Life Cycle Canvas®: Uma análise da aderência ao guia PMBOK®

Manoel Veras1; Bruno Campelo2; Josué Medeiros3 & André Gurgel4

1 Manoel Veras

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA)
manoel.veras@uol.com.br
2 Bruno Campelo

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

Doutorando do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA)
brunocampeloufrn@gmail.com
3 Josué Medeiros

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

Professor colaborador do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA)
josuevitor16@gmail.com
4 André Gurgel

Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)

Professor colaborador do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA)
andmgurgel@gmail.com

Resumo - Modelos baseados em quadros visuais (canvas) são uma tendência em gestão de
projetos. São mais intuitivos, integrados e facilitam a comunicação. Mas boa parte deles rompe com a
ideia central do controle e da gestão da mudança, marcos da indústria de gerenciamento de projetos.
Além disso não permitem acompanhar o ciclo de vida do projeto. O Life Cycle Canvas® traz uma
proposta diferente. Mesmo tratando a gestão orientada por telas que se deslocam dinamicamente ao
longo do ciclo de vida do projeto, essencialmente ágil, não abriu mão de certos controles oriundos do
mundo pragmático de gerenciamento de projetos, incluindo técnicas sugeridas pelo guia PMBOK ® e
pelo método PRINCE2®. Este artigo faz uma análise sobre a aderência do modelo Life Cycle Canvas®
ao guia PMBOK®, o guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos. A análise é feita
observando aspectos das áreas de conhecimento, processos e artefatos sugeridos pelo guia. As
conclusões reforçam a grande aderência do Life Cycle Canvas ® às práticas sugeridas no guia
PMBOK®.

(Palavras-chave: Life Cycle Canvas®; Guia PMBOK®; Ciclo de vida; Áreas de conhecimento)

Abstract - Canvas-based models are the latest in project management. Are more intuitive, integrated
and facilitate communication. But most of them breaks up with the central idea of the control and
change management, milestones in the project management industry. Also do not allow to follow the
project life cycle. The Life Cycle Canvas® brings a different proposal. Even the management driven by
dynamically moving screens throughout the project life cycle, essentially agiile, it did not relinquish
certain controls from the pragmatic world of project management, including techniques suggested by
the PMBOK Guide® and the PRINCE2 Method®. This article is an analysis of the adhesion of the Life
Cycle model Canvas® to the PMBOK Guide®, the guide to best practices in project management. The
analysis is done observing aspects of the knowledge areas, processes, and artifacts suggested by the
guide. The findings reinforce the adherence of the Life Cycle Canvas ® to the suggested of the PMBOK
Guide®.

(Key words: Life Cycle Canvas®; PMBOK Guide®; Life Cycle; Knowledge areas)

Desenvolvido pelo PMI, ele foi concebido em

Introdução meio às tentativas de padronizar e oferecer
um conjunto de conhecimentos para gerenciar
O guia PMBOK® é o guia global de projetos já no início dos anos 1980, com
boas práticas para a gestão de projetos. publicações preliminares a partir de 1987
 Artigo Candidato Versão: <1.0>
(MATOS; LOPES, 2013). Em sua quinta
versão, o guia PMBOK® continua estimulando
o uso de boas práticas na área de
gerenciamento de projetos hoje já em onze
idiomas. Mas considerando o mundo real,
ainda hoje, não é simples utilizar os processos
de gerenciamento sugeridos pelo guia. São
muitos processos de gerenciamento, todos
providos de sugestões de uso de ferramentas
e técnicas, muitos deles interelacionados, que
dificultam a sua plena utilização por diversos
tipos de organizações.
O Life Cycle Canvas®, por sua vez,
trata de facilitar o gerenciamento do ciclo de
vida dos projetos sem abrir mão de boa parte
das práticas sugeridas pelo guia PMBOK®.
Utilizar a ideia de quadros (canvas) ao longo
do ciclo de vida do projeto é a essência do
modelo. A ideia central do modelo é não abrir
mão dos processos de gerenciamento, mas
torná-los mais intuitivos e de fácil uso. Além
disso, incorpora também práticas aderentes ao
mundo ágil como a gestão das mudanças feita
de forma simplificada e a ideia da
retrospectiva.
A ideia central deste artigo é realizar
uma análise da aderência do Life Cycle
Canvas® ao guia PMBOK® e reforçar que o
Life Cycle Canvas® pode ser um novo modelo
Figura 1 – Evolução do Guia PMBOK®.
Atualmente, o PMI trabalha em uma
nova versão do guia PMBOK®, a sexta edição,
prevista para ser lançada em 2017, onde já
foram sinalizadas algumas mudanças iniciais,
como a mudança dos nomes das áreas de
gerenciamento de tempo e gerenciamento de
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de gerenciamento de projetos a ser utilizado
por instituições que querem reduzir o ciclo de
aprendizagem ou mesmo aumentar de forma
mais rápida a maturidade em gerenciamento
de projetos, sem perder o alinhamento com as
práticas sugeridas pelo guia PMBOK.
Guia PMBOK: evolução e estrutura
A primeira edição do guia PMBOK® só
foi publicada em 1996, quando o PMI pela
primeira vez publicou um documento oficial
reunindo boas práticas de gerenciamento de
projetos. Na primeira edição, foram definidas
oito áreas de gerenciamento de projetos, já
contemplando questões não puramente
técnicas, como o gerenciamento de recursos
humanos e o gerenciamento de
comunicações.
Desde então, estas áreas foram
ampliadas e modificadas em versões
posteriores, acompanhando a própria
evolução da gestão de projetos à nível global.
A Figura 1 apresenta a evolução do guia
PMBOK®, respectivamente às áreas de
conhecimento e suas principais mudanças:
recursos humanos pelas áreas de
gerenciamento de cronograma e
gerenciamento de recursos, respectivamente,
além da alteração de alguns processos de
gerenciamento. De uma forma geral, pode-se
considerar que a evolução do guia acompanha
a própria evolução da área de gerenciamento
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de projetos, considerando o aprimoramento de
técnicas e padrões utilizados.
Ao todo, o guia PMBOK®, na quinta
edição, define 47 processos que devem ser
gerenciados ao longo do ciclo de vida do
projeto, distribuídos em 5 grandes grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento. A
Figura 2 – Áreas e processos de gerenciamento segundo o Guia PMBOK®.
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Os grupos de processos constituem
uma coleção de processos que devem ser
gerenciados ao longo do ciclo de vida do
projeto. Esses processos podem acontecer em
uma só fase do projeto, ou em várias fases,
quando se tem projetos mais complexos. Além
disso, é importante observar que, dependendo
da natureza e das características do projeto,
alguns processos pertencentes a grupos
distintos de gerenciamento podem ocorrer de
forma concomitante, o que pode gerar mais
dificuldade para seu entendimento.
Nesse contexto, é interessante
perceber que lidar com as boas práticas
propostas pelo guia PMBOK® não é uma
tarefa fácil, porque cada área de
conhecimento proposta contém um conjunto
de processos que podem estar relacionados
com processos de outras áreas, o que remete
a um entendimento amplo e complexo de
relações entre essas áreas.
Além disso, o contexto atual onde se
insere a gestão de projetos envolve um
ambiente de incertezas e complexidade
estrutural das organizações, que provocam
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lógica de construção dos grupos de processos
de gerenciamento, segue basicamente a ideia
do ciclo PDCA, que é um ciclo de
gerenciamento conhecido e difundido para as
práticas adotadas na administração em geral
(VERAS, 2016), conforme ilustra a Figura 2:
mudanças constantes o que traz mais desafios
ao gerenciamento de projetos. A
complexidade para gerenciar projetos no
contexto moderno evidenciou que as práticas
atuais estão inerentes a modelos mecânicos,
lineares e burocráticos (GERALDI; MAYLOR;
WILLIAMS, 2011; WHITNEY; DANIELS, 2013)
e não conseguem lidar com aspectos da
complexidade organizacional, como o controle
de mudança, por exemplo (WHYTE; STASIS;
LINDKVIST, 2016), potencializando riscos e
falhas (VIDAL; MARLE; BOCQUET, 2011),
sendo, portanto, necessário pensar em novas
formas para gerenciamento. Por isso, muitas
críticas têm sido feitas aos modelos
tradicionais de gerenciamento de projetos,
pois eles têm dificuldades de aderência a essa
nova realidade.
Então, como gerenciar um projeto em
meio à essa complexidade? Há alguma forma
de gerenciar projetos de uma maneira mais
simples, sem romper com as boas práticas
sugeridas pelo guia PMBOK®? Temos
alternativas para lidar com essa nova
realidade? Para responder a estas perguntas,
apresentamos aqui o modelo
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LifeCycleCanvas® (LCC), descrito inicialmente gerenciamento de processos ao longo do ciclo

no artigo “Life Cycle Canvas: Gestão Dinâmica
de Projetos” publicado na edição de ago./set.
de 2016 da revista Mundo PM, discutido do
ponto de vista da aderência ao guia PMBOK®
no próximo tópico.
LifeCycleCanvas: um modelo baseado em
canvas para gerenciar projetos
O modelo LifeCycleCanvas® (LCC) foi
criado por Veras (2016), e tem por objetivo
simplificar o gerenciamento de projetos como
um todo em uma única tela, trazendo consigo
elementos essenciais para conceber, planejar,
executar, monitorar e controlar, e encerrar um
projeto. Ao contrário dos modelos
anteriormente apresentados, o LCC se propõe
a ajudar gestores a gerenciarem projetos
contemplando todos os grupos de
de vida.
O LCC apresenta um conjunto de
fatores-chave, que representam as grandes
áreas de gerenciamento e seus respectivos
processos, dentro de uma lógica de que o
preenchimento desses fatores representa a
saída de um ou mais processos de
gerenciamento.
A Figura 3 ilustra a tela padrão do
LCC. A tela ilustra campos ou fatores
principais, disponibilizados nas colunas
coloridas, que representam essencialmente as
áreas de conhecimento sugeridas pelo guia
PMBOK® e campos auxiliares,
disponibilizados em torno das colunas
coloridas, que permitem a completa integração
do projeto.

Figura 3 - LifeCycleCanvas® (LCC).

Fonte: Veras (2016).
cinco grupos de processos de gerenciamento
No modelo LCC, percebe-se também de projetos que se distribuem durante todo o
que os processos de gerenciamento de ciclo de vida do projeto O LCC acompanha o
projetos, sugeridos pelo guia PMBOK®, que ciclo de vida do projeto conforme ilustra a
descrevem e organizam a forma de realizar o figura 4. O ciclo de vida é composto de cinco
projeto, são contemplados. O guia descreve grandes fases (iniciação, planejamento,

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execução, monitoramento e controle,

encerramento). A Figura 4 também vincula o
ciclo de vida do projeto ao nível de atividade e
custos.
As quatro telas (LCC-IN, Iniciação,
LCC-PL, Planejamento, LCC-EX, Execução e
LCC-EN, Encerramento) do LCC representam
o ciclo de vida do projeto. As telas permitem o
gerenciamento do projeto baseado no ciclo de
vida. A Figura 5 ilustra as quatro telas para
efeito didático:

(c) Execução e Monitoramento & Controle –

EX, M&C

Figura 4 - Ciclo de vida do projeto e o

LifeCycleCanvas® (LCC).

(d) Encerramento
Figura 5 - Telas superpostas do LCC

LCC e o ciclo de vida de gerenciamento do

projeto

Tendo como base a tela completa do

(a) Iniciação - IN
(b) Planejamento - PL
modelo LCC, pode-se considerar a aderência
deste modelo ao guia PMBOK®. Em relação
ao ciclo de vida de gerenciamento, observa-se
que o modelo LCC utiliza os mesmos grupos
de processos ou fases de gerenciamento em
relação ao guia PMBOK®, contudo, existem
adaptações. Uma delas trata das fases de
gerenciamento sugeridas pelo LCC que não
apresentam interseções, ou seja, ocorrem de
forma sequenciada e estanques.
Com as fases acontecendo
sequencialmente no modelo LCC, fica mais
fácil compreender que processos estão
inclusos em cada fase do ciclo de vida. O
projeto, segundo o LCC, só poderá migrar da
etapa de planejamento para a etapa de
execução, monitoramento e controle quando o
planejamento for realmente concluído. Em
caso de possíveis alterações identificadas na
etapa de execução que necessitem de um
replanejamento, deve-se gerar uma nova

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versão do projeto quando este retornar à
etapa de planejamento, permitindo assim o
controle da mudança.
Outro ponto importante que merece
destaque é que o modelo LCC sugere a
realização das fases de execução e
monitoramento e controle simultaneamente.
Isso se deve ao fato de que os processos
relativos ao monitoramento e controle
acontecem durante a fase de execução. No
LCC pode-se também utilizar de modelos para
acompanhar o desempenho do projeto, como
a gestão do valor agregado (GVA) para custos
e tempo.
LCC, áreas de conhecimento e processos
do Guia PMBOK®
No modelo LCC, percebe-se que as
grandes áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos sugeridas pelo guia
PMBOK® são contempladas de forma direta,
como tempo, custos, riscos, compras,
comunicações e partes interessadas, ou
indiretamente, como premissas, entregas e
restrições (escopo), equipe (recursos
humanos), e produtos e requisitos (qualidade).
A área de conhecimento relativa à integração
é contemplada por meio da integração entre
os cinco grandes blocos diferenciados por
cores e os campos auxiliares.
Em meio a 47 processos de
gerenciamento sugeridos pelo Guia PMBOK®,
e distribuído ao longo do ciclo de vida de
gerenciamento do projeto, o LCC propõe uma
estrutura lógica e sequencial de como estes
processos podem ser trabalhados e com a Figura 7. A primeira coluna do LCC,
agrupados em fatores-chave ou na tela como
um todo de modo que haja uma maior
simplificação e entendimento de como eles
podem ser executados, sem abrir mão das
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boas práticas. As ferramentas e técnicas
sugeridas pelo guia PMBOK® podem se
facilmente utilizadas como apoio ao
preenchimento da tela LCC. Por exemplo, no
campo equipe, a matriz de responsabilidades
(RACI) pode ser facilmente definida.
Outro exemplo é no grupo de
iniciação, em que o processo de integração
relativo ao desenvolvimento do termo de
abertura do projeto se refere, basicamente, ao
preenchimento inicial dos campos no LCC,
com ênfase nos três primeiros campos do lado
esquerdo Já o processo de identificação das
partes interessadas é realizado pelo
preenchimento do fator “partes interessadas”,
conforme ilustra a Figura 6.
Figura 6 - Processos de iniciação (IN) e o
modelo LCC.
O planejamento, por sua vez,
representa um grande volume de processos
de gerenciamento. De acordo com o Guia
PMBOK®, são 24 processos que precisam ser
realizados. Para simplificar esta etapa, o LCC
propõe agrupá-los em 12 campos, de acordo
que trata do porquê do projeto se mantém
inalterada, sendo revisada mais à frente,
durante a fase de encerramento.
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Figura 7 - Processos de Planejamento e o modelo LCC.

Através da Figura 7 é possível
perceber a aderência do modelo LCC aos
processos recomendados pelo guia PMBOK®.
Alguns processos podem estar contemplados
em mais de um campo. Por exemplo, a coleta
de requisitos junto ao cliente do projeto é
necessária não apenas para definir os
requisitos exigidos por ele, mas também para
à definição do próprio produto do projeto.
Além disso, alguns processos podem
ser integrados quando são utilizadas as
técnicas sugeridas pelo guia PMBOK® no
próprio campo de preenchimento. Pode-se
exemplificar este fato com a matriz de
probabilidade x impacto, que é uma das
técnicas utilizadas para planejar, identificar,
analisar e traçar respostas aos riscos do
projeto. A sua construção no campo “riscos”
ajuda a integrar os processos inerentes ao
gerenciamento de riscos na fase de
planejamento e depois no controle
Em relação às etapas de execução, e
monitoramento e controle, o LCC propõe que
os processos relativos a estas duas etapas
sejam integradas em uma só tela, conforme
ilustra a Figura 8.

Figura 8 - Processos de Execução, Monitoramento e Controle e o modelo LCC.

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Durante a execução, se faz necessário
observar os indicadores de desempenho
definidos na fase de planejamento do projeto,
como forma de acompanhar a realização das
entregas e verificar se o projeto está conforme
o planejado. Vale salientar que, dependendo
do nível de complexidade do projeto, vale a
pena pensar e estruturar indicadores de
desempenho que vão além dos aspectos que
envolvem custos, tempo e escopo. Se o
envolvimento das partes interessadas é um
elemento chave para garantir o sucesso de um
projeto, é importante definir indicadores para
monitorar este campo, como o seu nível de
satisfação, por exemplo. Esta flexibilidade na
utilização de indiciadores já está incorporada
no LCC.
Em caso de mudanças que precisam
ser realizadas durante a execução, em caso
de aprovação junto ao comitê de mudanças,
têm-se o registro dessas mudanças e a
geração de novas versões da tela do LCC
nessa fase, permitindo, assim, o controle de
mudanças do projeto. Caso sejam aceitas
todas as entregas, por um comitê de entregas
ou não, previstas no projeto, preenche-se o
campo de entregas como “entregas aceitas”,
que corresponde a validação sugerida pelo
processo 5.5 do guia PMBOK®.
Após o aceite de todas as entregas
previstas, têm-se a construção da tela
referente a última fase de gerenciamento do
projeto, o encerramento. Nessa fase, são
realizados, de acordo com o guia PMBOK®,
dois processos: o processo de encerramento
do projeto, formalizando o seu final, e o
encerramento de aquisições realizadas,
conforme ilustra a Figura 9.
Figura 9 - Processos de Encerramento e o
modelo LCC.
A cada conclusão de etapa, a
finalização da tela do modelo LCC representa
um documento importante na formalização de
um projeto, onde tais documentos são
sugeridos pelo guia PMBOK®. Esses
documentos aqui são chamados de artefatos,
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que representam as grandes saídas dos
grupos de processos de gerenciamento.
Contudo, a diferença é que no LCC esses
artefatos são gerados em um formato menos
formal e ágil, para dar uma maior flexibilidade
ao projeto. Os artefatos considerados
importantes por este modelo são:
 TAP – Representa o Termo de
Abertura do Projeto, referente a saída
do processo 4.1 do Guia PMBOK®. Ele
representa a autorização formal do
patrocinador do projeto para que o
mesmo possa ser planejado.
 PGP – Representa o Plano de
Gerenciamento do Projeto, referente a
saída do processo 4.2 do Guia
PMBOK®. Aqui se define o trabalho
que deve ser realizado no projeto.
 REP – Descreve o Relatório Executivo
do Projeto, simbolizando a saída do
processo 5.5 do Guia PMBOK®.
Obtido da fase de monitoramento e
controle, o REP descreve as entregas
do projeto que foram aceitas pelo
cliente em um determinado momento.
 TEP – Se refere ao Termo de
Encerramento do Projeto,
representando a saída do processo
4.6 do Guia PMBOK®. Nele se tem a
representação formal do
encerramento de um projeto, com as
entregas concluídas e validadas, com
o encerramento das aquisições
realizadas ao longo do projeto e o
registro das principais lições
aprendidas.
Um outro artefato considerado
importante neste modelo é o controle da
mudança feito através da opção “versão” na
tela do LCC. Esse campo representa a saída
do processo 4.5 do Guia PMBOK®. Ele
promove o registro das principais mudanças
aprovadas pelo comitê de aprovação de
mudança, normalmente solicitadas durante a
execução do projeto e registradas na fase de
monitoramento e controle. Em cada versão de
execução do canvas, mudanças devem ser
primeiramente solicitadas para serem depois
aprovadas.
Conclusões
O artigo procurou mostrar como a
utilização do novo modelo para gerenciamento
de projetos Life Cycle Canvas é aderente as
práticas sugeridas pelo guia PMBOK®.
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O guia PMBOK®, na sua quinta
versão, continua sendo a grande referência de
práticas de gerenciamento de projetos, mas
pô-lo em prática não é trivial e requer grande
dose de maturidade de organizações e
pessoas que gerenciam projetos.
Modelos visuais parecem ser mais
aderentes ao gerenciamento de projetos nos
dias atuais, considerando a difícil missão de
manter a atenção do cérebro em um mundo
abarrotado de dados e informações.
O artigo mostrou a aderência do
modelo Life Cycle Canvas ao guia PMBOK.
Neste sentido, todos os processos e áreas de
conhecimento estão de alguma forma
representados o que reforça a robustez do
modelo. Além disso itens como gestão da
mudança e a geração de artefatos no Life
Cycle Canvas são feitas de acordo com o
guia.
O Life Cycle Canvas se propõe a
facilitar o gerenciamento de projetos
observando principalmente aspectos de
comunicação e integração, mas sem abrir mão
de práticas consagradas da gestão de
projetos. Trata-se de um canvas de ciclo de
vida que possibilita uma gestão dinâmica dos
projetos.
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Now, let´s make it really complex
(complicated): a systematic review of the
complexities of projects. International
Journal of Operations and Production
Management, v. 31, n. 9, p. 966-990,
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Technology, v. 9, p. 787-794, 2013.
3. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI). PMBOK – Guia do conhecimento
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Newton Square PA: PMI, 2013.
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Projetos: LifeCycleCanvas®. Rio de
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7. WHITNEY, K. M.; DANIELS, C. B. The
root cause of failure in complex IT projects:
complexity itself. Procedia Computer
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8. WHYTE, Jennifer; STASIS, Angelos;
LINDKVIST, Carmel. Managing change in
the delivery of complex projects:
Configuration management, asset
information and ‘big data’. International
Journal of Project Management, v. 34, n.
2, p. 339-351, fev. 2016.
Agradecimento: Se necessário, usar este
espaço para agradecimentos, seguindo este
padrão.
Sobre os Autores:
Manoel Veras
manoel.veras@uol.com.br
Doutor em Administração pela
Universidade de São Paulo
(USP). Mestre em Engenharia
FOTO Elétrica pela Universidade
72dpi Estadual de Campinas
20x20cm (UNICAMP). Engenheiro
Eletricista pela UFRN. Ex-
pesquisador do Centro Técnico
Aeroespacial. Ex-Executivo da
Dell. Atualmente é professor e
consultor vinculado a
Universidade Federal do Rio
Grande do Norte (UFRN).
Escreveu uma dezena de livros
nas áreas de Tecnologia da
Informação e Gestão de Projetos.
Participou de inúmeros projetos
na área de infraestrutura de TI
espalhados pelo Brasil.
Bruno Campelo
brunocampeloufrn@gmail.com
Formado em Administração
(UFRN). Especialista em Gestão
Estratégica de Negócios.
Doutorando em Administração
FOTO (UFRN). Professor da área de
72dpi Gestão do Instituto Federal de
20x20cm Educação, Ciência e Tecnologia
do Rio Grande do Norte (IFRN).
Atua também como pesquisador
na área de Gestão de Projetos.
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Josué Medeiros
josuevitor16@gmail.com.
Graduado em Ciências da
Computação pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte
(1999), mestre e doutor em
TO Administração pela UFRN. Ex-
72dpi empresário na área de Gestão e
20x20cm Terceirização de Documentos.
Atualmente, professor efetivo da
UFRN e responsável pela
Secretaria de Gestão de Projetos.
Experiência profissional e
interesse de pesquisa nas áreas
de Gestão de Processos (BPM),
Gestão de Projetos, Estratégia
(recursos e capacidades) e
Dinâmica de Sistemas.

André Gurgel
andmgurgel@gmail.com
Doutor em Engenharia de
Produção pela Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE).
Mestre em Engenharia de
Produção (UFRN). Engenheiro de
Produção (UFRN). Atualmente é
professor vinculado a
Universidade Federal do Rio
Grande do Norte (UFRN) sendo
também assessor técnico ligado a
Secretaria de Gestão de Projetos
da instituição. Atua/atuou em
projetos na área logística e de
implantação de Warehouse
Management Systems (WMS) e
de melhoria/otimização de
processos.

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Data Versão Descrição Autor Realizado
<dd/mmm/yy> <x.x> <detalhes> <nome> <S/N>

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