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Sitio Web: www.pdca.com.br
E-mail: pdca@terra.com.br
ISBN 978-85-63402-13-4
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Depósito Legal en la Biblioteca Nacional de Brasil, conforme Decreto n°
1.825, de 20 de diciembre de 1907.
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Ribeiro, Haroldo
5S – Los 5 pasos para una implantación exitosa/Haroldo Ribeiro.
São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
Título original: 5S – Os 5 passos para uma implantação de sucesso
ISBN 978-85-63402-07-3
1. Administración de empresas 2. Ambiente de trabajo – Administración
3. Control de calidad 4. Mantenimiento Industrial – Administración I. Título
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Sobre el Autor
Director de la PDCA - Consultoría en Calidad y Consultor
especializado en el Japón.
Administrador de Empresas e Ingeniero Mecánico, Post-Graduado
en Mantenimiento Mecánico.
Creador de la “Certificación 5S” en 1996.
Profesor de Post-Graduación de la FEI - Facultad de Ingeniería
Industrial, São Paulo, desde 2003.
Ingeniero y Auditor de la Calidad Certificado por la ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
Es creador de los mayores espacios digitales del mundo de 5S y TPM
(desde 1996).
Uno de los primeros examinadores del Premio Nacional de la
Calidad-Brazil (1994 y 1997).
Tiene pasado la metodología de implantación de las 5S y TPM para
varias empresas del Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile,
Bolivia, Ecuador, Colombia, Costa Rica y México), y Europa desde
1995.
Cuenta con artículos publicados en el Japón y en varias revistas
brasileñas.
Ha siso conferencista y además ha capacitado en 5S y TPM más de 60
mil personas desde 1990.
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ÍNDICE
Introducción 07
Paso 1 - Sensibilización adecuada del Número 1 y de los gerentes. 11
Paso 2 - Selección acertada del Coordinador y del Comité. 13
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Introducción
Siempre que son discutidos los factores que llevan varias empresas a
fracasaren en la implantación y mantenimiento del Programa, la falta de
compromiso de los líderes aparece en la mayoría de ellos. Pero, si estas
personas son las que buscan resultados para la supervivencia de empresa, y la
contribución que el Programa ofrece para estos indicadores es incontestable,
¿por que los líderes son los principales “sospechosos” por el fracaso del 5S?
¿Qué hacer, por lo tanto, para comprometerlos visando el éxito del
Programa?
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asocian 5S con los indicadores de desempeño; (5) los auditores son tratados
como “policía” por los auditados.
De manera general, la metodología usada por las empresas que fracasan, es:
Selección errada del Coordinador del Programa - Algunas veces el
criterio de selección o el perfil no es lo más adecuado.
Gerentes y Supervisores no “compran” el Programa – Por no
considerar 5S como una herramienta de apoyo para la mejora de la
rutina y de los indicadores de desempeño, Gerentes y Supervisores no
dan la debida prioridad al programa, enfocando la práctica apenas
para efecto de auditorías.
Capacitación inadecuada para los empleados – Carga horaria
pequeña; capacitación en salas con gran cantidad de participantes;
calidad insatisfactoria.
Auditorías mal hechas – Muchas veces los auditores no son
debidamente calificados: Utilizan check-list sin entender los conceptos
de las 5S y los objetivos de la auditoría; los auditores limítanse en
auditar el “formato”, y no la “funcionalidad” de las actividades; los
auditados tienen una postura defensiva y hacen maquillajes en
vísperas de auditorías, lo que obliga algunas empresas en adoptar,
indebidamente, auditorías sorpresas.
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la cultura 5S, mientras gerentes y supervisores no “compraren el
programa”.
4º) Coordinador 5S – Si el coordinador no se identifica con los
conceptos de las 5S, si no tiene capacidad de articulación y no
entiende la metodología, el programa queda concentrado en su
persona y/o “muere” gradualmente.
5º) Comité y Facilitadores de 5S – Si los participantes no se
identifican con las 5S, porque fueron seleccionados o indicados sin el
criterio adecuado, no son incentivados o solicitados por el
Coordinador del Programa para cumplir las responsabilidades
específicas (capacitación, marketing, auditorías, manual de 5S, etc.), los
trabajos quedan concentrados en el Coordinador.
6º) Auditores de 3S o 5S – Si no son debidamente calificados, si no
cumplen los procedimientos y/o plazos de las auditorías, y si no usan
el buen sentido durante las visitas, promueven una imagen destorcida
del Programa para los empleados de las áreas auditadas.
7º) Empleados – La mayoría de las personas de nivel operacional
“baila la canción tocada” por los supervisores. En el inicio una
pequeña parte es proactiva, otra pequeña parte es reactiva, y la gran
mayoría es pasiva. Eso significa que esta mayor parte tiende en hacer
lo que su supervisor prioriza en día a día.
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parte del éxito del programa, venciendo las dificultades, pero logrando
posteriormente de las ventajas de esta transformación cultural.
Después de escribir varios libros sobre el tema desde 1994, decidí escribir
este resumiendo los cinco principales pasos para una implantación efectiva y
definitiva del 5S:
Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br
www.harib5s.blogspot.com
pdca@terra.com.br
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Los cinco pasos para una implantación exitosa
Como normalmente el motivo para la implantación del 5S es para servir de
base física y conductual para otros programas, las empresas tienen dificultad
de avanzar en algunas herramientas de gestión, debida a falta o falla de
implantación del 5S. Buena parte de los coordinadores que son seleccionados
para coordinar el programa no es experto en el tema. Por no tener una
dedicación integral para 5S, es importante conocer los pasos esenciales para
la implantación definitiva del programa.
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Sugerencias para sensibilizar las personas estratégicas:
Relacione 5S con los problemas de algunos factores de la empresa:
Desperdicio, desgaste temprano de activos (equipos, herramientas,
muebles, etc.), recursos e instalaciones, accidentes, scraps, retrabajo,
impuntualidad, no cumplimento a las normas y procedimientos, etc.
Calcule los resultados tangibles entrevistando gerentes y supervisores, y
preguntando cuales son las pérdidas financieras, de tiempo, de calidad
y de plazo provocados por problemas conductuales. Agrupe y
presente los datos.
Presente resultados de otras empresas, de preferencia de la misma
actividad, del mismo grupo (si es el caso), y hasta de competidores.
Haga registros fotográficos de estos problemas: desorden, falta de
atención, fuentes de suciedad, suciedad provocada por las personas,
condiciones inseguras, problemas de conservación, equipos y recursos
obsoletos mantenidos en el ambiente, etc. Seleccione y presente los
más impactantes.
Elabore un Plan de Implantación: Consulte libros, sites, otras empresas
y, si necesario, consultora especializada.
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Deje su marca con el Programa
A pesar de los resultados financieros demostraren su capacidad de gestión,
los resultados del 5S son visibles por cualquier persona que frecuente los
ambientes de su área o empresa. Con el pasar del tiempo, es la marca del 5S
que queda en la memoria de las personas.
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# Coordinador 5S Principales Principales
ventajas desventajas
.4ª. Sector de Recursos Enfatiza el ser Tiende en “teorizar” el tema
Humanos humano No siempre las acciones del
Tiene profesionales Sector logran compromiso
expertos en seres efectivo de otros sectores.
humanos (psicólogo,
asistente social,
administración, etc.,)
Posibilita el
perfeccionamiento de
la política de
Recursos Humanos.
5ª. Sector de Concilia 5S con otras Tiende en limitar el
Seguridad Trabajo herramientas de orden Programa a las actividades
y limpieza ya de orden y limpieza,
existentes restringiendo las acciones a
Intensifica acciones los ambientes industriales.
del Programa para
reducción de
accidentes de trabajo
Los profesionales de
seguridad
normalmente tienen
habilidad de
sensibilización y
capacitación
Tabla 2 - Formas más frecuentes de definición del responsable por el Programa 5S
Fuente: PDCA – Consultoría en Calidad
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Sugerencias para la selección del Comité:
Seleccione seis a ocho personas proactivas y que se identifiquen con
los conceptos de las 5S. Tenga preferencias por los profesionales de
Desarrollo de Personas (Recursos Humanos), Seguridad del Trabajo,
Sistema de Gestión (Lean, WCM, TPM, TQC, ISO, etc.), Producción
y de áreas puramente administrativas.
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atribuciones para aquellos que tienen un comando directo sobre el equipo
operacional. Para tal, es exigido un arsenal de calidades de un verdadero
SUPERvisor, para dar cuenta de diversas herramientas de gestión que visan
tornar las empresas más competitivas. Como esta es una tendencia
irreversible, la recomendación es que los supervisores hagan “del limón una
limonada”. O sea, aprovechen esta situación para demuestrar su talento,
entregando los resultados deseados, destacándose de los otros, posibilitando
su crecimiento horizontal y vertical, y logrando mayor empleabilidad.
Uno de los grandes obstáculos que los supervisores enfrentan para dar
cuenta de las diversidades de atribuciones es administrar su tiempo y las
prioridades. El problema es que, parte de su tiempo es dedicado para
solucionar problemas conductuales del propio equipo, y los provocados por
otras áreas. Este tiempo dedicado para solucionar problemas básicos podrían
ser canalizados para mejorar sus procesos, atacando las causas raíces
relacionadas a los aspectos técnicos.
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Intente convencer a los supervisores más proactivos y que se
identifiquen con 5S, y proponga hacer un piloto en su área. Así,
además de las ganancias, ellos serán reconocidos por sus jefes.
Presente resultados de las áreas que más avanzaron para los gerentes y
para otros supervisores, incentivando la participación de los otros
(ganancias, fotos del Antes y del Después, resultados de las auditorías,
testimonios, etc.).
Promueva visitas sorpresas con el número 1 y los Gerentes a las áreas
que todavía no están “comprando” el Programa.
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Sé un ejemplo
Recuerde que cada persona de su equipo observa su conducta. Si usted
hablar y practicar las 5S en día a día, no hay otro resultado si no la tendencia
de su equipo practicarlo. Si usted prioriza 5S apenas en vísperas de
auditorías, su equipo va a tratar 5S apenas como algo para lograr metas y/o
para atender a las necesidades de las otras personas (auditor, visita, director,
etc.).
Sé perseverante
Sé perseverante con su equipo. Hay personas que llevan más tiempo para
transformarse. Defina responsabilidades para cada persona, apoye y
reconozca los avances. Pero, sé estricto y trate las personas como adultas.
No abra manos en exigir lo que las personas tienen condiciones de hacer
(conocimiento, habilidades, tiempo y recursos).
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Tópicos relacionados al Perfil de los participantes y tiempo (en minutos)
5S Supervisor Empleado Facilitador Auditor
Objetivo de la implantación 5 15 20 5
Fundamentos 15 120 360 120
Beneficios 5 10 30 10
“Cases” de otras empresas 5 0 10 5
Factores de éxito y de fracaso 20 0 20 10
Ejemplos fotográficos 5 20 30 30
Como practicar cada “S” 10 40 40 40
Como liderar la implantación 15 0 10 10
Criterios de Evaluación 15 15 30 240
Metodología de la auditoría 10 5 10 480
Metodología de multiplicación 0 0 360 0
Plan de implantación 10 5 20 10
Sistema de descarte 5 10 20 0
Total 2h 4h 16h 16h
Tabla 3 – Estimación de tiempo (en minutos) para cada tópico a ser enfocado por cuenta
del perfil de los participantes
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Cuando estoy en contacto con los empleados de niveles operacionales en las
empresas, procuro les dar tres consejos:
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los auditores. O sea, para los auditados lo más importante son los
puntajes, y no las oportunidades de mejoras. Siendo así, muchas
personas acreditan que lo correcto sería programar auditorías
sorpresas;
Siempre que los puntajes de las auditorías no están compatibles con lo
que las áreas son en día a día, la desconfianza es que los auditores no
están siendo críticos, cuando en la verdad esta distorsión es
provocada por los propios auditados, que tienen la postura citada en
el ítem anterior. Directores, gerentes y Coordinador de 5S deben estar
atentos para estas posturas inadecuadas de los auditados
(supervisores, encargados, líderes).
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nueva capacitación. Si es la minoría, hable con cada uno,
individualmente. Si persistir, lleve el problema para el gerente, y hasta
para el director.
Oriente a los auditores ejecutar la auditoría conforme la capacitación,
visitando todas las áreas mapeadas y buscando siempre la
concordancia del auditado para los posibles problemas identificados.
Analice la calidad de las auditorías y presente feedback a los auditores.
Para tal, analice el informe, compare los resultados con las
características y evolución del área y entreviste a los auditados.
Evite que el énfasis de las discusiones con los auditados sea para los
puntajes, pero si, para las oportunidades de mejoras.
Envíe el informe a los auditados lo más pronto posible
En la próxima auditoría, los auditores deben hacer la revisión del
informe anterior actualizando las pendencias y añadiendo otros
posibles problemas. Es importante cambiar los auditores para evitar
acomodaciones.
Cuando entrevistar el auditado sobre la autodisciplina, oriente en ser
juicioso, evaluando individualmente el equipo llevando en cuenta el
histórico, y no los últimos días. Pida para no incluir en la evaluación
personas que trabajan en el área hace menos de tres meses, y los
contratistas temporarios. Los contratistas fijos deben ser evaluados
por sus jefes en conjunto con el responsable de la empresa por el
contrato.
Para las informaciones sobre autodisciplina presentadas por los
auditados que parezcan “infladas”, entreviste otras fuentes, como:
profesionales de limpieza, auditor y facilitador de la propia área,
responsable por el turno posterior, representante de la Seguridad del
Trabajo, algunas personas de la propia área (muestreo). Confronte las
informaciones y, en caso de divergencias, volva a discutir con el
auditado para convencerlo en revisar la primera opinión.
Cuando estoy en contacto con los auditores en las empresas, procuro les dar
dos consejos:
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de sus habilidades. No espere reconocimiento de su jefe y no se intimide con
posibles presiones de auditados. Tenga personalidad.
22
CONCLUSIÓN
23
Conclusión
Este libro resume parte de este conocimiento y experiencia. Los otros libros
que he escrito tratan de manera más amplia y detallada cada fase de
implantación del 5S.
24
¿Qué hacer después de la lectura de este libro?
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25
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5S y TPM
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5S
Auditorías de Certificación 3S y 5S
TPM
Diagnóstico del Sector de Mantenimiento (antes
de la implantación)
Diagnóstico del TPM (durante y después de la
implantación)
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Adjunto
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Adjunto 1 - Fundamentos del 5S
1. SEIRI
Retire todo de los cajones, armarios, bancos y otros compartimientos
cerrados.
Separe lo necesario de lo innecesario y lo que está en exceso o sin
condiciones de uso.
Destine adecuadamente todo lo que es inútil o en exceso.
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Mantenga en lugares de uso colectivo todo lo que es utilizado con poca
frecuencia.
Mantenga próximo lo que usted usa frecuentemente.
Haga lo mismo para todo lo que está en lugares abiertos y de uso
colectivo.
2. SEITON
Defina un lugar adecuado para cada cosa.
Organice las cosas de acuerdo con la frecuencia de uso y facilidad de
manipulación
Evite mezclar materiales de características diferentes e incompatibles
Señalice e identifique los recursos, los lugares de almacenamiento y los
ambientes para facilitar el acceso y la reposición, tornando el
ambiente más seguro y productivo.
Mantenga cada cosa en su lugar evitando el desorden.
3. SEISO
Evite ensuciar el ambiente.
Ataque las fuentes de suciedad. Presente sugerencias.
Defina y cumpla una frecuencia de limpieza de acuerdo con cada tipo
de suciedad y con el ambiente.
No olvide de limpiar los puntos de difícil acceso físico y visual.
Inspeccione al realizar la limpieza para identificar problemas y
oportunidades de mejoras.
Descarte adecuadamente los residuos.
Mantenga el lugar de trabajo limpio en el día a día, inclusive los
ambientes colectivos.
4. SEIKETSU
Identifique los recursos y lugares de almacenamiento de acuerdo con
los estándares de la empresa.
Discuta con el equipo los posibles problemas que perjudican la salud
en el ambiente de trabajo.
Cuide de la higiene y de la salud dentro y fuera del lugar de trabajo.
Conozca y practique las reglas para mantener las 3 primeras “S” en el
día a día y otras posibles reglas conductuales de la empresa y de su
área.
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Mantenga la higiene de sus ropas, EPPs y áreas comunes como
baños, vestuarios, cafeterías, cantinas, etc.
Evite alimentarse en ambientes impropios.
5. SHITSUKE
Mantenga las tres primeras “S” en el “Día D” sin necesidad de
seguimientos.
Respete las reglas, normas y procedimientos.
Sé puntual en los compromisos asumidos.
Respete el prójimo, cuando no hay concordancia de opinión.
Desarrolle el espíritu de equipo.
Si usted es el líder del equipo, sé el ejemplo.
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Los beneficios del Programa 5S
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Referencias (Brasil)
ABRANTES, José. Programa 8S. Rio de Janeiro: Interciência, 2001.
AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao
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Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
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Paulo: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
GLASER, Rogério. A Revolução dos 100 dias. São Caetano do Sul, 2000.
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IMAI, Massaki. Gemba-Kaizen. São Paulo: IMAM, 1996.
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NAKATA, Kenri. Acerto 100%, desperdício zero. São Paulo: Editora Infinito, 2000.
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RIBEIRO, Haroldo. Manutenção Autônoma. O resgate do Chão de Fábrica (CD-
Rom). São Paulo; ABRAMAN, 2000.
RIBEIRO, Haroldo; KARDEK Alan. Gestão Estratégica e Manutenção Autônoma.
Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002.
SHINGO, Shigeo. O sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Artes Médicas, 1996.
SILVA, João Martins da. 5S - O Ambiente da Qualidade. Belo Horizonte:Fundação
Christiano Ottoni, 1994.
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UMEDA, Masao. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte: Fundação
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WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro: Marques
Saraiva, 1989.
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os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
XENOS, Harilaus G. d’Philippos. Gerenciando a manutenção produtiva. Belo
Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1998.
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