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Haroldo Ribeiro

Autor de varios Best-Sellers sobre 5S

LOS 5 PASOS PARA UNA


IMPLANTACIÓN EXITOSA

PDCA Editora
Copyright  2017 by PDCA Editora
Rua Afonso Pena, 229 – Santa Paula
CEP 09541-400 – São Caetano do Sul – SP – Brasil
Teléfono: 55-11-42271761
Sitio Web: www.pdca.com.br
E-mail: pdca@terra.com.br
ISBN 978-85-63402-13-4
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Depósito Legal en la Biblioteca Nacional de Brasil, conforme Decreto n°
1.825, de 20 de diciembre de 1907.
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Derechos reservados y protegidos. Ninguna parte de este libro podrá ser


reproducida por cualquier medio, sin autorización previa del autor. El Código
Penal Brasileño determina en el artigo 184 pena y sanciones a los infractores
por violación de derechos autorales.

Autor: Haroldo Ribeiro


Capa: Renata Ribeiro
Traducción: Haroldo Ribeiro
Revisión: Ronald Leandro
Producción Técnica: PDCA Editora
Consulte el sitio de la PDCA para más informaciones sobre 5S.

CATALOGACIÓN EN LA FUENTE DEL DEPARTAMENTO NACIONAL DEL LIBRO


(BRASIL)

Ribeiro, Haroldo
5S – Los 5 pasos para una implantación exitosa/Haroldo Ribeiro.
São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
Título original: 5S – Os 5 passos para uma implantação de sucesso

ISBN 978-85-63402-07-3
1. Administración de empresas 2. Ambiente de trabajo – Administración
3. Control de calidad 4. Mantenimiento Industrial – Administración I. Título

2
Sobre el Autor
 Director de la PDCA - Consultoría en Calidad y Consultor
especializado en el Japón.
 Administrador de Empresas e Ingeniero Mecánico, Post-Graduado
en Mantenimiento Mecánico.
 Creador de la “Certificación 5S” en 1996.
 Profesor de Post-Graduación de la FEI - Facultad de Ingeniería
Industrial, São Paulo, desde 2003.
 Ingeniero y Auditor de la Calidad Certificado por la ASQ – Estados
Unidos, desde 1991.
 Es creador de los mayores espacios digitales del mundo de 5S y TPM
(desde 1996).
 Uno de los primeros examinadores del Premio Nacional de la
Calidad-Brazil (1994 y 1997).
 Tiene pasado la metodología de implantación de las 5S y TPM para
varias empresas del Brasil, países latino-americanos (Argentina, Chile,
Bolivia, Ecuador, Colombia, Costa Rica y México), y Europa desde
1995.
 Cuenta con artículos publicados en el Japón y en varias revistas
brasileñas.
 Ha siso conferencista y además ha capacitado en 5S y TPM más de 60
mil personas desde 1990.

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ÍNDICE

Introducción 07
Paso 1 - Sensibilización adecuada del Número 1 y de los gerentes. 11
Paso 2 - Selección acertada del Coordinador y del Comité. 13

Paso 3 - Capacitación adecuada de los Supervisores 15


Paso 4 - Capacitación adecuada de los empleados 18
Paso 5 - Auditoría como parte de un proceso cultural 20
Conclusión 24
Adjunto 28
Referencias 33

5
Introducción

¿Cómo hacer para implantar el Programa 5S de manera efectiva y definitiva?


Este es el mayor deseo de las empresas que intentan implantar esa
metdología japonesa. Por ser una base física y conductual para el suceso de
otros programas, normas, herramientas y sistemas de gestión, la gran mayoría
de las empresas enfrentan grandes dificultades para implantar el programa.
El resultado son varios intentos de revitalización y de reimplantación del 5S.

Siempre que son discutidos los factores que llevan varias empresas a
fracasaren en la implantación y mantenimiento del Programa, la falta de
compromiso de los líderes aparece en la mayoría de ellos. Pero, si estas
personas son las que buscan resultados para la supervivencia de empresa, y la
contribución que el Programa ofrece para estos indicadores es incontestable,
¿por que los líderes son los principales “sospechosos” por el fracaso del 5S?
¿Qué hacer, por lo tanto, para comprometerlos visando el éxito del
Programa?

La justificación de que 5S tiene suceso apenas en empresas en Japón, por


cuenta de la cultura de aquel país favorecer a la práctica de los conceptos en
los lugares de trabajo, no es verdad, ya que existen muchas empresa en Japón
que sufren con problemas conductuales tratados por los conceptos de las 5S,
como también hay varias empresas fuera del Japón que logran formar la
cultura 5S en los ambientes de trabajo.

El nivel de fracaso en la implantación del programa 5S en empresas en el


Occidente es demasiado alto. De cada 100 empresas, la mayoría grande y
mediana, apenas 20 mantienen el programa funcionando tres años después
de la implantación. Solamente dos de ellas logran implantar todas las 5S. Los
factores comunes de fracaso son detallados a lo largo de este libro. Pero,
algunas fallas cometidas por las empresas son fáciles de presentar: (1) los
líderes no conocen realmente los conceptos, la metodología y los beneficios
del Programa; (2) los líderes tratan 5S como un “Programa de
Embellecimiento” con resultados solamente en corto plazo y en forma de
campañas;(3) los líderes son inducidos a practicar 5S en vísperas de
auditorías o visitas de clientes y de la alta administración; (4) los líderes no

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asocian 5S con los indicadores de desempeño; (5) los auditores son tratados
como “policía” por los auditados.

De manera general, la metodología usada por las empresas que fracasan, es:
Selección errada del Coordinador del Programa - Algunas veces el
criterio de selección o el perfil no es lo más adecuado.
Gerentes y Supervisores no “compran” el Programa – Por no
considerar 5S como una herramienta de apoyo para la mejora de la
rutina y de los indicadores de desempeño, Gerentes y Supervisores no
dan la debida prioridad al programa, enfocando la práctica apenas
para efecto de auditorías.
Capacitación inadecuada para los empleados – Carga horaria
pequeña; capacitación en salas con gran cantidad de participantes;
calidad insatisfactoria.
Auditorías mal hechas – Muchas veces los auditores no son
debidamente calificados: Utilizan check-list sin entender los conceptos
de las 5S y los objetivos de la auditoría; los auditores limítanse en
auditar el “formato”, y no la “funcionalidad” de las actividades; los
auditados tienen una postura defensiva y hacen maquillajes en
vísperas de auditorías, lo que obliga algunas empresas en adoptar,
indebidamente, auditorías sorpresas.

Si yo tuviese que clasificar (hacer un ranking), de los responsables por el


suceso o por el fracaso de la implantación del 5S en una empresa, sería en la
siguiente orden:

1º) Supervisores – Son aquellos que realmente definen, en día a día,


las prioridades de su equipo.
2º) Gerentes – Son aquellos que deben apoyar a los supervisores,
ofreciendo los recursos que no dependen de ellos, compatibilizando
la cobranza de las rutinas con el avance del Programa, monitoreando
la evolución, reconociendo y dando feedback, no patrocinando o
siendo cómplices con “maquillajes” en vísperas de auditorías por sus
supervisores.
3º) Número 1 – Es el patrocinador (sponsor) del Programa. A pesar de
la decisión de la implantación ser del número 1, es imposible formar

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la cultura 5S, mientras gerentes y supervisores no “compraren el
programa”.
4º) Coordinador 5S – Si el coordinador no se identifica con los
conceptos de las 5S, si no tiene capacidad de articulación y no
entiende la metodología, el programa queda concentrado en su
persona y/o “muere” gradualmente.
5º) Comité y Facilitadores de 5S – Si los participantes no se
identifican con las 5S, porque fueron seleccionados o indicados sin el
criterio adecuado, no son incentivados o solicitados por el
Coordinador del Programa para cumplir las responsabilidades
específicas (capacitación, marketing, auditorías, manual de 5S, etc.), los
trabajos quedan concentrados en el Coordinador.
6º) Auditores de 3S o 5S – Si no son debidamente calificados, si no
cumplen los procedimientos y/o plazos de las auditorías, y si no usan
el buen sentido durante las visitas, promueven una imagen destorcida
del Programa para los empleados de las áreas auditadas.
7º) Empleados – La mayoría de las personas de nivel operacional
“baila la canción tocada” por los supervisores. En el inicio una
pequeña parte es proactiva, otra pequeña parte es reactiva, y la gran
mayoría es pasiva. Eso significa que esta mayor parte tiende en hacer
lo que su supervisor prioriza en día a día.

Si su empresa tiene un programa de 5S que se identifica con las cuestiones


citadas, es un buen momento para revisarlo a partir de la lectura y estudio de
este libro. La metodología presenta los puntos comunes que llevaran algunas
empresas de Brasil, Argentina, Chile, Colombia, Ecuador y México a
lograren la excelencia del Programa.

Yo tuve la oportunidad de trabajar en la primera empresa brasileña que logró


implantar 5S de la manera genuinamente japonesa. Era una empresa de
mantenimiento industrial ubicada en el polo petroquímico de Camaçari,
Bahia, Brasil. Tenía 3.600 empleados y en 1989 decidió implantar el sistema
de calidad total con enfoque japonés. Después de visitar empresas
vencedoras del Premio Deming, en Japón, nuestra Dirección concluyo que
trataría el Programa como base para este sistema. Como ingeniero de
mantenimiento y facilitador de la calidad, y posteriormente como gerente de
una de las unidades de negocio, tuve la oportunidad de participar de gran

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parte del éxito del programa, venciendo las dificultades, pero logrando
posteriormente de las ventajas de esta transformación cultural.

A partir de 1995, cuando cree la PDCA Consultoría en Calidad, yo he


apoyado empresas de América Latina en la implantación del Programa,
trabajando en todas las fases de implantación y en todos los niveles de
jerarquía (no tengo consultores asociados). La mayoría de las empresas que
me procura está implantando 5S por la segunda o tercera vez. El resultado,
después de los trabajos de consultoría, ha sido la implantación definitiva,
pasando a ser considerada benchmarks dentro de sus actividades y dentro del
Grupo empresarial.

Después de escribir varios libros sobre el tema desde 1994, decidí escribir
este resumiendo los cinco principales pasos para una implantación efectiva y
definitiva del 5S:

Paso 1 – Sensibilización adecuada del Número 1 y de los gerentes.


Paso 2 – Selección acertada del Coordinador y del Comité.
Paso 3 – Capacitación adecuada de los Supervisores
Paso 4 – Capacitación adecuada de los empleados
Paso 5 – Auditoría como parte de un proceso cultural.

Por lo tanto, invito usted en seguir en la lectura, estudio y aplicación de las


sugerencias de este libro para que, finalmente, 5S tenga el éxito que la
empresa precisa, y que usted, no más quede entre altos y bajos, corriendo el
riesgo de tener su imagen perjudicada. Pero, que usted sé reconocido por
llevar su empresa a lograr un nivel de excelencia nivel mundial. Adelante.

Haroldo Ribeiro
www.pdca.com.br
www.harib5s.blogspot.com
pdca@terra.com.br

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Los cinco pasos para una implantación exitosa
Como normalmente el motivo para la implantación del 5S es para servir de
base física y conductual para otros programas, las empresas tienen dificultad
de avanzar en algunas herramientas de gestión, debida a falta o falla de
implantación del 5S. Buena parte de los coordinadores que son seleccionados
para coordinar el programa no es experto en el tema. Por no tener una
dedicación integral para 5S, es importante conocer los pasos esenciales para
la implantación definitiva del programa.

Paso 1 – Sensibilización adecuada del Número 1 y de los


gerentes

Normalmente no hay la debida sensibilización de las personas estratégicas de


la empresa, para que ellos “compren” 5S y pasen a tratarlo como un aliado
para obtención de resultados. La tabla 1 presenta la diferencia de la visión
que generalmente Directores y Gerentes tienen del Programa, y cual la visión
que deberían ter:

Visión que la mayoría tiene Visión que debería ter


1. Programa exigido por la matriz 1.Proceso necesario para la supervivencia de la
2. Programa que tien el objetivo de empresa
apenas tornar el área limpia y 2.Proceso educacional que torna la empresa más
organizada productiva y segura
3. Programa de corto plazo 3.Proceso con resultados concretos en mediano y
4. Programa que funciona en el piso de largo plazos
fábrica sin necesidad de seguimiento 4.Proceso que necesita ser liderado por la estructura
por Directores y Gerentes oficial de la empresa (sentido Top-Down)
5. Programa adecuado apenas para 5.Proceso necesario para todas las áreas, inclusive
áreas operacionales administrativas
6. Resultados de las auditorías deben 6.Resultados de las auditorías deben servir también
ser usados para juzgar el desempeño para definir mayor apoyo a las áreas más carentes
de los liderados 7.Cada líder debe dar el ejemplo en su propio puesto
7. 5S es solamente para los otros de trabajo y en su postura
Tabla 1 – Comparación entre la visión que las personas estratégicas tienen del Programa,
con la visión que deberían tener
Fuente: PDCA – Consultoría en Calidad

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Sugerencias para sensibilizar las personas estratégicas:
Relacione 5S con los problemas de algunos factores de la empresa:
Desperdicio, desgaste temprano de activos (equipos, herramientas,
muebles, etc.), recursos e instalaciones, accidentes, scraps, retrabajo,
impuntualidad, no cumplimento a las normas y procedimientos, etc.
Calcule los resultados tangibles entrevistando gerentes y supervisores, y
preguntando cuales son las pérdidas financieras, de tiempo, de calidad
y de plazo provocados por problemas conductuales. Agrupe y
presente los datos.
Presente resultados de otras empresas, de preferencia de la misma
actividad, del mismo grupo (si es el caso), y hasta de competidores.
Haga registros fotográficos de estos problemas: desorden, falta de
atención, fuentes de suciedad, suciedad provocada por las personas,
condiciones inseguras, problemas de conservación, equipos y recursos
obsoletos mantenidos en el ambiente, etc. Seleccione y presente los
más impactantes.
Elabore un Plan de Implantación: Consulte libros, sites, otras empresas
y, si necesario, consultora especializada.

Siempre que tengo la oportunidad de hablar con el número 1 y los Gerentes


de las empresas, mismo porque yo fue gerente antes de ser consultor,
procuro dar les tres consejos:

 Use las pérdidas que ocurren en su empresa como justificación


para implantar el Programa
En vez de preocuparse sobre resultados tangibles del 5S, observe los
problemas actuales de su empresa, recordando cuanto usted tiene se
preocupado con las deficiencias conductuales. En una simple visita con el
sentido crítico en su área o empresa, queda muy clara la relación de los
problemas de conservación, desorden, suciedad, condiciones y actos
inseguros, con los resultados insastifactorios de desempeño obtenidos.

 Si es para implantar el Programa, que sea hecha de manera


definitiva y en alto nivel
No acepte resultados mediocres. Tenga siempre asociada la excelencia a su
nombre. No busque apenas una empresa limpia y organizada de acuerdo con
su humor o la crítica de clientes y sus superiores. Forme la cultura 5S y tenga
un ambiente de excelencia en todo momento.

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 Deje su marca con el Programa
A pesar de los resultados financieros demostraren su capacidad de gestión,
los resultados del 5S son visibles por cualquier persona que frecuente los
ambientes de su área o empresa. Con el pasar del tiempo, es la marca del 5S
que queda en la memoria de las personas.

Paso 2 – Selección acertada del Coordinador y del Comité

Es importante que 5S tenga un dueño (una persona o un comité),


responsable por su coordinación en la empresa. La necesidad de una
dedicación integral depende de cada empresa. En la gran mayoría, no existe
una dedicación “full-time” de este profesional para 5S, y no existe una relación
directa sobre el éxito o el fracaso con este nivel de dedicación. La tabla 2
presenta las maneras más frecuentes de coordinación del 5S, presentando las
ventajas y desventajas de cada una.

# Coordinador 5S Principales Principales


ventajas desventajas
1º. Persona  Dedica tiempo Todos quedan aguardando
suficiente al Programa iniciativas del responsable
estratégicamente Mayor probabilidad de rechazo
 El seguimiento por
seleccionada parte de la dirección práctico (aunque haga
queda más fácil concordancia en la teoría).
(sistema centralizado)
2º. Sector de la  Vincula 5S con la Cuando la empresa todavía no
Gestión de Calidad tiene el Sector de Calidad,
Calidad, Gestión Gestión Estratégica, Lean,
Total o al Sistema de
Estratégica, Lean, Gestión adoptado por TPM, etc.
Secretaria TPM la empresa (WCM,
Lean, TPM, etc.).
3º. Comité  Involucra personas de  Dificultad de compatibilizar
interdepartamental varios procesos de la horarios de reunión
empresa,  En general, apenas algunos
descentralizando la se comprometen
coordinación efectivamente
 Algunos componentes se
involucran totalmente con
la rutina, no dedicando
tiempo para la promoción
del Programa.

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# Coordinador 5S Principales Principales
ventajas desventajas
.4ª. Sector de Recursos  Enfatiza el ser  Tiende en “teorizar” el tema
Humanos humano  No siempre las acciones del
 Tiene profesionales Sector logran compromiso
expertos en seres efectivo de otros sectores.
humanos (psicólogo,
asistente social,
administración, etc.,)
 Posibilita el
perfeccionamiento de
la política de
Recursos Humanos.
5ª. Sector de  Concilia 5S con otras  Tiende en limitar el
Seguridad Trabajo herramientas de orden Programa a las actividades
y limpieza ya de orden y limpieza,
existentes restringiendo las acciones a
 Intensifica acciones los ambientes industriales.
del Programa para
reducción de
accidentes de trabajo
 Los profesionales de
seguridad
normalmente tienen
habilidad de
sensibilización y
capacitación
Tabla 2 - Formas más frecuentes de definición del responsable por el Programa 5S
Fuente: PDCA – Consultoría en Calidad

Sugerencias para la selección del Coordinador 5S:


 Profesional que acredite en la fuerza del 5S y dar ejemplo con sus
propias actitudes
 Profesional con capacidad de penetración en todos los niveles
 Profesional con un liderazgo natural
 Profesional sistemático (metódico)
 Profesional perseverante y con un buen “juego-de-cintura”

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Sugerencias para la selección del Comité:
 Seleccione seis a ocho personas proactivas y que se identifiquen con
los conceptos de las 5S. Tenga preferencias por los profesionales de
Desarrollo de Personas (Recursos Humanos), Seguridad del Trabajo,
Sistema de Gestión (Lean, WCM, TPM, TQC, ISO, etc.), Producción
y de áreas puramente administrativas.

Cuando estoy en contacto con coordinadores de 5S en las empresas, procuro


les dar tres consejos:

 No inicie el Programa sin que haga una efectiva comprensión y


adhesión del Número 1
Recuerde que la visión que la mayoría de los dirigentes de las empresas tiene
sobre 5S es de apenas un Programa de Orden y Limpieza, y con resultados
inmediatos (campañas).

 Utilice la estructura oficial de la empresa para la conducción


del Programa
No transfiera para el Comité, los Facilitadores y los Auditores de 5S la
conducción de las mejoras estructurales y conductuales. Los líderes oficiales
(gerentes, supervisores, encargados, jefes, etc.) deben entender los conceptos,
asociarlos a las mejoras de sus rutinas, diseminarlos en día a día, y ser
ejemplo de transformación con sus actitudes y en sus puestos de trabajo.

 No planifique auditorías sorpresas


Al definir auditorías sorpresas, la empresa reconoce que los líderes no están
comprometidos con el Programa, una vez que posibles maquillajes en
vísperas de auditorías programadas reciben el apoyo o el consentimiento de
los responsables por las áreas (supervisores y gerentes). Si los jefes,
encargados o supervisores no están comprometidos después de todo trabajo
de concientización, programe visitas sorpresas por los gerentes y directores,
principalmente en las áreas con mayores puntajes, y no auditorías sorpresas.

Paso 3 – Capacitación adecuada de los Supervisores

En cada día crece el nivel de responsabilidad de los Supervisores. Además de


la preocupación en cumplir su rutina primaria, son definidas varias

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atribuciones para aquellos que tienen un comando directo sobre el equipo
operacional. Para tal, es exigido un arsenal de calidades de un verdadero
SUPERvisor, para dar cuenta de diversas herramientas de gestión que visan
tornar las empresas más competitivas. Como esta es una tendencia
irreversible, la recomendación es que los supervisores hagan “del limón una
limonada”. O sea, aprovechen esta situación para demuestrar su talento,
entregando los resultados deseados, destacándose de los otros, posibilitando
su crecimiento horizontal y vertical, y logrando mayor empleabilidad.

Uno de los grandes obstáculos que los supervisores enfrentan para dar
cuenta de las diversidades de atribuciones es administrar su tiempo y las
prioridades. El problema es que, parte de su tiempo es dedicado para
solucionar problemas conductuales del propio equipo, y los provocados por
otras áreas. Este tiempo dedicado para solucionar problemas básicos podrían
ser canalizados para mejorar sus procesos, atacando las causas raíces
relacionadas a los aspectos técnicos.

5S es la herramienta más eficiente y reconocida mundialmente para tratar de


la gran mayoría de los problemas conductuales que roban el tiempo de los
supervisores, y que perjudican los propios indicadores de desempeño del
área y de la empresa. Es una lástima que la mayoría de los supervisores, con
una visión limitada y cercada de inúmeras prioridades, trata 5S como una
actividad de estética que roba tiempo de sus obligaciones del día a día. Como
es exigido por la Dirección de la empresa, esta mayoría pasa a priorizar 5S
apenas en vísperas de auditorías, haciendo maquillajes para obtención de
buenos puntajes y logro de metas. El resultado es que 5S tratado de esta
forma no es capaz de cambiar los hábitos de las personas, y el equipo y la
empresa dejan de disfrutar de las potenciales ganancias promovidos por el
Programa 5S.

Sugerencias para “vender” 5S para los Supervisores:


Relacione 5S con algunos problemas enfrentados por los Supervisores
en día a día: Presión de los gerentes para obtención de resultados,
falta de proactividad del equipo, problemas básicos provocados por
cuestiones conductuales, estrés, necesidad de trabajar más que lo
horario previsto, problemas provocados por otras áreas, etc.

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Intente convencer a los supervisores más proactivos y que se
identifiquen con 5S, y proponga hacer un piloto en su área. Así,
además de las ganancias, ellos serán reconocidos por sus jefes.
Presente resultados de las áreas que más avanzaron para los gerentes y
para otros supervisores, incentivando la participación de los otros
(ganancias, fotos del Antes y del Después, resultados de las auditorías,
testimonios, etc.).
Promueva visitas sorpresas con el número 1 y los Gerentes a las áreas
que todavía no están “comprando” el Programa.

Sugerencias para el Supervisor formar la cultura 5S en su equipo:


Libere su equipo para las capacitaciones de 5S y tenga interés por la
calidad
Divida su área en varias áreas, haciendo “rotaciones” de responsables.
Inicie por los proactivos
Haga o aproveche los diálogos de seguridad o reuniones relámpagos
para discutir problemas del día a día relacionados al 5S
Reúna con el equipo para análisis de los resultados de las auditorías
Elabore el plan de acción después de cada ciclo de auditoría y publique
para su equipo
Trate adecuadamente las pendencias: conductuales (concientización),
conservación (orden de servicio), mejoras que dependen del tiempo
(definir responsable y plazo), mejoras que dependen de presupuesto
(discutir con el gerente)
Haga autoevaluación de cada área quincenalmente. Si creer ser
conveniente, elabore o use un check-list. Aproveche y haga la
inspección de seguridad.
Reconozca públicamente los buenos resultados y presente el feedback,
en particular, para aquellos que no se muestran interesados y/o
proactivos para el Programa.

Cuando estoy en contacto con Supervisores en las empresas, mismo porque


yo he ocupado esta función por casi diez años, procuro les dar tres consejos:

 No trate el Programa 5S como un peso en la espalda


Piense cuantos problemas usted tiene que solucionar en día a día por cuenta
de problemas relacionados al 5S. Use el programa como un aliado. Además,
si la empresa valora 5S, usted también será valorado.

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 Sé un ejemplo
Recuerde que cada persona de su equipo observa su conducta. Si usted
hablar y practicar las 5S en día a día, no hay otro resultado si no la tendencia
de su equipo practicarlo. Si usted prioriza 5S apenas en vísperas de
auditorías, su equipo va a tratar 5S apenas como algo para lograr metas y/o
para atender a las necesidades de las otras personas (auditor, visita, director,
etc.).

 Sé perseverante
Sé perseverante con su equipo. Hay personas que llevan más tiempo para
transformarse. Defina responsabilidades para cada persona, apoye y
reconozca los avances. Pero, sé estricto y trate las personas como adultas.
No abra manos en exigir lo que las personas tienen condiciones de hacer
(conocimiento, habilidades, tiempo y recursos).

Paso 4 – Capacitación adecuada de los empleados

Una de las fallas elementares cometidas por las empresas en las


capacitaciones de 5S es ignorar los diferentes perfiles de los participantes, y
se limitar en cumplir una programación que asegure el máximo de
participación, independiente de la calidad de la capacitación y de la
asimilación del aprendizaje.

El Comité de 5S debe definir de qué forma serán realizadas las


capacitaciones, bien como elaborar o analizar los materiales apropiados para
cada tipo de participante (líderes, facilitadores, empleados, auditores).

La tabla 3 sugiere el tiempo dedicado para cada tópico relacionado al 5S de


acuerdo con el perfil de los participantes:

Es recomendable que los profesionales de áreas puramente administrativa


sean capacitados separadamente de los otros empleados, ya que el lenguaje y
los beneficios a ser usados para la “venta” del Programa deben ser diferentes
para cada perfil.

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Tópicos relacionados al Perfil de los participantes y tiempo (en minutos)
5S Supervisor Empleado Facilitador Auditor
Objetivo de la implantación 5 15 20 5
Fundamentos 15 120 360 120
Beneficios 5 10 30 10
“Cases” de otras empresas 5 0 10 5
Factores de éxito y de fracaso 20 0 20 10
Ejemplos fotográficos 5 20 30 30
Como practicar cada “S” 10 40 40 40
Como liderar la implantación 15 0 10 10
Criterios de Evaluación 15 15 30 240
Metodología de la auditoría 10 5 10 480
Metodología de multiplicación 0 0 360 0
Plan de implantación 10 5 20 10
Sistema de descarte 5 10 20 0
Total 2h 4h 16h 16h
Tabla 3 – Estimación de tiempo (en minutos) para cada tópico a ser enfocado por cuenta
del perfil de los participantes

Sugerencias para convencer los empleados de áreas operacionales en


practicar 5S en día a día:
Mejora de las condiciones de trabajo (recursos, equipos, seguridad,
comodidad)
Reducción de problemas entre los turnos
Oportunidad para demuestrar el potencial, remuneración variable,
medio para proporcionar mejoras del ambiente de trabajo por su
iniciativa, etc.

Sugerencias para convencer los empleados de áreas administrativas en


practicar 5S en día a día:
Optimización de tiempo, eliminando y/o reduciendo horas-extras
Facilidad para acceder a los archivos electrónicos
Reducción de estrés
Mejora de las áreas de uso común (cocina, baño, impresora, sala de
reunión, etc.)
Puntualidad en reuniones y cumplimiento de plazos de otras personas y
áreas sin necesidad de seguimiento.

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Cuando estoy en contacto con los empleados de niveles operacionales en las
empresas, procuro les dar tres consejos:

 Trate 5S como una gran oportunidad de mejorar sus


condiciones de trabajo
Probablemente usted tiene problemas en día a día provocados por desorden,
por desperdicio, por suciedad, por problemas de conservación de equipos,
dispositivos, herramientas, recursos de apoyo, que perjudican su trabajo,
tornando las actividades más desgastantes, física y mentalmente, y por veces
más inseguras. En los posibles cambios de turno, no siempre usted recibe el
ambiente de trabajo en las condiciones adecuadas. 5S es una buena
oportunidad para eliminar estos problemas.

 Practique o use 5S como un diferencial de su trabajo junto a su


líderes y sus clientes internos
Siendo proactivo para 5S, usted mejora su rutina y tiende en ser reconocido
por su jefe. Si usted es un contratista, es una oportunidad de demuestrar su
talento para su cliente y/o ser invitado para llevar este conocimiento para
otros contratos de su empresa.

 No se límite en practicar 5S solamente en la empresa


Utilice los conceptos de las 5S como ciudadano y en la educación de sus
hijos. Sé persistente, aunque tenga dificultades en la diseminación de buenos
hábitos. Con el tiempo, sus hijos practicarán las 5S, o tendrán una
“referencia” de las buenas prácticas, a partir del testimonio de sus ejemplos
como padre o madre.

Paso 5 – Auditoría como parte de un proceso cultural.

Generalmente las empresas han utilizado indebidamente las auditorías para


conducir el Programa, en vez de utilizaren los propios responsables por las
áreas para eso. Las causas de esta inversión de responsabilidades, son:
La carga mayor de capacitación en 5S es en la formación de auditores,
cuando debería ser en la de los responsables por las áreas;
Hay siempre la desconfianza de que los responsables por las áreas
auditadas hacen maquillajes en vísperas de auditorías, ocultan
informaciones y resisten en aceptar posibles desvíos verificados por

19
los auditores. O sea, para los auditados lo más importante son los
puntajes, y no las oportunidades de mejoras. Siendo así, muchas
personas acreditan que lo correcto sería programar auditorías
sorpresas;
Siempre que los puntajes de las auditorías no están compatibles con lo
que las áreas son en día a día, la desconfianza es que los auditores no
están siendo críticos, cuando en la verdad esta distorsión es
provocada por los propios auditados, que tienen la postura citada en
el ítem anterior. Directores, gerentes y Coordinador de 5S deben estar
atentos para estas posturas inadecuadas de los auditados
(supervisores, encargados, líderes).

Sugerencias para una excelente auditoría de 5S:


Defina los criterios de evaluación o check-lists que serán aplicados en las
auditorías.
Haga el mapeo de las áreas auditadas. Asegure que 100% de las áreas
físicas serán auditadas. Evite agrupar áreas con características o
niveles de 5S muy diferentes.
Defina los responsables por cada área (auditado)
Defina la frecuencia de las auditorías. Normalmente mensual para
pequeñas empresas, y bimestral para medianas y grandes.
Defina la cantidad necesaria de auditores de acuerdo con la cantidad de
áreas y con la carga horaria que cada auditor puede soportar. Calcule
un promedio de dos horas para cada auditoría.
Sugiera el perfil de auditores y solicite a cada área indicarlos. Procure
hacer con que la cantidad de auditores ofrecidos sea proporcional al
tamaño del área. Intente utilizar también quien ya hace otros tipos de
auditorías y los profesionales de Seguridad del Trabajo.
Capacite adecuadamente a los auditores, incluyendo actividades
prácticas.
Programe la semana de las auditorías y seleccione los auditores para
cada área. Inicialmente por pareja. Intente asegurar que, por lo
menos, un auditor tenga familiaridad con el área auditada, además que
los dos sean independientes del área auditada.
Procure hacer auditorías con fechas y horas marcadas con los auditados
para asegurar la participación de ellos durante la visita. Evite hacer
auditorías sorpresas. Si hay desconfianza de que la mayoría de los
auditados están “maquillando” el área para las auditorías, haga una

20
nueva capacitación. Si es la minoría, hable con cada uno,
individualmente. Si persistir, lleve el problema para el gerente, y hasta
para el director.
Oriente a los auditores ejecutar la auditoría conforme la capacitación,
visitando todas las áreas mapeadas y buscando siempre la
concordancia del auditado para los posibles problemas identificados.
Analice la calidad de las auditorías y presente feedback a los auditores.
Para tal, analice el informe, compare los resultados con las
características y evolución del área y entreviste a los auditados.
Evite que el énfasis de las discusiones con los auditados sea para los
puntajes, pero si, para las oportunidades de mejoras.
Envíe el informe a los auditados lo más pronto posible
En la próxima auditoría, los auditores deben hacer la revisión del
informe anterior actualizando las pendencias y añadiendo otros
posibles problemas. Es importante cambiar los auditores para evitar
acomodaciones.
Cuando entrevistar el auditado sobre la autodisciplina, oriente en ser
juicioso, evaluando individualmente el equipo llevando en cuenta el
histórico, y no los últimos días. Pida para no incluir en la evaluación
personas que trabajan en el área hace menos de tres meses, y los
contratistas temporarios. Los contratistas fijos deben ser evaluados
por sus jefes en conjunto con el responsable de la empresa por el
contrato.
Para las informaciones sobre autodisciplina presentadas por los
auditados que parezcan “infladas”, entreviste otras fuentes, como:
profesionales de limpieza, auditor y facilitador de la propia área,
responsable por el turno posterior, representante de la Seguridad del
Trabajo, algunas personas de la propia área (muestreo). Confronte las
informaciones y, en caso de divergencias, volva a discutir con el
auditado para convencerlo en revisar la primera opinión.

Cuando estoy en contacto con los auditores en las empresas, procuro les dar
dos consejos:

 No busque reconocimiento por su trabajo


Haga las auditorías sabiendo que usted está prestando un servicio para la
empresa. Segundo, disfrute de las auditorías para conocer procesos y
personas, y para ganar más una habilidad que puede se convertir en aumento

21
de sus habilidades. No espere reconocimiento de su jefe y no se intimide con
posibles presiones de auditados. Tenga personalidad.

 No sé “preconceptuoso” en las auditorías


Siempre consulte el auditado antes de formar su opinión. Lleve en cuenta el
proceso que está auditando y las circunstancias del momento. Sé correcto.

22
CONCLUSIÓN

23
Conclusión

A pesar del movimiento 5S en el Occidente haber iniciado en la década de


los 80s, fue a partir de 1990 que pasó a tener más adhesión, impulsado por la
filosofía de la Calidad Total, TPM, WCM, Lean Manufacturing y otras
herramientas de gestión. Debida a la simplicidad de los conceptos, bajo costo
de implantación y promoción de resultados de corto, mediano y largo plazos,
5S pasó a ser una herramienta fundamental para la introducción de todos los
sistemas de producción, y de la verdadera administración participativa en las
empresas. Pero, a lo largo de su difusión, he sido invitado para apoyar varias
empresas que no lograron los resultados deseados, limitando 5S a actividades
de descarte y limpieza temporaria de las instalaciones, sin que eso se
transforme en hábito, cultura o valores.

Yo siento el sufrimiento de los coordinadores del Programa que no logran


crear la cultura 5S en las empresas. Cuando hago un diagnóstico del
Programa en estas empresas, no es difícil encontrar las causas raíces. Mi
mayor motivación para estar desde 1995 dedicado exclusivamente al tema, es
presenciar la transformación positiva de estas empresas después de
“comprar” y seguir mis recomendaciones, y la satisfacción de los
coordinadores, de los líderes y de los empleados, después de experimentaren
la práctica espontánea del Programa promoviendo resultados en todos los
sentidos y para todos los niveles.

Este libro resume parte de este conocimiento y experiencia. Los otros libros
que he escrito tratan de manera más amplia y detallada cada fase de
implantación del 5S.

24
¿Qué hacer después de la lectura de este libro?

Una vez presentados los 5 pasos para una implantación exitosa, mi


recomendación es que el lector ejecute las tres siguientes actividades para dar
un salto en la implantación, revitalización o reimplantación del Programa en
la empresa:
1.Haga un Diagnóstico de la situación actual. Defina un puntaje de 1
(más baja) al 5 (más alta) para cada actividad de la tabla 4:
Actividades Situación Actual Puntaje
1.Calidad (carga horaria y consistencia de la
Sensibilización de las presentación)
Personas Estratégicas 2.Amplitud (% actual sensibilizado)
3.Resultado (nivel de adhesión)
1.Perfil del Coordinador (identidad con 5S y
capacidad de coordinación)
Coordinador y Comité 2.Apoyo recibido de la Dirección
3.Resultado (efectividad como coordinador)
1.Calidad (carga horaria y consistencia de la
Capacitación de los presentación)
Supervisores 2. Amplitud (% actual sensibilizado)
3.Resultado (nivel de adhesión)
1.Calidad (carga horaria y consistencia de la
Capacitación de los presentación)
Empleados 2.Amplitud (% actual sensibilizado)
3.Resultado (nivel de adhesión)
1.Planeación (criterios de evaluación,
programación)
2.Calidad (capacitación de los auditores,
Auditorías calidad de las auditorías)
3.Resultados de las auditorías (aceptación por
los auditados, evolución)
Tabla 4 – Diagnóstico simplificado del Programa 5S en la empresa

2.Haga un Plan de Mejoras y presente para las personas estratégicas. Si


necesario, busque el apoyo de una consultora especializada. Recuerde
que “Santo de Casa no hace Milagros”.
3.Entre en nuestri sitio web y conozca los productos y servicios que son
resultados de mi experiencia acumulada desde 1990. Recuerde que es
su nombre que está en juego en un posible fracaso o éxito del
Programa en la empresa. Exija de ella el apoyo que usted necesita
para hacer lo que ella exige de Usted!

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5S y TPM
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presenciales

5S
Auditorías de Certificación 3S y 5S

TPM
Diagnóstico del Sector de Mantenimiento (antes
de la implantación)
Diagnóstico del TPM (durante y después de la
implantación)

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26
Adjunto

27
Adjunto 1 - Fundamentos del 5S

Origen del Programa 5S


En volumen 1 se habla que el Programa fue creado en Japón con el objetivo
de posibilitar un ambiente de trabajo adecuado para una mayor
productividad. Eso ocurrió al inicio de la década de los 50s, momento en que
Japón intentaba recuperarse de la derrota sufrida durante la II Guerra
Mundial y las industrias japonesas necesitaban colocar en el mercado,
productos de calidad con precios calidad capaces de competir con Europa y
Estados Unidos.

Significado de cada “S”


La denominación 5S es debida a los cinco conceptos que forman la
metodología, todos inician con la letra “S” en japonés:

SEIRI – Utilización, Selección, Clasificación – Se refiere a usar los


recursos de manera racional, sin desperdicios.
SEITON – Orden, Organización, Ubicación – Se refiere a organizar los
recursos para facilitar el acceso y la reposición.
SEISO – Limpieza – Se refiere a mantener el ambiente limpio en día a día,
inspeccionando el ambiente y eliminando las fuentes de suciedad.
SEIKETSU – Higiene, aseo, Salud, Estandarización – Se refiere a
cuidar de la higiene y la salud en el lugar de trabajo y establecer reglas de
convivencia y de mantenimiento de las 3 primeras “S”.
SHITSUKE – Autodisciplina, Auto-Control – Se refiere a cumplir
rigorosamente las normas, reglas y procedimientos.

¿Cómo Practicar cada “S”?

1. SEIRI
Retire todo de los cajones, armarios, bancos y otros compartimientos
cerrados.
Separe lo necesario de lo innecesario y lo que está en exceso o sin
condiciones de uso.
Destine adecuadamente todo lo que es inútil o en exceso.

28
Mantenga en lugares de uso colectivo todo lo que es utilizado con poca
frecuencia.
Mantenga próximo lo que usted usa frecuentemente.
Haga lo mismo para todo lo que está en lugares abiertos y de uso
colectivo.

2. SEITON
Defina un lugar adecuado para cada cosa.
Organice las cosas de acuerdo con la frecuencia de uso y facilidad de
manipulación
Evite mezclar materiales de características diferentes e incompatibles
Señalice e identifique los recursos, los lugares de almacenamiento y los
ambientes para facilitar el acceso y la reposición, tornando el
ambiente más seguro y productivo.
Mantenga cada cosa en su lugar evitando el desorden.

3. SEISO
 Evite ensuciar el ambiente.
 Ataque las fuentes de suciedad. Presente sugerencias.
 Defina y cumpla una frecuencia de limpieza de acuerdo con cada tipo
de suciedad y con el ambiente.
 No olvide de limpiar los puntos de difícil acceso físico y visual.
 Inspeccione al realizar la limpieza para identificar problemas y
oportunidades de mejoras.
 Descarte adecuadamente los residuos.
 Mantenga el lugar de trabajo limpio en el día a día, inclusive los
ambientes colectivos.

4. SEIKETSU
 Identifique los recursos y lugares de almacenamiento de acuerdo con
los estándares de la empresa.
 Discuta con el equipo los posibles problemas que perjudican la salud
en el ambiente de trabajo.
 Cuide de la higiene y de la salud dentro y fuera del lugar de trabajo.
 Conozca y practique las reglas para mantener las 3 primeras “S” en el
día a día y otras posibles reglas conductuales de la empresa y de su
área.

29
 Mantenga la higiene de sus ropas, EPPs y áreas comunes como
baños, vestuarios, cafeterías, cantinas, etc.
 Evite alimentarse en ambientes impropios.

5. SHITSUKE
 Mantenga las tres primeras “S” en el “Día D” sin necesidad de
seguimientos.
 Respete las reglas, normas y procedimientos.
 Sé puntual en los compromisos asumidos.
 Respete el prójimo, cuando no hay concordancia de opinión.
 Desarrolle el espíritu de equipo.
 Si usted es el líder del equipo, sé el ejemplo.

30
 Los beneficios del Programa 5S

Las 5S Traducciones Principales beneficios


más comunes
SEIRI Utilización, Selección, Combate al desperdicio
Clasificación Reducción de costos
Liberación de espacio
Economía de tiempo
Ambiente más seguro (recursos adecuados
y en buenas condiciones)
Reducción de consumo de agua, energía y
recursos naturales (economía y reducción
de impactos ambientales)
SEITON Organización, Orden, Agilidad para ubicar y acceder a lo que se
Ubicación necesite
Ambiente más seguro (orden de los
recursos)
Mejor planificación
Mayor productividad
Menos estrés
Mejor gestión visual
SEISO Limpieza Ambiente más seguro y más agradable
Reducción de impactos ambientales
Detección temprana de anormalidad
durante la limpieza
SEIKETSU Estandarización, Salud, Ambiente más seguro y saludable
Higiene Autoestima más elevada
Prevención de enfermedades
Combate la contaminación
Buenos hábitos
Consentido en la definición de reglas de
convivencia
SHITSUKE Autodisciplina, Hábito para la práctica de las “S”
Autocontrol anteriores
Cumplimiento de normas, reglas y
procedimientos sin necesidad de
seguimiento
Puntualidad y cumplimiento de plazos
Proactividad.

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Referencias (Brasil)
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Paulo: Fundação Christiano Ottoni, 1995.
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RIBEIRO, Haroldo. Como fazer excelentes auditorias de 5S. São Caetano do Sul:
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RIBEIRO, Haroldo. Você sabe o que é 5S, ou pensa que sabe?. São Caetano do Sul:
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RIBEIRO, Haroldo. 5S para Supervisores – Como fazer do 5S uma ferramenta para
alavancar resultados (e a sua própria carreira). São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015

RIBEIRO, Haroldo. Manual do Facilitador de 5S - Como potencializar o seu talento


profissional sendo um Facilitador de 5S. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2015
RIBEIRO, Haroldo. Quick 5S – Guia rápido para implantação do 5S. São Caetano do
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