios enquanto combatem um
incêndio. Ainda é cedo, mas as possibilidades para aplicações de negócios parecem ser
ilimitadas. E era exatamente isso que queríamos.
2. Depois do lançamento, fique atento
O setor de gastronomia tem um conceito muito inteligente, que se denomina "inauguração-teste".
Em vez de esperar que tudo esteja perfeito e convidar todo o público de uma vez, durante alguns
dias ou semanas antes da inauguração oficial, os novos restaurantes convidam algumas
pessoas, descobrem o que funciona, de que os clientes gostam e vão crescendo (se tudo dá certo)
até se converterem em um negócio de sucesso que gere boca-a-boca.
No Google, fazemos algo parecido. Antigamente, lançávamos alguns de nossos produtos
em "versão beta", depois fazíamos rapidamente ajustes de acordo com a opinião dos
usuários. Hoje em dia, continuamos ouvindo com atenção o feedback dos usuários depois
de cada lançamento, e aperfeiçoamos nossos produtos com base no que escutamos dos clientes.
O interessante dessa abordagem é que recebemos feedback de usuários reais, assim nunca nos
afastamos do que o mercado quer. Talvez eles queiram recursos que você esteja
planejando acrescentar... ou talvez algo totalmente diferente.
O Android, sistema operacional móvel do Google, é um exemplo dessa abordagem.
Lançado em 2008, o Android passa por melhorias contínuas, e hoje em dia tem mais de 1
bilhão de usuários em todo o mundo. E mais 1,5 milhão de novos dispositivos Android são
ativados a cada dia.
3. Compartilhe tudo o que puder
No Google, acreditamos que a colaboração — ou seja, o trabalho em equipe — é
essencial para a inovação. E a colaboração é melhor quando as informações são
compartilhadas abertamente. Então, como empresa, compartilhamos o máximo
possível com os funcionários. Isso não significa discutir todos os detalhes
estratégicos ou de negócios, mas lutamos pela transparência.
A colaboração é melhor quando as informações
são compartilhadas abertamente.
é a nossa reunião semanal todas às sextas, chamada TGIF ("Graças a Deus é Sexta", em inglês).
É um encontro de uma hora de que todos os funcionários do Google podem participar, seja
pessoalmente em Mountain View, ou remotamente nas sedes de todo o mundo.
Nossos fundadores, Larry e Sergey, ainda apresentam a reunião, como sempre fizeram. Eles
falam sobre as novidades do Google, mudanças no setor ou novas aquisições. As equipes
de engenharia apresentam os próximos produtos. Líderes de toda a empresa, de
departamentos como Recursos Humanos, Marketing, Jurídico e Finanças, comentam
novidades sobre tópicos importantes.
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As indicações de funcionários são
uma ótima maneira de trazer novos
talentos para a nossa empresa.
Os funcionários do Google têm a oportunidade de fazer perguntas ao Larry e ao Sergey ou a qualquer
outro líder sobre decisões gerenciais, estratégia de produtos, tendências de mercado, qualquer
coisa. As reuniões são gravadas e compartilhadas com os funcionários que não possam
participar. A TGIF é uma mistura de trabalho e diversão. Sempre temos comida, bebida e música
antes da reunião. É como o happy hour de uma startup. Só que para milhares de pessoas.
Também contamos com ferramentas para compartilhar informações em toda a empresa. Muitas
delas são ferramentas que criamos e lançamos no mercado como produtos. Esse é um bom
exemplo de como a inovação e a cultura da empresa estão realmente entrelaçadas.
Google Drive, Documentos, Planilhas e Apresentações foram criados para dar vida ao
conteúdo e permitir que ele seja acessado pelas pessoas sempre que precisarem. Na verdade, a
maior parte do nosso conteúdo (documentos, planilhas, apresentações, vídeos, material de apoio,
etc.) é armazenado na nuvem do Google Drive for Work, assim os funcionários têm acesso às
versões mais recentes em qualquer lugar e a qualquer momento. Os proprietários do conteúdo
controlam o acesso e decidem quem pode visualizar, comentar ou editar os documentos.
Com o Google Drive, seu trabalho
fica sempre seguro, disponível e fácil de
compartilhar.
É uma grande mudança em relação ao mundo corporativo tradicional, em que seria praticamente
impossível encontrar conteúdo crítico rapidamente, porque haveria várias versões, em diferentes
servidores, laptops e pen drives em todo o escritório (ou o mundo).
O Google+ é a camada social de todos os nossos produtos. Usamos o Google+ como nossa
rede social interna. Os funcionários compartilham informações, conteúdo, links, fotos e vídeos.
Nós marcamos conteúdos, colocamos +1 e comentamos os posts, e também criamos
comunidades de interesse.
4. Contrate as pessoas certas
O Google cresceu muito rápido. De dois mil funcionários há uma década, passamos para mais de
50 mil. Mas esperamos que os tipos de pessoas que trabalham aqui e os tipos de projetos em que
gostam de trabalhar não mudem. Desde os primeiros funcionários que contratamos, nós nos
esforçamos para atrair pessoas que querem enfrentar grandes problemas e fazer coisas incríveis
para o mundo.
Para continuar atraindo essas pessoas no futuro, é essencial contratar as pessoas certas hoje.
Por isso, somos muito exigentes. Em vez de confiar no critério de uma ou duas pessoas,
estruturamos o processo de contratação para aproveitar "a sabedoria de todos."
Primeiro, incentivamos os funcionários do Google a indicar outras pessoas qualificadas que
conheçam, e oferecemos recompensas quando essas pessoas são contratadas. Recebemos dois
milhões de currículos por ano, mas as indicações de funcionários são a melhor maneira de trazer
novos talentos para a empresa.
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“Para contratar, avaliamos a capacidade
de aprender e não a expertise.”
— Laszlo Bock, vice-presidente
sênior, recursos humanos
Além disso, criamos um processo de seleção robusto. Procuramos pessoas que sejam boas em
muitas coisas, que gostem de grandes desafios e que estejam abertas a mudanças. E quando
identificamos um candidato promissor, ele passa por uma série de entrevistas detalhadas.
Normalmente, o painel de entrevistas tem quatro pessoas. Além do gerente que está contratando,
temos mais três funcionários que se concentram especificamente em uma ou duas áreas durante
a entrevista.
Essas entrevistas avaliam o candidato em quatro áreas diferentes:
• Conhecimento relacionado à função (sua capacidade de realizar o trabalho específico)
• Liderança (a capacidade de também saber quando seguir os outros)
• Habilidade cognitiva geral (como a pessoa pensa e resolve problemas)
• Personalidade (percepção sobre o que motiva o candidato)
As anotações, pontuações e recomendações dos entrevistadores são incluídas em um pacote
completo de informações, que é enviado a um comitê de contratação. Depois de conversar sobre
os dados disponíveis, o comitê toma a decisão final.
Veja como usamos as ferramentas que desenvolvemos para gerenciar esse processo:
• No Google Docs, nossa ferramenta de documentos, a equipe de contratação e os entrevistadores
podem trabalhar em tempo real nas descrições das vagas e funções abertas. Eles também usam
as Google Sheets , nossa ferramenta de planilhas, para compartilhar o status de um candidato
com todas as partes interessadas.
• Usando o Google Hangouts, nossa tecnologia de videoconferência, podemos realizar entrevistas
mesmo quando o candidato e o entrevistador não podem estar na mesma sala. Essas entrevistas
são um grande avanço em relação às entrevistas telefônicas, tanto para nós quanto para os
candidatos.
• Com base no Google Cloud Platform, desenvolvemos uma ferramenta própria, o gHire, para
administrar o fluxo de contratação.
5. Use o modelo 70/20/10
Acreditamos plenamente em um conceito introduzido no início do Google:
o modelo 70/20/10. O que é isso?
• 70% dos nossos projetos são dedicados ao nosso principal negócio
• 20% dos nossos projetos são relacionados ao nosso principal negócio
• 10% dos nossos projetos não têm relação com o nosso principal negócio
Esse modelo tem alguns objetivos. O primeiro é ser uma maneira prática de alocar recursos,
pensando no panorama geral de nossos negócios a cada ano. Ele mantém o foco nas
necessidades principais, mas também incentiva que se avance para áreas novas e relacionadas.
Além disso, o modelo 70/20/10 traz uma cultura de "sim" em vez de "não". Ele promove
o pensamento fora da caixa. Essa estrutura positiva alimenta nosso negócio principal, mas
também incentiva novas ideias e sonhos que podem se tornar muito lucrativos para a empresa
(o pensamento 10X que mencionamos antes).
Em longo prazo, algumas dessas ideias não relacionadas aos 10% se transformarão em negócios
importantes, parte dos 70%. E isso é bom para os negócios e para a lucratividade.
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6. Procure ideias em toda parte

É impossível que as melhores ideias sempre venham da mesma equipe, do mesmo departamento
ou da mesma empresa. Acreditamos que as grandes ideias estão em toda parte, e procuramos
em toda parte.
Por exemplo, agora contamos com os usuários para melhorar a qualidade do Google Maps.
A ideia surgiu quando uma de nossas equipes de engenharia da Índia percebeu que a falta de
dados on-line nos mapas limitaria a utilidade do Google Maps na Índia. Então eles pensaram: por
que não criar uma plataforma em que os usuários possam fornecer os dados que faltam? Assim,
criamos o Google Map Maker, uma ferramenta que permite que qualquer pessoa faça alterações
no Google Maps. Hoje em dia, milhares de cartógrafos voluntários de todo o mundo estão
literalmente colocando suas comunidades no mapa.

Hoje em dia, milhares de cartógrafos voluntários

de todo o mundo estão literalmente colocando
suas comunidades no mapa com o
Google Maps.

Esse é um ótimo exemplo de como o Google conta com contribuições externas. Mas e dentro
da empresa?
Como outras grandes empresas, o Google tem várias informações estruturadas e não
estruturadas. As pessoas podem encontrar essas informações de maneira fácil usando
ferramentas como o Google Drive for Work, a solução de armazenamento em nuvem que
mencionamos antes.
Mas como as pessoas podem encontrar umas às outras, para que possam compartilhar
ideias e trabalhar em equipe?
Implementamos uma versão interna do Google+, que praticamente transforma nosso diretório
corporativo em uma rede social. Os funcionários criam os próprios "círculos", agrupando
colegas por objetivos comuns, interesses e assim por diante, para se comunicar e compartilhar
informações. Eles também usam o Google+ para criar comunidades de interesse sobre assuntos
que vão de inteligência artificial a futebol italiano. É uma ótima maneira de se conhecerem
melhor e compartilharem informações relevantes com nossos colegas de trabalho.

7. Use dados, não opiniões

Os dados são melhores que opiniões. Por isso, no Google, os dados fazem parte de todas as
decisões que tomamos. Testamos e medimos praticamente tudo o que fazemos, por isso temos
um fluxo de dados contínuo para embasar nossas decisões.
Também usamos essa abordagem orientada por dados em nosso departamento de Recursos
Humanos. Utilizando dados, podemos entender a dinâmica específica de nossas interações
humanas e práticas de gerenciamento, além de tomar melhores decisões.

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Qualquer produto, até mesmo os
nossos, pode ficar melhor se o foco
estiver em melhorar a vida dos
usuários.
O Googlegeist é um exemplo perfeito dessa abordagem. Ele é uma pesquisa anônima que
fazemos todos os anos com nossos funcionários de todo o mundo. A taxa de participação é muito
alta: aproximadamente 90% dos funcionários. A pesquisa pergunta a opinião dos funcionários
sobre várias questões: seu bem-estar, a cultura da empresa, seus gerentes, salário, equilíbrio entre
vida pessoal e vida profissional, diversidade e oportunidades de carreira.
A equipe de análise de Operações de Recursos Humanos divide esses dados de várias maneiras
(por departamento, por gerente, por antiguidade, por região) e os compartilha com todos
os funcionários do Google, para que todos possam ver com que as pessoas estão satisfeitas e
onde as coisas podem melhorar. Assim, podemos compartilhar melhores práticas em todo o
mundo e gerar uma mudança de verdade. Os gerentes de todos os níveis recebem os resultados
da pesquisa de seus setores e devem considerar os dados com cuidado e tomar as
medidas necessárias.
Desde 2009, estamos trabalhando em uma iniciativa de longo prazo chamada projeto Oxygen.
Esse projeto utiliza a mesma abordagem orientada por dados para ajudar nossos gerentes a
melhorar. Analisamos detalhadamente uma grande variedade de dados, de pesquisas de feedback
a indicações de gerentes a prêmios, em busca de padrões que nos ajudem a entender o que é
necessário para que um gerente seja bom. Quando encontramos coisas que funcionam,
começamos a ensiná-las em nossos treinamentos.
O resultado? Tivemos uma melhoria mensurável no desempenho de nossos gerentes. Além disso,
o projeto Oxygen servirá como base para treinar melhores gerentes no futuro. Acompanharemos
os resultados para ver se estamos na direção certa.
8. Concentre-se nos usuários, não na concorrência
Quando nos concentramos nos usuários, o resto acontece por si. Se você puder criar uma base
robusta e leal de pessoas que amam o que fazem, terá algo raro e valioso. Para nós, isso sempre
começa com o desejo de melhorar as vidas dos usuários.
Quando lançamos o Gmail em 2004, muitas pessoas pensaram que era um erro. Havia muitos
produtos de e-mail bem estabelecidos no mercado. O mundo precisava de mais um? O Google
estava deixando a ferramenta de buscas de lado?
Mas nós tínhamos uma ideia diferente de como o e-mail na nuvem deveria ser. Achávamos que os
produtos existentes não eram intuitivos o suficiente e tinham muitas limitações. Para nós, dois ou
quatro megabytes de armazenamento não eram suficientes, por isso oferecemos um gigabyte
(pode ser que alguns de vocês nem se lembrem dos dias em que era necessário limpar a caixa de
entrada para não deixar de receber e-mails). Pensamos que poderíamos oferecer uma experiência
melhor para os usuários, por isso fizemos o melhor.
Dez anos depois, o Gmail é o serviço de e-mail na web n° 1 em todo o mundo, com mais de 425
milhões de usuários ativos. Para nós, esse sucesso é um humilde sinal de que qualquer produto, até
mesmo os nossos, pode ser aprimorado se o foco estiver em melhorar a vida dos usuários.
Olhando para o futuro
Essas são oito ideias que nos ajudaram a criar uma cultura de inovação no Google.
A lista não está completa, pois a situação de cada empresa é diferente. Continuaremos estudando
os dados para aprender com a experiência, tanto a nossa como a dos outros.
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Claro que ninguém sabe ao certo quais serão as próximas inovações ou de onde elas surgirão.
Mas o que se sabe é que a inovação e a disrupção estão cada vez mais rápidas na nova era
digital. O primeiro passo das empresas que querem continuar inovando é adotar a cultura certa.

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