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INDICE
1. INTRODUCCION
2. MARCO TEÓRICO
a. Administración
b. Decisión
c. Organización
3. CAPITULO I – TOMA DE DECISIONES
a. Que es la toma de decisiones según autores
I. Proceso de la toma de decisiones
II. Criterios para tomar decisiones
b. Tipos de decisiones
I. Según el alcance de la decisión
II. Según el grado de programación de la decisión
III. Según la situacion informativa
IV. Según el objetivo perseguido
c. Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones
d. Prioridades en una decisión
e. Determinación de quien puede tomar decisiones
4. CAPITULO II – PROCESO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
a. Identificación de problemas (proceso)
b. Identificación de oportunidades
9.-BIBLIOGRAFÍA
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GESTION, ADMINISTRACION Y FINANZAS ARQUITECTONIAS
INTRODUCCION
Uno de los aspectos a tomar en consideración siempre, la cual se encontrara dentro del
campo laboral, es la TOMA DE DCECISIONES, dentro del siguiente trabajo se presenta
V capítulos en los cuales se da a conocer los criterios a tomar en consideración así
como los factores que intervienen dentro de una toma de decisión a partir de ello también
consideramos la solución de problemas dentro de las empresas, a ello se suma el árbol
de decisiones que será parte fundamental dentro de este tema.
Tomar una decisión siempre
comienza por decidirse entre
Decidir o No Decidir. Al Decidir,
estamos asumiendo el
compromiso con los resultados
que se quieren alcanzar,
mientras que al No Decidir
demostramos estar
interesados en que las cosas
sucedan, pero sin hacer nada
para lograr los resultados
deseados. Lo que nos lleva a
una u otra cosa, son nuestros
modelos mentales y es por ello que debemos analizar los procesos de Toma de
Decisiones a partir de ellos. Normalmente se decide para alcanzar el éxito y se eluden
las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.
Por otra parte, las decisiones que nosotros tomamos pueden ser algunas acertadas y
otras erróneas, pero cualquiera de ellas debe generar aprendizaje, sin embargo
nuestros modelos nos han enseñado a temer al fracaso, por lo que buscamos evitarlo,
y por ello, nos olvidamos de trabajar para lograr el éxito, lo que nos lleva a pensar que
el proceso de Toma de Decisiones es un proceso interno del Ser Humano, que debe ser
analizado desde dentro y no a través del simple manejo de técnicas para la Toma de
Decisiones, que nunca utilizamos, porque las situaciones de la vida muchas veces no
nos dan tiempo para ello. Este artículo está orientado a descubrir algunos elementos
que limitan nuestra efectividad en la Toma de Decisiones en todos los aspectos de la
vida.
Tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es por esto que como
administradores nuestro trabajo central es continuamente decidir qué hacer, delegar su
realización a quienes consideremos más capacitados para ello, justificar para que debe
hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la optimización.
Es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de decisiones, ya
que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la más óptima;
aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las capacidades, el
compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes, para así lograr ser un
verdadero equipo de trabajo.
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MARCO TEORICO
¿Qué es la Administración?
Es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto
más importante en la práctica gerencial la toma de decisiones
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3. Identificación y
1. Identificación y 2. Recopilación de
análisis de
definición del Información
alternativas de
problema relevante
solución
4. TOMA DE DECISIONES
6. Control y 7. Aceptación de
5. Implementación las consecuencias
evaluación de los
de las decisiones de la decisión
resultados
¿Me compete tomar esta decisión? La decisión será mejor cuanto más
cercana esté del origen del problema. Por lo regular, los que están más cerca
del problema se encuentran en mejor posición para decidir lo que debe hacerse.
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b. TIPOS DE DECISIONES
El gerente tomará distintos tipos de decisiones según las circunstancias del momento,
para lo que se necesita una amplia investigación de las opciones y otras
consideraciones, a su vez variará de manera análoga la cantidad de información que
disponemos cuando se toma una decisión.
1. Habituales
PROGRAMADAS
2. Sistemáticas administrativas:
Decisiones sistemáticas y
Procedimientos estándar de operación
repetitivas. La organización
desarrollo de procesos
específicos para manejarlos. 3. Estructura de la organización: Expectativas
comunes, Un sistema de submetas2 y Canales
de información bien definidos.
NO PROGRAMADAS
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1 Alvarez, Miguel. 2015. ¿Cuáles son los tipos de decisiones que hay? MAKERTAN.
2
Rueda Armengot, Carlos, 2016, Toma de decisiones en situación de certeza, riesgo e
incertidumbre (tesis de pregrado) Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales, México.
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La calidad objetiva de la decisión depende de la eficacia con que el gerente lleve a cabo
alguna modalidad del proceso racional, señala que, si se trata de un problema
prevalentemente técnico, quizá baste una decisión de calidad para resolverlo. Pero si
en el interviene la gente tal vez este no sea suficiente. La aceptación de las personas
involucradas también puede requerirse para que sea eficaz, porque la decisión que
objetivamente funcionaria mejor tal vez no sea aceptada por quienes resulten afectados,
por otra parte, la decisión que goce de mayor aceptación podría no ser óptima para la
organización.
Maier recomienda que los gerentes evalúen cada problema para ver la importancia y
aceptación de su solución, los problemas de alta calidad y poca aceptación tienden a
incluir detalles técnicos relacionados con las compras, ingeniería y finanzas. Pero en
algunos problemas, una gran aceptación es un factor decisivo y la calidad tiene
relativamente poca importancia, para resolverlos es necesaria la toma de decisiones en
grupo. Por último, algunas decisiones deben tener alta calidad y gran aceptación para
lo cual la toma de decisiones en grupo suele ser el método más efectivo, donde las
destrezas de los gerentes y subordinados en el manejo de los procesos de grupo
constituyen un factor central. Hay ventajas y desventajas en la participación de varias
personas, ya que el tiempo de los individuos es valioso intervendrán cuando las ventajas
sean mayores que los probables costos de tiempo y dinero.
I. INVESTIGACIÓN DE LA SITUACIÓN
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Diagnóstico de las causas. Las causas, a diferencia de los síntomas, rara vez
son evidentes, y los administradores se ven obligados a recurrir a su intuición
para descubrirlas. Las personas, cuya percepción de la situación está influida
necesariamente por sus experiencias y responsabilidades, tal vez encuentran
causas muy diferentes a un mismo problema.
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ED=C*A
ED: Es la eficacia de la información
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Evitación relajada. El gerente opta por no decidir ni intervenir después de observar que
las consecuencias de su inacción no serán grandes. Esta podría ser la actitud de un
gerente a quien el superior ha notificado que la promoción dependerá del mejoramiento
de su desempeño, el gerente no hace nada al enterarse, por rumores, de que
posiblemente el superior sea despedido. Pero si no conociera la inestabilidad de la
posición del superior, trabajaría con mayor empeño y se quedaría a trabajar mas tiempo.
Cambio relajado. El gerente decide tomar medidas al observar que las consecuencias
de una actitud pasiva serán graves. Sin embargo, en vez de analizar la situación, opta
por la primera alternativa disponible que a primera vista no parece entrañar un gran
riesgo. Se prescinde de un análisis riguroso.
Evitación defensiva. Este gerente busca una salida al encarar un problema y no poder
encontrar una buena solución basándose en su experiencia. Quizá opte por posponer
el análisis de las consecuencias o por pasar el problema a otro. También es posible que
deje a otro la decisión (y que este sufra las consecuencias) o que simplemente ignore
los riesgos y escoja la solución más obvia. Esta actitud de resignación puede impedir
que se tengan en cuenta opciones más viables.
Pánico. El gerente siente la presión no solo del problema en sí, sino también la del
tiempo. Ello le produce un alto grado de estrés que puede manifestarse en insomnio,
irritabilidad, pesadillas y otras formas de agitación. En casos extremos puede sobrevenir
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la enfermedad. En el estado de pánico el individuo puede estar tan agitado que sea
incapaz de juzgar realistamente el problema o aceptar ayuda de los subalternos. Y si la
situación no se maneja debidamente, es muy probable que empeore.
Los gerentes que reaccionan ante los problemas en las formas que acabamos de
comentar optan a menudo por un método simplista de tomar decisiones. Un método
frecuente es el ajuste incremental, o sea escoger una opción que no represente sino un
ligero cambio de las políticas vigentes. En muchos casos es la opción más sensata,
puesto que no hay que hacer una investigación exhaustiva del problema y, por lo mismo,
se ahorra tiempo y dinero.
Superación de las barreras en la solución de problemas individuales.-
La familiaridad con el proceso racional de la solución de problemas, da confianza a los
gerentes en su capacidad para entender y abordar situaciones difíciles. Además de
utilizar dicho proceso hay otras formas específicas en que los individuos pueden
manejar la toma de decisiones de manera eficaz.
1.- Establecer prioridades: Para no verse sumergidos entre negocios y trabajos
inconclusos, los gerentes deberán revisar diariamente las prioridades de su
carga de trabajo y distribuir su tiempo según las prioridades.
2.- Adquisición de información pertinente: George P. Huber ha definido
categorías específicas de información, la información básica proporciona la
estructura fundamental de la situación, incluye opciones, consecuencias
probables y criterios para evaluar las decisiones.
La especificación de la información se centra en la información básica y ayuda a evaluar
las alternativas, incluye probabilidades de los estados futuros y de que ocurra la
consecuencia prevista, en otro componente es la importancia relativa de cada criterio
en la obtención de objetivos. La información sobre el desempeño es el resultado de los
diversos cursos de acción, un componente es la ganancia o pérdida para la organización
según su utilidad, el segundo componente lo constituyen las restricciones que una
solución debe atender.
3.- Proceder en forma metódica y cuidadosa: Al seguir un modelo racional los gerentes
deberán tener presente algunos errores comunes. Por ejemplo, en la etapa 1 muchos
definen el problema solo a partir de una solución posible, se centran en metas de menor
prioridad o diagnostican según los síntomas y no las causas. En la etapa 2, suelen
evaluar las opciones de inmediato sin formular más. En la etapa 3, en que se evalúan
las opciones se suele aplicar el método del tanteo y por último en la etapa 4, los errores
afloran durante la realización, ya sea porque la decisión no sea aceptada por el personal,
no se asignan los recursos e información apropiados.
La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su máxima expresión en la capacidad
de solucionar problemas. Una decisión no es tal mientras no se exprese en la acción.
Todo el proceso de solución de problemas es un ejercicio de toma de decisiones.
(KOONTZ HAROLD, 1993) afirma: “Estas habilidades adicionales deben desarrollarse
para el liderazgo personal.
Estar consciente: Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan
que no enfrentándolos desaparecen. Ser consciente de que existen los
problemas es el primer paso para solucionarlos.
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Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza con tu equipo cada
paso en la evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a
futuro.
d. EJEMPLOS
La gerencia de una tienda debe decidir si debe construir una instalación pequeña o
grande en otra ciudad. La demanda ahí puede ser baja o alta, con probabilidades
estimadas de un 40% y 60%, respectivamente. Si se construye la instalación pequeña
y la demanda resulta ser alta, el gerente puede decidir no expandirse (ganancia $223)
o expandirse (ganancia $270). Si se construye una instalación pequeña y la demanda
es baja, no hay razón para expandirse y la ganancia estimada en este caso es de $200.
Por otro lado si se construye una instalación grande y la demanda resulta ser baja, la
opción es no hacer nada (ganancia $40) o estimular la demanda con publicidad local.
La respuesta a la publicidad puede ser modesta o considerable, con probabilidades
estimadas de un 30% y 70%, respectivamente. Si es modesta, la ganancia estimada
será sólo de $20; si la respuesta es considerable, la ganancia aumenta a $220; y por
último, si construye una instalación grande y la demanda resulta ser alta, la ganancia
estimada es de $800.
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Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han experimentado o
que existen, incluso fuera de las habituales.
Recuerda que al tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que
afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que vas
hacer.
No elegir la alternativa más cómoda y que supone mantener el "status quo" por
miedo al cambio. Cambiar puede suponer muchas dificultades pero hay que
preguntarse por los riesgos de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos
marcados.
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BIBLIOGRAFIA
LINKOGRAFIA
https://slideplayer.es/slide/4284702/release/woothee
https://prezi.com/wj7h-xkajuox/proceso-racional-de-la-toma-de-decisiones/
http://tdmodeloracional.blogspot.com/
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PRÁCTICA
usarlos indistintamente en los proyectos. Ayer su gerente le informó que una filial
del Medio Oriente pidió que le prestaran a cuatro ingenieros para que trabajaran
con ella durante un periodo de seis a ocho meses. Por diversas razones, el
gerente señalo que esta solicitud debía ser atendida con el grupo de usted y a
usted le pareció buena la propuesta.
Todos sus ingenieros son capaces de realizar esta tarea y, desde el punto
de vista de los proyectos actuales y futuros, no hay una razón particular por la
cual no se permita que alguno de ellos sea asignado a esta misión. El problema
se complica un poco por el hecho de que la asignación en el extranjero se
encuentra en una región considerada generalmente como desfavorable.
Fuente: adaptado, con autorización del editor, de “A New Look at Managerial Decision Making”, de Victor H.
Vroom, Organizational Dynamics, primavera de 1973. Pp. 72-73, 1973 por AMACOM, una división de la
American Management Associations, Nueva York. Todos los derechos reservados.
TAREA
2) ¿Qué es más importante en la situación: la calidad o la aceptación de la
decisión?
3) ¿Qué importancia tiene el tiempo en la toma de decisión?
4) ¿Cuenta el gerente con una información necesaria para tomar la decisión?
5) ¿Está sumamente estructurada la situación de la toma de decisiones?
6) Seleccione el mejor estilo de la toma de decisiones (AI, AII, CI, CII, GII) y señale
el motivo de su elección.
7) ¿Su selección del “mejor” estilo en la pregunta 6 difiere del que personalmente
hubiera preferido en la pregunta 1? De ser así, ¿por qué piensa que difieren
ambos estilos?
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