GIANPAOLO PAGNI
LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO <<
MOMENTOS
DE GRANDEZA
ALCANZAR EL ESTADO
FUNDAMENTAL DEL LIDERAZGO
por Robert E. Quinn
E n cuanto líderes, a veces lo hacemos realmente
bien; otras veces, no. ¿Por qué ocurre esto? ¿Qué es lo
que separa a los momentos de excelencia de aquellos
de mera competencia? Al intentar inclinar la balanza
hacia la excelencia, tratamos de identificar las cuali-
dades y conductas de los grandes líderes, de forma de
poder desarrollarlas nosotros mismos. Prácticamente
todos los programas corporativos de capacitación y los
libros sobre liderazgo se basan en el supuesto de que
debemos estudiar el comportamiento de aquellos que
han sido exitosos y enseñar a las personas a emularlo.
Pero mis colegas y yo hemos descubierto que cuando
los líderes hacen su mejor trabajo, no copian a nadie.
En lugar de eso, recurren a sus propios valores y capa-
julio 2005
Los líderes están en la
cima de su juego cuando
actúan a partir de sus
valores e instintos más
profundos. En general
recurren a estas cualidades
durante una crisis, pero es
posible hacerlo en cualquier
momento, con el marco
mental correcto.
cidades fundamentales, operando en un marco mental
que es fiel a ellos, pero que no es su estado normal
de ser. Esto es lo que llamo el estado fundamental del
liderazgo. Es la manera en que lideramos cuando en-
frentamos una crisis y finalmente elegimos seguir ade-
lante. Piense en los momentos en que ha encarado un
desafío significativo en su vida: una oportunidad de
ascenso, el riesgo de un fracaso profesional, una enfer-
medad grave, un divorcio, la muerte de un ser querido
o cualquier otro remezón importante. Si ha tomado
sus decisiones no para conformarse a las expectativas
de otros, sino que adecuándose a lo que usted instinti-
vamente entendía como correcto –en otras palabras,
si estaba dando lo mejor de sí–, es muy probable que
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haya estado a la altura del desafío porque estaba siendo
puesto a prueba.
¿Es posible alcanzar el estado fundamental del li-
derazgo sin una crisis? En mi trabajo como coach de
ejecutivos de empresas, he descubierto que si nos ha-
cemos cuatro preguntas básicas –y las respondemos
con honestidad–, podemos hacer el cambio en cual-
quier momento. Es un estado temporal. La fatiga y la
resistencia externa nos sacan de él. Pero cada vez que
lo alcanzamos, volvemos a nuestro ser cotidiano un
poco más capaces y, por lo general, también elevamos
el desempeño de las personas que nos rodean. Con el
tiempo, todos podemos llegar a ser líderes más eficaces
si elegimos deliberadamente alcanzar el estado funda-
mental del liderazgo, en vez de esperar a que una crisis
nos fuerce a ello.
Definir el estado fundamental
Incluso aquellos que son ampliamente admirados por
sus, en apariencia, naturales y fluidas habilidades de
liderazgo –presidentes, primeros ministros, CEO de
empresas–, generalmente no funcionan en el estado
fundamental del liderazgo. La mayor parte del tiempo,
se encuentran en su estado normal: una condición sa-
ludable e incluso necesaria bajo muchas circunstan-
cias, pero que no conduce a lidiar con una crisis. En el
estado normal, las personas suelen mantenerse dentro
de sus zonas de comodidad y permiten que sean las
fuerzas externas las que dirijan sus decisiones y com-
portamientos. Pierden influencia moral y a menudo
confían en la argumentación racional y en el ejercicio
de la autoridad para provocar el cambio. Por temor,
otros cumplen con lo que estos líderes piden, pero el
resultado suele ser poco imaginativo e incremental, y
en gran medida reproduce lo que ya existe.
Para elevar el desempeño de otros, debemos elevar-
nos nosotros mismos hasta el estado fundamental del
liderazgo. Alcanzarlo requiere de un cambio en cuatro
dimensiones (vea la tabla “Existe lo normal, y existe lo
fundamental”).
En primer lugar, pasamos de estar centrados en la
comodidad a estar centrados en los resultados. Lo pri-
mero nos hace sentir seguros, pero en algún momento
nos llevará a languidecer y a carecer de sentido. En
su libro The Path of Least Resistence, Robert Fritz ex-
plica cuidadosamente cómo el hecho de hacernos una
sola pregunta puede llevarnos de un estado normal y
reactivo a una condición mucho más productiva. Esa
pregunta es: ¿Cuál es el resultado que quiero crear?
Robert E. Quinn (requinn@bus.umich.edu) es Margaret Elliot Tracy Collegiate Professor de Administración de Empresas en
el grupo de organización y gestión de Ross School of Business en University of Michigan, en Ann Harbor. Su libro más reciente
es Building the Bridge as You Walk on It: A Guide for Leading Change (Jossey-Bass, 2004). Herramientas adicionales
para alcanzar el estado fundamental del liderazgo se encuentran en Deepchange.com.
3 harvard business review
Dar una respuesta honesta nos impulsa a salir de la
senda natural de la menor resistencia y nos conduce
desde la resolución de problemas al descubrimiento
de propósitos.
Segundo, pasamos de estar dirigidos externamente a
estar más internamente dirigidos. Esto significa que de-
jamos de meramente adecuarnos a las expectativas de
otros y de apegarnos a la cultura actual. Estar más in-
ternamente dirigidos implica clarificar nuestros valores
centrales y aumentar nuestra integridad, confianza y
autenticidad. A medida que nos volvemos más seguros
y auténticos, nos comportamos de manera diferente. Y
son los otros quienes tendrán que encontrar sentido a
nuestro nuevo comportamiento. Algunos se sentirán
atraídos por él, otros se sentirán ofendidos. Pero esto
no debería ser un impedimento: cuando somos fieles a
nuestros valores, estamos dispuestos a iniciar esa clase
de conflictos.
Tercero, dejamos de estar enfocados en nosotros mis-
mos y nos enfocamos más en los otros. Ponemos las ne-
cesidades del conjunto de la organización por encima
de las propias. Pocos admitiríamos que las necesidades
personales trascienden el bien colectivo, pero el im-
pulso de controlar las relaciones de una forma que ali-
mente nuestros propios intereses es natural y normal.
Dicho esto, con el tiempo el foco en uno mismo con-
duce a sentimientos de aislamiento. Cuando ponemos
el bien colectivo primero, los demás nos premian con
su confianza y respeto. Formamos vínculos más estre-
chos y emocionales. Aumenta la empatía, y junto con
ella la cohesión. Creamos un enriquecido sentido de
comunidad y eso nos ayuda a trascender los conflictos,
que son un elemento necesario en las organizaciones
de alto desempeño.
Por último, nos tornamos más abiertos a las señales o
estímulos externos, incluyendo aquellos que requieren
que hagamos cosas que nos incomodan. En el estado
normal, prestamos atención a las señales que sabemos
son relevantes. Si éstas sugieren ajustes incrementales,
respondemos. Pero si éstas reclaman cambios más drás-
ticos, podríamos adoptar una postura defensiva y de
negación; esta forma de autoprotección y autoengaño
nos aleja del siempre cambiante mundo externo. Así,
vivimos de acuerdo a una imagen anticuada y menos
válida de lo que es real. En el estado fundamental del
liderazgo, en cambio, estamos conscientes de lo que
ocurre y generamos nuevas imágenes todo el tiempo.
Nos adaptamos, somos creíbles y únicos. En este estado
de apertura a lo externo, no existen dos personas que
sean similares.
 Alcanzar el estado fundamental del lid erazgo

Estas cuatro cualidades –estar centrado en los re- las personas se vuelven conscientes de sus hipocresías,
sultados, dirigido internamente, enfocado en los otros es más probable que cambien. Sin embargo, aquellos
y abierto a lo externo– están en el corazón de una in- que no están familiarizados con el concepto de “estado
fluencia humana positiva, que sea productiva y atrac- fundamental” necesitan realizar dos pasos prelimina-
tiva. Una persona que no posea estas cuatro caracte- res antes de poder comprenderlo y emplearlo.
rísticas también puede ser altamente influyente, pero Paso 1: Reconocer que previamente se ha alcanzado
su influencia tiende a ser predicada bajo alguna forma el estado fundamental del liderazgo. Todos los lectores
de control o fuerza, lo que rara vez produce seguidores de esta publicación han alcanzado, en algún momento
comprometidos. Al entrar en el estado fundamental u otro, el estado fundamental del liderazgo. Todos
del liderazgo, aumentamos la probabilidad de atraer hemos encarado un gran desafío personal o profesional
a otros a un nivel de comunidad elevado, un estado de y nos hemos adentrado en la noche oscura del alma. Al
alto desempeño que puede continuar aun cuando no superar exitosamente estos episodios, inevitablemente
estemos presentes. entramos en el estado fundamental del liderazgo.
Cuando introduzco este concepto a otras personas,
Prepararse para el estado les pido que identifiquen dos experiencias demandan-
tes de su pasado y que ponderen qué fue lo que sucedió
fundamental en términos de propósito, integridad, confianza y adap-
Como las personas normalmente no abandonan sus tación. Al comienzo, se resisten al ejercicio porque les
zonas de comodidad a menos que sean obligadas, a pido que revivan momentos de gran dolor personal.
muchas les resulta útil seguir un proceso cuando eligen Pero a medida que narran sus experiencias, comienzan
ingresar al estado fundamental del liderazgo. A los eje- a ver que también están regresando a momentos de
cutivos les enseño una técnica que también uso en mi grandeza. Nuestras experiencias dolorosas a menudo
propio trabajo. Ésta simplemente involucra hacer cua- sacan a relucir nuestro mejor ser. El recuerdo de las
tro preguntas que persiguen tomar una mayor concien- lecciones de esos momentos libera emociones positi-
cia y que están diseñadas para ayudarnos a trascender vas y permite ver más fácilmente lo que es posible en
nuestros mecanismos de negación naturales. Cuando el presente. En este ejercicio, les pido a las personas
que consideren su comportamiento
durante esos episodios, a la luz de las
Existe lo normal, y existe lo fundamental características del estado fundamental
del liderazgo (vea la tabla “Usted ya lo
Bajo circunstancias cotidianas, los líderes pueden mantenerse en su estado ha experimentado” para el análisis de
normal de ser y hacer aquello que es necesario. Pero algunos desafíos requieren dos episodios reales).
de una perspectiva elevada, lo que puede ser llamado el estado fundamental del En ocasiones, a los participantes en
liderazgo. Así es como los dos estados difieren: mis talleres también les pido que com-
partan entre ellos sus historias. Natu-
ralmente, son reacios a hablar sobre
esos momentos tan oscuros. Para
En el estado normal, estoy En el estado fundamental, estoy
ayudar a las personas a abrirse, com-
Centrado en la comodidad Centrado en los resultados parto mis propios momentos de gran
Me apego a lo que sé. Me aventuro más allá del territorio desafío, aquellos que normalmente
conocido para lograr resultados me reservaría. Al exhibir vulnerabi-
ambiciosos y nuevos.
lidad, soy capaz de ganarme la con-
Dirigido externamente Internamente dirigido fianza del grupo y de animar a otras
personas a ejercer la misma valentía.
Me ajusto a los deseos de otros Me comporto de acuerdo a mis valores.
para mantener la paz. Recientemente, realicé un taller con
un escéptico grupo de ejecutivos. Tras
Enfocado en mí mismo Enfocado en los otros romper el hielo testimonial, uno de
los participantes nos contó acerca de
Pongo mis intereses por sobre los Pongo en primer lugar el bien colectivo.
del grupo. una ocasión en que había aceptado un
nuevo trabajo, el cual requería trasla-
Cerrado internamente Abierto externamente dar a su familia. Justo antes de partir
Bloqueo los estímulos externos en el puesto, su nuevo jefe lo llamó
Aprendo de mi entorno y reconozco
para mantenerme en mis tareas en estado de pánico y le pidió que in-
cuándo existe una necesidad de cambio.
y evitar el riesgo. terrumpiera sus vacaciones y que se
integrara a trabajar inmediatamente.

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Todo el equipo de ingeniería de Nueva Inglaterra había
renunciado y los clientes de la región no tenían ningún
tipo de soporte. El ejecutivo partió en su trabajo antes
de lo previsto, y su familia tuvo que lidiar con la mu-
danza sin su ayuda. Él describió los siguientes meses
como “la peor y mejor experiencia” de su vida.
Otro ejecutivo nos contó que se enteró de que tenía
cáncer la misma semana que había sido ascendido y
reubicado en París, sin siquiera hablar francés. Su voz
se quebró a medida que recordaba estos estresantes
episodios. Pero luego nos narró lo bueno que salió de
todo aquello: la forma como había logrado sobrepo-
nerse a la enfermedad y el trabajo, a la vez que se con-
vertía en un líder más auténtico e influyente.
Otros dieron un paso al frente con sus propias histo-
rias, y advertí un gran cambio en el grupo. La resisten-
cia y el escepticismo inicial comenzaron a desaparecer,
y los participantes empezaron a explorar en forma seria
el estado fundamental del liderazgo. Notaron el poder
del concepto y se dieron cuenta de que esconderse de-
trás de su orgullo o reputación sólo se interpondría en
el camino de su progreso futuro. Al relatar sus expe-
riencias, se percataron de que habían llegado a ser más
determinados, auténticos, compasivos y receptivos.
Paso 2: Analizar su estado actual. Cuando nos encon-
tramos en el estado fundamental adoptamos varias ca-
racterísticas positivas, tales como claridad de la visión,
autonomía, empatía y pensamiento creativo (para una
lista organizada en torno a las cuatro dimensiones, vea
el recuadro “¿Se halla usted en el estado fundamental
del liderazgo?”). A la mayoría nos gustaría decir que
exhibimos estas características todo el tiempo, pero lo

Usted ya lo ha experimentado
Dos participantes en un taller de liderazgo en Ross School of Business, de University of Michigan, usaron esta herramienta de
autoevaluación para reconocer cómo habían superado los desafíos más importantes de sus vidas, alcanzando el estado funda-
mental del liderazgo. Usted puede usar este mismo enfoque para analizar cómo conquistó sus desafíos más significativos.

La crisis desencadenante:
participante a
Fui empujado a un cargo que era crucial para la
organización, pero que excedía ampliamente mis
capacidades. Tenía que lograr que la gente hiciera
cosas que no quería hacer.
participante b
Estaba esforzándome mucho en el trabajo, pero en
casa las cosas empeoraban. Finalmente mi esposa
me dijo que quería el divorcio.

¿Cómo llegó a estar más
centrado en los resultados?
Trataba de evitar hacer lo que se me pedía, pero
no podía aguantar la culpa. Finalmente decidí que
debía cambiar. Me imaginé cómo debería ser el
éxito, y me comprometí a realizar los cambios que
fueran necesarios.
Sentía que lo había perdido todo: familia, riqueza
y prestigio. Me alejé de mis relaciones. Comencé a
beber mucho. Finalmente, busqué ayuda profesional
para mis problemas y con su guía pude aclarar mis
valores y hacer elecciones sobre mi futuro.

¿Cómo llegó a estar más
internamente dirigido?
Dejé de preocuparme sobre cómo las otras personas
me evaluarían y juzgarían. Comencé a operar según
mis propios valores. Me sentí más autónomo que
nunca y me di cuenta hasta qué punto había estado
impulsado por mis temores.
Hice una gran cantidad de introspección y mantuve
un diario. Se me hizo evidente que yo no estaba defi-
nido por el matrimonio, la riqueza o el prestigio. Era
más que todo eso. Comencé a enfocarme en cómo
podría hacer una diferencia para otras personas. Me
involucré mucho más en mi comunidad.

¿Cómo llegó a enfocarse
más en los otros?
Me di cuenta de cuánto necesitaba a las personas,
y comencé a preocuparme más por ellas. Fui capaz
de escuchar mejor lo que me decían. Comencé a
hablar no sólo desde mi cabeza, sino también desde
mi corazón. Mis colegas respondieron. Actualmente,
todavía soy cercano a esa gente.
A medida que comencé a crecer y a sentirme más
seguro, mejoré mi manera de relacionarme. En el
trabajo, ahora les pido más a las personas que nunca
antes, pero también les doy mucho más apoyo. Me
preocupo más por ellas y se dan cuenta.

¿Cómo llegó a estar más
abierto externamente?
Experimenté con nuevos enfoques. Muchas veces
no funcionaban, pero mantenían viva la generación
de nuevas ideas. Comencé a prestar atención a todo
tipo de feedback. Estaba ansioso por hacer bien las
cosas. Hubo muchos descubrimientos. Cada paso
hacia delante era estimulante.
Comencé a sentirme más fuerte. Ya no me intimi-
daba tanto el que las personas me dieran un feed-
back negativo. Creo que era porque ya no le temía
tanto a cambiar y crecer.

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cierto es que sólo lo hacemos esporádica-
mente.
Comparar nuestro desempeño normal
con lo que hemos logrado cuando hemos
dado lo mejor de nosotros, con frecuen-
cia crea el deseo de elevar lo que estamos
haciendo ahora. Saber que en el pasado
hemos operado en un nivel más alto nos
infunde la confianza de que podremos
volver a hacerlo; suprime nuestro temor
a incursionar en territorio desconocido y
riesgoso.
Hacer cuatro preguntas
transformadoras
Obviamente, el hecho de comprender el
estado fundamental del liderazgo y re-
conocer su poder no es lo mismo que al-
canzarlo. El verdadero trabajo comienza
al ingresar a ese estado. Para empezar,
podemos hacernos cuatro preguntas que
corresponden a las cuatro cualidades del
estado fundamental.
Para ilustrar cómo cada una de estas
cualidades afecta nuestro comporta-
miento mientras estamos en el estado
fundamental del liderazgo, recurriré a las
historias de dos ejecutivos. Uno es el pre-
sidente de una empresa, a quien llama-
remos John Jones. El otro, Robert Yama-
moto, es el director ejecutivo de la Junior
Chamber of Commerce de Los Angeles.
Ambos tuvieron que lidiar en una ocasión
con importantes desafíos, que cambiaron
su forma de pensar acerca de sus trabajos
y sus vidas.
Conocí a John en un curso para ejecu-
tivos donde yo era el instructor. Él era un
exitoso líder de cambio, que había dado
un vuelco a dos empresas en su corpora-
ción. Sin embargo, estaba frustrado. Le ha-
bían prometido que sería el presidente de
la empresa más grande de la corporación
apenas se retirara el actual presidente, lo
cual ocurriría en el futuro cercano. En el
entretanto, le pidieron que se dedicara
a una empresa que todos consideraban
muerta. Su tarea no era más que supervi-
sar el funeral, pero la asumió como un de-
safío personal de transformar la empresa.
Sin embargo, tras nueve meses allí, era
poco lo que había mejorado y las personas
aún no estaban muy comprometidas.
En cuanto a Robert, había logrado
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Alcanzar el estado fundamental del liderazgo
¿Se halla usted en el estado fundamental
del liderazgo?
Piense en algún momento en que alcanzó el estado fundamental del liderazgo
–esto es, cuando usted dio lo mejor de sí como líder– y use esta lista para identi-
ficar las cualidades que exhibió. Luego marque los puntos que describen su com-
portamiento actual. Compare el pasado con el presente. Si existe una diferencia
significativa, ¿cuáles son los cambios que requiere hacer para volver al estado
fundamental?
En mi mejor Actualmente,
momento, yo… yo…
centrado en los resultados
Sabía los resultados que quería crear
Mantenía altos estándares
Iniciaba las acciones
Desafiaba a las personas
Rompía el statu quo
Captaba la atención de las personas
Tenía un sentido de propósito compartido
Me involucraba en conversaciones urgentes
dirigido internamente
Operaba desde mis valores centrales
Encontraba motivación en el interior
Sentía autonomía
Lideraba con valentía
Sacaba a la superficie conflictos ocultos
Expresaba lo que realmente creía
Tenía un sentido de realidad compartida
Me involucraba en conversaciones auténticas
enfocado en los otros
Sacrificaba los intereses personales por el bien común
Veía el potencial en todas las personas
Confiaba en otros y fomentaba la interdependencia
Empatizaba con las necesidades de los demás
Expresaba mis preocupaciones
Apoyaba a las personas
Tenía un sentido de identidad compartida
Me involucraba en conversaciones participativas
abierto externamente
Me movía hacia la incertidumbre
Pedía feedback
Prestaba gran atención a lo que estaba ocurriendo
Aprendía exponencialmente
Buscaba nuevas oportunidades
Crecía continuamente
Tenía un sentido de contribución compartida
Me involucraba en conversaciones creativas
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>> LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
resultados que él consideraba aceptables (y hasta ex-
cepcionales) en su empresa. Por eso, cuando el nuevo
presidente del consejo le pidió su carta de renuncia,
quedó atónito. Atravesó por un período de angustiante
introspección, durante el cual comenzó a desconfiar
de los demás y a cuestionar sus propias habilidades de
gestión y capacidad de liderazgo. Preocupado por su
familia y su futuro, comenzó a buscar otro empleo y
escribió la carta solicitada.
Como veremos, aun cuando las cosas parecían bas-
tante negras tanto para Robert como para John, ambos
se encontraban en el umbral de un cambio positivo.
¿Estoy centrado en los resultados? La mayor parte
del tiempo, estamos centrados en la comodidad. Trata-
mos de seguir haciendo lo que sabemos hacer. Podemos
pensar que estamos buscando nuevos resultados, pero
si eso significa abandonar nuestras zonas de comodi-
dad, sutilmente –e incluso inconscientemente– encon-
tramos maneras de evitar hacerlo. Normalmente, abo-
gamos por resultados ambiciosos mientras diseñamos
nuestro trabajo para que tenga máxima conveniencia
administrativa, lo cual nos permite evitar los conflic-
tos, pero a menudo termina reproduciendo lo que ya
existe. Muchas veces, otros se coluden con nosotros
para representar este engaño. Estar centrados en la
Cuando los líderes hacen su mejor trabajo,
no copian a nadie. Recurren a sus propios
valores y capacidades.
comodidad es hipócrita, autoengañador y normal.
Clarificar el resultado que queremos crear requiere
que reorganicemos nuestras vidas. En vez de apartar-
nos de un problema, nos movemos hacia una posibili-
dad que aún no existe. Nos volvemos más proactivos,
intencionados, optimistas, involucrados y persistentes.
También tendemos a recobrar la energía, y nuestro im-
pacto sobre los otros se vuelve energizante.
Considere lo que ocurrió con John. La primera vez
que hablé con él, delineó su estrategia con poco en-
tusiasmo. Al percibir su falta de pasión, le hice una
pregunta diseñada para poner a prueba su compromiso
con el resultado que deseaba obtener.
¿Qué pasaría si le dices la verdad a tu gente? Supón
que les dices que nadie espera que vayas a tener
éxito, que te han encomendado ser el cuidador de la
empresa durante 18 meses y que te han prometido
un cargo mucho mejor una vez que termine la asig-
nación. Y luego les dices que, en lugar de eso, has
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decidido renunciar a ese puesto y apostar tu carrera
en las personas que tienes al frente. Luego, sobre la
base de tu recién adquirida posición de optimismo
en las posibilidades de la empresa, planteas algunos
desafíos que van más allá de la capacidad normal de
tus empleados.
Para mi sorpresa, John me respondió que había co-
menzado a pensar en términos parecidos. Tomó una
servilleta y delineó muy rápido una nueva estrategia,
junto a un plan para llevarla a cabo que incluía reasig-
naciones dentro de su equipo. La estrategia era clara y
convincente, y de pronto él estaba lleno de energía.
¿Qué había pasado? John era el presidente de su em-
presa y por lo tanto tenía autoridad. Y había sido capaz
de transformar otras dos empresas, prueba suficiente
de que poseía el conocimiento y las competencias de
un líder de cambio. Pero aun así estaba fallando como
líder de cambio. Y eso se debía a que había caído en su
zona de comodidad. Estaba actuando mecánicamente,
realizando aquello que había funcionado en otras par-
tes. Estaba imitando a un gran líder; en este caso, a sí
mismo. Pero la imitación no es el camino para alcanzar
el estado fundamental del liderazgo. Si yo hubiese acu-
sado a John de no estar comprometido con una visión
real, él se habría indignado. Me habría rebatido acalo-
radamente, negando la verdad. En cambio, todo lo que
tuve que hacer fue darle un empujón en la dirección
correcta. Tan pronto como pudo ver el resultado que
quería crear y se comprometió a lograrlo, surgió una
nueva estrategia y él se energizó.
Luego está el caso de Robert, quien asistió a la que
suponía era su última reunión del consejo y descubrió
que tenía más apoyo del que le habían hecho creer.
Sorprendentemente, al final de la reunión todavía con-
servaba su cargo. Pero aun así este giro fortuito motivó
nueva instrospección. Robert comenzó a prestar más
atención a lo que estaba haciendo; comenzó a perca-
tarse de su tendencia a ser táctico y a gravitar hacia las
tareas de rutina. Concluyó que estaba administrando,
no liderando. Estaba interpretando un papel y abdi-
cando su liderazgo al presidente del consejo, no porque
éste tuviera el conocimiento y la visión para liderar,
sino porque su posición tenía estipulado el derecho
a liderar. “De pronto, decidí que realmente tenía que
 Alcanzar el estado fundamental del liderazgo

liderar mi organización”, dijo Robert. “Fue

como si hubiese nacido una nueva persona.
La decisión no era acerca de mí. Necesitaba
hacerlo por el bien de la organización”.
Al decidir que debía liderar “realmente”,
Robert comenzó a identificar los resultados
estratégicos que quería crear. Al hacerlo, se
encontró abandonando su zona de comodi-
dad, comportándose de manera distinta y
generando nuevos resultados.
¿Estoy dirigido internamente? En el estado
normal, nos conformamos a las presiones
sociales para evitar los conflictos y perma-
necer conectados con nuestros compañeros
de trabajo. Sin embargo, terminamos sintién-
donos menos conectados, porque el eludir
los conflictos origina concesiones políticas.
Comenzamos a perder nuestra singularidad
y nuestro sentido de integridad. La agenda
gradualmente cambia desde la creación de
un resultado externo a preservar la paz po-
lítica. A medida que este problema se inten-
sifica, comenzamos a perder la esperanza y
la energía.
Esta pérdida era evidente en el caso de
John. Él era la gran estrella de su corpora-
ción. Pero como estaba, al menos parcial-
mente, enfocado en la recompensa futura
–el puesto más alto–, no estaba plenamente
centrado en cumplir con la difícil tarea que de liderazgo. Cuando cambió de dirección, sacrificó su
necesitaba hacer en ese momento. De manera que no seguridad personal en favor de un bien mayor.
le estaba pidiendo lo suficiente a las personas que lide- Recuerde las palabras de Robert: “La decisión no era
raba. Para obtener más de ellos, John necesitaba estar acerca de mí. Necesitaba hacerlo por el bien de la or-
más internamente dirigido. ganización”. Luego de alcanzar el estado fundamental
¿Estoy enfocado en los otros? Cuesta admitirlo, pero del liderazgo, propuso una nueva dirección estratégica
la mayoría de nosotros, la mayor parte del tiempo, al presidente del consejo y dijo que si a éste no le gus-
pone sus propias necesidades por encima de las del taba, dejaría la empresa sin remordimientos. Sabía que
conjunto. De hecho, es saludable hacerlo; es un meca- la estrategia beneficiaría a la organización, indepen-
nismo de supervivencia. Pero cuando la búsqueda de diente de cómo le afectara a él en lo personal. Robert
nuestros propios intereses controla nuestras relacio- puso primero el bien de la organización. Cuando un
nes, erosionamos la confianza que los demás tienen líder hace esto, las personas lo advierten y el líder ob-
en nosotros. Aunque las personas puedan adecuarse a tiene respeto y confianza. A su vez, hace más probable
nuestros deseos, ya no obtienen energía de su relación que los miembros del grupo pongan el bien colectivo
con nosotros. Con el tiempo, alejamos el mismo apoyo primero. Cuando lo hacen, las tareas que previamente
social que buscamos. parecían imposibles se vuelven realizables.
Enfocarse más en los otros implica comprometerse ¿Estoy abierto externamente? Estar cerrados a los
con el bien colectivo en las relaciones, grupos u or- estímulos externos tiene el beneficio de mantenernos
ganizaciones, aun cuando eso signifique incurrir en en la tarea, pero también nos lleva a ignorar las señales
costos personales. Cuando John hizo el cambio hacia que sugieren la necesidad de un cambio. Tales señales
el estado fundamental del liderazgo, se comprometió nos obligarían a ceder control y encarar el riesgo, por
con un futuro incierto para sí mismo. Le habían pro- lo que negarlas es una medida de autoprotección, pero
metido un empleo codiciado. Todo lo que tenía que también de autoengaño. John se había convencido a
hacer era esperar unos cuantos meses. Aun así estaba sí mismo de que había hecho todo lo posible por la
descontento, por lo que eligió declinar la oportunidad empresa en problemas, cuando en lo profundo sabía
en favor de un rumbo que era más fiel a sus valores que poseía la capacidad para mejorar las cosas. Robert

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también se autoengañaba, hasta que una crisis y una
oportunidad renovada lo hicieron abrirse y explorar
el hecho de que estaba interpretando el papel que le
habían asignado, pero no usando su conocimiento y ca-
pacidad emocional para trascender ese papel y liderar
verdaderamente a su gente.
Preguntarnos si estamos abiertos externamente
traslada nuestro foco desde controlar nuestro entorno
hacia aprender de él, y nos ayuda a reconocer la nece-
sidad de cambio. Dos cosas suceden como resultado.
Primero, nos vemos obligados a improvisar para res-
ponder a señales previamente inadvertidas; esto es, a
Estar cerrados a los estímulos externos nos
mantiene en la tarea, pero también nos lleva a
ignorar las señales que sugieren la
necesidad de un cambio.
apartarnos de rutinas establecidas. Segundo, dado que
la supervivencia mediante el ensayo y error requiere de
una visión precisa de los resultados que estamos produ-
ciendo, buscamos activa y genuinamente un feedback
honesto. Como las personas confían más en nosotros
cuando nos encontramos en este estado, tienden a ofre-
cernos un feedback más certero, pues comprenden que
es más probable que aprendamos del mensaje, y no que
matemos al mensajero. Se crea así un ciclo de apren-
dizaje y autonomía que nos permite ver cosas que las
personas normalmente no ven y formular estrategias
transformadoras.
Aplicar los principios
fundamentales
Así como enseño a otros acerca del estado fundamen-
tal del liderazgo, también trato de aplicar el concepto
a mi propia vida. En una ocasión, fui líder de equipo
en un proyecto para el Executive Education Center
de University of Michigan. Normalmente, el centro
imparte cursos de una semana que reúnen entre 30
y 40 ejecutivos. Se propuso que desarrolláramos un
nuevo producto, una semana integrada sobre perspec-
tivas de liderazgo. C.K. Prahalad comenzaría con una
perspectiva estratégica, y luego Noel Tichy, Dave Ul-
rich, Karl Weicke y yo seguiríamos con nuestras propias
presentaciones. El objetivo era llenar un auditorio de
400 asientos. Como cada presentador tenía una canti-
dad razonable de seguidores en algunos ámbitos del
mundo ejecutivo, estábamos confiados de que podría-
mos llenar los cupos, así que programamos el curso
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para el mes de julio, cuando nuestras instalaciones ha-
bitualmente eran subutilizadas.
Todo marchó perfectamente durante los primeros
meses de planificación y organización. Un consultor
de marketing había afirmado que podríamos asegurar
la mitad de las inscripciones tres semanas antes del
evento. Cuando ese momento llegó, poco menos de
la mitad del público objetivo se había registrado, por
lo que pensamos que todo iba bien. Pero entonces, un
consultor distinto nos indicó que, para esta clase de
evento, obtendríamos pocas inscripciones adicionales
durante las últimas tres semanas. Esta sorprendente
predicción significaba que la asistencia sería la mitad
de lo esperado y que con suerte recuperaríamos los
costos.
Como líder del equipo, podía imaginarme las con-
secuencias. Nuestros miembros de la facultad, acos-
tumbrados a auditorios repletos, se sentirían ofendidos
con un salón semivacío; el decano querría saber qué
había fallado, y el personal del centro probablemente
apuntaría al líder del equipo como el problema. Esa
noche, pasé varias horas en vela. Me embargaban la
vergüenza y el temor. Finalmente, me dije que ese tipo
de comportamiento era inútil. Fui a mi escritorio y
escribí las cuatro preguntas. Mientras las consideraba,
concluí que estaba centrado en la comodidad, dirigido
externamente, enfocado en mí mismo y cerrado inter-
namente.
Entonces me pregunté: “¿Cuál es el resultado que
quiero crear?”. Escribí que quería que el centro apren-
diera a ofrecer un producto nuevo, de clase mundial,
que tuviese demanda en el tiempo. Con esa clarifica-
ción llegó una percepción liberadora: dado que ésta era
nuestra primera oferta del producto, la obtención de
grandes utilidades no era lo esencial. Por supuesto que
eso sería bueno, pero estaríamos felices de aprender
cómo hacer adecuadamente un evento de este tipo,
recuperar los costos y sentar las bases para obtener
utilidades en el futuro.
Luego me pregunté: “¿Cómo puedo enfocarme en
los otros?”. En ese momento, estaba totalmente enfo-
cado en mí mismo –estaba preocupado por mi repu-
tación– y mi primera inclinación fue enojarme con
mi equipo. Pero al cambiar mi foco hacia lo que ellos

podrían estar pensando esa noche, me di cuenta de que
probablemente estarían muy preocupados de que yo
llegase por la mañana a repartir culpas. De pronto, vi
la necesidad de entusiasmarlos y apoyarlos.
Finalmente, pensé acerca de cómo podría abrirme
externamente. Hacerlo significaría seguir adelante y
aprender algo nuevo, aunque eso me incomodase. Ne-
cesitaba involucrarme en un diálogo exploratorio más
que presidir como el experto a cargo.
Inmediatamente comencé a redactar una lista de
estrategias de marketing, consciente de que muchas de
ellas serían insensatas ya que no sabía nada de marke-
ting. Al día siguiente reuní al equipo, que naturalmente
estaba a la defensiva. Les pregunté qué resultado espe-
rábamos crear. Lo que ocurrió a continuación es un
buen ejemplo de cuán contagioso puede ser el estado
fundamental del liderazgo.
Conversamos acerca de las estrategias para aumentar
la asistencia y, luego de un rato, les dije que tenía algu-
nas tontas ideas de marketing y que me avergonzaba
compartirlas, pero que haría cualquier cosa por ayudar.
Se rieron de muchas de mis ingenuas ideas sobre cómo
aumentar la publicidad y crear incentivos de precios.
Pero mis propuestas también generaron una discusión
seria, y el grupo comenzó a lanzar ideas que fueron
derivando en una estrategia colectiva. Como yo estaba
abierto externamente, hubo tiempo y espacio para que
todos lideraran. Surgieron así mejores ideas sobre cómo
aproximarse a los medios de comunicación y la forma de
crear incentivos. En esa reunión, el grupo desarrolló un
sentido compartido de propósito, realidad, identidad y
contribución. Terminaron sintiendo un razonable opti-
mismo y prosiguieron como un equipo comprometido.
Al final, no llegamos a los 400 participantes, pero lle-
namos suficientes asientos como para tener un evento
exitoso. No sólo recuperamos los costos, sino que obtu-
vimos utilidades y desarrollamos las habilidades nece-
sarias para realizar de mejor forma un evento de este
tipo en el futuro. El programa fue un éxito porque
ocurrió algo transformador dentro del equipo. Pero esa
transformación no se originó en la reunión. Comenzó
la noche anterior, cuando me hice las cuatro preguntas
y me moví del estado normal y reactivo hacia el estado
fundamental del liderazgo. Y mi ingreso al estado fun-
damental motivó al equipo a ingresar también.
Aunque el estado fundamental es útil en tiempos de
crisis, también nos puede ayudar a enfrentar desafíos
más cotidianos. Si voy a tener una conversación im-
portante, asistir a una reunión crucial, participar en
un evento significativo o hacer una clase, parte de mi
preparación es tratar de alcanzar el estado fundamen-
tal del liderazgo. Ya sea que trabaje con un individuo,
con un grupo o con una organización, me hago las
mismas cuatro preguntas. A menudo, éstas conducen
a resultados de alto desempeño y la repetición de esos
julio 2005
Alcanzar el estado fundamental del liderazgo
resultados puede finalmente crear una cultura de alto
desempeño.
Inspirar a otros para el alto
desempeño
Cuando alcanzamos el estado fundamental del liderazgo,
inmediatamente tenemos nuevas nociones y ensayamos
nuevas conductas. Pero no podemos permanecer en este
estado para siempre. Puede durar horas, días y a veces
meses, pero en algún momento retornamos a nuestro
marco mental normal. Si bien el estado fundamental es
temporal, cada vez que estamos en él aprendemos más
sobre las personas y sobre nuestro entorno, y aumenta-
mos la probabilidad de que seremos capaces de volver
a alcanzarlo. Más aún, inspiramos a aquellos que nos
rodean a niveles más altos de desempeño.
Hasta el día de hoy, Robert se sorprende del contraste
entre el pasado y el presente de su organización. Su trans-
formación en un líder con energía positiva y con la vo-
luntad y capacidad para abordar de nuevas maneras los
desafíos, ayudó a que la Junior Chamber of Commerce
se convirtiera en una empresa de alto funcionamiento y
altamente creativa. La última vez que hablé con Robert,
me dijo lo siguiente:
Tengo una masa crítica de individuos, tanto en el per-
sonal como en el consejo de administración, que están
dispuestos a examinar nuestros desafíos de una manera
diferente y a trabajar juntos en las soluciones. En nues-
tras reuniones hay una nueva energía. Lo que antes pa-
recía inimaginable ahora parece ocurrir con facilidad.
A cualquier CEO le encantaría poder decir algo así.
Pero lo cierto es que no se trata de una situación típica.
Cuando Robert se movió al estado fundamental del lide-
razgo, su grupo (que partió en un estado normal) volvió
a la vida, alimentado por su energía y visión renovadas.
Aun después de que él abandonó el estado fundamental,
el grupo mantuvo un nivel más alto de desempeño. Y
todavía florece, sin cambios significativos en el equipo o
reestructuraciones.
Todo esto no ocurrió porque Robert leyera un libro o
un artículo sobre las mejores prácticas de algún gran líder.
No ocurrió porque hubiese imitado a otro. Ocurrió porque
fue sacado de su zona de comodidad y forzado a ingresar
al estado fundamental del liderazgo. Fue impulsado a cla-
rificar el resultado que deseaba crear, a actuar con valentía
a partir de sus valores centrales, a renunciar a sus intereses
personales en favor del bien colectivo y a abrirse al apren-
dizaje en tiempo real. De Robert, y de otros como él, po-
demos aprender el valor de desafiarnos a nosotros mismos
de esta forma; un proceso arduo, pero que tiene un gran
potencial para causar un impacto positivo en nuestras
vidas y en las personas que nos rodean.
Reimpresión r0507f-e
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