1-

'. "

• GERENCIA DEL
• • , • '•• P

SfRVICIO
I KARL ALBRECHT
r
II RON ZEMKE
i
l.
")'

./

~/

~~

TRADUCCION
JESUS VILLAMIZAR HERRERA

REVISION TECNICA
HUMEERTO SERNA GOMEZ

.....- -
LEGIS
••• -.4tp>
••• --_.

FONDO EDITORIAL

:.
 rI
i • .,

-=
CONTENIDO
#t*U*W'Ü**'J;U411
. -.::-=-

:-
1
FONDO EDITORIAl.lEGIS .
1 El imperativo del servicio 1

2 Lo que Escandinavia nos enseña sobre el servicio 19

3 El triángulo del servicio 31

4 El cliente: ¿el rey o un patán? 48

5 En busca de la estrategia del servicio 63

Primera impresión: febrero 1988, 3000 ejemplares.

~rimera reimpresión: junio 1988, 2000 ejemplares.
6 Creación del sistema de servicio 77
Segunda reimpresión: mayo 1989, 2000 ejemplares.
Tercera reimpresión: septiembre 1989, 1500 ejemplares.
Cuarta reimpresión: febrero 1990, 4000 ejemplares.
7 El personal del servicio 97
Quinta reimpresión: mayo 1990, 3000 ejemplares.
Sexta reimpresión: febrero 1991, 3000 ejemplares.
8 Momentos amargos Y momentos estelares 119
@ 1988 LEGIS EDITORES S.A.
@ 1985 Dow Jones-Irwin, Ine.

Título original en inglés: Service America.

9 Calidad y productividad: imperativos de dimensión
Ocing Business in ¡he New Economy. y acción 129
Publicado originalmente por Oow Jones-Irwin, Ine.
Homewoód, 1I1inoi5,USA.
Al rights reserved. Authorized translalion 10 Perfiles de serVICIO:cuando el servicio es una obsesión 145
from English language edition
published by Dj!.
Todos lo derechos reservados. Ni la totalidad, ni parte
11 Cómo se enseña a bailar a un elefante 167
de este libro puede reproducirse o trasmitirse por ningun
procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia,
grabación magnética o cualquier almacenamiento de
12 El servicio en el futuro: ¿qué podemos esperar? 182
información y sistema de recuperación, sin permiso
escrito de LEGIS Editores S.A. No/as 191
Av. Eldorado N° 81-10. Te!. 263 41 00
Fax N° 295 26 50. AA 98888
Bogotá, Colombia Bibliografía 196
ISBN: 958.9042-34-1
Diseño de cubierta: Ester Rolnik de Rabinovici Indice 198
Impreso en Colombia

""", '. Jo&-

C'O(OIll.\"~

•
l'
!

CAPITULO

II
1,
1
I 1 EL IMPERATIVO DEL
1 I SERVICIO
I McDonald's tiene más e!TIpleados que la U.S. SteeL
Arcos dorados y no altos hornos, simbolizan la economía norteamericana.
George F. WiIl

La nuestra es una economía de servicio y lo ha sido durante algún tiempo. Joho

Naisbitt, señala el año de: 1956 como el de la iniciación de este nuevo período,
cuando "por primera vez en la historia de América, los empleados en posicio-
nes técnicas, a nivel gerencial y de oficina, superaron en número a los obreros.
Una América industrial estaba dando paso a una nueva .sociedad".
Naisbitt denominó esta nueva era "la sociedad de la información".
Anteriormente, el sociólogo de Harvard, Daniel Bell, había observado los
mismos acontecimientos y tendencias y decía que habíamos entrado en la
1" -
"sociedad postindustrial". Llámese como se quiera, lo cierto es que vivimos en
.'" un país, tal vez en un mundo y una época dominados por industrias-que rinden
más bien que producen.
De acuerdo con el Departamento de Comercio de los E.U., el pronóstico
previsible para el futuro se puede resumir en cuatro palabras: más de lo mismo.
Continuará el rápido desarrollo de industrias de servicios y empleos de
servicios, con el procesamiento de datos y la hospitalidad a la cabeza. El
servicio ya no es un subproducto industrial, un sector que no genera riqueza
alguna sino que "simplemente mueve dinero", como burlonamente lo dijo un
economista. El servicio se ha convertido en una potente máquina económica
por derecho propio -el carril rápido de la nueva economía norteamericana.
1,.
George F. Wili, columnista de Newsweek, resumió la imagen de esta nueva
economía cuando observó que "'McDonala's tiene más empleados que la U.S.
Steel". Los arcos dorados y no los altos hornos simbolizan la economía

-
I!I
I
~-------
,
2 CERENCIA DEL SERVICIO
norteamericana". Apenas estamos empezando a comprender la importancia
de este cambio en la forma de vivir y trabajar.
Aclaremos un poco. No estamos insinuando que la U.S. Steel deba
convertir sus fábricas en lavanderías para poder sobrevivir, o que la Chrysler
tenga que pensar en abandonar la fabricación de automóviles y dedicarse a la
administración de condominios. Como lo afirmaba Russell Ackoff, profesor
de administración en Wharton School, este cambio hacia la economía centrada
en el servicio no significa que se van a producir Y consumir menos bienes
"como tampoco el final de la era agrícola significó una menor producción Y
consumo de artículos del campo". Lo que sí significa es que se requerirá menos
gente para producir articulas manufacturados" 1, Para nosotros, eso da a en.
tender que las riquezas y el desarrollo están en los servicios. Allí es donde están
los empleos; donde está la energía; donde continuará habiendo oportunidades.
Estamos convencidos de que hay un proceso de cambio importante Y real.
La estructura de nuestra economía y los métodos de trabajo en este país, están
cambiando. Este ca~bio'que se abre paso, esta metamorfosis de un mundo de
negocios concentrado en los bienes a uno concentrado en tos servicios, este
fenómeno que Ackbffllama la "segunda revolución industrial" Yque Naisbitt
denomina el "comienzo de la sociedad de información", es real y trascenden-
tal. Es nuestro nuevo estímulo competitivo -tanto a nivel nacional como
mundiaL Ya el 200/0de la nec~sidad de servicios en el mundo se satisface con las
exportaciones norteamericanas. Y sólo es un comienzo.
Sin e.mbargo, nosotros sostenemos que este cambio de productos a
servicios, si hay que vigorizarlo como una fuerza dinámica, requiere una
transformación paralela en la forma de conceptualizar, estructurar y, sobre
todo, de manejar las instituciones. Sostenemos que las organizaciones que dan
mayor importancia al diseño, desarrollo Y prestación de servicios, son tan
diferentes de las organizaciones industriales tradicionales, como lo es la fábrica
de la granja. La distinción se aplica no solamente a organizaciones que
mercadean productos de servicios únicamente (las industrias tradicionales de
servicios). sino también a los fabricantes de maquinaria pesada y mercancías,
que dan un alto valor estratégico al servicio y lo consideran como una parte
integral del producto que distribuyen. Sea que el servicio se valore simplemente
porque es una estrategia útil para la diferenciación del producto o porque el
servicio es una convicción organizacional innata, el resultado es el mismo. En
esas organizaciones el servicio no es un cargo o un departamento. Para ellas
servicio eS producto.
Servicio es...
¿,Qué entendemos por servicio? Varias cosas: Burócratas Y economistas tradi-
cionalmente han hablado del "sector de servicios", Y lo han definido como
El IMPERATIVO DEl SERVICIO
•
3
';industrias ..ouyo-producto-es-intangible". Para la Oficina del Censo del
Departamento de Comercio, esa definición cubre organizaciones que ocupan
I
escasamente el 60% de toda la gente empleada en los Estados Unidos, y se
aplica a cuatro grandes segmentos de la economía:
! •
•
Trasportes, comunicaciones y servicios públicos.
Comercio al por mayor y al detal.
! •
•
Finanzas, seguros y bienes raíces.
Servicios -la parte del "sector de servicios" que crece más rápidamen-
te, incluye servicios comerciales tales como contabilidad, ingeniería Y
oficinas jurídicas; servicios personales tales como el manejo de la casa,
barbería y servicios recreativos; y la mayoría de las áreas de la economía
sin ánimo de lucro.
Todos estos cuatro. grupos ofrecen servicios en el sentido clásico del "Ayúde-
me";-ayúdeme con mis impuestos, ayúdeme a pasar el punto A al punto B,
ayúdeme a buscar una casa, ayúdeme a escoger un par de zapatos nuevos. No
hay nada intrínsecamente erróneo en este enfoque tradicional para definir
quién está y quién no está en la actividad de los servicios. Pero sí atenúa el
impacto total del servicio en el actual mundo de los negocios.
E! experto en administración y científico social Petcr Drucker, es aun más
.enfático al afirmar que el término servicios, empleado para describir el sector
más amplio de nuestra e.conomia contemporánea, es una descripción extraor-
dinariamente inútil. En una reciente columna de The Wall Slreel Journal, él
examina la economía mundial, el desplome de los precios de las mercancías y la
lenta recuperación de [a industria en comparación con el rápido crecimiento
dél sector de servicios, y dice;
Tal vez -y pronto- tendremos que volver a pensar, y radicalmente, en la
forina de considerar la economía y los sistemas económicos. Hoy "informa-
ción" se clasifica como "servicios", un término del siglo XIX para "miscelá-
nea". En realidad no es más "servicios" que energía eléctrica (que también se
clasifica bajo servicios). Es la maleria prima de una economía basada en la
información. Y en una economía de este tipo. las escuelas son tan producto-
res primarios como el agricultor. y su productividad es tal vez más definitiva.
Lo mismo ocurre en el laboratorio de ingeniería, el periódico y las oficinas en
general. (Enero 9. 1985.)
Estamos completamente de acuerdo con el razonamiento de Drucker,
cuando dice que el servicio, como hoy lo conocemos, es en sumo grado, un
producto primordial. En realidad, es este razonamiento de que el servicio no es
una."cosa" unidimensionada, lo que está en cl meollo de nuestro argumento
~
,
'.
4 GERENCIA DEL SERVICIO
respecto a que el servicio es tanto una mercanCÍa como lo es un automóvil y
necesita tanto de administración como de estudio sistemático.
El profesor de Harvard, Teodoro Levitt, 'está de acuerdo en que la
distinción entre el servicio y el no servicio cada vez tiene menos sentido a
medida que más lo comprendemos. "No existen cosas tales como industrias de
servicios. Solamente hay industrias cuyos componentes de servicio son mayo-
res o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en el servicio"
escribe. En el Citibank, la mitad de los 52000 empleados de la organización
trabaja en las oficinas de atrás; el público nunca los ve ni los escucha. Pasan el
tiempo escribiendo cartas de, crédito, abriendo cajas fuertes, procesando'
transacciones y examinando cuidadosamente todo lo que ha hecho la gente que
atiende al público. ¿La Citicorp es menos industria que la IBM? ¿Y es la IHM, la
mitad de cuyos 340000 empleados trabaja directamente con el público, menos
proveedor de servicios? El servicio es una cuestión de-todo-el.muncio.
El servicio "repárelo"
La segunda dimensión -después del servicio" Ayúdeme"- es el servicio en el
sentido de "Repárelo". A veces parece que viviéramos en un país de juguetes
quebrados. El carro está en el taller, el teléfono no sirve, y ese computador que
me vendieron, tampoco está trabajando bien. El servicio en este sentido no está
bien explicado en la economía y el mundo de los negocios, pero rara vez está
subvalorado ante el consumidor contemporáneo 1. La calidad del servicio
"Repárelo" de una compañia, es ya un factor importante en el éxito de su.
mercado. La capacidad de IHM, General Electric (GE) o Caterpillar para
ofrecer el servicio "Repárelo" de alta calidad, es una cuestión de rutina
-mientras que en otras se ofrecen disculpas, complejos requisitos, o fracaso-
r' distingue a cada una en su industria Y en general en el mundo económico.
Naturalmente, no estamos diciendo que antes los artículos manufacturados
nunca necesitaban reparación. Nada de eso. Sólo que desde hace muy poco,
muchos productos se han vuelto demasiado complicados para que los reparen
y mantengan por su cuenta los usuarios. Al mismo tiempo, los consumidores
han llegado a esperar -a exigir realmente- que la obligación que tiene el
fabricante de garantizar el rendimiento de un producto, debe extenderse
mucho más allá del punto y fecha de compra, de lo que antes ocurría.
Esos cambios en las expectativas de los consumidores pueden ser tanto
una ruina como una bendición. Es la creciente demanda del servicio "Repáre~
lo" de alta capacidad en el negocio de los computadores personales, que llega a
los oidos sordos de la mayoria de los distribuidores Y fabricantes, por ejemplo,
lo que propicia el crecimiento de compañías que se están iniciando, como
Sorbus Service lne. y Computer Doctor Inc., las cuales se especializan en
....JI
EL IMPERATIVO DEL SERVICIO S
servicios para productos electróriicos. La misma demanda está induciendo a
los fabricantes de grandes computadores y a los pocos productores de aparatos
sofisticados hacia el desarrollo de subsidiarias de servicios a terceros.
IY qué gran oportunidad! Todos los días miles de McIntosh vienen
fabricándose en las ensambladoras de computadores Apple en Cupertino,
California, mientras que un número igual de PCs de la IBM emprenden viaje
desde el norte de la Florida. Si agregamos los 3 a 5 millones de computadores
personales y de periféricos de computadores en este país (cuyos engranajes
fueron fabricados por compañías que ya no existen pero están en poder de
1 usuarios que lo hacen), entonces la necesidad del servicio "Repárelo", sólo en
el área de los computadores, es asombrosa.
De acuerdo con un estudio de Arthur Andersen & Ca., para la Asocia-
ción de Gerentes de servicios de campo, la reparación de productos para
procesamiento de información, de telecomunicaciones y de otros artículos
electrónicos diferentes -denominados en el estudio "el negocio de servicios
para productos electrónicos"- asciende a $20 billones de dólares al año,
y esta cifra debe aumentar a $46 billones en el año 1990'. Sin embargo, po-
cos fabricantes de partes de alta tecnología se interesan por las oportuni-
dades que ofrece este patente vacío. Y esto a pesar del hecho de que una
operación de servicio bien administrada, según Andersen, contribuye hasta
en un 30% a los ingresos del fabricante. ¿Tiene algún misterio que las pocas
compañías que advierten un desastre inminente - TRW lnc., Control Data,
Hell & Howell Ca., Western Union Telegraph CO.- estén doblando sus
esfuerzos para establecer sólida reputación y nombre para sí mismos en bien
del servicio del futuro electrónico, mientras otras se contentan con la manu-
factura?
Esta ingenuidad acerca del valor del servicio entre productores de maqui-
naria pesada, puede ser evidentemente obvia en el mundo del computador
personal, pero no se limita a ese mundo. Los fabricantes de automóviles,
las grandes industrias del acero, los constructores de máquinas-herramien-
tas y muchos productores de artículos de consumo, padecieron la misma
dolencia en el pasado. Simplemente la actitud ha sido de: "Esto sería un gran
negocio si no fuera por togas los condenados clientes".
Una actitud de esta naturaleza casi siempre demuestra que es un grave
error de apreciación, pero día a día se está convirtiendo en un error más fu-
nesto. El servicio, y esto cada vez es más frecuente, puede jugar un papel
importante en el bienestar económico de una organización que produzca
mercancías pesadas. Cuando su auxiliar de cocina se diferencia del auxiliar
de la competencia por algún detalle insignificante, un par de pesos en la
etiqueta del precio, su servicio para los clientes, la reputación de ese servi-
cio se convierten en un discriminador decisivo. El comercial de la GE que
promete, "Nosotros no lo abandonamos después de entregárselo" hacen
--¡
1,
"
El IMPERATIVO DEL SERVICIO 1, 7
6 GERENCIA DEL SERVICIO l .

recobrar el ánimo a millones de frustrados consumidores. Usted cuenta con La conclusión fundamental (de nuestros estudios) es.que,uIT"ctiente'merece'más
que,.,so-lameme, eL.•.valo~de"la-compra a, que'.se refiere .•.una-queja;...-EJ..vaIOf'de-oun'
la GE, diente 'inel uye" el'"va tor-a.~ la rgO"'p lazo--tant o. del, ingresO" como-'del" fluj Ó••... de-~utili-
Durante la Administración Carter, una compañía de Washington D.e.
dadcs. ..p ro,ve n ¡en t es~d e-! od a s' sus. co m pras .•Es tollega a..tener,es pecial' impo rtanda
la TARP (Programas de Investigación de Asistencia Técnica), realizó para la
cuand(),..e~ c~ien[e. puede-comprare' una.serie,.de.-pToductos -diferentes-ert,l.,..misma
Oficina de asuntos de consumidores, de la Casa Blanca, un conjunto de es- compañia's-.
tudios extraordinariamente incisivos sobre el comportamiento de las quejas
de los consumidores. Dichos estudios llenaron volúmenes sobre la economía A propósito, los japoneses apenas están empezando a pensar que el ser-
positiva del servicio de primera clase4, De acuerdo con sus hallazgos, las vicio es tan importante y problemático.
organizaciones industriales. que no se limitan a "despistar" al cliente insa- Décadas de concentración en la fabricación de productos de calidad y
tisfecho, sino que llegan hasta estimular las quejas Y ponerles remedio, en la exportación de artículos terminados, han dejado al servicio básica-
logran importantes retribuciones. mente desamparado. Como ocurre aquí, la tendencia en el Japón es equi-
Entre los hallazgos de TARP encontramos los siguientes: parar servicio con atención cara a cara, más bien que con la gerencia
centrada en el cliente,
w
• El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes des El patrón de conducta del consumidor que reveló T ARP es válido tanto
contentos. Por cada queja recibida, la compañía promedio. en realidad, para las ventas industriales como para las ventas minoristas. Realmente no
tiene 26 clientes con problemas, 6 de los cuales son problemas,"serios", hay ningún misterio, entonces, respecto a por qué una compañía como
• Los quejosos seguramente tienen más probabilidades que los no que- Procter & Gamble imprime un número 800 en todos sus 80 productos, Este
josos, de volver a negociar con la compañía que los hizo enfadar, in- año, P & G, el productor de articulas de consumo más grande del país (jabón
clusive aunque el problema no se hubiera resuelto a entera satisfacción. [vory, café Folger's, dentifrico Crest, pañales desechables Pamper, deter-
'1
• De los clientes que presentan una queja, entre el 54 y el 70 por ciento gente Tide, etc,), espera responder a más de 750000 llamadas telefónicas
¡nI volverán a negociar con la organización, si.•el~-pro5Ieffia--sé7éscírvió. y cartas de clientes, Una tcrcera parte de estas respuestas tendrán que ver
Est"..cifra-'Hega hasta' un' asombros0'95o/,nr et'CIi~nre.ere •.•qtf¡;-~I"pro- con quejas de todas clases, incluyendo unas sobre productos, anuncios y
.1; blerna.se~resol \li&,rápidamen te. aun los argumentos de radioteatro patrocinado por la compañía. Si sola-
• El cliente promedio que ha tenido un problema con una organización, mente la mitad de esas quejas se refieren a un producto con un margen de 3
lo comenta con 9 Ó 10 personas. El trece por ciento de las personas que centavos de dólar y sólo el 85 por ciento se maneja a satisfacción del cliente,
¡Ir.
han tenido un problema con una organización, refieren el incidente t el beneficio para la compañía en el año podría pasar del medio millón de
a más de 20 personas . dólares según la fórmula preparada por TARP, Una suma así representa
• Los clientes que se han quejado ante una organización, cuyos proble- un rendimiento sobre la inversión (TIR) de casi el 20 por ciento, La dimen-
mas se han resuelto satisfactoriamente, comentan el tratamiento que sión "Repárelo" del servicio es, con toda seguridad, una fuerza económica
!i"
recibieron con un promedio de cinco personas, importante por derecho propio.
11,

1'''-' Si los estudios sobre la industria automotriz son correctos en cuanto a

Iln que un cliente leal a la marca representa un ingreso promedio vitalicio míni- Servicio de valor agregado
mo de $140,000, entonces la imagen de un fabricante o concesionario en una
fuerte discusión con un cliente sobre una factura por reparación de $ 80. o
por un repuesto de $40. es evidentemente ridícula. En la banca, el cliente
t,, *te """a-di rnensroJ1"'deb"~~ieitrque..define.Ia..l,q."m.:!::l:"",,,"hacemos.
cw.~,,_eS-..la,..más'-"íntangibl'e'~cfe,.todas
nego-
.. El servicio de valor agregado da la sensa-
ción de simple cortesía, cuando se presta en un contexto cara a cara, pero es
promedio representa $ 80 al año en utilidad. La lealtad a la marca para los
más que eso, Cuando aparece en un producto tan ingenioso y exitoso como
fabricantes de electrodomésticos vale $2,800 en un periodo de 20 años. Su
la tarjeta de Platino de la American Express, parece un mercadeo perceptivo,
supermercado espera de usted $ 4.400 este año y $ 22,000 por los cinco años
Un servicio de valor agregado se comprende más fácilmente por expe-
que usted viva en el vecindario.
riencia que por definición; usted lo sabe cuando lo ve. Es el caso de un vende-
Como presidente de TARP, John Goodman hizo esta observación en
dor de bebidas que empuja su carrito en República 507 afuera de Chicago, no
un mensaje a la Compañía de emisiones culturales del Japón en Tokio: \
t
~- .,..~ o,,

il
1
,
8 GERENCIA DEL SERVICIO ELIMPERATIVO DELSERVICIO 9

tiene cambio y le dan un billete de cinco dólares y devuelve tres billetes de
dólar por una bebida de $ 2.50. Otro caso es: la respuesta a un comentario
espontáneo que usted hizo, un funcionario del Banco Wachovia, que la sema-
na pasada lo defendió a usted en un caso de comisión por servicio, le envia un
artículo sobre cómo usar créditos limitados para el estudio de sus hijos en la
universidad. Un representante de productos visuales 3M que organiza un
seminario sobre la forma de usar proyectores en un curso de ventas, se
detiene para ayudar a uno de sus vendedores a preparar la conferencia del
día siguiente. Todas estas personas están practicando el hermoso arte del
servicio de valor agregado.
Cada variación sobre el mismo tema, es un ejemplo de la revolución del
servicio y una parte integral de él. Ninguno de estos ejemplos representa
una nueva definición de lo que significa servicio. Lo que es nuevo; es más
bien el valor y poder que tienen en el mundo de los negocios.
El concepto" Alta tecnología -alto contacto" de John Naisbitt, tiene
mucho que ver con la evolución de esta necesidad. Cuando se introduce una
nueva tecnología en nuestra sociedad, surge a manera de contrapeso una
reacción humana.
Por ejemplo, Naisbitt dice: "La alta tecnología de los trasplantes de co-
razón y de los escanogramas despertaron un nuevo interés por el médico
familiar y las clínicas en los barrios. En esa misma tónica. hemos observado
que la aparición de los cajeros automáticos en los bancos dio lugar a que
~tl
muchos, por el contrario, solicitaran acceso a un banquero personalmente.
Mientras más descubrimos alta tecnología, más contacto deseamos. Mientras
menos contactos tengamos con la gente de una organización, más impor-
Ir~
tante se vuelve la calidad de cada contactO. ToQ.os los contactos con una
oxg~{lización son parte decisiva de nuestras percepciones y juicios a~'erca
d.<;.ella. Pero la calidad de los contactos con la gente, frecuentemente son los
ir. más sólidos y los más duraderos.
Russell Ackoff ve otra dimensión para la demanda de servicio de valor
agregado: un enfoque que se oriente del interés por el estándar de vida hacia
.,!, el interés por la calidad de vida. Si algunos aspectos de este fenómeno re-
111 presentan un cambio del materialismo y la doctrina de'''puedo tenerlo todo",
como dicen muchos, otros factores que se encuentran ocultos en la calidad de
'ih
l
vida, ciertamente indican que con un estándar seguro de vida, material, lo
accesorio se vuelve más importante. La necesidad que tenga una persona
joven de un carro, hace surgir un deseo de poseer el "tipo correcto" de auto-
móvil. La facilidad de fondos generosos, suficientes para hacer frecuentes
viajes en avión, hace surgir un deseo de adquirir asiento de primera clase
y las mejores comodidades posibles. La experiencia total en la obtención de
un producto o servicio se viene a integrar a una calidad real y palpable del
propio producto o servicio.
Warren Blanding, editor y columnista de Customer Service Newsletter,
dice que aquí hay algunas fuerzas en juego. Conjuntamente, ellas crean
una nueva concepción del servicio.
La tendencia hacia el consumismo, el variable clima competitivo y la última
recesión han obligado a las compañías a hacer una revisión de sus relaciones
con los clientes. En.•consecuencia, el servicio a los clientes se ha convertido en
uf!:aherramienta estratégica. Se solía considerar como un gasto. Ahora se'con-
sid.~racomo una fuerza positiva para el aumento de las ventas -y para reducir
el costo de ventas.
,.,.
El constante deseo de mejorar la calidad de vida no es un fenómeno,
sino sólo un nuevo fenómeno de masas. En la primera era industrial de este
país, solamente unos cuantos ricos jugaban tenis, veraneaban en las monta-
ñas o pasaban el invierno en las Bahamas. Hoy, estas son experiencias cul-
turales masivas. A nuestros padres y abuelos les halagaba tener una semana
remunerada de vacaciones, una vez al año. Las vacaciones remuneradas fue-
ron una gran conquista laboral. Nosotros -o al menos algunos de nosotros-
viajamos en jet a Londres para un largo fin de semana de compras y teatro,
casi de improviso. A medida que crece la demanda masiva por un producto
o servicio, se impone la aptitud para suministrarlo, efectiva, eficiente y res-
ponsablemente. Hay que saberlo manejar. Estamos, pues, entrando en la era
de la gerencia del servicio, la edad de los servicios prestados, desarrollados
y diseñados sistemáticamente.
El servicio como esfuerzo dirigido
Históricamente, los términos servicio y gerencia, no han sido muy afines.
~a prestación de un servicio era algo que rehuían los más pundonorosos pro.
fesionales de las facultades de administración -tal vez con excepción de
promisorios jóvenes banqueros. El concepto de gerencia parecía estimular
una imagen de disciplina refractaria al servicio en el sentido tradicional del
"Ayúdeme".
Ronald Kent Shelp, vicepresidente del Grupo Internacional Norteame-
ricano (una compañía de seguros con sede en Nueva York) y presidente del
comité asesor federal para industrias de servicios, atribuye esas percepciones
a una confusión entre servicios personales ....-como los prestados por amas
de llaves. barberos y plomeros- con el concepto de servicio como el sumi-
nistro de productos inlanKibles en general. En consecuencia, el servicio se
1 ha entendido erróneamente, como si siempre implicara una relación uno a
uno entre proveedor y receptor, como concentrado en la mano de obra, y

-.: 1

L, !
-r--
"
'(,.,;;,',NO

i'I EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 11

10 GERENCIA DEl SERVICIO

dos se ofrezcan a través de una corporación como Service Master Inter-

como si tuviera características de productividad que no se incrementan fácil- national y no a destajo. También es más probable que estas organizacio-
mente con capital y tecnologia. nes apelen a la tecnología y las técnicas de producción masiva para
Tildar el servicio en la economía actual como servidumbre es t3n inexac- colaborar en la prestación del servicio y no a la simple fuerza bruta. Pero
to como decir que Francis C. Ronney, Jr., director de Melville Corp. (el automatizado o no, es una buena cosa que el esfuer.zo se organice con
conglomerado de cadenas de almacenes minoristas con $4 billones al año que más eficiencia.
inició Thom MeAn), es un vendedor de zapatos. Hoy las dos terceras partes
Servicios personales calificados. Cuando la productividad aumenta
de la producción nacional bruta provienen de los servicios: y simultánea-
en las sociedades agrícolas y la producción supera los niveles de subsis-
mente, el. servicio personal en el sentido tradicional significa menos del uno
tencia, empieza a desarrollarse la industrialización y el comercio. Se
por ciento de todos los empleos de servicios. Veamos cómo ve esto Shelp:
abren oportunidades para el tipo de servicios ofrecidos por artesanos
calificados, tenderos, comerciantes mayoristas y minoristas, personas
II Mientras disminuían los empleos de servicio personal, la industrialización es-
dedicadas a la reparación y mantenimiento y personal auxiliar. Surge
taba exigiendo una escala completa de servicios nuevos, Algunos de estos eran
el resultado de una nueva afluencia descubierta. pues cada día más personas la necesidad de que el gobierno y los servicios gubernamentales apoyen
podían gozar de mejor atención médica, educación, recreación y diversiones. tanto a la industria como a la creciente población urbana. Esta es la prime-
Otros servicios se necesitaron para aumentar el rendimiento de la producción ra etapa de lo que antes describimos como servicio en el sentido tradi-
1, cional. Sí, estos servicios también los tenemos hoy entre nosotros, pero
-comercio al por mayor, procesamiento de la información, servicios finan-
cieros, comunicaciones. Estos servicios y otros similares (ingeniería. asesoría, como ocurre con los servicios no calificados, ahora están organizados y
mercado minorista y seguros) llegaron a ser altamente productivos cuando la dirigidos.
tecnología moderna les facilitó computadores, satélites y otras comunicaciones
Servicios industriales. A medida que la industria se vuelve competitiva
,: rápidas y análisis de sistemas. surge la necesidad de servicios de soporte en el mundo de los negocios.
En esta forma, los empleos de servicios pasaron del extremo inferior del espectro
, Los servicios industriales son grupos realmente organizados de especia-
,
económico al extremo opuesto. Gran parte del desarrollo de los empleos orien-
tados hacia el servicio en los países avanzados. ha tenido lugar a nivel profesional, listas altamente calificados. De manera general. sus servicios correspon-
,: , den a aquellos que no pueden suministrar contratistas individuales. Son
gerencial. administrativo y de solución de problemas. Cada vez más. educación
los servicios ofrecidos por oficinas jurídicas y de contaduría, bancos y

¡
era el nombre del juego en los trabajos destinados al servicio6•

. Este cambio de naturaleza de lo que es un servicio. conduce a una situa-

ción donde vemos varias clases totalmente diferentes de actividades. refugia.
.1
das a la sombra de "industrias de servicios y 'relacionadas con el servicio".
Shelp las clasifica en cinco tipos y dice que cada uno se desarrolló como res-
companías de seguros, corredores de finca raíz y sociedades comerciales .
Tradicionalmente llamábamos profesiones a tales servicios y no las con-
siderábamos susceptibles de aceptar innovaciones y mejoras para la pro-
ductividad. Pero todo esto está cambiando. El mercadeo y gerencia de
"servicios profesionales", como se denominan, se están convirtiendo en

iI. 1;
puesta a una serie de etapas y.condiciones económicas paralelas, por donde
ha pasado la sociedad occidental y por donde están pasando ahora muchos 1 temas candentes. En efecto. la creación de operaciones para la obtención
de licencias en contaduría y en salud, han hecho de los servicios indus-
triales, una industria.
países en desarrollo 7.

Servicio personal no calificado. Servicios domésticos para mujeres.

alistamiento militar para hombres y ventas callejeras para ambos sexos,
constituyen el principal tipo de actividad de servicio en sociedades tradi-
cionales. Históricamente estas clases de trabajos han dado oportunida-
des para que el exceso de población pueda formar parte de la sociedad en
la vida urbana. Aunque la mano de obra no calificada existe hoy en el
país. es a una escala muy diferente. Gente que trabaja con ahínco en ofi-
cios domésticos, barre calles. sirve como porteros y cosas por el estilo. sí
, existen, pero hay una mayor probabilidad de que los servicios suministra-
,1,
1 Servicios masivos para consumidores. A medida que aumenta la riqueza
de una población, se crea el poder discrecional de compra. Esto da origen
a una industria al servicio de los consumidores capaz de disfrutar de
1f economías de escala. mientras se ajusta una creciente demanda de servicios
también discrecionales entre aquellos. La demanda de viajes ha fomentado
el crecimiento de las aerolíneas. hoteles y compañías de alquiler de autos.
• La demanda de comidas (un promedio de casi dos comidas al dia se hacen
fuera de casa), tanto de lujo como rápidas, ha propiciado la industria
de restaurantes de todas clases. Y la demanda de diversiones ha dado

:1
 r ELIMPERATIVO DEl SERVICIO 13
12 GERENCIA DEL SERVICIO

origen a una amplia base de servicios, desde el cine hasta los deportes "El servicio como estímulo del mercadeo", se exaltó la sustitución del ser-
profesionales. Un aumento importante de las industrias relacionadas con vicio como un pesado trabajo rutinario por una estrategia organizacional
la salud y el bienestar, se atribuye también a la mayor abundancia de importante. Aunque el articulo enfocaba primordialmente la dimensión del
dinero. valor agregado del servicio, y no el servicio como un producto por sí solo,
e! título ya tenía implicaciones que en nuestro concepto repercutirán du-
Servicios comerciales de alta tecnología. La introducción de las mi-
rante años en la economía.
crofichas, los rayos láser, los satélites, bioingeniería y similares, ofrecen
Louis V. Gerstner, Jr., recientemente nombrado presidente de American
la oportunidad de avanzar tanto en la creación de nuevos servicios como
Express, llama al servicio su "arma de mercadeo más estratégica". Aunque
en la modernización de los ya existentes. La automatización de la produc-
los indicadores de 1984 para líneas de comunicaciones, computadores,
ción de bienes, el procesamient9 de datos y los hidropónicos, son crea-
bancos de datos, salarios y entrenamiento, en los centros de servicios de la
::. ciones de servicios especiales de los científicos que tienen como resultado
American Express llegaron a $150 millones, los beneficios en términos de
una demanda de nuevos servicios altamente técnicos. La creación de robots
1 1
"
industriales es amenaza para los trabajos en la línea de producción; al
satisfacción de los clientes e información de mercados SOD" casi incalculables.

I !' mismo tiempo se palpa una necesidad de técnicos calificados en robots.

Naturalmente no es un trueque uno a uno. No todo trabajo inaccesible
American Express, al igual de compañias tales como P & G, lBM, Son y,
General Electric y Whirlpool, está descubriendo que el servicio es una eficaz
le para la automatización se debe remplazar por un trabajo manual o des-
herramienta de mercadeo. Esas compañías están aprendiendo que los pro-
gramas agresivos de servicios les permiten descubrir efectivamente los
treza. Y lo mismo, todo trabajo que se pueda confiar a un robot, segura-
11,:
factores demográficos que inciden en su mercadeo, los problemas con nue-
I
mente pronto se remplazará.
vos productos, las preocupaciones y necesidades de los clientes, la esperanza
!'. I:I
Otra clase de especialistas, fruto de la nueva tecnología, es el asesor de vida de sus productos, la capacidad de los consumidores para hacer sus
11'1'
científico. Los consultores gerenciales, los investigadores universitarios y propias reparaciones y el potencial de nuevos productos propuestos.
1
los programadores de software, son ejemplos de estos proveedores de ser- En Procter & Gamble, la unidad de servicios para los clientes al final del
1I

I vicios. Las tareas realizadas por cada uno de estos especialistas están muy número 800, no solamente actúa como un solucionador de problemas y un
I

bien organizadas, integradas y administradas. Esto es servicio en su sentido
más moderno y vitaL
I
Desde esta perspectiva, es obvio que a medida que una sociedad crece en
:: l so0sticación y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes.
A medida que el tiempo y el dinero hacen sentir su presencia en el mundo de
los negocios, es más probable que aumenten las formas de satisfacer las nece-
sidades básicas, y no las necesidades en sí. De esta manera, el ferrocarril ha
visto primero al automóvil y luego al avión rivalizar en cuanto al método
de satisfacer las necesidades de viajar. Esto significa que la competencia por
111 hacerse al dinero de los viajeros y de los exportadores ha aumentado en y
a través de las industrias. Y la mayor competencia. como lo anota Shelp,
1P.li
conduce a una mayor demanda de servicios que creen eficiencias, base de
lro la competencia eficaz. En cada etapa de esta evolución del servicio, vemos
I un aumento de la competencia entre proveedores de servicios, así como
también una mayor necesidad de suministrar esos servicios efectiva y eficien-
1 temente. También hay mayor conciencia de que un servicio se maneja en
forma diferente de una mercancía.
t:a--ide'a lte'que'ef'.seivicio es un producto único que se debe comprender
y manejar de manera diferente al producto manufacturado, no es una nove-
;'\., dad para todo el mundo. En julio de 1984, en un artículo del Business Week,
servicio de valor agregado para los consumidores, sino que también capta
eficazmente datos informativos que pueden dar lugar a otras mejoras del
servicio. Durante la década del 60, por ejemplo, P & G observó que la ropa
para lavar de una casa había aumentado de 6.4 a 7.6 cargas. Al mismo tiempo,
el promedio de temperatura para el lavado había bajado 15 grados. Una
detallada investigación reveló que la causa de esto era la gran cantidad de
tejidos nuevos, especialmente sintéticos, que requerían más clasificación y
control de la ropa para lavado semanal. Para P & G el resultado fue la fabri-
cación de un detergente para toda temperatura, un producto especial-
mente preparado para resolver otras de las permanentes necesidades de los
clientes.
En el trascurso de los años, las líneas telefónicas de P & G recogieron
información que ha obligado a la compañía a preparar numerosos servicios
de valor agregado. Con base en esos datos, actualmente la compañía incluye
instrucciones especiales para cocinar los brownies de Duncan Hill, que se van
a distribuir a grandes alturas. Ha adicionado instrucciones para convertir
un pastel blanco corriente en torta de bodas y ha preparado instrucciones
para descongelar el ablandador líquido de telas Downy en los estados donde
cae nieve. G. Gibson Carey, un ejecutivo de publicidad de P & G, tiene una
explicación para el lema de servicio de (a compañía de "hágase matar por un

L
1,;
.;:,1 1

.• 1

: ...i.-_ I ,11111I

I-JII:
:l
14 (jERENCIA DEL SERVICIO
cliente", que nos dice tanto acerca de P & G como del servicio de valor agre-
gado en general: "alli hay gran cantidad de interés propio".
Gerentes de industrias tan desarrolladas como las de máquinas-herra-
mientas, productos químicos, mercancías duraderas y la electrónica, así como
los proveedores de servicios anteriormente regulados como la banca, las
comunicaciones Y el trasporte aéreo, afrontan desafios que [es exigen exa-
minar de nuevo las dimensiones del servicio de sus productos. Los abaste-
cedores tradicionales de bienes están descubriendo que las estrategias
clásicas de precios, calidad y caracteristicas especiales en la diferenciación de
mercados, no son suficientes para asegurar la satisfacción de los consumi-
dores o con miras a repetir negocios.
Theodore Levitt compara la relación entre el comprador actual y el ven-
dedor, conel matrimonio. El dice que si el acto de vender algo a alguien en una
época era simplemente "una mera interacción humana en cualquier momen-
to", hoy eso no es absolutamente cierto. El comprador de hoy, sea que ne-
gocie productos industriales o de consumo, espera mucho más del vendedor
que una actitud de "el dinero y adiós". Dice Levitt:
Los compradores de maquinaria automática (por ejemplo) no son como los del
"mercado de las pulgas" que regresan a casa con sus compras Yconfian en la suer.
te. Ellos esperan servicios de instalación. instrucciones sobre el modo de-empleo,
repuestos, reparación y mantenimiento después de la compra. mejoras adecuadas.
y un vendedor que mantenga los productos eficientes y actualizados durante
II! todo el tiempo posible y ayude a la compañia a seguir siendo competitiva.
Gracias a la creciente interdependencia. el trabajo en todo el mundo se realiza
cada día más a través de relaciones a largo plazo entre vendedores Ycompradores.
Es una cuestión de dar a los compradores lo que quieren. Los compradores de~
sean vendedores que mantengan sus promesas (y). que sigan suministrando Y
cumpliendo su palabra. La época de aventura de una noche. ya pasó. El matri-
monio (entre comprador y vendedor) es necesario y más conveniente. Los pro.
duetos son demasiado complicados y repetir negociaciones requiere forcejeos
y es demasiado costoso. Bajo estas condiciones. el éxito del mercadeo se tras-
forma en una relación inevitableS.
Servicio, dentro del contexto analizado por Levitt. es:::tlna~[elaci'6n.;Re.~-J
manente entre comprador y vendedor. cuyo objeto consiste en que el compra-
dor siga contento con el vendedor después del negocio. Esta, es una relación
que surge no con fines vagos de imagen para el público sino con fines econó-
micos vitales. La relación comprador-vendedor no es un simple contrato de
fideicomiso entre dos individuos. sino una promesa de continuar el contacto
entre dos entidades económicas para beneficio mutuo. Según Levitt:
En la era en que estamos entrando. se debe hacer énfasis en contratoS de sistemas
y las relaciones comprador~vendedor se deben caracterizar por el contacto con.
,1:
11'
i~11' ,
!. :Iil;
~' :11
El IMPERATIVO DELSERVICIO .15
tinuo y el desarrollo de las relaciones para realizar los sistemas. La "venta" no será
sólo un sistema sino un sistema por todo el tiempo9.
El punto de vista de Levitt lo expresa más simplemente Bill Gove, un
emotivo conferenciante que cuenta la siguiente historia sobre un comercian-
te de nombre Harry, propietario de un pequeño almacén de electrodomés-
ticos en Fénix, Arizona:
Harry está acostumbrado a que le comparen sus precios todas esas parejas de
jóvenes que están buscando su primer refrigerador, una lavadora o un acondi.
cionador de aire. Cuando la pareja llega a su establecimiento haciendo minucio-
sas preguntas sobre los precios, características y modelos, Harry no duda en
salir corriendo a comparar [os precios del distribuidor vecino de electrodomés-
ticos rebajados. Cuando, después de una media hora de responder todas las
preguntas, Harry decide sugerir que hagan la compra, generalmente obtiene
como respuesta un decidido: "Vamos a echar un vistazo en otras partes". El enton-
ces inclina [a cabeza, sonríe, se acerca y suelta este pequeño discurso:
"Yo sé que ustedes están buscando lo mejor que puedan encontrar. Entiendo
eso perfectamente, pues yo hago exactamente lo mismo. Y sé que probablemente
vat:Ia mirar precios de ganga donde Dan, para comparar. Yo lo haría".
"Pero después de hacer esto, quiero que piensen en algo. Cuando ustedes
compran donde Dan, pueden conseguir un electrodoméstico. Y uno bueno. Lo
sé porque él vende los mismos apara ros nuestros. Pero si compran el mismo
aparato aquí, ustedes adquieren algo que no se consigue donde Dan: me adquicren
a mí. Yo voy con la compra. Yo sigo pendiente de lo que he vendido. Yo quiero
que ustedes se sientan felices con lo que compran. Aquí llevo 30 años. Aprendí
este negocio con mi padre y espero poder dejárselo a mi hija y el yerno dentro
de algunos años. Pero estén seguros de una cosa: cuando ustedes me compran
algún aparato, me llevan con él, yeso quiere decir que hago todo lo posible para
que nunca se arrepientan del negocio. Esa es una garantía". Con estas palabras.
Harry les desea buena suerte a la pareja y les ofrecc un helado en agradecimiento
por la visita".
"Ahora", pregunta Gove, "¿qué tan lejos creen ustedes que llegará la
pareja, con el discurso de Harry resonando ea sus oídos y el vaso de helado de
vainilla en la mano, en una ciudad a 35°C a la sombra?".
Sí. es la historia de un vendedor, en que este cae simpático y logra hacer
el negocio. Pero la situación es exactamente la de Levitt. Hoy la relación com-
prador-vendedor es más que un encuentro pasajero cara a cara. El producto
comprado no es simplemente un artículo con un valor intrínseco fijo que el
comprador puede tomar o dejar. Es más bien un manojo de cosas: el pro-
ducto, el vendedor, la organización que representa el vendedor, la reputa-
 r
i.......-¡
11; , , r

1 EL IMPERATIVO DEL SERVICIO 17

1 16 GERENCIA DEL SERVICIO

I Para responder esta pregunta, tenemos que volver a la pareja del almacén
ción del servicio de la empresa vendedora, el servicio personal, el comprador,
la organización que este representa y las imágenes de ambas organizaciones de electrodomésticos de Fénix, Si ellos tienen los medios para hacer la com-
en el mercado. ,. pra, regresarán donde Harry y comprarán el electrodoméstico, Cuando usted
El servicio es una diferenciación clave en un mercado, especialmente le compra a Harry, le compra al mejor, Y si algo falla, puede confiar en el
cuando la elección se hace entre productos que no se pueden distinguir por bueno del Harry, De la misma manera cuando usted le compra a IBM no
ninguna otra dimensión significativa para el consumidor. Supongamos que sólo adquiere un computador; con el aniculo usted ha comprado la IBM un
alguien nos cuenta que su microcomputador es mejor que el de la compe- factor de mucho peso en cualquier decisión de compra. Si el cliente compra
tencia porque el suyo tiene un procesador de 32 bits. Pero si nosotros no dis- y el computador no trabaja, no hay más explicación que dar: "¡Bueno!,
tinguimos un microprocesador de un procesador de alimentos, y si esa ¿qué más podiamos hacer? Era IBM", La IBM no sólo diseña, fabrica y en-
persona no trata de ayudarnos para ver por qué eso precisamente podría te- trega el producto, la IBM es el producto, Y la IBM lo dice tan alto y cuantas
ner importancia, entonces quedamos sin tener la menor idea de por qué se lo veces puede. Y nosotros recibimos el mensaje.
I
debemos comprar a esa persona y no a la competencia. O lo que es peor, si esa Mientras en la mayor parte de las escuelas de administración se sigue
¡:!:I,
, persona nos dice que su microcomputador tiene un procesador de 32 bits y enseñando el concepto de gerencia y de ciencia gerencial, mejor llamada
los microcomputadores de todo el mundo tienen procesador de 32 bits, sim- "gerencia industrial", esta situación está cambiando actua~mente. El éxito
1,
plemente nos está convenciendo de que no hay la menor diferencia entre uno asombroso de corporaciones como McDonald's, Federal Express. Service-
.i¡ , y otro, Supongamos que ahora nos dice que en caso de alguna falla en el Master Industries y Servicios ARA. -todas compañías cuyos productos son
, , computador -Dios no lo quiera- en menos de dos horas llegará un técnico casi exclusivamente servicios- ha hecho que profesores, empresarios y
'1'
1 ,1,
a solucionar el problema. Y por el contrario, si algo le ocurre al computador entusiastas profesionales de las escuelas de administración, miren las indus-
1

de la competencia, tendrá que empacarlo y llevarlo a la fábrica, Y si usted trias de servicios con más respeto. Esas organizaciones, que se encuentran
r.
1 :'

entre las más lucrativas y de más rápido crecimiento en el país, no hubieran

agrega que la fábrica se cerró la semana pasada, nos habrá dicho bastante
1, sobre su computador, distinto al de la competencia. podido nunca lograr los resultados que alcanzaron sin una gerencia alta-
11 ..
1:,', El.servicio no es .un estímulo competitivo. es el estímulo competitivo. mente competente, una gerencia altamente sofisticada. Los gerentes de esas
11.,'
1:,1, La gente no sólo compra cosas, también compra expectativas. Una expecta- compañías, así como de otras organizaciones de servicios financieros como
I'!I'
tiva es que el artículo que se compró produzca los beneficios que el vende- American Express, Citicorp, Phibro-Salomon, Allied Bancshares y Dun &
'1,1.'
dor prometió. Otra cosa es que si no lo hace, el vendedor cumplirá su Bradstreet, minoristas como Wal-Mart, Melville, Super Valu Stores, South-
, "
land, Lucky Stores y Dayton-Hudson, están comprobando que el servicio
,
promesa. Cuando una empresa prefiere a Xerox y no a Canon para comprar
una fotocopiadora. en esta decisión entran muchas cosas en juego. Una es la es tanto un gran negocio como un reto a las mentes gerenciales más exigen-
. " seriedad de la reputación del servicio "Repárelo" que acompaña a la Xerox . tes 10.
Si el técnico que presta el servicio "Repárelo" mantiene la máquina de acuer-
do con las expectativas del comprador y hace esto en forma tal que da la
impresión de competencia y amabilidad, la relación se consolida en otras
El desafío de la gerencia del servicio
fI 1:
" dos dimensiones. Si el técnico se manifiesta como incompetente y agresivo
La economía y la sociología se han conjurado, "La ciudad de los grandes
con los empleados del comprador en el cumplimiento de sus deberes, la re-
hombros, borrascosa, corpulenta y pendenciera-Chicago", de Carl Sandburg,
lación puede ser efimera a pesar de que las condiciones iniciales al tomar la
'1: que era "El carnicero de ce-r:dospara el mundo, fabricante de herramientas,
decisión no hayan cambiado.
la apiladora de trigo, el jugador de ferrocarriles" -hoy no es más que un
¿Por qué el computador personal IBM se vende tanto cuando existen
romántico recuerdo. EI",.servicioes,ho)!,'e~.negocio' de .ñ-egodos'=e-trNortearné..:
computadores similares más baratos y cuando el mercado tiene varios
'"r;ica. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente, es un
competidores, especialmente Wang o el Mclntosh de Apple, que aparen-
problt:ma que toda organización debe afrontar. Nadie puede evadir este de-
'111,
l' temente ofrecen lo mismo por el mismo dinero? ¿Y por qué la IBM tiene tanto
safio: fabricantes y proveedores tradicionales de servicios, organizaciones
¡l. éxito en el negocio de los computadores grandes, cuando compañías como la
lucrativas y sin ánimo de lucro, empresas del sector privado y del sector
ijl
, NCR, Amdahl y Tandem, venden computadores que, según dicen, son más
,,', público, todas tienen que iniciar la tarea de responder efectiva y efic.iente-
rápidos, mejores, más confiables y con mejor mantenimiento que 'la IBM?
;i¡!:
~i:¡:,
.1,.,\".
'111'
-'1i.!11:
1'11'
 -1',.
'::J1'li;'
I •

,I
18 GERENCIA DEL SERVICIO

mente a lOS clientes y consumidores, que esperan calidad y servicio como

parte de cualquier compra. Algunas organizaciones han tomado conciencia
de esta necesidad y han respondido bien. Para otras, la necesidad de con-
CAPITULO
1,
centrarse en el cliente y preocuparse por el servicio les cae como una tremen-
da sorpresa. Pero esto no se puede pasar por alto; esto no es una moda del

i ¡i,
I'¡,'
momento que desaparecerá de repente. Es el nuevo patrón que emplean
clientes y consumidores para medir las realizaciones de una organización.
Cada día. el.ffiundo,delos,negocíos est¡Í. optando.por, negociar con, aquellos
---..
que . p~~.~tan'.rseFvidO"'''y-:'-dis~i~.Hyen':iQ~.7ü:.a~"ti~idad''--con
abastecen."
~..
",m .-
aquellos' que sóto

Las organizaciones que se preocupen por perfeccionar un estímulo com-

petitivo para la década de los 80s, de los 90s o más, tienen que desarrollar
dos nuevas capacidades. ha prime," se, .refiere ..a ..lá"'Mbilidad-pa,a-pensa'
estratégicamente acefca ..del;~~erv¡cio•.y para crear una gran orientación hacia
el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico. la
segunda¡;~pa~~d, que tal vez es más dificil de desarrollar, es..l•.•.h'!l>ilidad
paHr adhütiistrar y diseñar. efectiva. Y" eficientemente,el~c1.~aHoUo' Y'"'pres;:_
tación. dd 'servicio: En nuestra opinión. gerenciar la producción y presta-
ción de un servicio es diferente a la habilidad para gerenciar la producción
y entrega de una mercancía. Requiere una familiaridad con la idea de lo
intangible que tiene valor económico y una destreza para conceptualizar los
productos intangibles. Requiere una tolerancia a la ambigüedad" una facilidad
I;ll!
para manejar la falta de control directo sobre cada proceso clave y una apre-
ciación muy sutil del concepto acerca de que la organización depende igua(-
mente de destrezas emotivas (o relacionadas con la gente) Y destrezas
j" fuertes (o relacionadas con la producción). y por último. en orden pero
no en importancia. requiere una tolerancia -tal vez inclusive un placer-
.', hacia los cambios repentinos y a veceS dramáticos. La única constante en el
servicio es el cambio.
No todas las personas Y organizaciones están a la altura de este desafio.
~•. '
Algunos creen que es algo así como un ¡patos al agua! En medio. están
aquellos individuos y organizaciones que pueden. y eventualmente quieren
dominar,~el arte y la ciencia de la prest.aci9P .dirigida de un ?ervicio. Tene-
1,' mOS la esperanza de que lo que sigue -nuestra descripción de la forma como
otros han afrontado y superado el desano y los principios que hemos dedu-
cido de su éxito- pueda facilitar eSta superación.
2
LO QUE ESCANDINAVIA NOS
ENSEÑA SOBRE EL SERVICIO
Tenemos por ahí unos 50000 momentos de verdad todos [os días.
./(Jn Carlzon, presiden/e de Scandinavian Airlines
Suecia como país líder
Resulta interesante seguir la pista a la difusión de las ideas alrededor del
mundo. Algo germina en un sitio y se trasplanta a otro casi siempre por los
accidentes del contacto humano. Como semillas llevadas en la piel de anima-
les vagabundos, con frecuencia las ideas pasan de una persona a otra y de una
a,otra cultura. Los canales comerciales, durante muchos años, han constituido
la infraestructura para el movimiento de las ideas.
Ciertos futuristas creen que las ideas socialmente más estimulantes tien~
den a originarse en algunas regiones del mundo más que en otras -tal es
el caso especial de Escandinavia. De acuerdo con Marvin Cetran y Thom~s
O'Toole, autores de Encuentros con el futuro, Suecia en particl;llar, parece
ser la nación Iider actual. Ellos creen que "durante casi todo el siglo XX, el
cambio social ha llegado primero a Suecia y luego ha recorrido el resto de
Escandinavia antes de llegar a América", Consideran a Suecia. Dinamarca
y Noruega como tas estructuras culturales más propicias para la innovación
social que la mayor parte de los demás países.
Esta generalización puede ser tal vez demasiado amplia. pero aparen-
temente tiene cierta credibilidad. M ucha gente piensa en Suecia como el pun-
to de partida de ideas no ortodoxas acerca de las relaciones sexuales. con

1.:: 11.':
::i¡
::111.
1
I
I el popular caso en cuestión del "matrimonio de ensayo". Libros y películas
suecas tienden a captar la atención de los hombres de letras en América y
a presentar ideas que parecen adelantarse a la época. Algunos pensadores
,1
'1"
::11 19

'."1"
L..1"1
, . " I :11...
 Tt"
, j,'
20 GERENCIA DEL SERVICIO
LO QUE ESCANDINAYIA NOS ENSEFlA SOBRE EL SERVIOO 21
1,,
! l' norteamericanos en un estudio sobre la salubridad, consideran a los hospi- La junta directiva multinacional de SAS estaba explicablemente preo-
tales suecos como ejemplos de los mejores -y peores- sistemas sociali- cupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a esa
zados de prestación. de servicios. Los conceptos militares suecos tienen posición al joven superestrella Jan Car!zon, Un flamante y enérgico hombre
unos nuevos enfoques. tales como diseñar aviones de combate que pueden de 39 años, Carlzon venia dirigiendo una de las subsidiarias de la Compañía,
aterrizar en las autopistas, en caso necesario. Los caffOS suecos tiendert Sabía-.muy bien cómo orientar el mercadeo, que se convirtió en su arma
~ , hacia diseños técnicos avanzados más bien que hacia los puramente cos- más poderosa en la lucha que estaba por venir.
méticos. Mientras que casi todas las demás aerolIneas estaban cercenando sus.
Los países escandinavos sencillamente pueden asignar más valor a la gastos con una energía que rayaba en la desesperación, Carlzon decidió ir
experimentación social que cualquier otra nación. O tal vez nosotros su- exactamente en la dirección opuesta. Se embarcó en una hazaña de vida o
1:: ponemos que eso es así y vemos lo que esperamos ver. De todas maneras, muerte para hacer un viraje completo en SAS, y su estrategia cambió total-
es aleccionador lo que allí está ocurriendo en el campo del servicio. ¿Pres- mente la actitud de la compañia ante sus clientes.
tan más atención los países escandinavos a la calidad del servicio para los Lo que siguió fue un vuelco IOtal de éxito espectacular, pues SAS pasó de
clientes, que los demás? ¿Tra.tan ellos de diseñar sus sistemas comerciales los $8 millones de pérdida a una ganancia bruta de $17 millanes sobre
alrededor de la experiencia humana, más que, digamos, los norteamericanos? ventas de $2 billones en poco más de un año, SAS fue declarada "la aerolínea
Para responder esta pregunta, regresemos a 1980, Quisiéramos llegar del año" y se proclamó como la empresa aérea más puntual de Europa. La
hasta los orígenes escandinavos de una aproximacióri conceptual al servicio compañía luchó por conseguir, y lo hjzo con creces, un reconocimiento
que, en nuestro concepto, va a tener enorme importancia en el mundo de los como '"'la aerolínea para el hombre de negocios".
negocios, no sólo en América sino en todo el mundo. Mientras en los Esta- Todo esto ocurrió en un lapso sumamente cor~o, mientras que el rest9 ge
,¡ dos U nidos estábamos ocupados hablando de gerencia en una economía de las compañías aéreas perdían una suma global de $ 1.7 billones por año.
servicio, los escandinavos resolvían cómo hacerlo.
Cómo lo hizo SAS
¡Ninguna otra teoría japonesa sobre gerencia! Naturalmente, más de uno sentía curiosidad por saber cómo había manejado
I
1,
1', h' Si el lector es una de esas personas que se ha visto bombardeada con los Carlzon la situación para lograr sacar ese conejo del cubilete. Carlzon no
1
I¡,-
lemas sobre gerencia japonesa en los últimos años, le ofrecemos un poco de atribuyó su éxito a esas tácticas convencionales como la publicidad, el recor-
tranquilidad. Lo que sigue no es un toque de clarín sobre una nueva pana- te de tarifas y la reducción de costos -ni siquiera a su propio liderazgo. Casi
_1'"
cea gerencial. No pretendernos cambiar el arenque por el sushi. Pero sí todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofia de mercadeo
creemos que los suecos, daneses Y noruegos merecen crédito real por sus engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo In que el clien-
:1.
conquistas en el diseño, desarrollo Y prestación del servicio. Lo que sigue es te desea comprar.
una historia que encontramos fascinante. Creemos que lleva la simiente de "Mire -le decía Carlzon a todo el que quería oírlo en la compañia- du-
una idea cuyo momento puede haber llegado a América, y sospechamos que rante demasiados años hemos venido orientados hacia la producción. Hemos
,JI; :j', venido concentrando casi toda nuestra atención en los aspectos materiales
a gran parte del mundo occidental de los negocios,
de hacer volar aviones, y no la suficiente en la calidad de e.;<.perienciadel
Cliente. Es hora de que, como compañía, cambiemos el rumbo de nuestra
1 ;1,: La historia de SAS atención. Nuestro negocio no es hacer volar aviones, sino atender las nece.
l', sida des de viaje que tiene nuestro público. Si podemos hacer esto mejor que las
En 1981, Scandinavian Airlines Syslem -SAS-, como se conoce en la In-
demás compañías, resolveremos el problema. De lo contrario, no resolve-
dustria, luchaba contra una fuerte depresión en los negocios; esto ocurría
• ~1:
remos el problema ni merecemos hacerlo".
-, también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial
Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y
.j,' había causado heridas profundas en la industria aérea, y las compañías
" empleados de SAS a vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, en
!:.I' sangraban por todos los poros, En ese año, SAS registró una pérdida de 8
:1 1 cada una de las etapas decisivas de sus trámites con la com~añ!a, sería posi-
millones de dólares,
:1,11'
:11:,1,

- j 1 1111'\
_111 " '
.ill!I~'
1_----
~'"
,:~
'1:
I F,
I :,: lO QUE fSCANOINAVIA NOS ENSEÑA SOBRE El SERVICIO ,23
!
22 GERENCIA DEL SERVICIO
los niveles inferiores un tema nuevo, implicaría la realización de un programa
ble crear en el diente una impresión consciente de la calidad de servicio, Al d;';;;'trenamiento para los gerentes de niv'el' intermedio y tal vez para los
"conectar" toda la organización a la misión del servicio. pensaba que podría supervisores de primera línea también. Luego se esperaría que la doctrina
hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas fuera penetrando paulatinamente en las demás categorías de la organización.
las demás opciones disponibles. Esto haria mirar al cliente hacia el futuro y (Claro que generalmente estO no ocurre.)
generaría goodwill. cuyo resultado sería un importante nivel de negocios Carlzon pensaba que ese nuevo concepto requeriría una reorlentación de
comunicados verbalmente. los pensamientos y energías de todo el mundo en la organización. necesitán.
~, Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo dose un tiempo excesivamente largo para que fuera penetrando en las filas.
un diagrama que a la larga permaneció impreso en la memoria visual de No era que sus gerentes no fueran leales, inteligentes o consagrados. El
sus gerentes. EI"diagrama era un simple cuadrilátero. Cada ángulo del dia- simplemente reconocía la realidad de las organizaciones humanas: .las'ideas
, grama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis en el nuevo enfoque de
. {¡', nuevas tienden a difundirse lentamente, y la adaptación a nuevas ideas
,. Carlzon: mercado. producto, sistema de distribución e imagen.
, !I, tiende a avanzar a paso de tortuga. Recordemos que aquí estamos hablando
Según opinión de Carlzon, SAS se habia trasformado en una organiza- de una organización con unas 20000 personas ubicadas en tres países. El
i, ción "introvertida" que había perdido su enfoque conceptual sobre las nece- grupo gerencial solamente constaba de 120 ejecutivos, 1750 gerentes inter-
l •... sidades del cliente como definitivamente importante para el éxito. Los medios y 3000 supervisores y jefes de tripulación.
'l'.'1;1 dependientes trataban de preocuparse por sus tareas individuales. Los . - Como Carlzon estaba conve.ncido de que el juego se había terminado si
1, I:ri
gerentes se interesaban por las tareas administrativas de rutina y los admi- hubiera tenido que esperar hasta que el nuevo evangelio "prendiera" a su
1" nistradores por los formatos para informes. En esa organización la actitud
, ;:I'.::r propia velocidad, decidió saltarse los niveles gerenciales y llevar el mensaje
. 1ill) predominante parecía ser: "Si esoS clientes se marcharan y me dejaran solo . directamente a los trabajadores. Formó un equipo de implementación que
1 '1.'
podri •. hacer el oticio". constaba de consultores y ejecutivos escogidos personalmente en los nive-
:l'
,"1
"¿Quién -preguntaba Carlzon- está prestando atención a las necesi- les más altos. El y su equipo emprendieron una agresiva campaña para cam-
,.'¡' dades reales del cliente?". El creia que ya era hora de trasladar el foco de biar la mentalidad de unas 20000 personas.
¡I"
1,1', atención del proceso de producción -el sistema de distribución-o hacia el Carlzon completó la acción con una intensa campaña para demostrar una
iil
11
"
mercado. "l'enemos que poner atención a aquello que nuestros clientes están filosofia que él simplemente denominaba 4'gerencia visible". EI'y sus ejecutivos
I¡JI inpic.a~do COl"). su conducta", aseguraba. "El mundo está cambiando. el se"Jhicieron responsables de la tarea evangelizadora. Se' esperaba que todos los
comercio está. cambiando Y las necesidades de nuestros dientes están cam- jefes dedicaran una buena parte de su tiempo difundiendo la doctrina. En
biando. Sl..-no.nos trasformamos verdaderamente en una organización orien- parúcular, tenían instrucmones .p.e utilizar su influencia personal así como
tada.hacia el cliente, no creceremos. Tenemos que formular !In concepro su"'autoridad formal para orientar la atención de los gerentes de todos los
viable para servicio". niveles hacia el nuevo evangelio de Carlzon. .
Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura mo- El más vigoroso y trabajador de todos los evangelistas ejecutivos era pro--
tivacional del cliente -las necesidades del mcrcado- obligaría a hacer bable mente el mismo Carlzon. quien visitaba personalmente la línea de com-
,'.: cambios actitudinales Yestructurales en la organización SAS. Esto significaría bate del sistema SAS. En Suecia, Dinamarca y Noruega predi'caba su evan-
un cambio en el despliegue del sistema de distribución, con el fin de poder gelio. de servicio, de creatividad y de encontrar un mejor camino. Hizo
lIT estar más en armonía con las prioridades humanas del cliente, Si esto ocurre, p¡;esentaciones. teatrales y utilizó métodos sumamente ingeniosos para
pensaba earlzon, mejoraría la imagen de la compañía. A medida que mejore hacer comprender sus puntos de vista.
la imagen, su rendimiento en el mercado mejorará y el proceso se autoforta- Carlzon y su equipo llevaron hasta el final la acción con una evidencia
lecerá. . convincente de su propio cometido: hicieH)n que todos los 20000 gerentes
Con la ayuda de sus ejecutivos claves. Ca rizan empezó a predicar y en- ''''Y'empleados de SAS asistieran a un programa de entrenamiento de dos días
señar vigorosa Y persistentemente ese evangelio de la orientación hacia el pteparado para ayudarles a desarrollarse como individuos e inculcar en
cliente a través de toda la organización, llevándolo directamente a los em- ellos. un sentido nuevo y dinámico de las metas organizacionales. Contra-
picados menores, Aquí encontramos un contraste interesante entre este taron una de las compañías más conocidas de entrenamiento en Europa, Time
enfoque escandinavo y la forma como ese programa se hubiera llevado a Manager International, la cual utilizó un estilo de adiestramiento inspira-
cabo en los Btados U nidos. El métOdo tipico norteamericano de llevar hasta
 !l'
í'~ .i ~

1".Iir~
'-~-.
,j:-'

LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEf'I" SOBREELSERVICIO 2S

24 GERENCIA DEL SERVICIO

.
1

( .'
1"

'1' tivo y de alta energía. También hubo un intenso programa interno sobre tarifa mucho más baja. En caso de surgir este punto en el curso de la con-
1 '
1 -comunicaciones entre los empleados, con miras a reforzar constantemente versación, el ejecutivo podría preguntarse: "¿Por qué estoy pagando más por
;i,:'1:
..•el. mensaje. mi tiquete, sin obtener nada más por mi dinero?". El personal de mercadeo
:¡::,:;: Esto no quiere decir que los gerentes de SAS fueran ignorados o que de SAS pronto comprendió que la imagen de la compañia ante los hombres
11,":'
los hubieran dejado fuera del proceso, El esfuerzo por adoctrinarlos fue de negocios que viajaban y que contribuían con gran parte de los ingresos
Ir' Id
tan intenso como el dirigido a la gente del nivel operacional. En realidad, de SAS, se habia deteriorado peligrosamente,
,
antes del lanzamiento de la fase de entrenamiento masivo, Carlzon había Esto condujo a la creación de un servicio de gran éxito, Euroclase. In-
,'1j' auspiciado una reunión intensiva de tres semanas con los altos ejecutivos clusive para vuelos relativamente conos, un hombre de negocios podía dis-
~' de 120 firmas y 30 representantes más antiguos de sindicatos l. Revisando frutar en el viaje de un nivel de comodidad y servicios un poco más elevado, y
I m!
1,
{"

I,I,!,I
globalmente el nuevo enfoque, estos ejecutivos y representantes de sindi- se podía sentar en una parte de la cabina separada con cortina_ Esta nor-
~;I catos meditaron profundamente en los problemas estratégicos y filosóficos malización de las estructuras tarifarias y niveles de servicio contribuyeron
1',It
implícitos en su implementación y analizaron los desarrollos requeridos en las muy favorablemente a la imagen de SAS en la mente de los hombres de
-~' ¡ diferentes divisiones de la compañía. El ent.renamiento para gerentes de nivel negocios.
~. medio se hizo más o menos simultáneamente con el de la primera línea_ En : Un segundo cambio importante genialmente creado por Jan Carlzon
muchos casos los supervisores se reunieron con la gente de nivel ejecutivo ¿onsistía en un programa de salir a tiempo. Tratando de ganar puntos con
"I'1",'l:'
,~ en sesiones de adiestramiento globales de toO o más personas. los hombres de negocios, decidió conv.ertir a SAS en la aerolínea más pun-
f 'I~"II" Ciertamente, SAS hizo mucho más que sólo entrenar a sus empleados. tual de Europa. "¿Podemos llevar a cabo un nuevo plan en seis meses? -les

¡ ,"11.
.~\
~i~l'
I Fuera de las reuniones a nivel gerencial, se hicieron algunos proyectos y
programas para reorganizar a SAS. Estas realizaciones contribuyeron gran-
preguntaba a sus ejecutivos de operaciones-o
que costará?".
En tal caso, ¿cuánto creen

r.'~ a
demente crear en el público la impresión de que algo nuevo estaba ocurriendo Este reto captó la imaginación de numerosos actores claves y llegó a ser
'r'
¡~~Ir en SAS, aun cuando Carlzon y sus jefes atribuían su último éxito a una nueva
forma de pensar y no a ningún movimiento comt:rcial específico.
una especie de idea obsesiva.
El estimativo original para la empresa era de ::;eismeses a un costo cercano
Il'I!" Bam,fortalecer el proceso complementario, Ca rizan estableció un grupo ,i"-.los8 millones de coronas suecas, que equivale a un millón de dólares, El
¡tiI interno de consulta. Pidió a sus miembros que trabajaran directamente con proyecto logró tanto apoyo en diferentes niveles. que solamente necesitó tres
~~ gerentes en toda la organización tratando de encontrar métodos para superar meses para que SAS se convirtiera en la aerolínea europea más puntual- a
~~ obstáculos y sacar adelante los diferente~ proyectos. .un costo aproximado de sólo I millón de coronas, o sea unos 125000 dólares.
~il,1 Aquí también el propio ea rizan procedió agresivamente en búsqueda de , Repetirnos, la inOuencia constante de Carlzon infundió ímpetu al pro-
'~Ii nuevas formas para prestar servicio al cliente. Una de sus ideas llegó a cono- 'y.eeto. Según dicen, llegó hasta instalar en su oficina un video que indicaba

¡1
1 cerse internamente como el proyecto BMA (Businessman's Aidine), la aero- el estado de cada vuelo en el sistema SAS. No era raro para un piloto de SAS
línea del hombre de negocios. Decidió que en lugar de tratar de ser todas aterrizar en su ciudad de destino y recibir este mensaje: "El señor Carlzon
1

id
1,li
las cosas para toda la gente, cuando, en realidad, la compañía no había sido oosea hablar con usted", Cuando el piloto lo telefoneaba, Carlzan, podria
gran cosa de nada para nadie, SAS debería tener una característica de "me- d~cir: "Simplemente quería saber por qué su avión despegó tarde". Tal vez
\
~:IJ: jor conocida para". Su gran reto era llegar a ser famosa por satisfacer las había una razón aceptable más allá del control humano normal, pero el efec-
,
1 ~ necesidades de los comerciantes diurnos que se movían regularmente por -tó era mantener la presión a todos los niveles. Pocos pilotos de SAS esPera-
~!
Europa y Escandinavia. ban poder explicar al presidente de la compañía por qué no habían cumplido
SAS habia estado aplicando durante algún tiempo un sistema de precios con sus clientes a la hora señalada.
por asiento singularmente ilógico en sus vuelos regulares. Naturalmente, la Un proyecto interno que ayudó a sufragar algunos costos de estas des a-
industria aérea es muy conocida por sus peculiares estructuras de precios, fiantes empresas, fue un programa de ahorro hábilmente ejecutado. En lugar
i ::,,1 con frecuencia desconcertantes, pero el esquema de SAS superó los de la de trasmitir simplemente la disposición usual pidiendo un recorte porcen-
,k mayor parte de las compañías.. Un ejecutivo de negocios que había pagado tual de los presupw.:stos, el equipo de implementación acometió una ¡;:reativa
¡ij! la tarrfa completa por una' silla, a menudo podía encontrarse sentado al búsqueda de oportunidades para hacer más con menos. Contando todo, la
,••• 1;:1
lado de un universitario con un morral a la espalda que había pagado una gerencia de SAS financió más de 250 millones de coronas suecas, equiva-
I[i
I'::II,'!,

II
~llli:
.,,111:;;
I;¡""
26 GERENCIA DEL SERVICIO
l'
lentes a más de 30 millones de dólares, para tratar de cambiar totalmente
"
el enfoque de los negocios de la compañía. Y aún con semejante desembolso,
SAS dio un vuelco colosal hacia un sistema productivo mientras sus com-
petidores perdian dinero.
De acue~do con aBe Stiwenius, director de los asesores internos de
gerencia de SAS, "Jan earlzon en realidad fue quien dirigió magistral-
mente las maniobras para el cambio. Recibía enorme ayuda de mucha gente
talentosa, pero él mismo suministraba clarividencia para poner en marcha
todo, y energía para su realización". Stiwenius y otros decían que Carlzon
tenía dos características claves que lo convertían en el hombre preciso para
el momento: una mente creadora y una capacidad para comunicar sus expec.
tativas en forma clara y dramática. Se las ingeniaba para hacer que los altos
l' ejecutivos de SAS meditaran en el destino de la compañía y buscaran todas
r
las posibilidades que les. permitiera cambiar su concepción antigua de lo.s
negocios.
Las enseñanzas del presidente Jan
Si bien la estrategia de gran envergadura de Carlzon atrajo mucho la atención.
pocas personas entendieron inmediatamente las consecuencias reales de lo
que SAS habia logrado bajo su dirección. Lo que el observador desprevenido
no podía ver fácilmente era que Carlzon había desarrollado, en gran parte
intuitivamente un sistema único de la gerencia de la compañía. Este sistema
sc,,'caracterizaba por un deseo casi obsesivo de controlar la experiencia de)
cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio, Tomado este deseo
obsesivo corno punto de. partida, la tarea consistía en conseguir que en lo
posible, todas. las cabezas volvieran su mirada hacia la dirección correcta
y en ayudar a comprender la nueva visión de Carlzon sobre el sitio de la
compañía en el mercado.
Muchas teorías de la,gerencia en Suecia. Y ciertamente en toda Escan-
dinavia, empezaron a estudiar esta nueya filosot1a gerencial. En virtud de
su nama9-te .personalidad. rara vez no encontraba las palabras, Y muchas de
sus frases reflejan un recio sentido de sus propias actitudes frente a la con-
ducta de un negocio de servicio:
Una de las agudezas que llamó la atención de mucha gente de SAS fue:
"No hay nada más desagradable e inútil que una silla de avión que despega '
vacía", Una frase más elocuente que ha empezado a abrirse paso en la jerga
de los ejecutivos en toda Europa es: "N0sotros tenemos por ahi 50000 mo-
mentos de verdad todos los dias".
I¡II,
tlfl"momento de verdad. según definición de Carlzon. es un episodio
:,: erre\" cual un cliente hace contacto con algún aspecto de la compañía. por
:\i~:i',
1]111.';
LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEfilA SOBRE El SERVICIO '27
remOlO' que sea, y debido a eso, tiene oportunidad de formarse una
o impresión.
El problema y reto, desde este punto de vista, consiste en que la mayor
parte de los momentos de verdad se presentan muy lejos del campo visual
,.inmediato de la gerencia. Como los gerentes no pueden estar allí para inOuir
'~nla calidad de tantos momentos de verdad, tienen que aprender a manejarlos
"indirectamente, es decir, creando una organización orientada hacia el cliente,
o~'ne.sistema amable para el cliente, así como un ambiente de trabajo que re-
fuerce la idea de colocar al cliente en primer lugar.
'";,
Gerencia del servicio: nacimiento
de una teoría
"
Los expertos en gerencia de diferentes tipos en toda Suecia, y en realidad
en Escandinavia, empezaron a enterarse de la aventura de Carlzon. Carlzon
era la clase de persona que sobresalía visiblemente y con frecuencia era noti-
cia, Y, después de todo, había dirigido con maestría una de las operaciones
~otporativas más dramáticas en Escandinavia y aun Europa.
A medida que los pensadores de gerencia iban analizando el sistema de
.earlzon, empezaban a reconocer los elementos de un modelo. La difusión de
este' nuevo enfoque llegó a la gerencia de las organizaciones de servicios y
surgió una nueva teoría de nivel gerencial: la gerencia del servicio.
., Muy pronto representantes de otras compañías de servicios empezaron
a dirigir sus pasos hacia las puertas de SAS. "¿Cómo lo hizo?" querían saber.
~':'¿Cuálesson los ingredientes esenciales de la gerencia del servicio y cómo se
pueden implementar en nuestra industria?". Empezaron a aparecer libros,
artículos, tesis de grado, tesis para doctorado y seminarios. La gerencia del
servicio fue. la nueva oleada en Escandinavia. El término gerencia del servicio
'j el.concepto asociado con él. se volvieron tan populares que establecimientos
de administración e, instituciones técnicas empezaron a ofrecer gerencia del
servicio dentro del programa de estudios.
'(' La serencia del servicio llegó a ser el tema más frecuente en los semina-
n,os,de alta y mediana gerencia.
Naturalmente, la frescura de la rosa de SAS, no puede ser eterna. Una
. cosa damos por segura, y es que el éxito en los negocios hoy no es una garan-
tía de mañana. No existe ninguna solución permanente para el problema
9~~ una ejecución excelente de servicios y lo que hoy funciona puede que el
o
plfóximo año no surta efecto. Como dice el venerable Peter Drucker: "El
tt<;mpo tiene ~na forma de cambiar su activo en pasivo". Hay que tener cuida-
dO' para que las necesidades del servicio sean un proceso que se'renueve por
sí solo. Será interesante ver qué tan bien mantiene SAS su posición en el
r~turo.
!.~
~
 ¡¡,o ~--..•
111i~:-'

1'1
1
28 GERENCIA DEL SERVICIO LO QUE ESCANOINAVIA NOS ENSEF"ASOsaE ELSERVICIO 29
li;' '
l' , ,
pieza Y Valor", que es el paradigma de toda la industria de comidas rápidas.
Difusión de la gerencia del servicio
ii!
-l. "
A finales de 1983 descubrimos la gerencia del servicio y decidimos utilizar
sus ideas en nuestro propio trabajo. Karl Albrecht estaba visitando a Co-
Walt Disney, el hombre que virtualmente inventó el parque de diversiones,
fundó una organización que ha logrado un servicio a los clientes, aparen-
temente tan natural y perfecto, que los expertos escudriñan el entrenamiento
:'¡:!l" penhague aquella época, trabajando con un grupo altamente creativo de de empleados y administradores, como si todo se debiera a hechicerías.
asesores daneses de entrenamiento denominado Conneclor lnternational . Todas estas empresas tienen por lo menos una cosa en común; un nítido
. '
modelo-para el. servicio. En cada caso, sus-jefes han llegado a una defini-
", Ellos relataron la historia de SAS y señalaron que la teoría de la gerencia
ción clara y comunicable de, excelencia. Esto es el sine qua non -el primer
¡i,'j, del servicio estaba ganando seguidores en Escandinavia con gran celeridad.
Albrecht no habia oído hablar antes de esa idea que, según su entender, paso esencial. En cada caso, la organización individual ha empleado su pro-
r, pio método particular para actualizar su estrategia de servicio, pero {odas
::1 todavía no había causado impacto en América. Posteriores conversaciones
con otros expertos en gerencia de Inglaterra y Europa continental, confir- ellas tienen claras estrategias con qué trabajar.
maron el hecho de que ellos no sabían nada tampoco. La gerencia del servicio tiene muchísimo sentido prácticamente en cual-
Cuando Albrecht regresó a los Estados Unidos empezamos juntos a quier industria que maneje algún producto intangible o en una industria
explorar la posibilidad de aplicar conceptos de gerencia del servicio en nues- donde sus productos sean relativamente indistinguibles de otra. Los ejem-
tro propio trabajo de asesoría. Como resultado de numerosas discusiones y plos que enseguida vienen a la mente, son las aerolíneas, los bancos y com-
'1 1

muchas investigaciones, llegamos a la conclusión de que la gerencia del ser- pañías de ahorros y préstamos, hoteles, restaurantes, balnearios, parques de
P vicio era una historia que valía la pena contar y decidimos escribir este libro. ,., diversiones, hospitales, servicios públicos, organización de administración

I El hecho de que la gerencia del servicio, cuando la conocimos, había'

nacido en Escandinavia, no era la parte importante de la historia. Lo que t~'
financiera, establecimientos educativos y agencias gubernamentales de ser-
vicios. Inclusive organizaciones que elaboren productos sumamente tan-
gibles, pueden sacar provecho de ciertos elementos del concepto de gerencia
sí es importante es que la gente metida en el negocio de los servicios, nece-
sita desesperadamente un modelo para pensar en el servicio: el momento lo del servicio.
exige. Esta es la razón por la cual creemos que lo que describimos como Cuando iniciamos las investigaciones detalladas para este libro, descu-
gerencia del servicio -o llámese como se quiera- es una idea a la cual le brimos la primera evidencia real de que la gerencia del servicio como con-
cepto formal, se estaba difundiendo de Escandinavia hacia el norte de Europa.
llegó la hora.
Algunos escandinavos parecen tener la impresión de que el concepto Un ejemplo muy sorprendente es el programa Primero el cliente de la
de gerencia del servicio realmente no tuvo origen en esos países. A finales British Airways, que veremos con más detalles en otro capítulo. Los "britá-
de 1984, Karl Albrecht, que venía de Londres a Estocolmo en un vuelo de la nicos" copiaron una o dos paginas del libro de la SAS, pero a la idea le die-
SAS con el fin de completar parte de la investigación para este libro, entabló ron su propio estilo.
conversación con un comerciante sueco que estaba a su lado. "Claro, todos El programa de la BA tuvo tanto éxito, casI desde la misma iniciación,
ir:
hemos oído hablar de la gerencia del servicio", dijo el hombre sonriendo. que despertó inmensa curiosidad en la Gran Bretaña. En ciertos aspectos,
1::,
HA puede haber superado a SAS en la implementación.
.~ "¿Pero por qué viene a Escandinavia a estudiar eso? Estaba convencido de
que todo había empezado con su Peter Drucker". íQué pequeño es el mundo!
Sobre este punto deberíamos agregar que las compañías escandinavas
Otras organizaciones en Inglaterra y Europa están empezando a adoptar
la nueva filosofia del servicio y a darle sus propias versiones.
no tienen ningún monopolio particular de la excelencia de los servicios. En este punto, debemos repetir que no estamos dando ningún toque de
clarín que anuncie la próxima técnica de gerencia japonesa, ni estamos cam-
Un buen número de compañías norteamerican'as han ganado mucho renom-
bre por su excelente servicio y orientación a los clientes. IBM, especialmen- biando arenque por sushi. No se trata de un libro sobre la gerencia sueca.
la gerencia danesa, la gerencia noruega, ni siquiera la gerencia escandinava.
te, se me ocurre en el momento. Durante años los gerentes de IBM a todos
'"" los niveles, han oido predicar el evangelio de la proximidad al cliente desde Es un libro sobre la gerencia del servicio. Reconocemos el origen escandi-
varios púlpitos. La cadena de hoteles Marriot ha hecho enormes inversiones navo de la idea y agradecemos cordialmente a nuestros colegas el habernos
lid
para crear una imagen de servicio. y se ha ingeniado la manera de conservarla puesto al corriente de su trayectoria conceptual. Pero la idea de una orga-
en su mayor parte. La cadena de comidas rápidas de McDonald ha alcan- nización orientada hacia el cliente, es una idea transnacional. No tenemos
¡¡;.1 "
zado un nivel de servicio incorporado a su lema: '"'Calidad, Servicio, Liro- por qué importar los atavíos culturales de una socit:dad distante. Nuestra
.,1'1
"'11,'.
',ili
~j'lll!l;
•. I!il:¡1:'
 j'
i~;
1'':'!',1 .Ji ¡I'
1" ' L
30 GERENCIA DEL SERVICIO
"
1,1!!!

lil",¡
tarea en América, y en realidad la tarea de los profesionales en todos los 1,
:,: . paises, es fundamentarse en una idea brillante y aprovecharla en su propio '; CAPITULO
Ii"i~ii_' [".j
lo," beneficio.
La gerencia del servicio es un concepto trasjormacional. creemos. Es ¡

3
'ji
I
f una filosona, un proceso del pensamiento, un conjunto de valores y actitu-
des, y -tarde o temprano- un conjunto de métodos. c'¡;así'otmar".toda. "

I!,'
u na- Q.tga.Ili¡¡:~£.tQ~O-en.,..u,na.. entidad ...o rcienta da" ti a éla 'e t~-e li e nte.".¡:e q ui e ¡;e..ü ero-
PQ~re.G.\l.t~os_planea_ciMn:imaginaciól1'-l"-y'~-ufh,enoKme.,,(,,'ompromis£}¡:,de'''/o""ge..:
i' rendo"i'-EI proceso es conceptualmente simple, pero dada la resistencia mo-
1,1'" ,1,
1
nolítica al cambio desplegada por la mayor parte de las organizaciones.
",
II!,' casi siempre es una cosa dificil de cumplir. n'" EL TRIANGULO DEL SERVICIO
ji!,,'
¡,','
:,'

1,1:;1'
;lo,.

ti .
.' Cuando [os momentos de verdad no se manejan bien. la calidad del servicio
regresa a la mediocridad.
.',!,: Kar! Albrecht/Ron Zemke
11
1
",t.
1 1;:',(
'.-'"":,
1
1,'
¡"

'1',11
,:f"
,

I L

¡~ 50000 momentos de verdad

La metáfora del momento de verdad es una poderosa idea que puede ayudar
a la gente de las empresas de servicios a cambiar sus puntos de vista y pensar
en la experiencia del cliente, El "Tenemos por ahi unos SOOOOmomentos
de verdad todos los dias" de Jan Carlzon, presidente de SAS, realmente toca
un punto muy vulnerable, Ahi está el meollo de la cosa.
Un amigo nuestro viajaba solo por el Japón durante las vacaciones .
. Con su poco japonés, preguntó qué tren debía tomar para ir de Sapporo.
<fonde estaba en ese momento, a Tokio. El hombre que estaba detrás del
mostrador le escribió toda la información -horarios, números de trenes y
l.
'.. 1. '
números de los andenes. Inclusive se tomó la molestia de escribir todo en

'1
j', I inglés y japonés, por si acaso nuestro amigo se extraviaba y necesitaba mos-
trar la nota a otro japonés.

I Este fue un momento de verdad, uno de los tantos que ocurrieron ese
día. En este instante nuestro amigo tuvo una oportunidad de formarse una
i'mpresión de la compañía ferroviaria. o al menos de uno de sus empleados.
El se retiró pensando: "Fue una buena experiencia. Hay gente que realmente
se toma la molestia de ayudar a los clientes".
;: Pero la historia no termina ahí. Complacido, nuestro amigo agradeció
al hombre la información, y bajó por el corredor al pasillo de espera, y se
sentó hasta que llegara la hora de partir. Media hora más tarde, vio que el
,'1 hombre de la información se abría paso apresuradamente por el atestado
,1'1
\11 31
1 ~ Ii
j '~~ii!;
'í:lI¡i','
[
1: '
""

n GERENCIA DEl SERVICIO

-::¡:::-

ELTRIANGULO DEl SfIIVICIO 33

,i pasillo y lo estaba buscando. Al localizarlo finalmente, el hombre le hizo Podemos imaginar que el cliente lleva una especie de "libreta de califi.
"
señas para que devolviera el papeL EScribió algo, se lo entregó, hizo una caciones" en la cabeza, que es la base de un sistema de evaluación para tomar
inclinación rápida y regresó apresuradamente a su puesto. j Había pensado una decisión: volver a usar el servicio o ir a otra parte. Como lo veremos
II~ en otros trenes más rápidos y más convenientes, y regresaba 'a corregir la más adelante, es definitivamente importante para nosotros escudriñar en lo
posible esa libreta de tanto valor pero invisible. Sólo podemos obtener altas
nota!
1,', ---'T~
Manejar el servicio significa hacer que la mayor cantidad de momentos calificaciones en la libreta del cliente consistentemente, sabiendo qué facto-
'li:::;1
,; de'verdad posibles salgan bien. Donald Porter, director de calidad de ser- 'res de evaluación está aplicando ese cliente cuando piensa en nuestra orga-
:I'1 ¡: vicio para clientes de la British Airways, dice: nización y qué le ofrecemos.
V, '
11'
f ',' [.
Ir,
Il 'f Si usted tiene a su cargo un servicio y lo hace mal en ese eslabón que le corres-
ponde en la cadena de experiencia del cliente, probablemente está borrando ),
El principio de regresión a la mediocridad
'llli de la mente de ese cliente todos los recuerdos de buen trato que hasta ahora
~l'
J l11;1::1 había tenido. Pero si lo hace bien, usted tiene la posibilidad de desvirtuar todas ¿Por qué los trenes no salen a tiempo? ¿Por qué es una aventura enorme
hacer instalar un teléfono? ¿Por qué tanta gente considera "el servicio postal"
,t,
'1'" las equivocaciones que hubieran podido ocurrir antes que el cliente llegara a
~I":' usted, Usted, en realidad, es el momento de verdad. como una contradicción de términos? ¿Por qué C. Northcote Parkinson,
r'1.!I,i¡''111:' el creador de la famosa Ley de Parkinson, decía: "Si hay algo que el empleado
¡I"t .,"'" Cada uno de nosotros tiene un depósito de recuerdos de los momentos público deteste hacer, es hacer algo para el público"? ¿Por qué hay tan
de verdad en el curso de la vida. Hemos tenido malos ratos cuando parecía poca percepción en T.C. Mits (el célebre hombre de la calle) de la calidad
.¡ II¡!'¡',¡
, J;",,~W que la gente o los sistemas, o ambos, casi fallaban y se volvían dificiles o en el servicio? ¿Por qué el servicio excelente se considera tan escaso
'¡:I,I:I!''I,' '!
+
1111':1"
inútiles. Y hemos tenido momentos brillantes cuando nos sentimos aprecia~ cuando tantas compañías posiblemente prosperan o perecen con base en
"¡!!"': ., dos, cuidados, objetos de afecto y auténticamente valorados. la satisfacción de sus clientes? Creemos que estas preguntas y otras simi-
I,",',;,¡I,' ' Desde su punto de vista de cliente o de receptor del servicio, usted siente el lares, se pueden responder en forma sensata -alguna forma que sugiera
li!i~,;'I'
¡I':,,,, momento de verdad como intensamente personal. Usted piensa: .soluciones.
11:~¡i:l;i "Soy yo, el que está aquí de pies, no algo inexistente sin rostro, yo soy Una historia compartida por Donald Porter de British Airways da la
una persona. Tengo una posición importante en esta situación y anhelo que respuesta a la pregunta de por qué la calidad de servicio frecuentemente
111'
¡d';I' ' :
,1' I
me traten bien". La mayoría de nosotros perdonamos los infortunios del es tan baja. "Cuando lanzamos nuestra campaña Primero el cliente -dice
'1]::'
"sistema", inclusive en grado absurdo, si hay alguien allí que se dé cuenta Porter- deseábamos averiguar dónde estábamos en el mercado en ese mo-
.1,
"
¡i¡
de nuestras necesidades personales y hace todo lo posible por arreglar las
, mento. ¿Qué pensaban de nosotros los clien.tes en comparación con otras
cosas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el meollo aerolíneas? Realizamos un estudio de investigación de mercados para tratar
mismo de la gerencia del servicio. de descubrirlo".
"Nuestro estudio pretendía responder dos preguntas: primera, ¿qué fac.
tares consideró la gente como más importantes en sus experiencias? y se-
11:' gunda, ¿cómo se compararon esos factores entre BA y otras aerolíneas?
, :'\" Notas altas en la libreta de calificaciones "Después de muchas entrevistas y análisis de datos, descubrimos algunos
::;l!
Jo :!~:I del cliente hechos muy interesantes. De todas las afirmaciones hechas por los pasa.
1,,i¡'"
jeras que entrevistamos, cuatro factores se ~estacaron entre los demás
11
Cada vez que una organización de servicios realiza algo para un cliente como de importancia definitiva. Lo que nos desconcertó fue el hecho de que
,.1,.
determinado, este hace una evaluación de la calidad del servicio, al menos dos de los cuatro factores nos cayeron de sorpresa -en realidad antes nun-
'j:1
inconscientemente. La suma total de las evaluaciones repetidas hechas por el ca habíamos pensado seriamente en ellos".
i:}¡ cliente, y las evaluaciones colectivas de todos los clientes, establecen en su • De acuerdo con los hallazgos de BA, dice Porter, los pasajeros parecían
in . mentalidad la imagen de la organización en términos de calidad de ser- estar respondiendo a cuatro factores claves a medida que recorrían la cadena
1:11"
~,i:' de la experiencia:
vicio.
1:1,1"

11
"j ':'1'í'll'
""i1!II"!
.J~;II,'
 ,',~;;:f
~
f:
1:.1 1

,',;';;'.'
1 "
[,
34 GERENCIA DEl SERVICIO El TRIANCUlO DEL SERVICIO " 35
•
I'1: 1. Cuidado e interés - "Sabíamos ya sobre esto". La reacción inicial de la gerencia de la compañía ante las cifras fue
l':1'1 cautelosamente optimista. Un ejecutivo interpretó que "aparentemente un
Z. Espontaneidad. "No habiamos pensado mucho en esto".
85% de la gente entrevistada piensa que estamos bien". Pero a medida que
1,' 3. Solución de problemas - "Estábamos conscientes de esto". empezaron a analizarse las inferencias de los datos, la actitud se convirtió en
,'.
ligera inquietud. Otro observador dio esta opinión voluntaria:
" 4. Resarcimiento - "Jamás habíamos pensa:do nada de esto'",
"Hay otra interpretación que se podría dar. Parece que el 65% de los
'''Cuidado -e interés' son bastante claros, creo" -dice Porter-. No nos entrevistados no ve ninguna difr;rencia importante entre nosotros y las demás
sorprendió encontrar este factor clave. aunque es preciso confesar que no pu- aerolíneas. Eso no me suena como noticia muy buena".
dimos reclamar un nivel muy alto de cumplimiento en este aspecto. Realmente esta era una mala noticia, si se comparaba con una clara y
"Espontaneidad" nos hizo detener y raScarnos un poco la cabeza. Los especifica directiva de Colin Marshall. alto ejecutivo de la BA. "Deseo que
clientes estaban di<;iendo: "Querernos saber que sus empleados subalterno's la British Airways sea la mejor aerolínea del mundo, dijo, y quiero hacer todo
están autorizados para pensar". Cuando surge un problema que no se ajusta lo que sea necesario para lograrlo. Con el 65% de la gente evaluando aparen-
al manual de procedimientos, ¿puede esa persona tener cierta discreción -en- temente a la campa nía con un así, así, respecto a la calidad del servicio,
contrar la forma de manipular el sistema en beneficio del cliente? ¿O simple- parece que aún quedaba mucho camino por recorrer.
mente tiene que encogerse de hombros y desairar al cliente? - Con base en nuestras diarias experiencias, así como en el caso British
"Solución de problemas" era bastante clara. pensamos, los dientes Airways, podernqs sacar una conclusión formal:
creían que nuestra gente debía tener el talento suficiente para resolver los
enredos de los problemáticos itinerarios de viaje. manejando una compli-
CUANDO LOS MOMENTOS DE VERDAD NO SE
cada logística y en general mostrándoles el camino.
MANEJAN BIEN, LA CALIDAD DEL SERVICIO

II
"El cuarto factor nos desconcertó, simplemente". Nunca se nos había
REGRESA A LA MEDIOCRIDAD.
ocurrido concretamente. "Resarcimiento" fue el término que acuñamos para
.11 "
describir una inquietud repetida frecuentemente: ¿Si algo sale mal, como su-
II"!II"
; (:;:(.:" cede a menudo, alguien hará algún esfuerzo para poner remedio? ¿Alguien HUn momentico", podría usted dec¡~, ¿no es un poco injusto definir un nivel

¡i,:!i'!",
i! ¡1:r,l'i,i'P'
se tomará la molestia de dar cumplida satisfacción al cliente? ¿Alguien hará de servicio término medio -no pobre ni excelente- como "mediocre"?

l, 111 1

"',::"",
un esfuerzo para compensar los efectos negativos de una confusión? ¿Al-
guien sabrá siquiera cómo se presenta una simple disculpa?
¿No es simplemente, bueno, bueno?
Tal vez sí, pero pensemos que sobrevivir y prosperar en una industria

"Un pensamiento bastante escalofriante nos abrumaba: si dos de estos
factores primordiales de evaluación eran cosas que nunca habíamos consi-
derado a conciencia, ¿qué posibilidades había de que nuestra gente que
tenía a su cargo los servicios les prestará atención a ellos? Por primera vez,
realmente estábamos empezando a comprender y llegar a un acuerdo con
los factores motivacionales reales ocultos en el sistema nervioso de nuestros
clientes" .
El comentario de Porter da mucho que pensar. El proyecto de investi-
i¡
de servicios requiere diferenciación. Una compañía de servicios eficiente
debe demostrar con evidencias que realmente ella tiene algo especial que
ofrecer. Especialmente en industrias donde los clientes no ven fácilmente
diferencias importantes en las opciones de servicio que se les ofrecen, "'tér-
mino medio" realmente equivale a "mediocre", al menos en la mente del
cliente.
Sobre este punto, Porter hace otra observación. '"Habíamos oído mucho
!
j acerca de la fama de "puntualidad" que tenía SAS. SAS atrajo mucho la
atención con sus mensajes para los hombres de negocios en que les hablaba

I1
gación de mercados también alcanzó a hacer otros hallazgos importantes.
Cuando los entrevistadores pidieron a los pasajeros que opinaran sobre la de su puntualidad. Sin embargo, cuando hicimos nuestro estudio de mercados,
British Airways. comparándola con otras aerolíneas que hubieran usado encontramos que 'despegar a tiempo' no despertaba mucho interés".
.iI'
personalmente, encontraron algunas estadísticas interesantes. Cerca del "Nos pareció que el factor "a tiempo" había perdido su importancia
20 por ciento de los entrevistados consideraban la BA superior a otras una vez que las aerolíneas lo mejoraron. En efecto, nuestros clientes estaban
líneas que habian utilizado. Cerca del 15 por ciento consideraban a la BA diciendo: Mire, no nos .hable de despegar a tiempo .. Nosotros esperamos
inferior a otras, El resto no expresó opiniones valederas en uno u otro que así lo hagan. No busquen aplausos permanentes sólo porque hacen que
sentido. la cosa salga como dice el itinerario".

,.. ~.

"
':';':1"
,
!'!:¡ :

1
,1,1!
"

; ':".,
i ~I,:;'i
36 GERENCIA DEL SfRVICIO
El TRIAN(;ULO DELSERVICIO 37

1 , 7. La seguridad de la calidad debe ocurrir antes de la producción, y

Creemos que aquí el mensaje es que las expectativas del cliente son
'Ih'1",:'i,l; progresivas. Si usted está acostumbrado a pedir servicio por teléfono en los no después de la producción, como sería el caso de una situación de
manufactura.
1
'.1:', Estados Unidos, no solamente se va a aterrar del nivel "término medio"
1,"1"
1,' , del. servicio en Nueva Delhi, sino que también desaprobará las deficiencias 8. La prestación del servicio generalmente requiere interacción huma,;.
~,iij:;, del nivel norteamericano del servicio, aun cuando sea mejor que cualquier na en algún grado; comprador y vendedor se ponen en contacto
otro en el mundo, Como clientes, esperamos por lo menos, el nivel a que' en una forma relativamente personal para crear el servicio.
¡ji
I,~
:I![I,'::;,

~i:,': .
nos hemos acostumbrado.
Thomas Peters y Robert Waterman señalan en su En busca de la exce-
9. Las expectativas del receptor del servicio son parte integral de' su
satisfacción con el resultado. La calidad del servicio en gran parte
es algo subjetivo.
lencia, la importancia definitiva de "estar cerca del cliente". Con esto, ellos
~I~"
\I~!' 1',
quieren decir que se debe saber hasta en su último detalle lo que realmente le 10. Mientras más gente tenga que encontrar el cliente durante la presta-
interesa al cliente; lo que quiere y lo que no quiere; lo que va o no va a comprar. ción del servicio, menos probabilidades hay de quedar satisfecho con
ese serviCIO.
Algunos de los fracasos más funestos de las organizaciones se pueden
achacar a la pérdida de contacto con el cliente en el momento preciso en
Debemos anotar que no estamos sugiriendo que cada servicio pueda o
"";,,, que las necesidades y motivaciones estaban cambiando. Es la interpreta-
deba poseer cada una de estas diez características -o que estas sean las úni-
• ji:. ~'I!,:¡ ción de aquello de que, "siempre habrá algún mercado para una buena fus-
1
• ~::) I
ta de cochero".
éas características que pueda tener un servicio. Lo que es lo mismo, estas
~aracterísticas representan una imagen de un tipo muy especial de transac-
:111:'
/!-,: ción entre comprador y vendedor: la transacción que llamamos servicio.
~ientras más co"mprendamos esta transacción, más altas serán las notas que
'll:'
t.ilri,ul:'
'!',J
!,~;;;
El servicio como un producto podamos obtener en la libreta de calificaciones del cliente.
. ';,",;;11:

Además de aprender a entender mejor al cliente, necesitamos comprender

1[:'' ::1:: mejor el propio concepto de servicio. Aunque un servicio obviamente es di- Elciclo del servicio
!;¡i¡: .;':1111 ferente a un producto fisico, sique siendo un producto. Un'product.o de ser-
vicio -cualquier incidente de hacer para otros por una gratificación- se Una de las formas obvias de empezar a pensar en la calidad del servicio de
!\II"'; puede distinguir de una mercancía por una o más, y generalmente varias >:-11'" una organización, e~.hacer un inventario de los momentos de verdad en ese
1 '1,"I,r
hl
[,"
¡ 1"1"
de las siguientes características del servicio: . negocio particular. Piense en su propio negocio. ¿Cuáles son los diferentes
4!l
,
,,~:,¡;; I ,

'1'111)1,,1"1,
,1" ,L
l. Un servicio se produce en el instante de prestarlo, no se puede crear
1"1" ,
1" de antemano o mantener en preparación.
2. Un servicio no se puede producir, inspeccionar, apilar o almacenar
centralmente. Generalmente lo presta, donde quiera que esté el clien-
te, gente que está más allá de la influencia inmediata de la gerencia,
3. El uproducto" no se puede demostrar, ni se puede mandar por anti.
cipado una muestra del servicio para la aprobación del cliente; el
proveedor puede mostrar varios ejemplos, pero el corte de pelo propio
del cliente, por ejemplo, no existe todavía y no se puede mostrar.
, 4. La persona que recibe el servicio no tiene nada tangible; el valor del
,
'puntos de contacto en que el cliente hace un juicio sobre su empresa? ¿Cuán-
t :. ;.t~soportunidades tiene usted para ganar puntos?
~.. :,' Para ayudar al proceso de su pensamiento visualice su organización
~.'" como si estuviera tratando con el cliente en términos de un ciclo del servicio,
una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tra-
tan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
~ El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su orgarii-
J l :", zación. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una 'Ila-
:\ .... rilada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica. O puede ser cualquier
~' -.>~:. otro aco.ntecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, sólo tem-

1
111 ' . poralmente, cuando el cliente considera que el servicio está completo, y se
Ij~,
servicio depende de su experiencia personal. .~. reinicia cuando éste decide regresar por más.
jjll
Ir.l' 5. La experiencia no se puede vender o pasar a un tercero. j; ~ Para descubrir mejor los momentos críticos de verdad en el trato con f
,¡ti"
I ~I
6. Si se prestó inadecuadamente, un servicio no se puede "revocar". '.,,.;..,,sus. clientes, haga un diagrama de su ciclo particular de servicio. Divida el f
\1'", Si no se puede repetir, entonces las reparaciones o apologías son ];I~~'\¥;, ci~1'oen incrementos o episodios lo más pequeños posibles, que tengan sen- l
!II~" los únicos medios recursivos para la satisfacción dd cliente. ~;.Jj~h tido conceptua~mente. Luego empiece a identificar los diferentes momentos 1
¡It!'!',
"¡',

"11"",1,
'ii'!",
i~~,:,~
~111¡11, ~~¡\:!~+.
lffr"",

~.,;.
JI'
38 GERENCIA DEL SERVICIO
1:'1
de verdad atravesando el ciclo completamente. Trate de asociar momentos
'1:
particulares de verdad con etapas específicas de la experiencia del cliente.
El ciclo del servicio será único para su negocio particular. Puede variar
de un cliente a otro, de una versión de su servicio a otra, y de una situación a
otra. En cualquier momento, cada cliente que esté negociando con usted
está en alguna parte de su ciclo exclusivamente personal. Naturalmente, los'
clientes en general no piensan conscientemente en. sus experiencias desde el
punto de vista de un ciclo; casi siempre prestan atención a cualquier necesi~
dad concreta que tengan en un momento dado. Pero vale la pena que usted
piense en este ciclo en etapas muy específicas, porque es la propia esencia
de su negocio.
En un seminario con un grupo de administradores de servicios de salud.
solicitamos a los participantes que diagramaran el ciclo del servicio que
resulta cuando se lleva a un paciente ~ hacérsele una serie de exámenes médi-
cos y luego se vuelve a traer. Después de varios minutos de discusión acerca
de la ubicación de diferentes empleados de turno, enfermeras, médicos y
laboratoristas, se completó la tarea. Cuando se sentaron admirando su obra
manual, uno de los administradores dijo en voz alta -tanto para él como
para el grupo- "¡Por Dios! Nadie se ha responsabilizado". Sus palabras
sintetizaron una de esas valiosas observaciones que hemos hecno en otras.
organizaciones profesionales de servicios. Su explicación fue más o menos
así:
Nuestro hospital está organizado y dirigido por especialistas profesionales
-por los encargados de la enfermería, la seguridad, la farmacia. la vigilancia.
etc. En consecuencia, ninguna persona o" grupo es realmente responsable<lel
éxito y calidad total de la experiencia del paciente. Los empleados de turno
son responsables por una parte de la experiencia. las enfermeras por otra. los
laboratoristas por otra. etc. Hay una cantidad de gente responsable por una
parte del ciclo del servicio. pero ninguno tiene una responsabilidad personal
por un ciclo total del servicio.
La generalización de esta observación es que cuando usted está organi-
zado a lo largo de líneas funcionales, en oposición a las líneas cíclicas -del
producto o del servicio. nadie se responsabiliza por asegurar que el ciclo del
servicio se desarrolle efectivamente. Claro que en abstracto, el jefe ejecutivo
de la organización es el responsable, y todo el que se ponga en contacto con
el cliente -en este caso el paciente- es responsable. Pero lo que sigue sien-
do cierto es el hecho de que cuando nadie se responsabiliza específicamente
por el ciclo del servicio, desde el principio hasta el fin. la experiencia del
cliente con la organización va a ser mal manejada. Cuando la experiencia
del cliente -los momentos de verdad- es mal manejada. prevalece la
mediocridad.
,ti/"
El TRIANGULO DEL SERVICIO 39
Tres características comunes a las mejores
organizaciones de servicios
Tres características importantes diferencian a las organizaciones excelentes de
servicios, de las mediocres. En los siguientes capítulos se va a hablar más acer-
ca de estos factores, y por ello aquí solo los mencionaremos brevemente.
Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organiza-
ciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea unificado-
ra sobre lo que hacen. Este concepto del servicio o estrategia del servicio,
como lo llamaremos posteriormente, orienta la atención de la gente de la
organización hacia las prioridades reales del cliente. Este concepto-guía
encuentra el camino hacia todo lo que hace la gente. Se convierte en
un grito de alerta, una especie de evangelio, y en el meollo del mensaje
que se va a trasmitir al cliente.
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos
medios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado
a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del clien-
te. Un subalterno es capaz de mantener un foco de atención "alejado
del mundo", enterándose de la situación actual del cliente, su estado
de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de sensibilidad, aten-
ción y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como algo
. superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.
Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestúción de servicio
en que se apoya el empleado, está verdaderamente diseñado para la
conveniencia del cliente y no para la conveniencia de la organización.
Las instalaciones fisicas, las políticas, procedimientos, métodos y pro-
cesos de comunicación, todo le dice al cliente: "Todo este aparato está
aquí para satisfacer sus necesidades".
Estos tres factores -una clara estrategia del servicio, personal atento
. al cliente y sistemas amables para el c1iente- son todos relativamente sim-
ples en su concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertir-
los en realid?d es c~si siempre una tarea monumental, especialmente en
empresas grandes. Casi todo el resto de este libro trata. de lo que hemos
descubierto acerca de la implementación de la gerencia del servicio median-
te el activo control de estos tres factores definitivos.
Eltriángulo del servido
<.-.] El interrogante obvio que surge en este punto de nuestro estudio es: ¿Cómo
, vamos a enfocar la gerencia del servicio? ¿Qué pueden hacer los jefes de una
t
1"('
.J~'
.i'I~~".
 ill!!,1 "
~.
¡
. r¡:i;;.,
40 GERENCIA DEL SERVICIO
ELTRIANGUlO DEl SERVIOO 41
!"",
:r., Si en realidad vamos a poner en práctica lo que predicamos acerca
empresa de servicios, que directa o indirectamente maximice la calidad de
la experiencia del cliente en los numerosos momentos de verdad? ¿Existe ya del desarro!lo de una organización dirigida al cliente, tiene sentido empezar
con el cliente como base para definir el negocio. Naturalmente, la compa-
il!:i' una perspectiva, una especie de marco de referencia o un paradigma para
ñía existe para prestar servicio al cliente. Suponemos que esto se entiende.
II~, meditar sobre la tarea de ofrecer un excelente servicio? Así como necesitarnos
,'i," un modelo como el del ciclo del servicio para comprender la perspectiva del Pero vamos adelante y digamos que la organización existe para atender las
1 necesidades de la gente que está prestando servicio al cliente. Tenemos que
cliente, necesitamos también un modelo orientado hacia la compañía para'
11:'::"" organizar y manejar el servicio, no sólo predicarlo,
ayudar a los directivos a meditar en lo que necesitan hacer.
il:,'
Creemos que es útil pensar en la compañía y en el cliente como íntima~ Una vez que tengamos una concepción clara de la estructura motiva-
,i~ cional del cliente, pecesitamos desarrollar una especie de modelo factible
mente vinculados en una especie triangular de relación, como se ve en la
figura 3~1. Este triángulo del servicio, como lo denominamos, representa para el servicio. Necesitamos ponernos de acuerdo en la estrategia básica
,'
I:'I~:I(
del negocio que sirva para diferenciar a nuestra compañía de los competi-
1'il',
'1'1,'
los tres elementos de la estrategia del servicio, gente y sistemas, los cuales giran
,I:~'
1;,,,:,
", giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa.
dores,. en la mentalidad y en la experiencia de nuestros clientes. En muchos
casos, y probablemente en su mayor parte, es una tarea muy desafiante for-
!
,11
~I".
Este modelo de triángulo es radicalmente diferente de los organigramas
típicos que se utilizan tradicionalmente para pensar en las operaciones co-
mular una filosofia del servicio no común que realmente pueda crear una
diferencia. Los lemas publicitarios no lo.h~rán. La estrategia del servicio tiene
"~'Ii ;i~.,!, j merciales. Representa un proceso más bien que una estructura, y nos obliga
;I!I:;\ j que significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual este
'1""
a incluir al cliente en nuestra concepción del negocio.
.!:II'",':: quiere pagar.
1

En los capítulos siguientes hablaremos sobre lo que sabemos hasta ahora

j\jY'i~/
'1!~"¡I:;¡d. acerca de cada uno de estos cuatro elementos, pero en este momento desea-
Una vez bien comprendidas las motivaciones de compra del cliente y
w¡;. "",
~r(.t, mos estar seguros de que el cuadro general está razonablemente claro. con un concepLO para el servicio que ubique nuestra com,pañía ventajosa-
¡1,111,~i¡I'I!II:: mente en el mundo de los negocios, tenernos que explorar lut:go la interac-
;:, ::~'Ii:,: ción entre la estrategia, la gt:nte de nuestra organización y los sistemas de
I ¡ 111111' ~' ¡,[ I 1

.~ ,¡', ",•.
que disponen para hacer su trabajo.
," '1 Figura 3.1. El triángulo del servicio.
1'li""I:"
~'¡Ir",;' Es muy útil hasta cierto punto, tomar cada una de las partes del trián-
t'll'i::f,',¡;¡ I gulo del servicio más o menos literalmente y e,xpiorar algunas de las interac-

l' !,1:~'~, ;.r,

ciones obvias. Cada una de las líneas del diagrama puede representar una
',,1
dimensión importante de impacto. Por ejemplo, la línea que conecta al c1ien-
,'-
I'~I "

IJ:;I'¡!I'
1

.te con la estrategia del servicio, se puede tomar para representar la impor-
\,\,'
',' , tancia decisiva de establecer la estrategia del servicio alrededor de las
1 necesidades y motivos medulares del cliente.
::"'" ,,1
;_"1.

,111
','11'"
No hay lugar a conjeturas, Necesitamos descubrir, si realmente no 10
sabemos, qué pasa en la mente de nuestros clientes cuando ellos piensan
¡,Il
acerca de nuestra clase de servicio.
1
(}'"
~~I

,'¡'ji ',i:" A la inversa, la línea que va de la estrategia del servicio al consumidor,

representa el proceso de comunicar la estrategia a nuestro mercado, No es
de ninguna manera suficiente dar buen servicio. o que nuestrO servicio sea
exclusivamente mejor en alguna forma; el 'Cliente liene que conocer ese hecho
para que se produzca algún beneficio en nuestro favor.
La línea que conecta al cliente con la gente de la organización se explica
;i!f por si sola. Es el punto de contacto, la continuación de la interacción que
,',,1'
responde por la mayor parte de los momentos de verdad. Es esta interacción
,11,11
,~ . la que ofrece la mejor oportunidad de ganar o perder, y para el esfuerzo
I ,111:! 1' ,,1:
,1~i::,,:;I;¡'I: creativo.
@ 1984 Kar! Albrecht.
,.,111'
"

,;iii'i'::;:

~:l
• .i~;l¡1
~~1¡~':;'"
.,e",¡, ~

42 GERENCIADEL SERVICIO
Otra línea muy interesante en la figura del triángulo del servicio conec-
ta al cliente con los sistemas que presuntamente ayudan a prestar el servi-
cio. Estos sistemas pueden incluir sistemas procedimentales abstractos, así
como equipos fisicos. Muchos momentos negativos de verdad en el mundo
de los negocios surgen debido a las peculiaridades del sistema y malos fun-
cionamientos. Cuando el interés del cliente se trata como una idea tardía en
el diseño de sistemas de prestacÍón de servicios, virtualmente la situación se
programa para la mediocridad Y la insatisfacción.
Mesas de restaurantes desproporcionadas o incómodas. sillas de avión
apiñadas que apretujan a la gente como ganado. formularios sin sentido e
imposibles de llenar, disposición confusa del edificio y procedimientos admi.
nistrativos que descargan en el cliente tareas que podrían hacer los emplea-
dos del servicio, todo esto hace más difícil una eficaz prestación de los
servicios.
Las treS líneas exteriores del triángulo del servicio cuentan también sus
propias historias individuales. Por ejemplo. pensemos en la interacción de
los dependientes Y los sistemas. ¿Cuántas veces no ha visto usted a emplea-
dos sumamente motivados que no pueden prestar la calidad de servicio que
¡';" realmente desean dar. debido a absurdos procedimientos administrativos.
distribución ilógica de funciones, reglas de trabajo retrógradas o deficientes
instalaciones tisicas? En situaciones como estas. el concepto de servicio no
t:'" es más que un procedimiento normal.
"
,
Generalmente la gente que atiende al público está mucho más' preparada
¡',~' que sus jefes para mejorar los sistemas que emplean diariamente. La gran
pregunta es: ¿Se dan cuenta los gerentes de este hecho y desean invitar a
l'
1 '
esta gente a que colaboren con lo que saben?
1, La línea que conecta la estrategia del servicio con los sistemas. sugiere
l, que el diseño y despliegue de los sistemas físicos y administrativos se deben
deducir lógicamente de la definición de la estrategia del servicio. Esto parece
'!,I'
obvio. pero dada la resistencia inercial al cambio que hay en lá mayor parte de
""j'
las grandes empresas. a vect::s parece como un precepto utópico.
:1";"
y fmalmente, ¿qué decir de la línea que va entre la estrategia del servicio.
y la gente que atiende al público? La linea sugiere que las personas que pres-
tan el servicio necesitan disfrutar de una filosona claramente definida por
.parte de la gerencia. Sin cierto sentido de un enfoque. claridad Y prioridad.
e.s dificil. para ellas concentrar su atención en la calidad del servicio. Los ?-
momentos de verdad tienden a deteriorarse Y regresar hacia la mediocridad.
. En los próximos capítulos vamos a analizar los elementos Y sugeren-
cias del triángulo del servicio con más profundidad. En este momento es
,:'
"
importante empezar a pensaren la interacción de los componentes claves del
,,;,1
servicio y pensar en ponerlos a trabaja.r armónicamente. Meditemos sobre el
enfoque que se da al servicio en toda una compañía.
~II,
I ,', ¡,.:"
1~,";i\n','1
El TRIANGUlO DEl SERVICIO .13
iPor qué un departamento de servicio
para clientes?
Si una compañía, que se supone está trabajando en una industria de ser-
vicios, tiene un departamento llamado el "departamento de servicios para los
clientes", ¿qué se supone que están haciendo los otros departamentos?
¿Podría suceder que el hecho de tener un departamento de servicios para
los clientes indica a los demás empleados de la compañía que el cliente está
adecuadamente atendido, y ellos no necesitan preocuparse por este asunto?
¿No debería ser toda la empresa un gran departamento de servicios para el
cliente al menos teóricamente hablando?
Piense en algunas organizaciones de servicios con las cuales ha tenido
contacto como cliente. ¿Cómo lo tratan a usted cuando llega con alguna
necesidad especial o un problema extraño? ¿La gente toma la iniciativa para
ayudar a resolverlo, o por lo menos lo orientan correctamente? ¿O simple-
mente se deshacen de usted y murmuran algo acerca de ir al "servicio para
clientes"?
Este tipo de comportamiento en los momentos de verdad es muy común
y rápidamente crea un proceso de regresión a la mediocridad. El punto de
vista predominante es: "Yo tengo mi trabajo que hacer. A otro le corresponde
encargarse del problema de este cliente". Este punto particular debe medi-
."'" tarse cuidadosamente. Claro está, no podemos decir que un empleado de
servicio debe dejar de hacer todo lo que esté haciendo en ese momento y
encargarse del problema del cliente hasta su terminación.
Pero la percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad.
gira alrededor de la sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda
y, aprecio. Un empleado hábil puede hacer esto de muchas maneras creativa-s
',. y con el ritmo normal de trabajo... . '.
,'. tI. Jan Carlzon con mucha frecuenc13 le decla a la gente que tIene contacto
~on el público: "SAS es usted. En la mente del cliente, usted es la compañía
.1
en ese momento particular de verdad. Deseo que usted responda a la nece-
. si9ad real del cliente, y no emplear algún procedimiento rutinario para desha-
c,~rsede él".
Este es el mismo mensaje enviado por Walt Disney cuando creó a Disney-
l,andia, el "reino mágico". Disneylandia es todo fantasía. El cliente se tras-
. ": po.rta a un mágico cuento de hadas, donde todas las cosas son maravillosas.
..¥ todas las cosas son posibles. Disney queria que cada empleado del parque
.~omprendiera el significado de esta experiencia para los clientes. El tala-
draba el mensaje en cada uno de ellos: "Usted es Disneylandia".
..: <~'!. Este punto de vista sostiene que cualquier
::-,:--, persona de la compañía que
'~,¡ .•.
ifJtf.~ntrara en contacto con un cliente, aunque fuera por accidente, estaba po-
~~r. ,~encialmente ejerciendo funciones de servicio.
;.i.i:,:,.
""1''1 "
1
1"'" • El TRIANCUlO DEl SERVICIO
44 GERENCIA DEL SERVICIO
¡,
1,' Cualquier persona de la administración que camine por el corredor del
hospital puede sonreír y saludar al paciente que entra o sale. Alguna perso~
~, na de mantenimiento del hotel puede saludar al huésped en el ascensor y dete- '
t.,;¡ n~rse para indicarle los salones de conferencia. Cualquier persona de la
]'1:
tienda de regalos del aeropuerto puede explicarle a un pasajero dónde es
",1 posible encontrar un objeto perdido o cómo hacer llamar a alguien.
r ,. En situaciones demasiado frecuentes, en momentos de verdad demasiado
~'frecuentes, una persona "no servicial" se encQ'ge fríamente de hombros ante
un cliente que necesita ayuda. Esta es la naturaleza del proceso de regresión.
Bastan varios momentos breves de verdad manejados en forma mediocre,
para crear un patrón de mediocridad. El reto para los gerentes es asegurarse
de que esto no suceda. . Cuando Roberto Townsend asumió la dirección de Avis Corporation e
Uno de los síntomas más comunes de mediocridad en el servicio, se pre-
senta cuando se descubre que es necesario atravesar todo el laberinto de la
organización para resolver algún problema. "Eso no es en esta oficina", es
la respuesta más frecuente. "Tendrá que acudir a la portería (a los registros
de pacientes, o mantenimiento o servicios residenciales, etc.)",
Si usted está obligando al cliente a enseñar a la organización a resolver
un problema, tal vez necesita re valuar su concepción corporativa de servicio.
Antes de la disolución de AT & T, ya la antigua estructura "Ma Bell" era
famosa por este confuso proceso con el cliente, Una persona que llamara
a la compañía para que le instalaran un teléfono que necesitaba, o un cambio
del servicio, terminaba entendiéndose con tres o más departamentos. C::\da
vez que llamaba al departamento por segunda vez, contestaba otra persona
completamente diferente" que no sabía nada de lo anterior. Actualmente se
dice que las comunicaciones con la nueva AT & T, serán por lo menos tan
confusas como ocurría con la vieja compañía de teléfonos durante mucho
tiempo.
Con frecuencia los bancos trabajan así. Muchas sucursales de bancos
están tan divididas en compartimientos y reglamentadas para eliminar toda
evidencia de iniciativa y juicio humano, que muy poca gente podría orientar
personalmente a un cliente en ese laberinto. Es una costumbre muy común en
los bancos tener gente que solamente conoce una función microscópica y no
puede ofrecer una mínima ayuda con otro.
Ninguna de estas cosas sucede por mala voluntad. La gente encargada
de los servicios no se levanta por la mañana y hace planes para abusar de los
clientes. Lo que ocurre en tan numerosas situaciones como esta es que nadie
"es dueño" de la responsabilidad para resolver el problema del cliente, y
nadie ve la diferencia entre ,gesempeñar un cargo y satisfacer las necesidades
del cliente. La gente que trata con público se puede robotizar tanlO en sus
actividades, que responde a la petición de cualquier cliente con una respuesta
¡Ii'
'1
estándar, aun cuando esa respuesta sea sólo marginalmente efectiva.
,llil':
H.,
I~"''''
il~+ '
',--
¡"'hl,.I.
;ir;;'.
45
También resulta útil i.nvitar a los individuos "poco amables" de la com-
pañía a pensar en ellós mismos como personas que realmente están en una
función de servicio. Los empleados administrativos, contadores, especialistas
en computadores, ingenieros, contratistas, y gente del staff de diferentes cla-
ses, tienden a pensar en sí mismos como, en cierto modo, alejados del fragor
de la batalla. Con muébísima frecuencia miran a las personas encargadas
de los servicios como gente que deben tratar al populacho. A veces tienen
la tentación de pensar en sí mismos como que están "por encima" de ese
nivel de las funciones de servicio. Un alto ejecutivo puede sacarlos de ese
error elitista y hacerlos considerar el servicio como una [unción de altísimo
valor.
inició su famosa campaña de "We try harder" (Nos esforzamos más), deci-
dió que unos momentos detrás del mostrador servían como terapia para todos
los gerentes de la compañía. Dictó una disposición y decía que esperaba que
aun los vicepresidentes trabajaraI! con el público.
Deseaba que todas las personas claves de la compañía se enteraran
directamente de las necesidades y experiencias de la gente que estaba utili-
zando autos de alquiler. También 'deseaba desvanecer el equívoco de que la
gente realmente importante estaba allá en la alta gerencia.
El mensaje, de acuerdo con Townsend, cons¡s~ía en que la supervivencia
y prosperidad de [a compañía estaban en manos de las personas ubicadas
en los mostradores de alquiler y en los talleres de mantenimientos, y allí
había que actuar.
Las actitudes elitistas e intereses sectarios persisten en-la mayor parte
de las organizaciones. A veces quienes manejan la contabilidad actúan como si
estuvieran convencidos de que la organización existe porque ellos pueden
- , llevar los libros. Algunos ingenieros actúan como si la organización existiera
para apoyar sus hobbies. Algunos médicos actuan como si el hospital exis-
tiera para complacer su sobrealimentado ego. Se requiere una gerencia muy
fuerte para hacer que la gente en estos diferentes campos, se considere como
un soporte de las personas y de los procedimientos que dan la calidad de
experiencia que el cliente cree importante.
Esquizofrenia organizacional: prioridades
en conflicto
Si manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del
servicio, el procedimiento fundamental para manejar esos momentos es cons-
truir una cultura que renga presenfe el servicio en la organización, Si los
momentos de verdad no se manejan bien y la calidad del servicio retrocede
,'~';
j
;;:;;,
 ",.ti'

:t'
~.
46 GERENCIA DEL SERVICIO El TRIANGUlO DEl SERVICIO ,47
i.II!"

.'¡. ,..'"
r". hasta la mediocridad, generalmente surge una pobreza de espíritu concomi- mente suponen que alguien se encarga cuidadosamente del cliente, a menos
tante entre la gente de toda la compañia. Una actitud de "Me importa que el número de quejas empiece a aumentar demasiado. Entonces llega el
un comino",.se desliza por los rincones y grietas de la psiquis colectiva. ¡
momento de corregir.
Decididamente no resulta "in" actuar como si uno se preocupara por su ~ El triángulo del servicio suministra un marco de referencia muy nece-
,1;.
trabajo o por el rendimiento o cumplimiento o por la satisfacción del cliente. sario para pensar acerca de la calidad del servicio y para deducir las formas
El orgullo se desborda por la ventana y la atención colectiva se dirige hacia "f de manejar los momentos de verdad. Excepto algunas consideraciones es-
j
lo frívolo y trivial. A menos que haya un liderazgo y una inspiración. la me- peciales acerca del cambio de la cultura de las organizaciones, el resto de la
diocridad se consolidará. teoría, debemos admitirlo, es bastante más congruente con lo que ya se conoce
Un peor estado de cosas que existe en numerosas organizaciones gran- acerca del servicio a los clientes. Pero desde nuestro punto de vista, como
des. es una especie de doble patrón esquizofrénico. Los altos directivos pue- estudiantes de administración, creemos que la valiosa contribución hecha por
den hablar acerca de la satisfacción de los clientes. la calidad del servicio y la experiencia de los escandinavos es la nueva conceptualización del servicio
cosas similares, y sin embargo, sus actividades diarias pueden estar refor- como una preocupación de la alta gerencia.
zando algo muy diferente -con demasiada frecuencia, atención y obe-
diencia a ellos mismos.
:1.
Este patrón de "pedir a A y recompensar a B", tiende a crear confusión,
r::
pérdida de motivación e inclusive cinismo entre los empleados que atienden
F.' :1'
los servicios.
Un servicio excelente requiere energia concentrada. Los slogans no lo
conseguirán. Los avisos tampoco. Los memos sugestivos. tampoco. Eso
ocurr.irá cuando los gerentes de la organización asuman sus responsabili~
dades como jefes y articulen un Goncepto de servicio que la gente pueda en-
contrar creíble, factible, litil y gratifLcante. El clima organizacional debe
estar preparado y el compromiso gerencial debe estar presente para que la
I gerencia del servicio se arraigue y prospere.

Gerencia del servicio: ¿vino añejo en

botellas nuevas?
Al dictar algunas charlas a centenares de gerentes de varios paises sobre el
-.
1,',
concepro de gerencia del servicio, y especialmente en los Estados U nidos.
frecuentemente hemos tenido que contestar satisfactoriamente la pregunta:
.;1, ¿Bueno. cuál es la novedad'? Eso no es más que la misma tonteria antigua
1';' de la satisfacción del cliente que hemos venido oyendo hace años. ¿La ge.
rencia det servicio no es acaso envasar vino añejo en botellas nuevas'?".
Tal vez, pero observemos más de cerca las botellas. En los Estados Uni-
dos hemos aparentado estar de acuerdo con la satisfacción del cliente. Nos
ha gustado decir: "El cliente siempre tiene la razón". "El cliente primero 1
que toJo", y todas esas cosas. Y sin embargo, hasta ahora no se ha presen- .
tado un modelo bien definido para pensar acerca de la gerencia del servicio.
Los directivos norteamericanos han pretendido dejar la cuestión de la satis-
ji! facción del cliente al departamento de servicios para los clientes. Normal-
 f"''l'
[;"':?' ~'
,

:\ El ClIENll: tEl REY o UN FAJANl 49

, I~
,': En primer lugar, debemos reconocer que al cliente no le interesan ni
'','1"1'
1 '~;i"
CAPITULO se preocupa por los problemas que ocurren diariamente dentro de la organi-
1\ zación. Los gerentes y los empleados con frecuencia pueden olvidar este
!li'
4
punto cuando tiene que trabajar con clientes en condiciones menos que idea-
les. Catalogar dificultades, problemas de computador, escasez de existen-
cias y riñas entre trabajadores, ni siquiera aparecen en el esquema mental
l'~i de cosas en un cliente. La única preocupación real del cliente. es conseguir
exactamente la satisfacción de sus propias necesidades.
"
Vi
~
Generalmente al cliente no le interesa que usted esté "trabajando
mucho", Solamente quiere soluciones para sus propios proble.mas. Los em-
'
EL CLIENTE: iEL REY O UN pleados de servicio con frecuencia se ven enredados en los problemas par.
'1lo': ticulares de su organización y olvidan esta realidad simple pero decisiva. El
~\
PATAN? cliente es egoísta. No hay ninguna razón especial para creer que las COsas
~ deban ser de otra manera.
4~;, Comprender las percepciones del cliente es definitivo para el éxito La lealtad es otro concepto que a menudo se discute en las organizacio-
t~:i de un servicio. nes que prestan servicios. "Lealtad al producto" y "lealtad al cliente", Son
~ Karl Albrechl/Ron Zemke
~'I"
frases que emplea la gente encargada de la publicidad y del mercadeo cuan-
l.'. do se analizan pautas de ventas y encuestas demográficas. La realidad es que
b"
, no hay tal lealtad al cliente, por lo menos en el sentido en que mucha gente
~ ~~ que tiene que ver con la orientación producto/cliente, cree que existe.
"El cliente es rey": este es probablemente el más trillado de todos los lemas Los tres hecho~ claves respecto a la leaJtad al cliente consisten en que
comercia:Ies. Este y frases publicitarias similares, crean una impresión inicial esta es circunstancial, frágil y efímera. La lealtad empieza a desvanecerse en
de que la compañía está prestando atención a las necesidades e intereses el momento en que el nivel de servicio queda por debajo de las expectativas.
de su cliente. Sin embargo, la verdadera prueba no está en esos lemas sino El cliente desea y espera que el servicio esté a un nivel justo en todo momen-
en la experiencia rcaIdel cliente. Con demasiada frecuencia se trata al cliente to. Cuando el nivel de servicio ya no satisface sus expectativas, el cliente bus-
como un patán" y no como un rey o una reina. .ca otras opciones; si existen, busca satisfacción. Esto,.no quiere decir que el
Confesamos que nos hemos vuelto un poco cínicos acerca de esos lemas eoneeplo de lealtad al cliente no tenga ningún valor; sólo que debe funda-
y frases publicitarias. sobre el servicio, a raíz de haber trabajado muchos mentarse en un nivel de servicio permanentemente satisfactorio.
años .con empresas ele diferentes tipos. Hemos llegado a la conclusión de Un buen ejemplo del vinculo entre lealtad y servicio lo podemos encon-
que la correlación entre el servicio y esas frases publicitarias es cero. trar en el famoso restaurante de Sears en San Francisco. El propietario,
Al Boyajian ha venido manejando el negocio cinco días a la semana desde
hace 32 años. El restaurante sirve desayunos y almuerzos y tiene un prome-
Percepciones del diente: iqué ha hecho usted dio de 800 a 900 cuenlas al día. Con frecuencia se requieren hasla 45 minulos
por mí últimamente?
h, para encontrar sitio, pero los clientes viejos creen que vale la pena esperar,
por numerosas razones. La principal es la casi obsesiva atención que se presta
!"'I
I A" '
,.::1':'1.,' "
-¡
Cómo usted cree que lo percibe el cliente y cómo lo percibe realmente el clien-
te, con frecuencia pueden ser cosas que están muy distantes. Entender las
percepciones del cliente puede ser algo definitivo para el éxito de un nego-
a la calidad y al servicio. El éxito del negocio consiste en brindar un servi-
cio de excelente calidad y la mejor comida posible.
Boyajian está en permanente contacto con sus clientes y constantemen-
;il cio. No basta con dar un buen servicio~ el cliente debe darse cuenta de que está te [es pide sugerencias sobre las "cositas" que observen. El cree que "mis
'1,1 ' ' recibiendo un buen servicio. Esto suscita algunas consideraciones intere-
¡ clientes deben tratarse como huéspedes en mi propia casa". Sus clientes son
santes acerca del papel del cliente y del papel de la organización de servicio,
,;::: sumamente leales con él, porque es la misma impresión que él despierta en

. así como también la forma como se perciben mutuamente.

I

,
l' e[los.
'

.
1 :1':
1(lh
,;:;
.J!:'¡,..ll'
48
 :1,7'-
t
/,/ SO CERENCIA DEL SERVICIO
Servicios visibles e invisibles
"
Es útil pensar en el servicio de dos maneras diferentes: como servlcio visi-
ble e invisible. Cuando el servicio es muy visible -como en el caso del res-
taurante en San Francisco- tiene un impacto diferente en el cliente que
cuando es relativamente invisible. Algunos servicios nos llegan en tal forma
que hay muy poco motivo para detenernos y pensar en ellos. Los servicios
prestados por las compañias de gas y electricidad son un ejemplo de servi-
cio invisible. Los suyos son unos servicios relativamente "invisibles" por
cuanto rara vez nos detenemos a pensar cómo y por qué nos llega la luz cada
vez que accionamos el interruptor.
Por la misma razón, la empresa de energía se vuelve sumamente "visi-
ble", por lo menos en dos ocasiones diferentes: cuando recibimos la cuenta
mensual y cuando accionamos el interruptor y la luz no llega. En este mo-
mento, nuestras percepciones acerca de la calidad de servicio que nos sumi-
nistra la compañía pueden variar radicalmente. Poca gente puede mirar la
cuenta de servicios públicos sin hacer un comentario mental o en voz alta
sobre lo caros que están esos servicios.
Naturalmente, esta percepción no es muy justa con las compañías de ener-
i: gía, pues es evidente que la mayor parte nos suministran un servicio rápido y
seguro, especialmente en épocas de crisis. Casi todas las encuestas indican que
la gente en los Estados Unidos se siente satisfecha con la calidad y seguridad
de los servicios de energía y gas. Como las compañías no pueden hacer mucho
para detener el alza de las cuentas de energía, compensan esta imagen ne~
gativa inherente prestando un excelente servicio siempre que pueden.
Gran parte de la imagen negativa entre el público de las compañías
im: de servicios públicos se debe a que constituyen un blanco favorito de los
::....•..
'j', • medios de comunicación, especialmente de los periódicos. Cuando una com-
I
pañía intenta subir las tarifas. recibe de los periódicos una andanada por lo
menos cuatro veces. El primer golpe viene cuando se presenta la solicitud
.~ formal a las autoridades competentes. otro cuando se conoce la no[icia.
otro cuando aprueban el alza y uno final cuando entra en vigencia el alza. Este
largo proceso de la revisión de tarifas y la toma de decisión, es una fuente
:~ segura de noticias para los periódicos. La impresión en el subconsciente
de los dientes es: "¡Estos ladrones suben las tarifas cada vez que uno voltea
al espalda'''.
En tanto que el clienre piensa poco en los servicios "invisibles". como
aquellos del otro lado del interruptor de la luz. hay algunos otros servicios
en que no se puede dejar de pensar. Recordemos, por ejemplo, una visita al
consultorio del dentista o un viaje en un avión comercial. El cliente es[á con-
tinuamente pendiente del servicio y quiere "sacarle el jugo al dinero que
pagó" en cada una de estas experiencias.
"
,¡~~~I
'~
'Ik~
~:::.' .
;,,"-,
El CLIENTE: ¡El REY o UN PATANl Sl
La visita al dentista generalmente es una inquietante experiencia para
casi todo el mundo y la gente quiere ver todo lo que el doctor hace y sus
ayudantes, muy minuciosamente. Esto ocurre también hasta cierto punto
con los viajes en avión. A menos que una persona viaje continuamente por
cuestiones de trabajo, un desplazamiento en un avión comercial puede Ser un
acontecimiento emocionante pero también estresante. Un viaje en avión es
bastante costoso y la gente desea sentir que está recibiendo un servicio de
gran calidad por su dinero. Cualquier desviación de esta expectativa pue-
de dejar al cliente con una impresión negativa acerca de la experiencia
completa.
El precio de pasar por alto las motivaciones
del cliente
Los directores de un museo de arte en una gran ciudad del medio oeste de-
seaban atraer más visitantes a su museo. Decidieron hacer una encuesta
entre la gente que entró un día al museo, para averiguar qué era lo que más
les interesaba. Los empleados entregaron a los visitantes una tarjeta para la
encuesta, en el momento de entrar. Los visitantes llenaron la tarjeta y la
depositaron en una caja al salir.
Más tarde, los directivos analizaron los resultados. Una de las preguntas
claves de la encuesta era: ¿Por qué en[róhoy al museo? La respuesta ~ás
frecuente fue: "Porque afuera estaba lloviendo". La segunda respuesta más
repetida fue "Para entrar al baño". Imagínense el estado de ánimo de los
directores del museo con estas clases de reacciones de sus "clientes", Estricta-
mente hablando, un museo de arte tiene clientes como cualquier otro esta~
blecimiento de servicio. Este es un excelente ejemplo para un empresario
que sabe demasiado poco acerca de las motivaciones del cliente.
Cuando el cliente se pone en contacto con una organización de servicio
ve el panorama completo, no sólo uno de los elementos. Antes yanas había-
mos referido a esta totalidad de la experiencia y percepción, como el ciclo
del servicio. Usando como ejemplo una aerolínea comercial, el ciclo del
servicio se inicia cuando el cliente llama para hacer una reservación en un
vuelo determinado. Continúa cuando el cliente va al aeropuerto, compra el
tiquete, entrega el equipaje, sube al avión, toma algún refrigerio o mira alguna
película durant.e el vuelo, aterriza en alguna ciudad, y hace las diligencias
hasta que es hora de regresar a casa. El proceso se repite a la inversa y el
ciclo queda completo cuando el cliente y su equipaje llegan sanos y salvos
a la casa.
Desde este punto de vista, podemos ver que el cliente tiene cierto para~
digma distintivo o marco de referencia en la mente, mientras que los dife-
1-
'::~\' 1
'::'1
52 GERENCIA DEl SfRVICIO R ClIENTE:¡EL REY o UN PATANl 53

rentes empleados de la empresa tienen sus propios paradigmas individua-
les. Cada empleado controla solamente "una pata del elefante", para decirlo
l'
de alguna manera, y está muy versado en sus propias tareas específicas del
cargo, pero generalmente desconoce las tareas o responsabilidades de los
demás empleados.
Veamos el siguiente episodio: un cliente camina por el terminal del aero-
puerto y no sabe dónde está la puerta de salida que le corresponde a su vue-
lo. El cliente le puede pedir la información a algún maletero que casualmente
pasa por alJi. Aunque el maletero puede ser un empleado de la misma com-
pañía, ocurre que él está en su hora de almuerzo. U na respuesta del maletero
para el cliente podría consistir en un simple gruñido y una indicación vaga en
cualquier dirección, mientras trata de meterse un emparedado a la boca.
¿Qué resultados positivos, si hay alguno. podrían -producirse de este
encuentro empleado-cliente? Otra respuesta más positiva hubiera consis-
tido en que el maletero se detuviera y dijera: "Si señor (o señora), la puerta"
que busca está al fondo del pasillo a la derecha". Cada una de las dos res-
,
\ ,
puestas toma el mismo tiempo, pero la última deja una impresión más favo-
rable para el cliente a la larga.
En este ejemplo podemos ver que el maletero puede no trabajar
~I
~
~"
ve el proceso de aprender a manejar los computadores como algo demasiado
agobiador para" su temperamento.
Estos pragmatistas representan la tercera etapa de un proceso de difu-
sión de la tecnología de cinco etapas, que reconocen los sociólogos:
l. Experimentadores -gente a quien le gusta jugar con casi cualquier
artefacto, experiencia o estilo nuevos.
2. Adoptadores rápidos -gente a quien le gusta poner en uso práctico
las cosas nuevas.
3. Pragmatistas -la mayoría de los individuos q"ue ensayan una nueva
tecnologia sólo después de haberla comprobado y "se ha establecido".
4. Adoptadores tardios -gente que acepta algo cuando se ve obligada
a hacerlo.
5. Resistentes -gente que rechaza todo.
De acuerdo con esta teoría, la mayoría de los compradores de compu-
tadores hasta ahora han sido experimentadores y adoptadores rápidos. Son
gente con una gran orientación técnica que saluda y ensaya con entusiasmo
una nueva tecnología. Infortunadamente parece que se está abriendo una

, ' en las puertas de salida y no conocer a los empleados o los procedimientos

de allí. Sin embargo, si él tiene algún conocimiento de la empresa prove-
brecha muy evidente entre los dos primeros tipos de individuos y el tercero.
Los pragmatistas parecen ser sumamente diferentes de los experimen-
tadores y adoptadores rápidos" Existe una creciente evidencia de que los
niente del entrenamiento adecuado para servicios a los clientes, dará una
1'.;;
, ~
entusiasta ayuda y servicio en forma culta al cliente, quien indirectamente
paga su salario.
pragmatistas no se están precipitando sobre los computadores como muchos
industriales pensaban y esperaban que lo hicieran. Los temperamentos men-
tales de los pragmatistas son diferentes, sus valores son diferentes, sus téc~
i
I~;~
Repetimos, el cliente probablemente no se da cuenta de que es la hora
de almuerzo de ese mozo de estación, El simplemente quiere saber dónde nicas y orientaciones son diferentes y sus necesidades personales son muy
6: diferentes.
,:~1 es la puerta de salida para abordar el avión. Esta es la motivación primor-
Numerosas compañías que fabrican computadores. publican software y
ij) dial del cliente en ese preciso momento y sitio, y nada más tiene importancia. t
9frecen libros sobre el tema; parece que no alcanzan a establecer lazos con
~: Encuentros breves como este crean o rompen una fase de la existencia de la
aerolínea.
las necesidades y motivaciones de este elemento del mercado. Los avisos

l
:~I" Todos los esfuerzos que haga una compañia aérea en mercadto, publi~
c.idad y goodwill, se pueden aumentar considerablemente o arruina< con
publicitarios. [Odavía dirigidos hacia la persona altamente técnica, revelan
una expectativa por parte de los fabricantes de computadores ,que en alguFra

1\1 ~
~i~1
una respuesta adecuada o torpe de un solo empleado. Este es precisamente
un ejemplo de la necesidad que hay ~n la orientación del servicio por parte
forma no crearán ningún vacío entre las etapas de adopción.
Los fabricantes de computadores parecen esperar que la próxima
f' de todos los empleados y no sólo de aquellos cuyos puestos se definen como oleada de compradores comprometan su dinero de la misma manera y por
~ ,

f~
'
las mismas razones que tuvieron las dos primeras oleadas. Aparentemente
orientados hacia el contacto con el público.
~.~ El hecho de pasar por alto las motivaciones de los clientes continúa la hipótesis consiste en que con el tiempo todo el mundo aprenderá a querer
el computador y no habrá que hacer concesiones especiales para ganar la
1~. siendo una epidemia en numerosas organizaciones de servicios. U n nore~
:¡'l acogida del resto de la población.
ciente mercado -la industria de los computadores personales- ha visto so-
lamente un crecimiento limitado después de su primer auge en popularidad La teoría de la difusión indica que ciertamente se producirá un nuevo
y productividad. Una razón importante para este lento desarrollo es la falta , . yacío a raíz de las orientaciones técnicas radicalmente direrentes de la gente
,
:I',!il de aceptación por parte de la población "pragmatista", la gente que todavia en las diversas etapas. A medida que disminuye el número de experimen-
s, .•
~
:!l;"',l'"' '
,~

~ "'11
'; ..
¡""I .."
,
~..
,
,
f~
.'
54 GERENCIA DEl SERVICIO
tadores y adaptadores rápidos que no tienen ya computadores. los fabri-
cantes tienen más dificultades para vender sus productos en este decreciente
segmento del mercado.
Así como la mayoría de los fabricantes de computadores y software
todavía no saben cómo crear productos que interesen a los pragmatistas. la
mayoría de las compañías publicitarias no saben cómo presentar sus anuncios
a este segmento del mercado. En su mayor parte, la publicidad relacionada
con los computadores y los programas se concentra en sus características
técnicas, sus aspectos sofisticados y otros factores que solamente interesan
a un comprador muy técnico. Esos anuncios rara vez se escriben en lengua~
je sencillo y esto sólo sirve para perjudicar a los publicistas y las compañias
que los promueven.
, ~, 1"
Cómo se enamoran y se enfrían
los clientes
La moda de hoy, mañana puede ser una antigüedad. Una línea comercial
confiable y lucrativa a la larga 'puede desvanecerse en la oscuridad si los tiem-
pos cambian y cambian las necesidades o los intereses del cliente. Muy po-
cos de los negocios que hoy subsisten existían hace 50 años parecidos en
algo a su forma actual. Y a la inversa. muchos negocios ayer muy lucrativos
tuvieron que cambiar o acabarse.
La historia de las organizaciones como entidades que se adapten es
todo menos impresionante. Es absolutamente corriente que una compañía
tenga un cambio en la estructura de su industria y sea totalmente incapaz
de movilizar sus recursos para salir adelante con el cambio. Parece que es
(':~
sumamente dificil cambiar de frente a la tecnología. los recursos Y las actitudes
radicalmente en una empresa grande. Mucho podemos. aprender acerca
de la adaptación a las cambiantes necesidades de los clientes. estudiando la
historia de organizaciones que se han adaptado pobremente y de aquellas
~{" que sí (o han lognido satisfactoriamente.
I~
••. 1 Por un momento recordemos las iglesias. Las iglesias como grupo tienen
1" • un verdadero problema de mercadeo, como lo demuestra el hecho de que la
¡ asistencia Y los ingresos durante años han venido disminuyendo constan-
,.'11
r,~ Ir temente. Las iglesias norteamericanas solían proporcionar orientación espi-
ritual.y servir.de sitios de reunión y centros de interés para el público en las
pequeñas localidades. Anteriormente. las iglesias eran tal vez las únicas fuen-
tes de contacto social en las comunidades rurales. Pero la gente en la actual
sociedad encuentra fácilmente este contacto en su trabajo. en los grupos so~
ciales yen sus barrios. La mayor parte de las iglesias no han podido adaptar
sus "productos" al variable medio de sus "clientes".
")1
EL CLIENTE: (EL REY O UN PATANl -55
Otro caso digno de mención respecto a la pérdida de contacto con el
cliente, se puede observar en la decadencia de los boys scouts. Durante mu-
chos años el escultismo encerraba una tradición patriótica que ayudaba a los
muchachos a convertirse en jóvenes responsables. Los valores e ideales que
enseñaba esta histórica organización de servicio fueron muy importantes en
la vida de muchos hombres famosos. Presidentes, atletas y actores han
atribuido muchos beneficios personales al hecho de haber pertenecido a los
boy scouts.
¿Pero qué pasa hoy con ellos? La institución ha declinado mucho por
la simple razón de que los jóvenes tienen muchas otras opciones en su vida.
La televisión, por ejemplo, está mucho más generalizada que hace treinla
años cuando los boy scouts eran tan populares. Actualmente los jóvenes
tienen su propio conjunto de valores influidos por otras ideas que han rem-
plazado al escultismo. Cuando un muchacho llega a la edad en que el escul-
tismo lo pudiera atraer, ya ha podido decidir que prefiere pasar el tiempo
en casa frente a la televisión.
El escultismo no pudo hacer transición a la era moderna. El movimien-
to necesita un incentivo personal más poderoso para reclutar jóvenes y fo-
mentar los meritorios valores que ofrece. Sus esfuerzos de atracción se es-
tancaron y dejaron de satisfacer las necesidades de los muchachos. Los
administradores del escultismo están ahora trabajando fuertemente en el
replanteamiento de lo que pueden y deben ofrecer a nuestra juventud, Sin
entender primero las motivaciones y necesidades de sus "clientes", es impo-
sible que los administradores ofrezcan opciones atractivas.
Las compañías de servicios a veces fallan en la satisfacción de las capri-
ch.osas necesidades de los clientes aun cuando estén en una posición ideal
para enseñar el camino. Especialmente dos industrias cayeron víctimas del
efecto tecnológico del "salto de la muerte" que parece caracterizar a la inno-
vación en muchos campos. Tanto la indi.lstria hotelera como la de los fe 4
rrocarriles dejaron escapar importantes oportunidades para ampliar y desa~
naBar nuevos conceptos del servicio para los clientes en industrias nuevas.
Los hoteles y los ferrocarriles no pudieron capitalizar las variables necesi-
dades de sus clientes. No vieron que la clase media estaba cambiando y que
estaba creciendo y movilizándose más.
La industria hotelera fue siempre un próspero negocio que complacía
.' las necesidades en los viajes de la clase alta y media. Sin embargo. cuando
Norteamérica se expandió y se aumentaron nuestras capacidades d~ trasporte,
descubrimos que necesitábamos sitios poco cOSlOsoS para quedarnos y que
. nos hicieran ahorrar tiempo y dinero. El mercado de los viajes estaba maduro
para las habitaciones baratas y limpias situadas cerca a los aeropuertos y
autopistas.
.. ~~'.~)'
o,; !:'~:j
.fl!t\jY~
 ' ' -~
,
,
¡" •

~
~ El CLIENTE: ¡El REY o UN PATANJ 57
S6 GERENCIA DEL SERVICIO
~t

I ~' 1'
"
Se suponía que la industria hotelera abriría el camino a la industria de
los moteles. Los ejecutivos hoteleros tenian el conocimiento y la experiencia
Los ejecutivos de los ferrocarriles fallaron en dos campos principales.
En primer lugar, no previeron el impacto de las líneas aéreas comerciales
~l~ para atender las necesidades del viajero norteamericano. Hubiera sido ape- sobre su propio negocio; en consecuencia no contribuyeron con su experien-
cia a esta nueva forma de trasporte. En segundo lugar, no mejoraron su

I
.!¡ nas lógico la inversión de dinero y esfuerzos para desarrollar la industria de
moteles, como lógica extensión de sus propios negocios. Pero en realidad tecnología, sus servicios y equipos para satisfacer las exigencias de los clien-
j . los moteles surgieron casi como una industria totalmente separada. Las tes. Esta inOexibilidad e incapacidad para la adaptación contribuyeron al
~
':, descenso de su popularidad y al empleo de los ferrocarriles.
,
, , cadenas Hilton, Marriotts o Sheraton no fueron los promotores del aloja-
Una empresa que sí vio venir el cambio y lo afrontó con una eficiente
~ miento cómodo y barat,o. Esa innovación necesitó un conjunto totalmente
~j 'estrategia comercial fue Sears, Roebuck & Ca. Sears llegó a ser la compañía
nuevo de jugadores,
La industria ferroviaria fue una verdadera historia de éxito desde su minorista más grande del mundo. Al terminar el siglo, la gerencia de Sears
Wi origen hasta finales de los años 405. El viaje en tren era popular, baralo. y resolvió concentrar su atención en los agricultores y la gente de las comuni-
:;;1':
relativamente eficiente. Mucha gente viajó en los trenes Y muchas empresas dades rurales, como sus clientes principales. La gente de Sears comprendió
"'¡,',II que tendría que desarrollar un eficiente canal de distribución puesto que
' utilizaron sus servicios para trasportar carga por todo el país. En su apogeo
los norteamericanos se estaban extendiendo por todo el país y eran relati-
l "

<{¡'ji' .
~I","
el tren era más popular que el automóvil por su servicio y seriedad para los
viajes largos. Sin embargo, la aparición de la industria de aerolíneas comer-
yamente quietos.
I~I~" ciales y el fracaso de las compañías ferroviarias para utilizar sus conocimientos Sears estableció entonces el sistema de ventas por correo, abriendo así
,d¡'ji (,1, , ','1

sobre trasporte masivo. dio como resultado la decadencia de la industria fe- un nuevo rumbo económico de importancia que duró muchos años. Sus
:,ti', I

¡':.f::II:j ~lmacenes minoristas en las ciudades también ofrecían una fuente segura
' '1 I rrovjaria en conjunto.
Repetimos, la industria ferroviaria debería haber señalado el camino de negocios. pero la meta principal de Sears eran los habitantes rurales que
,11 j'" ", ~ntonces llegaban al 80% de la población, Las pequeñas compras individua-
~,~~~~iti'l' para el desarrollo de la nueva industria aérea. Los ejecutivos de los ferro-
.lIIi¡'. '~III
carriles eran los líderes y expertos de 'Ia industria de traspone. Sus conoci- .o:;t ' ¡es de los agricultores en conjunto conformaron un enorme potencia! de
;"l':,::. compra.
mientos deberían haber contribuido al desarrollo eficiente del avión como
l~'
C,'l' '. ' :;¡::'I::: una opción para la tecnología de los viajes. ¿Quién podía sacar mejor pro-
vecho de la nueva industria de trasporte de pasajeros Y carga que los actua-
. Sin embargo, por los años 20s y 30s. el automóvil movilizó más a los
norteamericanos y muchos de ellos emigraron a las ciudades para trabajar
J~;iT'-;\:':1
"', ~, ' les líderes en el campo del trasporte? Y sin embargo. las compañías aéreas se ;n la industria. En la medida en que ta clase media norteamericana se pre-
',l' i
sentaba con nuevos patrones de compra. la gerencia de Sears se iba adap-
1*, /' presentaron con un nuevo y agresivo liderazgo y rápidamente fueron aco-
1-"1 gidas por los clientes de viajes y de carga.
iando a los cambios demográficos y decidió dar un nuevo impulso a las
Los clientes descubrieron que el viaje en avión era más barato, más rá- ventas. Decidiero.n enfocar sus operaciones hacia los almacenes al deta!'
tl'l,,(,"'" Esto significó un cambio total de la estructura y operaciones de toda la
"'\ pido y más eficiente. Las compañías de carga observaron que las aerolíneas
~ompañía. Actualmente los agricultores constituyen menos del 5% de la
"

podían trasportar sus productos a su destino, en un tiempo mínimo. Mientras

.'1
tanlO, las compañías ferroviarias habian descuidado sus responsabilidades población norteamericana. Como actualmente Sears opera una enorme y

,
.'1 eróspera cadena de almacenes minoristas en una sociedad densamente ur-
"

"o"
de recapitalización y gran parte del material rodante se hizo obsoleto y con
:::\, , frecuencia inseguro. Los itinerarios de carga se manejaban mal y el servicio ¡,
bana, vemos que la compañía ha hecho ciertas maniobras muy estratégicas
'~ los servicios para los clientes.
: ~:,~,
;;;;,
, 1, adolecía de demoras considerables.
'¡';llll' En el curso de los años, las compañías aéreas dieron atrevidos pasos con .¡;~

~l
miras a capitalizar el incremento de los viajes comerciales suministrando un
servicio frecuente en vuelos cortos metropolitanos. así como' también vuelos .•. - .'~
~,~t,lmportancia de la investigación de mercados
.~;" ,!I, de costa a costa. Las compañías aéreas afian'zaron su superioridad sobre L' . "
, '\ \' di' 'd I " 'd ,a rnvestlgaclOn de mercado' J'ue 1 d ¡..
'jd
'" Ios 1errccarn es ap ¡can o tecna OglUcomputanza a a 0$ ¡tlneranos e vue- :.' 'í', . s ga un pape e lnitivo que hace posible
';!~I"
',,"'. los y venta de tiquetes. y escalando etapas sucesiv~s de equipos aéreos intro.~ .. " ._~~'lcabmb.lo ,Y.d d~s.arr~J,lo con sus clientes en u'na organización. En pocas
t~j;, ducidos por los principales fabricantes. ,í~' 3:,p~a r~s, la .JnvestJgacJ.on de mercados le dice a la compañía de servicio'
f '._ ,¡tit~~~ola perCIben sus clJentes y qué posibilidades puede hab Al s
:t))~ ':f- ~j'-."" . er. gunas com-
.,~ ,11'"
".1<."-'
:!;'!'~:,"-,1 !~il'
l. ,;1! 'iI,'/il
bMl ':,:'¡
..14.; •••...~,'
~~~l~{
~TI ..
-.
!~!'
j~'
'J¡ 58 GERENCIA DEL SERVICIO
1'1'
)i; , pañías hacen grandes inversiones en esta investigación, mientras otras no
se sabe por qué, invierten poco. Claro está que no hay un nivel correcto de
~"
r¡!I!
inversión, pero es importante recopilar toda la información posible para
,¡::I:~!.: entender con toda seguridad la estructura motivacional del cliente, cómo
':'i~,:
I-rll percibe este a nuestra organización Y cuáles son nuestras posibilidades
:r,'
¡,
de mejorar la situación.
,t Una investigación de mercados eficiente generalmente trata dos clases
ir~; de información: demográfica Y psicográfica. La infor.mación de~ogr.á!'ica
se refiere a las características generales del hombr~ y Sirven p~ra Ident,lf~car
segmentos específicos de la población de consumidores. Los demog~afl~~s
generalmente incluyen edad, sexo. educación. ingresos. tamaño de la tamll13
;. tipo de alojamiento. Esta clase de información da un panorama estadístico
de la población de clientes.
La información psicográfica se refiere a las actitudes, preferencias,
creencias, sistemas de valores, hábitos sociales y expectativas. La informa-
ció n psicográfica generalmente es más difícil y costosa de recopilar que la
demográfico, Con rrecuencia los ractores demográficos se encuentran en
ruentes públicas, pero los psicográficos están en la mente de los individuos,
Normalmente. la única forma de obtener esta clase de información sobre
actitudes es salir y preguntarla.
Como hemos hecho hincapié anteriormente, el cliente lleva en la cabeza
una especie de tarjeta de información, que constituye la base de un sistema
de calificaciones al cual está sujeta la organización de servicios. Frecuente-
mente esa tarjeta dI: información es inconsciente. Casi todo el mundo en su
papel de cliente, reacciona a incidentes específicos pero no necesariamente
generaliza. Si usted le pregunta a la gente por qué le gusta determinado banco
u hotel o empresa aérea más que otros, probablemente dará buenas razones. ;
Pero generalmente no se ponen a dar calificac\ones conscientes sobre las
compañías de servicios en una forma amplia.
Con frecuencia hay gran cantidad de suposiciones y conjeturas que se
hacen en las organizaciones de servicios alrededor de las actitudes y hábitos
del cliente. Es común que quienes dirigen organizaciones de servicios se 'r'.' ces hemos tratado de atraer a nuestros clientes con cosas que realmente no
formen opiniones sobre los clientes a través de largos años de experiencia,
pero con pocos datos reales. Cada gerente tiene una teoría acerca de lo que
es importante para el cliente, pero en casos relativamente pocos esta teoría
se basa realmente en investigaciones razonablemente elaboradas.
Según el famoso investigador Sherlock Ho\mes. "es un grave error [eo-
rizar a;tes de tener los datos". En un capítulo anterior se destacó la impor- . ,¡¡,- ~~s clientes. Pero como lo vimos en el ejemplo de la pausa para el café, lo
tancia de comprender las motivaciones de compra de los dientes. ¿Qué
espera el comprador de un servicio como el que prestamos? ¿Qué factores se :;:;~':-'f:h:~entea Sherlock Holrnes, "no hay nada tan engañoso como un hecho obvio".
distinguen en su mente? ¿Qué in~uce a~ comp:ador. a frecuent~r nuestro _,:;,.
servicio en lugar de todas las dernas opcIOnes dlspomblcs? Trabajando con t~;;.~depende
S en gran parte de (os tIPOS de serVICIOSque estamos prestando v.
El CLIENTE: IEL REY O UN PATANJ "59
organizaciones de serV1C10S, con frecuencIa descubnmos que los gerentes
tienen sólo tdeas muy vagas sobre lo que realmente pasa en la mente del
cliente.
Veamos un pequeño pero revelador ejemplo dado por una instructora de
la i~d.ustria hotelera que asistía a uno de nuestros talleres sobre gerencia del
serVICIO.Ella había estado dirigiendo un seminario por su cuenta con los
diferentes gerentes Y supervisores de su hotel. La actividad se concentraba
ampliamente en la calidad del servicio para los clientes. Cuando se aproxi-
maba, la hora del descanso para tomar café, alguien del grupo preguntó:
"¿Cuales son los momentos de verdad implícitos en algo tan simple como
~a pausa para el café? ¿Qué factores son importantes en un buen descanso'?".
Esto condujo a una rápida encuesta dentro del grupo para averiguar lo
que ellos como individuos consideraban de importancia en un descanso
para tomar café.
Un rato más tarde la instructora hizo otra pequeña encuesta afuera.
Preguntó al criado que atendía la mesa qué creía que se debía hacer en un
buen descanso para el earé, Ella también pidió la opinión del gerente de
alimentos y bebidas y del gerente del hotel. El criado, el gerente de alimentos
y bebidas y el gerente del hotel, todos estuvieron de acuerdo en que el café
~~ .debía ser de excelente calidad, bien tostado, y servido en una vajilla atractiva.
.Se debía servir también en una cafetera elegante y fina sobre una mesa lim-
•. ~ia y arreglada con gusto.
'"}r Ninguna de las personas del taller mencionó alguno de estos factores
en la encuesta. Deseaban que la fila para servirse el café avanzara rápida-
mente, sin que hubiera tumultos, tratando de tomar la taza de café o té. Tam-
bién querían que el sitio para el servicio del café estuviera localizado cerca
a los baños y 1,05 teléfonos, un factor que ninguno, de los organizadores
l~había tenido en cuenta. Resultó que los participantes pensaron en el café
::." dentro del contexto general de una pausa total en que se debían tener en
:;~- cuenta gran cantidad de necesidades. Pero ninguno mencionó la calidad
l' .,.~"-o aroma del café. "Yo me preg4nto -dijo nuestra instructora-, ¿cuántas ve-
,~~. les,preocupan'?".
t ~ Es arriesgado suponer que sabemos qué quiere la gente y qué quiere
~a.gar. Los gerentes que tienen poca experiencia en la recopilación o en el aná-
'¡";l,'"
:.,\\t:' liSIS de la información psicográfica, tienen la tendencia a dar poca importancia
"-;..:;¡'",~__~Iproceso. Muchos de ellos confian en los "hechos obvios" que saben sobre
2,
"I',r:'
,.'lHecreemos que es o~vio puede no ser siquiera cierto. Para citar nueva-
1/;114 Los tipos de información sobre el mercado que necesitamos recoger
~
"~k
<#l'.
l•••
~
 60 GERENCIA DEL SERVICIO
El CLIENTE; iEl REY o UN PATA.NJ 61
f'
de las clases de opciones estratégicas que estemos considerando. Por ~jemplo, Una buena investigación de mercados incluye una hábil forma de explo-
si somos un hospital que quisiera cubrir el campo de la salud y el bIenestar, ración que permita descubrir informaciones importantes. Esto es cierto aun
necesitamos saber antes cómo reaccionarían nuestros actuales clIentes a esa cuando no sepamos exactamente qué preguntas hacer.
;,~

nueva política. ¿Nos considerarían como proveedores r~zo~abl~s de eSas

necesidades? ¿Qué expectativas los animan? ¿Cuáles experienCIaS tienen para
La imagen como una percepción bien manejada
pensar en la aptitud física? ¿Qué clase de instalación estarían esperando? ~ - ~
¿Qué clase de mensaje tendría sentido para ellos?, ' , . Finalmente damos algunas ideas sobre la imagen del servicio, ¿Qué factores
Si nosotros somos una firma que pubhca una reVIsta de esp.ec13hdades le vienen a la mente cuando escucha la palabra imagen? Estos podrían in-
y quisiéramos editar una línea de libros relacionados con el mIsmo tema, cluir términos corno goodwilI, credibilidad, honradez, ética, reputación,
desearíamos saber si nuestros lectores podrían c.o.nsiderarnos ~omo una confianza, un sentido de permanencia, consisten.cia, calidad e integridad.
fuente lógica para esos libros. ¿Estaríamos compItiendo. ~~n edltores que Estas son algunas de las imágenes que puede tener una compañía. ¿Pero
nos dan publicidad? ¿Podemos contar con alguna credlb~hdad? ¿Nuestro qué es una imagen?
apoyo a un determinado libro aumentaría sus ventas? ¿Que tan bIen ~nten- J' Una definición práctica del término imagen desde el punto de vista de
demos la necesidad de libros que tienen nuestros lectores? Una reVIsta es ,1estrategia comercial es: "Una percepción lograda por el cliente de la forma
una cosa' los libros pueden representar una relación totalmente diferente con " . como. la compañía hace los negocios". ¿Cómo deseamos que nuestros c1i~n-
!;,~~;[",
'i: 'ji, ,[¡ nuestros 'clientes. ". t~s nos perciban? ¿Qué clase de imagen queremos ganar con la manera de
Si estamos pensando en tratar de cambiar l~ imagen de nuestro. pro- r hacer nuestros negocios?
~~:,'¡ ,
. ,:.''',','1
,,""~r
, ;~ ,.
dueto o servicio, ¿qué tan bien comprendemos la Imagen que de e.lIa t1e?en El hecho de comprender cómo se crea la imagen de una compañía es
"~'f4~;,
,i actualmente nuestros clientes? Al maestro de la publicidad David Ogllvy . definitivo para el proceso de formar una, El concepto de los momentos de
':~',
¡":.,: 1
! le gusta contar la historia de su primera experiencia con' produc~os par.a verdad nos recuerda que nuestra imagen mejora o se deteriora momento a
1):;lh'~III:I,:'i'
el hogar, especialmente con el jabón de tocador Dove. Su estrategia .pu~h-: momento y día por día, como resultado de la suma total de las experiencias
~\tt~j' citaria consistía en decir que este nuevo producto no era realmente unJ~bon, de nuestros clientes al tratar con nosotros. Nosotros manejamos la percep-
,l"l':"I'
,~.''' ~.
sino algo diferente, nuevo y superior a cualquier jabón. En su ~am?a2a de ción del cliente -nuestra imagen- manejando bien los momentos de ver.
I'~I"I medios impresos se acuñó el eslogan "Dove vuelve obsoleto al Jabon ' E;- . -dad,
1,1¡,I, '
"'~;'I j
]")11, taba contento con sus primeros esfuerzos hasta que un estudIO sobre :1
nu- Es una cosa curiosa que los tres servicios más grandes para la sociedad
mero de lectores del anuncio reveló que el 40% de las personas que lelan el . norteamericana provengan de instituciones que básicamente tienen una
!!!¡~' anuncio no sabían el significado de la palabra obsoleto. Puede ser un grave '. imagen negativa de sus servicios. Son los servicios de electricidad y gas, el
error subestimar la dificultad, el tiempo y los recursos implícitos en la c~. F sistema de teléfonos y el sistema de correos. Pensemos por ejemplo, en el
~;¡¡
; municación de un concepto abstracto o beneficio a un mercado, como lo estan ~.: .,:k:-. costo de enviar una carta por correo, desde el punto de vista' del número

I1,'
f":"jii',
',';
descu.briendo muchas compañías de computadores personales y de software, ~ +:¡;"; ~e ~inutos de trabajo que se necesit.arían en s~ o~ici~~ a fin d.e ganar lo
, ~;:1'¡;~¡,.: por ejemplo. . . ' "t 't, sufiClente para pagarlo. El costo equIvalente es JnSlgOlflcante. PIense en el
'", .l:""'rl
I,'~ ',',1
":":1'
Saber lo que piensa el cliente es importante y puede constitUIr un ver- 2
:~,,~L:,"costo de la mano de obra" para una llamada telefónica, inclusive con las
:>:'l
dadero desafio. Es todo un arte saber qué información buscar y cuáles son },. ~}~j,~/'tarifasde larga distancia. Cuando llega a su casa la cuenta por calefacción,
, " , las preguntas correctas que se deben hacer para descubrirlo. Gran parte d.e ~,~?(l:;'piense en lo que tendría que hacer por su cuenta para recoger y quemar su-
la que ocurre en la investigación de mercados son realmente da~os de O~I- ~.~.~~,~':;:ifiCiente combustible para darse las mismas comodidades de que disfruta
n'r' nión que se basan en preguntas preestructuradas. Si durante el IOterrnedlO~. Ii~f, ~,;cuando le da vuelta al. botón del termostato.
I
: ;;11:i'~'; ; I
:1'" "
usted le pregu.nta a la gente. que asiste a, algún c~ncierto cóm? le parec~ la J,:. ~'f~~:I~' A~nque es justo reconocer q~e estas tres organizaciones de servicio
$:,¡,;li!I," música, los aSientos y los refrescos, habra evaluaCIOnes. Pero SI usted olVida *<. ;.t; no estan bnllantemente dlflgldas, SI proporCIOnan valiosos serVICIOSpor los
~,!~
i\

,¡~I'::;
pregunt~r,les cómo llegaron. al sal.ón de conc~ertos, probable~ente. nunc.~ ¥ tI;,~~.V,preclos~ue pa~,amos. Pero es I~ÓOl.CO
~uc la mayoría ,de los clientes tienen
descubnra que la g~nte le tlene miedo al b~rno y con fre~u.en~la deja de I:~,?f¡i\[/:_~a peor I.mpres¡on de estas tre~ mstltucIOn~s.' que podfla~ .pres~n.tar proble-
:'~i":';:!: a esa sala de conClertos porque temen dejar los automovtles parqueado J: .:tti.,,}mas de Imagen aun cuando sIempre sumInistraran serV1ClOeflclente, estu-
:!~f¡';,:,!':!I;:,;"
,'~'l:""",;"
en esa indeseable zona, <~ ¡g,';,
'~~':,
11 '"
'H
., I , '~."~:l;i.
:C'¡¿¡¡;," id:"
--O.
11i¡,;i,:
'~""I}I
,;.11,
.l."]
62 CERENClA DEl SERVICIO
~I(':'

I~,I;,'
vieran en manos de empleados bien calificados y disfrutaran de sistemas
amables con el cliente. El único aspecto que aparentemente descuidan to-
CAPITULO
das estas organizaciones en el triángulo de servicios, es la estrategia de los
servicios. No hacen un trabajo adecuado para comunicar sus servicios a los

5
~,~
~,'I,'\ clientes, En su mayor parte. ellas asumen un papel relativamente pasivo,
,' basándose en la hipótesis de que el buen servicio les hará ganar altos
1", '
1,1' puntajes .
.'1.'1.
)"11
Esta suposición tiene evidentemente fallas. Para mejorar sus imágenes,
';¡t
estas instituciones necesitan proyectar en el público un mensaje más claro,
que infunda más credibilidad. Necesitan mostrar a sus clientes todo lo que
reciben por el dinero que pagan. En otras palabras, estas organizaciones
tienen que desarrollar estrategias del servicio que obliguen al cliente a des-
EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA
cubrir sus puntos fuertes. DEL SERVICIO
Regresemos ahora al concepto del triángulo del servicio (ver Fig. 3-1).
Cuando podamos encontrar los elementos de (1) una estrategia significativa Una de las cosas más importantes que puede hacer una organización
del servicio, (2) una línea de enlace con el público atenta al cliente, (3) siste- es determinar exactamente en qué actividad está.
mas amables con el cliente. que operen en una interacción de autofortale- Pera Drucker
~imiento. estamos haciendo lo que se necesita para ganar una imagen
positiva. Indirectamente estamos creando esa imagen, administrando la ':J:-:
experiencia del cliente. Estamos reforzando su percepción de nuestra orga-
nización haciendo que las cosas salgan bien en los momentos de verdad. ~rosiguiendo con nuestra exploración paso a paso del triángulo del servicio,
llegamos a la estrategia del servicio. Ahora cuando ya hemos clarificado
el papel que tiene la opinión y la estructura motivacional del cliente, nece-
sitamos pensar en el "posicionamiento" de la organización de servicios en
el mercado. por medio de tas opciones disponibles.
El experto en gerencia Peter Drucker sugiere que una de [as cosas más
':.•.. importantes que puede hacer una organización es determinar exactamente
',~ e.n~qué actividad está. Esto es especialmente cierto para. las organizaciones
de servicios. Cuáles precisamente su mela, con frecuencia puede no aparecer
nitidamente, dcbido a que ningún producto tangible sale de la línea de pro-
ducción. Todos. los que se entienden con el diseño y prestación de un
servicio deben tener el mismo concepto de ese servicio y sus propósitos
pararel consumidor. Esto es una realidad, cuando el servicio es el produc-
'_ to principal o simplemente un atributo secundario o "del manojo" del pro-
~. ducto.
En este capítulo vamos. a sugerir respuestas a las preguntas más desa-
, ,¡I'" fiantes a que se enfrenta cualquier organización de servicios que necesite
hacer de la calidad de sus servicios una alta prioridad:
i'
1. ¿Qué es una estrategia del servicio?
2. ¿Por qué debemos te,ner una estrategia formal del servicio'!
J. ¿Cuándo es necesario replantear esa estrategia?
1;lt~
'i:!¡
"ji" 63
:~~ih,
r
~j¡
ft"l'
~I'
'

1'::'

!~!I~,
1,

')l~i,.
" ..
64 GERENCIA DEL SERVICIO

4. ¿Cuáles son los ingredientes de una estrategia eficaz de servicios?

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO

lante, el lider orientado hacia la acción que "quiere cabalgar al sonido de

6S

:t!i!¡, (¿Qué elementos debe contener?)
1;1-'II! 5. ¿Cómo debe parecer una estrategia tipica de servicios? (¿Qué dice?)
~~I("'¡
1:>:
tWI'¡'
.,;: La definición o revisión de una estrategia del servicio, con frecuencia es
una tarea desafiante y creativa. En algunos casos una buena investigación
,i:1; ~:'1 i¡ ,
,'" del mercado indica claramente una forma de posicionar a la organización
J,:I,I¡II en la mente del cliente. En otros, podría ser necesario luchar con algunas
'l',; preguntas y problemas complejos y aplicar una buena dosis de criterio eje-
cutivo. En un capítulo posterior insinuaremos algunos métodos gerenciales
para desarrollar una estrategia del servicio. Aquí simplemente vamos a
hablar acerca de los procesos del pensamiento que hay detrás de una eficien-
te estrategia del servicio.
lQué es una estrategia del servicio?
Como no existe ninguna respuesta satisfactoria a la primera pregunta "¿qué
es una estrategia del servicio?", aquí tenemos una definición factible:
Una estrategia del servicio es una fórmula caral:terística para la prestación de
un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficio bien escogida
que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real.
La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia
del servicio. 1;'3: visión es la capacidad para "ver la selva a través de los árbo e
les"'. Ver la selva significa darse cuenta de lo que hay en el mundo de los
negocios alrededor de su organización. analizar su posición en ese mundo y
tener un concepto claro de la posición que se quiere ocupar. Este es un proceso
de pensamiento empresarial, sofisticado que exige criterio', creatividad y la
capacidad de pensar a un nivel global.
Muchas organizaciones hacen lo que están haciendo, porque es lo que
hacian el año pasado, el año antepasado y el año tras antepasado. El gran
timón del hábito mantiene a una cantidad de compañías en el mismo 'camino
recto, mucho después de ser evidente que se van a afrontar momentos difí-
ciles, si no aprenden a adaptarse. Esto requiere una gran cantidad de energía,
, '~
determinación y valor intelectual para cuestionar las metas fundamentales
~;,;li"i1 de su negocio. Pero esto es exactamente 10 que deben hacer cada vez más
".,', ejecutivos, a medida que la estructura de la industria norteamericana conti-
"1'
~"
•
~, núe cambiando, a medida que se extingan los antiguos mercados y se desa-
.,1
~~:'" !I;i: rrollen los nuevos.
~"I'" ':'
.,~ '
La habilidad para definir y articular una visión de servicio se está vol-
, ~¡~,
~.
las balas", y el especialista ejecutivo aferrado a la tradición, todos se enfren-
tan al riesgo mayor de llegar a ser obsoletos o de volver obsoletas sus orga-
nizaciones. Cada día más la recompensa consistirá en establecer la dirección
estratégica de una compañía en función de una estrategia del servicio orien-
tada hacia el mercado.
Otra manera de definir la' estrategia del servicio es considerarlo como
un principio organizacional que permita a la gente que trabaje en una
empresa de servicio, canalizar sus esfuerzos hacia servicios enfocados en el
beneficio, que se distingan muy bien ante los ojos.,del cliente. Este princi-
pio puede guiar a todo el mundo desde la alta gerencia hasta las lineas infe-
riores y los empleados del staff. El principio debe hacer una afirmación
que diga: '¿Esto es lo que somos, esto es 10 que hacemos y esto es en 10 que
creemos". La identificación con este principio ayuda a que la companía
tome decisiones de servicio dentro de su campo de interés.
Otra variación de la definición de una estrategia del servicio es la si-
guiente: un..conceplO que describa el valor que se va a ofrecer. Este punto
de vista se concentra en la naturaleza de la experiencia del cliente con el
servicio. Gira alrededor de que la noción de valor ante los ojos del cliente
~i:'~ es lo que cuenta y no necesariamente el valor ante la gente de la companía
interesada en el mercadeo y la publicidad.
Si este concepto es suficientemente definitivo y orientado hacia los
beneficios, puede servir eficazmente como la base de una campaña publi-
citaria, es decir, como una declaración pública que anuncie a los clientes el
deseo de la companía de suministrar buenos productos y servicios. Tam-
bién puede llegar a ser una declaración que recalque en cada empleado la im-
portancia de prestar servicio al cliente de alta calidad y una explicación de
10 que significa exactamente un servicio de calidad.
.. lPor qué tener una estrategia del servicio?
¿Qué efecto positivo tiene anunciar una estrategia del servicio? ¿Es necesario
lograr una frase especial bien concebida y qué se debe hacer cuando ya
se tiene? Primero, una estrategia del servicio eficiente "posiciona" su ser-
~i-cio en el mercado. Le proporciona una forma simplificada de enviar su
mensaje -de tal manera que diga algo, que tenga significado y tenga conexión
't'r.,'O con una necesidad de compra conocida o un factor motivacional. La noción
~.,). de posicionamiento de un servicio o de una organización de servicio,en el
r:,;,;¡, mundo de los negocios, en el mismo sentido en que se posiciona un pro-
~,~. dueto flsico, es bastante nueva para el pensamiento de los ejecutivos. En
;'~j -un curso de mercadeo, todo estudiante de administración oye hablar de

,¡¡ 1, '
viendo cada día más necesaria en numerosas industrias. El ejecutivo vigi- :"}I;('; posicionar un producto como un paso I'undamenral en el desarrollo de la

I!.&i,:':.•,""
~:,;ri::r'!.:
l'I.~""I'l :,
,l
~~~<
::~;~j,,~

;¡'~,.,
.•.
--
Ir
,l
1
'\
66 GERENCIA DEL SERVICIO

estrategia de mercado. Un Porsche ocupa una posici~n diferente -es decir,

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO

o tres días completos encerrados en el salón de conferencias, luchando con

• 67

¡,
~\'I:'"
recurre a un conjunto diferente de valores y prefcrenclas- que un rvlercedes los problemas estratégicos del negocio. Les agrada la idea de encontrar ios-
,t o un Honda. Los compradores del Porsche pueden ser similares a otros com-
pradorcs de automóviles en algunas cosas. pero cuando hay que escoger
talaciones recreacionales pero fácilmente prefieren un hQ[e! por su capacidad
l

para realizar sus actividades de negocios. Parece que tenga más sentido pro-
~" un auto, ellos desean algunas cosas específicas y pagan por ellas con gusto. mover los servicios de apoyo personalizado que facilitan más las cosas du-
1"/ Podemos posicionar un producto en forma destaca~a aun c~ando sea rante cualquier reunión.
J''''I'
muv semejante a otros poductos de su misma categona. Por ejemplo, al Los bancos también han tenido sus dificultades resolviendo cómo hacer-
ii''''
:lfjl: ven-der pasta dental es posible ofrecer un atractivo fundame.nta~o en la se reconocer por sus clientes. Sus cuñas radiales y sus anuncios impresos
~;,~ I~:" buena salud ("previene la caries") o un mensaje de mejor apanencla (bl~n- tienden a convertirse en verdaderas "exageraciones" por su contenido. Mu-
quea más sus dientes y da una perfecta sonrisa"). Cada un.~ de estos dlfe- chos acuden a los jingles o comerciales cantados, con la esperanza de que sus
rentes métodos de posicionamiento sugiere un enfoque d¡feren~e. para el nombres por lo menos se queden en la memoria de los radioescuchas. Pero
mensaje publicitario. De igual manera, tenemOS opciones para posICionar u~ después de muchos años de oír esta clase de anuncios, la gente todavía sigue
producto teniendo en cuenta los beneficios personales ("vu.ele co~ comodl- pensando q~e lo~ bancos son simplemente bancos.
dad v estilo") o los beneficios utilitaristas ("lo llevamos a tiempo.): El} CalifornIa los bancos parecen tener una propensión a los retratos
'Como las corporaciones generalmente no piensan en el serVICIOcomo de campos de golf en sus avisos publicitarios. Aparentemente el mensaje
una cuestión que se deba gerenciar. o como algo que se deb~,n:ercadear con abstracto es: "Si usted guarda el dinero en nuestro banco, este aumentará,
mucho talento. la noción de posicionamiento no penetra lactlmente e~ la usted se volverá rico y tendrá todo el tiempo para jugar golf'. El hecho de que
publicidad de los servicios. Uno puede identificar rápidament~ ?,rgaOlza- relativamente poca gente juega golf -combinado con el mensaje bastante
ciones de servicios que no tienen un sentido claro de su poslclon en el vago del comercial- significa que la única parte del anuncio que comunica
mercado: su publicidad no dice nada. Cuando la gente de ~ercadeo, y de ~.. algo es la parte que indica el nombre. Si se trata de una valla.-Ios cinco segun-o
publicidad no sabe cuál es el verdadero grito de guerra. no ucn.en mas al- ~ dos normales de exposición ni siquiera darán tiempo para leer el nombre
tcrnativa que acudir a mensajes rimbombantes Y de ~oc? contcOld.o. del banco.
Por ejemplo, aunque muchas cadenas hoteleras IOvler~en cantldad~s en . Cuando su compañía tenga una estrategia del servicio claramente defi- '\.
anuncios de página completa a cuatro colores en las revistas de la~ lineas nlda, que se base en algún valor para el cliente, los publicistas pueden utili- "
aéreas y publicaciones comerciales, muchos de sus anuncios parecen ~guales. ;;;¡. zar sus técnicas más eficaces y creativas para comunicar ese mensaje al
Puede haber una foto del lobby de un hotel. una alcoba. una atractiva .em- mundo de los negocios.
pIcada, o una foto de "gente feliz", es decir, una escena de personas ncas, .La segunda ventaja de una estrategia de! servicio claramente establecida
poderosas. exquisitamente vestidas que están comiendo en el ,re~taurante ~el ~,..'~ consl~te en que proporciona una dirección uniforme para (a organización.
hotel o tom~ll1do un aperitivo en el bar. Fácilmente se podna Intercambmr ~:. Permite que los gerentes de todos los niveles sepan cuál es verdaderamente,
lag fotogralias, los titulares y los logotipos. Y la diferencia serta muy poca o ~;. el negocio, cuáles son las prioridades operacionales claves y qué es lo que t
ninguna. . .. .~:} deben tratar de hacer. .
Numerosos hoteles tienen también problemas con el pOSICIOnamiento de &,. En tercer lugar, permIte' que los subalternos sepan qué es lo que la ge-
los servicios para reuniones Y conferencias, que pueden resultar. ~uy lucra- " ."~, rencia. espera de ellos y qué es lo importante en la organización. Una nítida
tivos. Un folleto comercial ti pico que hace la publicidad de las faCilidades que "~'o "estrategia del servicio que haya sido explicada a todos los empleados crea
ofrece un hotel para reuniones, tiene espléndidas fotografías del campo d; ,~¡i~. l'a convicción de que "el servicio para el cliente es el criterio más importante
golf. de la piscina y el restaurante, Ytal vez una foto aislada de la sala de con- ?~.:~~ra el éxito de nuestra compañia",
ferencias vacía. La gente entendida en estos asuntos de aloJamlent.o ofrece,~./ ."",O¡:.
excelente comida y t.ranquilidad durante la noche, pero co~ frecuencIa paree: ."~: ¿Cuándo es necesario replantear la
,.",~, est t
no tener la más m¡mma Idea de lo que realmente hacen los hombres d
, .'
.
~:' ,'C ra egla di"
e serVIClor,
negocios en sus reUOlones. . ..' ;:. ~",".j-,.,,,
En un seminario de ejecutivos, por ejemplo, la pnondad esta en los ,'J.o;- ;.f,;q~neralmente las organizac"iones de servicios replantean sus estrategias
, no en el golf.. U n grupo gerencia' 1 expe r"mentado puede pasar dos i~
.' ~., ~t,oaslcas
".. de serVICIOpor. dos razones: (1) con el fin de anticiparse a los cam-

.~.
negocIOs, I
:~,
.:~, .
~I:'
L;w.
 "
~:"J
1"
,1-'
t"I: 68 GERENCIA DEL SERVICIO EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 69
,:l, •

bias en el mercad..:>; o (2) en respuesta a una crisis que se presenta cuando
'\' peligrosamente pierden contacto con el mercado. Desgraciadamente el se-
~:'
gundo c!iso es mucho más frecuente.
~
¡ Por regla general, la primera situación se presenta cuando los ejecutivos
" de una empresa evalúan sistemática y regularmente las relaciones con su
~:
público. Esto puede hacerse en algún seminario anual de ejecutivos, en una
sesión de estrategias o ,en una revisión de planeación. Ellos se reúnen para re-
visar sus ejecuciones financieras, los datos del mercado y las tendencias im-
f portantes del negocio,
r";,,,'
:,,'' .
Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente
es la clave para restructurar la estrategia del servicio de la compañía. Esto
se agrega al concepto de la "visión hacia adelante" que analizamos antes
en este capítulo. Las organizaciones eficientes de servicios constantemente
,
:"
están pendientes en el mundo de los negocios de señales que puedan presa-
~:L,
1
giar cambios importantes respecto a las necesidades de los consumidores,
,~r:'" sus preferencias o sus motivaciones de compra. El momento para replantear
~I'," , la estrategia del servicio de la compañía debe ser antes que tales fenómenos
~t]!rl;;
,irfr'")j"! se desencadenen y no después, cuando ya pueda ser demasiado tarde para
,''':
I;,!¡~' detener el éxodo de clientes hacia otras compañías, productos o servicios.
I'):¡:,
.r.~"':"
La investigación sistemática del mercado da respuestas a las preguntas
t'_"'I_' corporativas sobre el comportamiento actual de los clientes. Pero a fin de
desarrollar una sana estrategia del servicio, se necesita algo más que la inves-
tigación de mercados. Juicio estratégico, planeación, análisis de fuerzas y un.
mapa de oportunidades, son los enfoques organizacionales que deben ana-
lizar lo que está ocurriendo en el mundo de los negocios.
La segunda, y desafortunadamente la más frecuente ocasión para re-
plantear la estrategia del servicio, se presenta cuando una organización se
trastorna al reaccionar ante una crisis. Una fuerte baja de ventas o una pér-
dida significativa de su participación en el mercado llama la atención del
grupo gerencial experimentado. Pero en este momento, puede que no sea fácil
pensar en los pasos que se deben dar para ponerle remedio a la situación.
En esos casos numerosos factores de confusión pijeden hacer dificil el
reconocimiento de' la necesidad de un replanteamiento de las estrategias de
servicio, Los ejecutivos pueden perder valiosos meses, e inclusive años,
discutiendo el camino que deben tomar. Sin una información confiable de
la investigación del mercado y una verificación completa de los servicios,
los directivos pueden no darse cuenta de que han perdido contacto con los
factores reales que impulsan las motivaciones de los clientes. La diferencia
de presentarse los cambios. En el segundo ejemplo, la empresa reacciona ante
el cambiante mundo de los negocios dando los pasos necesarios para cambiar
sus servicios y productos con miras a que los c1ien,tes no prefieran otros
proveedores. Desafortunadamente, el fenómeno puede estar tan avanzado
cuando la organización inicie la adaptación, que sea necesario gastar un tiem-
po lastimosamente largo para recuperar los clientes.
¿Cuáles son los ingredientes de una
estrategia del servicio?
:.¡. .• Una,estrategia efectiva de los servicios pone en juego tres conceptos impor-
•.t:;tntes: la investigación de mercados, la.misión del. negocio y los valores mo-
40res de la organización. Combinando estos tres procesos fundamentales
del pensamiento, es posible lograr un enfoque de mucho significado en las
necesidades y expectativas de los clientes, que cree una diferencia en el
mercado.
Una buena investigación de mercados y el análisis apropiado de sus
resultados, es uno de los principales puntos de partida para llegar a una
buena estrategia del servicio. Las compañías eficientes de servicio utilizan
toda la información disponible para ayudar a planear una estrategia del
servicio. Ellas dan mucho valor a la continua investigación de su medio
ambiente.
:t. Otro elemento importante es un pronunciamiento sobre la misión de,
,.'!;'t la empresa. ¿Qúé" estamos haciendo? Este enunciado de la misión puede
.. :,'l':\' ~acerse en forma de un esquema específico del negocio o de una afirmación
.,;;}':'. .)de la política de la compañía que reneje el propósito comercial único de la or-
,(~~, ganización. Esto es más que todo una cuestión de preferencia personal entre
\-. Y:"'!'t';' los ejecutivos de la compañía. De todas maneras, la explicación de la misión
r:t:~~ ~l;.la compañía debe decir en forma clara cuál es su mercado objetivo, el tipo,
c~',~;,,:Q.frecido a ese mercado y los medios característicos que utilizará la compa- 1
tr lñÍ'a para acercarse a él. ""'
} Ltf:;,:;~.". El tercer elemento fundamental de una estrategia eficiente del servicio
."~.n.fti.~:,,,eso;iun conjunto de principios corporativos claramente establecidos y bien
{}/'1-;' publicitados, que constituyen el credo y valores de su organización. La
,_ '.~~;::~reación de. un conjunto exacto de los principios corporativos, especial-
~' _.j¡\,~t~entt: relaclOnados con el servicio, conduce a un enfoque más creativo para
l~¡"suministrarlo. Con frecuencia esto puede ayudar a establecer el estímulo com-

'I~"
:11"1;' . entre estos dos métodos de adaptación, es la diferencia entre los estilos" proac- "~~~-: petltlvo que necesita una compañía para triunfar sobre una competencia
i~!'~;:}:"< tivos" y "reactivos". En el primer ejemplo, la compañía da los pasos necesa- ,,~t~ menos oflcntada haCIa el serVICIO
ti¡~i~::'I"~1
"1"',,,,, .
:'!:\~:Ji:~'1., rios para replantear su estrategia del servicio antes del cambio del. mercado, ¡; SI falta c~alqU1era de estos tres elementos, es Importante que la alta
¡,il;~it:l;j':l .'¡ I Asume una posición proactiva y se anticipa a las necesidades del cliente antes .) I 1, ,gerenCia lo ubique. Tratar de desarrollar una estrategia del servicio sin una
::.1:~,.';,~',::',,1
""'.'fl)''''',
Ji 'l..
I:~',,'~,: 11" " ,.'
tl:~pt;:;i'" .i'¥." ~;
!1¡1}\~' 'J. .~ ,,~'~
t;;¡" , ",,"C<'
"I:',~~'
~~I';¡¡" . 'lf
-,ti
"'11
¡rr 70 CERENCIA DEL SERVICIO EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA OEl SERVICIO '1
i;;J;.~ clara comprensión de las realidades del mercado, la misión verdadera de la del aeropuerto de la mayor parte de las ciudades grandes o de mediano

1
organización y los valores motivacional es que la empresa quiere defender, tamaño. Las habitaciones son limpias y confortables. La cadena tiene
""1'1, puede ser una experiencia frustrante e improductiva. restaurante internamente o situado cerca a diversos establecimientos lo-
Durante nuestro trabajo con organizaciones, a veces descubrimos que el ,.,
'.,' '.
cales de comidas.
~
~
'Rl:,' !~ pronunciamiento de la misión corporativa y el acuerdo sobre los principios Si bien el Holiday Inn no se puede catalogar en los Estados Unidos
;¡/, fundamentales que se deben infundir en toda la organización, han contribuido entre los de "cuatro estrellas" de clase alta, para un viajero sus servi-
I~"i ' 1"
;::;:,!I,: I inmensamente a una mejor comprensión del negocio y a un sentido más cios son excepcionales. A propósito, la Corporación Holiday, la compa-
L(,t claro de las prioridades en el servicio. ñia matriz, también es dueña de los hoteles Embassy Suite, que son
,~ll!. totalmente diferentes en la orientación de sus servicios. Ofrecen servicio
ti~-
¡~' personal de exquisito lujo y extraespecial a los grandes hombres de
""1)"
',1,., ¿Cómo debe ser una buena estrategia del servicio? •. negocIOs.
,~~,
'I¡!íf:,¡"
'lil~" Vamos a tratar de responder la quinta y última pregunta -¿cómo debe ser Hoteles Hyatl. Como los Holiday Inn, los Hoteles Hyatt ofrecen un con-
i:: una auténtica estrategia del servicio?- con una serie de casos que ilustran las ;. ,. fortable ambiente a.los hombres de negocios. La diferencia entre las dos
"~.ll estrategias aparentes de compañías eficientes que saben lo que es el servicio. organizaciones consiste en que el Hyatt es definitivamente un hotel
;~'I.'I¡,I!',:.
i:l;'¡~ Estas ofrecen una gama diferente de productos y servicios. pero el lector pue- .),. "de lujo" que se enorgullece de ofrecer las máximas comodidades a sus

¡;~~~: de observar temas que se repiten en cada operación corporativa. Todas ellas
han definido claramente las estrategias del servicio que han puesto en prác.
,.' huéspedes. Su estrategia del servicio es ofrecer un ambiente de lujo para
el hombre de negocios.
'1'11 .
'1.' .
~I)~J ',1/""1 ticJ.. 'Si bien los equipos de-alta gerencia de las respectivas compañías pueden ~ liJ Las propiedades de Hyatt Regency son todas de una impresionante
:'0;'1' !, tener filosofias y metas diferentes en una corporación, todas están de acuer- . arquitectura y opulenta decoración interior. También se encuentran en
lIi',"': f •.-"" el centro de las grandeS ciudades. La administración de (os Hyatt se
':if,:,,:!it'" do en que el servicio para los clientes es la clave de su éxito.
I'lk_'~'~I'r"; r'. esfuerza por ofrecer a sus clientes atenciones ideadas para atraer a los
1."

11:1' ' '1' '

.~~ ••• ¡" Los restaurantes McDonald's. Todos estamos muy familiarizados con ,1 :_. hombres de negocios'y crear una lealtad a la marca. Esos servicios no
~;~::l::(':', este privilegiado sistema de restaurantes de larga trayectoria en todo el ".,'" los puede ofrecer un hotel como el Holiday Inn, y el Hyatt espera que
!W~',;;,:jll'
Ij'::1-1/;'\ mundo. Durante más de 30 años de existencia. McDonald's ha sido el 'V~.J ~
sus clientes gasten dinero extra para recibir también servicios de lujo
~1¡:i~!~:;~I'
,
líder industrial en el mundo comercial tan competido de las comidas ;i: extra.
tI"~"~ ,~ -Ji

rápidas. La compañia está a la cabeza por su ejemplo, y los competidores

n:,
¥I~,',,~\tiii
, r:I~,J
tratan de seguir sus últimos movimientos.
porque cada establecimiento
taurantes bien diseñados.
La organización es un éxito
se ciñe a principios para el manejo de res~
". Almacenes de departamentos Mervyn's. La estrategia de Mervyn's
.~ consiste en dar un valor excepcional al cliente orientado hacia el precio.
Los almacenes se encuentran en casi todas las grandes ciudades y pro-
porcionan calidad y selección de ropa tanto de grandes marcas como
)~i;,,1. , La compañia gasta gran cantidad de tiempo probando nuevos productos
de marcas genéricas. Mervyn's ofrece una gran variedad de todo tipo de
, '~¡,,I~ alimenticios antes de introducirlos y mejorando los sistemas ya exis-
vestuario para hombres, mujeres y niños. La companía tiene una gran
r;~,¡::"", tentes de eficiente prestación de servicio a los clientes. La estrategia del
campaña publicitaria, que utiliza periódicos diarios para distribuir cntre
L", servicio de McDonald's consiste en ofrecer rapidez. eficiencia. bajos
_~. el público catálogos de páginas múltiples. Esta técnica lleva al cliente
precios. y lo más importante. comodidad para los clientes de las comi-
das rápidas. En todo el mundo se preparan las comidas con el mismo
r..
k:, ~
al almacén, y el personal de ventas que nunca ejerce presión y el enorme
surtido y bajo costo, contribuyen al éxito de la organización.
método de alta calidad. de buen gusto y a precios razonables. El nivel
.) ;1"
del servicio rara vez varía y (a decoración moderada y la atmósfera ama- t.-Oeluxe Check Printers. La filosofía de esta compañía es la deslumbran-
,.¡ •• "1

:1',: ble de cada sucursal son invariables. f' '~;"..--:,'

te rapidez y eficiencia para sus clientes. Como su nombre lo indica,
~.' Deluxe Check Printers imprime cheques para bancos e instituciones de
Los hoteles Holiday Inn. La cadena de hoteles Holiday Inn, ofrece co- "
~.~~.~.'. ahorro y préstamos en todo el país. La compañía sabe muy bien que
modidad a un precio moderado para el viajero de clase media y los co- ."". '1', cuan do Ios e l'Icntes de Ios bancas, a bren una nueva cuenta corflente,
".~,;;'i.'. .
•• J'Ilt'l';;.. .. .
merciantes. Generalmente los hotcies están ubicados cerca del centro o .' no desean esperar mucho tiempo para reCibir sus chequeras. Deluxe
~
I,l',",
l'~:'I'
:;r.l\kl " EN 8USCA DE LA ES
oc TRATEelA DEl SERVICIO 13
I¡t,;, ; 72 GERENCIA DEl SERVICIO

¡~!;t:.: se ha caracterizado por sus técnicas de impresión extraordinariamente .,. tn:ida sonq fundamentales
TIenen ,. para el éxito ,son
pero so'lo factores de" ' ' ••
-.',
,~,:. rápidas y su exactitud para atender a sus clientes banqueros, Podríamos ' ue eXIstir para que opere la verdadera est ' SUClenCIa ,
"j"':, "
describir la estrategia del servicio de la compañía como respuesta ex- estrategia debe tener un atractivo que supere las rategta del serVICIO,Esta
11:1' , traordinariamente rápida y máxima comodidad para sus clientes, clIente, Naturalmente, no todo el mundo está expectativas normales del
,;i~"I~Ij:
• .' ' ,,' serVICIOSde alta categoría N para pagar los precios de los
Brltlsh .'Arrways. BntIsh Altways, que analizaremos . . detalladamente
' , en el; para la m avor parte de los' seo ". todo el mundo puede hacerlo ' El" merca d o
capItulo lO, atribuye gran parte de su eXIlo actual a la habilidad para , rVl7lOSesta segmentado mlnimo en tr
, lId dI' ' "d
reaCCiOnar ante os res u ta os e a tnVestlgaclOn e merca os. ntIsh'
d B" '* ''':' les: orientado h '
e'~rlidad,
aCla el precIO onentad
,o
h '
'
es ntve-
aCJa el valor y orientado h ' l
' ," á d'f ' aCla a
,e' ,"
A Irways concentro. su atenclOO en cuatro reas ~. 1 erentes que apareCIeron Un ca mpra d or oneotado
' ha' I '
,jI en algunos estudIOS de mercadeo. La compama ha desarrollado una estra. disponible r ' d . cla e precIo generalmente tiene un .
d';,:~;¡ , ' , 'd d ' '1 l' , "d Imita o y con el debe hac 1 "' mgreso
i~jli~: tegla del serVICIOque se basa en el CUI a o e tOteres, a so UClOOrapl a y en uno de 10S h 1 e er o maXlffiO. Le encantaría q d
lih,:I; "t' eficaz . de los problemas de los clientes, la flexibilidad para responder a sus Embassy S UI't e, pero
ate es
tienerowne Plaza de la Corporación Holiday oueenarse
,~~'~. neceSIdades y •arreglar
que ala' un
~~~'I::;!!
.' las cosas que vayan maL por la cual 1a C orporaclOn " Hohday,jarse tiene en un
un Hampton
' lnn, Esta es la razon'
El Parque de diverSiones CountryFalr. Ron Zemke, en un caso que "v Un comprador orientado h '1 a Imea ~ompleta de opciones,
!'~:"';" analizaremos más detalladamente en el capítulo 10, trabajó con la Feria "más flexibilidad de compra eroaCla e valor tiene mas ingresos disponibles y
~!"'"
:;¡~\1.;; para desarrollar una simple estrategia de servicio: ofrecer al cliente la ", )"'{,base en un arreglo entre co;t: Sigue prefltlendo hacer su elección Con
l., '1
¡¡~II¡!:iJ,; experiencia de la "diversión", Concentrando la atención de todos los " ,( !'restaurante de primerísima / va, aL Este comprador podría escoger un
"''''':'¡:I " 1 l' d' " ' di' ,', ' ca egona para celebrar un '
emp ea os y trect¡vos en e . actor ¡VerSlOO,a traves e as cuatro ca. ~:."'.aconteCImiento especial pero n '. 11' amvcrsario u otro
'~~)!,i" ¡ 1, d d '1' d 1" ' . • l' .-:t?" ,. El ,o ma a 1 para comer un h f
tegonas de amabllda , lropleza, serVICIOy espectacu o, pudieron crear • comprador orientado h . l' a fiOC e uera de casa.
"'~I{,
; :~II¡'!":I::
, ' '1'
un negOCIO reiterado y generar ¡gua mente una Importante actlvl ad
' 'd
;:'~1:1.'~.'
'" ",'" 1
'"',";;mve
'
soclOeconómico que le
acta a calidad es una cosa d'f
'l'
permIte a lIbertad d I erente, Está en un
<'.~
• ,o' 'in)l .

H',
,~i:;~i!~~,il':I,1
que se trasmite de boca en boca.
, • • ' • •
'
.<
hoteles, restaurantes y sitios d
f'o,~: "
e escoger entre los mejores
e veraneo en el mercado S' b'
Centro MediCO del HospItal de Santa Momca. Karl Albreeht trabajÓ ;¡¡'l,,'!~l11emetiene que ser extravagante en sus us g t' ,1 len no necesa-
~!:i!:!il
',,,,¡;:
':::~, con la alta gerencia del H?spital de San,ta Mónica con el fin de desa-' 'f{i"ltacalidad y tiene el dinero para conSeguir/a os, este comprador quiere
H,
W

1 "',;::":
"j' ,
I ~.:¡¡~"(i
Trollar una estrategIa espeCifica del serVICIObasada en los resultados más
significativos de una investigación de mercados, en que, los pacientes
, "
dieron un enorme valor
.'
"t?~:":~"Esta dlferenclaclOn en las preferencias d
,:~~a!,~~nossitios inesperados. Por eJ'emplo au e compras puede manifestarse en
.•£.'.te .po l' ' nque se protesta estr 't .
"t'.",1' ", r os exceSIVOScostos médicos ' a Igunos h'ospltales estánepI hosamen
M

. ' a ciertos aspectos claves de su expenenc13 perso-. . .d~en("rmes' e

' d
,~~í:~:
, nal con el staff medICO y los empleados que los trataron. La estrategia' ,;:t~,..., nc~oclOs atrayendo clientes de alta c ' ,.. aCleo o
del servicio gira alrededor de la credibilidad profesional, la atención 'c ,\'p".v~?asespeCialmente equipadas, servicios extra ategon~, HabitaCIOnes pri-
,'1, <V ,
II~;~
~li.'i
jll:r~~1
,,,
(~~:¡;l)
i ~J 11
I
individualizada
," según la situación del paciente y la comprensión de las {~thaad
neceSIdades que expresaban. ",',
el!#de par'y aparatos
,Wik,.',
~ '.f?~a~os, ,'-:-l', len
t'
es y
para
'
amIgos,
videocasetes y grand es como
son cosas que at
s comd~Idades
'1
sistemas
' '
parade Ialta
as
raen a os pacientes más 3como-
' ','fide-
Vl.sltas

~~,¡
',i
'I:I~'
, Aquí surge un punto que se entiende erróneamente respecto a la estra- ~':i;~~'~
tegla del serVICIO:factores como la limpieza, el ambIente fislco atractIvo y la ,~Sii est t' ,
jll':¡'~)I!:j¡!
;:' sazón de los alimentos, con frecuencia no se clasifican como elementos de~1' ~';~;:.. ra egla no esta en la lista
una.. estrategia del servicio, Si el cliente espera ...:!<
que le tengan un hospitallim- ,., .1>,11.:. Hay muchas poslbllidade S d e que mnguno de I 1
,ti;~"¡::,
,;¡.¡ plO, usted no, ,.obtIene puntos.' buenos por la limpIeza; . usted ' solo logra notasJ ,". ,n~goclOpartIcular
-' . La es t rategla
' 'd e 1 serVIClOproseJemp oscltados se aJuste asu
,¡r,¡,:y:;"
de • reprobaclOn
.'
SI no hay limpieza, En ese caso, la ..'
limpieza es un requislt~¡,,:.••.,;...
Sil,mercado
:A~
-de las n ecesl d a d es expectatlv eelsa para usted depende de
,~,I~:I
mmrmo de competencIa y no un elemento estrateglco, SI todos los hOSPI~', . ~3l,fuerza de sus pnncl al' as y motIvaCiones de sus clientes,
I:¡;I:,'~':;I '1 1" d ' '1 ' , '1 d " I P es competidores de su '
ta es son SUCIOS,a tmpleza po na ser un estlmu o competItiVO. SI os emas :í~: ,¡ ~~de los pnnclplos y vii ' mISlon comerCIal partlcu-
~"'"L
rl~,,~';;~,
1 '1 1" "d .
hospna es son ImplOs, el suyo tambten ten na que ser lmplO.
1" , t
"',:!'.~ ~acerca
a ores pi atas de su com .,
de sus poslbilld d .
d
pama y e la oplOlón que
;.";:,,, "1 dI" I 'I"~' E a es,
En a 1gunas estrategias. espeCIa es e serVlCIO,como as que ' se utl Izan".",''1i - 1'.t"r
" '"'. ncontrar la meJ'o r estrate la '
..'
í e ' .
'í;,

;;::;'\':""1' ii": en hoteles de alta categona, factores como la limpieza y la calidad de la CO", <líficllv
¡'j ¡. ::~r".
desafiante o
,ue p d e resugltar dsumamente
I serVICIOpuede
fácil Dser una d' experiencia
e to as maneras, el
lí':,~, :,' .~' :.o¡; •

""¡",
(ij,!
~illij:,;~:1I
::1
j'.
1
;":,, ,~

,1,\
,,1',"1,
~~',. ii.
r!'" "
I,£,,' 74 GERENCIA DEL SERVICIO
"S
l.,;,

EN BUSCA DE LA ESTRATEGIA DEL SERVICIO 15

J, ·
~ grado en que usted haya clarificado la estrategia, la haya simplificado Y sea librada por los bancos para remplazar al hombre por los cajeros automáti-
~l,' fácil de comprender, y se haya comunicado a los jefes y empleados de su or- cos. El conflicto es fácil de entender. De acuerdo con la Superintendencia
~Ii
'
',,"¡:t', ganización, es el grado en que usted podrá orientar la compañía en la imple- Bancaria, una transacción bancaria en promedio hecha por un cajero de
,l' .'

:1 :&, carne y hueso cuesta 52 centavos de dólar. la misma transacción hecha por
mentación de la estrategia.
1¡
,~ '
un cajero automático cuesta 21 centavos. Los bancos luchan desesperada-
mente para que cambiemos mucho contacto por mucha técnica. El problema
,J~i'I!¡;
La diferencia entre producto y necesidades es que nosotros no queremos. El tiempo y nuevamente los estudios sobre
W",,'
!¡, .~ investigación de mercados, cuentan la misma historia: comodidad, servicio
.~:"I' del cliente
,";¡; j' rápido, seguridad de las cuentas, atención personal y contacto con gente
r;!J'i':,
,"\ ~ Hasta este momento hemos venido hablando casi exclusivamente acerca de 'bien informada, son nuestros grandes alicientes personales en la banca.
¡i:i:¡' ,¡ las formas de satisfacer las necesidades expresadas por el cliente, En casi todos Aunque los Estados Unidos están cubiertos de cajeros automáticos
Ifi 4

~;: -cerca de un billón de dólares en los últimos diez años- sólo una tercera
los seminarios donde hemos trajinado con el concepto de gerencia de ser
¡,I,'" ,," parte de nosotros echó mano de un teclado y perforó un número de identifi-
vicio. se presenta el momento en que alguien se incomoda con nuestra in-
;Kf~!,,;:, sistencia obsesiva Y pide una explicación. Generalmente la objeción es más o 'I~' cación personal para realizar alguna transacción financiera en 1984. De
~~~¡:~:':':"" , acuerdo con un estudio, menos del 10% sobre 45 billones,de transacciones
menos así:
;>.', bancarias se realizaron en ese período por computador; todas las demás se
NTi'I~",~~"
!:,~J,~, :1' ¡Un momento! Claro que el cliente tiene un papel en el diseño de nuestros, hicieron con cheque.
:,1,;i~ I servicios. pero son innumerables las veces en que el cliente no sabe en absoluto Los bancos difícilmente desisten y siguen luchando a brazo partido para
~M
i,,, ,"
,1
qué es lo que necesita. Son muchos los éxitos comerciales inherentes a produc.
tos y servicios sobre los cuales el cliente no tenía la más minima idea y sólo vino
"',~ ganar clientela de cajeros automáticos. Durante años se nos han venido
~
'. ,"';;'
'-f,"";';ln' ~,~,,:ofreciendo primas e incentivos; han puesto nuestros nombres en loterías para

~.~:i
.,J ~
I,~
a conocerlos cuando se le dijo que los necesitaba.

i Eso es muy cierto! Hay gran abun-dancia de ejemplos de productos y ser-

el>' participar en viajes a Hawai por la constancia. En número reciente del Wall
fr.\ ~treet Journal se relató la última historia de esta maquinación. El Banco
it":r¡.lII:;",¡IIH
,;'11 '! vicios que aparentemente inventan necesidades en lugar de ser lo contrario. "-:',Nacional de Pittsburgh envió cheque de dos dólares a miles de clientes; los
J'¡'¡,
,.t;JIJ,,, El teléfono. el automóvil, la tarjeta de crédito y el sindicato, son todos inven- r'cheques solamente se podía hacer efectivos depositándolos en cajeros auto-
-
'\~
"l<:'~".''"
'.. tos que se podrían citar como ejemplos de productos y servicios para los máticos. El Ameritrust de Cleveland se consagró como el líder de los premios
j ~';I,;';~:':j
~ cuales no había demanda hasta que se inventaron. Agregue el avión, la de- ,'i4°;'~ pa.rticipantes a través de un concurso que ofrecía computadores Apple,
,'i~' mocracia representativa, el mercado de valores, el computador personal y la ~\:"'"tel.e~lsore.s a color y hornos microondas a los usuarios de los cajeros auto-
t',:r
~:~"I".'h',I~ palabra escrita para completar, y ahí tenemos los ingredientes para un ~i;.matlcos.
~'~;','I! interesante debate sobre las fuentes de la innovación. ' :;.:1.', Al otro lado de la calle en Cleveland, la estrategia ha consistido en hacer
'~:,)
"\~J.~'i',,;,,
De nuestra parte, admitimos
algo tOtalmente nuevo -algo
Y reconocemos que es posible dar vida a.~!tf,,;;,. más dificil el acc~so al cajero ~utomático.
para lo cual no hay mnguna demanda obVia
En el Banco Central Nacional de
"f,:,~Clevcland, los clientes deben Introducir sus tarjetas en una terminal de la
..•',
~, v apremiante- y llevarlo al mercado exitosamente Nuestra opIOIón es que'"'~'lg~yentan¡lla para mandar llamar un cajero. El Banco Colonial de Waterbury
•• ,1"
t,~l:''
f~N~~"',\
;c trata de una tarea difiCIl y arncsgada. La mnovaclón que requiera tecnología ~ ;~&
:.Connecticut, según el reportero del .!ournal, Daniel Hertzberg, llega hast~
o esté orientada al negocio, y no orientada hacia el 'cliente, es doblemente ;~t.H!entar
'>j' las fibras del corazón" de la gente, ofreciendo una donación de
:~'.
~,;t,
p,
dificil de crear. Tomemos algo tan aparentemente lógico e importante como d,,' 'ji.t.
cinco centavos para un fondo contra el cáncer infantil, cada vez que un cliente

~~r:,
¡Ii:-,. ~

I:~:~:l:
:~iltlt,',
cinturón de seguridad de un automóvil. Tiene sentido y debe ser aceptado~~ :~E'prefiera un cajero automático a uno vivo. A pesar de todo ese movimiento
por el cliente. Pero la realidad es que si el cinturón simplemente fuera otro. ~j~r~~.x,esfuerzo, las dos terceras partes seguimos diciendo a la oferta: "No hay
producto y no un problema de vida o muerte. Ysi el consumidor simplernent~~:: ~~¡~~ecesidad-no hay venta".
1~,:"". tuviera que aceptarlo o rechazarlo a la vista de sus c~racterísticas Y benefi~_;.t -?~~(é.':,. ¿Prevalecerán los ba.~~os? ¿Finalmente aceptaremos los cajeros autorná-
':j¡/'II'}.."; cios que se publican, hace años que habría desaparecido. -.;; ""'~~~os como una [arma ehclente para hacer nuestras transacciones bancarias
"i~'!""'
,,'~~I
Tal vez un ejemplo perfecto de lo que ocurre cuando la innovación entra>1~~' :;personales? En los negocios como en el póker, nadie apuesta contra la banca.
en conflicto con la necesidad del consumidor. lo encontramos en la lucha:, -.~~o.:olvidemos que la industria bancaria se basa en aquella sentencia de
!!:~:"t.:~j:,:
,..i¡¡l¡"'" "
~:l:f',';'.;,j
 f,
~~'
,ii,
, 76 GERENCIA DEL SERVICIO

ti~

.~
t,

rt
I.~
"El Tiempo sigue su marcha", y hasta ahora ha sido así. Y como lo señaló
la historia del Wall Slreel Journal, Citybank ya ha ganado usuarios de
cajeros automáticos para la mitad de su base minorista de clientes.
'" ,~W,:
,

,;t
:~,
:'~1-t CAPITULO

l Sea que los bancos conquisten nuestro corazón y mente o no, y a la

::.I',':;~;:

6
larga dejemos que los dedos hagan las transacciones bancarias, realmente .~'.<,'
~,
~ no es el punto importante. La lección que se debe aprender se encuentra en
el costo de la batalla. Crear una necesidad y una demanda donde no hay
f'¿t "-~

'1.l'h;'.',
,
nada -y lo que es peor- convencer a los consumidores para que hagan
algo que no quieren hacer y no poder pensar que gozan haciéndolo, todo
.'.,.~.
~;¡',
.~"~'"

.'
(,
'(, esto requiere tres cosas: tiempo, dinero y más dinero. Y como lo puede tes-
timoniar la gente de la Recaudación de Impuestos Nacionales y el Servicio
Selectivo, una ley incidental del Congreso expedida para completar las cosas,
:;~. '~~~

CREACION DEL SISTEMA DE

j.40'
~':
~I

;~~
no perjudica. Encontrar una necesidad y satisfacerla resulta más barato y
más fácil, si n,? tan empresarialmente emocionante.
;11'
~'.,
'1<;. ;.,~
.1
SERVICIO
La capacidad de entender las necesidades y deseos del cliente se puede
\'i¡
~" resumir en una simple frase: "Estar siempre aprendiendo".
tl~"
l. r'
;i~':'.f~
;~I"," ',,:
','~ Kar! A!brecht/Ron Zemke

~1
f'

".l.
.11I'~;;' ",:
"
~

IIWI.~'~' ;l,'ya es tiempo de estudiar otro elemento definitivo del triángulo del servicio,
:'i: t:el sistema. El' sistema de servicio es todo el mecanismo, fisico y procedimen-
~
I
ti" "
~ .•que tiene a su disposición la gente que presta ese servicio para satisfacer
'¡j',I~.:-necesidades
. del cliente. En este capítulo haremos una exposición razo-
nada de lo que es un buen diseño: un método para proyectar el sistema total
de .servicios de tal manera que se maximice su eficiencia. En las siguientes
:páginas invitamos al lector a pensar desde el punto de vista de los sistemas.
"Y,amosa estudiar los elementos decisivos del análisis y diseño del sistema
di'servicio.
r~'@¡ , .
it~'¿Cuáles son los componentes de cualquier sistema de servicio? En un
~!~!;i:
'
:~
(p~rque de diversiones, por ejemplo, gran parte del sistema de servicio consis-
,: \.,j, .•i
~'f~~liil,I;'"
""'"III,¡ ',. ;_el~n las instalaciones fisicas: el terreno, las diversas atracciones, la disposi-

I
. 1:"< ción de los servicios de alimentos, la operación de venta de tiquetes, la
-; '~I~\:I'!! ~~eraciónde limpieza y todas las demás actividades que hacen funcionar el
'p.~rque. El sistema también incluye actividades menos visibles: por ejemplo,
'-'1:(",:,
"'j' ' '
:::I;,:~!¡i~:1
..
adquisición
~'~ de los alimentos, manipulación y almacenamiento. El manteni-
,!11!entoy la reparación de las instalaciones también es una parte importantí.
:,~::'i' -sima
( ,~i
~ del sistema de servicio. Aun cuando el cliente nunca ve estas y otras
lit "p~.l;1es claves del sistema, son fundamentales para la prestación del servicio,
.;: I
, ~:;~i~' 11
~~': El factor clave del éxito, donde está implicito el sistema de servicio, es el
1 \I",~,',i,
, l' ~i~tema"amable para el cliente". Los sistemas de servicio que tienen bajo
li, :',., U11 ';ll:i:i;, :~ ., .
:¡:puntaje
en amabilidad, por su propia estructura, tratan de subordinar co-
~" '
J ::i~f'" 77
irl. '::'~"";1
~_¡,;l
 ~ ':',

¡I'T"I CREACION DEl SISTEMA DE SERVICIO .•. 79

7B GERENCIA DEL SERVICIO

¡t,';IJl."
modidad y facilidad de acceso para el cliente en favor de la comodidad de producto o servicio, puede valer la pena tratar de "acomodar" su servicio,
1,
,11',"; "\ la gente que trabaja dentro del sistema. En cambio. un sistema amable con ofreciendo más de un nivel de familiaridad y experiencia. De esta manera,
T~i:"'i¡ ~ el cliente es aquel cuya planeación básica facilita las cosas para este. El diseño usted puede atraer a los principiantes sin dejar de lado a los usuarios más
.I:~.
'¡ , de un sistema de servicio eficiente vuelve realidad las prioridades del servi- avezados. y viceversa.
h cio que se explican en la estrategia del servicio. Es un sistema amable para Nuestras expectativas en situaciones de servicio también influyen clara-
~i el cliente porque empieza y termina con sus necesidades, sus expectativas y sus mente en nuestra percepción .de la satisfacción. Las expectativas que nos
establezca una organización con la cual queremos tener relaciones, y la
'1 ':,!", motivaciones de compra.
,. forma como estas se satisfacen, deciden si repetirnos el negocio con la orga-

IV
"

Necesidades versus expectativas .

,¡ nización. Los jefes de cualquier organización necesitan pensar cuidadosa-
mente en las expectativas de servicio que establecen.
'b El experto europeo en gerencia del servicio. Richard Normann, tiene
,,;i¡l, , Ya habíamos hecho hincapié en la importancia de comprender la lógica para esto para decir sobre las reacciones cuando las expectativas percibidas se
,.'LJi:;~ ' ,:,::omprar que tiene un cliente. Necesitamos descubrir qué quiere el cliente.
1'.' '" satisfacen o no:
qué es lo que va a comprar y no va a comprar. Utilizamos dos atributos dife-
;~i.,. rentes de psicología del consumidor, necesidades y expectativas. para des-
\'.,
Nos quejamos cuando el paquete de servicios no contiene [o que nos han obli-
~,i'"" cribir el componente de demanda del paquete de servicios. La distinción es gado a esperar por experiencia previa o mediante promesas. Como consumido-
"", importante. porque los dos son tan diferentes como definitivos para el último ,.-' ..
~,

res, en realidad nos sentimos tan guiados por la experiencia o' el hábito. que
I',~{: ,1 criterio del consumidor sobre satisfacción de un servicio. El paquete de ser- " escasamente nos damos cuenta de un servicio normal, bueno y eficiente. Si
'~.}II vicios de una organización debe contener no solamente lo que sus clientes
.I!\•.
"J.
vamos a un restaurante, esperamos que la comida sea excelente y el servicio
'1:
'i,' \ necesitan sino también lo que esperan. si se sienten contentos con el servicio ,.". esmerado. Esperamos que una línea aérea mantenga e[ tiempo de espera mien-
I',j, '1'" . ~.
tras se chequea el equipaje, a un nivel razonable.
~:~: ,i''¡ ofrecido. i~.\
¡ 'i Las necesidades del cliente tienen una inquietante forma de no perma- -, CUJndo se proporciona un buen servicio normal. lo aceptamos sin pensarlo dos
j .j:'~I:I' ,';
~ vc;,;es.Nosotros notamos la falta de bucn servicio o un servicio más deficiente
"J,I
l~lJ'::li;!I",
necer satisfechas por mucho tiempo. Las modas llegan y se van. las tenden-
de lo que esperábamos, mucho más que un servicio satisfactorio y normal.
cias suben y caen y surgen nuevo~ métodos de vivir y hacer negocios. Cuando
¡tí'
r{~" "',,' la gente envejece y la población sufre cambios demográficos importantes. se
(Gcneralmente) aceptamos que se nos trate a un nivel superior al que esperába-
mos. pero si en algún aspecto el servicio es inferior a [o que esperábamos, inmew
'~"~:'¡"',I~ hace necesario replantear productos. servicios y mercados completos. diatamente nos damos cuenta del hecho y reaccionamos2.
1":' '0 La gente también se familiariza con productos y servicios que alguna vez
He",', ,
~;P'~ consideraron nuevos o novedosos. F. Stewart DeBruicker y Grcgory L. No estamos totalmente de acuerdo con Normann en el sentido de que un
l'i~~'1! S1Jmmc hacen mención al "factor experiencia del cliente" l. Su análisis indica ". buen servicio en su mayor parte pasa inadvertido. Estamos ciertamente de
J"
,~¡L que mientras más experiencia tengan los consumidores con un producIo o ser. acuerdo en que una de las dificultades con el servicio es obtener una reac-
.l vicio. más perspicaces se vuelven con sus propias neccsidJdes y la variedad 1.'-
ción confi.able sobre la calidad de ese servicio, Hay una mayor posibilidad de
i'r,,~e" ,,11 de formas que existen para satisfacer esas necesidades. Ellos agregan que ',,'.'
que la gente nos diga cuándo no se han satisfecho sus expectativas que cuan-
i~~.i los clientes no son todos iguales y que sus necesidades y motivaciones cam- ..
~:, ,
do sí lo han sido. Pueden sentirse deseos de reaccionar exageradamente
X:~:J~i:,';'1) blan a medida que aumenta su experiencia con su producto o servicio. Po-, cuando el cliente se siente insatisfecho con alguna parte del servicio. Cuando
demos pensar en función de dos tipos distintos de cliente: el generalista
'''',
i ' la única noticia que tenemos es una mala noticia, podemos tener momentos
inexperto que es ingenuo respecto a su producto o servicio y el comprador. t-~. dificiles al darnos cuenta de que algo de lo que estamos haciendo apenas
!t
~\
sofisticado y especialista con experiencia. que conoce perfectamente su pro- :\~ es aceptable. Necesitarnos preocuparnos porque este factor no distorsione el

¡ ducto o servicio. .'-?~:.. proyecto de un nuevo servicio.

A medida que una persona avanza a lo largo de la escala de experien- ::9 Detengámonos un momento y pensemos en la forma como la gente
cia desde el genera lista inexperto hasta el especialista experimentado. sus. :,W¡r' juzga el servicio. Mientras una ex.pectati~a adversa puede in~itar al c1ient.e
';:1~:, ,'j' 1
li"",1 :,' ';~'
','''' :. necesidades empiezan a cambiar. sus expectativas se 'vuelven más exigentes ~,.fi~';, ít.levantar la voz.' a l.a,larga ese mismo cllcnte puede !legar a Juzgar el.servl-
I ,,~':j;l:.i"I,\ y las evaluaciones se hacen más decisivas. Dependiendo de la naturaleza del !!I~;", ClO de una orgaOlzaclOn con base en todos los factores tomados en conjunto.
'1
,

~~,:"
'~~'!j
1~'C,<"~1'' " ~ J:, .,~-".,"
'íf'
ill:"'
• .1'" .•
~I
f '.'
"1
l¡':lrl : (
i

80 CERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 81

1'\ . ,!

i~';:
j'~::I¡'ll
¡ Nuestros juicios acerca de la calidad de servicio, en general tienden a ser
una combinación de las interacciones -los momentos de verdad- con el
proveedor del servicio y con nuestras reacciones ante los fenómenos tan-
• En este paquete no hay ningún misterio. En la mayor parte de las orga-
nizaciones ya existe un conjunto de bienes, servicios y experiencias. Excep-
cionalmente los paquetes de servicios se inician pequeños y se desarrollan
l~!", ',o

"1 ",1'':
~\!Ni gibles que intervienen. ,-,,: ',. con el tiempo. Pero si requieren un replanteamiento
l es útil regresar a los pri-
meros principios y meditar a través de todo el proyecto a la luz de la estrategia
Algunas personas sugieren un método práctico para medir el servicio:
"1.
!!,':!, '1
!
"Se requieren doce 'más' para formar un solo 'menos"'. Otros alegan las de servicio.
11,. -1

,¡:~P"¡"'~' implicaciones cuasi científicas de esos factores numéricos y sostienen que tales A Richard Normann del Grupo de Gerencia del Servicio en París, le
l'
.,¡¿
.1
I~ factores numéricos tienen una diferente ponderación en la evaluación gene a
gusta hacer la distinción entre servicios centrales -los grandes beneficios
ral de si el servicio es aceptable y el encuentro es digno de repetirse. La lec- que busca el cliente- y servicios periféricos -las cosas pequeñas o bonifi-
; ..
l,f'¡;',i"'¡; ":":1:
¡~¡' ;!
ción final dice que las expectativas altas con frecuencia son dificiles de redu-
'~ cir. Los servicios ofrecidos, periféricos o centrales, realmente tienen que
caciones adicionales que vienen con los grandes beneficios. Una distinción
similar que se emplea en Escandinavia, se refiere al paquete de servicios prin-,:
, ser factibles en una organización de servicio. cipa/es y al paquete de servicios secundarios.
i~I~'i"i!j
':,1
¡!ir "!I El paquete de servicios principales es el centro de mesa de su oferta de
Ili,'::" servicios. Es su razón fundamental para estar en el negocio. Sin d paquete
'~" .
1,1, :+,i¡q:','.. .',':I!:
~':~'y.
'ji
El paquete de servicios: decidir de servicios principales, su negocio no tendría sentido. Necesita reflejar la
1~:i~~:I!~! qué se ofrece a quién lógica predominante de su estrategia del servicio y necesita ofrecer un con-
1,'1,"~"!I"'1"
l .J
"",' rjunto natural y compatible de bienes, servicios y experiencias que se conju-
n' Uno de los conceptos más útiles en la gerencia del servicio es la noción de 1)-" . ,guen en la mente del cliente para formar una impresión de gran valor.

'¡¡'tl,"l.....'.'~1
':0;;'-;,
paquete de servicios. Este término que nació en Escandinavia, se usa mucho ':,: Su paquete de servicios secundarios necesita apoyar, complementar y
l.. ,> ,t
,¡: :i:', allí para evaluar los niveles de los servicios. Los expertos en gerencia del ~',:'\ agregar valor a su paquete de servicios principales. El paquete secundario
~"
"~'I\~~ji~ri¡
servicio difieren en las definiciones que dan pero casi todos están de acuerdo
l 1. '.i~~i.'no debe ser una mezcolanza de "extras" que se lanza a la loca. Todas estas
l." ,

en algo así como: "-:~:5X-' ;características de servicios secundarios deben proporcionar un "apalanca-
.. ..~:: tl:',;~~~ ,miento", es decir, ayudar a dar un valor al paquete total ante los ojo~ del
El paquete de servicios es la suma total de los bienes, serVICIOS
y expenenclas ~ T~;: .cliente.
ofrecidos al cliente. :~~'.," Comprender la relación potencialmente sinergística entre el paquete de
t~ti' servicios principales y el paquete de servicios secundarios, puede abrir el
Esto puede servir para pensar en la estrategia del servicio, el paquete ::f-\;'}' camino a ciertas aproximaciones creativas y eficaces para el diseño de un
de servicios y el sistema de servicios interrelacionados de la siguiente ma- ~i .serviclo .
nera: ."::~~>, En un hospital de primeros auxilios, por ejemplo, el servicio principal
N1í1.:~, para un paciente-cliente consiste en el alojamiento, los servicios de enfer:-
ESTRATEGIA PAQUETE SISTEMA -~lt~,;:
~~<
~ería Y,la administración de los ~r~tamientos ~édicos ~r?~nad~s por el mé-
dlco encargado del caso. Los serVICIOSsecundanos o penfencos, mcluyen los
DEL SERVICIO
+ DE SERVICIOS
+ DE SERVICIO
!;I~: ~lementos de comodidades y distracciones tales como el teléfono y la TV, el
~~ confort para los visitantes, la tienda de regalos, la farmacia y todas las demás
Define el negocio Define la oferta Presta el servicio ;t~;) cosas.

1
~~1 En un hotel, el paquete de servicios principales incluye un cuarto limpio y
. ;" pjen equipado. El paquete de servicios secundarios incluye servicios extras
El concepto de paquete ~e servicios da un .~arco de referencia para. ~ensar '\,; :. t~l~s como despert,':irlo temprano, el café por la mañana y el ~eriódico, ser.
sistemáticamente en el Sistema de prestacIOn. Su paquete de servIcIos. se ~,.$:,' VICIO de lavandena y lustre del calzado, y trasporte haCia y desde el
If,::I¡¡!,
deriva lógicamente de su estrategia del servicio. Constituye el v~l~r. ?áSICO, J,aeropuerto.
~n\,l:"l que entrega. Su sistema de servicio se deriva entonces de la deflntCIOn del ¡;:a'J:; La diferencia entre elementos principales de servicio y elementos secun-
"I'¡i> .
, <1'\:"j
~., i",¡,:,u:,r
<,' ¡
paquete de servicios. ~l:";...qarioscon frecuencia puede ser definitiva. Cuando dos o más compañías
~ ..::'I,~ ,,;,~
,,1"1: 1
; J. ,\~""
gli 1:li:l¡ :,~.til
l'
 iii¡::,! f"
"
,f, I

,I~~}':,; '¡Ir: 82 GERENCIA DEL SERVICIO

.". ~ CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 83
1:1
{¡ están compitiendo más o menos en el mismo mercado por el negocio del
mismo cliente, y están ofreciendo los mismos servicios básicos, la única ma-
Elsistema de servicio: hacer bien las cosas buenas
.1.;1 ,¡ nera de lograr un estímulo competitivo es ofreciendo valor agregado.
1....., ¡j!"::':',:,
. ' .. 1."
Una vez que un servicio central ha cumplido su misión. es decir, ha sa-
tisfecho la necesidad principal, los periféricos del paquete de servicios entran
,:!:'
¡
Tradicionalmente, la plancación -en el sentido estratégico-
verdadera maldición para la gente encargada
ha sido una
de los sistemas de servicios,
o al menos así parece. Muchos, si no la mayor parte de los sistemas de ser-
;,1.:''(
en acción como factores claves en la decisión del cliente. En muchos casos, vicio que diariamente vemos, parecen ingobernables, estáticos e inamovibles,
~,
~.~' la única diferencia posible entre competidores estriba en estos periféricos. ~:
Para casi todos los del presente siglo el servicio ha sido una ocurrencia
,,~
,i" Con frecuencia, los productos y servicios básicos ofrecidos por la compañía nueva', realmente en casi todas las industrias. Los gerentes lo han considera-
;~. A y la compañía B prácticamente se confunden entre sí ante el cliente. El
;(. do alternativamente como un arma secreta de mercadeo o un subproducto
cliente utiliza las características periféricas para juzgar el valor relativo de los perjudicial necesario y costoso de la fabricación de bienes. Rara vez se ha
:~ ji"~
productos, La compañía más fuerte en el mercado puede ser aquella que " considerado al servicio como una fuerza estratégica importante, y cicrta~
:;¡
, ofrezca el paquete mejor ideado de periféricos.
!~¡ ~. mente nunca corno un asunto comercial en sí.
.~l. :j, ¡i
Los hoteles, por ejemplo, están haciendo experimentos con diferentes Según la mentalidad de los aspirantes a industriales a comienzos del
opciones periféricas de servicio y tratan de encontrar aquellas que impre- siglo XX, servicio estaba inseparablemente asociado con "servidumbre": con
sionen al cliente que ha sido completamente condicionado para esperar criadas, mayordomos, botones, cocheros y funerarias. Difícilmente era algo
los elementos básicos del paquete central de servicios. Por ejemplo, los parecido a lo que un supuesto Rockefeller, Margan o Carnegie hubieran
hoteles de primera categoria Crowne Plaza de la cadena Holiday Inn, ofre- concebido como fuente de ingresos. La única conciencia que un capitán de
{ cen computadores personales que se alquilan a los hombres de negocios industria debía tener de la calidad del servicio era estando en la fase de re-
~G"",t por horas. ~: :
.¡, t caudación .
:~:' Algunos bancos atraen a los clientes de edad avanzada proporcionando Dentro del contexto de esa imagen del servicio, no es ninguna sorpresa
t'~i# salones de tertulia. café gratis y clubes que sirven como sitio de reunión.
Cada día más hospitales están estableciendo clínicas para controlar el peso,
que la mayor parte de los sistemas de servicios contemporáneos sean tan
malos, No es que alguien a propósito los haya creado para prestar un ser-
l'.':I:~,:'~ clases prenatales para futuras madres y padres. y servicios médicos de re- vicio mediocre. o que hayan sido abandonados intelectualmente y se les haya
~ "
ferencia para aquellos pacientes que requieren algún tratamiento pero no permitido "desenvolverse" por su propia cuenta. Es un caso de simple negli-
:-',1]"1 tienen médico de familia. gencia histórica. Cuando se deja que un sistema organizacional evolucione

~:~i
t
~:,~
Otro concepto útil en el proyecto del paquete de servicios es la diferencia
entre beneficios explícitos y beneficios implícitos. Un beneficio explícito
es aquel que se observa fácilmente como el servicio personal de gran atención
por su cuenta, casi con seguridad se desarrolla en dirección a la utilidad per-
sonal, trasformándose
exterior.
en algo introvertido y nunca proyectado hacia el

,', ,1' suministrado por un restaurante de fama mundial. Un beneficio implícito G. Lynn Shostack, primer vicepresidente de Bankers Trust Company, de
~'I '~
podría ser un aspecto más sutil del servicio, como cuando el jefe de comedor Nueva York, y una experta en prestación de servicios, está de acuerdo con
I~\:',r't~ lo llama por su nombre y le recuerda sus platos favoritos cuando usted va este concepto de calidad de servicio. En un reciente artículo de Harvard
té"
~~r", a almorzar con sus socios o clientes. Buena comida y buen servicio son be-
neficios explícitos. Que lo llamen a uno por el nombre en un restaurante
Business Review, ella comenta:

l.,~i famoso es un beneficio implícito. En algunos casos, los beneficios implícitos Los ejemplos de servicios deficientes son numerosos; en encuesta tras encues-
ta los 'servicios encabezan la lista desde el punto de vista de la insatisfacción de
l. ofrecidos por el paquete de servicios periféricos pueden superar en impor-
.. '1,
tancia a los beneficios explicitas del paquete central. "t •• los consumidores. Ideas como el método de H & R Block para la preparación
\ de contribuyentes. la fórmula de McDonald's para el servicio de comidas
¡,;~ La definición del paquete de servicios exige una clara comprensión de
rápidas y el concepto de Walt Disney sobre entretenimiento. son tan pocas
:;;~ los deseos. necesidades y expectativas de los clientes. una clara estrategia
y disímiles que parecen ser el producto del genio -un brillante destello que
';~:;:J para prestar el servicio y mucha creatividad y gran criterio sobre el mercado.
nunca se puede repetir l.
:i~'-¡ l' Una vez definido claramente el paquete de servicios, usted está en condicio-
;~:¡;¡,L ,," nes de emprender el diseño o rediseño del sistema de servicio con miras a Aquí el punto clave es que estarnos entrando en la era de la demanda sin
'~í:.":1 '': maximizar la fuerza de su posición competitiva, 1',
precedentes de servicio de alta calidad a escala mundial, y la mayor parte de
h¡:1 :. ,1

'~'",I'11
1I ¡."',:

L(! J~..
, -
,
84 GERENCIA DEL SERVICIO
los sistemas de servicios de los cuales tenemos que depender para satisfacer
esta creciente demanda tienen tanto sentido como una zarza silvestre. No
siguen ningún ritmo ni razón; no tienen ningún sentido operacional econó-
l inconfundible:
mico o lógico. En una palabra, no tienen ninguna planeación.
En un sistema de servicios bien planeados y ejecutados es una caracte-
ristica sorprendente que el servicio en si parece simple y descomplicado. El
sistema opera tan bien y el servicio se presta tan fácilmente, que el "sistema"
es casi invisible. Por ejemplo, si usted alguna vez visitó uno de los grandes y
modernos parques de diversiones, probablemente quedó maravillado por la
limpieza de los terrenos y la belleza y colorido de las tlores y arbustos. Usted
debió haber dicho algo asi como "Vaya, vaya. Ya quisiera que nuestro patio
(ciudad/compañia) estuviera tan impecable y bien arreglado como este. ¿Có-
mo lo harán? Francamente deben tener gente realmente muy buena para ha-
cerlo" .
De ninguna manera. En realidad, Disney y la mayor parte de los demás
parques de diversiones conocidos, hacen lo que hacen con empleados de sala~
rio mínimo, los mismos adolescentes que ni siquiera son capaces de recoger
sus medias. ¿Cómo lo hacen? ¿Colocan algo en el agua? ¿Los amenazan?
'Pe ninguna manera.
No hay nada mágico o sobrenatural en esto. Por ejemplo, piense en las
flores, los arbustos y los árboles que le parecieron tan atractivos. Casi todos
los parques de diversiones tienen un personal de horticultores numeroso
y bien entrenado, que gasta muchas horas vigilando la flora. Como visitante
usted nunca ve trabajar esas personas porque no están allí. La mayor parte del
trabajo se realiza de noche cuando el parque está cerrado.
La limpieza implica también una prestidigitación similar: allí existe
permanentemente ante sus ojos durante todo el tiempo, pero dificil mente se
nota. Un enjambre de jóvenes constantemente está revoloteando por zonas
determinadas del parque, recogiendo papeles y secando charcos. En el parque
de diversiones más conocido, el de Disney, hay cañerías de trasporte de ba-
suras al vacío distribuidas por todo el terreno. Usted nunca verá a un emplea-
do empujando una gigante carreta llena de maloliente basura acumulada.
Además, en el trabajo hay una especie de norma de conducta en toda la
industria. Cualquier persona que trabaje en un parque de diversiones, desde
el presidente de la corporación hasta el más nuevo de los vendedores de
perros calientes, se espera que recoja la basura dondequiera que la encuen-
tre. Ojos que no ven, corazón que no siente. La mantienen fuera de la vista
y por su mente nunca cruzará la idea de que alguien se va a deshacer de esa
basura. Lo importante está en que, aunque los mejores parques de diversio-
nes siempre están resplandecientes de limpieza, sin olores y hermosos a (a
vista, es la planeación, la previsión y el seguimiento los que los mantienen
en esa forma. no un esfuerzo sobrenatural.
CREACION DEL SISTfMA DE SERVICIO 85
Compare esto con el sistema de servicio no planificado, que se encuen.
tra fácilmente. Los servicios no planificados tienen una característica común
parecen operar solamente en beneficio de la organización
y de los empleados del sistema y no para prestar un servicio o estimular la
satisfacción de los servicios entre sus clientes.
Veamos una "prueba con tornasol" que usted puede realizar y que le dirá
si los sistemas de la organización donde está trabajando son "planeados"
o "evolucionados". La próxima vez que usted llame por teléfono a una em-
presa, tome dos medidas. Primero, cuente el número de trasferencias inter-
departamentos que debe pasar antes de lograr algo parecido a una ayuda.
Luego cuente el número de personas que le explican por qué no le pueden
prestar ayuda, porque lo que desea saber o haber hecho le corresponde a
ventas, crédito, operaciones, nómina, relaciones públicas o alguna otra uni-
dad, o porque la persona a quien le corresponde eso en ese preciso momen-
to salió a almorzar con alguien realmente importante y estará más tarde si
\~
usted desea volver a llamar.
Razonablemente, claro está, todos sabemos que la meta es ante todo
valorar al cliente. Pero en la mayor parte de las organizaciones existe una
.~:, conjura de aplausos e incentivos que ligan a la gente con las reglas del sis-
',~'~
tema primero y después con las necesidades del cliente. A propósito, esta puede
ser la explicación de gran parte de la tensión que surge entre la gente "uc;
adentro" y la gente "de afuera".
La gente de adentro generalmente es recelosa con la gente de afuera,
;..
especialmente los empleados de ventas. Fuera de parecer refinadas ayudas
de cámara profesionales, irresistibles y fluidos conversadores, los vendedores
siempre están instigando alas de adentro para que les den tratamiento y
servicios especiales a sus clientes. Para el de adentro, esta actitud puede
rayar en una conducta desleal, si no claramente traicionera.
Abundan los ejemplos de sistemas que prestan servicio primero a las
organizaciones: los sistemas de admisión en los hospitales que tienen en cuen-
ta el pago y no el dolor; operaciones de reparación de automóviles más
preocupadas por la responsabilidad y la garantia que por la propia repara-
ción; sistemas de préstamos bancarios que hacen sentir al cliente como un
ladrón o un tramposo y no un socio en el negocio; oficinas gubernamentales
preocupadas por formularios a costa del servicio; y departamentos de cóm-
rf' . puto más preocupados por la maquinaria y los métodos que por la informa w
ció n oportuna.
Con el fin de hacer un sistema de servicio verdaderamente amable para
1,".'
:~ . el cliente, tenemos que planearlo o volverlo a planear en forma amplia.
Richard Normann, que estuvo muy vinculado con la historia de SAS, hace
esta observación sobre el s.istema exitoso de servicio como un modelo del
cual los demás pueden aprender mucho:
;¡;¡
~".
86 GERENCIA DEL SERVICIO CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 87

En la práctica, es dificil en una operación de servicio distinguir claramente
entre el servicio, el proceso de suministrar el servicio y el sistema de prestarlo.
(La da ve para planear un servicio exitoso) es, en resumen: la capacidad de
pensar en conjuntos ... La integración de la estructura y el proceso es indispen-
sable para la creación de sistemas eficaces de serviciosJ•
Lynn Shostack agrega:
Existen varias razones que explican la falta de diseño. analítico de sistemas de
servicios. Los servicios son inusuales por cuanto tienen impacto pero ninguna
forma. Como la luz, no se pueden almacenar fisicamente o poseer y con frecuen-
'~'
reputación de la companía matriz. Ciertamente la estrategia estimula a los
supuestos empresarios en la organización, pero no vale mucho la pena
asumir el riesgo fuera de la empresa real.
Lo que es útil es el surgimiento de técnicas para crear servicios, a juzgar
por las estadísticas, que permitan la clase de reparación de dificultades en
. el predesarrollo que se presenten en la preparación de productos fisicos. Este
arte/ciencia del desarrollo de una ingeniería del servicio es tan nuevo que no
.se ha convenido un nombre para él y mucho menos se ha establecido un
conjunto de principios y técnicas. Los pocos profesionales cuando compren-
.. den que están al corriente de algo, describen su trabajo por su similitud con

las herramientas y técnicas más conocidas de análisis de operaciones: di-

cia su consumo es simultáneo 5. ..~
~ ,
~.'
seño de flujo de trabajo, estudio de tiempos y movimientos, PERT y GANTT,
",'
Sin embargo. Shostack sostiene que esta naturaleza azogada del servicio. etc.
no sirve absolutamente de excusa para ser fortuitos o arbitrarios al estable- En realidad, algunos servicios son tan simples que se pueden describir
cer los sistemas. Y agrega. "no hay ninguna forma de asegurar calidad o :~~
fácilmente utilizando las técnicas comunes de análisis de trabajo. El siguiente
uniformidad si no hay un plan detallado". relato tan simple, es una explicación adecuada acerca de lo que debe hacer
un empleado de joyería cuando un cliente viene en busca de servicio.

Planeaciórl de los servicios en forma sistemática )

~.~<~
• PROCEDIMIENTO PARA EL RECIBO DE MERCANClAS
".-
PARA REPARACION
Cada día es más evidente que los servicios se pueden y se deben planear siste-
Cuando un cliente trae algún artículo para reparar, en primer lugar debe veri-
máticamente si se van a prestar con confianza. Si bien esto puede suscitar el ~~
..
ficar que la mercancía fue comprada en Clunkies. Una prueba aceptable de
espectro de .un trabajo como de línea de montaje, dirigido, que no da cabida
al estilo individual y la personalidad. no necesariamente es este el caso. Para
.,~.. ~ la compra puede ser un cheque cancelado, un recibo de tarjeta de crédito o un
recibo de venta al contado.
~j~:<
nosotros, el objeto de planear servicios en una forma sistemática, es preci~ Si el artículo fue comprado en Clunkies: llene un recibo rosado, coloque el
samente lo opuesto a deshumanización. El objeto del plan sistemático con- "
','
'. artículo en un sobre que diga artículos para reparación, pegue la copia rosada
.tr.¡
siste en minimizar las formas, procedimientos y posición disparatada entre o la parte superior al sobre y entregue la copia blanca o restante al cliente.
el servicio y el cliente. Simultáneamente el diseñador del servicio siempre Si el artículo no fue comprado en Clunkies: llene un recibo azul, coloque el
tiene que interesarse porque el consumidor reciba el servicio que espera de artículo en un sobre de artículo para reparación, pegue la copia azulo superior
la organización y a un costo del cual esta puede sacar provecho. al sobre y entregue la copia verde o restante al cliente.
Una vez ido el cliente: haga el asiento de la transacción en el libro de registros
Como ya lo hemos indicado, un servicio, en virtud de su intangibilidad.
del departamento y coloque el artículo en la caja fuerte de la oficina.
no se puede convertir en prototipo ni probar en un túnel aerodinámico o :;:~~
l.l~
depurar como se hace con una nueva máquina de escribir, un automóvil o .~"'"',

una pieza de software. La verificación de una idea de servicio frecuentemente J~~¿' Esta descripcióll del procedimiento
de servicio se puede usar perfec-
requiere una fase de prueba del mercado, costosa y muy pública, para .¥'.¡ tamente, con un poco de exageració~, y se podría utilizar para. verificar los
demostrar su valor. Si el servicio .no se abre paso, o lo que es peor, demues- procedimientos con otros gerentes de departamentos de joyería en ctsanto
tra atractivo entre el público pero decepciona por su deficiente sistema de . a la propiedad y exactitud y también se utiliza para entrenar sus dependien-
prestación, la organización puede sufrir una pérdida de imagen que afecta ,"1' tes. Aun cuando agreguemos 20 ó 30 tareas más a la tarea del empleado del
la confianza del consumidor en olros servicios y productos. Algunas orga- servicio, este método de detallar servicios individuales probablemente sería
nizaciones son tan sensibles a este problema que preferirían invertir en el "<' perfectamente adecuado. Agregue algunas normas simples de tiempo y fácil-
establecimiento de una entidad separada -frecuentemente una pequeña 'mente podríamos sacar el costo de la parte del empleado de servicio con
compañía nueva- para probar la nueva idea de servicio y no a~riesgar la base en el costo real de reparar joyas en Clunkies.
"..oi
88 CERENClA DEL SERVICIO
~.~I~
.•¡¡
:+,~:
íf,
.¡,;"
't "
,
'!

;
.
CREACION DEL SISTEMA DE SERVICIO 89

Muchos, si no la mayoría de los servicios, son básicamente más com- :~':,', Figura 6-1, Diagrama de
piejos y requieren más tiempo que los empleados por el dependiente de
Clunkies. Inclusive una tarea tan simple como echar gasolina en una estación i'~'"
,'1 ::0;~" descomposición
para el empleado de una estación
de una tarea

de servicios es una operacio'n bastante compleja, La figura 6.1 es parte de ,'l.,' de servicio.
la descomposición de esa tarea. ','"
En virtud de la complejidad de la tarea del dependiente de la estación
-una complejidad que se debe principalmente al número de decisiones que'
'
.,
r Llega el diente y se le pregunta qué servicio desea
requieren las tareas- el servicio se entiende y se analiza mucho más fácil- .~
mente en una forma algorítmica o un diagrama de' movimientos. Obsérvese '~
que a medida que aumenta el número de variaciones de la tarea, el trabajo se /~,
hace cada vez más dificil de '"fijar" para efectos de costos. ~f":I~'".
¡.
El simple hecho de representar este nivel de complejidad en una forma~~i-:,* ',' ;
que se pueda observar globalmente, da al planificador oportunidad para hacer $ ,'; '"
I

preguntas sobre el valor que agregan algunas agrupaciones de tareas al ser- ii

vicio ante el consumidor.
La figura 6-2 es una tabla de análisis de decisiones sobre el hecho apa- ~. f' J
:1 :'1' , "o •
L1en•• el tanque Programa el Responde 1"
rentemente simple de hacer efectivo un cheque -desde el punto de vista del, .j, 'o', .:,.1 N¡.;~~~a (on I¡ [¡nlidad
pedid¡
Ningun¡
acdón tiempo pua el
servicio
Ninguna
¡cción pregu"' •• sobre 1.1
c,ureterill
cajero. Cuando consideramos que el cajero no solamente cambia cheques, ~. (
sino que recibe depósitos para una gran cantidad de cuentas diferentes !.,
-ahorros, mercado de valores. Club de navidad, etc.-, así como también ::¡:~
recibe pagos, envía giros postales y vende cheques viajeros, resulta eviden- !.',
,
te ~l hecho de que las person~s encargad?s. de las ,operaCiones bancariaS.,I',',!I',l' '~.', r
esten tan enamoradas de los cajeros automatlcos.' ,
Uno de los métodos más sofisticados y promisorios para la planeación :'. !,~
:.:'!
'~r- ,,,
y realización de los servicios es aq,uel que permite lo que Shost,ack llama un ~, ¡ i ,,
anteproyecto del programa de acclOo del servlcl06• La preparaclOn de un ante- l,£: j
l'
Inlorm ••.¡I diente
,,
,,
proyecto de servicios permite que el plamficador Idenuftque los procesos ;~ y pregunta ,,
I [
implíCItos en la prestación del servicIO, separe pOSibles puntos de falla en el ~ '; 5i dese¡ m,b acdte
,
sistema y establezca límites de tIempo para prestar el servIcIo Esto a su vez ,<
,,
I ,,
permite un análiSIS slstemátlco de rentabilidad del serV1CIO Y todo esto tlene ~ I ,
lugar antes que el serVlClO nuevo o propuesto se borre del tablero de dibUJO.I;~ ~ J. ,
,L --~
La hOJ" de trabajO y anteproyecto para el análists de rentabilidad de ;~ ,,¡ 'e
efeai ••.
o
la figura 6-3. son una adaptaCIón basada en un artículo apareCIdo en IJ

Harvard BUSiness Rev/ew, de 1984, en el cual Shostack detalló su método' , ¡,~'

<.• ~ Llena el desprendible
por pnmera vez. A nesgo de convertir esto en un curso sobre la Ingemería --" y lo entresa al cliente

del servicio, creemos que es útil indicar algunas características del ante-
proyecto del servicio que son muy útiles en el proceso de planear y desa-
rrollar un servicio.
NorA: la~ figura~ rombo¡de~ indican pl)~ibl~ condiciones; lo~ rectángulos indican accione~.
l. U n anteproyecto de servicio puede llegar a ser un prolijo documento¡
~"~FVfNH': Reimpreso con permbo del EdilOr. de JOS ANAlYSIS: METHODS AND A,PPlICATIONS. por Erensl J.
Como el lector puede ver, un servicio tan simple y directo como es ::, . 'CMcCormick, p. 100, 1979 AMACOM, una División de American Managemenl ..••s~oci;¡tions. Nueva York. Reservados
lustrar el calzado, puede tener varios pasos en un anteproyecto de '~ ,-
todos lo~ de/echos.

~,
 ~I;:.'"_.~'

'"."::1'"<.
~~.

90 GERENCIA DEL SERVICIO J~:,~ CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9'1

servicio. Alguna vez detallamos la actividad de un cajero de banco

en forma similar, .con fines de entrenamiento. El algoritmo comple-
Figura 6-2. Tabla de análisis de
to del trabajo, un diagrama de flujo del proceso similar a un ante-
decisiones para el Cajero de un Banco.
proyecto de servicio, ocupó 36 páginas de 11 por 18 pulgadas.
2. El anteproyecto del servicio, en oposición a un diagrama directo de
Oiente con Cliente con Cliente No e/iente Noel No es flujo, separa actividades que el cliente puede ver o que requieren su
aMe aCOm¡;allado c!ienle
" cheque,
ahorrOl, o
cheque,
ahorrol, o
Que
préSfamo por e ,ente
cliente
I.m!80 o participación. Igualmente, se toman en cuenta materiales y activi-
certificado Cf1(lífical/o a plazos m"y poneme
de depósito.
que el (Ojero
de depósito
J quien el
,tahorro.
de Navidad
conocido
Que ha
de! Cajero dades que no tienen que ver directamente con el cliente. puesto que
El documenln conoce cajero NO ¡ol,¡menle endos ••do el
~" mu~ bien conoce bien do(umenlO
forman una parte del sistema de servicio y por tanto del costo real
Cheque del girador re 61 Te 61 No se No No le No se
del servicio, pero estas se mantienen "fuera de línea" y fuera de(
parJ pagar en Girador Girador aplica le aplica aplin .pllca
electivo PAGAR P"'GAR" flujo de prestación del servicio.
Cheque personal P"l!il' re 51 re 61 PAGAR' Te 61 REHlUNCIA. ilHERENC1Aa ,'O 3. El anteproyecto del servicio es útil para determinar sitios donde un
dero a un ¡ndiv;. Girado. Girador Girador Fundonario
duo (O pMa paSM en P,"CAR PAGAR' ~¡Enff~C'IA PAGAR
Fu"cio"ario
servicio actual es débil o es propenso a fallar. Aprovechando la ex-
~i el grande
~:~~~i~~ s~se~r~ir~edrl~r\ TC 61
periencia de gente que haya trabajado con servicios similares a otro
Cheque penona)
re "' re" REFERENCIA
re "' RECHAZAR RECHAZAR
servicio en las etapas de desarrollo, se pueden prever los posibles y
~ado sobre otro al Cliente Cliente funcionario Cliente cort~smenle coné~mente
",o .~ :
probables puntos de fracaso de un servicio, así como también ajus-
Cheque de nómina re 61 TC 61 REfEil.fNCIA a TC 61 Id<:'nlilicar rc 61
Girador Girador Funcionario Girador y PAGAR" Girador tarlos y manejarlos.
PAGAR •• P,"GAR •• PAGAR •• rc 61 PAGAR ••
RHEREN(lA 4. U na vez examinado el anteproyecto en cuanto a su integridad y una
Cheque de nómina PAGAR PAGAR, rele- REFERENCIAa PAGAR RECHAZAR RECHAZAR
~;rado ~ob'e alfO ner si )a Com- funcion3ljo COrlelmente conésmente
vez descubiertos y remediados los puntos vulnerables, se puede ini-
anco pa~;a no e'i
conocida ciar el análisis de costos del servicio y su rentabilidad. En el caso
Cheque delleguro PAGAR CONSIGNA- Entra REfeRENCIA
Funcionario
;¡ RECHAZAR
corré~mente
Emrar de un servicio ya existente, el proceso es bastante simple. Los estu-
CION como como
Retener cobranza cobranza dios cronometrados pueden revelar tiempos estándar y capas de des-
Cheques de emplea. P,"GAR P."GAR' PAGAR si no PAGAR RefERIR REfeRENCIA a
dos. de gerente. o se identifica funcionario Funcionario viaciones para los procesos en el anteproyecto. Es posible jugar con
cheque cenificado RefERENCIA
el "qué pasa si", utilizando el anteproyecto. Formular preguntas
PAGAR REFERENCIA RefERENCIA a REFERENCIA R~CHAZAR RECHAZAR
J~~1~~~i~~:rT~lea-
o de gerente
a funcionario funcionario funcionario cOrlésmente COftesmenle hipot~ticas sobre cambios en el servicio y calcular los efectos sobre la
~ob,e otro banco
rentabilidad. son efectivos para conservar variaciones interesantes
Cheques
gobierno
del PAGAR PAGAR REfeRENCIA a
funcionario.
PAGAR RfCHAZ ..••R
corté'lmente
RECHAZAR
corte~mente
pero j'mproductivas -t imposibles- en el tablero de dibujo y sacar-
Gi,o. pO~lales Pedir Opto. Pedir Opto. Pedir OpiO. Pedir Opto. RefERIR REFERENCIAa las del sistema de. prestación del servicio.
M.O. PAGAR M.O. PAGAR M.O. PAGAR' M.O. PAGAR funcionario funcionafÍo
si ~tá O" s; e~d O" li e~lj O" si ená al(

Otro~ giro~ pomle! PAGAR PAGAR, rele- REFERfNCIA a PAGAR RECHAZAR RECHAZAR
Sea que usted prefiera utilizar el método de Shostack o,cualquier otro,
Funciorlario coné~mente. cortésmente
.
ner ~ie~
ne<;e~a,;o
se logran otros beneficios diferentes para el proceso de diagramación del
Cheque~ viJjefO~ P•••GAR PAGAR' PAGAR' PAGAR P,AGAR' P..••GAR sistema de prestación del servicio.

• Las decisiones sobre la consecución, distribución y preparación del

IMf>OIlT,o,NTf ..bla hoja l"lsólo una guia. El una expo~ición de lo que USted puede intentar hacer erl determinadas situacion~. NO E~
uu aUlOrizacíón par~ seguir auelame y actuar como ~e dice. Capla la polltíca del banco sobre varias da~l!i de cheques y diente~. Oe personal se clarifican más cuando usted puede ver. ahí al frente suyo,
u~d depende decidir sí el tipo de cuenta quet;ene el diente. la identificación p'e~entada y elllpo de chequeque1e pre~enta justifican
tu actuación. No se reiiera a e~la tabla en pre~encia del die"'e. y no utilice sus términos o da~ificacione~ en conversaciont"l con 101 las clases y número de personas que se requieren para operar y ad-
diemel. .
ministrar el sistema de servicio.
"PAGAR. RETENER".signilica pagar el documento sólo ~iel s31do del diente es suficiente para rl"lp;lldar la suma requerida.
• Las consideraciones acerca del momento en que la automatización
• Un asteri~co lignifica que usted liene que identificar siempre al ple'entante con base en las la¡jetaS donde eltá la firma. u otra
idemificación poslliva. si no hay fi,ma disponible. Al respaldo del documenlO debe hacer una ornervJcit,in ~obre la identificación que podría ahorrar dinero y del momento en que el contacto humano
hi~o.
personalizado es un imperativo. pueden determinarse exactamente
•• Oo~ alteril(OI lignifiCa que ulted debe identificar ta~ firmas y autorizacionel para ¡¡,mu ch...:¡ues de compat'lias,
1, .. urilizando el anteproyecto como un tema de discusión.
Un diente bien conocido es aquel cuya cuenta ~e abrió hace por lo mel'lOS un año sin ningún problema hasta ahora. Viene
regularmente, y usted conoce su nombre, su empleo y su firma de memoria. Ulled e,t~ \e~uro de que él se encargar.! de responder por • Los servicios competitivos se pueden estudiar y analizar diagramán-
la cantidad paliada en caso de devolución.
dolos y comparando anteproyectos.
fUENTE: Clyde lachon. Verbal/nfo'malion 5y.-lem¡: A (omprehemivp. Cuide ro Wri(ing Manual, (Cleveland. Ohio. Associalion
ror 5yw"m~ Managemem, 1974).

.,
92 GERENCIA DEL SERVICIO CREACION Del SISTIMA DE SERVICIO 93

• Utilizados como tema de discusión para el mejoramiento de la pro-

Figura 6-3. Anteproyecto del
ductividad, los anteproyectos de servicios pueden contribuir a que la
servicio: lustrada del calzado.
participación de los empleados sea mucho más fácil. La participación
de los empleados es un paso definitivo para la descentralización de
las complejas decisiones sobre servicios y para planlear los proble-
Actividades mas de planeación que caracterizan las introducciones de nuevos
Limpia Recibe
.1 Aplica
Pule .1 servicios.
polvo betún dinero
Tal vez el beneficio más importante de aplicar análisis rigurosos al
desarrollo y gerencia del servicio y a los sistemas de servicios es el que
Tiempo 30 seg 45 seg 45 ses: 45 seg 15 seg Normann denomina "la capacidad para pensar en función de conjuntos y de
integración de estructura y proceso", Son las herramientas y técnicas como
el anteproyecto del servicio los que nos permiten ir en esa dirección. La ca-
Quita pacidad para conceptualizar un servicio en una forma racional y practi-
betún
sobrante cable, es definitiva para resolver el siguiente nivel del problema más allá de
la tras portabilidad, que es el problema de mantener una organización
de servicios eficientes en el camino del continuo crecimiento y la inno-
Materiales
vación.
Betún, cepillos.
los c1ienles etc.
,.n
Planeación del sistema de trabajo
Aunque hemos dedicado todo un capítulo al análisis prolijo del cuidado y
línea de visibilidad educación de la gente que trabaja en el sistema del servicio, resulta conve-
niente hacer una pausa en estt: momento y pensar en la relación entre el
I
I sistema de prestación del servicio y la gerencia, desarrollo. motivación y
los c1ienles I recompensa de la gente que paga los cheques, repara las máquinas, toma los
no ven -lo
pedidos, contesta al teléfono, registra las reservaciones, cataloga las medi-
Mantenimiento Selección y :.i>,
de equipo compra cinas, cocina los alimentos, y en general, hace el trabajo del sistema de ser-
de insumos vicio. En la mayor parte de los sistemas de servicios los costos de la maqui-
naria pesada para los sistemas se minimiza ante el costo de la mano de obra.
De igual manera, hay muchos más puntos de posible fracaso en el aspecto
humano de los sistemas de servicios que en el aspecto de la maquinaria. Este
Análisis de rentabilidad ',y,
simple hecho obligó a la Federal Express Campan y a gastar US$ S.S millo-
nes en e[ entrenamienlO del personal de la estación antes de introducir el
Tiempo de ejecución
Zap /vfail, el sistema de mensajes electrofax de la organización. Aunque
2 minutos 3 minutos 4 minutos la trasmisión real de [os mensajes a través del sistema es altamente automa-
Precio del servido 75, 75< 75< tizada, es la gente de Federal Express la que asegura que los mensajes se
Costo del servicio
Trabajo + 15c/m;nulo 30< 45, 60<
envíen y reciban dentro de las dos horas garantizadas. El punto central del
Betún 5< S, 5t sistema de servicio Zap Mai!. es la necesidad que tienen los clientes de tras-
Gastos generales, etc. 15< 15< 15<
Costos tala les
mitir información rápida de A a B y no varias cuartos llenos de equipos de
50< 65< 80<
Ganancia antes de computadores y telecomunicaciones. Federal Express sabía eso y en con-
impuestos 25r 10, 5< secuencia su gente de servicio fue entrenada tan cuidadosamente como había

\;

94 GERENCIA DEL SERVICIO
sido diseñado y construido el equipo "fax". Que la prestación de su servicio
sea 99% automatizada o lOO% cara a cara al consumidor, sigue siendo la
gente la que tiene que hacerlo funcionar.
En consecuencia, usted debe pensar en varios problemas una vez que su
servicio se ha planeado, se ha depurado y está listo para salir del papel a la
realidad. El pr.-imero. es la medida. Como es natural, usted deseará o nece-
sitará medir el rendimiento del servicio y del sistema. El primer nivel de
medición en que usted necesita meditar es el nivel de rendimiento del sistema.
¿Cómo será el resultado de esa medida? ¿Número de zapatos lustrados por
hora? ¿Pesos por cliente? ¿Profundidad de la relación?
¿Y cómo se relacionan sus medidas resultantes con los subsistemas o
procesos dentro del sistema del servicio? ¿Cuáles son los procesos más im-
portantes que necesita medir? ¿Es importante el tráfico por la puerta? ¿Debe
usted medir oportunidades y resultados? ¿Es el tiempo promedio de contac-
to telefónico una variable importante estrechamente relacionada con los
resultados que está midiendo? ¿,Es [a simple satisfacción del cliente una
medida que vale la pena? Estas medidas del proceso deben darle indicadores
acerca de la forma como usted está avanzando haci3 el logro de los resul-
[ados deseados y darle apoyo -así como idcas- para ajustar normas y pro-
cedimientos. La pregunta importante en el primer paso es: ¿Cuál es el número
mínimo de indicadores' que usted puede medir y sentirse satisfecho porque
el' sistema tiene controles adecuados?
¿Cuáles son los factores de rendimiento de la gente que se deben medir'
¿Es importante medir el rendimiento de la gente separadamente del rendi-
miento del proceso y del sistema? Lo importante es medir justamente el
rendimiento de la gente. Usted necesita medir a la gente respecto a cosas
en que pueden in!luir directamente, como individuos o como un equipo. En un
parque de diversiones, por ejemplo, los ingresos brutos y la asistencia total
están relacionados sólo indirectamente con el trabajo de algún individuo
y no son una medida justa de, digamos. un rendimiento del que atiende el
aparcadero o de un cajero. En cambio los juicios de los visitantes acerca de
la limpieza del aparcadero, el peso de la basura recogida en cada cambio, la
amabilidad o utilidad de los ayudantes y la amabilidad, eficiencia y el gasto
de tiempo por transacción por parte del cajero. probablemente si lo son.
Tan importante como lo que usted mide es lo que hace con lo que mide.
Lo""empleados deben saber cuáles son las medidas que afectan el rendimien-
to, cuáles son los niveles aceptables o inaceptables de la medida, qué sig-
nifican y cómo pueden ellos como individuos afectar tales medidas. Esta
retroinformación, como se denomina este conocimien[O de las realizaciones
entre los psicólogos organizacionales, frecuentemente no existe o si existe
nunca se trasmite a la gente de mayor influencia en el rendimiento -los
propios actores.
~
...
n.'.,
~ ~~~.;
CREAClON DEL SISTEMA DE SERVICIO 9S
Il'
Existen puntos de vista diferentes y contradictorios re~pecto a la com-
pensación y retribución de la gente en los sistemas de servicios. La princi.
pal discusión se refiere a la paga con base en el rendimiento freoteal salario
integral. Optar por uno u otro, no agota la discusión sobre la recompensa.
Hay que considerar retribuciones tanto tangibles como intangibles, formales
e informales. Corno el lector verá, con frecuencia hemos optado por crear
recompensas simbólicas con base en el rendimiento dentro de los sistemas
de servicio como una manera de establecer expectativas y. recompensar el
rendimiento sobre variables que influyen en los individuos. y en los grupos
de empicados. .
La utilización no productiva de empleados es otro problema en que es
preciso meditar. Los planes de participación de los empleados son muy
conocidos en el momento y muchas de las organizaciones de servicio&de~alta
calidad que vimos, Se han encomendado a círculos de categoría y otras formas
de participación de los empleados. Otras no. A medida que analizamos
nuestras observaciones comprendemos que abordamos este tema con' la
convicción de que la gente más vinculada al trabajo, es qecir los.-empleados
é:'
de. linea, son los que más saben acerca de las tareas del empleo. Con fre-
cuencia ellos. y especialmente en forma colectiva, tienen una gran visión de
los"puntos fuertes y débiles del sistema de servicio en conjunto. Y hay que ser
conscientes del hecho de que cualquier cambio en el servicio y en la presta-
;.:~. ción del servicio 105 ef~ctúan la gerencia y el staff, sino los empleados de
linea, Si los empleados de línea no tienen intereses económicos o no se pro-
ponen encontrar nuevas formas de hacer las cosas, ellos pueden dificultar
los cambios.
Una advertencia final: recuerde al cliente
I;',,~'¡
i¡ Una nota nn31: nosotros iniciamos el análisis del plan del servicio o ingeniería
,J.:' del servicio. como a veces lo llamamos, señalando que la mayor parte de los
t~ sistemas de servicio no hacen -servicio. eso es. El problema fundamental _y
t~' la razón por la cual creemos en el valor de las clases de herramientas que
:~. acabamos de analizar- es que las organizaciones que presuntamente deben
l~:~~ servir a los demás. tratan insistentemente de servirse a sí mismas.
¡'lli':l:". Al,.planear servicids, necesitamos recordar ante todo, que nuestra lógica
'l,,:r;~ nthe,5 necesariamente la misma que emplea el cliente. Como lo hemos visto
t/.
\'r..
~n~es, el cliente tien~ un marco ?_e referencia p.erce~:iva', especi~l que es
para sus necesldades especIfIcas en una sltuaclOn determmada. Al
UnICO
t~l> pasar a través del ciclo del servicio, el cliente ve el ser~vicio en función de
'-it.; una experie~cia total, no como una actividad o conjunto aislado de activi-
..i~:' dades. La gente no puede ver un sistema de servicio con afecto e interés si su
Ii.'...i;I.,.
'.i.
'J)
:~'1"
 96 GERENCIA DEL SERVICIO

proyección obliga a los empleados a concentrar la atención en el cumpli- CAPITULO

miento de "tareas" y no en el valor que se debe dar al cliente,

7
Si se pierde de vista la lógica del cliente, la organización llega a ser
introvertida. Loso.empleados que no entienden los servicios que prestan en
términos globales, fácilmente se dejan atrapar por métodos y procedimientos _ ...
y';':pierden de vista el efecto que su mecanismo organizacional.tiene sobre
e!,.;.cliente. Insistir en que sus clientes deben sujetarse a complicados proce- •
.dimientos que no entienden, insistir en que ellos deben aprender su "lenguaje"
y jugar al billar de los departamentos con los clientes, son todos signos de
que su gente ha perdido la concentración que debe haber en ellos. '.'¡ EL PERSONAL DEL SERVICIO
El talento para entender las necesidades y deseos del cliente, para deter-
minar la naturaleza del paquete de servicios y para revisar la actual estra. Si usted no está atendiendo al cliente, es mejor que lo haga con
tegia, se puede resumir en una simple frase: Hsiempre estar aprendiendo", La alguien que lo sea.
mejor estrategia del servicio es aquella que constantemente se está cuestio~ Karl AlbrechtlRon Zemke
nando, poniendo a prueba, refinando y mejorando.
Crear servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, planear ~
sistemas y procedimientos que sirvan de asistencia sin ser insistentes y pro-
yectar tareas de contacto con el cliente que le permitan al empleado traba- "La gente es lo que importa",
•.La gente es nuestro recurso más importante".

,
jar en pro y no en contra de los intereses de este, es en nuestra opinión, el
verdadero desafio de la gerencia para la década de los 80 y más allá. ;;" "La gente de la primera línea es realmente la que nos hace o nos arruina".
~ . Lemas como estos son lugares tan comunes en las industrias de servicios,
que uno llega a suponer que las compañias que los usan deben vivir de ellos al
menos la mayor parte del tiempo. Por el contrario, es muy frecuente en-
~
~ contrar una enorme disparidad, entre los lemas de los publicistas Y,la rea-
lidad de la línea de combate que está en contacto con el cliente.
l: o En la mente inconsciente de muchos gerentes, los empleados de abajo
i son los menos importantes en la organización. Esos dependientes general.
¡'
mente reciben los sueldos más bajos, tienen un mínimo de entrenamiento y
'1'
preparación, una minima posibilidad de desarrollo y progreso y están sujetos
a la máxima rotación de personal.. Si estos empleados se tienen en cuenta
para algo, eso ciertamente no se puede probar examinando los sistemas de
recompensas en la mayor parte de las organizaciones.

Los dos Iúltimos metros

y sin embargo. una forma racional de manejar los momentos de verdad
nos dice que es de una tremenda importancia poner en juego las mejores
energías de la gente que continuamente está suscitando y reformando las
reacciones de los clientes. Uno de nuestros colegas, Richard Israel; que es
un experto en entrenamiento y desarrollo de los vendedores minoristas,

97
, ~
:'.,~
~i
:oi!
 ':-,1,
98 CERENCIA DEL SERVICIO
ofrece una perspectiva útil de los momentos de verdad, Dice: "En cualquier
tipo de negocio al detal o de servicio, el factor que tiene el máximo efecto
en las ventas es el de 'los dos últimos metros"'.
Estando trabajando con una gran cadena de muebles al detal, Israel
descubrió que gran parte de las enormes inversiones en publicidad se po-
dían evaporar en el momento en que un cliente entraba al almacén y se
encontraba con un ambiente psicológico hostil. "La gran meta de la publici-
dad -:-decia Israel- consiste en hacer que el cliente llegue hasta la puerta,
De ahi en adelante, la publicidad no puede hacer nada más, A la gente que
está en el almacén le corresponde hacerse cargo de los dos últimos metros".
Ya pesar de saber esto, con demasiada frecuencia el ve'ndedor pierde la opor-
tunidad por no responder hábilmente a las necesidades e inquietudes del
cliente.
Debido a que los vendedores al detal, por lo general, reciben relativa-
mente poco entrenamiento formal en comparación con otros empleados,
casi todos ellos tienen que aprender las técnicas de ventas más o menos acci-
dentalmente. Si sobreviven en el empleo el tiempo suficiente, aprenderán
la comercialización, los precios y otras particularidades de las ventas. Pero
rara vez tendrán la oportunidad, las habilidades sociales especiales y las
1'1 filosofias personales que contribuyen a la venta eficiente, Muchas compa-
rE ñías minoristas podrían invertir menos dinero en publicidad Y ro.'::; en el de-
, se gerencian, pueden crear aprensión, animosidad y expectativas negativas.
sarrollo de las destrezas definitivas para la gente de enlace con el público, y
¡ seguir a la cabeza en función de ventas y ganancias totales.
'1JI': Todo lo que podamos decir acerca de la gente minorista también lo po-
;
dríamos decir acerca de tos dependientes en otras líneas comerciales. No
l'
'ill
es ninguna exageración decir que en la mayor parte de las organizaciones
, , de servicio, el cuidado y fortalecimiento de la linea de enlace con el público
" "",
~:!, podrían mejorar considerablemente.
~
~ ,:';w,t
';,
Incidentes definitivos pueden ser su
éxito O' ruina
Un cliente en un atestado y bullicioso restaurante le dice al criado que se
acerca: "Tengo cierta prisa... ", y el criado responde bruscamente: "Debe-
rá tener paciencia, señor, Estoy atendiendo lo más rápido posible, Como
puede ver, hay otra gran cantidad de gente antes de usted", Todo termina
en una transacción silenciosa. fría y rutinaria. sin ningún calor, buen humor
ni propina. Este es un incidente definitivo -un momento de verdad que se
agrió,
La próxima frase del cliente iba a ser, si el criado no lo hubiera inte-
()"'" rrumpido: "¿Qué podria pedir que sólo tomara unos minutos?", Sin ninguna
¡¡
v
EL PERSONAL DEL SERVICIO 99
intención de criticar, el cliente sólo estaba tratando de comunicar sus ne-
cesidades particulares. Terminó pensando: "Mejor hubiera sido ir a otra
parte, La próxima vez, lo haré",
En este episodio ninguna de las d.cs personas tenía razón o no, pero de
todas maneras la situación se descarriló, Pero en últimas, pierde el éstable-
cimiento, porque es posible que el cliente no vuelva nunca, Momentos de
verdad como estos pueden tener un gran efecto sobre el negocio.
Si pensamos nuevamente en el concepto del ciclo del servicio, podemos
tratar de relacionar la idea que tiene el cliente sobre lo que está sucediendo
con la idea de servicio de la persona. Esas concepciones pueden ser suma-
"',
mente diferentes, y en verdad probablemente serán diferentes, porque ca-
!,"', da uno de ellos tiene distinto foco de atención, sistema de necesidades y
conjunto de prioridades,
Algunos momentos de verdad son más elocuentes que otros, más deci-
1:'
i
sivos para la evaluación del cliente. El momento en que un cliente e'ntra por
~~ primera vez al hotel; cuando el gerente de servicios presenta la cuenta del
i"
I~.
taller de reparación; cuando la secretaria del médico saluda por primera
vez al paciente-cliente -todos estos son p~ntosde influencia. Si se manejan
bien -si se gerencian- ellos pueden fortalecer la imagen del establecimien-
to en la mente de! cliente. Si se manejan torpemente, como ocurre cuando no
Pensando nuevamente en el ciclo del servicio, podemos diagramar la
cadena de experiencias del cliente desde' la misma iniciación hasta su culmi-
nación nominal, y podemos identificar los momentos de verdad en cada
etapa. Los más elocuentes entre los momentos de verdad son los que aquí
llamamos incidentes críticos o definitivos. Es muy conveniente manejar bien
todos los momentos de verdad, y más conveniente todavía, escoger los más
l;",' críticos para prestarles atención especial.
<t. '.
\~rif!
~f ,i
",~, ,
Importancia de una línea que tiene contacto
;i7--
con el público orientada hacia el cliente
Parece obvio que para la prosperidad de una organización de servicios, la
~,;;~~.' línea de enlace con el público necesita actuar con un nivel muy consistente
.Ji~;~~ de preo~up~ción y a~ención a las necesidades de los ~Iientes. Obvio o no, no
~,:.' se necesita Ir muy leJOSpara encontrar abundantes ejemplos de una falta de
'~", orientación hacia el cliente en muchos negocios. Si la gente de servicio no.
:l~t~' es amable, útil, cooperadora e interesada en las necesidades del cliente, este
I~: proyectará la misma actitud sobre la organización en conjunto. Parafra-
\it.,~,'" seando las inquietantes palabras de Jan Carlzon: "Para el cliente, usted es la
'~~,Compañia XYZ",

100 GERENCIA DEL SERVICIO
Visualicemos la siguiente esc~na: un hombre entra a la sección de ropa
masculina de un gran almacén de departamentos, posiblemente buscando
algún artículo especial o simplemente curioseando. A los 10 segundos de
su entrada a la sección, el vendedor se le viene como un lobo defendiendo
su territorio. "¡Ola! ¿Cómo está usted hoy? ¿Puedo ayudarle en algo?". El
agresivo contacto visual, el tonillo de su manera de expresarse bien practi-
cado, la autosuficiente actitud, todo le dice al cliente: "Aquí me están vigi-
lando" .
Tal vez a algunas personas les gusta esta actitud, pero la mayoría en-
cuentra ofensivos estos modales excesivamente familiares Y dominantes.
Casi en todos estos casos, los dos últimos metros esfuman la venta. A menos
que el cliente en realidad necesite algún objeto particular o que por casualidad
descubra algo que le guste, lo más probable es que se deshaga cortésmente
del vendedor y se vaya de prisa. Este tipo de interacción parece ser más fre-
cuente entre hombres que entre mujeres.
Ahora consideremos la siguiente alternativa. Un hombre se pasea por la
sección de ropa y mira vagamente los conjuntos de vestidos y chaquetas
deportivas. Hay diferentes percheros con distintos estilos y distintos precios.
El vendedor se le acerca vacilantemente, manteniendo una distancia social
de unos cinco metros y le pregunta "¿desea usted que lebusque su talla, se-
ñor?". El cliente replica: si, por favor. El vendedor le pregunta cuál es la talla
y le muestra el sitio donde están los vestidos que le sirven.
Esto refleja un criterio agudo de parte del vendedor. El se da cuenta de
que muchos hombres no buscan vestidos muy frecuentemente Y el individuo
típico que entra a la sección de vestidos no sabe dónde debe empezar a mirar
las opciones. Muchos hombres no comprenden que la costumbre es ordenar
estrictamente los vestidos de acuerdo con las taHas (una práctica que se podría
muy bien reconsiderar). El vendedor ha hecho algo útil sin que se le considere
agresivo. El ha creado una situación cómoda para el cliente y ha preparado
el camino para otra interacción posible, un consejo, una prueba y posible-
mente una venta.
Muchos psicólogos y sociólogos sostienen que estos episodios miniatu.
ra entre seres humanos que ocurren miles de veces todos los días, sintetizan
nuestras interacciones básicas como criaturas animales. El estudio de la
proxémica, que trata de la comunicación no verbal, el contexto espacial yel
I
¡
"lenguaje del cuerpo", tienen mucho que ver con la interacción humana en
situaciones de contacto comercial.
1, A los dependientes pobremente capacitados o no capacitados,
no les queda más alternativa que ensayar todos los métodos que estén a su
casi
alcance para ayudarse en las ventas. Desafortunadamente muchas de las co-
¡
sas que ellos ensayan no operan muy bien y no encuentran ninguna persona
que les ayude a aprender. La norma filosófica en la mayoría de las ocupa-
~,".
EL PERSONALDEl SERVICIO 101
ciones en las ventas es que la agresividad es muy importante. En conse-
cuencia, un vendedor que no conoce mucho acerca de la psicología de ventas,
solamente puede recurrir a métodos agresivos. Un mejor entrenamiento y
una mejor orientación hacia la situación de ventas puede servir de ayuda a los
vendedores para producir volúmenes mucho más altos, que dejándolos sim-
:;- plemente con la actitud de "yo puedo venderle a cualquiera cualquier cosa".
Es preciso decir aquí que los encargados del servicio necesitan tener
cierto nivel de madurez y cualidades sociales para hacer un trabajo eficiente.
y sin embargo, es sumamente común encontrar gente definitivamente tóxica
colocada en empleos de contacto con el público, inclusive trabajos definiti-
vamente importantes. Una situación que se presenta con inquietante fre-
cuencia merece un reconocimiento como síndrome auténtico de baja calidad
de servicios: el síndrome de la "recepcionista irascible y gruñona". Un cliente
camina por el corredor central del edificio y desea ir a alguna parte o visitar a
alguien. La persona que maneja este momento de verdad es Gravel Gerty
(generalmente se colocan mujeres en cargos como estos). Ella es antipática,
de mal genio e irritable. Trata a los visitantes como una plaga.
Gerty ha estado en la compañia durante más de veinte años y ha trabaja-
do con casi todos los gerentes en alguna época. La han venido cambiando
de un departamento a otro y alguien finalmente tuvo una brillante idea: "Pon-
gámosla allá afuera en la recepción. Asi no molestará a nadie". Ella no
molesta a nadie dentro del edificio pero hace estragos con las impresiones que
la gente se lleva de la compañia.
Para empeorar las cosas, le combinaron el puesto de recepcionista con
el de operadora del tablero del conmutador. Hace ambas cosas mal. Ella
naturalmente sabe que muchas personas la consideran como un estorbo yeso
no le gusta. En lugar de hacerle ver su pobre rendimiento y darle oportu-
nidades de prepararse, los gerentes la han venido paseando por toda la
empresa durante años. No se dan cuenta de ello, pero la han colocado exac-
tamente en la posición en que más daño puede causar.
Hay demasiadas personas en empleos de servicio que nunca deberían
estar allí. Por la impresión predominante entre los gerentes de que cualquiera
puede desempeñar un cargo de contacto con el cliente,. la selección y el en-
trenamiento tienen poca importancia. Los puestos de poco salario, como
operador del conmutador, recepcionista o empleado de mostrador, general-
mente no requieren mucha pericia técnica O conocimiento del producto. Por
esto es costumbre colocar allí a gente con el salario mínimo y mínimamente
calificada, siendo que estas posiciones con mucha frecuencia son de inci-
dentes críticos.
t\:1 uy pocas personas que carecen de temperamento, madurez, talento
. social y tolerancia del frecuente contacto humano, tienen el perfil' caracte-
ristico de una persona experta en el servicio. A menudo esta gente tiene pre-
102 GERENCIA DELSERVICIO
siones personales en la situación permanente de contacto y se vuelven hostiles
con los clientes. 1:a sobrecarga de contacto es un síndrome psicológico re-
conocible que experimentan los dependientes que no pueden manejar un
contacto humano excesivo o reciben demasiado en determinadas circuns-
tancias. El resultado puede ser con frecuencia una especie de hostilidad disi-
mulada que se refleja en una robo/ización del cargo ("Gracias y que tenga
buen dia" -¡EL SIGUIENTE'), o en sutiles formas de superioridad dirigida
hacia el cliente.
Por ejemplo, el mozo de restaurante superestresado, robotizado y mal
colocado, puede traer al cliente un plato mejicano con queso fundido y
"olvidar" decirle que la bandeja acaba de salir del horno y está demasiado
caliente para tocarla. Un empleado de almacén puede ocultar una pequeña
información que podria ser útil para el cliente al decidir la compra. Uno
no puede comprobar que el servicio prestado es necesariamente "malo", pero
le falta ese elemento de voluntad de hacer algo para el cliente como persona.
La oficiosidad es también un problema en algunas situaciones, como en
hospitales, en las oficinas del gobierno o en los aviones. La enfermera que
asoma la cabeza por la puerta a medio abrir, agitando un sujetapapeles y
grita el apellido del cliente-paciente, dificilmente está comunicando una
orientación del servicio. El mensaje es: "Estoy encargada de esto y no se va
a cometer ningún disparate". Parecido a esto, es el ayudante de vuelo en un
avión que adopta una conducta severa y trata a los pasajeros como niños.
Por el contrario, consideremos el siguiente episodio relatado por uno de
nuestros colegas, Jay Hall. Hall estaba una tarde en el aparcadero de un
hotel, junto con otros huéspedes, observando a los bomberos que trataban
de extinguir un pequeño incendio fuera del edificio. Por alguna razón en
medio del desorden, el personal de servicio habia querido servir café en el
aparcadero.
Los huéspedes estaban disfrutando de su café, esperando qué iba a pasar.
A tono con la actitud festiva que predominaba en la situación. Hall comencó
a manera de chiste cuando se acercó a la cafetera: "¿Cómo, no hay crema?".
El joven que servia el café miró sorprendido y dijo: "¡Un momento'''. Inme-
diatamente se metió a la cocina llena de humo y regresó poco después con
un jarro de crema. "Eso es, dijo Hall, lo que yo llamo una actitud de ser-
vicio":
Claro que ese no es el tipo de cosas que se debe enseñar a hacer especifi-
cament~en un negocio de servicio. pero sí se pueden crear las condiciones
para que los empleados estén listos. quieran y .sean capaces de caminar esos
dos metros extras.
En los negocios que no son de servicio también encontramos buenos
ejemplos de esta actitud de servicio, En la primavera de 1984, cuando se
presentaron las Ínundaciones en el Nordeste. Servicios Comerciales de Nueva
EL PERSONAL DEL SERVICIO 183
Inglaterra, una proveedora de formas de computador, envió telegramas a
todos sus clientes, preguntándoles: "¿Necesitan algo'!". Ofrecían remplazar
, sin costo alguno todas las existencias de formas que se hubieran perdido o
deteriorado.
Esta misma actitud ante el kilómetro extra -o los dos metros- motivó
a Deluxe Check Printers, con motivo de las inundaciones en su propia
planta de Kansas City. La compañia trasportó a todos los empleados dis-
ponibles de Kansas a su planta principal de Se Paul, Minnesota. Alli traba-
jaron con la planta de Se Paul en turnos extras, dia y noche, imprimiendo
los pedidos de cheques para sus clientes de Kansas City. Así lo hizo la com-
,~ , pañia hasta que la planta de Kansas quedó lista para reanudar operaciones.
Aunque la historia de esta operación de tipo comando se conocía bien dentro
de la compañía, los clientes nunca detectaron interrupción alguna en el
servicio y nunca .se enteraron del incidente.
La cultura del servicio
En estos días se analiza ampliamente el concepto de cultura corporativa, y
:¡;'
con toda razón. De todas las cosas que hemos dicho y seguiremos diciendo
ji- acerca de la gerencia del servicio, la más importante será esta: A menos que
los valores, normas, creencias e ideologías de la organización -la cultura
, ~~: '.
de la organización- estén enfocadas Clara y conscientemente en el servicio
del cliente, prácticamente no hay ninguna posibilidad de que esa organiza-
ción pueda dar una calidad consistente de servicio y lograr una permanente
reputación para el servicio.
Hemos dicho que las normas claras del rendimiento son importantes
IJo;-
_y así es. Hemos dicho que un sistema de retroinformación sensible y eficien-
te es importante -y así es. Hemos hecho hincapié en la~importancia de un
!h~
~' paquete de servicios claramente definido, un buen sistema de prestación,
una capacitación adecuada y una buena gerencia. Y estas cosas son precisa-
"
mente tan importantes como pueden serlo. Pero a menos que la cultura de la
L\;
organización apoye y recompense la atención de las necesidades del cliente,
!~: a.la larga el servicio no será más que servicio de dientes para afuera.
Esculpa eso en piedra. Bórdelo como un dechado. Por más que haga esto,
usted debe estar seguro de que lleva consigo, en cada hora de trabajo -la
noción de que su empleo y su parte en la organización existen por el cliente
y.para el cliente. Si usted no cree en eso y se guía por eso. los demás en la
organización tampoco lo harán.
Es muy fácil creer en la importancia del servicio para el cliente y en el
',
1 i"~ impacto de la cultura, y sin embargo, no creer que su papel en el juego "cuen-
ta". Si usted es el presidente de la compañia, fácilmente puede pensar: "Pero
;<.
H):~
104 GERENCIA DEL SERVICIO
si yo estoy en el timón, Casi nunca veo un cliente. Lo único que veo son ban-
queros, gerentes y accionistas".
Un directivo también puede hacerse esta reflexión: "Yo soy sólo una
pieza en toda la maquinaria. Yo proceso datos -como mercancias- dirijo
el entrenamiento -pago la nómina- yo nunca veo un cliente. No formo
parte de eso del servicio al cliente". También es igualmente fácil que los fun-
cionarios, las operadoras de teléfonos, los vendedores y los encargados de
las reparaciones en el campo digan: "¿Quién, yo? Si yo no tengo ninguna
influencia sobre la forma en que esta oficina trata a los clientes. Yo simple-
mente sigo las reglas que hay en este manual". La satisfacción de las nece-
sidades del cliente es asunto de todo el mundo, o también podria ser de
nadie; esa es la forma de hacerlo. Y la "sensación" de quien está a cargo de
las necesidades del cliente es más bien un dogma que permanece en la cultura
de la organización. Esa es la forma como funciona en IBM, así es la forma de
pensar en Disney, así es la forma corno 'se hacen los negocios en American
Express. Y como consecuencia, así es como es.
Todo esto puede sonar un poco empalagoso; demasiado "pastel de man-
zana de mamá". En realidad podemos comprender el escepticismo, pero la
verdad es esa: si la cultura de su organización no demuestra que el servicio
es lo más importante que se puede ofrecer al cliente, no lo es.
Vijay Sathe es un profesor de la Escuela de negocios de Harvard, que ha
estudiado los efectos de la cultura sobre procesos organizacionales tales
como comunicación, cooperación, compromiso con las metas, toma de
decisiones e implementación. El advierte que una fuerte -¡'compacta", según
él- cultura corporativa, como deben tener Disney, American Express e IHM,
es un arma de doble filo:
Es un activo porque las creencias compartidas facilitan y economizan las comu-
nicaciones y los valores compartidos generan niveles superiores de coopera-
ción y dedicación que de cualquier otra manera. Esto es altamente eficiente ... La
cultura es un pasivo cuando las creencias y valores compartidos no están en
armonía con las necesidades de la organización, de sus miembros y otros gru-
pOSl.
Una de las culturas de servicio más fuertes que conocemos es la Compa-
ñla de servicios relacionados con el viaje, de American Express -la parte
que maneja los viajes, los cheques viajeros y las tarjetas de crédito. Lou
Gerstner lr., presidente y director ejecutivo de la compañía, lo hace muy
bien levantándose ante un grupo de empleados de la compañia (SRV) y ma-
chacando el mensaje. Estos son unos apartes de uno de sus mensajes en un
almuerzo de la linea de batalla de SRV:
EL PERSONAL DEL SERVICIO 105
El servicio de calidad superior para todos nuestros clientes no es un simple lema
que se debe repetir periódicamente ni una antigua tradición que se debe vene-
rar abstracta mente: es nuestro mandato diario que se debe cumplir impecable-
mente en todo el mundo. Además, como el privilegio de nuestros clientes
depende tanto de un servicio insuperable para los clientes, el sistema de valores
internos de nuestra compañía debe destacar la preponderancia de nuestro
trato con los clientes por encima de todas las demás prioridades comerciales.
Según mi opinión -y creo que la opinión de nuestros clientes- un tratamien-
to de segunda clase de parte de American Express es igual a un tratamiento
intolerable. Así pues, perfección -o algo muy cercano a la perfección- es
la única norma diaria aceptable para el servicio de nuestros clientes en SRV2,
Lo que nos parece interesante en este mensaje, fuera del simple hecho de
creer que se debe estar expresando un gran sentimiento, es que fue pronun-
ciado en el almuerzo con motivo del Premio a los Grandes Actores de la
compañia en 1983. Los Grandes Actores, si no lo han adivinado, son aquellas
personas de SRV que se han distinguido por el servicio excepcional al cliente
el año anterior -en cualquier parte del mundo.
¿Qué se necesita para ser Gran Actor en American Express? Algunas de
las historias de AE son casi increíbles. Meriam Troken, que dirige el programa
de premios, rebosa de alegría cuando se le piden ejemplos. Entre sus favo-
ritas están las dos personas encargadas de servicios para los clientes en el
centro de operaciones de la Florida, las cuales descubrieron la forma de
conseguir dinero y un barco, haciendo una reservación para una mujer varada
en la destrozada Beirut. O contará la historia de los agentes de viajes en
Columbus, Georgia, que pagaron una fianza para sacar de la cárcel a un
turista francés, el consejero de viajes en Nueva York, quien iba conduciendo
en medio de una tempestad de nieve para llevar comida y mantas a unos
pasajeros varados en el aeropuerto de Kennedy. O la del agente de viajes en
Bastan que se las ingenió para reunir a una madre japonesa que no hablaba
inglés y estaba allí varada, debido a un vuelo desviado, con su hija en Fila-
delfia. El agente de viajes condujo a la madre por toda la ciudad hasta la
estación del ferrocarril, le compró un tiquete y escribió las instrucciones
al conductor. O el representante mejicano de servicios para clientes que
manejó toda la situación con motivo de la muerte de un cliente a bordo de un
barco de crucero. Estos servicios incluían arreglos para que alguien cuidara
las nietas de la persona fallecida hasta que llegaran los parientes.
Estas historias son tan conmovedoras por su aspecto únicamente humano
como fascinantes a manera de ejemplos llenos de vida de una empresa -"his-
torias de guerra" que ilustran y prueban patentemente que una organiza-
ción realmente valora y recompensa el servicio al cliente. Como lo dice Sathe,
esos ejemplos ayudan a todos los de la organización a interpretar y com-
prender los valores y convicciones de aquella. Cuando el valor fundamental
106 GERENCIA DELSERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO 1m •
de la cultura eS el servicio y las historias y leyendas de la organización giran El sencillo mensaje a todos los que trabajan en una organización de
alrededor de ese valor. lo hacen también casi todos los demás aspectos de la 1':, .j' serVIcio es:
empresa.
:,~.
Una nota final sobre American Express. Consideradas las palabras de
Gerstner y las historias heroicas aisladamente, pueden hacer creer que la 51 USTED NO ESTA SIRVIENDO AL CLIENTE
organización es demasiado buena para que sean ciertas. Suena como a un MEJOR SERIA QUE SIRVIERA A ALGUIEN QUE LO FUERA.
cielo sobre la tierra y una especie de compañía donde "todo-el-mundo-es-
tan~gentil". American Express no es sino eso. Conocemos mucha gente que Esta es una conclusión importante y creemos que se puede aprobar como
~iene un saco lleno de historias acerca de lo rudas 'que son las re.laciones .. f~' un auténtico principio de la gerencia del servicio.
internas en AE. y lo feroz que es la competencia para progresar, para suge- " En las Aerolíneas People Express, los empleados se esmeran por recor-
rir que la compañía es una institución de beneficencia disfrazada. Pero quie- "." dar. quién es el cliente y qué desea y espera el cliente. Una parte de ese esfuer-
nes manejan la AE dia a dia entienden que encabezando la lista de los enorme, ,?p. es el esquema de la rotación universal de empleos. Los pilotos hacen
activos de la organización están las personas que trabajan en sus mil agen- tumos en el manejo de equipajes y los empleados de mostrador los hacen
cias de viajes y su red de comunicaciones en todo el mundo. En cierto senti- en servicio durante los vuelos. Cada equipo de la primera linea se autoad-
do, la prueba de una organización de servicio es la cultura que la gerencia t,
:~t ministra, y los empleados hacen turnos como jefes del equipo. Pero hasta
crea y mantiene, :':,. donde sepamos; los empleados que manejan equipajes no llegan a volar los
aviones.
I~,
.
De acuerdo con este punto de vista, podemos clasificar a los empleados
Cada uno presta servicio a alguien .de una organización de servicio solamente en tres categorías. La primera
categoría la forma la gente de servicio primario -aquellos que tienen con-
No es exagerado decir que en una organización de ~~"'!icio todó el mundo
1;<' tacto con el cliente, directo y planeado. La segunda categoria .incluye a la
tiene una función de servicio, inclusive aquellos que nunca ven a los Clientes.
'. gente de serviCIO secundano, que generalmente sirve al cliente 5ln ser VIstO.
Esto se aplica a la gente de la administración -supervisores, gerentes in-
:f pero que tiene contacto incidental con este. Y la tercera categoría incluye
<

termedios y aun a ejecutivos. Olle Süwen~us de Scandinavian Airlines,

a todos los demás; estos conforman la gente de apoyo al servicio. En un hos-
pregunta: "¿Cuál es el objeto de la organización?". Y responde su propia
pital, por ejemplo, una persona del servicio primario podría ser el ayudante
pregunta así: "Apoyo. La organización existe para apoyar a la gente que sirve
que trae al paciente una bandeja con comida. La persona de servicio secun-
al cliente. No tiene ningún otro sentido, ningún otro objetivo".
dario, en este caso. sería la persona que prepara los alimentos para el paciente.
Una cosa es que la gente de la línea de contacto con el público adquiera
:1. Una auténtica persona de apoyo al servicio podría ser el supervisor de la
una disposición orientada hacia el. cliente; y otra cosa es vender ese evan-
unidad de servicio de alimentos.
gelio a la gente que no tiene ese contacto. Con frecuencia ocurre qu~ la gente
La última afirmación raya en herejía en la mente de los gerentes auto-
de adentro. la que nunca trata con el cliente, se preocupe sólo por las cosas
¡,',' ritarios y tradicionalistas. ¿Es la gerencia en sí un servicio? Desde el punto
de adentro. Pueden emplear tanto tiempo y esfuerzos ocupados en informa-
'. de vista de la gerencia del servicio, (a respuesta es sí. En una cultura orientada
ción, procedimientos, formas e informes, que se vuelven completamente intro-
'. hacia el cliente la gerencia se vuelve una forma especial de servicio, sujeta a
vertidos en sus puntos de vista. "Alguna otra persona es la que debe
preocuparse por el cliente. Mi trabajo consiste en asegurar que estos in-
''L. evaluación de su función y su eficiencia, como los demás servicios. Peter
Drucker, el viejo estadista de los pensadores de la gerencia. alguna vez
formes lleguen oportunamente". .i, hacia este agudo comentario: "La mayor parte de lo que llamamos gerencia
Cuando la gente de adentro pierde el sentido de la conexión con el
consiste en crear dificultades para que la gente cumpla con su trabajo".
cliente, sin tener en cuenta lo distante que tal conexión pueda estar, se vuelve
La filosofia de la gerencia del servicio. expresada en términos de interac-
burócrata. Ya no pueden ver la forma como los resultados que ellos pro- lOC;
ción de servicios en una organización. es verdaderamente un paradigma
ducen satisfacen los deseos y las necesidades del mercado. Se envía un men~
nuevo para casi todos los negocios. La idea de que cada uno en una organiza-
saje de errónea interpretación, cuando una persona dice: "No tengo nada que
ción de servicio tiene un "cliente", impresiona a muchos gerentes norteame-
ver con los clientes".
"
ricanos corno novedosa y a otros como blasfema. Señala el camino a"'un

..
.jf~~.,
~"',.
•. ',";d."
 1'08 GERENCIA DEL SERVICIO
;; nuevo modelo por excelencia en función de la organización total. Una orga-
nización de servicio se puede verdaderamente "encender" cuando todo el
mundo, o casi todo el mundo puede-concentrarse en saber a quién sirve, en
aprender cuáles son las necesidades importantes y descubrir medios eficientes
para satisfacer esas necesidades.
La motivación y la dedicación son débiles
Es evidente para casi todo observador casual que las organizaciones comer-
ciales varían notablemente en el "espíritu" general que existe entre sus em-
pleados. En algunas empresas hay un alto nivel de energia, un sentido de
realización e inclusive un sentido de excitación de parte de la gente a nivel
de realización. En otras, predomina la languidez, un sentido apagado de
despreocupación e _indiferencia.
La orientación hacia el servició es algo que la mayoría de los gerentes
quieren profundamente ver en los empleados, y lo reconocen cuando lo ven,
pero casi ninguno tiene la menor idea de lo que la origina. Muchos gerentes
que se enorgullecen de sus capacidades para la solución de problemas, se
sienten perplejos ante una evidencia de mediocridad y pésimo rendimiento
a nivel de dependientes. Muchos de ellos no tienen casi idea de lo que deben
hacer o por dónde empezar a resolver este probfema.
Las lamentaciones son muy conocidas: "¿Qué le está pasando a la gente en
estos días?". "¿Por qué no se dan cuenta de que los clientes les están pagando
...su salario?". Y luego viene lo más extraordinario: "Ya no se encuentra gente
buena". Pero en realidad nada le está pasando a la gente en estos días. La
gente no hace sino reaccionar a su medio. La motivación y la dedicación
son frágiles y circunstanciales. Como lo observamos antes, cuando los
momentos de verdad no se manejan bien, el nivel del servicio regresa al
~;.
"promedio", que en ambiente competitivo significa "mediocre". Para tener
un alto nivel de servicio, es necesario crear y mantener un medio que motive,
'!IJ'.
donde la gente del servicio pueda encontrar razones personales para consa-
grar sus energías en beneficio del cliente.
Numerosos gerentes consideran los factores psicológicos implícitos en
la motivación del empleado como un misterio insondable, pero nosotros
sabemos todo lo que necesitamos saber acerca de la motivación de,sde la época
de Alejandro el Grande. El ser humano es un animal defectuoso. La gente
consagra sus energías hasta el punto en que lo que hacen le trae lo que desea.
Lo'que quieren puede ser psicológico -un sentimiento, un estatus o una expe-
riencia. O•.puede ser material -los billetes son una excelente forma de re-
troinformación. De tO,das maneras laJarea del gerente es construir un medio
ambiente motivante.
EL PERSONAL DEL SERVICIO 109
J. WilIard Marriot, Je., ejecutivo de los Hoteles Marriot, sospecha que
tratar a la gente tolerantemente es opuesto a las actitudes de muchos gerentes.
"Admitamos esto", dice. "En muchas compañías existe una actitud hostil. Hay
mucha gente a quien le gusta botar gente. Puede que algunos gerentes no
lo sepan, pero han creado un clima de temor. Lo pueden llamar 'orientado
hacia la productividad', pero si la gente les tiene miedo y cuenta chismes entre
sí, eso no está bien". ¿Cómo ve Maniot su papel como ejecutivo? El no vacila
ni elude la pregunta: "Mi tarea consiste en motivarlos, enseñarlos, ayudarlos
y cuidarlos".
¿Cómo podemos decir que tenemos un ambiente de motivación? ¿€ómo
evaluamos la sitqación psicológica en la propia raíz de la organización? Hay
cuatro variables importantes, que podemos medir con encuestas entre los
empleados y que dan un cuadro bastante confiable del estado psicológico de las
cosas.
La primera es la calidad de vida de trabajo en general, que manifieste la
gente con base en sus propios puntos de vista J. Allí se encuentran factores
tales como satisfacción en el trabajo, seguridad en el empleo, salaría ypres-
taciones, oportunidades de ascenso, supervisión competente, ambiente de
armonia, justicia y juego limpio. Un alto nivel de calidad de vida de trabajo
.¡-,.~'
que se anote no garantiza necesariamente alta motivación, pero un •... nivel
i"
bajo casi con certeza desmotiva a la gente.
El segundo indicativo importante de un ambiente de motivación es la
_!!JI/ral general. Nuevamente, una moral alta en términos generales, es un
indicio necesario, pero no siempre suficiente para alta consagración. Es
posible que la gente del servicio tenga moral baja por múltiples razones y
continúe haciendo su trabajo con un alto nivel de dedicación y creatividad.
y al contrario, es posible que disfruten de una alta moral y sin embargo no
entreguen todas sus energías al trabajo. Pero en general, el vínculo entre
¡, moral y dedicación es bastante claro,
El tercer indicador de un ambiente de motivación es un-'nivel de energia
,predominante, en gran parte medido en función de una sensación de tranqui-
lidad individual y bienestar psicológico. Nivel de energía, .como aqui emplea-
mos el término, es lo opuesto a apagado. La gente de servicio en diferentes
etapas de apagamiento normalmente posee baja energía personal y tiene
dificultades para entusiasmarse por cualquier nueva empresa.
El cuarto indicativo es..una sensación general de optimismo -\,J.ua con~
vicción de que hay nuevas posibilidades, nuevas formas de hacer las cosas,
niveles nuevos a donde llegar. El optimismo con frecuencia va acompañado
de la moral y del nivel de energia, pero no siempre.
Si los jefes de la organización esperan fomentar altos niveles de moti-
vación y dedicación, por parte de la gente de! servicio, su primera tarea es
evaluar el actual ambiente motivacional. Si el ambiente necesita mejora, la
110 GERENCIA DELSERVICIO EL PERSONAL DEL SERVICIO \11

segunda tarea es mejorarlo. Hasta que el ambiente no esté razonablemente
I¡.':.
preparado, no habrá mucha esperanza de un mejoramiento duradero a nivel
de servicio. ;-, los movimientos complementarios
I~'
Bandas musicales y brazaletes no funcionan .~
Algunos ejecutivos sienten la tentación de recurrir a ciertas medidas tea- l' .
trales con la esperanza de entusiasmar a sus dependientes, a manera de sus~
tituto de un proceso más costoso y desafiante de restructuración del medio
motivacional.
rI zación.
11,',
Un método bastante frecueme consiste en que los ejecutivos hagan un
seminario de alta gerencia, revelen la nueva "campaña" corporativa, inventen
un lema pegajoso y envien a todos los gerentes de nivel medio al campo como
evangelistas del nuevo credo. Los elementos típicos de este método dramá-
tico incluyen videotapes del presidente de la compañía donde manifiesta su
dedicación al servicio de los clientes, la colocación de carteles, la distribución
de botones para la solapa y la selección del "empleado del mes".
Infortunadamente, sin una infraestructura para llevar a cabo un pro~
r:
f luego
grama completo, el sistema farandulesco generalmente se va desvaneciendo l.,
:n el curso de pocos meses. En casos extremos queda mal parado ante el t- .
cinismo de los empleados. Algunos ejecutivos hablan y actúan como si cre- ¡
yeran que los empleados nunca piensan en lo que está sucediendo dentro.
de la organización y nunca analizan cosas entre sí. Numerosos empleados 1'\
:,,
antiguos han vivido uno tras otro "el tema del mes" y desde hace mucho
f~'
tiempo se han cansado de esperar que la alta gerencia lleve completamente Ii'
t
a término cualquier campaña o programa.
Los empleados de una importante empresa prepararon una simple
consigna para manifestar su actitud ante años de campañas gerenciales no
cumplidas: "LV.O.V.". Su traducción es: "[nclínese ¡viene otra vez~". Ante
este tipo de cinismo de parte de trabajadores maduros, no debe sorprendernos '~,
trivial, es algo muy distinto. Sus empleados son tan rápidos para descubrir
un fraude como lo son sus clientes. Como en el golf, el béisbol y el tenis,
son los que hacen la diferencia.
Un error mucho más grave que lanzar una campaña teatral sin apoyo
dentro de la organización, es lanzar una campaña colateral de publicidad
en el mercado. Tiene poco sentido hacer alarde ante los clientes sobre la
dedicación de los empleados y la calidad del servicio antes de ser realidad el
mensaje. Muchos ejecutivos son bastante ingenuos en cuanto al tiempo que
se requiere para lograr un cambio importante en la cultura de la organi-
Una campaña publicitaria que prometa servicio excepcional lanzada por
alguna compañia que sólo ofrezca un nivel mediocre de servicio, puede tener
un doble efecto contraproducente. Antes de la campaña, los clientes sim-
plemente consideran que el servicio es mediocre y no vuelven a pensar en el
asunto. Cuando llega la campaña publicitaria que promete excelencias, los
clientes de repente se dan cuenta de la extravagante disparidad entre las
promesas y la realidad. En ese caso hubiera sido mejor no hacer ninguna
publicidad. Y mejor hubiera sido aun hacer mejoras reales en el servicio y
sí proclamarlas.
Lo que llamamos el "método de las bandas y brazaletes" generalmente
no opera sin la presencia de tres c.omponentes esenciales:
1. Un mensaje concreto y claro que incluya una estrategia especial de
"
servicio sobre la cual pueda empezar a actuar la gente del nivel de
servicio.
2. Un mode/aje importante por parte de los gerentes, es decir, una de-
mostración a través de su conducta de que se esfuerzan por vigorizar
y recompensar las acciones orientadas hacia el servicio en beneficio
de los clientes.
3. Un enérgico proceso de complementación, en el cual actúe la geren-.
"

da para proporcionar el entrenamiento y los recursos necesarios y

que muchos ejecutivos enfoquen la idea de una campaña en toda la orga- "
¡f
adecuar los sistemas y procedimientos de la organización para que
nización a base de temor. constituyan un apoyo de la filosofia y estrategia del nuevo servicio.
Obsérvese, por favor, que no estamos diciendo que los gerentes deben ij"'

tener una mirada severa y pétrea -la encarnación de los retnitos de capitanes
de la industria que todavía cuelgan en demasiadas salas de juntas. Muy por el
Aprender a sonreír tampoco funciona
contrario. 1:.os grandes ejecutivos han sido con frecuencia alegres. adalides.
Bill Marriott dice, por ejemplo: "Si usted no despierta entusiasmo, no des-
Otro método común que muchos gerentes siguen en su búsqueda de un mejor
pierta gran cosa". Donald Burr, presidente de las Aerolineas Pea pie Express,
rendimiento de su primera línea, es tratar de enseñar a sus empleados a
es prácticamente evangélico en la forma corno sondea a sus empleados. "tener mejores actitudes". Esto tiene sus peligros característicos. Aparen-
Demostrar entusiasmo y emoción sobre la misión de la empresa es una f temente las actitudes parecen ser muy importantes pero también son muy
cosa, pero tomar parte en una campaña "de fustigación" poco profunda y IL'
dificil es de obligar a tomar.
"~."

.;~
 112 GERENCIA DEl SERVICIO
El concepto de una actitud se vuelve especialmente evasivo cuando uno
trata de ponerlo en una definición fácil de enseñar. Podemos dar muchos
ejemplos de "buena actitud" y "mala actitud" ¿pero se puede enseñar a una
persona a tener una buena actitud? Deseamos que nuestros dependientes estén
orientados hacia el cliente, y vemos esta actitud cuando la observamos, pero
no sabemos la forma de describirla excepto con ejemplos. La gente que se
especializa en capacitación industrial con frecuencia lucha con el problema
de las actitudes. ¿Cómo podemos enseñar a una persona a ser amable, por
ejemplo?
El método de capacitación en actitudes generalmente incluye ciertos
programas que se concentran en técnicas sociales específicas, tales como el
contacto visual, la sonrisa, el tono a la voz, modas en el vestido, y cosas por
el estilo. Muchos empleados denominan este tipo de capacitación, la de
"aprender a sonreír" o "escuela de glamour". Para empeorar las cosas, esa
capacitación lo podría haber hecho algún gerente hipócrita cuya propia
actitud frente a la gente podría ser fruto de algún trasplante.
Con franqueza debemos confesar aquí nuestra propia opinión. Si usted
realmente cree que sus empleados necesitan capacitación sobre la forma de ser
corteses o que ellos no saben que la Regla de oro se aplica en cargos de
contacto público, tal vez usted necesita revisar sus procedimientos para la se-
lección y contratación. ¿Qué es lo que están haciendo allá en Personal, contra-
tando chimpancés? Un caso en el cual un empleado verdaderamente carece
de las destrezas sociales más rudimentarias es un problema de selección, no
un problema de entrenamiento. Aprender a sonreír, como lo hemos analizado
nosotros, habla elocuentemente de la poca atención que algunos gerentes
prestan a la inteligencia innata de sus empleados.
~ Ciertamente, los dependientes necesitan saber cómo se manejan clientes
encolerizados. También necesitan saber qué tantos abusos espera usted que
ellos toleren, cómo calmar un rostro enrojecido y qué tan lejos ir para co-
rregir un error. Inclusive necesitan aprender ciertas destrezas psicológicas
de autoprotección, pero no, repetimos, cómo "sonreír" y ser corteses.
Frecuentemente la organización debe impedir la voluntad de servir a
través de sistemas contradictorios. En una importante aerolínea que cono-
cemos muy bien, la gerencia consigue la orientación hacia el servicio haciendo
predicciones exactas. Cada cierto tiempo el asistente del .presidente ve subir
hasta los codos las cartas de quejas de los clientes; él sabe ya que es el mo-
mento de ordenar una nueva sesión de capacitación.
Porque siempre encuentra un nuevo vendedor o un nuevo gerente in-
terno que desea hacer otro intento por mejorar las relaciones con los
clientes. Y de nuevo llega la orden: "¡Envie a su gente al programa de ser-
vicio para el cliente!". E inmediatamente las quejas se esfuman por el resto
del trimestre. Pero la segunda semana del siguiente trimestre es cuando los
EL PERSONAL DEL SERVICIO 113
revisores salen al campo y hacen visitas cronométricas con los dependien.
tes.
"Las filas se mueven con demasiada lentirud", anuncia el auditor de
operaciones despué~ de unas cuantas horas de controlar a los vendedores
de tiquetes. Y naturalmente, el gerente de la estación -el jefe de los taqui-
lleros- siente el calor. El calor, como sabemos, corre cuesta abajo: "¡No
más charlitas con los clientes. Que se den prisa!". Luego la canasta del
jefe empieza a llenarse de nuevo con quejas, y el ciclo está listo para empe-
,:t
:-,~ zar de nuevo.
La capacitación de la primera linea puede tener un papel importante
para la mejora de la orientación del servicio, pero sólo si la gente que lo
recibe considera que vale la pena y es útil. Con mucha frecuencia, algunos
empleados de experiencia consideran ofensiva la enseñanza de la sonrisa o
de las actitudes. Algunos de ellos pueden necesitar con urgencia mejorar
sus habilidades sociales, pero si no creen que es así, el entrenamiento segu~
ramente no arreglará las cosas, especialmente cuando en el sistema no cambia
nada más.
Cómo utilizar eficientemente la
capacitación y el desarr;:;::ú
Adecuadamente utilizados, la capacitación y el desarrollo pueden ser de
enorme provecho en el rendimiento de los servicios. No siempre es posible
establecer una relación directa de pesos y centavos entre la inversión en
capacitación y utilidades, pero las ventajas cualitativas sí se pueden iden-
) L
tificar con facilidad. Los métodos de capacitación industrial han evoluciona-
~~"
!~
•.~ do hasta lograr un nivel bastante perfeccionado, y los programas pueden
incluir algo más que simplemente sentarse a escuchar conferencias. Las
técnicas de análisis de tareas en el empleo, de modelación de competencia
y verificación de necesidades de capacitación, pueden producir unos pro-
gramas muy bien concebidos enfocados en las necesidades de la organi-
zación.
La"clave' para que la capacitación resulte benéfica consiste en conocer
lo que deseamos que los aprendices puedan hacer una vez terminado el
cp.rograma. Un proceso eficaz de capacitación se inicia con un análisis del
rendimiento. Tenemos que analizar las diferentes tareas que es preciso
realizar para atender bien al cliente, y luego determinar- claramente los co-
nocimientos, actitudes y destrezas que requiere la persona para hacer el
trabajo.
Una vez que sepamos lo que se necesita para prestar bien un servicio
particular, podemos establecer el método más eficiente para ayudar a la gente
 114 GERENCIA DEl5ERVICIO El PERSONAL DEl SERVICIO "115

a aprender esas capacidades. Aqui tenemos una gran variedad de opciones. Desde camareros hasta criadas y camioneros, nuestros empleados tienen
:~Si los conocimientos y las tareas que requiere el cargo son bastante simples, que ser capaces de llevarse muy bien con todo el mundo todo el día". Agrega
basta un entrenamiento en el trabajo. Los trabajos más exigentes pueden l' '
que, según cálculos, los empleados de la compañía hacen al día 6 millones
requerir programas especiales de capacitación planeados exactamente para de contactos con los clientes -6 millones de momentos de verdad.
'¡
las necesidades de tales posiciones. l. En la compañía Marriott esa importante interacción con el cliente no se
Il~.
También es importante saber que distintas personas pueden tener dis. deja ai azar. El año pasado Marriott gastó más de 20 millones de dólares
tintas necesidades de aprendizaje., Un experimentado empleado de servicio 11 '
en capacitación, Para. reforzar los efectos de la capacitación, cada empleado
que venga de. otra empresa.o: industria, probablemente no se beneliciará con (
tiene una revisión regular de su rendimiento y forma parta de un generoso
;..
un programa de capacitación de tipo elemental preparado para gente a <. plan d. participación de ganancia,.
nivel de ingreso, que acaba de entrar a la fuerza de trabajo después del
.,
colegio. ~:
En un buen plan de capacitación, también hay sitio para cierta canti- Selección: encontrar la gente que quiere
dad de práctica. de enriquecimiento personal. Este es el método que han y puede servir
utilizado muy bien Líneas Escandinavas y British Airways. Las.prácticas de
enriquecimiento personal se refieren a materias tales como la autoestima, 1'; t Otro aspecto importante de la fórmula para el éxito del servicio es llenar
confianza, esclarecimiento de valores, habilidades interpersonales, control las vacantes con gente que desempeñe su oficio eficientemente. Fuera del
del estrés y fijación de metas. La teoria en que se apoya este tipo de entre. nivel de conocimientos y destrezas para el empleo, que pueden variar con-
namiento indica que ayud~r a la gente a revisar su propia eficiencia per- ;):. siderablemente, hay algunos factores claves que contribuyen al éxito y
sonal y a reavivar sus energías, automáticamente contribuirá en beneficio efectividad en el trato con los clientes.
del trabajo. Lo que se dice es que las personas que piensan mejor de si mis- En primer lugar, una persona del servicio necesita tener al menos un
mas y que tienen una perspectiva más clara de las metas en su vida y sus nivel. ade'_....:;iGO de madurez y autoestima. Es rouy dificil para una persona
retribuciones, tendrán energía más creativa para dar a su trabajo. ser franca y cordial con un clien~si esa persona es taciturna. se siente de,pt=.i-
La capacitación de enriquecimiento personal generalmente es un método 1;l mida o enfadada con su vida y SttS circunstancias.
r.,',
más provechoso que tratar de enseñar a la gente a tener "una buena actitud", En segundo lugar, una persona en el servicio necesita tener un grado
í¡'t'
que es el método usual en la enseñanza de la sonrisa. Más que concentrarse bastante. alto de talento social. Necesita ser razonablemente ciara, estar
en.. la actitud, el entrenamiento actúa sobre habilidades personales. Esto r al tanto de las reglas normales dentro de la sociedad y ser capaz de decir o
evita' ese ardid intelectual de tratar de definir actitudes para la gente con hacer lo que sea necesario para establecer relaciones con un cliente y man- :;:
términos conductuales estériles. tenerlas.
Esto no quiere decir que debamos tratar de proscribir el análisis de las I( y en tercer lugar, necesita tener un nivel bastante alto de tolerancia
actitudes en el centro de capacitación, sino simplemente que debemos con~ ., para el con/acto. Esto significa que puede participar en muchos episodios
centrarnos en factores más concretos. La cuestión de la actitud se puede sucesivos de corta interacción sin recargarse o supertensionarse ps-icológi-
enfocar en el trabajo, estimulando a los empleados a procurar resultados !1. ca mente. El recargo de contacto es un síndrome reconocible en el trabajo
medibles que se produzcan en función de retroinformación para el cliente.
Si conseguimos notas altas en la libreta de calificaciones del cliente. po-
b
!i'-'
de la linea frontal, y algunas personas son más susceptibles que otras. ta
persona eficiente de servicio necesita poder resistir muchos episodios de
'"t
", contacto sin llegar a ser robótica, indiferente o carente de empatia.
demos concluir que la gente del servicio tiene las actitudes "correctas", La
Contribución de la capacitación consiste en ayudarlos a que deduzcan las Todos estos tres requisitos se agregan a lo que algunos psicólogos de.
acciones y tácticas correctas en su trato con el cliente. nominan "trabajo emocional". En los empleos de trabajo emocional el
i,' ~
Bill Marriott está plenamente convencido del valor que tiene la capa- yo es el instrumento de acción. La persona del servicio deliberadamente tiene
citación de la gente de la línea frontal y del impacto que esta tiene sobre que hacer participar sus sentimientos en la situación. Esa persona puede no
la línea del fondo. Hay más de 140000 empleados en las diferentes empre- , sentir deseos de ser cordial y volverse amiga en un instante con el primer
sas de servicio de hoteles y alimentos, que él define simplemente como ','é'
~'~ . cliente que aparezca, pero eso es precisamente lo que implica el trabajo de
"negocios propios de la gente". "Estamos en un negocio propio de la gente. ~ la primera linea.
¡'"
,'~f;:
iZq.>

, 116" GERENCIA DEL SERVICIO
Desgraciadamente todas estas tres características claves son subjetivas
y dificiles de medir. Los tests con lápiz y papel se descartan en casi todos los
casos, por lo menos en las industrias norteamericanas, debido a la posi-
bilidad de discriminación y a que son extremadamente dificiles de evaluar.
Existen formas de ayudar a la gente bien calificada en empleos de servicio
y a gente no calificada fuera de ellos. Sin embargo, estos métodos implican
medición y retroinformación de rendimiento, más bien que "características
sociales" .
La selección, colocación y "reubicación" del personal, también tienen
dificultades especiales en las industrias de servicios, en gran parte econó-
micas. Con pocas excepciones, los trabajos de línea son generalmente posi-
ciones de salario mínimo que tienen relativamente poco potencial de carrera.
Las tasas de rotación de personal del 50% son lugar común en muchas com-
pañías de servicios. Debido a la estructura de esas industrias y debido a las
costumbres predominantes sobre salario y promoción, un empleo de servicio
generalmente no es una posición altamente remunerada.
Una compañia que está tratando de contratar dependIentes para posi-
ciones de bajo salario generalmente encontrará una oferta adecuada de
solicitantes entusiastas, pero cl1as casi siempre son gente a nive! de ingreso mí-
nimamente calificada. Son gente que ha dejado temprano el colegio, recién
graduados de bachilleres, estudiantes universitarios que necesitan trabajo
de tiempo parcial y trabajadores antiguos cuya falta de educación, talento
para el trabajo o autoestima no les ha permitido seguir una carrera. Algunas
de estas personas pueden desempeñar excelentemente esos empleos de
servicio y llegar a ser magníficos funcionarios, pero en general el nivel inicial
de competencia es bastante mínimo.
Aquí llegamos a un silogismo lógico. Si queremos un alto.nivel de calidad
de servicio y necesitamos cierta clase de personas en los empleos de servicio,
pero no podemos medir confiable mente las características necesarias para
seleccionarlos exactamente, entonces sería mejor tener un medio para hacer
un seguimiento de sus realizaciones y descubrir dónde hicimos una buena
elección y dónde nos equivocamos. Esta es la razón por la cual, una buena
organización de servicio requiere un proceso bien definido para evaluar su
rendimiento entre los dependientes.
Importancia de la evaluación del rendimiento
y de la retroinformación
Una linea de combate orientada hacia el cliente es definitivamente lo que
deseamos. Sin embargo, a veces es un problema desafiante formar una
clara imagen en la mente organizacional colectiva sobre lo que significa
~
l.:l EL PERSONAL DEL SERVICIO 117
,I(
estar orientado hacia el cliente. En algunos casos es posible preparar nor-
mas para la ejecución de los servicios con bastante facilidad. En otros puede
ser un verdadero reto,
Necesitamos comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a los
dependientes que tienen contacto con el público, para que ellos sepan en qué
deseamos que se concentren, Luego necesitamos hacerles saber cómo lo están
haciendo. El eslabón más débil en muchas organizaciones de servicio consis~
te en la falta de un proceso de retroinformación de "circuito cerrado" que
dé señales de corrección a la gente que está prestando el servicio diariamente.
En muchos casos, si no en casi todos, ellos tienen que adivinar si están cum-
pliendo bien con la estrategia del servicio.
La necesidad de suministrar medidas del rendimiento y retroinformación
a la gente del servicio, nos recuerda la necesidad de una eficiente investi-
gación de mercados en primer lugar. Si. no sabemos qué factores de evaw
luación tiene el cliente en su libreta de calificaciones, ignoramos qué acciones
por parte de la gente del servicio van a obtener buenas notas. En consecuen-
cia, no sabemos tampoco qué decirles acerca de la eficiencia de sus contri-
buciones.
Por ejemplo, en una gran ciudad de la costa occidental, los gerentes
querían mejorar el nivel del servicio en el área de los permisos y licencias.
Las autoridades de la ciudad pidieron a lo> gerent.s subalternos y al personal
de desarrollo de la organización, que "encontraran métodos para que la ope-
ración estuviera 'orientada hacia el cliente', La gente que viene a solicitar
licencias y permisos son ciudadanos y contribuyentes. Nosotros no le estamos
haciendo un favor a alguien cuando le damos un permiso para construir una
adición en la casa, le estamos prestando un servicio. Debemos tratarlos como
clientes y no como niños desobedientes".
y sin embargo, cuando el grupo operativo del staff empezó a trabajar
en el problema, sin pensarlo llegaron a un dilema inmediatamente; ¿cómo
se define "servicio orientado hacia el cliente"? Casi lodo el mundo pudo dar
algunos "por ejemplos", y algunas historias de horror que no deseaban que
se repitieran, pero el problema resultó ser mucho más complicado de lo que
parecía. ¿Era una sonrisa hacia los solicitantes de permisos una prueba de
orientación hacia el cliente? ¿Era la celeridad en el procesamiento de sus
solicitudes el factor principal? ¿Era el trato personal más importante que
la rapidez y la eficiencia?
El grupo operativo tuvo que comprender que necesitaba descubrir con
qué notas se les estaba calificando en la mente de sus ciudadanos-clientes.
I~;:j¡: ¿Sin este modelo, cómo esperaban dar instrucciones de un mejor servicio
,\f' a sus dependientes? ¿Cómo podían esperar entrenar a la gente nueva con
un comportamiento bueno de servicio, si ellos mismos ni siquiera podían
if;.
\~
definirlo? Esto llevó a organizar un programa de investigación entre los
~~,;'
",.
~'Il-..,,;
i't!~l~:;
118 CERENCIA DEl SERVICIO

clientes que identificara las necesidades claves y expectativas de los solicitan-

tes de permisos y a formular una serie de pautas de servicio para las personas CAPITULO
involucradas en el procesamiento de los permisos. Posteriormente, la ciu~
dad pudo empezar a medir el rendimiento repitiendo periódicamente y en
miniatura la investigación de mercados y haciendo encuestas y entrevistas
rápidas.
L",evaluación y la retroinformación, adecuadamenie aplicadas, hacen de
¡""organización una entidad cibernética, es decir, que responde adecuada-
mente a su medio. Los empleados que tienen contacto con el público, saben
mejor lo que opera y lo que no funciona, y tienen una mejor sensación de su
8
eficiencia. La gerencia también tiene un mejor cuadro de lo que está ocurriendo
en general y puede utilizar la información de las medidas para ver cómo
-,
. 1,'1;,'
.t. MOMENTOS AMARGOS Y
está funcionando la estrategia del servicio. iv
.':;~~,
,. ~
MOMENTOS ESTELARES
::: ,
No hay una religión superior al servicio humano. Trabajar para el
'i" bien común es la doctrina máxima.
Alberr Schweirzer

.:i~Podemos aprender mucho sobre el servicio observando a la gente que lO hace

Irí:" bien, así como a aquellos que lo hacen deficientemente. Lo que sigue es una
..•..serie de pequeílas descripciones de servicio que nos par~cen ilustrativas,
ll".~

I
'i> hacen pensar e inClUSIVeson alentadoras. Vamos a dar aqUl una vanedad de
"~f,-,:' Umomentos amargos" -momentos de verdad mal manejados- y umomeQ.tos
.¡,~, e~telares" -momentos de verdad en que la creatividad y la dedicación han
..:~' sido definitivos.
l~;' En primer lugar presentamos una serie de momentos amargos. Cada
'I'~: uno de ellos es un ejemplo, en algún sentido, de la falta de uno o más elementos
".'.".criticas del triángulo del servicio. O la estrategia de servicio fue deficiente
l<I.. o no existió, los dependientes no atendieron bien al cliente o la estrategia del
',,:. servicio fue el obstáculo. Con la lectura de las descripciones, el lector debe
;,J tener presente el triángulo del servicio y hacer su propio diagnóstico. ¿Cuál
(2.-t componente o combinación de componentes del servicio no- funcionó?
:il¡ Análogamente, a medida que lea los momentos estelares que vienen a
.. continuación, debe identificar el componente clave que en su concepto fue
"f-
1{ importante.
1:':-:
J Momento amargo No, 1
En el corredor de una gran oficina de correos de una ciudad del sur de Cali-
fornia, vimos el siguiente aviso:
119

, •
120 GERENCIA DEL SERVICIO
"Reglamento para recibir paquetes: no se reciben paquetes pegados con
1,,
cinta trasparente o cinta de enmascarar, cuerda o cáñamo. Por favor use
cinta de filamento. No suministramos material para envolver", No es nin-
guna coincidencia que la oficina de Servicio U nido de Paquetes, ubicada a la
puerta siguiente del correo, haga un excelente negocio,
Momento amargo No. 2'
Hace muchos años corría de boca en boca la siguiente historia: un hombre
encontró una enorme mosca en una caja de cereal para el desayuno, muy
famoso y muy anunciado. Escribió una indignada carta a la oficina principal
de la empresa de alimentos que distribuía el cereal. Al cabo de unos días reci-
bió una carta llena de disculpas firmada por un vicepresidente de la com-
pañía. En la carta deCÍan que harían una investigación exhaustiva del asunto
¡, y que la compañía estaba poniendo en marcha procedimientos especiales
para que nunca volviera a suceder una cosa semejante. Sin embargo, pegado
1 con un gancho, también encontró nuestro amigo un memorando interno de la
,
¡ oficina escrito a mano: "Jorge -mándele
mosca'" .
a ese cascarrabias la 'carta de la
Momento amargo No. 3
Un alto ejecutivo estaba comiendo una noche en la cafetería de uno de los
hoteles más grandes de Manhatlan. Este establecimiento siempre se ha dis-
,
"
tinguido exclusivamente por la comodidad de su ubicación. El servicio
prestado por la camarera fue un grado por debajo de la mediocridad acos-
tumbrada. Cuando fue a la caja a pagar la comida, las cejas del ejecutivo se
fruncieron al ver que ella se había tomado la libertad de agregar un 15% de
propina al precio de su cuenta. Al cliente no le sentó muy bien este servicio,
sobre todo cuando ya había decidido no dejar propina.
MOftIento amargo No. 4
Un grupo de pasajeros estaba sentado en un avión de abonados en Búffalo,
Nueva York, recibió un decepcionante mensaje aproximadamente a las 10
de la noche. El avión estaba parqueado en la puerta de salida, durante una
breve escala en su viaje de Washington, D.e. a Taranta. Precisamente
cuando los pasajeros empezaban a preguntar en voz alta la razón de la demo-
ra tan excesiva para continuar, una desagradable voz resonó por el sistema
de intercomunicación: "Por favor recojan sus efectos personales y aban~
l. donen el avión. El aparato tiene una falla mecánica. No continuará hacia
l'
'1
..... tit.
'i:,~:~tr
t,t'.:'.'f..J.I.
MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS ESTELARES 121
» :_~,,:~:::
'.ítToronto esta noche. La auxiliar que está en la puerta, adentro del terminal,
;'i1(, les dirá qué vuelos hay para Taranta".
" :~;i'. Cuando los malhumorados pasajeros llegaron en tropel al terminal, la
,i~fauxiliar les pidió por el altavoz que hicieran fila delante del escritorio y tu-
f vieran paciencia. No ofreció la menor disculpa ni dijo una palabra por la
',.'~;,'incomodidadcausada, sino sim,Plemente;1 prosaico anuncio de que el próxi-
tI 'roo vuelo de ItInerano de esa lInea saldna a las 11:15 p.m.
¡t; Uno de los pasajeros dijo en voz alta que él había llamado a otra aero-
" ': línea de la competencia y le habían dicho que el vuelo de itinerario de esa
línea hacía dos minutos había salido. Hizo el comentario de que las auxilia-
,res habian demorado el anuncio de la falla, hasta estar seguras de que los
pasajeros no tenían ninguna otra posibilidad de escoger más vuelos, Se lle-
naron muchos formularios de quejas y hubo discusiones bastante fuertes
sobre el servicio.
Momento amargo No. 5
Una llamada telefónica a un hospital en el sur de California emitió este
mensaje grabado: "Gracias por llamar, Hospital SSS. En el momento, todas
. nuestras líneas están ocupadas. Su llamada se contestará en el orden en que
han sido recibidas. Por favor aliste su tarjeta de afiliación al hospital. Si
usted quiere hacer una cita con el oculista, llame al número XXXXXXX. Si
desea un examen fisico, llame al YYYYYY. Si desea una cita con el depar-
tamento de bienestar familiar, llame al ZZZZZZ. Si se trata de un problema
de vida o muerte llame al ABC-DEFG",
Momento amargo No. 6
Un cliente estaba observando la carta en un restaurante y vio que no había
mucho para escoger. De repente dio con algo llamativo: un emparedado de
'1,': jalea y mantequilla de manÍ. "Creo que eso es lo preciso", pensó. Hace años
no me como un hu en emparedado de jalea y mantequilla de mani. Con eso y
un vaso de leche quedaré muy bien". Cuando le pidió a la camarera el empa-
redado recibió esta fría respuesta: "Lo siento, pero esa es la sección del menú
para niños. No puede pedir eso".
La cliente preguntó: "No entiendo. ¿Por qué una persona tiene queserun
niño para pedir ese emparedado precisamente? Eso es lo que yo quiero comer".
Cuando la camarera enfáticamente rechazó el pedido, la señora solicitó
hablar con el administrador del restaurante. El dijo lo mismo: "Lo siento
señora, pero a los adultos no les servimos pedidos para niños". Enfadada
e incrédula decidió almorzar en otra parte.
122 GERENCIA DEL SERVICIO
Momento amargo No. 7
Un solitario cliente entró a un restaurante una noche muy ocupada y pidió
comida. Cuando le llegó el ¡urna, la jefe de comedor lo llevó al fondo y lo
hizo sentar en una diminuta mesa enseguida de la puerta de la cocina. Las
camareras pasaban veloces por su lado durante un buen rato, hasta que
finalmente detuvo a una de ellas y le solicitó hacer un pedido. "U n momen-
to", dijo ella, y siguió rápidamente su camino. Unos minutos más tarde,
vino un ayudante y tomó su pedido.
El ayudante le trajo la comida al cliente y nunca volvió. Después de algún
tiempo, una cam'arera se detuvo en su mesa, escribió rápidamente una
cuenta, la sumó y se la dejó cerca al plato. Siguió sin decir una palabra. El
cliente no tuvo que gastar mucho tiempo calculando la propina. Se marchó
con la duda de si se estaba volviendo un poco paranoico o si las personas
solas realmente reciben servicio de menos calidad en muchas situaciones.
Momento amargo No. 8
La mujer de negocios se bajó del avión, recogió su equipaje y llamó al hotel
para confirmar 'su reservación. El empleado la confirmó y le dijo que la ca-
mioneta del hotel estaria allá en unos minutos para recogerla. Ella esperó
fuera del terminal yen pocos minutos llegó la camioneta. Hasta el momento
todo bien. Un vivaracho adolescente mascando chicle saltó de la camioneta,
tomó el equipaje, lo puso en el fondo del vehiculo, regresó al asiento del
conductor y gritó: "¡Suba!". Ella subió, descubrió cómo cerrar la puerta, se
acomodó para lo que resultaría ser un frenético viaje.
El chico manejaba como si el pedal dcl acelerador estuviera pegado.
Echaba bocanadas de humo furiosamente mientras conducía. haciendo pausas
solamente para renegar contra los demás conductores de vez en cuando. Tam-
bién obsequió a su pasajera con sus gustos musicales, haciendo sonar el radio
de la camioneta al máximo volumen. que hacía resonar lo más fino del alu-
cinante rock. Al llegar al hotel, arrastró el equipaje hasta el pasillo, lo des-
cargó.sobre el escritorio de registro y permaneció cerca muy visible. Como
ella no lc dio propina se escabulló con una mirada de agravio.
Momento amargo No. 9
La fábrica más grande de computadores en el mundo introdujo su compu-
tador personal: el IBM Pe. Como resultado de la gran reputación de la
compañia por la calidad de sus productos y una multimillonaria campaña
publicitaria, la máquina se convirtió en el máximo éxito de ventas entre los
hombres de negocios. Sin embargo, el computador tenía una curiosa y casi
;0<.
MOMENTOS AMARGOS Y MOMENTOS f5TELARES 1ñ
increible falla de diseño. La gente que lo compraba no podia creer que una
compañía pionera de los computadores y de la famosa máquina de escribir
Selectric, pudiera fabricar un producto con un defecto tan protuberante.
La falla de diseño estaba en el teclado del computador. Con el fin de
reducir al minimo el núnlero de teclas, los diseñadores habian utilizado al-
gunas para doble uso. Por ejemplo, las diez teclas de números ordenadas
en un extremo del teclado estilo calculadora, eran a la vez teclas para el
control del cursor. Cuando se usaba la modalidad de cursor, las teclas haCÍan
que el punto intermitente del cursor se moviera hacia arriba, abajo, a la
izquierda y a la derecha, de modo que el usuario podía escribir cosas en
diferentes lugares de la pantalla. Cuando se usaba en la modalidad de número,
las teclas simplemente ponían números en la pantalla dondequiera que
estaba el cursor. El usuario tenía que oprimir cierta tecla "de codillo" para
\~,!~ intercambiar las dos funciones diferentes.
ir: El problema era que los diseñadores no habían previsto un método para
que el usuario pudiera .distinguir. mirando el teclado. en qué modalidad
estaba en cualquier momento. La tecla de codillo no se aseguraba en nin-
guna posición y no había ninguna luz o indicador de algun tipo para saber
el estado. de las teclas. El usuario esperaba estar escribiendo números y
sólo veia el cursor saltando por la pantalla. Si trataba de pasar el cursor a
i,,>
otro sitio en la pantalla, veía aparecer números. revueltos con los vdiores
que había escrito antes.
r';'" En el momento de escribir esto, más de dos años después de estar el
:\"
computador en el mercado, todavía existe esta peculiar y extremadamente
Ir" frustrante falla de diseño. mientras los IBM pe pasan por la linea de pro-
ducción a una velocidad de uno cada 15 segundos.
li.:'I'
I¡:; Momento amargo No. 10
r 4¡
En el aeropuerto internacional de Kennedy en Nueva York,' un grupo
11- de viajeros africanos negros, vestidos con sus atuendos tradicionales. bajó
del avión y se dirigió a la aduana. Entre ellos había varias familias con
niños pequeños. A juzgar por las respuestas a las preguntas hechas por los
f. inspectores de aduana. su dominio del inglés era bastante limitado. Pare-
!! CÍan especialmente confundidos por los empellones y bullicio de la gran
cantidad de pasajeros y no sabia n bien los procedimientos que deberían
seguir.
Después que una familia reunió a sus hijos y tomó sus efectos perso-
:~ '. nales, se dirigió hacia !a puerta de salida. Uno de los hombres tenia en la
mano un papel que había recibido de la auxiliar de vuelo en el avión. El
africano lo habia diligenciado y parecia entender que lo debía entregar al
funcionario de aduanas a la salida. Cuando se lo tendió al hombre de la adua-

"
124 GERENCIA DEl SERVICIO
na, este lo rechazó y vociferó en el más vulgar de los acentos de Brooklyn:
"¡Vaya y bu(s)que ot(r)a d'esas!".
El visitante miró desconcertado, "Excúseme, , ,", balbuceó. El represen_
tante de la aduana lo hizo a un lado con impaciencia y continuó recogiendo
los formularios de declaración de los otros pasajeros, Cuando el africano
se le aproximó de nuevo con mirada interrogante, este embajador federal
de buena voluntad vociferó: "¡Ota d'esas! ¡Ota!", "¡Necesita ata!". "Sí, trajo
una y hay que trae(r) do(s)!",
Finalmente, un pasajero norteamericano que conocía el sistema, le ex~
plicó al visitante, en un inglés sencillo, que el funcionario deseaba que regre-
sara a la oficina de inspección, pidiera otro formulario para declarar y lo
llenara. Algunos de los espectadores dejaron ver su asombro ante la primera
experiencia que el visitante tenía de la hospitalidad norteamericana.
y ahora unos momentos estelares. Aquí tenemos algunas historietas
que muestran lo que es posible cuando la gente y los sistemas se unen para
dar lo mejor.
Momento estelar No. 1
Una de las tripulaciones que estaban participando en el programa de la
tlriti:-.:h Airways "Primero el Cliente", se reunió con algunas de las auxiliares
de vuelo para estudiar la manera de cuidar a los menores que no iban acom-
pañados. La aerolínea tiene ciertas obligaciones legales en esos casos y quería
estar segura de cuál sería el mejor procedimiento para que la tripulación
de la puerta de entrada "entregara" a la tripulación de vuelo, La atención se
concentró en el término menor no acompañado y surgió la pregunta: "¿Por
qué no les podemos dar un nombre más positivo y que suene menos 'legal'?".
Dieron con el término Voladores jóvenes. Esto hizo surgir inmediatamente
la idea de tratar a los Voladores jóvenes como una categoría especial de
pasajeros y no como obligaciones legales.
El grupo trabajó en un programa de Voladores jóvenes, que comple-
mentó con sobres especiales para los tiquetes, un sitio especial para las co-
midas de los niños y un programa especial de actividades en el avión. El equipo
y British Airways, convirtieron una obligación en una oportunidad de
mercadeo. El mensaje también fue para los padres de los Voladores jóvenes:.
British Airways cuida bien a sus hijos.
Momento estelar No. 2
En un hospital de Menphis, cuando usted llega a la puerta principal del edificio
a fin de inscribirse para alguna cirugía, un portero sale a recibirlo a su auto-
móvil. Toma su maletin y lo conduce a una recepción •• pecial en el pasillo.
:;~f
'li¡'!t
I
.~.
MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTELARES 125
Un botones lo lleva a usted, a sus visitantes y sus efectos personales a un
;I{ cuarto previamente asignado y le ayuda a acomodarse bien,
:r,£ Una vez instalado, lo visita la persona encargada de los registros en su
pieza y llena los formularios de admisión requeridos, El hospital ba adop-
. ~~tado un modelo de "hotel" por su disposición y procedimientos logisticos .
El personal prefiere usar el término huésped en lugar de paciente. Tratan de
.. ';1"1
.... ' ofrecer todas las comodidades posibles de una temporada agradable en un
... ,',
: ::- hotel.
il;1 Momento estelar No. 3
La camarera de una pequeña cafetería del centro de Denver es localmente
famosa por su constante buen humor y su infatigable atención para satisfa.
cer a los clientes, Ella se mueve por todo el establecimiento, atendiendo los
fl -innumerables detalles aun cuando el sitio esté repleto y ella sea la única cama-
rera en servicio, Uno de nuestros colegas movía la cabeza en señal de admi-
ración un día en que ella demostró hasta dónde quería llegar por un cliente.
Uno de estos, una senara con tres niños pequeños, tenía problemas con el
menor de ellos, un ruidoso nino con cólicos. La sefiora misma se estaba sin-
tiendo bastante indispuesta al ver que los niños no se dejaban manejar.
La camarera sencillamente levanló al bebé, lo consintió y lo calmó por
'Jo;
unos minutos y siguió dando vueltas y atendiendo las mesas con el bebé
sujeto a su cadera. Después de un rato, el niñito se calmó y ella se lo devolvió
a su madre para que durmiera un rato,
Momento estelar No. 4
I
Un auxiliar de vuelo de la Western Airlines, decidió ponerle algo de vida
a los anuncios rutinarios, robóticas, monótonos y uniformes que tenía que
hacer antes de decolar. Hizo desternillar de risa a los pasajeros con su co-
mentario que expresó en una burlona versión de la misma voz monótona
ti que normalmente emplean casi todos los auxiliares de vuelo,
"Señoras y señores -dijo canturreando-, puede haber 50 maneras de
dejar al amante, pero sólo 9 para salir de este avión. Por favor miren y escojan
la salida que piensen usar en caso de que las cosas no salgan como se pla-
nearon", y continuó: "Ahora coloquen el espaldar de sus sillas en la posi-
ción original, derecha y más incómoda para el decolaje". Y para animar
sus anuncios de predecolaje, dijo: "Y si hay algo que podamos hacer para
que su viaje resulte más agradable, no vacile en solicitarlo a cualquiera de
::~,
las mujeres auxiliares de vuelo que están a bordo!',
1: 1 Después que el avión aterrizó y estaba carreteando hacia el terminal,
volvió a utilizar el mismo sistema. "Señoras y señores, no quisiéramos que
L "I~";
'-
",'1:, "_
 ,'.',
126 GERENCIA DEL SERVICIO
algunos de ustedes llegaran al terminal antes de hacerlo el avión; por tanto,
quédense en sus asientos con el cinturón de seguridad ajustado hasta que el
capitán nos dé la señal de podernos levantar". Su comentario suscitó aplau-
sos de los pasajeros, tanto al decolar como al aterrizar.
Momento estelar No. 5
Uno de nuestros colegas, mientras viajábamos por el Japón, salió del hotel
una noche, en busca de un restaurante. Se perdió y se detuvo en una de los
numerosos puestos de policía frente a los almacenes, en la ciudad de Sendai.
Unos de los jóvenes oficiales de policía japoneses, 'solicitó rutinariamente
su pasaporte, pero el norteamericano lo habia dejado por descuido en el hotel.
Como los extranjeros en el Japón deben llevar permanentemente el pasa-
porte consi"go, el asunto era serio, Después que los dos oficiales trataron de
interrogarlo en su chapurreado inglés con poco éxito, uno de ellos lo acom-
pañ6 hasta el hotel para que buscara el pasaporte.
En el camino hacia el hotel, el japonés de nuestro colega estuvo mucho
mejor y el inglés del policía mejor6. con el resultado de que tuvieron muchas
cosas de qué hablar. Nuestro amigo dijo que el Jap6n le gustaba muchísimo.
El japonés manifestó que tenía planes para visitar a N orteamérica algún
día. Después de examinar el pasaporte. el oficial de policía record6 el prop6-
siw original de la visita de nuestro amigo al puesto de policía. Lo acompa-
ñó una buena distancia hasta el restaurante. lo hizo entrar, se lo presentó
al administrador del restaurante, se dieron un buen apretón de manos y siguió
su camino.
Momento estelar No, 6
Un enojado cliente lleg6 a la oficina de equipajes perdidos hablando airada.
mente al representante de la aerolínea acerca de la pérdida de su maleta.
El empleado ya habia hecho su informe. llenado el formulario de reclamo
y varias veces había ofrecido disculpas a nombre de la empresa, Pero el
diente no se calmaba. Seguía y seguía, "¿Dónde está mi maleta?", pregun-
taba. "Lo siento señor, exactamente no sé dónde se encuentra en este ins-
tanle. pero créame. la localizaremos y se la entregaremos lo más pronto
posíble".
"¡Yo lo que quiero saber es d6nde está mi maleta''', insístia el hombre.
Después de varias repeticiones del proceso. la situación empezó a tomar un
carácter ,extravagante y casi cómico. Los demás pasajeros que estaban es-
perando en la fila. empezaron a burlarse disimuladamente de la singular
conducta del hombre, de su sonsonete sobre el paradero de la maleta y su
negativa a aceptar la realidad de la situaci6n.
MOMENTOS AMARCOS y MOMENTOS ESTElARES " 127
Finalmente, el empleado que había fracasado por completo con sus
corteses reSp.l,.lestas,decidió poner fin a la situación con una maniobra chis-
tosa. Levant6 la mano pidiendo silencio y' díjo: "Señor -mire hacia allá.
Allá, sobre el piso. Observe con cuidado". Con elegancia teatral yadema-
nes como de mago, exclamó: "iPuf! ¡Ahi está su maleta!".
El cliente mir6 fijamente hacia el silio indicado con una perpleja ex-
h ~
11. presi6n en su rostro. Mir6 al empleado y volvió a mirar hacia el piso. El
chiste empezó a surtir efecto, y finalmente, cuando comprendió lo absurdo
"
de la situaci6n, empezó a reír. El pequeño grupo de gente congregado
alrededor del mostrador también empez6 a reir y en segundos la escena se
había convertido en una estruendosa carcajada. El hombre se disculp6
por su explosión violenta, agradeci6 al empleado todos sus esfuerzos y se
marchó.
~omento estelar No. 7
Una universidad no convencional de San Diego, trabaja entusiastamente
con adultos. Esta institución privada ofrece programas de grados con base
en un intenso horario de estudio nocturno que consiste en tomar un curso
i~::)~ y terminarlo al cabo de dos meses. En esta escuela el alumno sólo ve al admi-
nistrador una vez -al empezar su programa.
El estudiante va a la oficina de registro y se inscribe para todo ei pro-
grama con una solicitud. Recibe un plan y horario completo del curso. com-
plementado con fechas del comienzo y terminaci6n de clases, nombres de
(,~ los profesores, lista de libros y cosas por el estilo. Todo esto es su plan para
01 programa completo. No hay que hacer ninguna cola para inscribirse al .
,~
comienzo de cada período.
Momento estelar No. 8
En una pequeña universidad al norte de Florida, un nuevo director de cursos
de extensi6nresolvi6 que el programa debía satisfacer las necesidades de
profesionales ocupados, desde la propia iniciaci6n. Estableci6 un método de
un solo paso para inscribirse en (os cursos y creó un sistema de apoyo que
ayudaba a los estudiantes en la logistica de sus programas. El personal de la
". oficina de extensi6n hacia lodos los trámites del registro para los estudi.antts.
I~.les daba resúmenes adecuados de los cursos y en muchos casos adquiría los
'1~J¡'. libros necesarios para sus ciases.
~A"-' En resumen" los miembros del staff trataban a sus futuros estudiantes
w';1- .
• Ji, ~" como clientes, pues eso eran. Los hombres de negocios toman cursos noc-
.t'
"¡.'. turnos a entera voluntad, no en busca de titulas. El resultado fue que la ma-
l,~~":
:r~,.- tricula sobrepasó el doble en menos de un año y el programa de extensi6n
;~].
:;.
 •
128 GERENCIA DEL SERVICIO

adquirió fama de estar verdaderamente orientado hacia las necesidades del

sector de los negocios.
CAPITULO

9
Momento estelar No. 9
Recientemente, Karl Albrecht estaba alojado en un pequeño hotel de Sidney,
Australia, y necesitaba prolongar su permanencia en la pieza hasta la noche
de la salida y asi aprovechar hasta el último minuto enfeunión con los repre-
sentantes australianos de su compañía. Pidió al gerente del hotel una pró-
rroga, pero el hotel estaba totalmente reservado y se necesitaba la pieza para
los huéspedes próximos a llegar. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:
"Es sumamente importante que hagamos esta reunión -dijo Albrecht-.
¿Se podría tomar alguna medida? ¿Hay algún salón de conferencias que IMPERATIVOS DE DIMENSION
pueda alquilar por unas horas?". El gerente verificó la cosa y dijo: "Dr.
Albrecht, creo que lo podemos acomodar. En el último piso tenemos un bonito
y ACCION
salón de conferencias y me agradaría que lo utilizara sin costo alguno". El
Cuando se Ileg~ al servicio, no hemos empezado a aprovechar
agente <le viajes de Albrecht recomienda ahora ese hotel a casi todos los las posibilidades de mejorar.
clientes que piensan viajar a Sidney. Karl Albrechr/Rom Zemke

Momento estelar No. 10

Un hombre escríbió una carta a un pequeño hotel de una ciudad del Medio
Oeste que pensaba visitar en las vacaciones. "Me gustaría mucho llevar el
Aun cuando existen muchos puntos que se deben enfocar en la gerencia de la
prestación del servicio, la calidad y la productividad constituyen el meollo
perro conmigo -escribió-o El perro está muy bien cuidado y es muy edu-
de todo. Que el servicio sea su principal producto o sólo una parte de él, la
cado. ¿Sería posible guardar el perro en mi cuarto por la noche?".
prestación tiene que ser efectiva, eficiente y responsable si ha de tener algún
La respuesta del dueño del hotel no se hizo esperar y decía: "He venido
valor para el cliente. El servicio tiene que ser predecible y uniforme; el cliente
administrando este hotel durante muchos años. En todo este tiempo nunca he
debe poder estar seguro de lo que parece un servicio, cuánto se va a demorar
tenido un perro que robe toallas, sábanas, la vajilla o cuadros de las paredes.
en prestarse y cuánto va a costar. Un McDonald gigante es un MeDo na Id
Nunca he tenido que echar un perro a medianoche por estar borracho y hacer
gigante y nada más. Es el mismo McDonald gigante, sea cocinado, envuelto
alboroto. Y nunca he visto un perro que se vaya sin pagar la cuenta. Sí
y vendido en San Francisco o en Sto Moritz, Suiza. Lo que usted piense del
señor, ciertamente su perro es bienvenido a mi hotel. Y si su perro responde
McDonald gigante no tiene importancia. El sistema McDonald's asegura
por usted, también es bienvenido.
que en cualquier parte del mundo donde uno esté, cuando se le ocurre un
"McDonald gigante", va a obtener exactamente lo que estaba pensando;
se cumplirán sus expectativas. Eso no quiere decir que la Corporación
McDonald's sea una línea de producción de "cualquiera sea el color con
tal que sea negro". Hay variaciones y adaptaciones en los mercados locales,
como la diversidad de vinos en Francia y de condimentos en Canadá o
Inglaterra. La gente de las oficinas principales en Oak Srook, l!Iinois, no
se acobarda cuando la acusan de industrializar la hamburguesa. Con todo
derecho ellos se sienten orgullosos de que un "Mac gigante" siga siendo un
Mac gigante ... , ¡eso es 10 que pasa'

129
 CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION .31
130 GERENCIA DELSERVICIO

E igualmente, no es cierto -como erróneamente creen algunos- que sólo

Aunque McDonald's sea un ejemplo evidente, no es la única en bús-
Oisney sabe cómo cumplir esas normas. Ciertamente, es extraordinario ver
queda de calidad y uniformidad en los servicios, ni es la única que alcanza ':'~
cómo la administración de Seis Banderas, Oprylandia, Grandes Aventuras,
la meta, Caterpillar Tractor y la IBM también hacen de la prestación del
Jardines Busch, la Isla del Rey y Caro Winds, han creado también un am-
servicio una cuestión de cálidad, sin tener en cuenta en qué parte del mun.
biente de servicio similar a Disney, conservando sus propias identidades, Claro
do se presta el servicio, Uno de los servicios más famosos es el de la Rolls
está que, en realidad, los equipos de administración de muchos de estos
Royce, El siguiente relato, siendo indudablemente apócrifo, es la explicación
exitosos parques se han sazonado con condimentos Disney. Esto nos indica
de la obsesión por la calidad que invade a esa empresa y de la reputación
dos cosas: (1) la gente de Disney cumple una gran tarea en el entrenamiento
de buen servicio de que disfruta: 11".
de los administradores; y (2) crear un ambiente de servicio de alta calidad
es un hecho trasportable,
Un miembro de [a nobleza inglesa, el Conde de Puffnstuff. está pasando vaca-
I~;'. Durante este período Zemke trabajó en estrecha conexión con otro
ciones en los Alpes suizos. En una sinuosa carretera en las afueras de la aldea
grupo de consulta sobre un proyecto de parque de diversiones que, en su
de Zernez, su Rolls empieza a carraspear y se detiene, El conde y su chofer van Ir'.
a pie hasta la aldea, desde donde el chofer llama directamente a Londres para
opinión, era un ejemplo de la forma como se realizaba la hazaña de crear
informar que e[ Rolls de su amo estaba muerto .en una solitaria montaña, y se una gerencia del servicio de alta calidad 1, Su equipo recopiló datos, dirigió
habían reventado los empaques. El conductor recibe instrucciones de regresar estudios, y por último hizo un excelente videotape de veinte minutos
al auto y encender unas señales luminosas: la ayuda va en caminQ. En una para contar la historia. Ocurrió una cosa interesante. Casi siempre que
hora un helicóptero aterriza en un campo cercano. Sin decir palabra, los mu. I
"
mostraba el video a los gerentes, se tropezaba con el gran fenómeno del
chachos en impecable overol empiezan la tarea. En menos de 90 minutos el !~,. "Sí pero".
Rolls de su señoría está de nuevo zumbando como el proverbial gato inglés.
Pasan algunos meses y el chofer recuerda que no le han cobrado la cuenta por ~I
>

el trabajo en el Rolls. Pero como el solo viaje del helicóptero podría quebrar Sí per9 esa es una cuestión de negocios; sí pero esa es una situación especial; si
su presupuesto para mantenimiento, no presiona la cosa. Finalmente. tras- pero ese es el negocio de la distracción; sí pero sus empleados son todos esta-
curridos och!J meses, llama .por teléfono a la fábrica. Una voz cordial al otro cionales; sí pero sus empléados son todos unos chicos; si pero eso nunca fun-
lado de la línea escucha la historia y le pide que espere un momento mientras cionaria en nuestra compañía.negocío-agencia-industria. Sí pero, , .
consulta. "No", replica el jefe del servicio. "no hay ningún informe sobre esa
llamada de emergencia -y después de una breve pausa-o y no tiene por qué Al final, Zemke simplemente se limitaba a mostrar el video y relatar a la
haber: un Rolls Royce nunca falla tan lejos",
gente el cuento del parque de diversiones, El punto central no es que haya
resistencia al cambio. La gente se resiste al cambio como una parte de su
Si historias como estas hacen venerar a proveedores ejemplares de ser-
constitución, O así parece a veces. La resistencia que se encontró ante este
vicio, también causan daño, Sin pensarlo dan a entender que allí hay algo corto video sobre la gerencia del servicio, fue de diferente orden, En este caso,
místico, o por lo menos sobrehumano, acerca de prestar un servicio de cali- el malo era un mito fuertemente arraiga'do acerca del servicio: el servicio
dad, Esas historias de actos impresionantes sugieren que la prestación de no se puede dirigir hacia un resultado predecible porque es demasiado
un servicio. a diferencia de la producción de artefactos, no puede ser un
dependiente de la gente: demasiado interpersonal.
proceso predecible, controlado y seguro, Philip Crosby, el autor de la teoría Defectos Cero, ha encontrado esta
El mito de la calidad del servicio como problema que supera el control misma resistencia para el concepto de que la producción y la calidad del
de la gerencia es tan profundo, que cuando un buen servicio es punto normal
servicio se pueden administrar y controlar:
de discusión, hacemos todo lo posible por desestimarlo en lugar de sacar
alguna lección, Durante varios años Ron Zemke estudió por todas partes la
industria de los parques de diversiones. Después de algún tiempo. com- El problema verdadero surge porque existe la idea de que él (el servicio) no se
prendió que no solamente la gente de Disney podia crear servicio de calidad, puede ajustar a procedimientos y especificaciones. Por lo tanto, (la gente del
11"
servicio) tiene el privilegio de ser desordenada y pródiga si así lo quiere. Debido
Es absolutamente cieno que Oisney no sólo inventó la industria de los
a esta mentalidad. el precio del desacato en estas operaciones "de servicio",
parques de diversiones sino que también estableció las normas aceptables
duplica al de la industria 2.
para los clientes, a través de las cuales juzgamos a todos los demás parques.
'/"
,i;'~
~~'t
~
132- GERENCIA DEL SERVICIO
Mejora de los servicios a través de la
industrialización
Como anteriormente lo anotamos, algunos expertos en gerencia del servicio
han hecho desdeñosos comentarios acerca del enfoque por parte de McDo-
nald's, del Centro Comercial K, y de Sistemas de Escapes Midas. Si bien
es cierto que McDonald's no es ningún Maxim's, ni el Centro K es un Tiffany's,
ni el personal del almacén Midas proviene de las factorias británicas Leyland,
ninguno está sugiriendo que debían serlo, excepto estos decadentes críticos.
Creemos que se trata de cierto toque de altivez que les permite tanto con-
denar como devorar comida rápida industrializada a dos carrillos.
Theodore Levit!, de Harvard, un decidido defensor de los métodos
industrializados en el servicio, está plenamente convencido de que la mejora
de la calidad y productividad en el sector del servicio se entorpece ante la
errónea creencia de que el perfeccionamiento del servicio está limitado por
nuestra capacidad de cambiar las habilidades y actitudes de la gente que lo
presta:
Esta concepción humanista del servicio no nos permite buscar alternativas para
.utilizar la gente, especialmente en grupos grandes y organizados. No nos per-
mite ir en busca de nuevas soluciones y nuevas definiciones. Nos impide volver
a planear las mismas tareas; crear nuevas herramientas, procesos y organiza-
ciones; y tal vez, nos impide eliminar las condiciones que crearon los pro-
blemas).
El punto de vista de Levit! no es que todos los servicios se deban auto-
matizar, o que la gente que los sumin'istra se deba convertir en semiautó-
matas estúpidos. ¡Nada de eso! Su punto es que cuando se llega al servicio
no hemos empezado a aprovechar las posibilidades de mejora de la. automa-
tización. Para Levit!, el hecho de que el método McDonald's logre "la eje-
cución cuidadosamente controlada de la [unción central de cada sucursal
-la entrega rápida de una combinación uniforme y de alta calidad de ali-
mentos preparados en un ambiente de evidente limpieza, orden y alegre
cortesía", a un nivel nacional- convierte a McDonald's en una maravilla
que se debe contemplar y un prodigio digno de nuestro estudio, si no de
nuestra emulación, Es un hecho que McDonald's se ha convertido en un
éxito comercial abrumador como resultado de un sistema que hace hincapié
en la sustitución de equipos por personas cuando sea posible y que establece
normas y métodos explícitos de rendimiento que debe observar la gente.
Todo esto simplemente sugiere que apenas hemos empezado a comprender
qué posibilidades existen para mejorar tanto la productividad como la cali-
dad del servicio.
::'l,.:{ritj.
C~L1DAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 133
Levitt también señala que las comidas rápidas no son el único campo
de servicio donde la industrialización ha sido benéfica. El fondo mutuo es
Ul)a manera de llevar a la gente a invertir en el mercado de valores sin el
gasto de múltiples transacciones y visitas de ventas. La pericia se concentra
en los gerentes del fondo, y así se le ahorra a los clientes y a los vendedores,
la necesidad de duplicar innecesariamente esa misma pericia. La tarjeta
'~ de crédito de los bancos -Master-card, Visa, etc.- es una manera sencilla
"i
de otorgar préstamos a clientes confiables del banco, sin tener que verificar
su solvencia cada vez que necesitan un crédito. Y por'último, consideremos
el humilde supermercado. La sustitución de los empleados por el autoser-
vicio ha ayudado a contener los precios de los alimentos, a acelerar su pro-
ceso de compra y a aumentar las opciones de compra para los clientes.
Cuando la industrialización del servicio funciona bien y nos ayuda como
consumidores, par~.ce eminentemente razonable y sensible. Sólo cuando es-
tamos contemi'lando la industrialización de nuestra propia linea de trabajo
o de. Rm),S-tropropio negocio, nos parece amenazadora y arriesgada,.
El servicio se puede industrializar de tres maneras: (1) utilizando tec-
nologias duras como sustituto del contacto personal y esfuerzo humano;
(2) mejorando los métodos de trabajo en una forma sistemática (conocida
como tecnologia suave) y (3) combinando esos dos métodos. En otras pala-
bras, industrialización significa simplemente que se automatiza donde sea
posible; se sistematiza y estandariza donde no se puede y que se deja de
pensar que algunos servicios quedan exentos de esta fórmula.
La solución de la tecnología suave -que Levitt describe como Hla sus.
titución de sistemas organizados planeados con anticipación por operativos
de servicio individual"- es la solución que ha seguido McDonald's, Ken-
tuc'ky Fired Chicken, Pizza Hut y Ponderosa Steak House. Ya hemos anali-
zado este método. Es edificante pensar un momento en todos los sitios
donde la tecnología suave funciona tan bien, que hoy simplemente lo damos
como un hecho. Desde comienzos de los años 1900 tuvimos el supermercado,
cuando Hartford's -los fundadores de la Companía de té Atlántico & Pa-
cífico (A & P)- empezó a luchar a brazo partido con todos los recién lle-
gados para ver quién podía hacer más dinero con el menor costo para los
clientes. La biblioteca de pila abierta -¿recuerda alguna otra c1ase?- fue
una innovación del servicio del tipo de tecnologia suave. El Club de Navi-
dad, el fondo mutuo, el mostrador de ensaladas de restaurante, el IRA, la
.1. ';~~ . excursión con paquete de viajes, y H & R Block, Inc., son todas innovaciones
: r~'" de servicio con tecnología suave que nos parecen tan naturales, que su diseño
¡I.'.~ básico se nos pierde.
Tal vez las tecnologías duras son las innovaciones del servicio que más
nos llaman la atención. Los innumerables cajeros automáticos que los ban-
cos están luchando por establecer corno principal innovación para sus clientes,
134 GERENCIA DEl SERVICIO
es un ejemplo evidente. Menos evidentes son las máquinas de rayos X en los
aeropuertos que han remplazado la búsqueda manual de equipajes, el lavado
automático de automóviles que ha remplazado horas de trabajo manual,
y los aparatos operados con monedas, incluyendo todo, desde distribuidores
de alimentos hasta los colectores de peajes en las autopistas, que son tec-
nologias duras que remplazan mano de obra. En los cuidados para la salud, la
automatización ha mejorado tanto la calidad como la eficiencia. El elec- .
trocardiograma ha remplazado el oído a veces falible del médico, y el equipo
automático de laboratorio ha eliminado el error de las manos del laborato-
rista. El sistema de video para el hogar ha remplazado el anticuado equipo
de cine y ha eliminado los gastos de laboratorio. En el hogar hay más pro-
veedores de servicios -lavadoras, secadoras, aspiradoras- que dan más
comodidades de las que la mayoria de nosotros podríamos tener contra-
tando gente para que los prestara.
En el sector de los sistemas combinados, constituyen un buen ejemplo
los almacenes de silenciadores Midas, de propiedad de las Industrias lC, lnc.
Estos distribuidores de servicios limitados hacen entrar y salir clientes en
un momento, utilizando herramientas especiales diseñadas para una sola
tarea -quitar silenciadores viejos e instalar nuevos- y estandarizando
procedimientos de trabajo. El creciente empleo de líneas W ATS en lugar de
tubería neumática para visitas c!~ .o/cotas, .es un esfuerzo para automatizar
y estandarizar, y con esto disminuir el alto costo de la venta directa al pú-
blico -estimado en US$160 por visita, según una investigación de McGraw-
HilI. La Compañía de Seguros de Títulos Transamérica ha sistematizado
y automatizado un servicio -la investigación de titulos de propiedad-
que antiguamente se hacia confiablemente a mano y sólo por medio de un
experto especialmente entrenado.
Citicorp, uno de los propulsores del movimiento de los cajeros automá-
ticos, también es Iider en el .sfuerzo por equilibrar la tecnología dura y
suave en favor del cliente. En un ejemplo clásico de la lucha entre los costos.
de procesamiento y satisfacción del cliente, de que dio noticia en 1979
Harvard Business Review, expertos en operaciones bancarias gastaron seis
años desenredando un sistema extranjero de cartas de crédito que en
determinado punto había acumulado 36000 investigaciones de clientes y el
peor de los ralings industriales en satisfacción de estos'. Aplicando al pro-
blema ingeniería industrial y técnicas avanzadas de computarizaci6n, un pro-
ceso de 30 pasos se redujo a una tercera parte, mientras que los porcentajes
de satisfacción para los clientes y para los empleados subieron en forma
considerable.
El punto critico de la industrialización del servicio -sea que se estén
aplicando tecnologías duras o suaves- consiste en crear más servicios dis-
ponibles y accesibles a más gente. Los principios de la automatización i ,.,;
, a.
CALIDAD Y PRODUOIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 13.5
estandarización son un modo de atajar la mística que rodea a muchas prác-
ticas asociadas' con los servicios. El esfuerzo de la automatización y la es-
tandarización procura volver racional gran parte del servicio ilógico que
, todavía hoy se suele practicar. Un ejemplo perfecto es la medicina. Actual-
mente hay una tremenda controversia alrededor del corazón artificial y del
empleo de medios mecánicos para prolongar la vida. Este debate es un dis-
cutible testimonio para las realizaciones de la industrialización del servicio
-y para el dilema que ese éxito pueda ocasionar.
If~ El método centrado en el empleado
Un segundo método para la mejora de la calidad y productividad del servicio
es, si no diametralmente opuesto al método de la industrialización, si com-
pletamente diferente en el aspecto y percepción. Los defensores del método
"centrado en el empleado" hablan de él como si fuera más allá del mero
acto de automatizar lo que se pueda automatizar, y se refieren a su tesis
_ central como "utilización inteligente de la inteligencia humana", Su pasa.
:::: tiempo favorito parece consistir en evocar imágenes de una versión de la
\.~ industria de servicios representada en la antigua película muda Metrópolis,
~.,t; con proveedores de servicios encarnados. en personajes secundarios irre-
flexivos dentro de un sistema centrado en la máquina, opresivo y descui.
", dado. Los críticos del método centrado en el empleado lo consideran como
l.- una sumisión a los viejos mitos que igualan servicio con servidumbre y
;', una equivocada creencia de que defender el punto de vista del trabajo con
numerosa mano de obra, es la única manera de asegurar suficientes tra-
1:'. bajos para la gente en el futuro, Sin nada de pasiones políticas o filosóficas,
:;. es también un método que tiene muchas cosas para recomendarlo.
::.. El método centrado en el empleado tiene relación con los métodos del
1
11'; circulo de la calidad y el control total de calidad que se ha venido promo-
!".'. viendo en la industria durante los últimos cinco años. La estrategia central
es impulsar el interés por la mejora de la calidad y la productividad en toda
L la organización hasta el sitio donde más se deben conocer las causas y ajustes
:,.' del problema: la línea de contacto con el público. Se cree que aquellos que
" están más cerca del trabajo están en condiciones. óptimas para resolver
t los problemas, Como se demostró en SAS y BA, este puede ser un método
muy eficiente. Lps escandinavos son los únicos que se han apresurado a
'~, adoptar esta estrategia,
, En el Japón, la técnica del circulo de la calidad, que es parte del mé-
!" todo del control total de calidad (CTC), se ha aplicado con éxito a la mejora
'.',: de los servicios de compañías tan distintas como el Hotel Okura, el Centro
de libros Yaesu y Taxi MK. Ha contribuido a la solución de problemas tales
n'!
¡,
~,~.,E.
)~4I
 _ l.l'l".",

136 '~..
It
.'!'r I
GERENCIA DEl SERVICIO
.-~-1. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMEN510N Y"CCION 137 I

como aument~r ,la comodidad de los consumidores, disminuir su tiempo
de espera y ehmmar la descortesía de los empleados, No estamos a PUnto .' ~:: adapten a las necesidades del chente a medida que surjan, En otras palabras
de repetir aquello de que el "Japón es el número uno", pues podemos decír ",)Ce, hay una modalidad ligeramente incoherente en el método del CTC para I~
qu~, en general, los g~rentes japoneses apenas están empezando a captar,
la Idea de que el serVlClO es un aspecto del negocIO que requiere un manejo,
Pero en esas pocas organizaciones donde la gerencia del servicio está e _ ,~Ji
virtiéndose e~ un problema, el esfuerzo por mejorar el servicio defi~~,
tIVamente esta centrado en el empleado. En general, esos esfuerzos van
estrechamente paralelos a los esfuerzos de CTC, sobre los cuales tanto
hemos oído respecto al esfuerzo industrial del Japón.
Es interesante observar que existe un gran punto de vista de contrapeso
en la hteratura Japonesa sobre la gerencía. Muchos gerentes y teóricos están
preocupados porque el método CTC no es trasferible a la gerencia del
servicio. Esta opinión parece girar alrededor de tres creencias; (1) el servicio
no se puede estandarizar ni controlar; (2) la calidad del servicio es dificil
de medir objeti':3.mente; y (3) los empleados que prestan servicios se inquie-
t~n por cosas trtvIales, es decir, tienen la tendencia a concentrarse en la solu-
clón de problemas erróneos con esfuerzos definidos por ellos mismos .. Cosa
muy conocida, verdad? ¿ CTC a la mejora de los servicios. Se han encontrado los círculos de éalid~d
El primer paso en un programa japonés para mejorar los servicio.s es
la "gerencia por política". La alta gerencia formula políticas y estrategias
relativas al valor del servicio para la organización y a la necesidad de me-
jorar ese servicio. La estructura de la política operacional generalmente
trata de estimulara los empleados para que exploren las causas de la defi-
ciencia del servicio e inicien una acción correctiva donde sea posible, Deben
concentrar sus esfuerzos en los problemas .más importantes y urgentes y
deben establecer y alcanzar unas metas escogidas.
A nivel de empleado, el esfuerzo por el mejoramiento se inicia instru-
yendo a los empleados para que trabajen como una unidad y no individual-
ment~,a fin de mejorar su rendimiento. La gerencia a su vez promete prestar
atenclOn a las sugerencias y recomendaciones de los empleados sobre el
mejor rendimiento en los servicios. Con frecuencia se modifica el sistema
salarial para recompensar los mayores esfuerzos hechos en beneficio de los
servicios, Todas las gestiones parecen hacer hincapié en las reuniones de
reanimación donde se elogia a los empleados por sus esfuerzos y su deter-
:;'-~ .,.
¡:i gerencia del serVIClOa, mvel de empleado, El me,nsaje es: "Busquemos la
,: 't~¡,
mejor manera d.e servir al, cliente y hagamos aSI todo nuestro trabajo a
menos, claro esta, que al cliente no le guste en esa forma", Este es un meo-
!~f
saje muy dificil de envia,r con éxito. . .
~I En los Estados Umdos hay vanos ejemplos buenos sobre los sistemas
.lrl' de mejora del serVlClOconcentrados en el empleado, que tienen muchas ¿osas
..!íe en común con los programas japoneses ampliamente experimentados. La
jI. Corporación Honeywell, uno de los grandes usuarios del método CTC
para el control de cahdad en la manufactura, ha extendido el sistema a otros
campos diferentes. Los programas de círculos de calidad y de participación'
eXlst~n. e~ el campo de la ingeniería, personal y publicaciones técnlcas~' Una
subsidian a de la Honeywell en el Reino Unido ha venido trabajando duránte
vanos, años con los círculo~ de ventas. John Naisbitt dice que org!1~izació\ieS
tan dIversas como InterfIrst. Bank en Dallas, General Dynamics Carp.;
Standar Meat Ca., y la fábrICa de cerveza Miller, han aplicado el méiddo
enfocados en el servicio en lugares tan inverosímiles como el Centro M¿cÚtü
de veteranos de Albany, Nueva York, (, "','c'n
Pero los circulos de calidad y el método CTC no son los únicos ~iste-
mas posibles para la mejora del servicio concentrada en el empleado. La)j_~rJ
\'~,,¡,. ticipación en las ganancias, un método formal para compartir los be'¡i'efidós-
,Ji' financieros con los empleados -que también tiene una 'característicfhrt?
,.:~'portan~e.?e parti~i'pacióndel emplead,o- tiene muchos defenso¡'~~:~,~ ~tit~:P
'~ supervlslOn tamblen es otro enfoque Interesante para la gente del segmento',
:~ denominado de servicios profesionales, La autosupervisión implica. la' t;~J::
c;;: ferencia al empleado de aquellas funciones tradicionalmente resé~adas a: ,;;-
'~gerenci~; El desarr.ol,lo de nor,:"a~y criterios de evaluación, el p~.~~r~~f~
",'.' prestaclOn, del serVICIO,el seguimiento del avance del proyecto y otras "cosas'
1
por el estilo, están en manos del empleado, en este s¡ste~a. Enef~~to:er~~~'
~:: pIeado asume la función de un contratista independiente qU,e, tdlbaj~bajo
¡';l el nombre de la organización y la protección de los servicios'~~'~r pelr~hriá¡'
:t directivo. . fl :.in¡i"l~l:t:n:J

minación colectiva de mejorar los servicios.

. E.n esta práctica existen dos aspectos interesantes y un poco contra- r.t:b.1Jt:sit~
Elementos fundamentales de la calidad del
dIctOrIOSa la vez. Por una parte se recomiendan las técnicas de resolver
;\ servicio y la garantía de la productividad .':l~rr'l:"'rJr.:.f
problemas en grupos pequeños. Los empleados aprenden a aplicar el análisis
.'. '1{~obtJ. "1
1
de Pareto, la diagramación de Fishbone y otras técnicas estándar de CTC
1" Sea que el método para mejorar la calidad del servicio yla.productivida~:
K, para el análisis y la solución de problemas relacionados con el servicio. Po; • "~" 1\
se centre en el empleado o en la tecnología, siempre mcluyecuatro element:.¡
otra, se hace mucho énfasis en que los empleados no se ciñan al manual y se tos: participación, evaluación, recompensa y continuidad. j i:;"i.¡~P-;;¡j1
, .\

Ir.
1
,1
 ,~"
~~~.{
,1"'0'
",.'.1
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 139
138 GERENCIA DEL SERVICIO

veces al día en diferentes formas no cambia un ápice el peso". Así como

Participación hemos visto muchos casos en que la medición de la productividad y la calidad
La participación tiene significados importantes. Ante todo es conciencia de -cuando se exponen para que todos la vean- ha afectado los atributos
la gerencia; esto es lo que Philip Crosby llama "reconocimiento por parte que se están midiendo, el acto de evaluar en y de por sí sirve de poco.
de la gerencia de que existe la situación (calidad deficiente del servicio)"'. Determinar lo que se va a medir o evaluar, generalmente es más fácil que
En segundo lugar es cuestión de compromiso de la gerencia. Esta tiene determinar cómo se debe evaluar. Casi siempre el qué es más que evidente
que reconocer y comunicar la importancia de la calidad del servicio. El o por lo menos se hace evidente después de considerar seriamente las posi~
simple conocimiento y el hecho de aceptar que es preciso prestar atención bilidades por un momento. El qué siempre está estrechamente relacionado
a la calidad del servicio y a la productividad, no bastan, en si y de por sí, para 1,;,; con la misión, las metas y los objetivos del negocio. Y casi siempre hay que
echar a rodar la bola. Una afirmación resuelta por parte de la gerencia ante 1(. tener en cuenta también un elemento subjetivo de satisfacción del cliente.
todos los miembros de la organización, respecto a que la situación tiene que La parte más dificíl consiste en preparar un sistema de evaluación que des-
cam,biar,es un imperativo. cubra los resultados organizacionales deseados y suministre información
En tercer lugar es la participación real de la gerencia en la acción, no que pueda tener impacto en el rendimiento de subgrupos e individuos.
solamente de palabra. John Símmons de la Universidad de Massachussetts, Existe un proceso sencillo que ayuda a determinar qué es lo que desea-
sostiene que uno de cada tres programas de participación de los empleados mos evaluar. Comienza por la identificación de los momentos de verdad del
fracasa, porque la implicación del empleado se considera como una técnica cliente, de que hablamos en el capitulo 3. Continúa con la utilización del
y no como un sistema de vida organizacional desde arriba hasta abajo. Si se concepto de la proposición comercial para ayudar a ubicar la importancia
excluye la gerencia del mandato de dar mejor servicio, la acción no se con- organizacional en los diferentes aspectos con que entran en contacto el c1ien.
siderará tan seria, no importa que se use el método centrado en la tecnología te y la empresa'. La proposición comercial, que es el modelo de lo que la
o centrado en el empleado. organización está tratando de hacer, incluye una serie de deducciones sobre
Esto conduce al cuarto y último sentido de la participacióro -la soli- la relación entre las experiencias del cliente y los resultados organizacio-
.I¡.'.
daridad del empleado. En el método centrado en el empleado, generalmen- nales.
",':
te no hay problema -siempre que estén interviniendo todos los empleados
de la organización o la unidad funcional. Pero esto también es importante Figura 9-1. La proposición
h;'
,-1
para la gerencia del servicio cuando se usa la alta tecnología. La participación comercial.
de los empleados aquí es más sutil, pero no menos importante. La interven-
ción de los empleados en el proceso de un cambio de tecnologia. asegura Y*' Uel servicio"
que v~n a aceptar su función en relación con la nueva tecnología y que esa
"
1:'<
.- s;
posibles
y si I p,éslamos y si ! satisface I entonces ¡la olsaniuclón
:iA clientes "el servido" las expectalivas tend,'¡ élllito
nueva tecnologia' se aplicará a los problemas más importantes. La época i:'~•. nos contactan del cliente
del analista de sistemas como el técnico supremo que no necesitaba con.
sultar con la persona que estaba haciendo el trabajo, sin importar lo poco ¡(

complicado que fuera, ya es algo superado. El usuario es un elemento funda-

y si
mental y definitivo en cualquier sistema nuevo. La importancia se duplica en
un sistema de gerencia del servicio.
vuelven
;:,..
:(-,.
• :
pOI más

Evaluación li-.\,<

La evaluación es imperativa, pero hay que tomar precauciones cuando se ~Irªi

menciona este elemento. W. Edwards Demming, el decano de metodologia I!;.~:
:\i... La Figura 9-1 es una generalización de la proposición comercial de una
de control estadistico de calidad, previene que la mejora en la capacidad
organización de servicio. Dice algo así: "SI el cliente objetivo se pone en
para evaluar un problema no sirve de mucho para su solución. Veamos cómo l' contacto con la organización, y SI la organización realiza el servicio ofre-
interpreta Crosby vívida mente este punto de vista: "El hecho de pesarse 10' '¡
~,i~'
-, "'~;:
,;.rO\:
~~:l
 "¥~
, \~~i
140 GERENCIA DEL SERVICIO
cido según normas específicas, y SI el servicio satisface las expectativas
del cliente, ENTONCES la organización ha cumplido su misión y produ-
cirá una ganancia (o algo de valor) para nosotros". En la proposición
comercial hay varias inferencias. La primera es la obvia relación entre
satisfacción del cliente y ganancia. La segunda es entre ciertas realizaciones
organizacionales y satisfacción del cliente. Finalmente, hay una suposición
-una inferencia- de que el servicio que la organización desea prestar es
algo que el cliente quiere recibir. . la dirección que deben tomar sus acciones o las del grupo y la cantidad y/o
Supongamos la siguiente proposición comercial: "SI podemos reparar
sillas de montar a un promedio de 2000 pesos cada una Y reparar una en 60
minutos, Y a nuestros clientes les gusta nuestra manera de trabajar y la forma
como los tratamos, ENTONCES tendremos clientes satisfechos, Y tendremos
negocios repetidos Y haremos una jugosa ganancia", La única manera de
saber si esta extraña idea es viable, será: (1) buscando la forma de reparar
una silla de montar en menos de 60 minutos ya un costo promedio de 2000
pesos; (2) determinando lo que tenemos que hacer fuera de reparar sillas
rápidamente; y (3) hacer la demostración en el mercado.
Al mismo tiempo debemos reconocer que la idea sólo causará impacto
en el mercado si todas las piezas están en su sitio. Si el modelo de lo que el
negocio irá a parecer y hacer cuando esté funcionando, nunca se vuelve una
realidad, nunca sabremos qué tan viable es la .idea. Así, pues, los elementos
del modelo -las piezas de la proposición comercial- tienen que medirse,
vigilarse y combinarse si queremos tener la oportunidad de poner en mar-
cha el negocio de reparación de sillas de montar. Como nuestra proposición
comercial dice que vamos a ganar si tenemos preciqs bajos, somos rápidos
y amables, la idea indica lo que debemos medir y vigilar. Tenemos que medir
la rapidez del trabajo, el costo de las reparaciones y la satisfacción subje-
tiva del cliente con nosotros y con el trabajo.
Una sugerencia. Sólo cuando los empleados tienen una buena can-
tidad de información acerca de la mejora del servicio, también son una buena
fuente de ideas acerca de lo que se debe medir. Crosby dice que la determi-
nación de la naturaleza y el método de evaluación es el sitio donde empieza
la participación de los empleados: ''Como quiera que se haga (el trabajo
de la evaluación), la gente que está en el área sabe sobre eso, sabe cómo ha-
cerlo y sabe cómo tenerlo en cuenta. Todo lo que se necesita es pedirles que
identifiquen el método de corrección, de modo que se pueda utilizar para
cuantificar los procedimientos de la evaluación" 7. Estamos de acuerdo.
Saber en qué negocio estamos, es decir, la p~qposición comercial,-y pedirle.
ala gente que presta el servicio que nos diga qué se necesita medir para que
ellos sepan qué tan bien se está prestando el servicio -todo esto constituye
el meollo de un programa exitoso de gerencia del servicio. Sin un mapa y
una brújula usted jamás sabrá hacia dónde va o si ya ha llegado.
CALIDAD y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION 141
Información
Información es lo que necesita la gerencia para controlar el negocio y lo
que los empleados necesitan saber para que puedan estar seguros de estar
haciendo lo que se espera que hagan. Cuando hablamos de información
nos estamos refiriendo a tres cosas distintas. La primera es objetiva -una
manifestación de lo que el individuo (o unidad) se supone que debe alcanzar;
calidad de trabajo que se debe realizar. La segunda es retroacción o informa-
ción que el individuo o grupo puede utilizar para confirmar o corregir la
dirección, calidad y cantidad del esfuerzo. Finalmente hay información.
acerca del rendimiento -enseñanza de los conocimientos y destrezas nece-
sarias para llevar a cabo las tareas del cargo, en primer lugar. Sin el flujo de
esta información en la unidad de trabajo, no sucede gran cosa. La gente -en
forma colectiva e individual- necesita saber qué tan bien está prestando el
servicio que de ella se espera, si van a tener una oportunidad de mejorar, o
simplemente estabilizar su rendimiento en ese servicio.
Se han hecho muchas investigaciones acerca del efecto de la retroinfor-
mación sobre el rendimiento. Trabajando en una situación bancaria, el pro-
fesor David A. Nadler ha demostrado que con el simple hecho de recoger
información de los clientes y comun¡~..:..r¡dosela a los empleados de la sucur-
sal, es posible cambiar tanto las actitudes como el rendimiento de los em-
pleados. Afortunadamente no se requiere un doctorado en psica logia
industrial para establecer un sistema de retroinformación útil.
No hace mucho, Ron Zemke tuvo que recordar ese hecho. Estaba para-
do en el pasillo de llegada de una concesionaria de automóviles, charlando
co~ el gerente de operaciones de servicio y esperando que le terminaran el
chequeo de los 5000 kilómetros en su automóvil nuevo. Significativamente,
la conversación recayó sobre la dificultad de obtener un servicio puntual.
El gerente admitió que a veces se tenía éxito y a veces se fracasaba. Como
no tenía más qué hacer que sentarse a esperar, Zemke se embarcó en una
explicación de un trabajo que él había hecho sobre retroinformación acerca
del rendimiento para una concesionaria en Vancouver, unos a.ños atrás. Ex-
plicaba que como parte de un esfuerzo para mejorar la reputación del ser-
vicio con los clientes, el gerente del servicio y los mecánicos habían ideado
!}i-.
un sistema de registro del porcentaje de reparaciones puntuales. También
llevaban el porcentaje de clientes que habian manifestado satisfacción con
'1'
.:,,~ el trabajo realizado. (La secretaria del gerente del servicio llamaba al día
j'>." siguiente a los clientes y averiguaba si habían quedado satisfechos o no.) En
'(;-;
el siguiente viaje de Zemke al taller, el gerente del servicio lo llevó al salón
de reparaciones para mostrarle dos carteleras de tríplex que con sus mecá-
nicos había hecho para presentar las situaciones de reparaciones puntuales
 ii'
11<'
¡
142 CERENClA DELSERVICIO ¡~ CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: IMPERATIVOS DE DIMENSION y ACCION '''143
,V'
.,~'
y los puntajes de satisfacción de los clientes. Las carteleras se habían colo- renacer t;n este país. Nunca se han eliminado en organizaciones de gran
cado en una de las paredes del comedor para que todos las vieran. "¿Eso era lo ~-'r, reputación de lealtad de los funcionarios, como la IBM, Delta Airlines y
que me contaba que habían hecho los muchachos en Vancouver", preguntó el Hewlett-Packard Ca.
gerente. "Sí, eso fue", confirmó Zemke sin mencionar todo lo que el gerente ~:: Lo que sigue es una escena de la versión televisada de un libro títulado
'1
había ahorrado en honorarios de consultarla. En busca de la e-'celencia. Esta obra introduce todo lo relacionado con
Un participante en un seminario sobre mejora de la productivídad que '"
[¡,; la motivación en un paquete disponible para cualq.uiera que desee ponerlo
hicimos hace algunos años resumió exactamente en unas 25 palabras una 1

en funcionamiento y sacarle provecho. La escena tiene lugar en el comedor

'1
conferencia de una hora sobre el mejoramiento del rendimiento a través de de una compañia de herramientas eléctricas en Oakland, California. La
1"

la retroinformación, así como también sobre las máximas para la evaluación. compañía no tiene mucha tecnología, pero sí mucho ingenio, A través de la
"Déjeme ver si capté todo eso -dijo ella-o Hay dos cosas que debemos hacer partícipación de los empleados, la empresa ha bajado las tasas de rechazo
para lograr buenos resultados: primero debemos estar de acuerdo en las eva- de un 5% a un O, l %; ha aumentado las ventas de US$1.8 millones a US $ 7
luaciones para cada departamento; segundo, debemos adoptar un método millones y sus ganancias han llegado al 700%.
para que esas medidas las pueda ver todo el mundo. Eso no parece muy \n,o Una de las claves para la participación de los empleados en dicha
complicado". Y la verdad que no es nada complicado. compañía (North American Tool and Die Company) es su propietario Tom
Malone, quien se aferra a la idea de que todo el que trabaje para la compa-
Recompensa ñía ,y contribuya a su éxito, debe ser objeto de reconocimiento y retribución.
~~ En esta parte del video, Malone aparece llevando en la mano lo que él llama
La recompensa, sea en la moneda del reino o en la psiquis del receptor. es
definitiva para un progralJl3 de mejora de servicios y para una operación
de servicios en general, que funcione normalmente. Si bien hay muchas inves-
~< en broma el "Premio Refrigerador de la North American".
la conducta específica de un empleado a quien desea estimular y recompen-
sar. Un día en que Malone estaba recorriendo la planta. observó que un
El premio es por

tigaciones que demuestran el poder de la paga por el rendimiento. cada vez " emplead" "~traba y salía corriendo del comedor y metia y sacaba partes
es más dificil establecer y mantener sistemas a destajo puramente. En el ";.
terminadas colocadas en el refrigerador que allí había. Malone descubrió
servicio, a veces es casi imposible. El gerente del servicio tiene que responder rápidamente que algunas partes que se estaban ensamblando para un clien-
también la misma pregunta: "¿Que hay ahí para mi?" a los empleados. si te resultaban demasiado próximas a la tolerancia para ajustarlas a la fuerza.
,-
espera promover un alto nivel de servicio. El éxito de organizaciones de '., Sin embargo, el empleado había imaginado que si una parte del montaje
1:l~(. se enfriaba en el congelador del refrigerador, el ajuste podría funcionar.
propiedad de los empleados, como Peoples Express AirIínes y United Parccl
Service, no ha pasado inadvertido. Como resultado de esto, el concepto de ';t' y así fue. En la ceremonia Malone hizo un elogio del ingenio del empleado
I~~

participación de funcionarios a través de los planes de acciones propias de y le extendió un cheque en recompensa por su esfuerzo.
los empleados (PAPE), se está teniendo muy en cuenta actualmente en las En esta pequeña escena hay un semestre completo de psicología aplicada,
'reuniones de los comités para estudio de compensaciones. Esto es lo que ".b" pero toda su sabiduría se puede reducir a este principio: prestar atención
hacen los programas basados en mayor rendimiento como el de participa- I;~ a los éxitos y fracasos diarios de la gente. Reconozca y recompense tanto
ción en las ganancias. el esfuerzo como la realización de metas importantes. Este principio es la
El dinero es una parte importante y a veces descuidada en el sistema de ~,
¡~:~ herramienta de motivación más sólida que un gerente pueda tener.
retribución del trabajo para vivir, Si usted no cree en el dinero como mo- ,
!H
tivador, deje de pagarle el próximo viernes a su gente y vea cuántos aparecen Continuidad
el lunes. También hay retribuciones fuera del dinero que son importantes. Il ;p.
¡r.,
Las gratificaciones psicológicas que van desde la satisfacción por un trabajo II~, La continuidad es un compromiso de la gerencia por hacer de ese esfuerzo de la
bien hecho hasta el reconocimiento ante los demás de que uno está haciéndolo gerencia del servicio no un simple programa sino un sistema de vida. Casi
bien, son todas posibilidades de recompensa. Las reuniones para lanzar j vivas! todo programa motivacional puede sacudir a la gente y obtener dedicación
por las ventas ya dejaron de estar de moda en los Estados Unidos hace unos 1:1 y esfuerzos hacia una meta especifica de mejora durante 90 días. En los Es-
,¡l,.
diez años, pero han encontrado permanente eco en el estuche de instrumen- tados Unidos hay centenares de compañías con incentivos motivacionales
e!!,:
tos motivacionales de los gerentes japoneses y europeos. Parece que pueda ~'" altamente lucrativos que han entendido y han sacado provecho de este fenó-
I C

'.'

'1l
lli:
';¡Jl¡;;~

~
 :,-:,.
,1.;,
{ 144" GERENCIA DEL SERVICIO

meno. Pero unos programas de mejora y cambio tratan de seguir. su curso y

luego descie.nden hacia los niveles de rendimiento que existían antes de ellos.
:N
J~t CAPITULO
. ,.&,.
La diferencia entre un programa y un empeño continuo está en la gerencia. :~~
En las organizaciones de éxito conscientes de los servIcios, la demos. ~'/J
tración del empeño de la gerencia en la calidad del servicio se personifica
en el individuo número uno del equipo gerencial. Cuando Bill Marriott
recorre el sótano del Hotel Marriol! en Washington D.C., él puede estar
demostrando más dedicación a los detalles de la calidad del servicio que
algunos de sus empleados que están conformes con ella. Pero ninguno de ellos
'.'tl;
.}~"
..¡,~;,
::~~-
10
puede dudar de que él se preocupa por la calidad de experiencia que tienen
los huéspedes cuando se quedan en un Hotel Marriol!. Cuando John Scully,
presidente de Computadores Apple da una vuelta respondiendo las quejas
de los clientes, cuando se escuchan por la línea gratis de larga distancia,
J .r'l
" '"Ft
PERFILESDE SERVICIO:
CUANDO EL SERVICIO ES
!~
todo el mundo en Computadores Apple recibe el mensaje de que la satis-
l:~t UNA OBSESION
facción de los clientes es algo muy importante. Y cuando Richard Rogers,
! ~.'~-;
presidente de la Corporación Syntex, insiste en desayunar todos los dias
El servicio de calidad es una cuestión vertical. Nace en la cima
en la cafetería de los empleados y estar a disposición de todos los que quieran o no nace.
verlo, no hay la menor duda de que está dando gran valor a las ideas y opi- ,.~ Karl Albrecht/Ron Zemke
niones de ellos. Es posible, como sostienen algunos escépticos, que los
Marriotts, los Sculleys y los Rogers podrían prestar mejor servicio a sus
compañías y a sus clientes gastando ese tiempo en asuntos de más enverga- ••
i En los nueve capítulos anteriores hemos venidCi ;lI:>istiendoreiteradamente
dura. Pero también es cierto que sus apariciones personales tienen un im- ::~~.en dos puntos. El primero es que para lograr y mantener éxito en cualquier
1"."
",""
pacto en las convicciones y valores de sus empleados que seria muy dificil empresa en los años 80s y 90s; es imprescindible que esta se aproxime al
de lograr con menos, órdenes o subalternos. mundo de los negocios con un enfoque directo en el servicio. Clientes y con-
sumidores esperan eso, la necesidad de llegar a un posicionamiento compe-
titivo que tenga sentido, asi lo exige y el potencial de desarrollo y utilidad de
los servicios nunca ha sido tan grande. El segundo nos dice que existen
ejemplos de organizaciones que tienen conciencia del servicio, muy respetadas
y de mucho éxito. y de las cuales se pueden sacar lecciones para orientar el
servicio en las nuestras.

Unas nacieron grandes ... todas las demás

trabajan como locos

Algunas de estas ejemplares compañías de servicios nunca han tenido u,na

fuerza motriz difereñle. Desde el Día U no, estaban perfectamente imbuidas
por el enfoque en el servicio inculcado por su fundador o fundadores. Nacie-
ron grandes. Otras organizaciones han llegado a esta obsesión del servicio
un poco más tarde en su historia. La diferencia entre arrancar como empresa
con conciencia de servicio y aprender el truco después de iniciada, puede
ser considerable. Parece que la conversión siempre ha resultado una hazaña
145

,l.:',
146 GERENCIA DEL SERVICIO
más dificil que poseer desde el principio el conocimiento y la fe. La visión
de las ramitas y los árboles de Ignacio de Loyola se puede aplicar a las orga-
nizaciones Y a los individuos. Las compañías que han hecho esa dificil tran-
sición han alcanzado grandeza por sus propios medios.
Ultimas en orden pero no en importancia son aquellas compañias que
se han visto obligadas impetuosamente a dedic,,"se al servicio. Las que de-
bido a la naturaleza de su actividad o a la fuerte y evidente demanda de su
mercado, aprendieron -consciente o inconscientemente- a batallar por ser-
vir y servir bien a sus clientes. De ~odas estas compañías hay lecciones que
aprender, sin pensar en la trayectoria que debieron seguir para poderse dis-
tinguir del resto del grupo por su éxito al convertirse en organizaciones
orientadas hacia el servicio.
En este capítulo vamos a concentrar nuestra atención en tres compañías.
Dos de ellas son prósperas suministradoras de servicios en toda su extensión.
en tanto que la tercera está haciendo de nuevo una dificil transición hacia
la grandeza del servicio. Aparte de su preocupación por el servicio, las tres
firmas no podrían ser menos parecidas. Cada una es una industria diferente.
Son muy diferentes en tamaño, campo de acción y condición. y sin embar-
go, ese único toque de similitud -la obsesión por el servicio- las hace
más semejantes operacional y espiritualmente que las organizaciones que no
prestan servicio en sus industrias domésticas.
La primera es Impresores de Cheques Deluxe, Inc., una organización
fundada en 1915 por \V.H. Hotchkiss, un antiguo editor de un periódico local
con un dinero efectivo de US $ 300 tomados en préstamos y una buena repu-
tación crediticia. Varios anos antes, Hotchkiss le había hecho un favor a un J
',~ ,
anunciador -un banco local- imprimiéndole urgentemente un pedido de
cheques bancarios en la imprenta del periódico. Este pedido, seguido de
otros más, lo hicieron pensar que se necesitaba algún negocio especializado
en impresión de cheques -pero no una impresión de cheques como lo venían
haciendo otros vendedores. Hotchkiss llegó al convencimiento de que el
mundo financiero estaba preparado para una compañía de impresión espe-
cializada que pudiera suministrar rápida y confiablemente instrumentos
Ir'
financieros esmerados y de alta calidad.
En resumen. la obsesión de Hotchkiss consistía en que dedicarse a su-
ministrar un servicio excepcional al mercado banquero -10 que él definía Ji~
como suministrar instrumentos financieros cuidadosamente impresos' y de
alta calidad en forma rápida y confiable- constituiria su máxima gloria. Lo
hizo y sigue haciéndolo. Con cl tiempo Deluxe ha establecido una relación
única y especial con su mercado. Esa relación se reneja ex.actamente en el
informe de la compañia en 1985 para los accionistas, con el subtitulo "So-
ciedad", donde subraya la tesis de que existe una gran diferencia entre un.
socio y un impresor.
:~f""
,~;t~
"'"~'.;
'> PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 147 •
"f
i" '
El tema de nuestro segundo caso es British Airways. Es una historia de
\~:,
ascenso y caida y ascenso de nuevo. BA, en una época el modelo de la inno-
,,
vación, del servicio y la rentabilidad con la cual se comparaban todas las
" '<' demás aerolineas europeas, llegó a ser a comienzos de la década del 80 algo
,/';\>
r. así como lo peor de mostrar.
{' t El desorden de las rutas internacionales, el abandono de los viejos pactos
i¡/ de caballeros entre trasportado res y la competencia del emprendedor y agre-
~:~
"'.,*" sivo Freddi Lackers en el mundo del trasporte aéreo, habian dejado a la
;{:
deriva a la British Airways. Sin seguridad alguna sobre el futuro de las re-
I ~
:~~gulaciones de la aeronáutica, angustiada por la competencia que reducía
discutía una y otra vez y
::','\ costos, la HA -como muchas otras aerolíneas-
sin seguridad alguna cuál sería exactamente el rumbo hacia la estabilidad
';{! y el éxito.
,,'f
,.¡ En febrero de 1983, el director ejecutivo de BA, Colin Marshall, toman-
;il: do una página del libro de rutas de Jan Carlzon, empezó el proceso de
"10"'1'
enrumbar a los 37 000 empleados de BA por la magia del servicio a los
'\:;
clientes. Durante el proceso, Marshall y su equipo. de gerencia han podido
eludir las artimañas de los lemas de mercadeo y establecer un programa sólido
y orientado' hacia resultados, que da máxima importancia a la iniciativa
descentralizada, la comunicación y la participación de los empleados. Hoy
ese programa está empezando a cosechar significativos beneficios operacio~
'I':l
nales y de productividad. En este caso se hace énfasis en la planeación y en
~ el esfuerzo, y la gerencia de participación debe estar lista a intervenir cuan-
,,~~. do el tema predominante sea algo diferente.
Nuestro tercero y último caso es el del parque de diversiones Country
Fair, un parque fundado en 1979 por un joven corredor de finca raiz, quien
1'"
:b creia haber captado la esencia de la fórmula del éxito de Disney. Eviden-
,¡~ temente tenia razón. En 1982, su pequeña organización regional habia lle-
1'1.'
gado a ser tan próspera y lucrativa, que cuando los auditores de un gran
I~
imperio de comunicaciones y entretenimiento clavaron sus ojos en el parque
con miras a una adquisición, no podían creer que los libros no hubieran
,t~ sido alterados. El parque se había construido puntualmente y dentro de los
,~ parámetros del presupUesto original para la edificación, y habia arrojado
ganancias desde el mismo dia en que se abrieron las puertas al público.
"lr Inclusive había una impresionante reserva para futuras expansiones. Final-
mente se negoció el parque y la transacción fue un jugoso multiplicador de
~ la inversión inicial para sus dueños originales.
Este cuento nos da tres lecciones: el valor e impacto del concepto de
servicio, o fórmula, sobre la planeación a largo y corto plazo, el valor del con-
cepto clave de las variables de impacto sobre las operaciones diarias, y la
importancia definitivade la participación de los empleados y de la satisfacción
del trabajo sobre el éxito de una organización concentrada en el servicio.
 •
148 CERENCIA.DEl SERVICIO
CASO 1 pañía se cuadruphcaron en la década. Se dispararon tanto por las ganancias en
IMPRESORES DE CHEQUES DELUXE: SERVICIO
A TRAVES DE LA TECNOLOGIA y DE LAS PERSONAS.
Por muchos aspectos Impresores de Cheques Oeluxe, Inc., parece demasiado
bueno para ser cierto. La firma fue el número 400 de la lista correspondiente
a 1983 de la revista Fortune, entre las 500 corporaciones más grandes de
los Estados Unidos, pasando del puesto 427 el año anterior y del 470 en
1981. Simultáneamente fue la 173° en ganancias netas, la 15° en ganancias
netas como porcentaje de ventas y la 13° en ganancias netas de capitallí-
quido. Oeluxe ha permanecido siempre como la fuerza predominante en su
mercado: la producción y distribución de cheques y otros documentos co-
dificados de tinta magnética.
La revista Forbes estimaba recientemente que Deluxe mantiene un
50% de participación en el mercado de impresión de cheques, convirtién-
dose en tres o cuatro veces más grande que su competidor más próximo. Hay
muchas posibilidades de que sus cheques sean también de Oeluxe.
Desde su fundación en 1925, esta compañia con sede en St. Paul,
Minnesota, ha experimentado sólo un año de pérdida de dinero (en 1932,
con US$14,371), nunca ha tenido que despedir un empleado y sólo ha teni-
do tres presidentes -todos formados en casa, dentro del sistema Oeluxe.
La compañía con fusta de cochero, pero con precisión láser
En abril de 1984, la revista Fortune escogió 13 compañías que durante
década se habían distinguido por sus realizaciones financieras; sus criterios:
porcentaje de ganancias sobre capital líquido. La consagración del estre-
Bato financiero se hizo con estas 13 organizaciones en virtud de un rendi.
miento promedio de por lo menos el 20% para el periodo 1973-1974 y
porque su rendimiento sobre capital líquido nunca cayó por debajo del 15%.
Deluxe era el número seis de la lista -adelante de esas conocidas supercor-
po raciones como IBM, Maytag, Coca-Cola y Merck' Sharp & Oohme-
con un promedio de rendimiento del 24.1 %. Aparentemente sorprendido por
la aparición de esta corporación de bajo perfil en tal posición, el comenta-
rista de Fortune observaba:
Impresores Deluxe es, en cierta forma, la sorpresa de la lista. Én estos diez años
los inversionistas dieron a Deluxe el mote de compañía con fusta de cochero,
amenazada de muerte por la "sociedad sin cheques", Pero las ventas de la com-
PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSESION 149
pedidos, que promediaron cerca del 7% al año, como por el aumento de precios
que los clientes aceptaron con ecuanimidad sin duda alguna, en parte, porque
muchos no tienen la menor idea de lo que pagan por cheques 1,
¿Es Deluxe un anacronismo -un perico ligero de tres dedos que 'sobre-
vive en medio de los tigres gracias a su gusto por la carroña, para los restos de
una edad moribunda? ¿Es, como lo sugería el escritor, una compañía con
fusta de cochero? Oificilmente. Eugene R. Olson, presidente de Oeluxe,
sonríe cuando se le pregunta cómo puede estar tan próspera su compañía
fabricando y vendiendo un prOducto tan sencillo. "Lo primero que se debe
entender -dice él-, es que no estamos en un negocio de productos, estamos
en un negocio de servicio". Y Olson, en realidad, no está haciendo malaba-
res semánticos con sus palabras. Está expresando en sencillo lenguaje ase.
verativo la fue~za motriz de la organización: servicio.
Ese concepto -la idea de que suministrando servicios rápidos y con-
fiables al sistema bancario comercial norteamericano, se lograría la mejor
parte de lo que se ha convertido en un mercado de 3 billones de dólares, no
solamente para cheques y recibos de consignaciones, sino también para otras
formas y productos -era exactamente lo que el fundador de la empresa
W.R. HOlchkiss tenía en mente en 1915. Servicio rápido y confiable se con-
virtió en una meta operacional bajo el segundo presidente de la compañía,
George McSweeney, un individuo orientado hacia el mercadeo, quien ma-
nifestó que servicio rápido en Deluxe significaba que todos los pedidos se
recibirían, procesarían, imprimirían y serían despachados en un máximo
movimiento total de dos días. La meta de los dos días se convirtió en un pa.
trón de servicio evaluable bajo la siguiente presidencia de Oeluxe, Joseph
una L. Rose, un caballero orientado hacia las operaciones, que introdujo la
evaluación periódica en el sistema y enfocó gran parte de su ejecución en la
simplificación y estandarización del proceso de producción aplicando nue-
vas tecnologías. Al introducir la competencia de producción en máquinas y
sistemas, Deluxe ha podido siempre mantener a la gente en libertad para
despachar cheques de calidad y remediar los desperfectos. Los operarios que
han quedado libres de responsabilidades materiales tienen su cerebro dispo-
nible para pensar en las formas de mejorar las actuales operaciones y pres.
tar atención a los aspectos relacionados con el servicio en su actividad. El
resultado es una capacidad de producción tan exenta de errores y tan normal,
como la jactanciosa Apple McIntosh en Cupertino, California.
Hoy, bajo el régimen de Olson, los conceptos ..de servicio, calidad y
confiabilidad han llegado a incluir lodo contacto con el cliente. Una manifes-
tación de esa doctrina es que cada innovación propuesta para el funciona-
miento interno se debe examinar no solamente en términos de impacto de
;1
':dJ
150 GERENCIA DEL SERVICIO ft~.l ~
PERfiLES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 1,'>1

1, ..•
"

:1, canismo que se alza con todo" manejado por lumbreras semisocializa-
dinero sobre la organización sino también en cuanto al impacto sobre los
'r,.; das e insensatas o de una estéril y burocrática operación de investigación
clientes y consumidores. Una propuesta de cambio de operaciones que ahorre
dinero pero que cause inconvenientes al cliente o al consumidor. tiene más : rE! y desarrollo.
De acuerdo con Frank Matschina, un veterano de 19 anos en Deluxe
probabilidades de rechazo que una que favorezca al cliente pero que afecte !¡~:~ y gerente de la planta de métodos alternos de la companía, la instalación
a la corporación. OIson es insistente sobre la importancia del servicio para '''l
l.
la historia próspera de Deluxe. "Es la única razón verdaderamente impor-
tante para nuestro desarrollo y para la confianza que nos tienen los clien-
tes. Nada que hagamos es más importante que vigilar el servicio".
rI':~:~!
donde se prueban, condiciones de producción; nuevos procedimientos y
métodos experimentales:

,,~
Lo que hacemos en esta planta es ensayar las ideas que la gente de las 60 filia-
El resultado de esta obsesión con el servicio para los clientes de la or- ;:~
:r' les nos trae para mejorar la producción, Todos saben que sus ideas se recom-
ganización (los bancos comerciales, cooperativas de crédito y fondos de
inversiones) y para el consumidor (los compradores y usuarios reales de
:~:
, '.'J
pensan; que a nadie se despide por razones de automatización y que las buenas
ideas redundan en el beneficio pecuniario de cada empleado. Por eso no tenemos
los cheques) se refleja en decisiones de mayor y menor alcance y en los pro- ¡",', concursos ni buzones de sugerencias. Aquí no se necesitan.
cesos operativos. Un pequeño muestreo basta.

Producción. Con el fin de mantener la norma de los dos di as y minimizar

~
r" Servicio. En casi todo punto de contacto imaginable, se mide y analiza
el servicio, En el área de servicios para el cliente, por ejemplo, no sola-
el tiempo que gasta un pedido para llegar al consumidor después de
salir de la planta de impresión, producción y distribución se mantienen
I
r~:
1""

'~,
mente se evalúa la satisfacción del cliente en la transacción, sino que se
hace lo mismo con aquellos puntos definitivos del proceso como el
tan próximas como sea posible. El resultado es que Deluxe tiene 61
plantas de producción de costa a costa. Las plantas están organizadas l:'t promedio de "tiempo de timbre" en un departamento -el número de
regionalmente -en un diseño más o menos paralelo a los nueve distritos :::" veces que suena el teléfono antes de contestarse. Esta simple medida, que
bancarios federales. Cada planta opera como un negocio semi-indepen- r~, usó por primera vez Carga Aérea Emery, está sumamente relacionada
diente con una contabilidad de pérdidas y ganancias y un plan comer- con la satisfacción del cliente y el personal de servicio.
':#~ La obsesión del servicio es tan profunda que el informe anual a los
cial. Una planta no es estrictamente libre para hacer lo que quiera en
el sentido empresarial. Los patrones de calidad y puntualidad los esta- accionistas contiene no solamente los datos financie'ros sino el récord de
blece y supervigila muy de cerca la corporación central. Si una planta
deja de cumplir la norma que exige que el 95% de los pedidos recibidos
rJ servicios durante el ano. El informe de 1983, por ejemplo, senaló que
la tasa de exactitud para las dependencias de manufactura fue del 99.1 %
complete el ciclo de producción en dos dias, por más de un periodo 1;' y el programa de los dos días llegó al 85.6% en todos los pedidos.
corto, o baja del 90% en cualquier dia determinado, se investiga inme- ~i Cuando preguntamos por qué aparecían estas cifras en el informe a los
diatamente qué pasos se están dando para confinar y solucionar el pro- accionistas, Olson explicó:
blema. De igual manera. las innovaciones tecnológicas se controlan desde Ip~
I'l~
Sto Paul, donde se idea, se patenta y se fabrica el equipo de producción.
(Muchas de las innovaciones claves para la producción lucen una patente :~, Es la cifra más importante en el informe para la gente que trabaja dentro de
Deluxe. Todos quieren saber cómo lo hicieron el año anterior y nosotros desea-
~~'
mos que lo sepan. Para nosotros omitir las cifras referentes al servicio y la
Deluxe.)
I~: exactitud, después de insistir tanto en ellos durante nuestras operaciones di,a-
Una consecuencia secundaria de la descentraliza~ión es la "sensación"
rias, podría haccr que nuestra gentc, con toda razón, pusiera en tela de juicio
que satura la organización. Aunque Deluxe tiene más .'de 10000 em- i(
'" ~ lo que decimos acerca del servicio. Si nuestro informe anual se dedicara s6lo 'a
pleados, las unidades individuales tienen la sensación de las companias :1.1
"
,,'~
un análisis de existencias, podríamos pensar en eliminar esos números. Pero
pequenas. De igual manera, las unidades locales no'se recargan con di-
'rectivas de las oficinas principales. Aunque toda la maquinaria indus-
~~' . para nosotros, dentro de Deluxe, esos son los números más importantes del
j'"
r.~
informe.
trial se fabrica y prueba en una instalación experimental de operaciones
cerca de las oficinas principales de la corporación, la mayor parte de L'", Personal de ventas. Los vendedores de Qeluxe, al contrario de la mayoría
las nuevas ideas de procesamiento e innovaciones de producción pro- f'. de vendedores industriales, reciben salario y no comisiones. Como lo
vienen de gente que trabaja en las 61 sucursales y no de un secreto "me-
"

'U
.•.
¡r
fl,1"
:~il,1
 ~5i GERENCIA DEL SERVICIO
"'.'.iexplica Olson: "El equipo de vendedores está allí para vender y para
-t ¡} ,- 'servir: al cliente. Con un personal de vendedores a base de comisión,
los clientes nunca reciben la atención que merecen. Existe la tentación
, de pasar por alto a los .clientes, a menos que se les venda algo o estén
lamentando problemas. No creemos que eso sea saludable para la Or.
ganización o una actitud muy profesional ante el cliente". Un resultado
de esta posición es que el personal de ventas tradicionalmente ha sido
entrenado para recoger información acerca de las necesidades de los
clientes, así como también para prestar servicio y vender, sin que por ello
haya detrimento económico.
Es esta libertad para permanecer cerca a los clientes -el resultado de
liberar a los vendedores del sistema de salario basado en una comisión_
la que a través de los años ha permitido innovaciones del producto tales
como cheques sin talón, cheques personalizados, colores distintivos y
cheques gráficos. Esto ha colocado a Oeluxe en la posición de ejercer
influencia en las normas federales para los cheques magnéticos codifica-
dos y para anticipar y tener el producto listo AHORA cuando se nece.
sitaron. Cuando los no tradicionales como las casas de corretaje y los
minoristas se pasaron al negocio de los servicios financieros, Deluxe
no se sorprendió ni lo cogieron desprevenido. Se habia anticipado a la
necesidad y ya tenia productos especiales listos para la operación.
Entrega. Hace algunos años se empezó a observar que un pedido ya listo
tomaba más tiempo en llegar al cliente a través del correo que el que
gastaba Oeluxe produciéndolo. Oeluxe fue al Congreso y logró que se
modificaran algunas regulaciones postales, de tal manera que Deluxe
o otros llamados papeleros de bancos, pudieran operar como Sucur-
sales de correos, asumiendo tareas adicionales, pero acelerando la entrega
del producto a los clientes de sus clientes.
lecciones de Deluxe
Cuando se le pide compartir los secretos para crear y mantener una prós-
pera organización orie.ntada al servicio, el presidente de Deluxe es refrescante-
mente sincero. "No sé si pueda hacer eso. Cuando los gerentes, como yo,
han crecido dentro de una cultura que hace tanto hincapié en el servicio, y que
da tanta importancia a la promoción desde adentro, la orientación hacia el
servicio forma ya parte de lo que ha pasado". Esto confirma de nuevo aquello
de que es dificil estudiar la ca re agrafia cuando uno está ocupado bailando.
Igualmente, los factores que para O[son son definitivos en el manteni.
miento de una política sólida dedicada al servicio, son perspicaces y ejem-
plares. A continuación enumeramos las cinco observaciones que él hizo y
nuestros comentarios al respecto.
;~~
él, PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 153
¡.~
l~.
El mandato del servicio tiene que institucionalizarse para que sea
'.1. eficaz. El presidente Olson recalca la participación en el servicio>, y
dice: "Es importante que dentro de la organización cada uno participe
~r en el servicio. Si sólo unos cuantos de los directivos están pensando
~' en eso o se preocupan por esto, no habrá ningún servicio. Todo el mun-
do tiene que intervenir, todo el mundo tiene que preocuparse y todo el
!~.
/1 tf: mundo (tiene que entender) ... qué significa servicio y entregarse a él".
" '1'. Aquí encontramos una gran relación con el análisis que hace Stanley M.
Davis sobre el concepto de convicciones diarias y guías, y la relación de
;. 'Pf
)1 los cimientos culturales con la estrategia organizacional:
.1~:'jJÍ'
;; :'~£f,
, ~•. Las convicciones guías son preceptos sobre los cuales se formulan estrategias,
. , <~:.; mientras que las convicciones diarias influyen si se implementan las estrategias .
Cuando la cultura corporativa es buena, las convicciones diarias' emanan de
las convicciones guías. Son la traducción y sanción de los principios básicos.
Mientras menos relación tengan las convicciones diarias con las guías, menos
saludable será el ambiente de la corporación 2.
Entender que el concepto de servicio debe convertirse en convicción
y se debe confirmar una y otra vez hasta que se arraigue profundamente
dentro de la estructura de la organización, no es nada que se deba desesti-
mar. Levinson y Rosenthal (en su libro CEO) y Peters y Waterman (en En
busca de la excelencia), subrayan la importancia de que el jefe establezca
el tono para la cultura de la organización y suscite adhesión a lo que él
considere las metas de la empresa. Las historias heroicas y relatos de gente
que avanzó intrépidamente, están tan profundamente arraigadas y son tan
importantes en Deluxe como en la ¡BM.
Más enfática -y más clara- acerca del impacto de la cultura sobre el
cambio organizacional y el respeto que debe tener la gerencia por ese impacto
cultural, es la afirmación de Stanley M. Oavis: "Cultura, y por tanto estra.
tegia, es una cuestión vertical. Si el jefe ejecutivo ignora la cultura, estará
formulando estrategias sin basarse en lo que la compañía representa y estará
tratando de ponerlas en marcha sin tener en cuenta la fuerza principal para
~~';;
su éxito o fracaso" 3.
De acuerdo con este énfasis en la responsabilidad de la gerencia para
promover el mensaje del servicio dentro de la organización para mantenerlo
vivo, está la respuesta de Olson a nuestra pregunta acerca de la forma de es-
tablecer la estrategia en Deluxe: "¡Ohl nosotros tenemos una_persona para la
planeación estratégica, pero es una persona muy práctica"; a lo cual agregó
:.; luego: "la gente de la planeación estratégica y la gente de las finanzas gasta
mucho tiempo hablando -enseñando- con otros gerentes sobre estrategias
. y finanzas. La planeación se inicia a nivel regional, de modo que allí deben
'i
 ,&'
~~.;
, PERFILES DE SERVICIO: CUA.NDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION l'!is
154 GERENCIADELSERVICIO c.y
"
¡t~
::" el terreno todos los días. hablando con los clientes, obteniendo de ellos infor-
estar los talentos". La idea de gerencia -especialmente el ejecutivo- COmo
maestra y guardián del emblema de la corporación, es un tema especial- "l mación acerca de todas sus opiniones sobre el número de cheques y hojas de
f:i consignación que debe haber en un paquete para usar en la TEF (trasferencia
mente dinámico, una vez más, en la investigación de Levinson y Rosenthal, Vt
'. t
electrónica de fondos). También leemos la misma literatura (industrial) que leen
y de Peters y Waterman. ',~
nuestros clientes y pertenecemos a las mismas asociaciones.
En las palabras de Olson: 1;\
;~ Tan simple y factible como parece todo esto, debemos tener conciencia
Nuestra tarea (la de la gerencia) es convertirla en una idea que ellos acepten,
:'~
" de que la ejecución es todo. El método Deluxe es único. El vendedor de Deluxe
que ellos consideren real y la vean tan importante para la compañía como para Ci~
su propio desarrollo ... Cuando salimos y hablamos con la gente. no hablamos
, actúa como un consultor con sus clientes. "Algunos de nuestros clientes
generalidades sobre productividad o sobre rentabilidad; hablamos en términos 11;;' saben bastante bien lo que desean de nosotros y lo que les estamos o no su-
concretos sobre buen servicio y metas del servicio y la forma como ese servicio ministrando ya, y qué desean que miremos. Otros esperan que seamos más
nos mantiene competitivos en el mundo de los negocios. :1 insinuantes e intercambiemos ideas".
lo De esta manera, el cliente es tanto fuente como caja de resonancia para
innovaciones de productos y servicios. Pero además de hacer las cosas que se
El servicio es una meta y una norma, pero no un programa. La i.",~
idea de servicio como un programa o el centro del programa, parece suelen hacer en las investigaciones de mercados, los empleados de este depar~
'.. tamento en Deluxe, escuchan cuidadosamente lo que oyen. La compañía
incompatible en Deluxe. "Aquí no tenemos cantidades de programas
especiales de motivación o incentivos especiales para el buen servicio", f.'
!."-

ha rechazado firmemente el pánico producido por el humo y el ruido del

subrayó Olson. Es evidente la similitud con el punto de vista de Carlzon concepto de la sociedad sin cheques, que durante más de una década ha for-
de que "si t.Jsted está en un negocio de servicio. entonces el servicio es ~ mado parte de la literatura "predicción de Griswald" de la industria ban-
el negocio de cada uno". Aun cuando Deluxe tiene una gran unidad de
¡¡ caria. Aun cuando Deluxe ha tenido actitudes significativas respecto a la
!¡:;t

servicios para los clientes. se entiende dentro de la organización que la
tarea de esa unidad se refiere a las relacione's con los clientes -comu-
nicación, respuesta a preguntas, velar por la celeridad en los pedidos
especiales. examinar primero los problemas, y cosas por el estilo- pero la
tarea de servir al cliente es trabajo de todo el mundo.
Esté atento y anticípese a las necesidades de los clientes. El men-
saje o'permanezca cerca al cliente" se ha convertido "en un aforismo
lapidario entre los fanáticos de Peters y Waterman. y aunque ha llegado
a ser un retumbante "Amén" en muchas organizaciones. en Deluxe
es un sistema de vida para los gerentes y para las personas que tienen
contacto con el público.
Es también un reconocimiento rácito del fenómeno de la experiencia
o maduración del cliente; la idea de que tos criterios con que los clien-
tes juzgan sus productos y servicios cambian a medida que ellos adquie-
ren más experiencia y se vuelven más sutiles en general4• Según palabras
de Olson: "Las necesidades de los clientes están en cambio permanen-
te, y por eso debemos estar siempre pendientes de eso en el propio
terreno". Cuando se le presiona por detalles, Olson habla de un método
triple para permanecer sensible y atento a las necesidades del mercado:
Naturalmente nosotros tenemos un departamento de investigación de merca-
dos que sigue el curso de nuestra industria. Y nuestros vendedores están en
!~ ;4 total dependencia de los cheques como su producto de soporte principal,
l,~
no se observa ninguna s~nsación de urgencia, y absolutamente ningún
pánico. en sus pasos hacia la diversificación. De acuerdo con Olson:
Seguimos muy de cerca los indicadores claves. Y continuamente descubrimos
que la TEF significa un pequeño porcentaje sobre más de 45 billones de tran-
sacciones bancarias que hacen los norteamericanos anualmente. Además. nues-
'~ tra investigación con consumidores sigue diciéndonos que (los usuarios finales)
se interesan más por la seguridad de las transacciones que por cualquier otra
cosa. Cu~ndo el consumidor deje de estar contento con los cheques, la TEF
estará en ,la ctapa inferior de crecimiento.
Con la seguridad en el mundo de los negocios, Deluxe contInua la
búsqueda de mejores medios para penetrar y servir un mercado que desde
hace tiempos ha venido dominando, para gran consternación de la revista
Forbes. que dos veces ha pronosticado su desaparición, y con no poca fre-
cuencia, para asombro de la industria a quien presta sus servicios.
El hecho de estar activo en comunidad de asociaciones comerciales, le ha
.\ dado buenos créditos a Deluxe varias veces en su historia. En 1959, por ejem-
plo, cuando la Asociación bancaria norteamericana señaló las especifica-
''\j¡$i
ciones para la impresión de cheques bancarios en tinta magnética -esos
~~
iI.. extraños numeritos que aparecen en la parte inferior de los cheques- ellas
I,~'

~, "";'
.,~
,~.,
. .
fI
~
,

.~
 156 GERENCIA DEL S£RVICIO
no causaron sorpresa a nadie en Deluxe, puesto que el entonces presidente
George McSweeney había sido un promotor e impulsador clave en la pre-
paración de esas normas.
Objétese a sí mismo y objete sus suposiciones. Como ocurre en cual-
quier organización que domina su industrial la amenaza Número Uno
para Oeluxe es la satisfacción de sí mismo. Según las propias palabras
de 0150n: "Uno tiene que mirarse, ser introspectivo acerca de uno
mismo y de las hipótesis acerca del negocio en que está y a donde va". A
diferencia del emperador chino de antaño, quien apostaba un criado
detrás del trono para que le susurra al oído lo que debía replicar ante
las adulaciones cortesanas, la gerencia de Deluxe tiene que hacer es.
fuerzas para penetrar en el-mercado y buscar críticas. A causa de esto,
Olson gasta una cantidad considerable de tiempo con clientes, accio-
nistas y gente bien informada de la industria "preguntándoles
de nuestros puntos fuertes y débíles".
acerca
Ultimamente la gente en Oeluxe ha experimentado cierta necesidad de
incursionar otras áreas de productos distintas a los cheques y documentos
relacionados con estos. Lo han hecho con carácter experimental y con
peculiar precaución en el mercado de formas para computador y la ven.ta
directa por corre!" ~f;'accesorios para ejecutivos, que van desde sellos con
el nombre y la dirección preimpresos en tinta hasta calculadoras de bol-
sillo. Pero aun aquí, la tradicional concentración en el servicio es la
fuerza motriz. En el negocio de las formas para computador, Oe/uxe
se posiciona como el productor rápido y meticuloso, que ofrece un plazo
de tres días para pedidos de formas en una industria que tradicionalmente
calcula la respuesta en semanas. Cuando Olson se refiere a la expansión
de Oeluxe y a la fílosofia de la adquisición como "pasar a negocios re-
lacionados con lo que sabernos hacer", la alusión no tiene que ver con
nuevos sitios para colocar tinta en el papel, sino con métodos para servir
un mercado más rápido y mejor que cualquiera.
eASo
11
BRITISH AIRWAYS: VOLVER A APRENDER
EL ENFOQUE EN EL SERVICIO
En otro tiempo, cuando viajar en avión era cuestión de vestirse de etiqueta,
British Airways era una leyenda de servicio. Los mismos últimos prepara-
PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 157
tivos que convertían una excursión a bordo de un trasatlántico en una tra-
vesía, hacían de un vuelo en British Airways una esplendorosa aventura.
Luego vino la nacionalización de todo y BA asumió los desaliñados aspectos
de cualquier otro servicio público deficiente mente dirigido. Du.rante años, la
compañía fue la quintaesencia de una indigesta compañía de propiedad del
gobierno. Recibió una paliza durante la depresión de comienzos de los años
80s, como le ocurrió a casi toda la industria aeronáutica.
Al ver cómo salían las Líneas Escandinavas de su caída económica en
picada, con su acechado programa de gerencia del servicio, los ejecutivos
de British Airways empezaron a preguntars.e si la misma medicina no.podría
, ser buena para su compañía. En febrero de 1983, el presidente Colin'Marshall
emprendió una tarea gigante para mejorar la imagen del servicio de la com-
, pañía. Siguiendo una estrategia vertical, su primer paso consistió en estable-
cer una fuerza operativa que encontrara las formas de mejorar el nivel y la
I
.''1 ot. consistencia del servicio para clientes de la compañía.
Marshallle indicó a la fuerza operativa un objetivo modesto: encontrar la
:!.~:
manera de convertir a British Airlines en "'a mejor aerolínea del mundo",
¡'t Dio un paso más adelante, identificando el servicio para los clientes como
la prioridad número uno para toda la compañía. La tarea encomendada a la
1 fuerza operativa no daba lugar a dudas sobre el rumbo que quena tomar:
:t "Estamos decididos a ser la mejor aerolínea del mundo. Tenemos que hacer
, "l de la calidad del servicio el summum de todo. Esto significa colocar al cliente
en primer lugar en todo lo que hagamos". '
;~
La fuerza operativa propuso una amplia campaña para esik.biecer las
¡ normas del servicio en todas las operaciones de la compañía, nó sofamente
'~
", en el aire. Además, como parte de esa meta, la fuerza operativa se dió cuéiita
de que los empleados insatisfechos prestaban un servicio deficiente. Lalarea
'. ,l
:1
, de la fuerza operativa consistía en encontrar la manera de fomentar un ñivel
superior de moral, motivación y dedicación entre los emplea'do's .dé'BiA. La
,1'.
primera acción consistió en realizar una amplia investigación de~niercados
.ji
para determinar la posición de la imagen de la compañía entre ~fpúblico'"
El resultado de esa operación se analizó ya antes. Para re;:~¡;i¡uÚIf, , '
i~s
,<"n •• --
.f"'1 •••
encuestadores detuvieron a centenares de pasajeros en los aeropuertós,~de
. <..) '~'.',' ,"",
Heathrow y Gatwick en Inglaterra y les hicieron preguntas detalladiís'sobre
sus experiencias durante el vuelo. Entrevistaron personas que con~~í'á~~ú~y
bien la BA y habían volado en la empresa muchas veces, aSl como tambié'n
',¡
:-.
a pasajeros que nunca habían utilizado la línea. Su investigación
. 'sé1;o~~e(ltró
--., '~.-.,
' ..
....• (' ~.~
en descubrir incidentes críticos y factores de experiencia que pudiér.~n afec-
tar el goodwill entre los clientes y que, una vez arreglados, ofi,ciéran opor-
tunidades de producir nuevos negocios. ",_ ~.. ,::<~;::"':_
Los cuatro factores de goodwill que se dedujeron de la'ínves.tigación
". . , ..• n",'I
de mercados dieron a la fuerza operativa una clara imagen de lo "que aparen.
 ;:~
I¡,I
158 GERENCIA DEL SERVICIO ¡;f~ PERFILES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBSES10N 159
'("

:'",,'
~\1; nicación eficiente y segura bajo presión. No era el tipo usual de programas
temente esperaban los pasajeros de una aerolínea. Los cuatro factores más'
importantes fueron: .
':i'¡,

:'.,
de entrenamiento en las compañías. El contenido de un entrenamiento para
el trabajo ofrecido por la compañía tanto en Europa como en los Estados
1. Cuidado e interés por parte de las personas que tienen contacto Con ,.t-
Unidos, se' orienta mucho más hacia los aspectos operacionales de realizar
el público. ~; "
! una tarea. Aquí la hipótesis era interesante. Se suponía que el hecho de
2. Capacidad para resolver problemas entre el personal de la primera ~t
ayudar a la gente de British Airways a resolver mejor sus problemas perso-
linea. i;" nales, podría hacerlos más eficientes en su trabajo.
3. Espontaneidad o flexibilidad en la aplicación de politicas y procedi- \:.
:i.,i
La segunda piedra angular del programa de BA consistía en una adapta-
mientos. ~1, ción del método del círculo de la calidad a la mejora del servicio, mencio-
4. Resarcimiento, o sea la habilidad de los dependientes para arreglarle
las cosas al cliente cuando han salido mal por alguna razón. J
'~
nado en el capítulo 9. En BA los grupos para mejora del servicio a nivel de
linea se denominan "equipos de primero el cliente". En noviembre de 1983
I~
se constituyó el primero de estos equipos de gerencia del servicio/mejora del
Cuando se entregó esta libreta de calificaciones, British Airways no ¡
servicio, Hoy existen más de 40 equipos primero el cliente activos en el Reino
se sintió excepcionalmente bien. En general. el mensaje deCÍa que los rumo-
"I:~ Unido y más de 70 en otros países. Según los cálculos de la British Airways, hay
res entre los clientes de HA eran evidentes -no mucho peores que los de las
otras líneas, pero tampoco mucho mejores. La fuerza operativa al menos ;~¡
,tf
más de mil empleados
cliente.
participando activamente en equipos primero el

pudo sentir alivio por el hecho de tener ya una idea clara de los criterios que 'l'
l.,:' La idea básica del equipo primero el cliente consiste en que el personal
los consumidores estaban utilizando para juzgarlos. ',},
de línea tenga una oportunidad de preparar y experimentar nuevos métodos
Reforzada con estos datos recientes de preferencias entre los clientes, :1
ir; para la gerencia del servicio en su propia raíz. Un aspecto de la responsabi-
la fuerza operativa realizó una campaña de cuatro partes dirigida a comunicar ,,{

lidad dada a los equipos es que cuando la gerencia de BA contempló la posibi-

d mensaje de "ante todo el servicio", hasta la última persona de la organi- ':";'t'
lidad de establecer nuevas normas de servicio. decidió no imponer proce-
zación desde Londres hasta Hong-Kong. La primera fase consistió en un :~~
dimientos y medidas desde arriba, sino poner el asunto en manos de los
seminario intensivo de dos días para los dependientes que tenían contacto
equipos primero el cliente. Hasta la fecha, los equipos han dado varios miles
con el público. Las metas de este dispendioso seminario. que fue organizado
para BA por Time Manager Internarional (la misma compañía que habia
I~"
,'~ de sugerencias para mejorar el servicio. Las sugerencias van desde extender
las horas hábiles de oficina hasta pasajeros con servicios mejores. inclusive
empleado SAS), consistían en hacer saber los resultados de la investigación I~
de mercados y trasmitir el mensaje de que BA haría todo lo que estuviera a ,. reformas de procedimientos para objetos perdidos. Las recomendaciones y
su alcance para satisfacer esas expectativas. :i sugerencias que tienen implicaciones en todo el sistema o que podrían reque-
rir grandes desembolsos, se trasmiten a las oficinas principales para su
Las sesiones se programaron con mucha amplitud a fin de que pudieran
participar empleados de una gran diversidad de disciplinas, niveles y fun-
ft estudio y revisión.
ciones dentro de la compañía. El objetívo era aportar una gran variedad de
} Aunque es un programa relativamente nuevo, los equipos primero el
I;~' cliente ya han demostrado tanto éxíto que los directivos de BA los han
puntos de vista a las discusiones sobre la forma como todos los empleados
trasladado ya del campo experimental al campo de actividad permanente.
de BA podían contribuir para mejorar el servicio a los clientes. Una segunda
Donald Porter, gerente de la oficina de Seguridad de calidad para el servicio
parte de la agenda se ocupaba de inculcar la idea de que el servicio interno :,J
del cliente, publica periódicamente un boletín interno de los equipos primero
-trabajo hecho dentro de la compañía- era tan importante para dar ser- 1\,. el cliente donde se elogian y comunican las realizaciones de los equipos.
vicio al cliente como el contacto directo con el cliente. Las sesiones se efec-
" Según Porter, los equipos han dado "la oportunidad para que todo el per-
tuaron según las normas norteamericanas. en reuniones masivas. con un I~ sonal participe en el proceso de la toma de decisiones, lo cual es. necesario
promedio de 170 asistentes.
para que sus ideas se pongan en marcha"_
Gran parte del programa de estas sesiones se dirigía al desarrollo per- ',.,. La tercera parte del progama de BA es un concepto denominado talleres
sonal de los asistentes. Los temas eran tan personales como el manejo del Il'c
li,~ primero el cliente. Aquí. los gerentes antiguos hacen talleres o seminarios
estrés producido por el contacto con el cliente. se referían a los sentimientos :~.
con los miembros de su staft"con el fin de analizar criterios específicos para
generados por la intensa actividad en el servicio para los clientes v a la comu- ::~
'('\
, la calidad del servicio en la primera línea. En toda la organización los de-
:~~t
I"~
~, ',:,¡-.
'~"
It~~
 '~'f$lj
:<1
•
160 GERENCIADELSERVICIO
pendientes de la primera linea han dado ideas específicas para su propio
rendimiento. Ellos se reúnen periódicamente, examinan aspectos escogidos
de las experiencias de los clientes y estudian los datos de la investigación de
mercados correspondientes a esa experiencia. Una especificación típica para
el servicio, por ejemplo, empieza con la explicación de lo que el cliente espera
para un servicio determinado, como la manera de manejar el equipaje, las
reservaciones por teléfono o el servicio de alimentos en el avión. La segunda
parte de la especificación indica lo que el staff debe hacer para satisfacer
esas expectativas.
La cuarta parte del programa es la integración de las normas de servi-
cio a los procesos regulares de entrenamiento del personal y evaluación del
rendimiento. Los miembros del personal directivo se enteran de 'las diferen-
~es normas de servicio que deben cumplir y comprenden que los gerentes
evaluarán su rendimiento con base en esas normas.
Un elemento clave de continuidad de la acción en el programa de la
BA, que llama mucho nuestra atención, es la permanente investigación de
mercados. Normalmente estas investigaciones son cuestión una de vez en
cuando. En la British Airways la investigación de mercados opera COmo
un sistema de retroinformación continua, con base en el cual se evalúa el
progreso. La encuesta de clientes, por ejemplo, se ha convertido en una rutina
y un proceso permanente. Cada trimestr'e "los t'ntrevistadores recopilan datos
de más de 10 000 personas y los envían a las oficinas de Porter para su proceso
y análisis. A diferencia de casi toda la información de nivel gerencial, el nujo
no se detiene allí. Los resultados se trasmiten también a los seminarios y de
allí a los equipos primero el cliente.
Porter se siente especialmente orgulloso de su sistema de informes
"extrarrá pido":
Cada vez que un cliente haga alguna observación especialmente categórica
a alguno de los entrevistadores, este tiene instrucciones de proseguir averi-
guando con tacto y tratar de enterarse más de la experiencia del cliente. Con
frecuencia se descubre alguna atrocidad que nunca ha debido ocurrir. El entre-
vistador trata de obtener el nombre del cliente, la dirección y el número del
teléfono, de tal manera que alguien pueda continuar la acción y establecer
bien el problema.
En este caso el entrevistador hace un informe más amplio que llega directamente
a mi escritorio. Lo leo y determino qué unidad organizacional es responsable.
Me propongo que el informe esté en manos del gerente responsable en 24 horas
después de la entrevista.
En algunos casos, según Porter, el informe extrarrápido ha puesto sobreaviso
a los gerentes acerca de incidentes de mayor alcance que podrían afectar el
nombre de alguno de sus clientes corporativos importantes, que gastan mi-
llones de dinero cada año en viajes por avión.
PERFilES DE SERVICIO: CUANDO El SERVICIO ES UNA OBS£SION 161
Al poner el incidente en manos de un gerente responsable, se logra una acción
rápida de alto nivel. La impresión que se causa en un cliente es inmensa cuando
un alto directivo lo llama por teléfono uno o dos días después de la entrevista.
¿Es hoy British Airways la mejor aerolinea del mundo? Puede que no
lo sepamos. Pero el programa primero el cliente indiscutiblemente ha traído
señales firmes y evidentes de mejores días para BA. Lo que sí sabemos es que
hemos visto personalmente un cambio muy marcado en la calidad de la
atención interpersonal -cordialidad, amabilidad, afabilidad, etc.- en los
empleados de BA durante el vuelo. Naturalmente, nuestra muestra es pe-
queña, pero es una señal estimulante, a pesar de todo.
El solo hecho de que el presidente Marshall haya gastado una pequeña
fortuna instruyendo a todos los 37000 empleados de la BA sobre la ftlosotia
del nuevo enfoque, es ciertamente un gran testimonio de la seriedad de
propósitos de la empresa. La continuidad del programa ha sido eficaz y el
hecho de que la investigación de mercados se esté utilizando como una guía
permanente, muestra el empeño de BA en el proceso del aprendizaje. Los
resultados logrados por los equipos primero el cliente, demuestran mucha
imaginación y creatividad.
Hacer que una organización de las dimensiones de la British Airways
actúe en forma tan armoniosa, es ciertamente impresionante, y el impulso
tiene todas las trazas de continuar. De las experiencias de ellos hemos apren-
dido muchos trucos para nuestro propio trabajo. Será interesante volver a
visitar en el futuro el proyecto HA -especialmente después de la "privatiza-
ción" de la empresa- y ver si la filosofía de la gerencia del servicio sigue viva
y bien y se continúa acatando con tanto entusiasmo como hoy.
CASO III
EL PARQUE DE DIVERSIONES COUNTRYFAIR: PRESTANDO
SERVICIO DESDE EL PRINCIPIO
Fuera de todas esas cosas que desl1;lffibran a los huéspedes, un parque de,
diversiones es un negocio altamente complicado, altamente rentable yorien-
tado hacia los resultados. Estos parques se construyen más que todo por el
hecho de que, fuera de las regiones donde no cae nieve, funcionan pocos
meses durante el año, y su personal principalmente está compuesto por estu-
diantes entre 17 y 20 años que trabajan para ganar y gastar dinero o para
su matrícula.
 r,:i\,

162 GERENCIA DELSERVICIO

~:~J' PERFILES DE SERVICIO: CUANDO EL SERVICIO ES UNA OBSESION 16J
"
')
,'1
El CountryFair, un parque de diversiones de tamaño mediano, en el '~ Su "proposición comercial" -nuestra frase, no la suya- era única y
medio oeste, es un parque mixto de atracciones. Combina viajes emocionantes, ~!
creativa.
",¡.
Con base en sus observaciones sobre la industria, él razonaba:
",
espectáculos en las tablas, áreas de juegos y servicio de comidas. Como la
mayor parte de ellos, CountryFair cobra un. derecho de enlrada fijo que le
'Y, El propósito de un parque de diversiones es proporcionar un sitio donde la
permite al visitanle entrar a todos los viajes, espectáculos y atracciones. Aqui ~~ gente pueda encontrar una buena dosis de alegría corno en -los viejos tiempos.
el indicador corriente de la base operativa, como en toda la industria, es el ,1 Si la gente se divierte en el parque, se convertirá en cliente frecuente y habla-
de los ingresos brutos divididos por visitante-cuenta, o gasto per cápita. U na I:.t rá bien de él. Este parque de diversiones funcionará cuando los visitantes en-
meta común es tratar de inducir a los visitantes a gastar dinero en alimentos, '~~~
cuentren un ambiente limpio de entretenimiento, tenga empleados amables
regalos y juegos en cantidad igual al derecho fijo de entrada. En términos ,
I:'~ que presten un buen servicio y consideren agradable el espectáculo Uuegos,
viajes, diversiones, alimento, etc.) que el parque y los empleados del parque
de mercadeo, los parques de diversiones -excepto las pocas operaciones "
'!
} pongan a su disposición. Cuando ocurra todo esto, los huéspedes van a decir
gigantes con dimensiones de monumento nacional- esencialmente son ins-
tituciones de servicio de mercado fijo, que dependen del negocio repetido
I;¡, que están teniendo una grata experiencia.
para su supervivencia. \l
Dentro de un estudio de gerencia del servicio, CountryFair ilustra al- r~G Estos cuatro factores -amabilidad, limpieza, servicio y espectáculo- en
gunos puntos claves. En primer lugar, es un excelente ejemplo de lo potente
que puede ser un paquete de servicios bien concebido en el diseño y desa-
rrollo de una operación de servicio desde el principio. En segundo lugar,
I~
ti ',
efecto, constituían el paquete dé servicios de la organización -criterios
a los cuales se ciñeron casi todas las decisiones operacionales que se tomaron.
~:} Eran también los criterios con los cuales se podía y se debían evaluar todas
demuestra la utilidad de un sistema de "evaluación-retroinformación-re-
compensa" planeado competentemente y usado eficientemente_ Y por últi-
mo, es un testimonio de los resultados que se pueden alcanzar cuando to"s
1'I~r
!~J las realizaciones del parque.
,1;
. t\:~
empleados dc;scrvicio. están auwrizados para resolver problemas en forma I;t. El sistema de evaluación
flexible y creativa.
.~
1,:
1,".
i~'~
!¡ct
Los cuatro factores. del paquete de servIcios, una vez operacionalizados
-es decir, cuando se concretaron por medio de la experimentación y aná-
El paquete de servicios ;'i lisis cntre el personal directivo- sirvieron de modelo o punto de referencia
"~J' en el desarrollo de una encuesta sobre satisfacción de los clientes. La última
CountryFair fue una idea brillante de un joven empresario de bienes raíces :1
encuesta tenía 36 ítems cuyo objetivo era evaluar la percepción de los cuatro
(un tipo tímido ante la publícidad a quien simplemente llamaremos Mike), "i'~ factores entre los clientes -limpieza, amabilidad, servicio y espectáculo-,
cuya experiencia total ;.;on los parques de diversiones, antes de fundar el
~ así como también preguntas sobre la satisfacción general de los visitantes
CountryFair. habia sido la de un visitante que paga por la enlrada. Como :r
~'
..,\. con la experiencia en el CountryFair. Después de algunas pruebas y aná-
muchos de nosotros, este empresario quedó impresionado por la eficiencia, .,.(
lisis, la encuesta demostró ser un instrumento muy sensible. Resultó útil
rapidez de las operaciones y sensación de agrado que experimentó en un viaje
con la familia a Disneylandia. Al contrario de todos nosotros, decidió que
para él sería una gran cosa hacer un Disneylandia propio. cuando regresara.
~
,~
.\i~
:,;,\",'
tanto para evaluar la satisfacción general
la realidad de los cuatro factores principales.
de los visitantes como para verificar

Tomada esta decisión. su determinación no tenía nada .de impulsiva.

'{
Si algo tenía, era de científica. En primer lugar, gastó un año visitando ,f Retroinformación de resultados
parques de diversiones por todo el pais y aprendiendo todo lo posible de ~Y'
í,~'
administradores y empleados de esos parques. Se empapó de los pros y los
contras del negocio de los parques de diversiones. Una vez que su análisis
iª Una vez concluido el método de evaluación, se inició el proceso de trasmitir
los resultados de las evaluaciones de los visitantes a los empleados. En nues-
lo convenció de que la idea era financiera y gerencialmente factible. se lanzó tro concepto esto se hizo en la forma más inusitada. pero de conformidad
a la empresa de preparar tanto un paquete físico como conceptual que fuera con la cultura del parque.
,~
una réplica del éxito de otros parques y satisficiera la peculiaridad de su John, el director de personal del parque y máximo impulsador del
propio mercado autóctono. programa, convirtió un muro de 15 metros de largo por 3 de alto, próximo
 •
164 GERENCIADELSERVICIO
al reloj de los empleados, en una gigantesca gráfica que indicaba los punta-
jes de "satisfacción de los visitantes", según los resultados de la encuesta. En la
pared graficó un promedio de puntajes para cada uno de los cuatro factores,
así como también una evaluación general de la satisfacción de los visitantes
-la suma de los cuatro factores. Cada tercer día se agregaron a la gráfica
nuevos resultados de la encuesta. Los puntajes de cada una de las 36 pre-
guntas también se publicaron, pero en una forma menos espectacular.
El significado de las variaciones de la línea en la enorme gráfica se ex-
plicó a los empleados -quienes inmediatamente bautizaron la gráfica como
"el promedio Dow-Jones de CountryFair"- y las preguntas individuales de
la encuesta también se analizaron con ellos. La tesis de que el tratamiento
con los visitantes, la atención a las funciones del trabajo, etc., podía afectar
el promedio diario, fue objeto de reuniones de grupos pequeños entre super-
visores y empleados.
El sistema de recompensas
Poco después de la instalación del sistema de comunicación de resultados, se
estableció un programa comercial de incentivos. El programa de motivación
con incentivos se organizó como un sistema de reconocimien!;,.)' recom-
pensa por atención excepcional a la satisfacción del cliente. Aunque el sis-
tema era un poco complejo., funcionaba más o menos así:
"Mensajes de simpatía". A los supervisores y a uno de cada 50 visitan-
tes que entraran se les entregaban unas fichas especiales -unas tarje-
ticas de colores que los empleados llamaban "mensajes de simpatía"-
y se les pedía darlas a cualquier empleado que hiciera algo especial que
contribuyera a que un visitante pasara un rato más agradable en el par-
que. En la tarjeta había espacio para que los visitantes hicieran una
anotación especial de lo que el empleado habia hecho exactamente y
que hubiera merecido su especial reconocimiento.
Con un poco de práctica y entusiasmo, los supervisores se volvieron
expertos en usar las tarjetas, acompañadas de elogios verbales para
reconocer y recompensar el buen desempeño del trabajo. Especialmente
eran expertos en recompensar el buen desempeño de alguna tarea por
parte de empleados que tenia n minimo contacto con el público. Cuando
los empleados se familiarizaron con el sistema, solicitaron y se les con-
cedió el derecho de retribuir a los empleados y supervisores colegas,
que en su concepto demostraran una conducta ejemplar.
Mercancías como recompensa. Las tarjetas tenían valores en puntos
que se podían acumular y cambiar por mercanCÍas. Los artículos iban
PERFILESDE SERVICIO: CUANDO EL SERVIOO ES UNA OBSESION 165
desde álbumes de discos y juegos de video hasta bicicletas de 10 velo-
cídades y viajes a lugares distantes como Fort Lauderdale, en las vaca-
ciones de primavera al año siguiente.
Aumento del valor de los puntos. Una vez que los empleados se fami-
liarizaron con el programa de los mensajes de simpatía, se le agregó
una modalidad nueva: el valor de los puntos aumentarla en la medida
en que aumentaran los puntos de satisfacción de los clientes. En otras
palabras, las tarjetas que valían cinco puntos nunca podían disminuir
su valor nominal, pero podian hasta doblarlo si el puntaje de la encuesta
a la salida sobre la satisfacción del visitante se incrementaba suficien-
temente por encima de la línea de base. Los empleados inmediatamente
le cambiaron el nombre í.l los mensajes por el de "acciones CountryFair".
El mercado de los "mensajes". Los empleados podían hacer lo que
quisieran con las tales tarjetas. Se podían. cambiar inmediatamente o
se podían guardar con la esperanza de que subiera el promedio Dow-
Jones. También era posible guardarlas, hacer fondos comunes, comprar,
vender, hacer transacciones o conservarlas como recuerdos. Todas y cada
una de estas conductas y muchas otras, se observaron durante los tres
años de vigencia del programa. (La parte del programa de recompensas
con tarjetas fue reducido por los nuevos propietarios del parque.)
Continuidad
El programa de evaluación y recompensas se convirtió en un tema impor-
tante para las reuniones de grupos pequeños de empleados. Los empleados
de las mismas áreas del parque y los que tenían a su cargo los mismos viajes,
juegos y casetas de comidas en diferentes turnos, se reunían y discutían la
manera de aumentar el flujo de tráfico -y tarjetas- en su parte correspon-
diente. También estudiaban la manera de mejorar los puntajes de los visi-
tantes para que también incrementaran su valor las tarjetas que estaban
guardando. Los supervisores también aprovechaban estas mismas reuniones
para conseguir la colaboración de los empleados en la solución de deter-
minados problemas operacionales o en la dirección de algunos problemas
específicos relacionados con la satisfacción de los visitantes.
En aquellos sitios donde podrían surgir problemas especialmente espi-
nosos -faltantes de caja, reducción de existencias de mercancías, filas de
espera que sobrepasaban los límites de tolerancia, excesiva acumulación de
basuras, etc.- el director de personal del parque tendría que intervenir a
fin de enseñar a los grupos técnicas más formales para la solución de los
problemas. A propósito, debemos observar que las reuniones de pequeños
grupos nunca se convocaban formalmente y la asistencia y participación
 '.'f~
¡
166 GERENCIA DELSERVICIO \~ •
:.'~
eran estrictamente voluntarias. Simplemente podían reunirse cuando quisie- ~~
"í
ran. Sólo se requería autorización para ocupar determinado sitio para la !j
reunión y los gerentes asistían si se. les solicitaba su participación.
'i CAPITULO
Como CountryFair es principalmente un empleador de verano y no.una
oportunidad de hacer carrera para la mayoría de los empleados, la rotación ,'1
'",!

11
de personal es alta. Generalmente aumenta en agosto cuando los empleados I

empiezan a ver correr el verano en su cuerpo y el bronceado de los amigos !~~

"/
oscurece. La gerencia del parque ha aprovechado la existencia del sistema I:~
1:1
retroinformación/recompensa/reconocimiento para luchar contra la tenden~
'~
cia a la rotación. Las bonificaciones por días trabajados, por asistencia
perfecta, por estar a tiempo y una media docena de otros '"especiales", surtían lit
efecto a medida que la estación se prolongaba. En realidad, el control de
asistencia llegó a ser una obsesión tal en la gerencia en un verano, que se
"

COMO SE ENSEÑA A BAILAR

realizó un sorteo de fin de temporada con magníficos premios (estéreos, :1:."
A UN ELEFANTE
televisores y un automóvil); la elegibilidad se basaba en la asistencia. Hubo ¡\
¡'

un momento en que ¡se les aconsejó a los empleados no trabajar demasiadas {,.:; la calidad del servicIo es ahora un problema de alta gerencia.
horas extras! :~~)i Karl Albrechr/RQn Zemke
...•
Además de los artilugios y los programas especiales de recompensa y .,""1'
'

reconocimiento, la gerencia de CountryFair convirtió en una obsesión la

visibilidad y la asistencia. Los gerentes con tareas de oficina debían dar una
vuelta alrededor del parque a interv2!""'s regula;es durante las horas de traba-
jo. Además los ejecutivos de escritorio eran asignados a funciones que incluían
tareas en el fih de semana. En días especialmente inclementes o recargados,
los gerentes remplazaban a empleados de línea para poder disfrutar de
descansos extras. ¡Gerentes y ejecutivos también debían ser prevenidos sobre
demasiadas horas en el parque!
¿Dónde más se puede hacer de la vida un juego?
Puede ser la naturaleza del negocio la que produzca tanta dedicación a los
clientes, a los colegas y a la empresa en general. ¿En cuántas otras empresas
humanas un fulano o fulana normal prom.edio puede partir hacia el mundo
de los negocios y terminar con un poquito de farándula en la vida? Es una
industria que. bien manejada, es lucrativa y estimulante. La actitud y el
sentimiento fueron muy bien sintetizados por Mike cuando la venta fue
una realidad y la fecha de cerrar contrato estaba próxima. "Usted sabe. de
repente me di cuenta esta mañana de que esta cosa era ya una realidad. Y me
sentí preocupado. ¡,Cuándo vaya tener otra oportunidad en mi vida de tra-
bajar tan duro y divertirme tanto haciéndolo?",
t'~;t1 Recapitulando
,
las conclusiones que hasta este momento hemos s,acado: vivi-
':~ mas en una economía de servicio yen una sociedad cada vez más consciente
'(l de lo que es el servicio. Servicio significa el 60% del producto nacional bruto
?ii y el 70% de los empleos en los Estados Unidos. Otros paises desarrollados
~ están experimentando las mismas tendencias y patrones. Muchas más orga-
fl' nizaciones est,án to~ando en serio la cali?ad de la cxperi.encia de los clientes
.~ y cada vez mas estan encontrando los metados para mejorarla.
:;:; Además, hemos llegado a la conclusión de que una orientación hacia
~~. un servicio de alta calidad es una arma tan poderosamente com'petitiVa que
l~: muy pronto se va a considerar como parte esencial de la estrategia de los
I::~ negocios y no como un adorno o una característica "que se debía tener". Las
~: empresas que no pueden demostrar una dedicación importante a las nece-
,1
'!
sidades de sus clientes, cada día irán queda.ndo más atrás. La calidad del
serVICIOes ahora un problema de alta gerenCIa.
lit
,;.>.
y finalmente, la evidencia que se tiene en numerosas organizaciones de
f gran éxito, apunta hacia el concepto del buen manejo de los mamen/os de
l~ verdad, como la principal filosofia impulsora de la gerencia del servicio. La
~( gerencia del servicio significa la gran diferencia con el anticuadO' método
,~ del "departamento de quejas". Es algo mucho más que "poner a alguien
.l
I~'
a. cargo die serVICIO
.. " .
,~ ' La gerencia del servicio es un enfoque vertical de toda la organización
,(~ que empieza con la naturaleza de la experiencia del cliente y crea' estrate-

,Ü 167
 ~:l;;;:',e;;
'].

J
..•..": ;
COMO SE ENSE,lilA A BAILAR A UN ELEFANTE 169

168 GERENCIA DELSERVICIO

:{
, ..~'
Los cinco pasos para una organización
gias y tácticas que maximizan la calidad de esa experiencia. Gerencia del ,'.t orientada hacia el diente
servicio significa darle un vuelco a toda la organización y convertirla en un ~
negocio dirigido hacia el cliente, lo cual generalmente es una tarea dificil
Cuando observamos la gran cantidad de casos de importantes organizaciones
de cumplir.
,l .• de servicios, podemos descubrir una característica común que las hace más
Las organizaciones que han alcanzado la excelencia en el servicio son
i~ semejantes que diferentes. Existen ciertos elementos distintivos comUnes
fáciles de localizar y sus caracteristicas internas son bastante fáciles de Ij; de la orientación del servicio y existen también algunas señales confiables
identificar. Como lo hemos insinuado en todo el libro, nuestra experiencia ,"~.

";1'
que nos pueden guiar en el camino. Como 10 dijimos antes, una organización
demuestra que las organizaciones de servicios altamente exitosas tienen
está impulsada por el servicio cuando tiene una estrategia clara de este;
en común por lo menos las siguientes características:
dependientes que tienen contacto con el público orientados hacia .el ser-
vicio y sistemas amables con el cliente para prestar sus servic;:ios.
1. Poseen una gran visión -una estrategia para el servicio que se ha Crear una nueva orientación del servicio en una organización a la anti-
desarrollado y comunicado claramente. gua, generalmente implica algunas de las siguientes etapas:
2. Ejercen una gerencia visible. í
3. Hablan "del servicio" rutinariamente. ';.
:} l. Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio.
4. Tienen sistemas de servicios amables con los clientes. e;} 2. Clarificar la estrategia del servicio.
5. Equilibran la alta tecnología con alto tacto, es decir, ajustan sus 3. Educar la organización.
sistemas y métodos al factor personal. 4. Poner en marcha nuevas tácticas dentro del personal que trata pú-
6. Reclutan, contratan, entrenan y promueven para el servicio. blico.
7. Mercadean el servicio para sus clientes. Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente .
.8. Mercadean el servicio internamente, es decir, para todos sus em- .'
'~':
".
..
Vamos a analizar con más profundidad cada una de estas etapas.
pleados.
9. Evalúan el servicio y comunican sus resultados a los dependientes :',)
que prestan el servicio. j;:;1'".
, ,::"
PASO 1: Auditoría del servicio -descubrir
",'," la libreta de calificaciones
.1

Cómo se enseña a bailar
a un elefante
El proceso de reorientar a una organización grande hacia su mercado es pa-
recido a tratar de enseñar a bailar a un elefante. Están implícitos muchos
retos similares. Tienen que ocurrir por lo menos dos cosas para que un ele-
fante aprenda a bailar o para que una organización grande cambie sus siste-
mas. En primer lugar, alguien tiene que demostrar que es posible hacerlo. Y
en segundo lugar tiene que haber un factor de motivación suficientemente
poderoso para conquistar dedicación.
La gerencia del servicio ofrece un método para crear y comunicar una
visión del servicio y convertir esa visión en una realidad en el negocio dia-
rio. En el sentido de convertir a una organización en una entidad comercial
orientada hacia el cliente, la gerencia del servicio puede ser el método para
enseñar a bailar a un elefante.
,\ Lo primero que tenemos que hacer es descubrir qué está ocurriendo en la
1,:1 mente del cliente. Esto exige una auditorfa del servicio, que consiste en una
total verificación de la interacción entre la organización y el cliente en todos
{r'
los puntos de contacto conocidos. Deseamos saber qué libreta de califica-
n ciones tiene en mente el cliente en este momento, y hasta ahora qué notas
hemos obtenido.
Los detalles particulares de una completa auditoría de servicios son
demasiado numerosos para describirlos aquí; por esto nos limitaremos a
hacer un esquema de los rasgos. generales del proceso. Para realizar una
auditoría confiable del servicio, tenemos que empezar con una serie válida
de criterios para la calidad de un servicio. Si no tenemos criterios funda-
mentales, no tendremos ninguna esperanza de hacer ninguna clase de eva-
luación objetiva. Lo primero que tenemos que hacer en cualquier caso es
definir o descubrir los criterios necesarios de la calidad.
.I'~~.:~.
~',:\

¡£
 I~
..h
¡¡,~ •
170 GERENCIA DEl SERVICIO l~, COMO SE ENSEfilA A BAILAR A UN ElEFANTE 171
:lH'
",,1
La formación de criterios válidos para la calidad del servicio requiere :,~ público, en la organización" Ellos pueden suministrar hechos y perspecti-
una íntima comprensión de lo que nuestros clientes desean y necesitan de ::t vas que ignorábamos.
'1
nosotros. Si hemos venido haciendo regularmente buenas investigaciones de
mercados, tendremos toda la información necesaria que nos ayude a entender
;r~ Después de esbozar nuesrros diferentes ciclos del servicio, de identi-
ficar los momentos de verdad relacionados con ellos y de recopilar los datos
:1~
las expectativas y motivaciones del cliente. Si nuestra investigación de mer. '1 para la evaluación, estamos listos para compilar la información y orga-
cados es floja o no hay, entonces tendremos que incluir por lo menos un '\;
¡ nizarla en forma conveniente para el análisis de la gerencia" Podemos
estudio minimo de los factores demográficos y psicográficos de los clientes, ~j descubrir los vacíos principales de nuestros conocimientos sobre las expecta-
como paso inicial para nuestra auditoría del servicio. ,.,;:.J
,i;
tivas de los clientes, identificar los sectores donde estamos peligrosamente
Si la organización se encuentra en una situación bastante estable, con L~ bajos de calidad y saber los sectores donde nos destacamos" Con esta especie
una tasa relativamente baja de cambio en los patrones de compra de los clien- ;~~
"$
de perfil de la calidad del servicio, estamos listos para hacernos la pregunta:
tes y tenemos un panorama bastante claro de sus expectativas, podemos hacer ti "¿Cuál debe ser nuestra estrategia del servicio?""
de la auditoría del servicio un proceso altamente sistemático, Pero si existe
un trastorno considerable o una confusión en el mercado, con criterios para ~i
!:~' PASO 2: Desarrollo de la estrategia -pensar
,~
la satisfacción del cliente muy variables, la auditoria del servicio puede
convertirse entonces en un proceso sumamente creativo. ,1 cómo se obtienen notas altas
Suponiendo un paquete de servicios bastante bien definido, eS decir",
,~,:
.
Una de nuestras preguntas favoritas para hacer a los ejecutivos es: "¿Si
la combinación de beneficios primarios y' secundarios que estemos ofrecien- ~i:
do al cliente, es muy sensato iniciar la auditoría estudiando el ciclo -o ci- .~
;.:~
usted lograra que todo el mundo en su empresa concentrara su mente en
clos- del servicio que tienen nuestros clientes. Podemos diagramar los '.~b una sola cosa, cuál sería esta?". Algunos ejecutivos pueden responder la
diferentes ciclos de servicio que ocurren en toda la organización. Una vez ..
¡ pregunta inmediatamente y otros no saben qué decir. El que tiene una res-
r,
diagramados todos los ciclos, podemos proceder a identificar los m0.ilcntos I puesta inmediata e inteligente, generalmente ha gastado mucho tiempo
"'1 pensando en el proceso de comunicar la estrategia.
de verdad incluidos en cada uno de ellos. Después de tener este marco siste- ~¡;,
mático de referencia para evaluar la situación. podemos empezar a recoger .~
'~
Si el ejecutivo no tiene ningún "mensaje" particular que trasmitir a las
los datos en una forma bastante convencional. personas en todos los niveles de ia organización, ellas probablemente man-
~
,¡
tendrán sus opiniones sobre una gran variedad de cosas. Los individuos
En un hospital, por ejemplo, podriamos subdividir el paquete de serviáos
en varios paquetes componentes que podamos evaluar separadamente. Por
ejemplo, podríamos hacer una distinción entre pacientes no hospitalizados
.~
:~{.¡

,. :~
pueden hacer lo mejor que puedan, pero si se les deja entera libertad,
bablemente habrá relativamente poca sinergia en sus actividades combinadas.
pro-

y pacientes internos. En cada uno de estos sectores podríamos identificar ...:i En contraste, una estrategia eficaz del servicio suministra el foco común que

~¡
tipos de experiencias que pudieran tener nuestros pacientes-clientes y los gerentes y trabajadores necesitan para ayudarlos a maximizar la calidad
ciclos de servicio paralelos a cada uno de ellos. de la experiencia del cliente" También da la base para una campaña de mer-
Un ciclo del servicio con pacientes externos podría incluir exámenes cadeo que pueda presentar un mensaje creíble para el cliente.
fisicos de rutina. Es posible seguir el proceso desde el momento en que el )i ¿Cómo podemos realmente dar con una estrategia eficiente? ¿Qué de-
cliente hace contacto con la oficina de citas hasta que se recibe el informe ':'1
bemos hacer? U no de los métodos más eficaces para reOexionar sobre la
i~
final del examen" En cada punto hay momentos de verdad que debemos :''f:"f estrategia es el seminario de ejecutivos. Generalmente se trata de una reu-
nión de alta gerencia c,on el único propósito de analizar la información ob-
evaluar.
~~1~ tenida en la investigación de mercados y definir unos sistemas hacia el
El segundo paso en la auditoría del servicio consiste en determinar qué "

medios se deben utilizar en la recolección de los datos necesarios para la :1 servicio del cliente.
evaluación. Aquí podemos escoger entre varias técnicas, como encuestas 'l U n seminario de ejecutivos normalmente se lleva a cabo en un sitio dis-
,,:_~
con los clientes, entrevistas personales o telefónicas y entrevistas con "gru- tante al de las actividades diarias. Puede ser el salón de conferencias de un
i~ hotel, algún sitio de recreo adecuado para reuniones de negocios o algún
pos foco" que incluyen grupos de clientes voluntarios para la información 1'-'
:~'¡¡
de respuestas. También podemos utilizar los mismos métodos de recolección '~k~l!t recinto especial para conferencias. Generalmente las instalaciones son có-
de datos haciendo preguntas a los dependientes que tienen contacto con el .\; modas, el vestido es informal y una atmósfera poco ceremoniosa pero sí de
'}.i,
¡\¡',

. ~
"-
¡jo,

.\
~
 ~
• COMO
172 GERENOA DELSERVICIO
intenso trabajo. La reunión podría durar dos o tres días, con sesiones noc-
turnas en caso necesario. Por lo general, las comidas son breves e informales
y puede haber descansos para relajarse y recuperar energias.
Muchos ejecutivos prefieren acudir a un consultor o a alguna otra
persona altamente calificada que tenga experiencia en técnicas para resolver
problemas de grupos a fin de facilítar el proceso del desarrollo dela estrategia.
Ellos piensan que el punto de vista objetivo del consultor y la ausencia de
cualquier prejuicio particular le permite a esa persona poner a prueba su
modo de pensar y ayudarlos a descubrir alternativas que pueden no haber
sido evidentes. Además, algunos consultores son' sumamente hábiles para
emplear técnicas de pensamiento creativo que no siempre conocen bien los
ejecutivos.
Un seminario eficaz requiere ciertas condiciones previas. En primer
término se requiere una atmósfera de abierta discusión y solución sincera
de los problemas. Los ejecutivos necesitan acercarse al proceso con la volun-
tad de exponer y analizar problemas importantes. Deben estar dispuestos a
equilibrarse mutuamente y expresar libremente sus opiniones.
Otro requisito para el éxito es una actitud de receptividad de parte de
cada uno de los ejecutivos. Tienen que estar dispuestos a someter a consi-
deración opiniones sobre los diferentes problemas que surjan, escuchar
hechos y puntos de vista y examinar los diferentes aspectos de cualquier
asunto an~es de tomar alguna posición. Es importante que un seminario
creativo de estrategias sea más bien un debate de ideas que de personalidades.
La tercera condición para el éxito de un seminario es que haya un pro-
ceso o modelo para la solución de problemas que puedan entender y aplicar
todos los participantes. Esto requiere análisis y preparación cuidadosos.
La gente que no está familiarizada con la dinámica de grupos, con la solu-
ción de problemas en grupo y con el proceso de pensamiento creativo, llega
a una reunión donde se analizan problemas complejos, con una actitud de
"'dejar que las cosas se resuelvan". Pueden sentirse incómodos con un pro-
ceso de pensamiento divergente, de rueda libre, e insistir en tomar determi-
naciones prematuramente sobre problemas claves. Casi siempre una reunión
así termina en un conflicto de opiniones. La persona de voz más fuerte, la
pila más grande de impresiones computa rizadas o la más alta jerarquía pue-
den "ganar" la reunión, pero esta no puede dar como resultado un apoyo y
compromiso a largo plazo.
Si está presente la gente que debe estar, si hay una buena atmósfera y
un procedimiento correcto, el grupo puede empezar a examinar la situación
actual de la organización y sus perspectivas a la luz de la investigación de
mercados. Este proceso debe ser un análisis profundo, sin prisa y completo
de. los hechos claves, tendencias, problemas y soluciones. Los ejecutivos
necesitan analizar el ambiente actual del mercado, los demográficos y psi-
SE ENSEfilA A BAILAR A UN ELEFANTE 173
cográficos de los clientes, la competencia, la imagen actual, los éxitos y fra-
casos anteriores y los posibles caminos hacia el posicionamiento competiti-
vo de la empresa.
A medida que se desenvuelve el proceso, todos los participantes deben
formular y responder preguntas fundamentales sobre la empúsa. ¿En qué
negocio estamos? ¿Qué es lo que realmente hoy cuenta con el cliente? ¿Qué.
contará mañana? ¿Qué nos dicen los datos de la investigación de mercados
acerca de las necesidades reales del cliente, l~ estructura motivacional y las
tendencias de compra? ¿Dónde está nuestra verdadera oportunidad en el
mercado? ¿Qué podemos hacer con nuestro servicio que el cliente verdade-
ramente tenga en cuenta y pague por eso?
Veamos otras preguntas. ¿Cómo nos. ve hoy el cliente? ¿Por qué se nos
conoce mejor? ¿En qué forma sobresalimos? ¿Qué imagen y función en el
mercado sería razonable para nuestros clientes? ¿Cómo podemos ampliar
nuestra imagen en la mente del cliente? ¿Cómo podemos expandir nuestro
campo de acción?
La finalidad de este proceso altamente creativo consiste en inventar,
descubrir o desarrollar una estrategia del servicio que pueda unificar a la
gente de la organización: U na eficiente estrategia del servicio es una decla-
ración de intención que llene por lo menos las siguientes condiciones:
1. No ser trivial; que tenga peso. Tiene que ser algo más que una simple
declaración o lema de "'maternidad". Tiene que ser razonablemente
concreto y orientado a la acción.
2. Debe incluir un concepto o una misión que la gente de la organiza~
ció n pueda entender, referirse a ella y en alguna forma ponerla en
funcionamiento.
3. Debe ofrecer o tener relación con alguna premisa decisiva de beneficio
que sea importante para el cliente. Debe enfocar algo por 10 cual
el cliente desee pagar.
4. Debe diferenciar a la organización, en alguna forma significativa,
de sus competidores ante el cliente.
5. En 10 posible, debe ser simple, unitaria, fácil de expresar y fácil de
explicar al cliente.
Dar con una eficiente estrategia del servicio generalmente es mucho'más
complicado de lo que parece al principio. Con frecuencia' la discusióniQe
la estrategia puede degenerar en lugares comunes sobre la bondad de la orga-
nización yen peticiones a la gente que tiene que ver con el público, para que
trabaje más, sonria más y piense más. Este tipo de mensaje difuso general-
mente lleva al enfoque de "las bandas y brazaletes" de que antes hablamos.
Podemos colocar botones en la solapa de los empleados, pero si esos boto-
nes verdaderamente no dicen nada. no pasará gran cosa.
 !lfi'~
. ;t?
174 GERENCIA DELSERVICIO . "rr COMO SE ENSE~A A BAILAR A UN ELEFANTE •
175
J
Hay algunos ejemplos notables de estrategias del servicio muy concre- ;'¡':
,!', parte de los hospitales tal vez están dentro de esta categoria -al menos
tas y específicas que ayudan a los dependientes a mantener en mente la cali. .~~hasta cierto punto- y muchos de ellos están atravesando momentos difí-
dad de la experiencia del cliente. En el caso de Oeluxe, la estrategia es
bastante simple: un proceso rápido de los pedidos de impresión de cheques. ;i ciles tratando de buscar un posicionamiento completamente nuevo.
Bajo el concepto de gerencia del servicio, el resultado del proceso de
La gerencia de Deluxe determinó hace muchos años que una respuesta rápi- ~~~ formulación de la estrategia es una declaración de dirección competitiva que
da y segura era lo más importante para los bancos que deseaban conservar tI
;I!¡¡' se convierte en el evangelio del servicio para la organización. Los gerentes
una buena imagen de servicio con sus nuevos clientes. Si los cheques lIega~ '.¥.-
a todos los niveles tienen como tarea predicar y enseñar este evangelio y
semanas después de abierta la cuenta, el cliente tiene la impresión de que
la entidad es lenta e ineficiente. Por eso el evangelio que predican y enseñan
;~ ayudar a toda la gente de la empresa a ponerlo en práctica.

los ejecutivos de Oeluxe es el proceso rápido. 1!1

La Corporación McOonald's, la cadena de hamburguesas de tan tre- 1<' PASO 3: Predicar y enseñar el evangelio
'"
1

mendo éxito, tiene una estrategia del servicio sencilla y fácil de enseñar: comida
'I~
del servicio
rápida, bien preparada y un modelo permanente de calidad.
Sears, Roebuck & Ca., durante muchos años ha seguido una politica ::t Hasta ahora hemos venido hablando un poco despectivamente acerca del
de garantía de la devolución del dinero en todos sus almacenes minoristas. ~.
'\~' uso inadecuado del entrenamiento como un medio de mejorar la orienta-
Esta estrategia del servicio está tan profundamente arraigada en los clientes :;.'f ción del servicio en la organización. Hemos sostenido que una gran cantidad
.~;
de Sears y en los vendedores, que prácticamente se ha vuelto un artículo de industrias de servicios llegan realmente al "entrenamiento de la sonrisa",

~;
, .
de fe. "La completa satisfacción del cliente o la devolución de su dinero". "t'" es decir, tratar de enseñar a los adultos inteligentes "cómo ser simpáticos".
Sears puede tener otros problemas con su imagen. pero la confianza y se- .¡
: .'~'
Sin embargo, con base en nuestras experiencias con grandes, empresas y con
guridad no están entre ellos. ~
.1."
una sólida evidencia de éxitos en Europa, hemos llegado a la conclusión de que
Sharper Image, una firma a gran escala de pedidos por correo localiza-- los r~-gramas de entrenamiento a gran escala y bien planeados pueden jugar

I
da en San Francisco, ha establecido un lucrativo negocio con una estrategia r:~' un papel importante para orientar a la organización hacia los clientes.
del servicio sólida y simple: productos de alta calidad para profesionales :1
'4 Las Lineas Aéreas Escandinavas adiestraron a más de 20000 empleados
jóvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto. Parte de [a ~ tratando de revitalizar la organización. British Airways instruyó más de
estrategia es una garantía de devolver el dinero pedido sin discusiones. lo l~
:~::l, 37000 empleados con el mismo objetivo. En ambos casos el programa con-
cual da un elemento de confianza que es absolutamente decisivo en el ne- 1+:: sistió en un entrenamiento para el desarrollo del personal de dos días com-
gocio de correo directo. leí
,'.'\i pletos. La teoría que apoyaba esta gran inversión en el desarrollo de los
Generalmente una nueva estrategia del servicio exige cierto grado de recursos humanos, decía que ayudando a la gente a mejorar su vida personal
reorientación de la empresa. En algunos casos la estrategia podría consistir
en mantener el curso y rapidez y continuar haciendo lo que estemos hacien-
'J se podria lograr más eficiencia y productividad en su trabajo. Jan Carlzan

do mejor. Esto requiere encontrar maneras de hacerlo mejor y métodos para

,~ en SAS y Colin Marshall en British Airways, estaban firmemente conven-
cidos de que ofrecer algo de valor personal a los empleados era mejor que
:r¡
comunicar las prioridades con más vigor a la gente de la organización.
Por otra parte. una nueva estrategia podría exigir el cambio de direc-
,"
I';!
:,¡t
simplemerlte hacerlos seguir un programa de entrenamiento en "servicio para
el cliente".
::";
ción hacia su mercado y sus clientes. Los ejecutivos pueden tomar la deci- "~M "El entrenamiento masivo" de los empleados a la escala de SAS o Bri-
¡'''f.
sión de cambiar la combinación de servicios ofrecidos. relievar algunos "%"
'.,+ tish Airways, no es una costumbre normal en el mundo norteamericano de
servicios y no destacar otros o cambiar la forma en que están ofreciendo los 'rj
ft los negocios, especialmente en las industrias de servicios. Muchos emplea-
servicios, quienes atienden público. ,1 dos de servicios reciben poco o ningún entrenamiento formal y tienen que
En una situación extrema. los ejecutivos pueden tomar la decisión de adquirir sus habilidades a través de experiencia en el trabajo, En lugar de
'~~
hacer un cambio radical en toda la posición comercial de la organización. utilizar métodos de entrenamiento masivo, el sistema usual norteamericano
.Varias organizaciones de servicio. tales corno iglesias, los boys scouts y ,l
t:11 para lograr mejor rendimiento, consiste en instruir a los gerentes de nivel
las universidades, se han encontrado peligrosamente fuera de contacto con intermedio y tal vez a los supervisores, en los principios fundamentales de
sus "clientes". tal vez porque nunca los consideraron como tales. La mayor ~ la motivación y la supervisión.
'l'
;.:1
!:~,
.lRl
llii:
, " ,
:~

176 GERENCIA DEL SERVICIO "';~

COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ElEfANTE 177
'1
.,
"i'
De tales situaciones se espera que los conceptos de un buen servicio
vayan penetrando de alguna manera paulatinamente en todos los niveles
'C: PASO 4: Ejecución -creatividad en la raíz misma
}
de la organización hasta llegar al nivel de realización. Sin embargo, la ma-
¿Cómo lo.gramos una continuidad en la acción con un programa o proceso
yoria de los ejecutivos se han dado cuenta de que los conceptos complejos -~:
..~; de gerencia del servicio? ¿Cómo podemos ponerlo en marcha para que so-
rara vez llegan muy lejos. Lo más frecuente es que desaparezcan después
breviva, prospere y se desarrolle? ¿Cómo podemos obtener la participación
de pasar dos o tres niveles. .1'~'.:
. y dedicaciÓn de la mayoría de individuos en la organización? Estas son
Otra parte del método ti pica mente norteamericano de la implementa- ,
(~
'

preguntas decisivas que se nos presentan en la etapa de la implementación.

ción de arriba hacia abajo, es el empleo de patrones formales de trabajo que
procuren definir conductas específicas de los dependientes que tienen con-
tacto con el público y que lleguen a tener el sentido de "amabilidad".
es especialmente interesante en industrias que tengan programas de funciones
reiteradas de las tareas, como servicio de comidas, ventas al por menor y
hospitalidad. Sin embargo, hay muchos motivos para dudar de la efectividad
de los métodos puramente verticales.
La imposición de normas de trabajo desde arriba, con frecuencia con-
duce a formas de gerencia altamente burocráticas que no alcanzan a lograr
la dedicación y el entusiasmo de la gente que presta el servicio. Con frecuen-
cia se sienten ofendidos y presionados cuando los supervisores empiezan a
hablar acerca de medir su rendimiento y evaluarlos con base en las conductas
en el servicio. Parece que la consecuencia es que es preciso aguijonear al
empleado para que preste buen servicio.
Por otra parte, algunos observadores del caso SAS, han sostenido que
los simples programas de entrenamiento masivo del tipo allí empleado, so-
lamente sirven para "inyectar" la organización, sin crear una base de cam-
bio duradero. Aunque parece que el método "legislativo" vertical tiene sus
inconvenientes, el entrenamiento masivo solamente puede no ser tampoco
la solución perfecta.
Una combinación inteligente de los métodos norteamericanos
pleados en Escandinavia y otras partes de Europa, parece presagiar una
\ Necesitamos encontrar la manera de ayudar a la gente que presta el servicio
'I".~
, para que aplique su energia y habilidades en beneficio del cliente y en con-
Esto I~
secuencia en beneficio de la organización.
;¡ La forma más atractiva de lograr dedicación es poner el problema de
la calidad del servicio directamente en las manos de la gente que lo está pres-
I:} tando. En lugar de decirles con nimios detalles qué es la calidad de un ser-
I'~
f~ vicio y cómo hay que hacer para producirla, debemos pedirles que ellos
mismos la definan. Debernos invitarlos y estimularlos para que por su pro-
pia cuenta encuentren la manera de maximizar la calidad de la experiencia
del cliente. No solamente debemos educarlos en la manera de pensar acerca
del servicio, sino que debemos darles la libertad de desarrollar personal-
mente tácticas eficientes de servicio. Esto releva a los gerentes de la tarea de
especificar comportamientos y permite una Tremenda cantidad de creativi-
dad en la propia raiz.
El CÍrculo de la calidad es un mecanismo para mejorar la eficiencia en la
propia raíz, permitiendo a la gente encontrar nuevos medios para desempe-
ñar sus tareas. En una organización de servicios, el círculo de la calidad
puede convertirse en un CÍrculo de servicios. Puede dar la base para la inves-
tigación, la solución de problemas y la innovación, y para desarrollar nuevos
::,:
métodos de satisfacer las necesidades del cliente.
y los em- i~'
Sucintamente definido, un circulo de calidad es un grupo de gente del
'C

r'
;' mismo nivel de trabajo que se reúne periódicamente a fin de descubrir nue-
nueva filosofia de servicio en los Estados Unidos. Nosotros vemos esta amal- <i vos métodos para cumplir sus funciones. Un círculo de calidad normal es
gama de métodos como una combinación de entrenamiento masivo, que es :,if
l;: un grupo de trabajo completo -aunque puede haber excepciones a esta
el estilo europeo, con desarrollo planeado de la cultura de la organización, , ..•.
regla general. El supervisor del grupo generalmente sirve como jefe del
que es un método más ampliamente difundido entre las empresas norteame- '1
círculo. En algunas organizaciones los círculos de calidad trabajan con
ricanas que las europeas. Numerosas compañías norteamericanas, tienen
..auxiliares que indican a los trabajadores métodos para resolver proble-
una larga tradición de entrenamiento eficiente para el servicio. Otras están .•..
mas y les ayudan a aplicarlos para mejorar los productos o servicios que
en proceso. Naturalmente, no basta sólo instruir a la gente. Tiene que haber 11"
,1\: ofrecen.
un procedimiento de continuidad. La cultura de la organización debe retri- '1:1
~i
,. British Airways ha utilizado CÍrculos de servicio como una parte fun-
buir y reforzar la dedicación, el esfuerzo creativo y el entusiasmo. La puesta
¡~ damental de su estrategia de implementación, tanto en Inglaterra como en
en marcha de una gerencia del servicio tiene que ser un proceso de desarrollo l¿ otros países. Continuando con el evangelio del presidente.Colin Marshall
de toda la organización. Si podemos hacer esto, entonces el entrenamiento i~':
de "en primer lugar el cliente", la compañía ha creado más de setenta circulas
juega su papel natural. la gerencia tiene más sentido y las normas de la or- :f.
1:'"
de servicio en la nación y más de 40 en otros países. Estos círculos han pro-
ganización se enrumban hacia el conocimiento del cliente. !~)~ ducido miles de recomendaciones e ideas para la mejora; centenares de estas
,i
 ~~~>

",
\,
178 GERENCIA DELSERVICIO :~ COMO SE ENSEÑA A BAILAR A UN ELEfANTE 17\
.1(

ideas se han puesto en marcha y han dado como resultado

sos en la calidad del servicio o en la reducción de costos.
notables progre-
El método del CÍrculo del servicio puede ser especialmente benéfico
en los Estados Unidos, ya que muchas compañías han tenido experiencia
con los círculos de calidad. No todas han utilizado eficazmente los círculos,
y no todas han quedado completamente satisfechas, pero el concepto de
CÍrculo de calidad es muy prometedor. Cuando los círculos de calidad se salen
de su ruta, casi siempre es por una faÍla de foco de atención. Los grupos
pueden dedicar demasiado tiempo a problemas secundarios como el de la co-
mida en la cafetería de la empresa y los gerentes pueden considerar los re.;,
suÍlados de poco peso.
El hecho de darles a los círculos de calidad una misión de servício,
puede hacerlos regresar a una ruta más provechosa. La búsqueda de nuevos
métodos para obtener notas más altas en la libreta de calific'aciones del
cliente, puede dar al grupo una sensación de importancia y la idea de que
está contribuyendo valiosamente al éxito de la empresa. Esto, a su vez,
puede promover una sensación de emoción, compromiso y renovado en~
tusiasmo que puede llevar hasta su término el programa de gerencia del
serVICIO.
PASO 5: Continuidad -hacer del compromiso
de servir un sistema de vida
Una vez en marcha el programa de la gerencia del servicio, y suponiendo
que está empezando a "pegar" entre la gente, el siguiente paso es iniciar la"
construcción de estructuras organizacionales que ayuden a hacerlo per-
manente. Este puede ser un punto espinoso en todo el proceso, pues las vacas
sagradas son' duras de morir. Es muy común encontrar en una empresa cos-
tumbres, tradiciones, políticas, sistemas, procedimientos y reglas de trabajo
que obstaculizan el camino de los métodos nuevos y creativos del servicio.
Los empleados entusiastas con buenas ideas pueden desanimarse rápida-
mente ante las trabas burocráticas, el papeleo y los "no se puede" que cada
rato les salen al paso.
Pocos gerentes aceptan que son burócratas en sus métodos. pero casi
todos están de acuerdo en la necesidad de métodos creativos. Y cuando llega
el momento de cambiar sus propios métodos de hacer las cosas. surge la gran
diferencia entre "teoría" y "práctica". Los individuos pueden aferrarse sor-
prendentemente a sus hábitos y procedimientos. Esta es una etapa en la
cual la alta gerencia puede jugar un papel importantísimo. Si los altos ejecu-
tivos recuerdan a los gerentes de todos los niveles la importancia de la estra-
tegia del servicio y en forma amable pero firme, los estimulan para que la
il'",' apoyen en la práctica, es posible romper las fosilizadas estructuras de la cos-
tumbre. Nuevos y más eficaces métodos pueden remplazar los antiguos.
! La puesta en marcha de un programa de gerencia del servicio en u~a
j1 empresa grande exige un gran proceso de educación, como lo dijimos antes,
y a la vez un continuo apoyo de la gerencia. Es necesario que el apoyo de
los gerentes sea evidente y continuo. Es necesario que emprendan su misión
.~ de predicar y enseñar el evangelio del servicio y que presten especial aten-
ción al refuerzo que requiere la orientación del servicio entre las personas
lí, encargadas de suministrarlo.
y finalmente, a medída que madura el proceso de la gerencia del ser-
vicio, es conveniente asegurarse de que los sistemas de soporte en la orga-
nización están en armonía con el concepto del servicio. Por ejemplo, ¿el
proceso de reclutamiento y contratación atrae gente que pueda cumplir con
"~
LX eficiencia las funciones del servicio? ¿El programa de orientación para em.
l'
picados nuevos inculca la estrategia del servicio en su mente desde el prin-
i cipio?
;{ ¿El boletin interno de la compañía predica el mismo evangelio que
. predica el presidente? ¿Exponen los programas de entrenamiento la causa
de un servicio eficiente? ¿El sistema de planeación de realizaciones describe
,1"
:i claramente las metas del programa de gerencia del servicio? ¿El sistema de
,;f evaluación da información a los empleados acerca de la efectividad de sus
~i esfuerzos?
y En un punto no determinado, el programa de gerencia del servicio deja
1 de ser un programa y pasa a ser la orientación básica de la organización.
"¡
':. Llegar a este punto puede requerir una gran inversión de tiempo, energía.
;J dinero y pensamiento creativo. Las organizaciones que hacen esa inversión
!
), con más efectividad, son las que tienen éxito y crecen.
\
~~
Evite estos errores
~
','
'\;
Hacer funcionar el concepto de la gerencia del serviclO en una empresa
:J grande teóricamente parece simple. Yen realidad, teóricamente es tan simple,
que muchos gerentes tratan de subestimar la magnitud de la tarea. Cambiar
11
I la cultura de un grupo de individuos es todo menos tarea fácil. Rara vez eS
1,1 sencillo, y casi nunca rápido. Infortunadamente, los gerentes entusiastas
y orientados hacia la acción se empeñan en seguir el camino más directo,
!1
.,
~f frecuentemente con resultados decepcionantes.
11 Es un grave error, por ejemplo, subestimar el efecto definitivo que
1,{, pueden tener las actitudes de los empleados sobre el éxito de cualquier progra-
,~ ma de esta naturaleza. Un grupo de personas que estén agotadas, desalen-
tadas, cínicas, desmoralizadas o que tengan una combinación de estos
~~ problemas. simplemente no pueden aceptar el espiritu de la campaña. Por
l
:~t
l..;,
ti
 ~:',.
•1
~
• 180 GERENCIADELSERVICIO
'.,'i{
COMO SE ENSE.'ilA A BAILAR A UN ELEfANTE 181

esta razón, generalmente es una buena idea verificar el clima de la organi~ 4'f
mento decisivo de verdad, hábilmente manejado por alguien en cuya
zación al principio. Por medio de entrevistas con los empleados y grupos :~
formación se ha invertido dinero, no va a tener un enorme impacto
foco, podemos determinar los niveles de moral, optimismo y energia que
';;
" sobre la evaluación que el cliente haga de nuestra organización? Pero
vamos a encontrar durante el período de implementación. .\
no ofendamos a nuestros empleados con el entrenamiento de la sonrisa
No solamente debemos tener el apoyo, o al menos la disposición favo- ::;;
rable, de la gente de la organización, sino también un programa que
o el de aprender a "ser simpáticos", Tratémoslos como adultos y entre-
guémosles las herramientas y la información que les ayude a saber cómo
tenga sentido. Debe llamar la atención de la gente a varios niveles, desde la
se manejan eficientemente los momentos de verdad.
cabeza hasta el corazón. A manera de observación final sobre la gerencia
del servicio, ofrecemos una breve lista de errores que se pueden cometer, Rigor mortis. Los gerentes con mentalidad administrativa a veces sienten
sacados de nuestras experiencias. Estos son los errores o trampas más co~ la tentación de organizar excesivamente el proceso de la gerencia del
munes en que pueden caer los gerentes al tratar de llevar a cabo grandes servicio. Al crear sistemas de documentos, formas, informes, procedi-
campañas para reorientar sus organizaciones. Ojalá usted no caiga en nin- ,:1 mientos, comités de revisión y todos esos adornos del supercontrol,
guna de ellas. ) ellos pueden asfixiar el proceso antes de dar buenos frutos. Utilicemos
,1"1:
un sistema tipo campaña organizada, pero no perdamos de vista las
Atención efímera. La alta gerencia arranca con furor, pero cuando contribuciones del individuo y la calidad del servicio.
empiezan a llegar los carteles de la imprenta, ya está distraída en otros ;:~-;
problemas "más urgentes" y ha olvidado lo que había empezado a hacer. ;~
"
Este es el tal estilo del "tema del mes" que crea cinismo entre los tra- :ji
bajadores de una empresa y destruye cualquier credibilidad que hayan
podido tener los ejecutivos ante ellos. Es importante entrar al juego ":,
por largo tiempo y hacer que el espíritu de toda la gerencia se mantenga :~
,
en la pista. :~ ,
i'
Lemas vacíos. Cuando se carece de una estrategia del servicio y cuando f~
;i:
no se llega a ninguna, algunos grupos gerenciales recurren a lemas r
publicitarios para tratar de hacer creer al cliente que algo ha cambiado. ~
Un lema hueco es inofensivo en el mejor de los casos, y a veces sola-
mente sirve para perder dinero. Pero también puede ser contraprodu- t,1.1

cente, en particular cuando el nivel real de la calidad del servicio está ",,
muy lejos de ser lo que dicen los comerciales. Cualquier publicidad debe ~i
~
'•.
hacerse sólo cuando verdaderamente tengamos algo de qué jactarnos y
!,'
1.,
que llame la atención del cliente. i:'

Bandas y brazaletes. El método de las bandas musicales es una verSIón ;~'

interna de los lemas publicitarios. Es tratar de inyectar a los empleados
del servicio cuando no hay una estrategia que predicar ni enseñar. Los ,
botones en las solapas, las carteleras y las películas emotivas dan pocos iá
resultados para la calidad del servicio, a menos que el empleado sepa cuál !~
atractivo necesita el cliente y cómo lo consigue. Que el mensaje siem- :~i
,
pre tenga sentido. Preparemos una estrategia competitiva del servicio
y trasmitamos el mensaje a la gente, no se lo inyectemos.
,;'
Enseñar a sonreír. De todas maneras hagamos et" entrenamiento. Dinero ~¡
'\
por dinero, es una excelente recompensa. ¿Quién va a saber si un mo- ~)
,~~,.

,.~[j
ti
~
d
 i<
:1,1.
':~ EL SERVICIO EN EL FUT~RO: lQUE PODEMOS ESPERAR1 18:i~ ,
¡JJf
~
,:(
'¡1
lerar más. Quiere que se haga algo para mejorar la situación. Irónicamente,
~~una de las cosas que más enfurece a esta gente es ver que el servicio exce-
CAPITULO f'~
:.~~ lente sí es posible y lucrativo para las mejores compañías; se desea más de
l.

Ir lo que se está viendo.

12
Podemos esperar con más optimismo la vida en la próxima década
I
:.Í
" por una muy buena razón: toda clase de servicios mejorará día a día. El
¡'r,.,, movimiento hacia una economía de servicio y hacia una cultura de servicio
,;
es tan fuerte, y tan frío en su carácter, que será la fuerza motriz en el mundo
1
,
" competitivo de los negocios durante muchos años. Nuestras expectativas
crecientes como c1íentes y la creatividad de aquellos que desean nuestro

ELSERVICIO EN EL FUTURO: "

¿QUE PODEMOS ESPERAR?
Esperamos con optimismo la próxima década; día a día mejorarán
todos los servicios.
Kar! Albrecht/Ron Zemke
En el futuro ¿será el servicio una parte tan importante de nuestra economía
como lo es hoy? No. Será más importante. Según todos los indicios, la cre-
ciente trasformación de una América industrial en una América de servicio,
la demanda de más y mejores servicios, y el número cada vez mayor de ac-
tividades de servicio. nos harán cada vez más conscientes del fenómeno. Esto
ocurrirá no sólo en los Estados 'Unidos sino en todo el mundo industrializado.
Este libro no se refiere sólo al servicio c.n algunos de los países aqui
mencionados. En cualquier país desarrollado o en vía de desarrollo nuestras
tesis tienen el mismo significado.
Algunos analistas dicen que en el año 2000, que no está muy lejano, un
88% de la fuerza de [rabajo estará dedicada a actividades de servicio. ¿Di-
ficil de creer? Haga esta simple prueba. Abra su chequera y examine el re-
gistro de cheques. Tendrá una idea de la gran cantidad de servicios que ya
afectan su vida diaria: lavandería, peluqueria, seguros, Oores, entradas de
cine, restaurantes. pago de (a tarjeta de crédito, el plomero, nuevos anteojos,
una pizza, la niñera. estampillas. cuotas del club. reparación del televisor.
sincronización del auto, cambio de aceite.
i~
negocio, establecerán patrones cada día más altos de lo que es aceptable
en un servicio.
"
A corto plazo, tal vez en los próximos dos o tres años, probablemente
veremos un tremendo impulso hacia la publicidad y promoción de las orga-
~;I nizaciones de servicios. Inicialmente será una batalla de trivialidades. Los
11' competidores rivalizarán entre sí por los lemas más llamativos y creativos que
digan qué tan orientados están hacia los clientes.
Durante este primer periodo, probablemente cerca de un 10 o un 15%
de empresas podrán darle un vuelco real a su cultura organízacional y
convertirse en verdaderas empresas para los clientes. Las demás compa-
ñías seguirán inventando lemas con la esperan:.:.:...le que el mensaje publi-
citario realice el truco. A medida que la filosofía del servicio sea cada vez
más fundamental para hacer negocios, las demás compañías también irán
pensando poco a poco en cómo hacerlo.
Los servicios tradicionales pueden llegar a ser más personales por su
naturaleza, así como otros servicios se vuelven más "industrializados" y
menos personales. Por cada cajero automático que acabe con una transac-
ción personal puede haber una mayor participación personal, digamos, en la
reparación de vehículos. La idea de Naisbitt de la alta técnica-alto tacto,
parece cobrar más vigencia cada día.
Gran posibilidad de innovación
También veremos nacer servicios totalmente nuevos. En la medida en que nos
volvamos más exigentes en nuestro papel de compradores de servicios, los
proveedores se volverán más creativos en sus ofertas. Veamos unas cuantas
muestras de los servicios novedosos que estamos viendo:

Más expectativas • Uniones por computador: no es para jóvenes enamorados, sino para
La gente está tomando mucha más conCH~nCIa de los mediocres niveles de negocios jóvenes que busquen un capital. La Red de Dinero Dispo-
servicio que recibe en muchas circunstancias de su vida y ya no quiere to- nible para inversión, por ejemplo, utiliza una base de datos computa-

182
 '-;:'1:',
':~'JI'~,:l
••
,.0
184 GERENCIA DELSERVICIO
!I:~~
rizados y un sistema de comunicaciones para conectar compañías
nuevas con inversionistas. ;f!C'
•• Despacho de comidas rápidas: no sólo pizza, sino cualquier cosa
que pueda "viajar". Es el servicio de pizza a domicilio, generalizado.
• Cuidado de niños con garan/fa: cuando una compañía suministra
personal para cuidar los niños, da un seguro y minimiza el riesgo de
daños. Algunas están utilizando gente retirada a un costo mínimo.
También se encargan de cuidar perros, gatos y plantas.
• Establecimientos para niños solamente: librerías, por ejemplo, de-
dicadas a niños solamente y sólo tienen libros infantiles.
• Servicio para mí: el aumento de hogares de dos personas ha abierto
oportunidades para gente que acapara servicios de ropa, muebles,
vacaciones y muchos otros.
• Programas de computador: los usuarios de computadores personales
tienen que dedicarse a la tediosa tarea que tanto tiempo quita, de
buscar y evaluar programas para sus necesidades; ya hay servicios
especiales que les ayuda a buscarlos.
• Ayuda temporal: el negocio de la ayuda temporal ya no es solamente
para mecanógrafas y trabajos de dia. Contadores profesionales, pro-
gramadores de computador, ejecutivos -lo que quiera.
A veces surgen nuevos servicios como una forma de eliminar otros
servicios demasiado costosos. John Naisbitt denomina este fenómeno deriva~
ción. Por ejemplo, .la conexión entre una conferencia a distancia y el compu-
tador personal con el teléfono, puede reducir la necesidad de viajar. La
llegada del computador puede reducir la dependencia de estructuras forma-
les de educación pública. Inclusive la generación de energía eléctrica en los
servicios públicos, puede dar base hasta cierto punto a la "ca-generación",
es decir, la generación cooperativa de energía eléctrica' proveniente de
calor de desecho de los procesos industriales.
Todo recientemente des regularizado
La desregularización de importantes industrias norteamericanas también
va a presentar grandes oportunidades para compañías que puedan avanzar
con las épocas. Muchos europeos están escandalizados por la naturaleza y
velocidad de la des regularización en los Estados Unidos. "¿Cómo -pre-
guntan- pueden sobrevivir los Estados Unidos con sus principales servicios
públicos -salud, transporte, comunicaciones-, y quién sabe cuál será el
próximo con libertad para tener éxito o fracasar a voluntad del mercado?
¿Qué se hizo el interés público?".
~,
El SERVICIO EN El fUTURO: ¡QUE PODEMOS ESPERARl 185
':j
'i
',' Las telecomunicaciones son un ejemplo clásico. Ya hemos mencionado
varias veces los problemas de la nueva AT & T y las compañias regionales
t. de teléfonos también han hecho su contribución para los titulares de prensa
~;
desde el desposeimiento. Pero la realidad es que los teléfonos en los Estados
:~ Unidos siguen funcionando, y funcionan mejor. que en casi todos los demás
países. Compañias como MC! y Sprint están llegando a nuevas tarifas y
servicios y promesas para que no nos vayamos a lamentar porque el viejo
Bell ya no funcione.
'¡-
Sin embargo los problemas persisten. La competencia parece consistir
en gastar tanto tiempo frente a las comisiones de tarifas como lo hacían las
antiguas compañías Bell. Y aunque los teléfonos siguen sonando, mucha
gente se está preguntando si verdaderamente vamos a ver las tarifas menores
y las mayores innovaciones que se nos han prometido, como una razón de
peso para la disolución .
El crítico Alexander Cogburn es más contundente: "Una compañía
antaño orgullosa está ahora echando desesperadamente grandes cantidades
de cachivaches tecnológicos sobre el mercado, y sigue batallando con la
desregularización. Claro que es una batalla. Si uno le corta la cola a un can-
guro y dice que es un lebrel, el desdichado sigue teniendo problemas tam-
bién".
U n memorando interno de AT & T, que circuló antes de la disolución,
advertía a los empleados no olvidar que a partir del I Q de enero de 1984,
ya no estarían en el negocio del "servicio". A ese respecto, Stanley Davis,
de la Universidad de Boston, comenta: "El servicio universal estaba en el
corazón de la cultura de AT & T, y ellos lo abandonaron tontamente en
lugar de redefinirlo". Una reciente proliferación de anuncios sobre el ser-
vicio insinúa que AT & T ciertamente puede estar regresando a lo que siem-
pre ha sabido hacer mejor: que para la gente sea fácil y simple "estirar la
mano y tocar a alguien".
Mientras la industria está en revolución y va hacia una especie de sacu-
dida competitiva, ¿quién está ayudando al cliente a entender lo que está
pasando? Ciertamente ni los tribunales ni las oficinas públicas. Gracias a ellos
nuestras cuentas mensuales de teléfono parecen directorios telefónicos. Ya
que los empleados de AT & T no saben qué hacer con sus tareas y privilegios
y ya que los clientes simplemente están cansados del desorden reinante,
alguien debe aprovechar la oportunidad para escribir un capítulo limpio en
la historia de las comunicaciones. Mientras tanto, nadie está satisfecho com-
pletamente con los actuales servicios de telecomunicaciones.
La banca no es una industria recientemente desregularizada, pero
está muy cerca. El "supermercado financiero" cada vez es más popular
entre los consumidores y la competencia es cada vez más aguda. En. tanto
que los bancos están ofreciendo servicios "no banc:Hios", compañías como
 ., " .,(.
-'O?,

l'
186 GERENCIA DELSERVICIO ~\f EL SERYICIO EN El FUTURO: lQUE PODEMOS ESPERARl 19; t
I '1
la Red Financiera Sears, subsidiarias de American Express lOS y Shearson, l~
:'~
La salud es una actividad que está pasando por una revolución deso-
y Merrill Lynch, Pierce, Fenner & Smith, Inc" están aprendiendo a ofrecer ladora. En este' momento vacilamos en llamarla una industria porque está
servicios antes reservados a los bancos.
'¡',!
El gran problema en. los servicios financieros y bancarios es la "pista
;~ empezando a salir de un período de estatus favorito sin precedentes
'~j vida de los Estados U nidos, El cuidado de la salud se ha convertido
en la
en un
de carreras", Los poderosos bancos centrales como el Citibank, el Chase l'J mercado del vendedor durante tanto tiempo, que las personas que participan
~?
~¡;:
Manhattan y el Banco de América, se han convertido en una amenaZa para ¡,¿.:
en él no han tenido ningún concepto de competencia, mercadeo, precios
los bancos regionales tan seguros en otra época, Ellos se aprovechan de las o promoción, Los distorsionantes cambios que han golpeado los cuidados de
interpretaciones cada vez más flexibles de las reglas bancarias federales que
permiten a los grandes bancos competir interestatalmente con tarjetas de
",
1:::
"í.
la salud en los últimos cinco años, han causado confusión, dolor y una
reacción muy tardía.
crédito y servicios de telebanco, 'I:t Una constante disminución del tiempo promedio de permanencia en
Il,",
La totalidad de los usuarios de servicios financieros está descubriendo el hospital, combinada con la influencia de terceros importantes que pagan
!:.!
que cuando la competencia es intensa, el buen servicio se reduce a produc- como Colsánitas y el gobierno, y los sistemas de "capitación" para el reem-
tos atractivos y reconocimiento del nombre. Susan Richards, consultora en bolso por el tratamiento (con base en pagos fijos por persona, sin tener en
el área financiera de Chicago, lo dice claramente: "El fondo de todo esto ;i, cuenta los detalles del caso), han obligado a los médicos y a los hospitales
es que la competencia de los años 80s va a girar en torno a los precios y ser- a impulsar el negocio. La prestación de servicios de salud con base en el
vicios. El mercadeo y mayores servicios para el cliente serán la clave para hospital puede estar corriendo la misma suerte de la demanda de casas, El
sobrevivir el resto de la década", 1 costo de mantenimiento de un hospital que no está lleno de pacientes es as-
'
El trasporte, por tierra y aire, también está pasando por el mismo ,1
1

tronómico y prácticamente toda gran ciudad en el país tiene exceso de hos-

trauma de la desregularización, El pasajero del aire, por ejemplo, tiene una
gran gama de opciones que van desde vuelos de lujo costa a costa con ex-
quisitas comidas hasta vuelos de costo super-reducido sin "platos con
papel de aluminio", Hasta ahora parece que los últimos son los únicos lu-
crativos. . imagen de un médico anunciando por televisión en busca de pacientes, puede
El viaje por tren está próximo a sufrir algunas innovaciones. Mientras
que los trenes nunca pueden ofrecer la rapidez y comodidad del viaje en
avión, hay mucha gente que preferiría llegar a su destino en una forma más
relajada, menos excitante y más "civilizada". Sin embargo. la organización
gubernamental Amtrak, no ha desplegado la más mínima imaginación o
ideas novedosas en beneficio del cliente.
Probablemente las líneas aéreas empiezan a aproximarse al concepto de
"viaje total". Las Aerolíneas Escandinavas son pioneras en este movimiento.
SAS ha reconocido que la gente no solamente "vuela". la gente hace un viaje.
y hacer un viaje implica mucho más que simplemente ir en un avión. La
compañía'está proyectando pasar al negocio hotelero, al negocio del turismo
y muchos otros c~mpos relacionados lógicamente con su actividad central
del viaje en avión,
Muchos trasportado res aéreos internacionales y compañías hoteleras
han puesto sus ojos en el potencialmente inmenso mercado de los viajes a
China, Se les hace agua la boca pensando sobre el rápido incremento de
los viajes de turismo a China y la posibilidad de trasportar. alimentar, alo-
jar y hacer excursiones con grandes cantidades de personas. a medida que
China se está convirtiendo en el sitio "in" para visitar.
pitales y camas. Los hospitales están quedando fuera del negocio a una tasa
~ de uno por semana, y el número se acelera,
Los médicos, como profesionales de alto estatus y altos ingresos, está;: .,:ti
declive. Puede ser un declive tan escarpado como el de los abogados, La
parecer extravagante, pero lo mismo sucedía hace diez años con los aboga-
dos antes de saturarse su campo de acción, En una encuesta con cuestiona-
rio que hicimos hace poco entre médicos. el 37% expresaron su intención de
utilizar "métodos de mercadeo" para promover su actividad. Otro 25% es-
taba indeciso en el momento de la encuesta,
Las organizaciones para la conservación de la salud -OCS- tienen
características atractivas por igual a compradores y vendedores de servicios
de salud, Una persona se afilia a una OCS. paga una sola suma mensual y
recibe todos los cuidados que necesite de un sistema que está formado por
médicos, clínicas, recursos para tratamientos médicos y generalmente un
hospital. Los médicos y el hospital se benefician porque la estructura de
la OCS incluye un programa de mercadeo y promoción y es una fuente de
pacientes. Esto es una forma honorable que tienen los médicos para su mer-
cado, En la medida en que el mercado de la salud se vuelve turbulento,
aparecen más y más opciones de innovación. Por ejemplo, el centro de emer-
gencias autoestable, a veces denominado centro de cuidados ambulatorios,
es una institución de entrada libre donde la gente puede encontrar atención
inmediata y no solamente para casos de emergencia, Muchos médicos y
directores de hospitales se quejan de que estos negocios "con doctor en caja"
• .
,
188 CERENCIADELSERVICIO
están "'haciendo nata" sobre el mercado, pero esto es una situación que
cada cual escoge. Todo lo que sea legal, ético y lucrativo se puede in-o
tentar. .:_
En esta etapa, los hospitales son blancos muy fáciles para una especie
de maniobra novedosa "de salto", posiblemente por parte de los hoteles o
negocios similares. El paso de los hoteles Marrion hacia el negocio de las
residencias para cuidar ancianos no es sino la primera incursión, Los hospi-'
tales pueden terminar en una situación de obsolescencia y decadencia -muy
parecida a la de los ferrocarriles con la llegada de los viajes en avión- si no
buscan nuevos métodos de atención a los clientes. A medida que disminuyen
los pacientes, la mayoría de los directores de hospitales responden pasiva-
mente recortando servicios y despidiendo empleados. La validez de esta
respuesta tiene un límite y ese límite es el momento en que los hospitales
ya no puedan adaptarse o competir.
Importación y exportación
de servicios
Una incitante salida en el futuro que puede ser muy promisoria para las COffi-
de
P¡¡.~~d5 servicios, es la exportación de estos. Tradicionalmente pensamos
sólo en maquinarias pesadas para la exportación, pero en realidad, durante
largo tiempo hemos venido exportando servicios, Las cadenas de hoteles
Hilton, Marriott y Sheraton operan con gran éxito en otros países. American
Express es una compañía de servicios internacionalmente conocida.
Otras industrias, como las aerolíneas, están tratando de establecer
una sólida posición para la puesta en marcha de mercados, tales como el
de la China que mencionamos antes. Las firmas de ingenieros y arquitec-
tos, como aquella dedicadas a construir grandes fábricas, refinerías y pro-
yectos de obras públicas, cada vez ven ampliar más los horizontes para su
trabajo.
Si bien los Estados U nidos continúan perdiendo el margen competitivo
en las industrias "'de chimeneas" y viendo emigrar esas industrias hacia
países con mano de obra barata, podemos continuar manteniendo un margen
en dos áreas claves: la tecnología y el servicio. En este momento las com-
pañías norteamericanas gozan de una ventaja bastante considerable en
tecnología, con firmas japonesas que les pisan los talones.
Pero el servicio es otra cosa. Aunque generalmente a ningún otro país
se le da el mérito de poder superar el servicio norteamericano. los Estados
Unidos tampoco gozan de una reputación indiscutible en este campo. Ten-
dremos que ganar esa reputación. Se puede lograr, pero se requiere mucho
trabajo, consagración, inversión y una excelente gerencia.
EL SERVICIO EN EL fUTURO: ¿QUE PODEMOS ESPERARl 189
La gerencia también es un servicio
Quisiéramos concluir nuestro mensaje con una idea final: los negocios dentro
de la nueva economía van a requerir nuevos métodos de gerencia. Ya están
esfumándose los días en que los gerentes pueden tratar a los empleados con
fórmulas totalitarias y autoritarias. El método tradicional de motivación
que el teórico Frederick Herzberg denomina "gerencia de patada por el
trasero" simplemente ya no funciona en un ambiente donde diariamente se
i~: presentan miles, millones de momentos de verdad. Tenemos que encontrar
b'¡' la manera de hacer que la calidad del servicio sea valiosa e importante para
1':':
quienes lo prestan.
Asi como no podemos dictar leyes de "amabilidad", tampoco podemos
hacer leyes de motivación, dedicación o creatividad. Una persona que tra-
baje en una función de servicio tiene una tremenda cantidad de cosas para
1
,11:
dar al cliente y a la organización, Tenemos que ensenar a nuestros gerentes
a pedir esa generosidad, a apreciarla y a recompensarla. La calidad del ser-
!);:
vicio es todo lo que implique valores, expectativas, normas de conducta
y recompensas; en resumen, es todo lo que sea cultura. Debemos crear y
mantener culturas organizacionales que hagan posible y valiosa la calidad.
'";1 Creemos que se está empezando a configurar una nueva filosofía de la
gerencia, como respuesta a la necesidad de buscar métodos más creativos
para pensar en el servicio, organizarlo y prestarlo. Esta nueva filosofía
hará énfasis en una mayor participación y liderazgo de la alta gerencia,
mayor control descentralizado de las normas de servicio, culturas organi-
zacionales de soporte y más voluntad para reorganizar las estructuras a fin
de satisfacer más eficientemente las necesidades de los clientes.
Este nuevo punto de vista indica que lo mejor sería empezar a conside-
rar el propio proceso de la gerencia en sí como un servicio. La pregunta más
importante que el gerente le puede hacer a la persona a nivel de ejecución
es: "¿qué puedo hacer yo que le ayude a realizar mejor su trabajo?".
Olle Stiwenius, director de los consultores de gerencia de las Líneas
Escandinavas, dice: "Creo que es hora de poner al revés la 'pirámide',. Ne-
cesitamos que la gerencia quede en el fondo, haciendo las veces de soporte.
Si usted hace un diagrama en esa forma, empieza a pensar en palabras como.
'soporte', 'facilitar' y 'equilibrio'. Esto hace que los gerentes'piensen en sus
responsabilídades de una manera completamente nueva".
El futurista John Naisbitt dice casi la misma cosa:
Durante los últimos años hemos sido testigos del <.:omienzo de la trasformación
de la corporación. . El cambio(es) de aquellos gerentes que tradicionalmente
se suponía que tenían todas las respuestas a la mano y le decían a todo el mun~
do lo que se debía hacer, a los gerentes cuyo papel cO,nsiste en crear una atmós-

190 GERENCIA DEL SERVICIO
rera vital para el desarrollo personal. Cada vez pensamos más en los gerentes
como maestros, consejeros, promotores del potencial humano.. El desafio
consiste en volver a educar a los gerentes, no a los trabajadores para la corpo-
ración restructurada de la era de la información t.
Hemos encontrado paradigmas de buena gerencia del servicio practlca-
mente en todas las industrias. Estas son organizaciones con equipos geren-
ciales que han sabido dominar uno o más aspectos claves del arte de planea~,
desarrollar y entregar un servicio. Al mismo tiempo esta nueva economía
de servicio se está despejando. Surgen problemas, retos y oportunidades
aun para los más veteranos.
A medida que los gerentes empiecen a pensar en su trabajo cama una
tarea de servicio y a encontrar medios para atender las necesidades de la
gente en sus organizaciones, el factor de la calidad del servicio irá surgiendo
cada vez con más fuerza como arma competitiva. Aquellas organizaciones
que no han superado el esquema tradicional de liderazgo vertical arriba~
abajo, serán más inflexibles y menos aptas para el cambio. Sin una autén-
tica estrategia para el servicio, quedarán rezagadas. Estamos seguros de
que aquellas' organizaciones que logren concientizar la filosotla de .la ge-
rencia del servicio y crear culturas orientadas hacia el diente. son ,las que
van a prosperar.
\...
t
1:11
[~~
.
I!~
r~
'a; NOTAS
~,
I~i
'~
!.~. CAPITULO 1
I.~
,
li,~
L Russel Ackoff, Paul Broholm y Roberta Snow, Revitalizing Western Economies
;~,
(San Francisco: Jossey-Bass, 1984), p.2.
;>;; Ackoff et al., discrepan de Naisbitt y otros que utilizan el término post.indus-
:~ trial. para describir la economía actual, con el argumento de que el cambio en la
base de la economía se efectúa de lo industrial a lo.informativo. Ellos sostienen que
post-industrial indirectamente significa más bien desaparición de la industria que
",~
¡I¡' un cambio. en la base del empleo, que claramente viene mucho más al caso.
l'
,1'
También sostienen que para que Naisbitt tuviera razón, el cambio en el empleo
tendria que ser hacia trabajos directamente implícitos en la tecnologia de la
,";~ información. Pero ese no es el caso, de acuerdo con todas las estadísticas dispo-
nibles. Los datos que existen demuestran evidentemente que el cambio del em-
pleo en todos los países que más se están desarrollando en el mundo, se aleja del
1I empleo en la industria y va hacia el empleo en servicios. Pero debemos también
1I observar otra equivocación: "No obstante, los cambios que se presentan tanto en
la producción de bienes como en las industrias de servicios, en gran parte se deben
a adelantos tecnológicos que tienen relación con la generación, procesamíento,
trasmisión, almacenamiento y recuperación de información, especialmente el
microprocesador". No hay que perder de vista su punto, En términos generales, la
mayor parte de los empleos que se están creando hoy en los Estados Unidos:ti'enen
que ver con el sector de servicios y no están directamente relacionados con el
manejo de la información.
2. Unos cuantos libros y buenos ensayos insisten en esto. El más crítico de todos es
uno de Barbara Tuchman, "La Decadencia de la Calidad", aparecido en el New
York Times Magazine, del 2 de noviembre de 1980. Otro sutil ensayo sobre el
mismo tema fue escrito por Jeremy Man, "Hada el Servicio sin un gruñido",
aparecido en FMtune, el 3 de marzo de 1981. Se debe tolerar UD" poquito de
esnobismo de "uno simplemente no puede tener una buena ayuda", en esos
lamentos por la calidad del servicio, pero se insiste en esto.
J. El estudio de Arthur Andersen & Ca. fue un pronóstico que tuvo dos' períodos y
t donde participaron 100 personas divididas en 4 grupos -25 personas' de in-
dustrias de servicios, 25 planificadores de negocios, 25 expertos en tecnología y 25
clientes y ejecutivos de telecomunicaciones. El informe se puede conseguir por
USSIOO [a copia en la Associati€ln of Field Service Managers, 7273 President
eourt, Fort Meyer, FL 33902.
El informe no sugiere que los principales proveedores de servicios de compu-
tador, [os fabricantes, estén a punto de salirse de esa parte del negado. Estos
proveedores "tienen que seguir ofreciendo servicio como parte de su estrategia de
191
I
 .""'';71H'
'f
• .,>
192 GERENCIADELSERVICIO
.I.:~

~
NOTAS 193

I:f¡
ventas y mercadeo", sin te'oef en cuenta qué tan mínimo o de qué calidad pueda ser reguladora, un 1:200 de queja a una tasa por agencia, y costos administrativos de
el servicio.
rJ
US$5.50 por cada compañía a quien se responde.
i'
Una amiga nuestra nos deleitó hace poco con las molestias y tribulaciones por S. ¡bid.
las que pasó tratando de mandar arreglar un dispositivo de almacenamiento de ,I:~ 6. Ronald Kent Sheip, John C. Stephenson, Nancy Sherwood Truitt y Bernard
disco duro para un microcomputador. Parece que el distribuidor que la conven- ~:. Wasow, Service Industries and Economic Development (Nueva York: Praeger
ció de comprarlo, y quien coincidencialmente hace publicidad por el hecho de
)
Editores, 1985), p. 3. Ron Shelp es un ejecutiv'o de seguros y una descollante
disponer de técnicos entrenados en la fábrica, no tenía a nadie capaz de hacerlo. autoridad en la función de los servicios en la economía mundial. Algunas
"Un producto marginal para nosotros", le dijo el gerente del almacén, como si ;;1 administraciones federales lo han nombrado en comisiones sobre industrias de
una comprensión de su economía la podría convencer de que la reparación de servicios. Tal vez él pueda hacerlos abandonar el sistema de clasificar el 60% del
n
ese costoso pisapapeles no era problema de él. Decepcionada con este primer ".l.
'l:
PNB bajo el rubro sin sentido de "servicios".
intento, nuestra amiga llamó al fabricante. Allí le dijeron que no esperara que el ,. 7. ¡bid., pp. 4-5. En realidad las etapas que describimos provienen o son adaptacio-
fabricante le fuera a arreglar el problema, pues estaban demasiado oC1Jpados I
1(,
nes de Shelp; su descripción se concentra en las necesidades de los actuales paises
para eso. Le dijeron: "Vuelva a donde el distribuidor que se lo vendió". Y ella res. en desarrollo. El problema que él contempla es bueno. ¿Cómo puede un país en
pondió: '''EI distribuidor no me va a ayudar". "Pues está muy de malas, querida" desarrollo o menos desarrollado pasar a un sector de servicios bien manejado sin
iC1ick! Finalmente alguien en el almacén del vendedor que había tenido el mismo repetir las etapas por donde han transitado los países occidentales? Esta no es
problema y lo había resuelto, pudo reparar la unidad. Pero el daño estaba hecho. ninguna pregunta inoficiosa frente a la posibilidad de que el tiempo y la tecnología
Cuando a nuestra amiga le llegó la hora de computarizar todo el departamento, no les permitan a los países en desarrollo seguir ese camino.
su historia de horror fue suficiente para que el equipo que tanto disgusto causó, 8. Theodore levitt, "Una vez hecha la venta ... ", Harvard Business Review
se considerara demasiado peligroso para adoptarlo, y el distribuidor -a pesar :i, (septiembre.octubre 1983), pp. 88-89. Un punto importante aquí es que Levitt no
de su política de descuentos hasta del 25%- se clasificó como un proveedor poco l'i, está hablando acerca de la idea de venta de vínculos. La venta de vínculos ha sido
confiable. Sí señores, esa piecita de la maquinaria ya se encuentra en la estante- ,';, una frase de cuchicheo durante años en el juego de las ventas y la capacitación en
ría del abandonad0 distribuidor. Esta historieta nos hace sentir sumamente có- :~ ventas. De lo que habla Levitt es de crear vínculos entre la organización que
l'
modos con el Apple/IBM. "

:~ compra y la organización que vende. Este es un proceso más complejo que la venta
4. Programas de investigación de asistencia técnica (T ARP), se encuentran ubicados de vínculos o relaciones, que fácilmente se puede traducir así: "Haga que usted le
en Washington D.C., si el lector está interesado en más datos, y ciertamente se guste al agente de compras, y él le comprará a usted". Tal vez la frase más
pueden encontrar muchas cosas de las que aquí no podemos incluir. Ellos han adecuada seria mercadeo de relaciones, cuya fuerza es formar un vínculo a largo
hecho numerosos estudios sobre problemas de satisfacción del consumidor y sus plazo con el cliente, mejor que hacer una sola venta. Reimpreso con permiso de
consecuencias pecuniarias. Ellos han estudiado la comunicación verbal de la Harvard Business Review. Tomado de "Una vez hecha la venta. ." por el
industria de gaseosas, el empleo de números 800 corno herramienta de satisfac- Presidente y colegas de Harvard College; todos los derechos reservados.
ción de los clientes, y el papel de la satisfacción del consumidor en la compra y 9. ¡bid., p. 87.
nueva adquisición de automóviles y repuestos. 10. Probablemente la lectura más fructífera sobre el tema de nuevo respeto para las
La fórmula TARP para ganancias con base en el manejo de las quejas es un compañías del sector del servicio es un par de artículos de la revista Fortune: .•Diez
ejercicio interesante de lógica. Usted acepta las suposiciones y se siente feliz viendo años de ganancias seguras", junio 11 de 1984. que describe los perfiles de las 500
la forma como se llega a la conclusión de que un consumidor satisfecho vale Compañias de Servicio Fortune y compara sus resultados generales con las
cantidades de dinero. realizaciones más desalentadoras de la lista de 500 Industriales Fortune. El otro
artículo es "Estrellas corporativas que iluminaron la Década oscura", abril 30,
Ganancia = Ganancias a largo plazo de un cliente 1984. Aquí se nos cuentan las historias de 13 compañías que tuvieron un promedio
+ Comunicación verbal J de 20% de la tasa interna de retorno durante los años 1974-1983. El número dos en
+ Respuesta reguladora costo evitado la lista es Dow lones & Company, Inc., una compañía de servicios, pero más
- Costo de manejo interesante es el hecho de que 8 de las lJ son organizaciones con una gran
reputación de servicio en su industria doméstica.
La cifra de medio millón de dolares provino de datos preparados para Clairol
Corporation, no de los de P & G. Las variables claves son una historia de compra CAPITULO 2
de cinco años, 70% de tasa de lealtad para quejas de clientes satisfechos, una nueva l. Es posible que los lectores no aprecien completamente la fuerza de los sindicatos
venta por cada queja favorablemente manejada, un costo de US$500 o respuesta en las operaciones de una compañia dentro de los países escandinavos. El derecho
 r:~
'~
194 GERENCIA DELSERVICIO
I~t~ NOTAS fis 't
"~
. '.r
laboral sueco exige plena revelación de todos los a"suntos financieros de una ! Zemke y John W. Gunkler en ed. Lee Fredericksen, Handbook ojOrganizational
compañía y consulta con los representantes sindicales antes que cualquier iniciati- Behavior Management (Nueva Yurk: John Wiley & Sons, 1982), pp. 565-583.
va importante de la gerencia pueda afectar a los obreros' en masa. En pocas ',{
2. Philip Crosby, Quality lVithout Teors (Nueva York: MeGraw-Hill, 1984), p. 201.
1
palabras, la ley requiere que los jefes sindicales tengan acceso a toda la informa- i~~ 3. Theodore Levitt, "Una vez hecha la venta, .. ", Harvard Business Review
ción que esté a disposición de la gerencia. Esto, naturalmente es diferente a la (septiembre-octubre, 1983), pp. 88-89.
situación en otros países. 4. Richard J. Matteis, "La nueva oficina de atrás se concentra en el servicio al dien.
te", Harvard Business RevieHi (marzo-abril 1979), pp. 128-142.
5. Philip Crosby, Qua/ity is Free (Nueva York: McGraw-Hill, 1979), p. 173.
CAPITULO 6
6. Zemke y Gunk!er en Fredericksen ed., Handbook oj Behavior. La idea de una
1. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Procure que sus clientes sigan 1 proposición comercial bien definida como iniciación de un sistema de evaluación,
viniendo", Harvard Business RevieH' (enero-febrero, 1985), p. 92. Básicamente ~
, se explica en el informe investigativo sobre el parque de diversiones, en el capítulo
DeBruicker y Surnme sostienen que el mundo no se detiene. Eso está bien, y es
f lO.
obvio, pero rara vez tenemos eso en cuenta en nuestros planes de negocios. Su 7. Crosby, Qllaiíty isfree, p. 203.
argumento insiste en un punto importante: permanecer cerca al cliente no es una
cuestión de cada tres viernes por la tarde. Es una parte del negocio diaria y de todo CAPITULO 10
el día. Retire el ojo de la bola y alguien se la quita.
2. Richard Normann, Service Alanagement: Strategy and Leadership in Servia 1. Carol J. Loomis, "Estrellas corporativas que iluminaron la década oscura",
Business (Nueva York: John Wiley & Sons, 1984), p. 26. Normann es uno de los ,1 Fortune, abril 30, 1984, p. 153.
primeros europeos que ha trabajado en el concepto de la gerencia del servicio. 2. Stanley M. Davis. Managing Corporale Culture (Cambridge, Mass,: Ballinger
Estuvo trabajando el proyec[Q SAS y ha sido el líder en la conexión este oeste Publishing Company. 1984). p. l. Davis emplea la palabra cultura en una forma
-con frecuencia traduce las ideas norteamericanas al contexto europeo. muy específica. "El modelo de creencias y valore~~ compartidos que da sentido a
3. G. Lynn Shostack, "Diseño de servicios que tienen éxito", Harvard Business los miembros de una institución y les proporciona ~as reglas para su conducta en la
empresa, Cada organización tendrá su propia palabra o frase para explicar lo que
Review (enero-febrero 1984), p. 135.
para ella significa cultura: algunas de estas son: ente, núcleo. cultura, genio. '
4. Normann, Sávice A4anagement, p. 15.
5. Shostack. "Diseño de servicios", p. 137. Shostack atribuye los fundamentos del identidad, ideología. comportamiento, patrones, fiJosofla, propósito, raíces, espí-
método del anteproyecto al gran maestro de la calidad, W. Edwards Deming. ritu. estilo, visión y camino. Para casi todos los gerentes, estas significan todas
casi lo mismo".
6. [bid., p. 137.
3. [bid., p. 7.
4. F. Stewart DeBruicker y Gregory L. Summe, "Asegúrese de que sus clientes sigan
CAPITULO 7
l. Vijay Sathe, "Consecuencias de la cultura corporativa: Una guía del gerente hacia
r viniendo", Harvard Business Review (cnero ..febrero, 1985), pp. 92~98.

la acción", Organizational Dynamics (otoño 1983), p. 8. 1:

CAPITULO 12
2. Este es el párrafo inicial del discurso de congratulación de Gerstner en el almuerzo
l. John Naisbitt, The Year Ahead: "These len Trends WillS'hape the Way You Uve.
del Premio a los grandes actoreS, en 1983. De acuerdo con un vocero de American
Express, anualmente se nominan centenares de empicados para los premios. Entre
li Work. and Make Money in /985" (Washington, D.C.: El Grupo Naisbitt, 1983),
los episodios presentados. seis ganaron el premio mayor en dinero y un viaje de p. 5.
cuatro días a las oficinas principales de Nueva York. Otros cinco empicados
obtuvieron carta de recomendación y un cheque por US $ I 000,
\
3. Para un análisis detallado sobre la calidad de la vida en el trabajo y su evaluación.
ver Karl Albrecht, Organizatian Development: A Total Sistems Approach fo
~
Positive Change in An.\! Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prcntice.Hall. 1983).

CAPITULO 9
1. Dar crédito donde hay que darlo: este fue un proyecto conjunto con Wilson
Learning Corporation y sus es(udios famosos proyectaron el video, Todo el
proyecto se redactó como '"Intervención en toda la Organización", por Ronald F.
 ,,¡
t
BIBLJOGRAflA 197

Statistieal Abstraets of the United States; 1982-83, Washington, O.e.; U.S.

Department of Commeree, 1983.
TOFFLER, ALVIN. Future Shock. New York: Random House, 1970,
__ o The Third Wave, New York; William Morrow & Co" 1980.
l,
:I
GJ'
1985 U,S, Industrial Outlook. Washington, o,e,: U,S, Oepartment of
~: Commeree, 1985,
;,
..•;]
ZEMKE, RONALD E., y JOHN W, GUNKLER, "Organization-Wide Inler-
I~\ vention". In Handbook o/ Organiza/ional Behavior Management, ed.
Lee Frederiksen. New York: John Wiley & Sons, 1982.
ZEMKE, RONALD E., y THOMAS J. KRAMUNGER. Figuring Things Out:
BIBLlOGRAFIA A Trainer's Guide /0 Task and Needi Analysis, Reading, Mass.: Addison-
Wesley, 1982,
j
,jj
1
i

ACKOFF, RUSSELL L.; PAUL BROHOLM; y ROBERTA SNOW. Revita- j

'¡
lizing Western Economies, San Francisco: Jossey-Bass, 1985, '¡
ALBRECHT, KARL. Organization Development: A Total Systems Approach :,;
to Positive Change in Any Business. Englewood Cliffs, N.J.: Prentiee- I
Hall, 1983,
DAVIS, STANLEY M, Managing Corporate Cul/ure. Cambridge, Mass,:
Ballinger Publishing Company, 1984.
LEVINSON, HARRY, y STUART ROSENTHAL. CEO: Corporate Leadership
in Ac/ion. New York: Basic Books, 1984,
NAISBITT, JOHN. Megatrends: Ten New Direc/ions Trans/orming Our Lives.
New York: Warner Books, 1982.
NORMANN, RICHARD. Service Management: S/rategy and Leadership in
Service Businesses. New York: John Wiley & Sons, 1984,
"Offiee Automation and the Workplaee", Minneapolis, Minn,: Honey-
well, 1983.
PETERS, THOMAS J. y ROBERT H, W ATERMAN, JR. In Search o/ Exce-
lIence, New York: Harper & Rowe, 1982.
PETERS, THOMAS J, y NANCY AUSTIN. A Passion For Excellence. New
York: Random House, 1985,
SASSER. -Y', EARL, ED. Service Management. Boston, Mass.: Harvard
Business Review Reprints, 1979.
SHELP, RONALD KENT; JOHN e. STEPHENSON; NANCY SHERWOOD TRUITT;
y BERNARD W ASOW. Service Industries and Economic Development.
New York: Praeger Publishers, 1984.
SMJTH. HAROLD T. The OjJice Revolution. Willow Grove, Penn.: Admi-
nistrative Management Soeiety Foundation, 1983.

196

a percepción, 43,61-62,83
Ackoff, Russell L., 2, 8
Albreeht, Karl, 28, 72, 127-128, 194
Algoritmo del trabajo, 88
Análisis de rentabilidad. 88, 93
Anteproyecto del servicio, 89.91-92
Auditoría del servicio, 170-171
Autosupervisión, 136-137
b
Bcll, Daniel,
Beneficios explícitos, 82
Beneficios implícitos, 82
Blanding, Warren, 9
Boyajian, Al, 49
Burr, Donald, 111
C Cogburn, Alexander, 185
Calidad del servicio, 33-34,36, 130-131
e industrialización, 132-135
evaluación, 138-140, 169-170
[unción de las recompensas.
143, 164
mejora del método centrado
en el empleado, 135-138
participación de la gerencia, 138
participación de los empleados. 138
INDICE
Y continuidad, 143-145, 165-166,
177-179
Y factores de adecuación. 73
y cultura corporativa. IOJ-104
Carey G. Gibson, 13
Carlzon, Jan, 21-27,31,43-44,99,147,
154, 175,
Cetron, Marvin, 19
Ciclo del servicio
definición, 37
determinación, 37-38
responsabilidad por, 38-39
y clientes, 51-52,99
Circulos de calidad, 94-95, 135-137,
157, 177-178
ver también Circulas de servicios
Círculos de servicios, 137.178-179
Comunicación no verbal. 100
Concepto alta tecnología/alto tacto.
8, 168, 184; ver también Servicio
de valor agregado
142-
Consumidores
conductas de quejas, 5-6
y servicios de "repárelo", 4-7
Control total de calidad, 135-137
(CTC)
198
ONDOC' ~ •
Crosby, Philip, 131, 138"139, 140, 195 entrenamiento, 113-115
Cultura del servicio, 103-105; ver evaluación del rendimiento, 115-
también, Orientación del 117
servicio motivación, 108-113
selección, 101-103, 111, 116-117
d Y mejoras del sistema, 42, 97-98
Y proxémica, 99
Davis, Stanley. M., 153, 185, 195
Gerencia como servicio, 107,138,188-
DeBruicker, F. Stewart, 78, 194-195
190
Demming, W. Edwards, 138
Gerencia del servicio, 12,17-18,29-30;
Diagramas de flujo, 88
ver también Triángulo del
Diagramas de GANIT, 87
servicio
Diferenciación de productos, 2, 16,35,
en Escandinavia, 20, 27-28, 47
65-67
experiencia norteamericana, 47,
Diseño del flujo de trabajo, 87
108
Disney Walt, 44
principios, 35, 106, 168
Drucker, Peter, 3, 28, 63, 107
puesta en marcha, 179-180
y momentos de verdad, 32,35,42,
e 44, 46, 98
Enriquecimiento del personal, 114 Gerencia visible, 23
Equipos Primero el cliente, 159 Gerstner, Luis V., Jr., 12, 104-106,194
Estrategia del servicio, 39,41-42,63, Goodman, John, 6
80; ver también Triángulo del Gove, BiB, 14
servicio Gunkler, John W., 195
cambio, 68-69, 171-175
elementos, 62,64-65,69,173
necesidad, 65-67 h
Estudio de tiempos y movimientos, 88 Hall, Jay, 102
Expectativas de los clientes, 34-36. 78. Hertzberg, Daniel, 75
79,96 Herzberg, Frederick, 189
tendencias futuras, 182-183 Hotchkiss, W.R., 146, 149
y servicios secundarios, 81-82
Factor de experiencia del cliente, 78 Ingeniería del servicio, 87,89; ver
Flujo de utilidades, 7 también Sistema de servicios
Frederiksen, Lee, 195 Innovación dirigida a la tecnología, 74
Investigación de mercados, 58,60-61,
g 68-69, 158, 160, 169-170
Israel, Richard, 97-98
Gente de la primera línea,
características deseables, 39,43- ,.,.
44,77,99-102, 157-158
cinismo entre, 46; ver también
Recargo de contacto Jackson, Clyde, 90, 140
~200 "GERENCIA DEL SERVICIO INDICE 201

r Servicios comerciales, 3, 11-12

o
Recargo de contacto, 102, 1.14 Servicio de valor agregado, 7-9, 13
Lealtad a los productos, 6, 49 Ogilvy, David, 60 Servicios fundamentales; ver .Paquete
Relación comprador-vendedor, 13-15
Lenguaje corporal, 100 0lson, Eugene R., 149-156 de servicios primarios
Robotización de empleos, 102
Levinson, Harry, 153 Organizaciones, de servicios; ver Servicios industriales, 11
Rogers, Richard, 144
Levit!, Theodore, 4, 14, 132-133, 193, también Triángulo del servicio Ronney, Francis C. Jr., 10 Servicios para los consumidores, II
195 adaptación al cambin, 54-57, 64, Rose, Joseph L., 149 Servicios periféricos; ver Paquete de
Loomis, Carol J., 195 67-68, 157-162 servicios secundarios
Rosenthal, Stuart, 153
características deseables, 39-40, Servicios personales, 3, 9-11
Rotación del trabajo, 107
m 169 Servicios profesionales, 11
Orientación del servicio, 108, 152-157, Shelp, Ronald Kent, 9-10, 193
Malone, Tom, 143
168-180 s Shostack, G. Lynn, 83,86,88,91,194
Man, Jeremy, 191
O'Toole, Thomas, 19 Simmons, John, 138
Manejo de la imagen, 61-62 Sathe, Vijay, 104, 106, 194
Manojo de productos y servicios, 15-16, Scul1ey, John, 144 Sistema de servicios; ver también
63 p Sector de servicios, 2-3 Triángulo del servicio
Marriot!, J. Willard ("Bill"), Jr., 109, Seminarios de ejecutivos, 171-172 beneficios de la diagramación, 91
Paquete de servicios; ver también componentes, 77
111, 114, 144 Triángulo del servicio Servicio(s),
Marshal\, Colin, 35, 148, 157, 161, 175, características, 36-37
definición, 77, 80
definición, 80-82 diseño, 77-78,83-86; ver también
177 efecto, 162-163, 170-171 como estrategia de mercadeo, 12-
Matschina, Frank, 151 Anteproyecto del servicio e.
Paquete de servicios primarios, 81-82 13
Matteis, Richard, J., 195 como parte de mercancía pesada, [ngeniería del servicio
Paquete de servicios secundarios evaluación, 93-94
McCormick, Ernest, J., 88 definición .. 8! -82 2,5
McSweeney, George, 149, 155 definición, 2-4 re\troinformación, 94
Y beneficios implícitos, 82 verificación, 85-86
Medio de motivación, y expectativas del cliente, 81-82 evaluación, 12, 83
elementos, 108-109 y costos laborales, 93-94
Participación en ganancias, 137, 143 fundamentales, 80
enfoque teatral, 110-11I industrialización, 132-135 Sociedad postindustriaJ. 1
Personal de apoyo del servicio, 107 Stephenson, John, C.. 193
por el entrenamiento de actitudes, Personal oe servicios primarios, 107 industrias tradicionales, 2, 10-ll.
112-114 184 Stiwenius, Olle, 26, 106, 189
Personal de servicios secundarios, 107 Summe, Gregory L.. 78. 194
Mercado de trabajo, 2, 182-188 PERT, diagramas, 87 modelos, 29, 40
Mercadeo y servicio, 12 13 4

Peters, Thomas J., 36, 153-154 necesidad. internacional, 2

Momento(s) de verdad, 31-32,35,37- Planes de participación de empleados, nuevas industrias, 184-189
38,42,44, 119-128, 167; ver 94, 136 percepción del cliente. 48, 79-80; Tabla de análisis de decisiones, 88, 90
también Ciclo del servicio Planes de propiedad de acciones de los ver también Expectativas del Talleres Primero el cliente. 159
definición, 27 empleados, 142 cliente Técnicas para análisis del trabajo, 87~
e imagen del servicio, 61,79-80 Porter, Donald, 32-35, 159-160 periféricos, 80 91
Y cultura dirigida al servicio, 46, Proceso de difusión de la tecnología, posicionamiento, 65-67 Teoría de defectos cero, 131
97-99 53-54 primarios, 3 Townsend, Robert, 45
Motivaciones del cliente, 52~53, 55,58- Programas de entrenamiento, visibilidad, 50-51 Triángulo del servicio, 62. 119
59,78 diseño, 113-115 y rendimiento sobre inversión, 7 definición, 40-41
ineficientes, 111-113,181 Servicios "repáre!o", 4-7 delimitación, 41-42; ver también
n uso, 175-176 Servicios "ayúdeme", 3 Paquete de servicios; Estrategia
Pronunciamientos sobre la misión, 69; Servicio .concentrado en el cliente, 39- del servicio y Sistema de
Nadler, David A., 141
ver también Estrategia del 40, 77, 168; ver también servicios
Naisbit!, John, 1-2,8,137,183-184,189,
servicio Estrategia del servicio y Troken, Meriam, 105
195
Normann, Richard, 79-80, 85, 93, 194 Proxémica, 100 Servicio de valor agregado Truitt. Nancy Sherwood, 193
 ~_."""-"'.~'"

202 GERENCIA DEl SERVICIO

1)\ '¡
I I
w z I
Wasow, Bernard, 193 Zemke, Rona)d E., 72, 130.131, 142,
Waterman, Robert H., Jr., 36, 153.154 195 ( \ ./ttt'l
,¡~~~
WiII, George F., 1 ',,~'.,

\ I :."':!ji!

:l!fj
,~1~:.:
T,"> ,-

I
\
1,, ..,.~. ~J i:'~:,
,
\
\1 "
I!
,

11
11
1!
! ,1
",,'i"
~;.,;

:, I.
!I

"
1,
\í
1\

I
:j
I .,.~:
"i,
,
J -..¡:,

;J
",

•••••••••••• . 1: . ¡JI
"""¡, ••~1