INTEGRACIÓN DE LOS MODELOS DE

EXCELENCIA CON LA GESTIÓN

ESTRATÉGICA:
APLICACIÓN AL MODELO CHILENO +
BALANCED SCORECARD

Aldo Alberto Caprile Rojas

Departamento de Control de Gestión y Sistemas de Información (DCS),

Facultad de Economía y Negocios (FEN), Universidad de Chile; acaprile@fen.uchile.cl

Director – Gerente general; IMC Cluster S.A. Docente pregrado, diplomados y formación
ejecutiva; DCS, FEN, U. de Chile. Docente posgrado Magísters (MBA, MGPP, MBE); DII,
FCFM, U. de Chile. Docente diplomados y formación ejecutiva; UCyC; DICTUC, P.
Universidad Católica de Chile. Evaluador Premio Pyme gestión Competitiva, ChileCalidad.
Registros INN: ISO 9001, SEMC, NCh 2909. Egresado de Magíster en Ingeniería de
Negocios con TI; DII, FCFM, U. de Chile. Diplomado en Gestión de Procesos de Negocio;
DCS, FEN, U. de Chile. Ingeniero en Información y Control de Gestión, Contador Auditor;
DCS, FEN, U. de Chile.
Integración de los Modelos de Excelencia con la Gestión Estratégica:
Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

Abstract

The following paper shows the design of a total quality management (TQM) and
balanced scorecard -BSC (Kaplan & Norton, 1997) integration model, in order to make
the synergies between both approaches stronger for increasing specific chosen TQM
application is the Chilean Excellence Management Model (ChileCalidad, 2010), although
the final goal is to deliver a framework for using same integration technique in quality
standards, any TQM model, amongst others, which is the essential innovation legacy of
present work.

Evidence shows that even strategic approach (Camisón, Cruz & González, 2007; Janeš &
Dolinšek, 2009; Shulver & Lawrie, 2007; others) as high impact of both BSC and TQM
models in organizations (Hendricks & Singhai; 1999; Kaplan & Norton, 2008; others)
encourage the interest for developing integration models (Liquete & Trullenque, 2002;
López, 2007; Pastor & Navarro, 2004; Membrado, 2002) that allows to get the highest
potential of symbiotic relationship between both models.

Proposed integration methodology makes an inductive process from Chilean model sub-
categories tot BSC objectives as input for the strategic map building, and then to
indicators until getting to an self-assessment mechanism that takes strategy as a starting
point.

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

A BSTRACT

El presente manuscrito muestra el diseño de un modelo integrado entre la gestión de la

calidad total (TQM por sus siglas en inglés) y el balanced scorecard o BSC (Kaplan y
Norton, 1997) con el objeto de potenciar las sinergias entre ambos enfoques para
incrementar los resultados de las organizaciones a través de una metodología con un
alto foco en la gestión estratégica. En este caso, la aplicación específica seleccionada de
TQM es el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia (ChileCalidad, 2010), si bien
finalmente se entrega un framework para utilizar la misma técnica de integración con
otro modelos de calidad, TQM, entre otros, siendo éste un gran aporte de innovación del
presente artículo.

La evidencia demuestra tanto el enfoque estratégico (Camisón, Cruz y González, 2007;

Janeš y Dolinšek, 2009; Shulver y Lawrie, 2007; entre otros) como el alto impacto de
ambos modelos en las organizaciones (Hendricks y Singhai; 1999; Kaplan y Norton, 2008;
entre otros), lo que motiva el interés por desarrollar modelos integrados (Liquete y
Trullenque, 2002; López, 2007; Pastor y Navarro, 2004; Membrado, 2002) que permitan
sacar el mejor provecho de la relación simbiótica que puede haber entre la gestión de la
excelencia y el BSC.

La metodología de integración que se propone realiza una inducción desde los sub-
criterios del modelo chileno hacia los objetivos del BSC, sobre el que se genera el mapa
estratégico, y luego los indicadores, hasta llegar a un mecanismo de autoevaluación que
toma la estrategia como el punto de partida.

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Integración de los Modelos de Excelencia con la Gestión Estratégica:
Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

I NTRODUCCIÓN

La evolución de la gestión de la calidad hacia la gestión de excelencia ha incrementado la

alineación de sus modelos con la estrategia de la empresa. Esto ha obligado a pensar
más en el concepto de adaptación que en el de adopción, surgiendo modelos llamados
“no prescriptivos” por sobre los normativos (Camisón, Cruz y González, 2007), dentro del
marco de la gestión de la calidad total (Total Quality Management, TQM). El modelo
Malcolm Baldrige (2010) generó una explosión de modelos de gestión de excelencia, de
tal forma que hoy día una gran cantidad de países, y en su defecto o complemento
algunas regiones (Europa, Iberoamérica, Asia Pacífico), han desarrollado sus modelos
propios, todos con el espíritu de fomentar el benchmarking y el aprendizaje
organizacional basado en las mejores prácticas, entre otros principios.

Chile no se escapó a esta tendencia, contando con su Modelo Chileno de Gestión de

Excelencia (ChileCalidad, 2010). No obstante, las preguntas sobre el rol de la gestión
estratégica en estos modelos y la capacidad de dichos modelos de integrarse con la
estrategia han llevado a investigadores y países a criticar (Harmon, 2004) y/o proponer
ajustes a los modelos de excelencia más orientados al valor (Instituto para el Fomento a
la Calidad Total, 2008), o bien a diseñar modelos de integración entre los modelos con la
gestión estratégica (Liquete y Trullenque, 2002). No obstante, el acercamiento
estratégico de TQM es valorado por diversas organizaciones que lo utilizan como marco
para realizar un diagnóstico del posicionamiento, estrategia y sistema de control de
gestión en su contenido y propósito (http://www.infouma.uma.es;
http://ujdigispace.uj.ac.za:8080/), además de apreciar su enfoque de autoevaluación y
comparación con las mejores prácticas para enfrentar la competitividad mundial (Shulver
& Lawrie, 2007), donde los planes de acción derivados de las brechas suelen incluirse
dentro del plan estratégico. Al ser no prescriptivos, es flexible y adaptable a cualquier
organización y estrategia.

El presente artículo tiene por objeto proponer un modelo de integración de los modelos
de excelencia con la gestión estratégica, utilizando como aplicación el Modelo Chileno de
Gestión de Excelencia, y como marco instrumental el Balanced Scorecard o Cuadro de
Mando Integral (Kaplan & Norton, 1997). El valor principal de esta propuesta se
compone en al menos los siguientes elementos centrales:

 Generar un mecanismo de autoevaluación de las organizaciones que se adapte

más a su caso particular, tomando en cuenta la metodología genérica y no
prescriptiva de los modelos de excelencia, pero al mismo tiempo la disciplina
de implementación de la estrategia del Balanced Scotecard (BSC)
 Facilitar la comprensión del modelo de excelencia al lenguaje de la estrategia,
en forma de objetivos, indicadores, metas y acciones concretas

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

 Medir el alineamiento de la estrategia y acciones de la empresa con el modelo

de excelencia y viceversa para evaluar su potencial aporte dentro de su modelo
de gestión
 Generar un modelo de priorización de los planes de mejora de la empresa que
incorpore lo mejor de ambas partes: el sistema de puntuación y medición
basado en enfoque, despliegue, aprendizaje, integración y resultados de los
modelos de excelencia; y la metodología de generación de iniciativas alineadas
con los objetivos que entrega el BSC; a esto se complementa la asignación de
recursos a cada acción, proveniente del modelo de estimación del presupuesto
estratégico (Trullenque, 2002) o STRATEX (Kaplan & Norton, 2008)
 Demostrar su aplicación mediante un caso real particular utilizado como
ejemplo
 Complementar la escasa literatura e investigación sobre el tema de la
integración formal de ambos modelos y su funcionalidad
 Con todo lo anterior, contribuir en el incremento del volumen de empresas
que utilizan los modelos de excelencia como marco dentro de su modelo de
gestión
 La originalidad se realza con la propuesta generalizada de un framework para
diseñar modelos de integración con cualquier modelo de excelencia, inclusive
aplicable a diversos sistemas de gestión, estándares certificables o guías
evaluables, tales como Premio Pyme Gestión Competitiva (2008), ISO 9001
(2008), HACCP (2005), COBIT (2010), entre muchos otros

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P RESENTACIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL

PROBLEMA

Janeš y Dolinšek (2009) hacen un interesante paralelo entre el Modelo Europeo de

Excelencia (EFQM) y el BSC, concluyendo que el análisis del entorno y foco en la
comparación son el complemento ideal de la definición de objetivos y criterios de
medición del BSC. Ambos modelos comparten su enfoque en los resultados, siendo
EFQM un gran aporte a la planificación y control de gestión. Membrado (2007) comparte
las conclusiones, enfatizando en la necesidad de integrar ambos modelos para lograr una
mejor gestión estratégica. López (2007), Pastor y Navarro (2004) y Membrado (2002)
coinciden con en las sinergias de la integración de los modelos de excelencia y el BSC,
proponiendo metodologías similares a la de Liquete y Trullenque (2002).

La gestión de la excelencia amplía el concepto de calidad, considerando no sólo la

mejora continua de los procesos orientados al producto (o servicio) y al cliente, sino
incorporando también a los demás stakeholders de la organización, y por lo tanto los
procesos pertinentes para cumplir sus necesidades. Es entonces cuando el liderazgo,
responsabilidad social, personas, sistemas de información entre otros elementos son
parte de los modelos de excelencia, llevando el concepto de calidad hacia toda la
extensión de la organización.

Esta última generación de la calidad que agrega e integra diversas dimensiones en

búsqueda de explicar el éxito de las empresas sustentables, se traduce en modelos a
nivel país y/o región asociados generalmente a premios considerados como el máximo
reconocimiento a la gestión de la zona en cuestión. Dichos modelos enuncian con
sabiduría que la mejora continua es una preocupación de toda la organización.

Si bien hay detractores y diversas opiniones, son muchos los casos que demuestran
impacto positivo de los modelos de excelencia (Fuentes y Hurtado, 2002). La figura 1
resume el estudio de Hendricks y Singhai (1999) que exhibe las diferencias entre los
incrementos en resultados promedio en 5 años de más de 600 empresas ganadoras de
premios de calidad y excelencia, y empresas del mismo tamaño e industria. Hay un 53%
de mayor utilidad operacional de las ganadoras, entre otras ventajas.

I LUSTRACIÓN 1 M ODELOS DE E XCELENCIA Y R ESULTADOS F INANCIEROS

Fuente: Adaptado de Hendricks y Singhal, 1999, p. 4

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Por otro lado, la gestión estratégica ha sido una disciplina fundamental para el valor de
las empresas. Un estudio de BSCol Research (Kaplan & Norton, 2008) demuestra que las
organizaciones con ejecución formal de la estrategia tienen mejores resultados que sus
competidores, y que aquéllas sin ejecución formal de la estrategia tienen peores
resultados que sus competidores.

El 88% de empresas con proceso formal de ejecución de la estrategia tiene un

desempeño igual o superior a sus competidores:

 12% Muy superior

 58% Superior
 18% Igual

Luego, el 73% de empresas sin proceso formal de ejecución de la estrategia tiene un

desempeño igual o inferior a sus competidores

 30% Igual
 27% Inferior
 16% Muy inferior (no sustentable)

Justificada la importancia de ambas tendencias, el problema que surge es cómo integrar

los modelos de excelencia y la gestión estratégica para aprovechar las sinergias de
ambos. Este problema ha sido abordado antes por otros investigadores. Sin embargo, se
entrega un marco más detallado que los anteriores y aplicado al caso chileno,
aprovechando la utilización del Modelo Chileno de Gestión de Excelencia. La estructura
del modelo chileno se enseña en la figura 2, el cual contiene como se ve y entre otros,
los criterios de liderazgo, planificación estratégica e información y conocimiento, útiles
para evaluar o diseñar un sistema de control de gestión. Son ocho criterios, y cada uno
contiene sub-criterios, que son elementos más específicos dentro del aspecto que se
analiza, y totalizan 24 en todo el modelo.

I LUSTRACIÓN 2 E SQUEMA G ENERAL M ODELO C HILENO DE G ESTIÓN DE E XCELENCIA

Fuente: Adaptado de ChileCalidad, 2010

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M ODELO INTEGRADO DE E XCELENCIA Y

G ESTIÓN E STRATÉGICA : ESTRUCTURA Y
METODOLOGÍA

El Modelo Integrado de Excelencia y Gestión Estratégica (EGE) reordena la estructura de

los modelos de excelencia, en este caso el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia,
adecuando las interrelaciones entre sus criterios de acuerdo al mapa estratégico,
llevando los objetivos inducidos desde cada criterio hacia indicadores e iniciativas. La
figura 3 enseña el esquema general.

I LUSTRACIÓN 3 E SQUEMA G ENERAL M ODELO DE E XCELENCIA Y G ESTIÓN E STRATÉGICA

1. Liderazgo
4. Planificación Estratégica
8. Resultados
8.
Resultados
(financieros)

Perspectiva Objetivo KPI Iniciativa

7.
Responsabili 2. Clientes y Dueño Financieros Según objetivo y
dad Social Mercado Responsabilid criterio
ad Social
Cliente Clientes y Según objetivo y
Mercados criterio
5. Procesos Procesos Procesos Según objetivo y
internos criterio
Recursos Personas Según objetivo y
Información y criterio
Conocimiento
6. Información
3. Personas y Conocimiento

1. Liderazgo

Fuente: Elaboración Propia

La figura 4 resume el proceso de generación del EGE, que contempla: Proceso

generación Modelo de Excelencia y Gestión Estratégica

0. Descomposición de las interrelaciones originales del modelo de excelencia:

eliminar los vínculos propuestos por el modelo de excelencia
1. Inducción de iniciativas a objetivos estratégicos desde los criterios de
excelencia: traducir sub-criterios del modelo de excelencia en objetivos, a
través de la pregunta “¿para qué se pregunta por ese sub-criterio?”
2. Deducción del mapa estratégico con los objetivos estratégicos del paso 1:
vinculación de los objetivos inducidos a través de la lógica causa-efecto del
mapa estratégico

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3. Deducción de la matriz del BSC desde el mapa estratégico: generar indicadores

por objetivo, vincular cada objetivo a su criterio dentro del modelo de
excelencia, e identificar iniciativas
4. Recomponer las interacciones del modelo de excelencia, de acuerdo a su rol en
EGE: mostrar el modelo general como a nueva conexión de criterios generada
a partir de la construcción del mapa estratégico

I LUSTRACIÓN 4 PROCESO GENERACIÓN MODELO DE EXCELENCIA Y GESTIÓN ESTRATÉGIC A

6. Información y
3. Personas Conocimiento
Paso 0 2. Clientes y
Mercado 7. Responsabilidad
4. Planificación Social
Estratégica
1. Liderazgo 8. Resultados
5. Procesos

Paso 1 Paso 2 Paso 3

Modelo Mapa Matriz de

de Excelencia Estratégico Gestión BSC
(Iniciativas) (Objetivos) (Indicadores) Paso 4
Iniciativa 1 PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas Metas Iniciativas 8. Resultados
Iniciativa N (financieros)

7. Responsabilidad 2. Clientes y
Social Mercado

5. Procesos
6.
3. Personas Información y
Conocimient
Iteración o

1. Liderazgo

Fuente: Elaboración propia

La figura 5 muestra el mapa estratégico de EGE, construido a partir de los sub-criterios,

elementos de básicos, elementos de gestión y resultados consultados por el Modelo
Chileno de Gestión de Excelencia. A partir de este mapa, se definen 4 ejes o temas
estratégicos que identifican los pilares de una empresa tipo adaptada 100% al modelo. La
tabla 1 señala el número que aparece entre paréntesis en la figura 5 para vincular cada
objetivo con el criterio pertinente.

T ABLA 1 LEYENDA PARA LA LECTURA DEL MAPA ESTRATÉGICO Y EL MODELO INTEGRADO

# Criterio
Color Criterio Modelo de Excelencia Modelo de
Excelencia
Liderazgo 1
Clientes y Mercado 2
Personas 3
Procesos 5
Información y Conocimiento 6
Responsabilidad Social 7
Resultados (financieros, dueños y
8
stakeholders)
Fuente: Elaboración Propia

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I LUSTRACIÓN 5 M APA E STRATÉGICO I NTEGRADO CON M ODELO DE E XCELENCIA

Asegurar sustentabilidad de la organización y la

confianza de los stakeholders
P.
Dueño Cumplimiento de los planes y
(Financiera) Incrementar éxito en desarrollo de
efectividad organizacional
productos y mercados

Incrementar relación con el

cliente para la fidelización
P.
Cliente ∆+ Satisfacción del cliente

Excelencia en la Mejorar desempeño eficaz y calidad de productos/servicios

responsabilidad con
los stakeholders
Asegurar la continuidad operacional
P.
Procesos
Internos ∆- Impacto ambiental Mejorar la gestión de procesos clave de negocio

Mejorar la gestión de procesos clave de apoyo

Incrementar las condiciones para la

motivación, productividad y desempeño laboral Mejorar la Mejorar gestión y relación
gestión del con proveedores y
conocimiento alianzas clave
Mejorar competencias de las personas
P. orientadas a los desafíos de la organización
Recursos
(Aprend.
y Crec.)
Cumplimiento de normativa, Mejorar excelencia e integración
Mejorar el liderazgo y la capacidad de
políticas y legislación de sistemas de información de
planificación y organización
vigente a todo nivel gestión para el desempeño

Fuente: Elaboración Propia

El mapa estratégico se puede fragmentar en 4 ejes estratégicos claros, dadas

las características comunes de ciertos objetivos que conforman las distintas rutas de dio
mapa. La figura 6 muestra estas divisiones, y la figura 7 señala el nombre y ubicación de
cada eje estratégico.

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I LUSTRACIÓN 6 S ECCIONES DEL M APA ESTRATÉGICO

Asegurar sustentabilidad de la organización y la

confianza de los stakeholders
P.
Dueño Cumplimiento de los planes y
(Financiera) Incrementar éxito en desarrollo de
efectividad organizacional
productos y mercados

Incrementar relación con el

cliente para la fidelización
P.
Cliente ∆+ Satisfacción del cliente

Excelencia en la Mejorar desempeño eficaz y calidad de productos/servicios

responsabilidad con
los stakeholders
Asegurar la continuidad operacional
P.
Procesos
Internos ∆- Impacto ambiental Mejorar la gestión de procesos clave de negocio

Mejorar la gestión de procesos clave de apoyo

Incrementar las condiciones para la

motivación, productividad y desempeño laboral Mejorar la Mejorar gestión y relación
gestión del con proveedores y
conocimiento alianzas clave
Mejorar competencias de las personas
P. orientadas a los desafíos de la organización
Recursos
(Aprend.
y Crec.)
Cumplimiento de normativa, Mejorar excelencia e integración
Mejorar el liderazgo y la capacidad de
políticas y legislación de sistemas de información de
planificación y organización
vigente a todo nivel gestión para el desempeño

Fuente: Elaboración Propia

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I LUSTRACIÓN 7 E JES ESTRATÉGICOS

Asegurar sustentabilidad de la organización y la
confianza de los stakeholders
P.
Dueño Cumplimiento de los planes y
(Financiera) TEMA 2:
Incrementar éxito en desarrollo de
productos y mercados
efectividad organizacional
Propuesta de Valor
Sólida,
Incrementar para
relación la
con el
cliente para la fidelización
P.
confianza de los
Cliente clientes
∆+ Satisfacción del cliente

Excelencia en la Mejorar desempeño eficaz y calidad de productos/servicios

responsabilidad con
los stakeholders TEMA 3:
Asegurar la continuidad operacional
Operaciones
P.
Procesos Excelentes, para la
Internos ∆- Impacto ambiental Mejorar la gestión de procesos clave de negocio
TEMA 4: confianza de los
Organización accionistas
Mejorar la gestión de procesos clave de apoyo
Socialmente
Responsable,
para la Incrementar las condiciones para la
Mejorar la Mejorar gestión y relación
motivación, productividad y desempeño laboral
confianza de gestión del con proveedores y
conocimiento alianzas clave
nuestra TEMA 1:
Mejorar competencias de las personas
P.
comunidad Formación de Un equipo Líder, para
orientadas a los desafíos de la organización
Recursos
(Aprend. la confianza de los talentos
y Crec.)
Cumplimiento de normativa, Mejorar excelencia e integración
Mejorar el liderazgo y la capacidad de
políticas y legislación de sistemas de información de
planificación y organización
vigente a todo nivel gestión para el desempeño

Fuente: Elaboración Propia

Desde el mapa estratégico se obtiene la matriz del BSC, cuya conexión se explica en la
tabla 2, y se detalla en las tablas 3, 4, 5, 6, 7 y 8.

T ABLA 2 MATRIZ DE GESTIÓN MODELO DE EXCELENCIA

Fuente: Elaboración Propia

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

T ABLA 3 M ATRIZ INTEGRADA PERS PECTIVA FINANCIERA

Iniciativas Modelo de
Objetivos Indicadores Criterio Subcriterio
Excelencia
Valorización de la
$ Valor de la organización 8 8.2
organización
Rentabilidad (retorno) sobre las
inversiones
$ Costos de no conformidades con
stakeholders (multas, castigos, costo de
Plan de atención de
riesgos, costo impacto ambiental, 8 8.4
stakeholders
Asegurar sustentabilidad de la incumplimiento políticas gobierno
organización y la confianza de los corporativo, estafas, etc.)
stakeholders
Auotdiagnóstico brechas
Puntaje Modelo Chileno de Gestión de
0 0 Modelo Chile de Gestión
Excelencia
de Excelencia
Plan de Cobertura de
brechas Modelo de
Excelencia (Planes de
acción)
Participación de mercado 8 8.2
Incrementar éxito en desarrollo de # nuevos productos
productos y mercados # nuevos mercados
# nuevos clientes
% de indicadores bajo las metas 8 8.3 Presupuesto Maestro
Cumplimiento de los planes y efectividad
Desviaciones presupuesto global por
organizacional
$ Costo de operación Sistema de costos
Fuente: Elaboración Propia

T ABLA 4 M ATRIZ INTEGRADA PERS PECTIVA DEL CLIENTE

Sub
Crit
Objetivos Indicadores crite Iniciativas Modelo de Excelencia
erio
rio
Índice satisfacción clientes 2 2.3 Medición satisfacción del cliente
Aumentar 8 8.1
satisfacción del Análisis de quejas, reclamos y
# reclamos de clientes 2 2.2
cliente sugerencias

Prácticas del plan de marketing

% clientes con recompra 2 2.2
(posicionamiento)
Plan de marketing (información al
% incremento en $ compra clientes
cliente, difusión, promoción,
Incrementar relación antiguos
publicidad)
con el cliente para la
Otros indicadores (RFM) según el
fidelización
caso (Frecuencia de compra, plazo 2 2.1 Encuestas de opinión
medio última compra, etc.)
Levantamiento de requerimientos
8 8.1
mercados actuales y potenciales
Fuente: Elaboración Propia

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Objetivos
Mejorar desempeño eficaz y
calidad de productos/servicios
Mejorar la gestión de procesos
clave de negocio
Mejorar la gestión de procesos
clave de apoyo
Asegurar la continuidad
operacional
Objetivos
# no conformidades respecto a normativa
Reducir impacto ambiental
# de no conformidades con respecto a las
Excelencia en la responsabilidad
con los stakeholders
Integración de los Modelos de Excelencia
Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard
T ABLA 5 M ATRIZ INTEGRADA PERSPECTIV A DE PROCESOS INTERNOS , PARTE
Indicadores
# de no conformidades de calidad del
producto o servicio
Tiempo medio de ciclo
% de incumplimientos en plazos
% de indicadores clave de procesos de
negocio incumplidos
Indicadores de proceso según el caso
% de indicadores clave de procesos de
apoyo incumplidos
Indicadores de proceso según el caso
hh paralizadas por paros de producción
hm paralizadas por paros de producción
$ Costo por paralizaciones
Fuente: Elaboración Propia
T ABLA 6 M ATRIZ INTEGRADA PERS PECTIVA DE PROCESOS
Indicadores
# puntos de impacto ambiental no
controlados
ambiental
Índice informe resposanbilidad social
medidas de gobierno corporativo
Índice satisfacción stakeholders
Fuente: Elaboración Propia
con la Gestión Estratégica:
1
Criterio Subcriterio Iniciativas Modelo de Excelencia
8 8.3
Procedimiento para obtención y aseguramiento de
5 5.1
requerimientos de diseño y producción
5 5.2
8 8.3 Modelo de diseño de procesos
5 5.1 Modelo de diseño de procesos
Modelo de descenso estrategia-procesos-competencias
centrales
5 5.2 Procedimiento gestión de procesos de negocio
Procedimiento gestión de requerimientos
5 5.3 Procedimiento gestión de input clave
5 5.1 Modelo de diseño de procesos
Modelo de descenso estrategia-procesos-competencias
Procedimiento gestión de procesos de apoyo (clientes
5 5.2
internos, compromisos, información)
Procedimiento gestión de requerimientos
5 5.1 Plan de contingencia
Capacity Planning
Business Continuity Planning
Planes preventivos y correctivos de mantenimiento
INTERNOS , PARTE 2
Criterio Subcriterio Iniciativas Modelo de Excelencia
8 8.4
7 7.1 Identificación requerimientos comunidad y medioambiente
Determinación y control impacto ambiental
Incentivos relacionados con el impacto ambiental
(gerencia, proveedores)
7 7.1 Plan de desarrollo e interacción comunitaria
Medidas para un gobierno corporativo
Incentivos relacionados con la colaboración e integración
comunitaria (gerencia, proveedores)
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T ABLA 7 M ATRIZ INTEGRADA PERSPECTIVA DE RECURSO S , PARTE 1

Objetivos Indicadores Criterio Subcriterio Iniciativas Modelo de Excelencia
% empleados con evaluación de desempeño Políticas, criterios y procesos de selección y
Mejorar 3 3.1
satisfactoria contratación
competencias de las
% cumplimiento plan de capacitación Plan de gestión del cambio
personas orientadas
hh de capacitación 5 5.1 Levantamiento de dotación y competencias
a los desafíos de la
organización 3 3.2 Plan de capacitación y Desarrollo de personal

Instrumentos de medición de clima y satisfacción

Índice clima laboral 3 3.3
laboral
# reclamos de personal relacionados con
Planes de integración familiar y calidad de vida
condiciones mínimas de trabajo
$ Productividad laboral (retorno sobre las Plan de prevención de riesgos, seguridad y salud
Incrementar las remuneraciones) ocupacional
condiciones para la Rendimiento laboral (retorno sobre el número Levantamiento y gestión de requerimientos (mínimos
motivación, de trabajadores) y clave) de los empleados
productividad y 8 8.5
desempeño laboral Esquema de remuneraciones, recompensas e
3 3.1
incentivos
Organización del trabajo (estructura)
Esquema de remuneraciones, recompensas e
incentivos
8 8.3
# eventos registrados de incumplimiento de
8 8.4 Códigos de ética
Cumplimiento de códigos, políticas, legislación y normas
normativa, políticas # normativas o legislaciones (por categoría) no
Procedimientos de actualización de lesgislación
y legislación vigente actualizadas
a todo nivel 7 7.1 Otras prácticas de aseguramiento conducta ética
Definición de políticas organizacionales internas
% de empleados al tanto de la estrategia y
Prácticas de liderazgo (planificación, empowerment,
declaraciones globales (misión, bvisión,
1 1.1 organización, comunicación, motivación para la
valores, modelo de negocio, mercados,
innovación y mejora, etc.)
desafíos, etc.)
Mejorar el liderazgo Índice evaluación de desempeño de líderes Evaluación de desempeño líderes
y la capacidad de Procedimiento administración ciclo completo de
1 1.2
planificación y evaluación del desmpeño
organización 4 4.1 Metodología desarrollo y formulación estratégica
4 4.2 Metodología despliegue y medición estratégica
Planes de acción por área
Presupuestos y prácticas de asignación,
comunicación y aseguramiento de recursos

Fuente: Elaboración Propia

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T ABLA 8 M ATRIZ INTEGRADA PERS PECTIVA DE RECURSOS , PARTE 2

Objetivos Indicadores Criterio Subcriterio Iniciativas Modelo de Excelencia
Instrumentos de medición de satisfacción de
Índice satisfacción de proveedores 8 8.6
proveedores
Índice de valor de contribución de proveedores 8 8.6 Plan de desarrollo de la cadena de suministro
Índice satisfacción con proveedores
Mejorar gestión y
Procedimiento identificación de proveedores clave y
relación con 5 5.3
selección de proveedores
proveedores y
alianzas clave Indicadores clave sobre proveedores y alianzas
% compras ($ o Q) realizadas a proveedores
fuera de la categoría "A"
# reclamos con causa en los proveedores
% no conformidades en las compras
% indicadores estratégicos calculados y
6 6.1 Sistemas de información integrados
revisados
% indicadores estratégicos automáticos Sistemas de información integrados
# procesos críticos no integrados en los
Sistemas de información de gestión
Mejorar calidad e sistemas de información
integración de # quiebres en la integración de sistemas de
Sistemas analíticos
sistemas de información clave
información de Análisis de la información del desempeño
gestión para el Procedimientos de administración de la medición del
desempeño desempeño (requerimientos de información,
6 6.2
extracción, agrupación, análisis, comunicación y
utilización para la mejora)
Aseguramiento de las propiedades de la información
(precisión, integridad, etc.)
# iniciativas de innovación propuestas por los Prácticas de transferencia, intercambio e incremento
6 6.2
empleados implementadas del conocimiento
$ Beneficios de implementación de iniciativas
2 2.1 Análisis de información de clientes
Mejorar la gestión propuestas por los empleados
del conocimiento # prácticas compartidas implementadas
Segmentación
exitosamente
$ Beneficios de prácticas compartidas Prácticas del liderazgo para promover la coordinación
1 1.2
implementadas y aprendizaje organizacional

La metodología de implementación se puede resumir en las siguientes etapas:

1. Levantamiento y diagnóstico: identificar la necesidad del modelo integrado,

reconocer la brecha entre la gestión estratégica actual y lo ideal según el modelo de
excelencia
2. Planificación: plan de trabajo macro para generar el modelo integrado aplicado al
caso de la organización
3. Diseño estratégico – operativo: diseño del mapa estratégico y BSC integrados,
adaptados ambos al caso de la organización
4. Autoevaluación y determinación de planes de acción: evaluación de las brechas en
el modelo de excelencia entre el modelo de gestión estratégico actual y el modelo
ideal, para identificar las áreas de mejora y priorizarlas
5. Implementación y operativización: puesta en marcha de los planes priorizados
6. Seguimiento e identificación de mejoras

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

C ONCLUSIONES : FRAMEWORK GENERALIZADO

DE LA EXPERIENCIA PARA APLICAR A OTROS
CASOS

El modelo EGE es generalizable para ser aplicado a otros modelos de excelencia, tales
como Malcolm Baldrige y EFQM, así como también a sistemas de gestión como el
estándar ISO 9001, HACCP, ISO 22.000, ISO 14001, COBIT, CMMi, entre muchos otros.
Esto se logra gracias al framework generalizado, que consiste básicamente en el proceso
de inducción de elementos/requisitos a iniciativas, y de iniciativas a objetivos, es decir, la
metodología de construcción, desde la descomposición de las relaciones, hasta la
generación de un mapa con los nuevos vínculos y su BSC, es un patrón que se puede
repetir en otros casos, sean éstos de modelos de excelencia o de normas y estándares de
gestión o calidad.

Es importante aclarar que este framework, y el modelo en general, en ningún caso

pretende imponer el desarrollo rígido de la práctica de un modelo TQM o norma dentro
de una organización, sino generar un marco que simplifica la comprensión de la
capacidad de adaptación de la empresa al modelo o norma, ya que la identificación de
las brechas a través de la capa de objetivos facilita el estudio de factibilidad, ya que se
puede hacer viendo una sola página, que es el mapa estratégico. Luego, si se desea
profundizar en las brechas hacia adentro, se tiene una segunda capa o nivel de
abstracción, que el BSC por perspectiva, donde se analizan las conexiones concretas con
sub-criterios o requisitos. De esta manera, los directivos de la organización pueden
concluir el gado de alineamiento de su estrategia con el modelo o norma, para concluir si
vale la pena incorporar esta nueva práctica en su interior, la que generalmente suele
ocupar mucho esfuerzo en implementarla. Después de que eventualmente se decida
seguir con el proyecto, el marco facilita la implementación por su enfoque hacia
objetivos e iniciativas prácticas en lugar de requisitos, preguntas o cláusulas específicas y
técnicas. He allí el aporte de utilizar el modelo integrado.

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

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Aplicación al Modelo Chileno + Balanced Scorecard

Tabla de Contenidos

Abstract .............................................................................................................................. 2
Introducción ....................................................................................................................... 3
Presentación y justificación del problema ..................................................................... 5
Modelo integrado de Excelencia y Gestión Estratégica: estructura y metodología 7
Conclusiones: framework generalizado de la experiencia para aplicar a otros
casos................................................................................................................................. 16
Referencias bibliográficas .............................................................................................. 17

Índice de Tablas

Tabla 1 leyenda para la lectura del mapa estratégico y el modelo integrado ............................ 8
Tabla 2 matriz de gestión modelo de excelencia ......................................................................... 11
Tabla 3 Matriz integrada perspectiva financiera .......................................................................... 12
Tabla 4 Matriz integrada perspectiva del cliente.......................................................................... 12
Tabla 5 Matriz integrada perspectiva de procesos internos, parte 1 ........................................ 13
Tabla 6 Matriz integrada perspectiva de procesos internos, parte 2 ........................................ 13
Tabla 7 Matriz integrada perspectiva de recursos, parte 1 ........................................................ 14
Tabla 8 Matriz integrada perspectiva de recursos, parte 2 ........................................................ 15

Índice de Ilustraciones
Ilustración 1 Modelos de Excelencia y Resultados Financieros ........................................................................ 5
Ilustración 2 Esquema General Modelo Chileno de Gestión de Excelencia .................................................... 6
Ilustración 3 Esquema General Modelo de Excelencia y Gestión Estratégica ................................................. 7
Ilustración 4 PROCESO GENERACIÓN MODELO DE EXCELENCIA Y GESTIÓN ESTRATÉGICA ......... 8
Ilustración 5 Mapa Estratégico Integrado con Modelo de Excelencia ............................................................... 9
Ilustración 6 Secciones del Mapa estratégico .................................................................................................... 10
Ilustración 7 Ejes estratégicos ............................................................................................................................. 11

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