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CM

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Planejamento, Programação
e Controle da Produção
Disciplina na modalidade a distância

Palhoça
UnisulVirtual
2012
Créditos
Universidade do Sul de Santa Catarina | Campus UnisulVirtual | Educação Superior a Distância
Avenida dos Lagos, 41 – Cidade Universitária Pedra Branca | Palhoça – SC | 88137-900 | Fone/fax: (48) 3279-1242 e 3279-1271 | E-mail: cursovirtual@unisul.br | Site: www.unisul.br/unisulvirtual
Reitor Coordenadores Graduação Marilene de Fátima Capeleto Patrícia de Souza Amorim Karine Augusta Zanoni
Ailton Nazareno Soares Aloísio José Rodrigues Patricia A. Pereira de Carvalho Poliana Simao Marcia Luz de Oliveira
Ana Luísa Mülbert Paulo Lisboa Cordeiro Schenon Souza Preto Mayara Pereira Rosa
Vice-Reitor Ana Paula R.Pacheco Paulo Mauricio Silveira Bubalo Luciana Tomadão Borguetti
Sebastião Salésio Heerdt Artur Beck Neto Rosângela Mara Siegel Gerência de Desenho e
Bernardino José da Silva Simone Torres de Oliveira Desenvolvimento de Materiais Assuntos Jurídicos
Chefe de Gabinete da Reitoria Charles Odair Cesconetto da Silva Vanessa Pereira Santos Metzker Didáticos Bruno Lucion Roso
Willian Corrêa Máximo Dilsa Mondardo Vanilda Liordina Heerdt Márcia Loch (Gerente) Sheila Cristina Martins
Diva Marília Flemming Marketing Estratégico
Pró-Reitor de Ensino e Horácio Dutra Mello Gestão Documental Desenho Educacional
Lamuniê Souza (Coord.) Cristina Klipp de Oliveira (Coord. Grad./DAD) Rafael Bavaresco Bongiolo
Pró-Reitor de Pesquisa, Itamar Pedro Bevilaqua
Pós-Graduação e Inovação Jairo Afonso Henkes Clair Maria Cardoso Roseli A. Rocha Moterle (Coord. Pós/Ext.) Portal e Comunicação
Daniel Lucas de Medeiros Aline Cassol Daga Catia Melissa Silveira Rodrigues
Mauri Luiz Heerdt Janaína Baeta Neves
Aline Pimentel
Jorge Alexandre Nogared Cardoso Jaliza Thizon de Bona Andreia Drewes
Pró-Reitora de Administração José Carlos da Silva Junior Guilherme Henrique Koerich Carmelita Schulze Luiz Felipe Buchmann Figueiredo
Acadêmica José Gabriel da Silva Josiane Leal Daniela Siqueira de Menezes Rafael Pessi
Marília Locks Fernandes Delma Cristiane Morari
Miriam de Fátima Bora Rosa José Humberto Dias de Toledo
Eliete de Oliveira Costa
Joseane Borges de Miranda Gerência de Produção
Pró-Reitor de Desenvolvimento Luiz G. Buchmann Figueiredo Gerência Administrativa e Eloísa Machado Seemann Arthur Emmanuel F. Silveira (Gerente)
e Inovação Institucional Marciel Evangelista Catâneo Financeira Flavia Lumi Matuzawa Francini Ferreira Dias
Renato André Luz (Gerente) Geovania Japiassu Martins
Valter Alves Schmitz Neto Maria Cristina Schweitzer Veit
Ana Luise Wehrle Isabel Zoldan da Veiga Rambo Design Visual
Maria da Graça Poyer
Diretora do Campus Mauro Faccioni Filho Anderson Zandré Prudêncio João Marcos de Souza Alves Pedro Paulo Alves Teixeira (Coord.)
Universitário de Tubarão Moacir Fogaça Daniel Contessa Lisboa Leandro Romanó Bamberg Alberto Regis Elias
Milene Pacheco Kindermann Nélio Herzmann Naiara Jeremias da Rocha Lygia Pereira Alex Sandro Xavier
Onei Tadeu Dutra Rafael Bourdot Back Lis Airê Fogolari Anne Cristyne Pereira
Diretor do Campus Universitário Patrícia Fontanella Thais Helena Bonetti Luiz Henrique Milani Queriquelli Cristiano Neri Gonçalves Ribeiro
da Grande Florianópolis Roberto Iunskovski Valmir Venício Inácio Marcelo Tavares de Souza Campos Daiana Ferreira Cassanego
Hércules Nunes de Araújo Rose Clér Estivalete Beche Mariana Aparecida dos Santos Davi Pieper
Gerência de Ensino, Pesquisa e Marina Melhado Gomes da Silva Diogo Rafael da Silva
Secretária-Geral de Ensino Vice-Coordenadores Graduação Extensão Marina Cabeda Egger Moellwald Edison Rodrigo Valim
Adriana Santos Rammê Janaína Baeta Neves (Gerente) Mirian Elizabet Hahmeyer Collares Elpo Fernanda Fernandes
Solange Antunes de Souza Aracelli Araldi Pâmella Rocha Flores da Silva
Bernardino José da Silva Frederico Trilha
Diretora do Campus Catia Melissa Silveira Rodrigues Rafael da Cunha Lara Jordana Paula Schulka
Elaboração de Projeto Roberta de Fátima Martins Marcelo Neri da Silva
Universitário UnisulVirtual Horácio Dutra Mello Carolina Hoeller da Silva Boing
Jucimara Roesler Jardel Mendes Vieira Roseli Aparecida Rocha Moterle Nelson Rosa
Vanderlei Brasil Sabrina Bleicher Noemia Souza Mesquita
Joel Irineu Lohn Francielle Arruda Rampelotte
Equipe UnisulVirtual José Carlos Noronha de Oliveira Verônica Ribas Cúrcio Oberdan Porto Leal Piantino
José Gabriel da Silva Reconhecimento de Curso
José Humberto Dias de Toledo Acessibilidade Multimídia
Diretor Adjunto Maria de Fátima Martins Vanessa de Andrade Manoel (Coord.) Sérgio Giron (Coord.)
Moacir Heerdt Luciana Manfroi
Rogério Santos da Costa Extensão Letícia Regiane Da Silva Tobal Dandara Lemos Reynaldo
Secretaria Executiva e Cerimonial Rosa Beatriz Madruga Pinheiro Maria Cristina Veit (Coord.) Mariella Gloria Rodrigues Cleber Magri
Jackson Schuelter Wiggers (Coord.) Sergio Sell Vanesa Montagna Fernando Gustav Soares Lima
Marcelo Fraiberg Machado Pesquisa Josué Lange
Tatiana Lee Marques Daniela E. M. Will (Coord. PUIP, PUIC, PIBIC) Avaliação da aprendizagem
Tenille Catarina Valnei Carlos Denardin Claudia Gabriela Dreher Conferência (e-OLA)
Mauro Faccioni Filho (Coord. Nuvem)
Assessoria de Assuntos Sâmia Mônica Fortunato (Adjunta) Jaqueline Cardozo Polla Carla Fabiana Feltrin Raimundo (Coord.)
Internacionais Pós-Graduação Nágila Cristina Hinckel Bruno Augusto Zunino
Coordenadores Pós-Graduação Anelise Leal Vieira Cubas (Coord.) Sabrina Paula Soares Scaranto
Murilo Matos Mendonça Aloísio José Rodrigues Gabriel Barbosa
Anelise Leal Vieira Cubas Thayanny Aparecida B. da Conceição
Assessoria de Relação com Poder Biblioteca Produção Industrial
Público e Forças Armadas Bernardino José da Silva Salete Cecília e Souza (Coord.) Gerência de Logística Marcelo Bittencourt (Coord.)
Adenir Siqueira Viana Carmen Maria Cipriani Pandini Paula Sanhudo da Silva Jeferson Cassiano A. da Costa (Gerente)
Walter Félix Cardoso Junior Daniela Ernani Monteiro Will Marília Ignacio de Espíndola Gerência Serviço de Atenção
Giovani de Paula Renan Felipe Cascaes Logísitca de Materiais Integral ao Acadêmico
Assessoria DAD - Disciplinas a Karla Leonora Dayse Nunes Carlos Eduardo D. da Silva (Coord.) Maria Isabel Aragon (Gerente)
Distância Letícia Cristina Bizarro Barbosa Gestão Docente e Discente Abraao do Nascimento Germano Ana Paula Batista Detóni
Patrícia da Silva Meneghel (Coord.) Luiz Otávio Botelho Lento Enzo de Oliveira Moreira (Coord.) Bruna Maciel André Luiz Portes
Carlos Alberto Areias Roberto Iunskovski Fernando Sardão da Silva Carolina Dias Damasceno
Cláudia Berh V. da Silva Rodrigo Nunes Lunardelli Capacitação e Assessoria ao Fylippy Margino dos Santos Cleide Inácio Goulart Seeman
Conceição Aparecida Kindermann Rogério Santos da Costa Docente Guilherme Lentz Denise Fernandes
Luiz Fernando Meneghel Thiago Coelho Soares Alessandra de Oliveira (Assessoria) Marlon Eliseu Pereira Francielle Fernandes
Renata Souza de A. Subtil Vera Rejane Niedersberg Schuhmacher Adriana Silveira Pablo Varela da Silveira Holdrin Milet Brandão
Alexandre Wagner da Rocha Rubens Amorim
Assessoria de Inovação e Jenniffer Camargo
Gerência Administração Elaine Cristiane Surian (Capacitação) Yslann David Melo Cordeiro Jessica da Silva Bruchado
Qualidade de EAD Acadêmica Elizete De Marco
Denia Falcão de Bittencourt (Coord.) Jonatas Collaço de Souza
Angelita Marçal Flores (Gerente) Fabiana Pereira Avaliações Presenciais
Andrea Ouriques Balbinot Juliana Cardoso da Silva
Fernanda Farias Iris de Souza Barros Graciele M. Lindenmayr (Coord.)
Carmen Maria Cipriani Pandini Juliana Elen Tizian
Juliana Cardoso Esmeraldino Ana Paula de Andrade
Secretaria de Ensino a Distância Kamilla Rosa
Maria Lina Moratelli Prado Angelica Cristina Gollo
Assessoria de Tecnologia Samara Josten Flores (Secretária de Ensino) Simone Zigunovas
Mariana Souza
Osmar de Oliveira Braz Júnior (Coord.) Cristilaine Medeiros Marilene Fátima Capeleto
Giane dos Passos (Secretária Acadêmica) Daiana Cristina Bortolotti
Felipe Fernandes Adenir Soares Júnior Tutoria e Suporte Maurício dos Santos Augusto
Felipe Jacson de Freitas Delano Pinheiro Gomes Maycon de Sousa Candido
Alessandro Alves da Silva Anderson da Silveira (Núcleo Comunicação) Edson Martins Rosa Junior
Jefferson Amorin Oliveira Andréa Luci Mandira Claudia N. Nascimento (Núcleo Norte- Monique Napoli Ribeiro
Phelipe Luiz Winter da Silva Fernando Steimbach Priscilla Geovana Pagani
Cristina Mara Schauffert Nordeste)
Fernando Oliveira Santos
Priscila da Silva Djeime Sammer Bortolotti Maria Eugênia F. Celeghin (Núcleo Pólos) Sabrina Mari Kawano Gonçalves
Rodrigo Battistotti Pimpão Lisdeise Nunes Felipe Scheila Cristina Martins
Douglas Silveira Andreza Talles Cascais Marcelo Ramos
Tamara Bruna Ferreira da Silva Evilym Melo Livramento Daniela Cassol Peres Taize Muller
Marcio Ventura Tatiane Crestani Trentin
Fabiano Silva Michels Débora Cristina Silveira Osni Jose Seidler Junior
Coordenação Cursos Fabricio Botelho Espíndola Ednéia Araujo Alberto (Núcleo Sudeste) Thais Bortolotti
Coordenadores de UNA Felipe Wronski Henrique Francine Cardoso da Silva
Diva Marília Flemming Gisele Terezinha Cardoso Ferreira Janaina Conceição (Núcleo Sul) Gerência de Marketing
Marciel Evangelista Catâneo Indyanara Ramos Joice de Castro Peres Eliza B. Dallanhol Locks (Gerente)
Roberto Iunskovski Janaina Conceição Karla F. Wisniewski Desengrini
Jorge Luiz Vilhar Malaquias Kelin Buss Relacionamento com o Mercado
Auxiliares de Coordenação Juliana Broering Martins Liana Ferreira Alvaro José Souto
Ana Denise Goularte de Souza Luana Borges da Silva Luiz Antônio Pires
Camile Martinelli Silveira Luana Tarsila Hellmann Maria Aparecida Teixeira Relacionamento com Polos
Fabiana Lange Patricio Luíza Koing  Zumblick Mayara de Oliveira Bastos Presenciais
Tânia Regina Goularte Waltemann Maria José Rossetti Michael Mattar Alex Fabiano Wehrle (Coord.)
Jeferson Pandolfo
Álvaro Paz Graziani

Planejamento, Programação
e Controle da Produção
Livro didático

Design instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald

Palhoça
UnisulVirtual
2012
Copyright © UnisulVirtual 2012
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prévia autorização desta instituição.

Edição – Livro Didático


Professor Conteudista
Álvaro Paz Graziani

Design Instrucional
Marina Cabeda Egger Moellwald

Projeto Gráfico e Capa


Equipe UnisulVirtual

Diagramação
Fernanda Fernandes

Revisão
Amaline Boulus Issa Mussi

ISBN
978-85-7817-420-0

658.56
G81 Graziani, Álvaro Paz
Planejamento, programação e controle da produção : livro didático /
Álvaro Paz Graziani ; design instrucional Marina Cabeda Egger Moellwald. –
Palhoça : UnisulVirtual, 2012.
318 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-420-0

1. Administração de produção. 2. Planejamento da produção.


I. Moellwald, Marina Cabeda Egger. II. Título.

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universitária da Unisul


Sumário

Apresentação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Gestão de sistemas produtivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15


UNIDADE 2 - Planejamento agregado de produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
UNIDADE 3 - Planejamento-mestre de produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
UNIDADE 4 - Programação e controle da produção. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
UNIDADE 5 - Planejamento de Recursos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
UNIDADE 6 - Produção puxada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309


Referências. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
Respostas e comentários das atividades de autoavaliação. . . . . . . . . . . . . . 315
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
Apresentação

Este livro didático corresponde à disciplina Planejamento,


Programação e Controle da Produção.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autônoma


e aborda conteúdos especialmente selecionados e relacionados
à sua área de formação. Ao adotar uma linguagem didática
e dialógica, objetivamos facilitar seu estudo a distância,
proporcionando condições favoráveis às múltiplas interações e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, será


acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a “distância” fica caracterizada
somente na modalidade de ensino que você optou para sua
formação, pois na relação de aprendizagem professores e
instituição estarão sempre conectados com você.

Então, sempre que sentir necessidade entre em contato; você tem


à disposição diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espaço Unisul Virtual de Aprendizagem,
que é o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe técnica e pedagógica terá o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem é o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

7
Palavras do professor

A natureza competitiva do mundo globalizado evidenciou


a importância de profissionais altamente capacitados no
gerenciamento dos processos internos das organizações mais
bem sucedidas.

Um dos processos mais importantes para o sucesso dessas


organizações é o do planejamento, programação e controle da
produção. Este processo se desdobra em atividades realizadas
no curto, médio e longo prazo, envolvendo um grande número
de variáveis e situações.

Nosso trabalho será compreender quais decisões são


necessárias para permitir que o gerenciamento do sistema
produtivo alcance os níveis de desempenho almejados.

Para isso, você estudará os tópicos:

„„ Gestão de Sistemas Produtivos

„„ Planejamento Agregado de Produção

„„ Planejamento-Mestre de Produção

„„ Programação e Controle da Produção

„„ Planejamento de Recursos

„„ Produção Puxada

A forma de apresentação, o ritmo de estudo e os exercícios


propostos o/a conduzirão à compreensão do processo de
planejamento, programação e controle da produção e ao uso do
conhecimento necessário para implementá-lo.

Um ótimo aprendizado!
Plano de estudo

O plano de estudos visa a orientá-lo no desenvolvimento da


disciplina. Ele possui elementos que o ajudarão a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construção de competências se dá sobre a
articulação de metodologias e por meio das diversas formas de
ação/mediação.

São elementos desse processo:

„„ o livro didático;

„„ o Espaço UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

„„ as atividades de avaliação (a distância, presenciais e de


autoavaliação);

„„ o Sistema Tutorial.

Ementa
Caracterização do problema de planejamento, programação e
controle da produção e estoques (PCP), gestão da demanda,
gestão de estoques, planejamento agregado da produção,
programação da produção intermitente (repetitivos e em
lotes), planejamento e programação da produção unitária
(grandes projetos), planejamento e programação da produção
contínua, principais técnicas utilizadas no PCP. Sistemas de
informações para PCP.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos

Geral:
Ensinar a função do Planejamento, Programação e Controle
da Produção (PPCP) dentro do contexto organizacional e a
forma mais adequada de gerenciá-lo para alcançar os resultados
planejados pela organização.

Específicos:
„„ Abordar as principais atividades gerenciais do PPCP.

„„ Relacionar as filosofias de gestão de operações com as


necessidades dos diferentes sistemas de produção.

„„ Apresentar as ferramentas do PPCP.

„„ Analisar um sistema de PPCP.

„„ Discutir as principais características e diferenças entre os


sistemas de PPCP puxado e empurrado.

Carga Horária
A carga horária total da disciplina é 60 horas-aula.

Conteúdo programático/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compõem o livro didático desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que você deverá alcançar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que você deverá possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competências necessárias à sua formação.

Unidades de estudo: 6

12
Nome da disciplina

Unidade 1 – Gestão de sistemas produtivos


Esta unidade contém os seguintes assuntos: definição de PCP,
classificação dos sistemas de produção e sua importância para
o PCP, hierarquia do processo de planejamento, gestão da
demanda, gestão de estoques e gestão da capacidade.

Unidade 2 – Planejamento agregado de produção


Esta unidade aborda o conceito de planejamento e trata da
hierarquia do planejamento estratégico e da formulação do plano
agregado de produção.

Unidade 3 – Planejamento-mestre de produção


Esta unidade trata da dinâmica do processo de planejamento-
mestre de produção (PMP), análise e validação da capacidade, e
registro básico do PMP.

Unidade 4 – Programação e controle da produção


Nesta unidade, são descritas as atividades de curto prazo do PCP:
carregamento, sequenciamento, programação e controle da produção.

Unidade 5 – Planejamento de recursos


Nesta unidade, é abordada a evolução do planejamento de
recursos e as características dos sistemas empurrados de PCP:
MRP II e OPT.

Unidade 6 – Produção puxada


Esta unidade trata da abordagem criada pela Toyota para tratar
dos processos puxados de PPCP: o Just-In-Time (JIT) e a
programação kanban.

13
Universidade do Sul de Santa Catarina

Agenda de atividades/Cronograma

„„ Verifique com atenção o EVA, organize-se para acessar


periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorização do tempo para a leitura,
da realização de análises e sínteses do conteúdo e da
interação com os seus colegas e professor.

„„ Não perca os prazos das atividades. Registre no espaço


a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

„„ Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatórias

Demais atividades (registro pessoal)

14
1
unidade 1

Gestão de sistemas produtivos

Objetivos de aprendizagem
„„ Saber caracterizar os sistemas de gestão de produção e
suas diferentes abordagens.
„„ Entender o que é planejamento e controle da produção
(PCP) e sua relação com os sistemas de produção.
„„ Conhecer a hierarquia do processo de planejamento.

„„ Analisar os princípios básicos da gestão de estoques.

„„ Compreender como a capacidade e a demanda são


tratadas pelo PCP.

Seções de estudo
Seção 1 Sistemas de gestão de produção

Seção 2 Planejamento e controle da produção

Seção 3 Classificação dos sistemas de produção

Seção 4 Gestão da demanda

Seção 5 Gestão de estoques

Seção 6 Gestão da capacidade


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nessa primeira unidade, você se familiarizará com os conceitos
básicos envolvidos no planejamento e controle da produção. Após
caracterizarmos os sistemas de gestão de produção e definirmos
os objetivos do PCP, conheceremos a hierarquia do processo
de planejamento. Veremos qual é a importância da classificação
dos sistemas de produção para o PCP. Estudaremos, também,
introdutoriamente, gestão da demanda, gestão da capacidade e
gestão de estoques.

Seção 1 – Sistemas de gestão de produção


Nesta seção, veremos o que são os sistemas de gestão de produção
e introduziremos as principais abordagens mais extensivamente
usadas pelas organizações. As diferentes abordagens, com
origem e natureza distintas, tratam de forma quase antagônica
o gerenciamento dos sistemas de produção, para que sejam
cumpridos os objetivos estratégicos da organização. Esta seção
servirá, posteriormente, para ajudá-lo/a a compreender a função
do planejamento e controle da produção (PCP), tema da seção 2.

Os sistemas de gestão (ou administração) da produção


devem planejar a produção e controlar o seu
desempenho para que sejam atingidos os objetivos
estratégicos da organização.

16
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001), trata-se de sistemas de


informação para apoio à tomada de decisões táticas e operacionais
referentes às seguintes questões logísticas básicas:

„„ O que produzir e comprar?

„„ Quanto produzir e comprar?

„„ Quando produzir e comprar?

„„ Com quais recursos produzir e comprar?

A gestão de processos na manufatura evoluiu rapidamente, desde


a publicação da obra escrita por Frederick Taylor, Princípios
da Administração Científica, em 1911. A rápida evolução dos
sistemas de gestão de produção nesses últimos 100 (cem) anos
foi provocada, principalmente, pela indústria automobilística,
ao promover duas grandes transformações na forma como são
produzidos bens de consumo, quais sejam:

„„ a transformação da produção artesanal em produção em


massa, realizada por Henry Ford em 1913; e

„„ a criação da produção enxuta, idealizada pela Toyota


após a II Guerra Mundial.

O fordismo foi forjado a partir do taylorismo e, incrementado


pela tecnologia de informação, deu origem aos sistemas
integrados de gestão, ou Planejamento de Recursos
Empresariais (Enterprise Resources Planning ou ERP), fortemente
apoiados na tecnologia de informação.

Você já ouviu falar do MRP (Material Requirements


Planning ou planejamento de necessidades de
materiais) e do MRP II (Manufacturing Resources
Planning ou planejamento dos recursos de
manufatura)? Estes foram sistemas que deram origem
ao ERP e que são utilizados para o planejamento
e controle da produção. O MRP II é um sistema
computadorizado que permite o cálculo das
quantidades necessárias dos recursos de manufatura
e dos momentos em que estes são necessários. Com
isso, pode-se atender a demanda, prevenindo-se a
formação de estoques desnecessários.

Unidade 1 17
Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado, o Japão pós-guerra foi o ambiente propício para o


desenvolvimento do toyotismo, sistema criado como alternativa
aos métodos fordistas. O Sistema Toyota de Produção (STP
ou TPS – Toyota Production System) é conhecido no Ocidente
também como Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing) ou
Mentalidade Enxuta (Lean Thinking). Enquanto o MRP II
empurra a manufatura através da emissão de ordens de compra e
produção, o sistema just-in-time (JIT) utiliza kanbans para puxar
a produção em ambientes enxutos.

Além dos sistemas MRP II e JIT, existem outras abordagens


que, embora não tão abrangentes nem tão amplamente utilizadas,
são empregadas setorialmente ou em situações específicas:

„„ APS (Advanced Planning and Scheduling ou programação


e planejamento avançado): são sistemas de programação
avançada de produção, utilizados em situações complexas,
quando as limitações do MRP II tornam o sistema
insuficiente para gerar programas viáveis de produção.

„„ PERT/ CPM (Programme Evaluation and Review


Technique/ Critical Path Method ou técnica de revisão
e avaliação de programa/ método do caminho crítico):
são sistemas de gerenciamento de redes de atividades
utilizados no sequenciamento de projetos.

„„ OPT (Optimized Production Technology ou tecnologia de


produção otimizada): é um sistema computadorizado
de gestão de produção que, ampliado posteriormente,
originou a Teoria das Restrições.

Como nenhuma abordagem ou sistema específico oferece


uma solução perfeita para todos os males, muitas organizações
constituídas por subunidades com características diferentes
optaram por utilizar sistemas híbridos que contemplem duas ou
mais abordagens diferentes.

18
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 2 – Planejamento e controle da produção


Nesta seção, estudaremos os principais conceitos, objetivos e
funções básicas relacionados ao planejamento e controle da
produção. Também precisamos entender a hierarquia do processo
de planejamento e qual a sua importância para o PCP.

Como o seu próprio nome sugere, o PCP é uma área de


decisão da empresa que objetiva planejar e controlar
os recursos alocados ao processo produtivo, visando a
atender a demanda dos clientes.

Mas o que significam os termos planejar e controlar?

O PCP é a função da administração que integra a produção às


demais funções da empresa através da informação. Planejar significa
projetar o futuro diferentemente do passado, por causas sob nosso
controle. Controlar, por sua vez, é lidar com variações e desvios que
implicam o redesenho dos planos ou intervenção na operação.

O PCP é um setor de apoio e, conforme Tubino (2007),


responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos,
da melhor maneira possível, aos planos estabelecidos nos níveis:

„„ estratégico;

„„ tático; e

„„ operacional.

Martins e Laugeni (2007) afirmam que o PCP deve informar


corretamente a situação corrente dos recursos – o que envolve
pessoas, equipamentos, instalações, materiais – e, das ordens – de
compra e de produção –, além de ser capaz de reagir de forma eficaz.

Unidade 1 19
Universidade do Sul de Santa Catarina

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que, como sistema de


transformação de informações da manufatura, o PCP deve ser
capaz de apoiar o tomador de decisões. Entre as suas funções
básicas, estão:

„„ planejar necessidades futuras de capacidade;

„„ planejar o suprimento de materiais (momento e


quantidade certos);

„„ planejar níveis adequados de estoque nos pontos corretos;

„„ priorizar as atividades de produção;

„„ saber da situação corrente das ordens e dos recursos para


comunicar-se com clientes e fornecedores;

„„ prover informações das operações a outras funções;

„„ prometer prazos e fazer cumprir; e

„„ reagir eficazmente.

Estas funções básicas do planejamento e controle dos recursos do


processo produtivo servem para que os objetivos básicos do PCP
sejam atingidos, quais sejam:

„„ manter o nível mínimo desejável de estoque de matérias-


primas;

„„ manter o nível mínimo desejável de estoque de produtos


em processo;

„„ manter o nível mínimo desejável de estoque de produtos


acabados;

„„ atingir o nível adequado de utilização da capacidade


produtiva;

„„ manter um nível adequado de variação da capacidade


produtiva;

„„ atingir o nível adequado de atendimento à demanda; e

20
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ reprogramar a produção na ocorrência de mudanças


não previstas nos recursos produtivos ou na demanda,
considerando o timing adequado e a consistência em
relação aos demais objetivos de desempenho do sistema.

2.1 – Hierarquia das decisões de planejamento


Corrêa, Gianesi e Caon (Ibid.) afirmam que planejar é entender
como as considerações conjuntas da situação presente e da visão
de futuro influenciam as decisões tomadas no presente para que
se atinjam determinados objetivos no futuro.

Para tanto, são considerados, geralmente, três horizontes de


planejamento:

1. longo;

2. médio; e

3. curto prazo.

O longo prazo, em geral, possui um horizonte de meses ou anos;


o médio prazo possui um horizonte de semanas ou meses; e o
curto prazo possui um horizonte de horas, dias ou semanas. As
decisões que envolvem maiores recursos necessitam de maiores
prazos, e o nível de incerteza é maior. Por outro lado, decisões
que envolvem poucos recursos, geralmente necessitam de menores
prazos, mas o nível de incerteza é menor. A hierarquia do processo
de planejamento de produção estabelece que cada prazo adotado
necessita de um nível diferente de agregação de dados:

„„ Planejamento estratégico: no longo prazo, as empresas


desenvolvem um plano agregado de produção, baseado
na previsão de vendas agregadas, em que consideram as
famílias de produtos.

„„ Planejamento tático: no médio prazo, as empresas


desagregam as informações contidas no plano agregado
e desenvolvem um plano-mestre de produção onde
consideram quais produtos finais serão produzidos,

Unidade 1 21
Universidade do Sul de Santa Catarina

período a período, até o final do horizonte de


planejamento, com base nos pedidos em carteira e na
previsão de vendas detalhada.

„„ Planejamento operacional: no curto prazo, as empresas


executam a programação de produção, onde consideram
quais componentes e atividades são necessários até a
entrega de produtos aos clientes.

O Quadro 1.1 mostra a hierarquia do processo de planejamento


de produção em termos de prazo, horizonte de planejamento,
nível decisório, plano formulado, nível de agregação de dados e
Horizonte de planejamento é o
tamanho do tempo futuro sobre
previsão de vendas.
o qual se tenha interesse em
desenvolver uma visão. Nível de Previsão de
Prazo Horizonte Nível Decisório Plano agregação vendas
Meses
Plano Agregado Famílias de
Longo Estratégico Agregada
Anos produtos
Semanas Produtos
Médio Tático Plano-Mestre Detalhada
Meses finais
Horas
Componentes Detalhada ou
Curto Dias Operacional Programação e operações real
Semanas
Quadro 1.1 – Hierarquia do processo de planejamento de produção
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Os dados são desagregados (ou detalhados) nível a nível, do longo


para o curto prazo. Quando necessário, pode ser definido um
quarto nível de desagregação de dados, chamado de curtíssimo
prazo, separando os componentes das operações. Evidentemente,
estes prazos dependem da flexibilidade em se montar, manobrar e
operar o sistema produtivo.

A fabricação de aviões, por exemplo, terá prazos


muito maiores do que os processos de injeção e
extrusão de plásticos.

A Figura 1.1 ilustra o processo de desagregação de dados em


cada horizonte de planejamento.

22
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Longo mês 1 mês 2 mês 3 mês 12


Prazo Famílias

Médio sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 5 sem 12


Prazo
Produtos

Curto sem 1 sem 2 sem 3 sem 4


Prazo
Componentes

Curtíssimo seg ter qua qui sex sab


Prazo
Operações

desagregação

Figura 1.1 – Hierarquia do processo de planejamento de produção


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 42).

É importante entender a hierarquia do processo do planejamento


para que possamos compreender como as decisões são tomadas
em um ambiente de negócios. Tubino (2007) afirma que, para
transformar insumos em produtos, o sistema produtivo deve ser
pensado em termos das inércias decisórias envolvidas, onde
planos são feitos e ações são disparadas com base nestes próprios
Inércia decisória é o tempo
planos, de modo que, dentro destes horizontes, os eventos que decorre do momento
planejados pelas empresas venham a se tornar realidade. da tomada de decisão
até o momento que esta
Os prazos, atividades e objetivos na tomada de decisão nas decisão toma efeito.
empresas ao longo dos horizontes de planejamento estratégico,
tático e operacional podem ser visualizados na Figura 1.2.

Prazos Atividades Objetivos


Longo prazo Plano agregado Previsão de vendas Previsão de capacidade
(estratégico) de LP de produção

Médio prazo Plano-mestre Previsão de vendas Planejamento da


(tático) de MP e capacidade
pedidos de carteira

Curto prazo Programação Vendas Produção


(operacional)

Figura 1.2 – Prazos, atividades e objetivos na tomada de decisão nas empresas


Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p.1).

Unidade 1 23
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.2 – O fluxo de informações e o PCP


É necessário que planos sejam formulados para atingir as metas
e estratégias definidas de uma empresa, bem como administrar
os recursos humanos e físicos baseados nestes planos, direcionar
a ação dos recursos humanos sobre os físicos e acompanhar
esta ação, permitindo a correção de prováveis desvios. Como
departamento de apoio, o PCP é responsável pela coordenação e
aplicação dos recursos produtivos de forma a atender, da melhor
maneira possível, os planos estabelecidos nos níveis estratégico,
tático e operacional. (TUBINO, 2007).

Muitas áreas da empresa precisam fornecer diversas informações,


para que os objetivos do PCP sejam atingidos:

„„ Marketing ou comercial: pedidos firmes em carteira e


previsões de vendas;

„„ Engenharia de produto: listas de materiais e desenhos


técnicos (estrutura de produto);

„„ Engenharia de processo: roteiros de fabricação com os


lead times padrões;
Lead time, ou tempo de
„„ Compras ou suprimentos: entradas e saídas de materiais
atravessamento ou fluxo, é uma
medida do tempo gasto pelo
em estoque;
sistema produtivo para transformar
matérias-primas em produtos „„ Manutenção: planos de manutenção preventiva;
acabados.
„„ Financeiro: plano de investimentos e fluxo de caixa;

„„ Recursos humanos: planos de recrutamento de


treinamento da mão de obra.

Uma visão geral do fluxo de informações das atividades do PCP é


apresentada na Figura 1.3.

24
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Planejamento Estratégico da
Marketing Produção

Avaliação de Desempenho
Plano Agregado
Previsão de de Produção
Vendas
Pedidos em

Acompanhamento e Controle da Produção


Carteira Planejamento-Mestre da
Produção Plano-Mestre
de Produção
Engenharia
Estrutura do
Planejamento da Produção
Produto
Roteiro de Gestão de Estoques
Fabricação Sequenciamento de Operações
Emissão e Liberação
Ordens de Ordens de Ordens de
Compras Compras Fabricação Montagem
Pedidos de Compras

Fornecedores Estoques Fabricação e Montagem

Clientes

Figura 1.3 – Fluxo de informações e PCP


Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p.3).

Seção 3 – Classificação dos sistemas de produção


Estudaremos, nesta seção, os principais conceitos associados
aos sistemas de produção e sua relação com as funções de
planejamento e controle da produção. Será apresentada a
classificação dos sistemas de produção de acordo com:

„„ a natureza do produto (bem ou serviço);

„„ o grau de padronização do produto; e

„„ os tipos de processo envolvido em sua transformação.

Um sistema de produção é constituído por um ou mais processos


que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). De
acordo com Slack et al.(2007), as entradas são constituídas pelos

Unidade 1 25
Universidade do Sul de Santa Catarina

recursos a serem transformados, tais como materiais, informações


e consumidores, e os recursos de transformação, formados por
equipamentos e pessoas.

Os produtos são as saídas do sistema de produção e podem


abranger tanto a manufatura de bens quanto a prestação de
serviços. Um processo é uma ou mais atividades que transformam
um ou mais insumos (entradas) em um ou mais resultados
(saídas) a seus clientes.

Conforme Tubino (2000), deve-se garantir as entradas adequadas


e o bom funcionamento do processo de transformação para que
se obtenham as saídas pretendidas na forma de bens e serviços.

Os sistemas de produção podem ser configurados de diversas


maneiras, de acordo com a natureza e o grau de padronização do
produto ou pelo tipo de processos envolvidos em sua transformação.

Os processos devem ser projetados em função dos objetivos de


desempenho desejados por uma organização em termos de:

„„ qualidade (produzir com desempenho de qualidade


melhor que a concorrência);

„„ custo (produzir a um custo mais baixo que a


concorrência);

„„ velocidade (produzir mais rápido que a concorrência);

„„ confiabilidade (ser mais confiável nos prazos de entrega


que a concorrência); e

„„ flexibilidade (ser capaz de reagir de forma rápida a


eventos repentinos e inesperados).

Porém, mesmo que as operações sejam similares entre si na


forma de transformar recursos de entrada em saída de bens
e serviços, Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam
que, ao selecionarem as técnicas e estratégias apropriadas, os
administradores podem projetar processos que dão vantagem
competitiva às empresas.

26
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A Figura 1.4 ilustra, de forma simplificada, o diagrama de um


sistema produtivo constituído por recursos de entrada, processos
de transformação e saídas na forma de bens e serviços.

Objetivos
estratégicos da
produção

Estratégia Papel e posição


da produção competitiva da
Recursos de entrada a produção
serem transformados
• Materiais
• Informações
• Consumidores Projeto Melhoria

Recursos Bens e
PROCESSO DE Consumidores
de entrada serviços
TRANSFORMAÇÃO

• Instalações
• Funcionários Planejamento
e controle
Recursos de entrada de
transformação

Figura 1.4 – Diagrama do sistema produtivo


Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007, p. 25).

A classificação dos sistemas produtivos, conforme Tubino (1999),


tem por finalidade facilitar o entendimento das características
inerentes a cada sistema de produção e sua relação com a
complexidade do planejamento e execução das atividades
produtivas. Uma empresa pode conviver com mais de um tipo de
sistema de produção e um produto pode ser feito em diferentes
processos produtivos.

De maneira geral, afirma Tubino (2007), as funções de


planejamento e controle da produção se tornam mais complexas
à medida que a demanda se torna mais diversificada, e os lotes,
como consequência, diminuem. Os sistemas de produção podem
ser configurados de diversas maneiras, de acordo com a natureza
e o grau de padronização do produto ou pelo tipo de processos
envolvidos em sua transformação. Assim, analisaremos cada uma
dessas classificações nas próximas seções.

Unidade 1 27
Universidade do Sul de Santa Catarina

3.1 – Natureza do produto


Em relação à natureza do produto, os sistemas de produção
podem estar voltados para a manufatura de bens ou para a
prestação de serviços. (TUBINO, 1999). O sistema de produção
é dito uma manufatura de bens, quando o produto fabricado é
algo tangível, como um avião, um refrigerador ou uma máquina,
podendo ser tocado e visto.

O sistema de produção é dito um prestador de serviços, quando


o produto gerado é intangível, podendo apenas ser sentido,
por exemplo, uma terapia, uma música ou uma consultoria.
Conforme ilustra o Quadro 1.2, diferenciam-se quanto à
tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade, simultaneidade,
contato com o consumidor e qualidade:

BENS SERVIÇOS
Tangibilidade Geralmente tangíveis Geralmente intangíveis
Estocabilidade Estocáveis (pelo menos Não estocáveis
parcialmente)
Transportabilidade Transportáveis Intransportáveis
Simultaneidade Geralmente produzidos antes do Com frequência, produzidos
recebimento pelo consumidor simultaneamente ao seu
consumo
Contato com o consumidor Baixo nível de contato Nível mais alto de contato
Qualidade A qualidade da operação é O consumidor, que muitas vezes
julgada com base nos próprios participa da operação, julga
bens o resultado e aspectos de sua
produção
Quadro 1.2 – Diferenças entre bens e serviços
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007).

A dicotomia entre prestação de serviços e manufatura de bens, no


entanto, pode levar a decisões e encaminhamentos equivocados,
se levarmos em consideração que, de acordo com Slack et al.
(2007) e Corrêa & Corrêa (2004), a maioria das empresas oferece
um pacote de valor composto de bens e serviços.

28
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Alguns negócios, como a produção de petróleo ou a


extração de minérios, podem ser considerados 100%
manufatura de bens. Outros, no entanto, tais como
clínicas de psicoterapia ou consultórios de psicanálise,
são considerados 100% prestação de serviço.

Entre esses dois extremos, situam-se diversas organizações que


oferecem produtos compostos de bens e serviços. Existem casos
em que serviços são agregados ao fornecimento de bens como
estratégia de diferenciação, principalmente nas situações em
que o produto é similar ao da concorrência. Conforme ilustra a
Figura 1.5, a parcela do valor referente aos bens e aos serviços
varia de acordo com o negócio analisado.

BENS PUROS
 Tangíveis
 Podem ser estocados
 A produção precede o consumo
 Baixo nível de contato com o consumidor
Produção de petróleo

 Podem ser transportados


 A qualidade é evidente
Fundição de alumínio

máquinas especiais

sistemas de informática
Fábricante de

Restaurante

Consuloria gerencial
Serviços de

Clínica psicoterápica

SERVIÇOS PUROS
 Intangíveis
 Não podem ser estocados
 A produção e o consumo são simultâneos
 Alto nível de contato com o consumidor
 Não podem ser transportados
 É difícil julgar a qualidade

Figura 1.5 – Compostos de bens e serviços


Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2004).

3.2 – Grau de padronização do produto


De acordo com Tubino (1999), produtos padronizados
são aqueles bens ou serviços que apresentam alto grau de
uniformidade, enquanto que produtos sob medida são bens ou
serviços desenvolvidos para um cliente específico.

Unidade 1 29
Universidade do Sul de Santa Catarina

O grau de padronização do produto está relacionado


com o volume de produção demandado pelo mercado.

Quanto mais padronizados forem os recursos produtivos e


os métodos de trabalho e controles de um sistema produtivo,
maior será a eficiência do sistema, com a consequente redução
dos custos. Por outro lado, os sistemas de produção sob medida
possuem, normalmente, grande capacidade ociosa, pois o prazo
de entrega consta como um fator determinante no atendimento
ao cliente. Além disso, a dificuldade em padronizar os métodos
de trabalho e os recursos produtivos gera produtos mais caros do
que os padronizados.

A formação de estoques de matérias-primas e produtos acabados,


a existência de ganhos de escala, a padronização de métodos de
trabalho, a automação de processos, o tamanho dos tempos de
conclusão (lead times), o nível de ociosidade dos recursos, entre
outras variáveis, dependem do grau de padronização do produto.

As principais características e diferenças relacionadas ao grau de


padronização do produto podem ser visualizadas no Quadro 1.3.

Produtos Padronizados Produtos Sob Medida


Definição do produto Os produtos são definidos Espera-se a manifestação dos
previamente – os clientes clientes para definir os produtos
esperam encontrá-los à sua
disposição no mercado
Estoque Frequentemente são Não são produzidos para estoque
produzidos para estoque
Escala Produzidos em grande escala Os lotes normalmente são
unitários
Padronização dos Alta Baixa
métodos de trabalho
Automação Mais aplicável Menos aplicável
Ociosidade Baixa Alta
Exemplos Eletrodomésticos, roupas, Máquinas-ferramenta, alta
combustíveis, automóveis, costura, construção civil,
alimentos industrializados, estaleiros, restaurantes, projetos
linhas aéreas, serviços arquitetônicos, clínicas médicas,
bancários, fastfoods etc. táxis etc.
Quadro 1.3 – Grau de padronização do produto
Fonte: Adaptado de Tubino (1999).

30
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3. 3 – Tipos de processo
Os sistemas de produção podem ser classificados, segundo seu
tipo de operação, em dois grandes grupos: processos contínuos e
discretos. (TUBINO, 2007). Os processos contínuos envolvem
a produção de bens ou serviços que não podem ser identificados
individualmente. Os processos discretos envolvem a produção
de bens ou serviços que podem ser identificados em lotes
ou unidades, cada lote ou produto podendo ser identificado
individualmente, em relação aos demais.

Os processos discretos, por sua vez, se dividem em processos em


massa ou linha, processos em lote ou batelada (batch) e processos
sob encomenda (divididos em processos de projeto e processos
por tarefa), como pode ser visualizado na Figura 1.6.

Contínuos

Em massa
Produção de bens

Discretos Em lotes
Projetos

Sob encomenda

Tarefas
(jobbing)

Figura 1.6 –Tipos de processo


Fonte: Adaptado de Tubino (2007).

Os processos em massa ou linha são caracterizados, de acordo


com Corrêa & Corrêa (2004), pela produção em grande escala de
produtos discretos, altamente padronizados, fluindo de maneira
sincronizada de estação de trabalho a estação de trabalho, numa
taxa pré-estabelecida.

As linhas de montagem existentes na fabricação de


carros e eletrodomésticos são alguns exemplos de
processos em massa.

De acordo com Tubino (1999), nesse sistema produtivo a variação


entre os produtos acabados ocorre, geralmente, apenas no nível
de montagem final, sendo seus componentes padronizados de

Unidade 1 31
Universidade do Sul de Santa Catarina

forma a permitir a produção em grande escala. A sincronização e


padronização das atividades no arranjo físico linear diminuem o lead
time produtivo, porém tornam o processo relativamente inflexível.

Os processos em lotes ou bateladas (batch) se caracterizam pela


produção de um volume médio de bens ou serviços padronizados
em lotes, sendo que cada lote segue uma série de operações que
devem ser programadas à medida que operações anteriores forem
sendo realizadas. (TUBINO, 1999). Para atender a diferentes
pedidos dos clientes e flutuações da demanda, esses processos
devem ser relativamente flexíveis e empregar mão de obra
mais polivalente e, geralmente, agrupar equipamentos pouco
especializados em arranjos físicos funcionais ou celulares.

Exemplos desses processos são as indústrias de


autopeças, embalagem, estamparias, entre outros.

Os processos sob encomenda têm como finalidade o


atendimento de necessidades específicas dos clientes, com
demandas baixas, tendendo para a unidade. (TUBINO, 1999).
São compostos pelos processos de projeto e processos por tarefa.
São caracterizados pelo baixo volume de produção de uma grande
variedade de produtos discretos.

Nos processos de projeto, os recursos


transformadores são dedicados para cada produto,
como acontece, por exemplo, na construção de
navios, aviões e outros bens. Nos processos por
tarefa (jobbing), os recursos transformadores são
compartilhados com diversos produtos. Alguns
exemplos: construção de máquinas especiais, fábricas
de móveis por encomenda e ferramentarias.

Os produtos são concebidos em estreita ligação com os clientes


e possuem datas específicas para serem concluídos, previamente
negociadas com o cliente. O arranjo físico é geralmente do
tipo funcional para permitir variados roteiros de fabricação. A
dificuldade de gerar supermercados de estoques intermediários
aumenta o leadtime produtivo.

32
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O Quadro 1.4 resume as características de cada um dos diferentes


tipos de processos.

PROCESSO Contínuo Em Massa Em Lotes Sob Encomenda


Volume de produção Alto Alto Médio Baixo
Variedade de produtos Pequena Média Grande Grande
Flexibilidade Baixa Média Alta Alta
Qualificação da MOD Baixa Média Alta Alta
Arranjo físico Linear Linear Funcional/ Celular Funcional
Capacidade ociosa Baixa Baixa Média Alta
Lead times Baixo Baixo Médio Alto
Fluxo de informações Baixo Médio Alto Alto
Produtos Contínuos Em lotes Em lotes Unitário
Quadro 1.4 – Grau de padronização do produto
Fonte: Adaptado de Tubino (2000).

3. 4 – Implicações das classificações para o PCP


Tubino (1999) afirma que o grau de padronização dos produtos,
o tipo de operações necessárias e a natureza dos produtos
são fatores determinantes para a definição das atividades de
planejamento e controle da produção, e essas diferentes formas
de classificação ajudam a entender o nível de complexidade
necessário para a execução do PCP.

Itens padronizados para estoque e produtos sob encomenda são


fabricados, planejados e controlados de maneiras diferentes. A
produção de itens padronizados pode ser iniciada com base em
uma previsão de vendas, e o nível de estoque pode ser empregado
para regular as taxas de produção com a demanda de mercado.
Por outro lado, aguarda-se a manifestação dos clientes no
processo sob encomenda para iniciar-se a produção. Também
é muito mais fácil controlar a produção de itens em processos
repetitivos do que sob encomenda.

O tipo de processo produtivo define a complexidade do


planejamento e controle das atividades. As atividades de
planejamento e controle da produção são simplificadas na medida

Unidade 1 33
Universidade do Sul de Santa Catarina

em que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma


mesma gama de recursos. (TUBINO, 1999).

Neste sentido, os processos contínuos e os processos intermitentes


em massa são mais fáceis de se administrar do que os processos
repetitivos em lote e sob encomenda, pois a variedade de
produtos é pequena e o fluxo produtivo uniforme. Nos processos
intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração na
composição da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.

A complexidade do sistema de PCP também depende da


natureza do produto. O planejamento e controle na produção
de bens são mais consistentes do que na prestação de serviços.
Os padrões de processo são mais previsíveis na transformação
de insumos em produtos tangíveis por meio de máquinas. De
acordo com Tubino (1999), a prestação de serviços envolve uma
maior participação das pessoas, por natureza mais difíceis de
serem padronizadas, e a necessidade da presença dos clientes
no momento da produção, tornando a colocação de estoques
amortecedores entre os processos uma tarefa complicada de
difícil administração.

Seção 4 – Gestão da demanda


Nesta seção, estudaremos os dois componentes da gestão da
demanda:

„„ a carteira de pedidos; e

„„ a previsão de vendas.

A gestão da demanda é importante na medida em que o PCP


precisa conhecer os volumes demandados pelo mercado para
poder determinar a capacidade efetiva da operação produtiva e,
assim, atender seus clientes.

34
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A gestão da demanda engloba um conjunto de processos que


fazem a interface da empresa com seu mercado consumidor e
consiste na administração conjunta da carteira de pedidos e da
previsão de vendas. Dependendo do negócio, esses processos
podem incluir:

„„ o cadastramento de pedidos;

„„ a previsão de vendas;

„„ a promessa de entrega;

„„ o serviço ao cliente; e

„„ a distribuição física dos produtos.

4.1 – Tipos de demanda


A natureza da demanda ao longo do tempo influencia fortemente
o modo como controlamos os níveis de estoque e a previsão de
vendas. Os recursos materiais ou estoques podem ser classificados,
basicamente, de acordo com a natureza de sua demanda:

„„ em demanda independente; e

„„ em demanda dependente.

A demanda independente é aquela que deve ser prevista, porque


não está relacionada com nenhum outro item, enquanto que a
demanda dependente é aquela que deve ser calculada, porque está
relacionada ou depende de algum outro item.

Mas o que significam esses termos?

Demanda independente diz respeito aos itens cuja demanda


decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos, como
produtos acabados que são vendidos diretamente aos clientes
externos e itens de manutenção de uso interno requisitados por
clientes internos, por exemplo, material de escritório.

Unidade 1 35
Universidade do Sul de Santa Catarina

A demanda dependente diz respeito aos itens cuja quantidade


a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda
independente. Os componentes de um produto acabado podem
ter suas quantidades calculadas a partir de algum evento sob
controle do planejador.

A demanda independente é a demanda futura por um item que,


pela impossibilidade de ser calculado, tem obrigatoriamente
de ser previsto, para que ele possa ser gerado. A maioria dos
produtos acabados, afirmam Slack et al. (2007), tem a sua
demanda futura amarrada a uma quantidade enorme de variáveis
alheias ao controle do planejador, como:

„„ ofertas concorrentes e seu preço;

„„ condições climáticas;

„„ condições de moda;

„„ “humores” do mercado;

„„ condições macroeconômicas locais e globais, entre outras.

A demanda dependente é a que pode ser calculada a partir da


demanda de um produto acabado. Em relação ao tratamento que
deve ser dado ao ressuprimento, o estoque também é dependente
– quanto e quando comprar ou produzir pode ser determinado
com precisão a partir da demanda por produtos acabados:

„„ vertical: componente necessário à produção de uma


submontagem ou produto;

„„ horizontal: no caso de um acessório expedido junto com


o produto.

É importante salientar que um mesmo item, conforme a situação,


pode ter demanda dependente ou independente.

36
Planejamento, Programação e Controle de Produção

É o caso, por exemplo, de uma autopeça fabricada


por uma montadora de carros. As autopeças que
serão incorporadas aos veículos comercializados
pela montadora terão sua demanda tratada como
dependente e aquelas que forem vendidas para
oficinas, ou lojas de autopeças, terão sua demanda
tratada como independente. A montadora terá de
considerar as duas demandas conjuntamente para
programar a produção dessas autopeças.

Existe também a possibilidade de um item ser de demanda


independente para uma empresa e de demanda dependente para outra.

Para que uma montadora de carros possa calcular a sua


necessidade de pneus em um dia, por exemplo, basta
multiplicar a quantidade de carros que serão montados
por 5 (cada carro tem 5 pneus). Por outro lado, uma
empresa que presta serviço de venda e troca de pneus
precisa estabelecer uma quantidade de pneus a serem
estocados com base em uma previsão de vendas.

A Figura 1.7 ilustra como a demanda de pneus pode ser tratada


como demanda dependente por uma montadora de carros e como
demanda independente por uma revenda que presta serviço de
troca de pneus.

Demanda dependente Demanda independente


Exemplo: entrada da loja de Exemplo: serviço de troca de
pneus na fábrica de carros. pneus.

Revenda de pneus
Montadora de carros

A demanda por pneus é A demanda por pneus é


comandada pelo número largamente comandada por
planejado de carros a serem fatores aleatórios.
fabricados.

Figura 1.7 – Demanda dependente e demanda independente


Fonte: Slack et al. (2007, p. 288).

Unidade 1 37
Universidade do Sul de Santa Catarina

4.2 – Carteira de pedidos


Na maioria das empresas, a função de vendas (ou marketing)
normalmente gerencia uma carteira de pedidos dinâmica e
que muda o tempo todo com a entrada de novos pedidos e,
eventualmente, com o cancelamento de alguns. Desta maneira,
interessa para o PCP a parte da carteira de pedidos composta
por pedidos confirmados pelos clientes. Essa carteira de pedidos
pode ser um registro em papel ou um arquivo informatizado em
diversas empresas. Normalmente, conterá informações sobre cada
pedido, incluindo os registros do pedido exato de cada cliente, a
quantidade e o momento do pedido.

4.3 – Previsão de vendas


Uma previsão é uma afirmativa ou inferência sobre o futuro,
usualmente baseada em informação histórica. Embora seja,
provavelmente, o mais importante processo da gestão de
demanda, normalmente os erros de previsão de vendas são
consideráveis, afetando o processo de planejamento.

As previsões têm uma função muito importante nos processos de


planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os
administradores desses sistemas antevejam o futuro e planejem
suas ações adequadamente. São usadas pelo PCP em dois
momentos distintos, para planejar:

„„ o sistema produtivo; e

„„ o uso deste sistema produtivo.

Normalmente a responsabilidade pela preparação da previsão da


demanda é do setor de marketing ou vendas, no entanto, aponta
Tubino (2007), existem duas razões que a tornam importante
para o planejamento e controle da produção, quais sejam:

„„ a previsão da demanda é a principal informação


empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;

38
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ em empresas de pequeno e médio porte, cabe ao pessoal


do PCP (geralmente o mesmo de vendas) elaborar estas
previsões.

O Quadro 1.5 mostra que existem basicamente duas abordagens


principais para os métodos de previsão de vendas: qualitativa e
quantitativa.

Métodos qualitativos Métodos quantitativos


Em que se baseiam Baseados na opinião de Envolvem a análise numérica dos
especialistas, privilegiam, dados passados, com isenção de
principalmente, dados subjetivos, opiniões pessoais ou palpites
difíceis de serem representados
numericamente
Aplicação  Quando não há tempo para  Quando há tempo e recursos
coletar e analisar os dados da para coletar e analisar os dados da
demanda passada demanda passada
 Na introdução de um produto  Quando o panorama político
novo (sem dados passados para e o panorama econômico forem
se apoiar) estáveis (não afetam o mercado de
 Quando o panorama político forma significativa)
e o panorama econômico forem
muito instáveis
Técnicas  Senso comum  Média móvel simples
 Pesquisa de mercado  Média móvel ponderada
 Consenso de painel  Média móvel exponencial
 Analogia histórica  Análise de regressão
 Método Delphi  Técnica de Box Jenkins
Quadro 1.5 – Métodos de previsão de vendas
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).

Slack et al. (2007) apontam que, embora nenhuma abordagem


ou técnica resulte em previsão exata, uma combinação dessas
duas abordagens pode ser usada com grande efeito para integrar
julgamentos especialistas e modelos numéricos. Além disso,
não é conveniente, nas questões estratégicas para a empresa, que
os rumos do negócio sejam decididos apenas com base em um
modelo matemático.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) apresentam um modelo,


representado na Figura 1.8, que ilustra uma configuração
genérica de um sistema de previsão de vendas.

Unidade 1 39
Universidade do Sul de Santa Catarina

Dados de variáveis Informações que


Dados históricos
que expliquem as expliquem
de vendas.
vendas. comportamento atípico.

Tratamento estatístico dos dados de vendas


e outras variáveis.

Informações da Informações de
conjuntura clientes
econômica

Decisões da área Informações de


comercial concorrentes

Outras informações Outras informações


do mercado do mercado

Reunião de Previsão
Comprometimento das áreas envolvidas
Tratamento das informações
disponíveis

Previsão de vendas

Figura 1.8 – Sistema genérico de previsão de vendas


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 224).

De acordo com esse modelo, os dados históricos de vendas e outras


variáveis que ajudem a explicar o comportamento das vendas no
passado são tratados estatisticamente, geralmente por meio de
ferramentas computacionais. Planilhas eletrônicas ou aplicativos
simples de bancos de dados podem ser utilizados nessa etapa.

A informação gerada pelo tratamento estatístico dos dados não


pode ser considerada como a previsão definitiva, pois outros
fatores precisam ser avaliados, por exemplo:

„„ conjuntura econômica;

„„ informações de clientes;

„„ decisões comerciais; e

„„ outras informações do mercado.

40
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A previsão de vendas definitiva é gerada em um evento denominado


“reunião de previsão”, com a participação de representantes das
principais áreas envolvidas no processo de planejamento.

O modelo de previsão a ser adotado por uma empresa depende


dos seguintes fatores:

„„ horizonte de planejamento;

„„ disponibilidade de dados;

„„ precisão necessária;

„„ orçamento disponível para a previsão; e

„„ disponibilidade de pessoal qualificado.

Tubino (2007) afirma que itens pouco significativos podem ser


previstos com maior margem de erro, no emprego de técnicas simples,
assim como é admitida margem de erro maior para previsões de longo
prazo, no emprego de dados agregados de famílias de produtos.
A agregação dos dados
reduz as incertezas da
previsão. Neste sentido, a
previsão para grupos de
produtos é mais precisa
do que para os produtos
Seção 5 – Gestão de estoques individualmente, visto
que, no grupo, os erros
individuais de previsão se
Nesta seção, veremos a importância da gestão de estoques para
minimizam.
o PCP. Abordaremos os custos de administração de estoque,
a classificação ABC e os modelos de gestão de estoques.
Apresentaremos os conceitos necessários para definição do
tamanho do lote de reposição e do estoque de segurança.

Os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios:


se fosse possível uma perfeita sincronia entre oferta e demanda,
Definido em um sistema
os estoques seriam desnecessários. A velocidade com que os de produção como a
materiais são recebidos (unidades recebidas por unidade de tempo acumulação de recursos
ou entradas) é normalmente diferente da velocidade com que materiais, mas pode também
são consumidos (unidades consumidas por unidade de tempo ou ser aplicado a estoques de
saídas), devido à presença de uma série de incertezas. informação e a estoques
de pessoas, geralmente
chamados de filas.

Unidade 1 41
Universidade do Sul de Santa Catarina

Existem as incertezas relativas ao fornecimento, como as seguintes:

„„ fornecedores não confiáveis;

„„ problemas de qualidade;

„„ atrasos por quebra de máquinas; e

„„ falta de controle na produção.

E as incertezas relativas à demanda:

„„ demanda imprevisível;

„„ previsão ruim;

„„ mudanças no plano de produção; e

„„ falta de coordenação.

A gestão do fluxo de entrada é função de compras,


e a gestão do fluxo de saídas é função de vendas e
distribuição.

A harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica é função do


planejamento e controle da produção (PCP). Segundo Slack et al.
(2007), não somente há diversas razões para o desequilíbrio entre
fornecimento e demanda, mas também pode haver pontos nos quais
esse desequilíbrio existe entre diferentes estágios na produção.

As empresas mantêm uma atitude ambivalente em relação aos


estoques. Não obstante o fato de empatarem uma quantidade
considerável de capital, os estoques proporcionam certa
segurança em ambientes incertos e complexos. Ou seja, apesar
dos custos associados à manutenção de algum nível de estoque,
eles facilitam a harmonização entre fornecimento e demanda,
evitando problemas, como por exemplo, atrasos na produção por
falta de matérias-primas, perda de clientes por falta de produto
acabado, parada de equipamentos por falta de sobressalentes e
outras perdas diversas.

42
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Ballou (2007) enumera seis razões, para que os estoques sejam


mantidos:

„„ melhorar o nível de serviço;

„„ incentivar economias na produção;

„„ permitir economias de escala nas compras e no


transporte;

„„ agir como proteção contra aumento de preços;

„„ proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo


de ressuprimento; e

„„ servir como segurança contra contingências.

No entanto, apesar de serem recursos produtivos que armazenam


valor e serem necessários para compensar a imprevisibilidade
dos processos organizacionais e ambientais, existe uma série de
argumentos contra a manutenção de estoques, quais sejam:

„„ os estoques são considerados um desperdício, pois o capital


investido neles poderia ser mais bem empregado em
melhorar a produtividade e a competitividade da empresa;

„„ a manutenção de estoques não contribui com qualquer


valor direto para os produtos das empresas;

„„ estoques, às vezes, acabam desviando a atenção da


existência de problemas no canal de suprimento, pois
possibilitam evitar o planejamento e a coordenação ao
longo dos vários elos do canal; e

„„ níveis elevados de estoque tendem a gerar conformidade


com o erro e as causas dos problemas não são atacadas.

A gestão de estoques equilibra a necessidade de disponibilidade


de produtos com os custos de abastecimento associados a
determinado nível de estoque. Procura-se, portanto, balancear os
objetivos de custo, de um lado, com o nível de serviço prestado
aos clientes, de outro lado.

Unidade 1 43
Universidade do Sul de Santa Catarina

5.1 – Teoria do lote econômico


Tubino (2007) enumera três categorias diferentes de custos
associados ao processo de reposição e armazenagem dos itens:

„„ custo direto;

„„ custo de preparação; e

„„ custo de manutenção de estoque.

São custos conflitantes ou em compensação entre si, e uma


questão crítica é balancear os estoques para obtenção de maior
equilíbrio possível entre a produção e o custo total do estoque.

A fabricação de lotes grandes de produção, por


exemplo, minimiza o custo de preparação (menos set-
ups), mas aumenta o custo de manutenção de estoque
(e vice-versa).

O Quadro 1.6 sumariza as características de cada uma das


categorias de custos de reposição e armazenagem dos itens.

44
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Categorias de custos de administração de estoque


 É aquele incorrido diretamente com a compra ou fabricação do item;
 É proporcional à demanda para o período e aos custos unitários do
item (de fabricação ou de compra):
CD = D × C
Custo direto
Onde:
CD = custo direto do período;
D = demanda do item para o período;
C = custo unitário de compra ou fabricação do item.
São todos aqueles custos referentes ao processo de reposição do item
pela compra ou fabricação do lote de itens:
 Mão de obra para emissão e processamento das ordens de compra ou
de fabricação;
 Materiais e equipamentos utilizados para a confecção das ordens;
 Custos indiretos dos departamentos de Compras ou do PCP para a
confecção das ordens, como luz, telefone, aluguéis etc.; e
 Custos de preparação dos equipamentos produtivos, quando for o caso
de fabricação dos itens.
Custo de preparação
D
C P =N ×A = ×A
Q
Onde:
CP = custo de preparação do período;
N = número de pedidos de compra ou fabricação do período;
A = custo unitário de preparação;
D = demanda do item para o período;
Q = tamanho do lote de reposição.
Decorrentes do fato do sistema produtivo necessitar manter itens em
estoques para o seu funcionamento:
 Mão de obra para armazenagem e movimentação dos itens;
 Aluguel, luz, seguro e telefone;
 Sistemas computacionais e equipamentos do almoxarifado;
 Custos de deterioração e obsolescência dos estoques; e,
principalmente,
 Custo do capital investido relacionado com a taxa de mínima
Custo de manutenção atratividade (TMA) da empresa.
de estoque
Q
CT = ×C × I
2
Onde:
CT = custo de manutenção de estoque;
N = número de pedidos de compra ou fabricação do período;
Q = tamanho do lote de reposição;
C = custo unitário de compra ou fabricação do item;
I = taxa de encargos financeiros sobre os estoques.
Quadro 1.6 – Categorias de custos de reposição e armazenagem
Fonte: Adaptado de Tubino (2007).

Unidade 1 45
Universidade do Sul de Santa Catarina

Pode-se obter uma equação para o custo total do sistema, a partir da


definição das três categorias de custos de reposição e armazenagem:
D Q
CT =CD+ CP+ CM = D× C+ × A+ × C× I
Q 2
Onde CT é o custo total do sistema.

Se derivarmos a equação do custo total em relação à quantidade,


igualarmos a zero e isolarmos a variável desejada (Q ), vamos
obter o valor do lote econômico:

2 × D× A
Q∗ =
C× I

D
Como N = , a periodicidade econômica fica sendo:
Q

D× C× I
N∗ =
2× A
Vejamos o seguinte exemplo:

Um item possui demanda anual de 12.000 unidades, taxa de


encargos financeiros sobre os estoques de 12% ao ano, custo
de $ 10,00 por unidade, custos de preparação de máquina de
$ 100,00 por ordem e a taxa de produção da máquina que fabrica
este item, da ordem de 100 unidades por dia. Definir o tamanho
dos lotes de fabricação e o custo total do sistema, considerando
300 dias úteis no ano.

D = 12.000 unidades;
I = 0,12 ao ano;
C = $ 10,00 por unidade;
A = $ 100,00 por ordem;
m = 100 unidades por dia;
d = 12.000 unidades por ano / 300 dias por ano = 40 unidades
por dia.

Tamanho do lote de fabricação:

2 × D× A 2 × 12000 × 100
Q∗ = = = 1.414,2 unidades ≈ 1.415
C× I 10 × 0,12
unidades

46
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Custo total do sistema:


D Q
C T= D× C+ × A+ × C× I
Q 2
12000 1415
C T= 12000 × 10 + × 100 + × 10 × 0,12 = 120.957,48
1415 2

O valor determinado para o lote econômico deve ser entendido


como um indicativo do valor em torno do qual será feita a
reposição. Em outras palavras, a teoria do lote econômico serve
para estabelecer uma faixa econômica que reduza os custos do
sistema, e não para determinar um valor que os minimize.

Tubino (2007) afirma que o PCP encontrará uma série de


problemas práticos que tornará difícil programar exatamente o
valor encontrado, quais sejam:

„„ o levantamento preciso dos valores das variáveis que


entrarão na fórmula de cálculo do lote econômico (A, I,
D, C) é difícil;

„„ a logística de movimentação e armazenagem do


item (embalagem, meio de transporte ou forma de
armazenagem) impede o uso do valor exato; e

„„ a proporcionalidade de uso do item no produto acabado


não se encaixa no valor exato do lote.

A manufatura enxuta, por outro lado, procura operar com lotes


de programação cada vez menores, de preferência unitários, para
flexibilizar os sistema de produção e reduzir os níveis de estoque.

5.2 – Estoques de segurança


Os estoques de segurança são projetados para absorver as
variações existentes tanto na demanda durante o tempo de
ressuprimento, quanto as existentes no próprio tempo de
ressuprimento, único período em que os estoques podem acabar
e causar problemas ao fluxo produtivo. Ou seja, o tamanho dos
estoques de segurança deve ser proporcional às variações na
demanda prevista e/ ou nos tempos previstos de ressuprimento.

Unidade 1 47
Universidade do Sul de Santa Catarina

A Figura 1.9 ilustra a aplicação do estoque de segurança nessas


duas situações.

Quantidade

Qs

t t´ Tempo

Figura 1.9 – Aplicação do estoque de segurança


Fonte: Tubino (2007, p. 81).

Tubino (2007) afirma que os estoques de segurança agem como


amortecedores para os erros associados ao abastecimento interno
ou externo dos itens do sistema produtivo. Na abordagem enxuta,
a ênfase é na prevenção dos erros, e não na correção e convivência
com eles através dos estoques de segurança. Na prática, enquanto
os problemas não forem tratados e eliminados, as empresas tendem
a conviver com esses problemas e empregar estoques de segurança
nos modelos de controle de estoques para amortecer os erros.

Nem todos os itens, no entanto, precisam de estoques


de segurança.

Em geral, quantidades adicionais de segurança são colocadas na


ponta da cadeia produtiva e onde houver recursos gargalos.

„„ No primeiro caso, a montagem de produtos acabados


cobre as possíveis variações de demanda dos componentes.

„„ No segundo caso, a programação dos recursos gargalos é


protegida com um estoque de segurança para evitar paradas.

48
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Ballou (2004) afirma que a probabilidade de atendimento do pedido


com um produto de estoque atual é denominada nível de serviço ou
índice de atendimento e é representada por um valor entre 0 e 1.

Para apenas um item, pode ser definida como:


NF
NS = 1−
DA
Onde:

NS = nível de serviço;
NF = número esperado de unidades faltantes por ano;
DA = demanda anual total.

Considerando que a demanda durante o tempo de ressuprimento


segue uma distribuição normal, o estoque de segurança (Qs) é a
parcela adicional (Z) expressa em termos de desvios padrões (σ)
associado a determinado risco, que se deve manter, de itens em
estoque para suportar uma demanda máxima (dmax) superior à
demanda média, conforme ilustrado na Figura 1.10.

Z .

d d máx

Figura 1.10 – Dimensionamento do estoque de segurança


Fonte: Tubino (ibid., p. 82).

Logo:

Qs = Z x σ

Onde:

Qs = estoque de segurança;
Z = número de desvios padrões;
σ = desvio padrão.

Unidade 1 49
Universidade do Sul de Santa Catarina

Em lugar do desvio padrão, pode-se também utilizar o desvio


médio absoluto (MAD), cujo valor é aproximadamente 1,25
desvios padrões (1,25 x σ). Em ambos os casos, obtêm-se os
níveis de serviço desejados da tabela de distribuição normal para
o item em termos de um número de desvios padrões, conforme
apresentado no Quadro 1.7.

Nível de Serviço Z
80% 0,84
85% 1,03
90% 1,28
95% 1,64
99% 2,32
99,99% 3,09
Quadro 1.7 – Nível de serviço relacionado ao número de desvios padrões
Fonte: Tubino (ibid., p. 83).

Pretende-se dar um nível de serviço de 90% para um item de


segurança que apresenta um MAD de 120 unidades.

Qs = Z x σ = Z x 1,25 x σ = 1,28 x 1,25 x 120 = 192 unidades

Os estoques de segurança também podem ser calculados


de forma mais simples. Podem ser considerados como uma
porcentagem da demanda durante o tempo de ressuprimento ou
considerados como tempo, planejando o recebimento do item
com um tempo de segurança para garantir que o item chegará a
tempo para seu consumo.

5.3 – Classificação ABC


Nem todos os materiais armazenados merecem a mesma atenção
por parte do controle de estoques ou precisam manter a mesma
disponibilidade para satisfazer os clientes. Alguns são mais
rentáveis ou competitivos que outros, ou possuem clientes mais
exigentes em relação ao nível de serviço. Como nem todos os
itens têm a mesma importância, a atenção deve ser dada para os
mais significativos.

50
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Tubino (2007) afirma que uma ferramenta útil para diagnosticar


as características de demanda que se tem para gerenciar e a
decisão dos tipos de modelos a serem empregados é a classificação
ABC, baseada na Lei de Pareto, segundo a qual poucos itens são
responsáveis pela maioria dos eventos analisados.

Essa relação pode ser utilizada para classificar diferentes tipos de


materiais mantidos em estoque por sua movimentação de valor,
permitindo que os gerentes de estoque foquem seus esforços no
controle dos itens mais significativos do estoque.

Com essa finalidade, os itens podem ser classificados em 3 classes:

1. Classe A: de grande importância, valor ou quantidade;

2. Classe B: de média importância, quantidade ou valor;

3. Classe C: de pouca importância, valor ou quantidade.

A Figura 1.11 ilustra uma curva ABC, onde os itens classe


A representam 80% do valor da demanda (poucos itens
importantes), enquanto os itens classe B (importância média)
e C (muitos itens de menor importância), somados, apesar de
serem constituídos por uma quantidade muito maior de peças,
representam apenas 20% do valor da demanda.

Figura 1.11 – Curva ABC


Fonte: Tubino (ibid., p. 86).

Unidade 1 51
Universidade do Sul de Santa Catarina

O Quadro 1.8 relaciona os principais pontos que devem


ser considerados na análise dos itens tidos como de grande
importância, em comparação com aqueles itens considerados de
pouca importância (os itens de média importância ficam em uma
situação intermediária nessa abordagem).

Itens de grande Itens de pouca


Itens de análise importância importância
Número de itens estocados Poucos Muitos
Valor envolvido Grande Pequeno
Profundidade na análise Maior Menor
Margem de erro Menor Maior
Benefício relativo Maior Menor
Atenção da administração Maior Menor
Quadro 1.8 – Itens de análise para a classificação ABC
Fonte: Gurgel e Francischini (2001, p. 98).

Não existe uma regra matemática que estabeleça rigidamente


a divisão dos itens em estoque em 3 classes. O julgamento e a
experiência servem como principais guias para determinar quais
materiais da lista são designados como de classe A, B e C.

Entretanto, como afirma Ching (2001), uma separação em 20-


30-50% dos itens em estoque que representam 80-15-5% do valor
do estoque pode ser usada como fronteira dos grupos A, B e C,
respectivamente.

Dessa maneira, por exemplo, podemos decidir que


a empresa terá níveis diferenciados de serviço aos
clientes para cada grupo: 99% para os itens A, 95% para
os itens B e 85% para os itens C, reduzindo o capital
total empatado em estoque.

52
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.4 – Modelos de gestão de estoque


Ao longo do tempo, foram desenvolvidas várias formas de
controlar a quantidade de materiais em estoque. Há conceitos e
técnicas que servem para atender aos requisitos de nível de serviço
e, simultaneamente, minimizar o custo de manutenção do estoque.

Existem, no entanto, duas filosofias básicas de gerenciamento:

„„ empurrar; e

„„ puxar estoques.

Vejamos isso na seguinte figura:

EMPURRAR PUXAR
Alocar suprimentos a cada Repor estoques com tamanhos
armazém com base na previsão de pedidos baseados nas
para cada um deles. necessidades específicas de
cada armazém.

Previsão de demanda
Q1
Armazém nº 1

A1

A2 Q2
Previsão de demanda

Fábrica
Armazém nº 2
A3

Q3

Previsão de demanda

A = quantidade alocada a cada armazém


Q = quantidades de reposição pedida por armazém Armazém nº 3

Figura 1.12 – Filosofias de empurrar e puxar de gerenciamento de estoques


Fonte: Ballou (2004, p. 276).

Unidade 1 53
Universidade do Sul de Santa Catarina

O controle empurrado de estoques considera que os níveis de


estoque são estabelecidos coletivamente, ao longo da cadeia de
Formado pelos métodos de ponto
de pedido, revisões periódicas e
suprimentos, com base na previsão de demanda para cada ponto
pelo MRP. de estoque ou considerando uma demanda agregada. A gestão de
estoques é centralizada e seus níveis são fortemente influenciados
pelas economias de escala de compra ou produção.

O controle puxado de estoques, ou método de fluxo contínuo, utiliza


a ferramenta kanban e considera que as decisões sobre cada estoque
são adotadas independentemente uma das outras no canal. Segundo
Ballou (2004), essa abordagem exerce um controle preciso sobre
os níveis de estoque em cada local, mesmo não havendo uma boa
coordenação do momento e dos tamanhos dos pedidos de reposição
com os tamanhos dos lotes de produção, quantidades econômicas de
compras ou volumes mínimos de pedidos.

O controle empurrado de estoques é ineficiente em ambientes


dinâmicos, por não conseguir responder com rapidez às
mudanças na demanda. Por outro lado, o controle puxado de
estoques obriga os fornecedores a responderem num prazo muito
curto às necessidades dos clientes e, além disto, pode aumentar os
custos dos fornecedores ao transferir os problemas de estocagem.
Por essas razões, o fluxo sincronizado de material pretende ser
uma alternativa aos métodos anteriores. A Figura 1.13 ilustra a
classificação desses diversos modelos.

Modelos de controle de estoque

Controle empurrado Controle puxado Controle sincronizado

Ponto de pedido Fluxo contínuo Fluxo sincronizado

Revisão de periódicos

MRP

Figura 1.13 – Modelos de controle de estoques


Fonte: Adaptado de Ballou (2004), Tubino (2007) e Ching (2001).

54
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A seguir, veremos os seguintes métodos:

„„ ponto de pedido;

„„ revisões periódicas;

„„ MRP;

„„ fluxo contínuo; e

„„ fluxo sincronizado.

O método de ponto de pedido objetiva otimizar os investimentos


em estoque. Em outras palavras, cuida de balancear a relação
Também conhecido como
entre estoque elevado versus estoque baixo. método do estoque
mínimo (MIN), ponto
A Figura 1.14 mostra a quantidade estocada de um item no de reposição ou, ainda,
tempo, com consumos e ressuprimentos. método de quantidade fixa
e período variável.

Qmax
Quantidade

d Q

PP

Qmin

Tempo
t

Figura 1.14 – Método do ponto de pedido


Fonte: Tubino (2007, p. 89).

Quando o nível de estoque cai a um valor conhecido como ponto


de pedido (PP), um pedido de ressuprimento em uma quantidade
fixa é disparado para o fornecedor ou para a fábrica. A finalidade
do ponto de reposição é dar início ao processo de ressuprimento
com tempo hábil para não ocorrer falta de material.

Unidade 1 55
Universidade do Sul de Santa Catarina

A quantidade solicitada é conhecida como lote econômico de


reposição (Q), ou lote de compra, e é incorporada ao estoque
após a colocação do pedido e de sua chegada, transcorrido o
tempo de ressuprimento (t). O lote de compra (Q) deve ser
a quantidade que balanceia os custos de manutenção e de
aquisição, assumindo que existam informações precisas quanto à
demanda e ao tempo de ressuprimento.

O objetivo do método de revisões periódicas é eliminar a


deficiência do método de ponto de pedido: a perda de vantagens
Também conhecido como método
do estoque máximo (MAX) ou
associadas a descontos para grandes volumes de compra ou
método de quantidade variável e transporte, quando mais de um item é comprado do mesmo
período fixo. fornecedor e os pedidos de itens diversos podem ocorrer em
instantes diferentes.

Temos um ciclo de tempo fixo (t) para efetuar revisões periódicas


de nível de estoque.

tr
Qmax

d Q
Quantidade

Qmin

Tempo
t

Figura 1.15 – Método de revisões periódicas


Fonte: Tubino (ibid., p. 91).

Conforme a Figura 1.15, quando o período de revisão ocorre e a


quantidade estocada é determinada, um pedido de ressuprimento
(Q) é enviado e levará determinado tempo de ressuprimento (t)
para chegar e recompor os níveis de estoques. Esse volume é
calculado como a diferença entre um nível máximo (Qmax) e o
nível medido no momento da revisão. O tempo entre cada revisão
(tr) pode ser escolhido a partir da periodicidade econômica

56
Planejamento, Programação e Controle de Produção

ou por outro fator qualquer, como, por exemplo, uma data


consolidada de entrega de vários itens por um mesmo fornecedor
para aproveitar vantagens de preço e transporte.

Agora vejamos o método denominado MRP.

Tubino (2007) afirma que o modelo de controle de estoques


baseado no cálculo das necessidades de materiais (Material
Requirements Planning – MRP) aproveita a capacidade de
armazenagem e de processamento de dados da informática para
considerar a dependência da demanda que existe entre itens
componentes de produtos acabados no tempo.

Em outras palavras, o MRP parte das quantidades de produtos


acabados a serem produzidas período a período, determinadas no
plano-mestre, para calcular as necessidades brutas dos demais itens
dependentes, de acordo com a estrutura do produto e o roteiro
de fabricação e compra. Nos itens que possuem tanto demanda
dependente quanto independente, como os componentes que
também são vendidos ao mercado como reposição, a parte da
demanda independente deve ser definida com base nas previsões
de vendas do item e somada à demanda dependente obtida pelo
MRP. No caso de produtos acabados, ocorrem apenas demandas
independentes. A necessidade líquida é calculada descontando-se o
estoque projetado das necessidades brutas.

A Figura 1.16 ilustra as duas situações da dinâmica de cálculo da


necessidade líquida.

Unidade 1 57
Universidade do Sul de Santa Catarina

Liberação de
Previsão de vendas
ordens

+ – –
Necessidade Demanda Recebimento Estoque inicial
bruta independente programado item
Item

Estoque final Estoque final


‹ NÃO
Item
Estoque de
segurança
SIM

Estoque de
segurança – Estoque final
Item
Necessidade
líquida = 0

Necessidade lead time Liberação de


líquida item ordens item

Figura 1.16 – Dinâmica de cálculo da necessidade líquida


Fonte: Tubino (ibid., p. 95).

O próximo método que iremos estudar é o de fluxo contínuo.

O método de puxar estoques foi introduzido pela Toyota na


fabricação de carros pelo sistema just-in-time (JIT). De acordo
com Ching (2001), à medida que as características e a filosofia
do JIT foram, progressivamente, sendo refinadas e difundidas,
tornou-se o que atualmente se descreve como o enfoque do
fluxo contínuo de materiais. As previsões de vendas de médio e
longo prazo são agora utilizadas para planejar as necessidades de
compras e devem refletir a sazonalidade da demanda.

O fluxo contínuo de materiais fornece resposta eficiente em


ambientes dinâmicos, onde:

„„ os lotes são cada vez menores;

„„ as entregas são cada vez mais rápidas e frequentes;

„„ os clientes demandam uma variedade crescente de


produtos;

„„ a qualidade dos produtos é cada vez mais exigida.

58
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O pedido do cliente ao chegar é transmitido on-line para a


fábrica, e não para o depósito. A fábrica produz contra a demanda
em ciclos de produção curtos e rápidos. O produto é despachado
para os clientes diretamente ou por meio do estoque regulador
(que pode ser apenas de consolidação de carga ou terminais).

Dessa maneira, a demanda do cliente “puxa” o fluxo de


material.

A ausência de estoques de segurança e os níveis baixos de


estoque, ou a ausência deles, em muitos casos, permitem que a
informação flua mais rapidamente. Por outro lado, programas de
qualidade assegurada e de manutenção produtiva total (MPT)
devem ser implantados para evitar problemas de processo devido
à ausência de estoques.

Para trazer peças e materiais dos fornecedores externos, de


forma simples e eficiente, é utilizada a ferramenta kanban com
fornecedores. No entanto, para que o sistema kanban com
fornecedores atinja sua eficiência plena, é indispensável que o
fornecedor sincronize seu sistema produtivo com o do cliente.
(TUBINO, 1999). O sistema produtivo do cliente precisa passar
dois tipos de informações ao sistema produtivo do fornecedor:

„„ o plano-mestre de produção; e

„„ a solicitação diária, incluindo os sistemas de


reabastecimento posterior e de retirada sequencial.

As entregas devem ser feitas nas quantidades requisitadas e no


momento necessário.

O fluxo sincronizado de material pretende ser uma alternativa


aos métodos empurrados e puxado de controle de estoque. É
uma abordagem mais eficiente que o fluxo contínuo e pretende
fornecer uma resposta ainda mais rápida às mudanças do
mercado. O método tem como objetivo integrar a produção e
a distribuição através da tecnologia de informação. Segundo
Ching (2001), o fluxo de material é balanceado de uma só vez,
ao longo do processo de compras/ produção/ distribuição, por
um sistema automatizado de gestão de materiais, que fornece

Unidade 1 59
Universidade do Sul de Santa Catarina

um fluxo sincronizado de informações, atualizando simultânea e


instantaneamente todas as partes envolvidas:

„„ fornecedores;

„„ fábricas;

„„ estoque regulador; e

„„ distribuição.

As demandas são capturadas instantaneamente no ponto-de-


venda e transmitidas on-line para um módulo de processamento
de transações, que as processa e otimiza as relações de custo-
benefício envolvidas e alimenta as informações de material
Como formação de carga,
roteirização, volume mínimo, entre
(produtos acabados e/ ou matérias-primas) em paralelo (não em
outras. série) para todos os envolvidos. A demanda real do cliente inicia
o processo, mas o fluxo de material é agora balanceado.

No fluxo sincrônico de material, é necessário que os sistemas de


gestão informatizados do cliente e do fornecedor sejam compatíveis
entre si, para possibilitarem as interfaces necessárias a essa
integração. Ching (2001) denomina de simbiótica a relação cliente-
fornecedor necessária nesse enfoque. Assim como na filosofia
just-in-time, o cliente trata com poucos ou apenas um fornecedor
para tipo de item, e o relacionamento é baseado em contratos
de fornecimento de longo prazo, que motivam os fornecedores
a investirem para melhorar o seu desempenho, gerando
oportunidades adicionais de redução de custo em conjunto.

Seção 6 – Gestão da capacidade


Nesta seção, estudaremos os principais conceitos e funções
básicas relacionados ao planejamento e controle da capacidade.
Veremos como a gestão da capacidade é realizada ao longo dos
horizontes de longo, médio e curto prazo.

60
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A capacidade de produção de uma unidade define o potencial de


execução de atividades produtivas. A capacidade produtiva deve
ser vista como um potencial, um volume máximo possível de ser
Volume máximo potencial
obtido e não deve ser confundida com os níveis de saída que a de atividade de agregação
operação está produzindo em certo momento, no tempo. Dessa de valor que pode ser
forma, a essência da tarefa de gestão da capacidade é conciliar atingido por uma unidade
tanto no nível agregado quanto no detalhado, a existência de produtiva sob condições
capacidade com o nível de demanda que deve ser satisfeita. normais de operação.

As decisões envolvidas na gestão de capacidade produtiva são


diferentes, conforme as inércias decisórias envolvidas.

Como as decisões sobre capacidade são múltiplas, uma forma útil de


entender essa multiplicidade é classificá-las em termos de sua inércia.

O Quadro 1.9 ilustra essa ideia:

Inércia Horizonte Questões Principais Nível Decisório Decisões Típicas


Que nível global Novas unidades de
de capacidade operações.
necessitaremos ao Expansões de
Meses longo do horizonte? unidades.
Longa Estratégico
Anos Que padrão de decisões Aquisição ou
devemos adotar para alteração de
a alteração dos níveis tecnologia de
globais de capacidade? processo.

Devemos utilizar Turnos de trabalho


produção nivelada ao longo do
ou acompanhar a horizonte.
demanda com a Terceirização de
Semanas
Média produção? Tático capacidade.
Meses Que composto de Dimensionamento de
funcionários próprios e pessoal.
de terceiros usar para Aquisição de recursos
atender à demanda? de menor porte.
Alocação de pessoal
entre setores.
Que recursos alocar Horas extras.
Horas para que tarefas? Como
Curta Dias acomodar as flutuações Operacional Alocação de pessoal
de demanda no no tempo.
Semanas
curtíssimo prazo? Controle de entrada
e saída de fluxo por
recurso.
Quadro 1.9 – Decisões de capacidade X inércia decisória
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 426).

Unidade 1 61
Universidade do Sul de Santa Catarina

Além das decisões típicas exemplificadas no Quadro 1.6, as decisões


sobre capacidade também envolvem as seguintes atividades:

„„ avaliação da capacidade existente;

„„ previsões de necessidades futuras de capacidade;

„„ identificação de diferentes formas de alterar a capacidade


no curto, médio e longo prazo;

„„ identificação de diferentes formas de alterar a demanda;

„„ avaliação do impacto da decisão a respeito de capacidade


sobre o desempenho da operação;

„„ avaliação econômica, operacional e tecnológica da


alternativa de incrementar capacidade; e

„„ seleção de alternativas para a obtenção de capacidade


adicional.

Muitas organizações operam abaixo da capacidade máxima


de processamento, seja porque a demanda é insuficiente para
ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política
deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente
a cada novo pedido. Além disso, nem sempre todas as partes
da organização estarão trabalhando em sua capacidade
máxima. Frequentemente, algumas partes operam abaixo dessa
capacidade. Essas partes são as restrições de capacidade de toda a
operação, também chamadas de gargalos. (SLACK et al., 2007).
Partes do sistema produtivo
Como nem sempre a capacidade teórica (ou nominal) está
que operam em sua capacidade
máxima. Os gargalos determinam disponível para uso efetivo, é importante ter em mente os
a capacidade do sistema produtivo seguintes conceitos:
como um todo.
„„ utilização é o quanto da capacidade teórica tem estado
disponível para uso, podendo ser medida em termos
percentuais.

Utilização = Capacidade efetivamente disponível


Capacidade total teórica

62
Planejamento, Programação e Controle de Produção

• eficiência é a medida de quão bem o período de


disponibilidade do processo está sendo usado, podendo ser
medida em termos percentuais.

Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efeticamente disponível


Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível

Em que pese a possível necessidade e sempre presente


conveniência de aumentar níveis de utilização e eficiência
com que se trabalha, é necessário que, no mundo real, para
planejamento, as capacidades teóricas sejam reduzidas dos níveis
de utilização e eficiência.

Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total × Utilização × Eficiência

Slack et al. (2007) afirmam que planejamento e controle de


capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operação produtiva, de forma que possa responder à demanda.
Isso normalmente significa decidir como a operação deve reagir
a flutuações na demanda. As decisões tomadas pelos gestores
no planejamento de suas políticas de capacidade afetam diversos
aspectos de desempenho, conforme Quadro 1.10:

Unidade 1 63
Universidade do Sul de Santa Catarina

Custos  Serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda.


 Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar
subutilização da capacidade e, portanto, alto custo unitário.
Receitas  Também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas
de forma oposta.
 Níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda assegurarão que
toda a demanda seja atendida e não haverá perda de receita.
Capital de giro  Será afetado, se uma operação decidir produzir estoques de bens
acabados, antecipando-se à demanda.
 Isso permite atender a demanda de forma mais rápida, mas a organização
deve financiar o estoque até que seja vendido.
Qualidade  Pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes
flutuações nos níveis de capacidade, através da contratação de pessoal
temporário (por exemplo).
 O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro aumentariam a
probabilidade de ocorrência de erros.
Velocidade de  A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja
resposta pelo aumento dos estoques, seja pela provisão deliberada de capacidade
excedente para evitar filas.
Confiabilidade  Será afetada pela proximidade dos níveis de demanda e capacidade.
 Quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade máxima de
produção, mais difícil será lidar com interrupções inesperadas e menos
confiáveis serão seus fornecimentos.
Flexibilidade  Será melhorada por capacidade excedente (especialmente a de volume).
 Se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não
será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.
Quadro 1.10 – Aspectos de desempenho afetados por decisões tomadas
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007, p. 316-317).

A gestão da capacidade produtiva pode ser dividida em três


diferentes horizontes de planejamento e controle, que utilizam
ferramentas distintas para sua realização:

„„ estratégico;

„„ tático; e

„„ operacional.

Cada um deles será analisado a seguir.

64
Planejamento, Programação e Controle de Produção

6.1 – Gestão estratégica da capacidade


A gestão estratégica da capacidade representa as decisões de
planejamento e controle tomadas a longo prazo. No nível
estratégico, é possível alterar mais substancialmente os níveis de
capacidade e as empresas têm, normalmente, maior liberdade e
um número maior de alternativas para alteração de capacidade.

As decisões tomadas com base no atendimento a necessidades


de longo prazo são aquelas que envolvem os maiores volumes de
capital e, por essa razão, são geralmente mais difíceis de reverter.
Corrêa & Corrêa (2004) apontam que as alternativas para
alterar a capacidade no longo prazo são as mesmas para alterar a
capacidade no médio e curto prazos, acrescidas de outras como:

„„ expansões ou reduções da unidade de operações;

„„ expansões por aquisições; e

„„ reduções por venda de ativos.

O tipo de operação realizada na empresa também estabelece


como ocorre a alteração de capacidade. Usualmente, operações
mais intensivas em mão de obra podem aumentar a capacidade
gradualmente, à medida que contratam mais pessoas. Já as operações
mais intensivas em capital geralmente alteram a capacidade em
saltos, pois a tecnologia empregada limita a escala de incrementos.

A Figura 1.17 representa, graficamente, o incremento de


capacidade gradual e por saltos.

Unidade 1 65
Universidade do Sul de Santa Catarina

Capacidade Capacidade
Demanda Demanda

tempo tempo
Pequenos incrementos Grandes incrementos

Figura 1.17 – Tipos de incrementos de capacidade


Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 429).

Além da forma como a capacidade é alterada, é importante


considerar-se também o instante em que serão realizadas essas
mudanças. O incremento de capacidade pode antecipar-se ou
seguir-se ao aumento da demanda. Alguns fatores influenciam a
decisão sobre o momento em que o aumento de capacidade deve
ocorrer, de acordo com Corrêa & Corrêa (2004).

Vejamos quais são eles.

O primeiro fator diz respeito à conveniência de se postergarem


investimentos. A principal consequência disso é uma maior
taxa de ocupação dos recursos, que, em alguns casos, pode
chegar a 100%. O incremento da capacidade é decidido somente
quando existem garantias de que a quantidade de capacidade
a ser adquirida for maior do que um valor preestabelecido. Em
alguns casos, apontam Chase, Jacobs e Aquilano (2008), pode
ser mais barato utilizar alguma fonte externa de capacidade e não
adicionar nada à capacidade interna da empresa.

Por outro lado, quando se opta por incrementar capacidade antes


do aumento da demanda, o investimento em capital é antecipado,
e o nível de serviços pode ser melhor, principalmente nos
aspectos relacionados aos tempos de atendimento.

No entanto, apesar de melhorar o desempenho competitivo,


o sistema tende a trabalhar com certo nível de ociosidade,
acarretando custos unitários mais altos.

Vejamos isso na seguinte figura:

66
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Capacidade Capacidade Capacidade


Demanda Demanda Demanda

tempo tempo tempo


Capacidade antecipa-se Capacidade segue Política mista
à demanda demanda

Figura 1.18 – Momento de incremento de capacidade


Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 430).

Portanto o balanço dos desempenhos competitivos esperados,


que advirão da adoção das diferentes políticas, deve ser
considerado antes da decisão sobre o momento em que se
dará o incremento de capacidade em relação ao aumento da
demanda. Também é importante lembrar, conforme Corrêa &
Corrêa (2004), que as análises em gestão de operações nunca
devem obedecer a critérios exclusivamente econômicos; devem
obedecer, também, a critérios estratégicos, que refletem a forma
como a empresa compete no mercado.

6. 2 – Gestão tática da capacidade


A partir de certa política estratégica de capacidade produtiva,
afirmam Corrêa & Corrêa (2004), a gestão tática de capacidade
ocupa-se, da melhor forma possível, de ajustar no médio prazo
o nível global de capacidade produtiva, disponibilizado pelas
políticas estratégicas às flutuações de mais curto prazo da
demanda ao longo do tempo.

Dessa forma, há necessidade de consideração cuidadosa de custos


totais para melhores decisões táticas sobre capacidade produtiva,
levando-se em conta os seguintes custos:

„„ custos de variação dos níveis de produção: horas extras,


subcontratação, ociosidade em períodos de baixa
utilização, setups, entre outros, resultantes da tática;

„„ custo de manutenção de estoques médios: armazenagem,


seguro, obsolescência, capital empatado, gerenciamento,
entre outros, também resultantes da tática.

Unidade 1 67
Universidade do Sul de Santa Catarina

As decisões táticas de capacidade se relacionam diretamente


ao Planejamento-Mestre de Produção e são baseadas na forma
como ocorrerá o uso da capacidade produtiva disponível e suas
alterações no médio prazo. Portanto, entre outras, podemos
considerar as seguintes decisões táticas:

„„ variar o tamanho da equipe de trabalho;

„„ elaborar planos de horas-extras;

„„ subcontratar capacidade em outras unidades de negócios


ou terceirizar;

„„ programar férias de funcionários; e

„„ melhorar setups.

Cada uma dessas decisões é tomada com base nos custos


consequentes e nos objetivos estratégicos que determinam como
a organização concorre em seus mercados de atuação. Entre os
custos de variação dos níveis de produção, podem ser citados:

„„ horas-extras;

„„ subcontratação;

„„ ociosidade em períodos de baixa utilização; e

„„ setups.

O custo de manutenção de estoques médios, por outro lado,


inclui, entre outros, os custos de:

„„ armazenagem;

„„ seguro;

„„ obsolescência;

„„ capital empatado; e

„„ gerenciamento.

68
Planejamento, Programação e Controle de Produção

As decisões têm menor inércia no plano tático e, portanto, são


mais fáceis de reverter, e as implicações são de menor monta. Os
tipos de incremento e as decisões sobre o momento de alteração
de capacidade devem estar sempre relacionados ao nível de
serviço, ao cliente que se deseja obter, e seguem os mesmos
padrões das decisões estratégicas de capacidade produtiva.

6. 3 – Gestão operacional da capacidade


Além das decisões estratégicas e táticas, existem decisões
de curto prazo que impactam sobre flutuações aleatórias e
imprevistas de demanda no dia a dia. Essas flutuações possuem
as mais diversas causas, entre as quais:

„„ faltas ao trabalho;

„„ pedidos urgentes;

„„ cancelamentos de pedidos; e

„„ paradas inesperadas no sistema produtivo.

No curto prazo, as alternativas de alteração da capacidade estão


restritas, normalmente, a mudanças moderadas, devido a certas
restrições estruturais que limitam aumentos substanciais de
Principalmente em
capacidade. processos intensivos em
capital.
Algumas alternativas de alteração de capacidade a serem
consideradas em tal situação podem ser:

„„ programação de turnos de trabalho, de modo a variar


o número de funcionários, conforme a hora do dia ou
o dia da semana, como o uso de “bancos de horas” para
funcionários, por exemplo, permitindo variações para
aumento ou redução de capacidade;

„„ uso de horas extras ou turnos extras, quando possível;

„„ subcontratação de serviços de terceiros para


preenchimento de falta de capacidade no curto prazo;

Unidade 1 69
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ admissões de demissões, ajustando a força de trabalho,


embora esta seja uma alternativa difícil de ser usada
para alterações frequentes e no curto prazo, devendo, se
possível, ser mantida como última alternativa, devido,
geralmente, ao alto custo para a empresa e aos impactos
sociais que pode causar;

„„ aumento da participação do cliente na prestação do


serviço: utilizando o cliente como mão de obra, por
exemplo, em autosserviço, para os casos de operações
de serviço e para os casos onde os clientes são outras
empresas que aceitam esse tipo de alternativa; e

„„ maximizar a eficiência durante períodos de pico de


demanda, concentrando esforços nas atividades críticas.

Síntese

Nesta unidade, estudamos a definição de planejamento e controle


da produção (PCP), seus objetivos e suas funções básicas.
Entendemos como está estruturado o processo de planejamento
de produção nos níveis estratégico, tático e operacional.
Compreendemos a importância da classificação dos sistemas
produtivos para o PCP. Por fim, estudamos a relevância da gestão
de demanda, da gestão de estoques e da gestão da capacidade
para o processo de planejamento e controle da produção.

70
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Atividades de autoavaliação

1) Considerando-se as análises em gestão de operações, escolha a


alternativa que considerar correta:
a) Obedecem a critérios exclusivamente econômicos, pois o que
determina todas as decisões é o menor custo.
b) Devemos considerar apenas o custo de produção, mantendo as
decisões de capacidade fora dessas análises.
c) Sempre devemos ter capacidade inferior à demanda, assim ninguém
ficará parado na empresa.
d) O importante é ganhar o máximo agora e depois pensar no futuro.
e) Nunca devem obedecer a critérios exclusivamente econômicos,
devendo considerar, também, critérios estratégicos que refletem como
a empresa compete no mercado.

2) O Planejamento e Controle da Produção é uma área de decisão da


empresa que objetiva planejar e controlar os recursos alocados ao
processo produtivo, visando atender a demanda dos clientes. Sobre o
PCP, considere as afirmativas a seguir:
(I). O PCP não precisa reagir de forma eficaz, pois todas as ações são
cuidadosamente planejadas.
(II). O PCP é um sistema de apoio às decisões relativas somente à
produção.
(III). O PCP integra a produção às demais funções da empresa através da
informação.
(IV). O PCP planeja os níveis adequados de estoque nos pontos corretos.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

Unidade 1 71
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) As diferentes formas de classificação dos sistemas produtivos


ajudam a entender o nível de complexidade necessário à execução
do planejamento e controle das atividades produtivas. Sobre a
classificação dos sistemas de produção, considere as afirmativas a
seguir:
(I). Os produtos padronizados, por se repetirem, assim como os
processos necessários à produção destes bens ou serviços, são mais
passíveis de controle e acompanhamento.
(II). Nos processos sob encomenda, pode-se iniciar a produção em cima
de uma previsão de vendas e ir equilibrando as vendas realizadas com o
nível de estoque.
(III). Os processos nos quais a variedade de produtos é pequena e o
fluxo produtivo é uniforme são mais fáceis de serem administrados.
(IV). A produção de bens padronizados exige que o PCP espere a
manifestação dos clientes para agir.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

4) Para que um sistema produtivo transforme insumos em produtos, ele


precisa ser pensado em termos das inércias decisórias envolvidas, onde
planos são feitos e ações são disparadas com base nestes planos, de
modo que, dentro dos horizontes de planejamento considerados, os
eventos planejados pelas empresas venham a se tornar realidade. Em
relação às decisões de capacidade, considere as afirmativas a seguir:
(I). Inércia decisória é o tempo que decorre do momento da tomada de
decisão até a finalização da atividade.
(II). Horizonte de planejamento é o tamanho do tempo futuro sobre o
qual se tenha interesse em desenvolver uma visão.
(III). Utilização é o quanto da capacidade teórica tem estado disponível
para uso.
(IV). Eficiência é a capacidade necessária e suficiente para que o
atendimento da demanda de seus clientes ocorra.

72
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

5) Operações mais intensivas em mão de obra podem aumentar a


capacidade:
a) Em grandes saltos de capacidade.
b) Gradualmente.
c) Aleatoriamente.
d) Apenas mudando a tecnologia empregada no processo.
e) Com a compra de novos equipamentos.

6) As previsões têm uma função muito importante nos processos de


planejamento dos sistemas de produção, pois permitem que os
administradores desses sistemas antevejam o futuro e planejem
adequadamente suas ações. As técnicas de previsão podem ser
subdivididas em dois grandes grupos, formados pelas técnicas
qualitativas e quantitativas.
Em relação à previsão da demanda, considere as afirmativas a seguir:
(I). As técnicas de previsão qualitativas privilegiam principalmente
dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente.
(II). As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.
(III). As técnicas quantitativas são empregadas quando não se dispõe de
tempo para coletar e analisar os dados da demanda passada. Ou então,
na introdução de um produto novo, onde não existam dados passados
em que se possa apoiar.
(IV). As técnicas qualitativas nunca são empregadas em conjunto com
as técnicas quantitativas, pois não seria conveniente decidir os rumos
da empresa misturando dados subjetivos com dados provenientes de
um modelo matemático.

Unidade 1 73
Universidade do Sul de Santa Catarina

Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV.
e) III e IV

Saiba mais

BALLOU, R. H. Logística empresarial. 18. ed. São Paulo:


Atlas, 2007.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.


Administração da produção para a vantagem competitiva. 10.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CHING, H. Y. Gestão de estoques na cadeia de logística


integrada: supply chain management. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2001.

CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de


produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.


Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo:
Atlas, 2001.

GURGEL, F. do A.; FRANCISCHINI, P.G. Administração de


materiais e do patrimônio. São Paulo: Thomson Pioneira, 2001.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.


Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.

74
Planejamento, Programação e Controle de Produção

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da


produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.;


HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed.


São Paulo: Atlas, 1990.

TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e


prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

______. Sistemas de produção: a produtividade no chão-de-


fábrica. São Paulo: Atlas, 1999.

WOMACK, J.; JONES, D. A mentalidade enxuta nas


empresas: elimine o desperdício e crie riquezas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.

Unidade 1 75
2
unidade 2

Planejamento agregado de
produção

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os principais conceitos relacionados ao
planejamento agregado de produção.
„„ Aprender a descrever uma visão geral do planejamento
estratégico.
„„ Conhecer a hierarquia do processo de planejamento
estratégico inter-relacionando a missão e visão
corporativa, a estratégia corporativa, a estratégia
competitiva e a estratégia de produção.
„„ Compreender a importância do planejamento
agregado para o PCP.

Seções de estudo
Seção 1 Planejamento estratégico

Seção 2 Estratégia de produção

Seção 3 Plano agregado de produção

Seção 4 Entradas e saídas do plano agregado de produção

Seção 5 Montagem e análise do plano agregado de


produção
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Olá! Seja bem-vindo/a a esta Unidade.

Nela, estudaremos os principais conceitos relacionados ao


planejamento agregado da produção e à formalização deste
planejamento através da elaboração do plano agregado de produção.

Seção 1 – Planejamento estratégico


Nesta seção, conheceremos a hierarquia do processo de
planejamento estratégico inter-relacionando a missão e visão
corporativa, a estratégia corporativa, a estratégia competitiva e a
estratégia funcional. Esta seção servirá, posteriormente, para ajudá-
lo/a a compreender como é feita a interface entre o planejamento
do negócio e a estratégia de produção, tema da próxima seção.

O planejamento estratégico, segundo Tubino (2007),


busca maximizar os resultados das operações e
minimizar os riscos nas tomadas de decisão das
organizações.

De acordo com Slack et al. (2007), decisões estratégicas


geralmente significam decisões que:

„„ têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia


se refere;

„„ definem a posição da organização relativamente ao seu


ambiente; e

„„ aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.

Para efetuar um planejamento estratégico, Tubino (2007)


afirma que a empresa deve entender os limites de suas forças e
habilidades no relacionamento com o meio ambiente e aproveitar

78
Planejamento, Programação e Controle de Produção

todas as situações que lhe trouxerem ganhos, com o objetivo de


criar vantagens competitivas em relação à concorrência.

Com base na missão e visão corporativa definidas pela empresa,


o planejamento estratégico consiste em gerar condições para
Missão
que as organizações possam decidir rapidamente, perante
as oportunidades e ameaças do mercado. É possível, desta Definição clara sobre qual
é o seu negócio atual.
maneira, criar e manter vantagens competitivas para garantir sua
sobrevivência no ambiente de negócios onde atuam.
Visão
A missão e a visão da empresa, segundo Tubino (2007), são as Definição sobre qual
bases sobre as quais a empresa está constituída e razão de sua deverá ser o negócio
existência. Após a definição da missão e da visão corporativa, no futuro, bem como
os gestores poderão priorizar suas ações e criar um padrão de a filosofia gerencial da
empresa para administrá-
decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da empresa. A
lo e expandi-lo.
missão e visão corporativa representam os interesses das diversas
partes que compõem o negócio, como:

„„ acionistas;

„„ funcionários;

„„ clientes;

„„ fornecedores, entre outros.

Elas raramente nascem com a empresa, mas são amadurecidas


com o crescimento da organização e desenvolvidas pela alta
administração da empresa para dar um rumo às suas estratégias.
No entanto, para que a missão e visão possam inspirar e desafiar
a organização com o intuito de atingir os objetivos de sua
estratégia, é muito importante que todos as entendam.

A Figura 2.1 levanta algumas questões importantes na definição


da missão e visão corporativa.

Unidade 2 79
Universidade do Sul de Santa Catarina

Qual a essência
Qual o escopo do negócio?
do negócio?

MISSÃO E VISÃO
CORPORATIVA

Qual o sentido e Como se propõem


intensidade do crescimento atender às necessidades
que se está buscando? dos clientes?

Figura 2.1 – Missão e visão corporativa


Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p.36).

1.1 – Níveis hierárquicos do planejamento estratégico

O planejamento estratégico é elaborado com base na


definição da missão e visão corporativa.

Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a prática atualmente


consagrada de gestão empresarial propõe uma abordagem
hierarquizada para o processo de planejamento estratégico,
considerando três níveis de estratégia:

„„ corporativa;

„„ competitiva; e

„„ funcional.

O nível corporativo define estratégias globais e trata de decisões


que, por sua natureza, não podem ser descentralizadas, sem
que possa haver subotimizações. O nível competitivo é uma
subdivisão do nível corporativo, no caso de a empresa atuar com
unidades de negócio semiautônomas. Cada unidade de negócio
teria uma estratégia competitiva subordinada ao planejamento

80
Planejamento, Programação e Controle de Produção

corporativo para definir como o seu negócio compete no


mercado, o desempenho esperado e as estratégias que as áreas
operacionais deverão ter para sustentar tal posição. Empresas
que tenham somente uma unidade de negócios podem contar
apenas com o nível corporativo. O nível funcional está associado
às políticas de operação das diversas áreas funcionais da empresa,
tais como produção, marketing e finanças, entre outras.

Assim sendo, a estratégia corporativa indica as áreas de


negócios nas quais a empresa irá participar, bem como a
organização e distribuição dos recursos para cada uma dessas
áreas ao longo do tempo. A estratégia competitiva, também
conhecida como estratégia da unidade de negócios, define de que
forma a unidade de negócio compete no mercado, o desempenho
esperado e as estratégias que as áreas operacionais deverão ter
para sustentar tal posição.

Mas o que seria uma unidade de negócio?

A unidade de negócio refere-se às organizações semiautônomas


dentro de uma corporação, que atuam em uma determinada área
de negócio, podendo ser, dependendo da estrutura corporativa:
divisões do grupo, empresas em particular, unidades fabris ou,
mais recentemente, dentro da ideia de produção focalizada,
minifábricas dentro da fábrica.

Por fim, a estratégia funcional consolida os requisitos funcionais


demandados pelas estratégias corporativa e competitiva para
organizar os recursos de cada área funcional da organização
e conformar um padrão de decisões coerente que possibilite à
empresa competir eficazmente no futuro.

A Figura 2.2 ilustra a visão geral do planejamento estratégico,


mostrando sua estrutura hierárquica e a geração de planos
funcionais nas três áreas básicas da empresa:
Plano é um documento
resultante do processo
„„ o plano financeiro; de planejamento,
formalizando o que se
„„ o plano de marketing; e pretende que aconteça
em um determinado
„„ o plano de produção. momento no futuro.

Unidade 2 81
Universidade do Sul de Santa Catarina

Missão/ Visão Corporativa

Missão/ Visão
Estratégia Corporativa
Corporativa

Estratégia Competitiva

Estratégia Funcional
Finanças Marketing Produção
Plano Financeiro Plano de Marketing Plano de Produção

Táticas Funcionais

Operações Funcionais

Figura 2.2 – Visão geral do planejamento estratégico


Fonte: Tubino (ibid., p.36).

Conforme Corrêa, Gianesi e Caon (2001), esses planos devem


ser realistas, viáveis, integrados e coerentes entre si, além de
coerentes com os objetivos da estratégia corporativa, para
poderem gerar competitividade ao negócio. É necessário um
processo de negociação entre as diferentes áreas funcionais de
modo que a coerência entre as decisões de diferentes funções
seja alcançada. Os planos gerados são desdobrados e detalhados
em táticas e operações funcionais para fornecer os métodos e a
direção que os vários setores da organização necessitarão para pôr
a estratégia em prática.

A missão e a visão corporativa devem ser operacionalizadas


através da definição e implementação das estratégias corporativa,
competitiva e funcional, para que suas metas sejam alcançadas.
(TUBINO, 2007).

82
Planejamento, Programação e Controle de Produção

1.2 – Dinâmica do processo de planejamento


Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o processo de
planejamento é continuado, ou seja, não é feito uma vez e
retomado apenas quando o período planejado termina. Em cada
momento, deve-se ter a noção:

„„ da situação presente;

„„ da visão de futuro;

„„ dos objetivos pretendidos (que podem ser alterados ao


longo do tempo); e

„„ do entendimento de como esses elementos afetam as


decisões que devem ser tomadas a cada momento.

À medida que o tempo passa, o “planejador” deve,


periodicamente, estender sua visão do futuro, para que seu
horizonte de tempo futuro permaneça constante. A esse processo
dá-se o nome de “rolagem”.

Em termos práticos, a dinâmica ocorre conforme as seguintes etapas:

„„ Etapa 1

Levantamento da situação presente. O processo de planejamento deve


“fotografar” a situação em que estão as atividades e os recursos, para
que a situação atual esteja presente no processo de planejamento.

„„ Etapa 2

Desenvolvimento e reconhecimento da “visão de futuro” (com e


sem a intervenção do planejador). O sistema deve considerar a visão
de futuro, para que esta possa emprestar sua influência ao processo
decisório, de forma que inércias decisórias sejam respeitadas.

„„ Etapa 3

Tratamento conjunto da situação presente e da “visão de futuro” por


alguma lógica que transforme os dados coletados sobre o presente e
a “visão de futuro” em informações que possam ser disponibilizadas
em uma forma útil para a tomada de decisão gerencial.

Unidade 2 83
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ Etapa 4

Tomada de decisão gerencial. A partir das informações


disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de decisão
efetivamente tomam suas decisões.

„„ Etapa 5

Execução do plano. Existe um tempo, um período em que,


efetivamente, as diversas decisões vão gerando efeito.

„„ Etapa 6

Correção dos desvios. Como o mundo não é perfeito, algumas coisas


não acontecem exatamente da forma como são planejadas. O tempo
vai passando até que chega determinado momento em que é mais
prudente tirar outra “fotografia” da situação presente e redisparar
o processo. Esse é o momento de voltar ciclicamente à Etapa 1,
realizando o que, ocasionalmente, é chamado de “ciclo de controle”.

Seção 2 – Estratégia de produção


Nesta seção, estudaremos os principais conceitos, objetivos e
áreas de decisão relacionados à estratégia de produção.

Precisamos entender o seguinte:

„„ como o PCP atua no nível estratégico; e

„„ como a estratégia de produção pode contribuir para


sustentar a estratégia competitiva da unidade de negócios.

O conteúdo de uma estratégia funcional pode ser caracterizado


como um padrão coerente de uma grande quantidade de decisões
Produção, marketing e
individuais que afetam o desempenho de determinada área
finanças, entre outras.
funcional.

84
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A estratégia de produção, conforme Tubino (2007), deve


especificar como a produção irá apoiar uma vantagem
competitiva e como ela irá suportar e complementar as demais
estratégias funcionais.

Conforme ilustrado na Figura 2.3, dois pontos são fundamentais


para a definição de uma estratégia de produção:

„„ as prioridades relativas dos critérios de desempenho; e

„„ a política para as diferentes áreas de decisões da produção.

CritériosdedeDesempenho
Critérios Desempenho Áreas de Decisão

Custo Estratégia de Produção Instalações


Qualidade Capacidade
Rapidez Tecnologia
Confiabilidade Integração vertical
Flexibilidade P&D
Políticas da
Ético-social Etc.
Produção

Figura 2.3 – Definição da estratégia produtiva


Fonte: Adaptado de Tubino (ibid., p. 39).

2.1 – Critérios de desempenho


Para que a estratégia produtiva forneça à organização um
conjunto de características produtivas que possibilitem obter
vantagens competitivas de longo prazo, os processos devem ser
projetados em função dos objetivos de desempenho desejados
pela empresa em termos de seis diferentes critérios, quais sejam:

„„ custo;

„„ qualidade;

„„ velocidade;

„„ confiabilidade;

„„ flexibilidade; e

„„ ético-social.

Unidade 2 85
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O Quadro 2.1 apresenta uma breve descrição de cada um desses


seis critérios de desempenho.

CRITÉRIOS DESCRIÇÃO
Custo Produzir bens/ serviços a um custo mais baixo do que a concorrência
Qualidade Produzir bens/ serviços com desempenho de qualidade melhor do que a concorrência
Velocidade Produzir bens/ serviços mais rapidamente que a concorrência
Confiabilidade Ser mais confiável nos prazos de entrega que a concorrência
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados
Ético-social Produzir bens/ serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral
Quadro 2.1 – Descrição dos critérios de desempenho
Fonte: Adaptado de Tubino (1999, p. 39).

Evidentemente, existem relações conflituosas entre determinados


objetivos de desempenho. Antigamente, trabalhava-se com a
curva de troca (trade offs), ou seja, perdia-se o desempenho de um
critério para aumentá-lo em outro.

Vejamos alguns exemplos:

Para uma lanchonete priorizar o critério custo, isto é, fornecer


sanduíches a um custo mais baixo do que a concorrência,
provavelmente ela teria de ter apenas lanches padronizados e
abrir mão do critério flexibilidade.
Fornecer sanduíches personalizados,
As novas tecnologias, no entanto, podem desafiar tal lógica. O
conforme a solicitação dos clientes.
advento da Internet, por exemplo, aproximou as empresas de
seus clientes em muitos segmentos de mercado. Uma livraria
tradicional tinha que diminuir o número de clientes para dar um
tratamento personalizado a cada um deles.

A Amazon.com (1996-2012), por outro lado, vende milhões de


livros pela Internet e, ainda assim, consegue estabelecer uma
relação rica e abrangente com seus clientes, ao sugerir livros
baseados nas compras anteriores efetuadas pelo próprio cliente ou
nas compras efetuadas por outros clientes que adquiriram livros em
comum com o cliente em questão. (CORRÊA; CORRÊA, 2004).

86
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Para tratar da questão de priorização dos critérios, Hill (1985)


introduz os conceitos de:

„„ critérios ganhadores de pedidos;

„„ critérios qualificadores; e

„„ critérios indiferentes.

Os critérios ganhadores definem a escolha do cliente pelo


seu fornecedor, dentre aqueles qualificados. Os critérios
qualificadores possibilitam que a empresa possa competir
por determinado mercado, se atingir um nível mínimo de
desempenho. Os critérios indiferentes não influenciam,
presentemente, a decisão do cliente na escolha pelo fornecedor.

Vejamos alguns exemplos:

Para uma empresa entrar no mercado de produção em massa


tem de ter um custo produtivo compatível com o da concorrência
como critério qualificador. Outro exemplo de critério qualificador
são as empresas que queiram ingressar nos mercados mais
desenvolvidos, aqueles que não podem utilizar mão de obra
infantil ou agredir a natureza.

Caso emblemático é o da Nike. Em 1995, a Nike foi denunciada


por contratar fornecedores no Paquistão que utilizavam mão de
obra infantil na fabricação de bolas. Em uma semana, as ações da
companhia caíram 57%. (PADUAN, 2005).

As decisões do PCP podem influenciar o nível de desempenho


dos critérios discutidos, conforme ilustra a Figura 2.4.

Unidade 2 87
Universidade do Sul de Santa Catarina

Custo
Utilização de recursos
Redução de estoques
Cumprimento de prazos

Velocidade Confiabilidade
Redução de filas Planejamento à frente
Redução de estoques Controle dos recursos
Sequenciação PCP Monitoramento

Qualidade Flexibilidade
Redução de estoques Redução de incertezas
Integridade de informação Reprogramação rápida
Rastreabilidade Estoques de segurança

Figura 2.4 – O impacto das decisões de PCP no desempenho competitivo da manufatura


Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 12-14).

Uma gestão adequada dos recursos pode reduzir os estoques ao


nível mínimo necessário, contribuindo para a redução de custos.
Podem-se reduzir custos financeiros administrando corretamente
o planejamento de compra de materiais. Também se pode
contribuir para a redução de custos por meio do gerenciamento
adequado das atividades, de modo que os prazos sejam
cumpridos e multas por atraso, evitadas.

O PCP também pode ter influência na velocidade de entrega,


ao sincronizar as diversas etapas do processo produtivo para
reduzir as filas de itens que aguardam processamento nos vários
recursos produtivos.

A redução das filas, além de diminuir os estoques, diminui o


tempo de atravessamento dos materiais pelo sistema produtivo,
o que aumenta a velocidade de entrega. Essas mesmas
considerações são válidas em relação à confiabilidade de entregas.
Mas, para que as datas de entrega sejam cumpridas, também é
necessário que o PCP informe a área de vendas da viabilidade
dos prazos. O cumprimento de prazos, além de evitar multas
contratuais por atraso, também contribui para fortalecer a
imagem da empresa em seu mercado.

A redução dos estoques pode contribuir para a melhoria da


qualidade, embora, talvez, seja o critério de desempenho menos
influenciado pelas decisões de planejamento e controle da
produção. Obsolescência, danos provocados por movimentações
na armazenagem e outras perdas podem ser evitadas, se o PCP

88
Planejamento, Programação e Controle de Produção

gerenciar corretamente a geração de ordens de produção e compra


de materiais para evitar superprodução.

Registros corretos sobre a composição dos produtos minimizam


as falhas de composição de produtos e a geração de defeitos. Um
monitoramento adequado do sistema produtivo permite que o
PCP possa rastrear defeitos para identificar o equipamento ou
operador específico que produziu lotes defeituosos. Mais do que
procurar culpados pelos defeitos, a rastreabilidade permite agir
sobre as causas fundamentais que originaram esse problema,
buscando evitar sua repetição.

A flexibilidade também pode ser influenciada pelas decisões do


PCP. Além de dependerem da flexibilidade dos seus próprios
Flexibilidade
recursos estruturais, um sistema produtivo também depende do
fornecimento de informações adequadas e ágeis, para que essa Habilidade de reagir
eficazmente a mudanças
flexibilidade seja bem aproveitada. Conforme afirmam Corrêa, não planejadas.
Gianesi e Caon (2001), enquanto os recursos estruturais são
os músculos da flexibilidade produtiva, o sistema de gestão da
produção é seu sistema nervoso. Próprios recursos
estruturais
Máquinas, equipamentos e
operadores mais ou menos
flexíveis.
2.2 – Áreas de decisão
Uma vez definidos os critérios competitivos e sua relação com
o mercado, o passo seguinte, dentro da estratégia de produção,
consiste em estabelecer as políticas de ação em cada uma das
áreas de decisão do sistema de produção da empresa, conforme
exemplificado no Quadro 2.2.

Unidade 2 89
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Áreas de Decisão Descrição


Localização geográfica, tamanho, volume e mix de produção,
Instalações grau de especialização, arranjo físico e forma de manutenção.
Capacidade de Produção Nível, obtenção e incrementação.
Equipamentos e sistemas, grau de automação e flexibilidade,
Tecnologia atualização e disseminação.
Produção interna, compra de terceiros, política implementar
Integração Vertical com fornecedores.
Estrutura organizacional, nível de centralização, formas de
Organização comunicação e controle das atividades.
Recrutamento, seleção, contratação, desenvolvimento,
Recursos Humanos avaliação, motivação e remuneração da mão de obra.
Atribuição de responsabilidades, controles, normas e
Qualidade ferramentas de decisões, padrões e formas de comparação.

Planejamento e Controle Sistema de PCP, política de compras e estoques, nível de


informatização das informações, ritmo de produção e formas
de Produção de controles.
Frequência de lançamento e desenvolvimento dos produtos,
Novos Produtos relação entre produtos e processos.
Quadro 2.2 – Descrição das áreas de decisão
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 40).

A operação e evolução de um sistema de produção são orientadas


pelas políticas e investimentos definidos para cada área desse
sistema. Portanto, afirma Tubino (2007), a formulação e
implementação de uma estratégia de produção devem dar
consistência e coerência ao conjunto das decisões. A relação
intensa entre os sistemas de produção e o meio ambiente onde
ele está inserido torna a estratégia de produção um processo
dinâmico, sujeito a alterações de acordo com o posicionamento
do mercado e da concorrência, conforme ilustra a Figura 2.5.

90
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Posição
Competitiva
Alternativas de
FUTURO
posições competitivas

E
V
Prioridades entre os critérios O
de desempenho e políticas de L
produção desejáveis U
Ç
Ã
O

ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ATUAL

Figura 2.5 – Dinâmica da estratégia de produção


Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p. 43).

De acordo com Tubino (2007), cada decisão estratégica num


determinado momento é resultado da missão atual e da visão
futura da posição competitiva que a empresa deve seguir. A
melhor alternativa é aquela que trouxer um bom resultado para o
momento, prejudicando o mínimo possível as alternativas futuras.

Seção 3 – Plano agregado de produção


Estudaremos, nesta seção, o processo de planejamento agregado de
produção e a subsequente geração do plano agregado de produção.
Serão apresentadas as características e os objetivos do plano
agregado de produção, ressaltando a importância dele para o PCP.

O planejamento agregado de produção representa o elo entre o


planejamento estratégico da unidade de negócios e as decisões
gerenciais do dia a dia da produção, garantindo que todos os
envolvidos orientem seus esforços na mesma direção.

Unidade 2 91
Universidade do Sul de Santa Catarina

Neste aspecto, o planejamento agregado de produção pode e deve


exercer uma função mais importante dentro do processo de gestão
da organização. De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), trata-se
de um processo de planejamento de longo prazo, caracterizado por
revisões mensais e ajustes contínuos dos planos à luz:

„„ das flutuações de demanda do mercado;

„„ da disponibilidade de recursos internos; e

„„ do suprimento de insumos e prestação de serviços de


terceiros.

Este nível de planejamento tem recebido diferentes nomes, como


planejamento estratégico de produção, planejamento de vendas
e produção e, mais recentemente, planejamento de vendas e
operações (PVO).

O Planejamento de Vendas e Operações (PVO) é um termo


oriundo da expressão inglesa Sales & Operations Planning
– S&OP. Esta denominação pode ser utilizada para
valorizar a uniformização da terminologia padronizada
pela APICS (American Production and Inventory Control
Society) na descrição do sistema ERP/ MRP II.

Como resultado do planejamento agregado de produção, é elaborado


um plano de longo prazo, o qual tem por meta direcionar os recursos
produtivos no sentido das estratégias escolhidas. Este plano trabalha
com informações agregadas de vendas e produção, gerenciando
famílias de produtos em períodos mensais ou trimestrais, com
abrangência de um ou mais anos para frente.

Você sabe o que significa a expressão “famílias de


produtos”?

Família de produtos é um grupo de clientes, serviços ou produtos


que tenha requisitos de demanda semelhantes e requisitos de
processo, mão de obra e materiais em comum. Desde que conserve
a “significância”, quanto maior a família, ou seja, um menor
número de famílias, melhor para o planejamento (menos trabalho).

92
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Os produtos são medidos em valores financeiros e são utilizadas


taxas de produção ao invés de ordens específicas. No entanto
as incertezas são grandes no plano agregado de produção por
conta do horizonte de longo prazo. Segundo Tubino (2007),
uma dinâmica de replanejamento precisa ser desenvolvida para
ser empregada sempre que uma variável importante do plano se
alterar substancialmente.

Por esta razão, as empresas desenvolvem sistemas informatizados,


ou mesmo, simples planilhas, para permitir a simulação e
análise de alternativas de planos produtivos com vista à escolha
daquele que melhor atenda os critérios estabelecidos na estratégia
competitiva. Posteriormente, as informações do plano agregado
de produção serão desagregadas no nível tático para desenvolver o
planejamento-mestre da produção.

O plano agregado de produção serve de base para equacionar:

„„ os níveis de produção e estoque;

„„ as necessidades de insumos; e

„„ os recursos de transformação necessários para atender a


demanda agregada prevista de bens e serviços.
Geralmente classificados
em instalações e
Para manter a coerência desejada, o planejamento de vendas e funcionários, convertem
operações (PVO) e o plano agregado de produção resultante são os insumos em produtos
elaborados em consonância com as áreas de finanças e marketing acabados.
e envolvem negociações com relação aos recursos financeiros
(plano financeiro) e aos esforços de marketing (plano de
marketing) necessários para implementá-lo.

3.1 – Objetivos do plano agregado de produção


Seis objetivos são normalmente considerados durante a
elaboração de um plano e precisam ser equilibrados para se
conseguir um plano agregado de produção aceitável pelas diversas
áreas funcionais de uma organização. O Quadro 2.3 descreve
cada um desses seis objetivos.

Unidade 2 93
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OBJETIVO DESCRIÇÃO
1 Minimizar custos / Se a demanda do cliente não é afetada pelo plano, minimizar
maximizar lucros custos também maximizará lucros.
2 Maximizar o nível de Melhorar o tempo de entrega e a entrega pontual pode requerer
serviço força de trabalho, capacidade de máquina ou estoque adicionais.
3 Minimizar o Acúmulos de estoque são dispendiosos porque o dinheiro
investimento em poderia ser utilizado em investimentos mais produtivos.
estoque
4 Minimizar alterações Alterações frequentes nas taxas de produção podem gerar
nas taxas de produção dificuldades ao coordenar o suprimento de materiais e requerer
o rebalanceamento da linha de produção.
5 Minimizar alterações Níveis variáveis da força de trabalho podem ocasionar
nos níveis da força de produtividade mais baixa, porque novos funcionários
trabalho geralmente precisam de tempo para se tornarem
completamente produtivos.
6 Maximizar a utilização Operações mais intensivas em capital requerem utilização
dos recursos uniformemente alta dos recursos produtivos.
produtivos
Quadro 2.3 – Objetivos típicos de um plano
Fonte: Adaptado de Krajewski; Ritzman e Malhotra (2009, p. 479).

O planejamento de vendas e operações é um processo a ser


implantado e monitorado continuamente. A empresa precisa
estabelecer, de forma clara, os objetivos específicos que espera atingir
para que o próprio processo de planejamento possa ser avaliado.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) destacam que, para a execução eficaz
do processo de planejamento de vendas e operações, os seguintes
objetivos específicos precisam ser alcançados:

„„ suportar o planejamento estratégico do negócio


(estratégia competitiva);

„„ garantir que os planos sejam realísticos;

„„ gerenciar as mudanças de forma eficaz;

„„ gerenciar os estoques de produtos finais;

„„ gerenciar a carteira de pedidos;

„„ avaliar o desempenho; e

„„ desenvolver o trabalho em equipe.

94
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3.2 – Planejamento da demanda


A demanda prevista para famílias básicas de produtos é
denominada demanda agregada. O mix de produtos oferecidos
pela maioria das organizações é bastante alto e se eleva a cada
dia, sendo praticamente impossível prever a demanda de cada um
dos produtos individuais a ser vendido.

Vejamos um exemplo:

Peinado e Graeml (2007) citam como exemplo um fabricante


de produtos de linha branca que atua com uma única linha de
produtos, como fogões. Esse fabricante pode produzir inúmeros
modelos, cada qual com suas variações:

„„ fogões com quatro bocas ou seis bocas;

„„ com ou sem visor na porta do forno;

„„ com acendimento automático ou acendimento manual;

„„ com tampa de vidro ou tampa de aço;

„„ com forno autolimpante ou tradicional;

„„ em quatro ou cinco cores distintas, e assim por diante.

Um fabricante de refrigeradores, por sua vez, pode oferecer um


grande mix de modelos apenas com a variação do volume interno
do aparelho, tensão elétrica e cor.

Dessa forma, afirmam Peinado e Graeml (ibidem), mesmo que a


empresa atue com apenas uma linha de produtos, ela pode produzir
dezenas ou até centenas de combinações de modelos. Devido ao
elevado número de modelos de produtos que uma empresa oferece
no mercado, seria impossível prever a demanda para cada um
deles, individualmente, com algum grau de precisão. Por isso, é
necessário agregar, ou seja, agrupar os inúmeros modelos em um
número menor de famílias básicas que representem, de uma forma
mais geral, a necessidade de produção.

Mas o que significa o termo agregar?

Unidade 2 95
Universidade do Sul de Santa Catarina

Agregar refere-se à ideia de se focalizar na capacidade total e não


em produtos ou serviços individuais, difíceis de serem analisados
pela alta direção da empresa. A agregação é feita em relação aos:

„„ produtos;

„„ mão de obra; e

„„ tempo.

Seção 4 – Entradas e saídas do plano agregado de


produção
Nesta seção, estudaremos as informações de entrada que são
necessárias para o plano agregado de produção e as informações
de saída desejáveis desse plano.

Muitas informações são necessárias para elaborar um plano que


atenda às políticas definidas para a área de produção.

Vejamos a seguinte figura:

Objetivos
estratégicos
Restrições Políticas
de capacidade empresariais

Projeções Restrições
de demanda Planejamento agregado financeiras
de produção

Unidades ou $
Tamanho da força subcontratada, em carteira,
de trabalho ou perdida

Produção mensal
Níveis de estoques
(em unidades ou $)

Figura 2.6 – Entradas e saídas do plano agregado de produção


Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 350).

96
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Conforme Martins e Laugeni (2007), o planejamento agregado


da produção envolve, entre outras informações:

„„ níveis de mão de obra: número de pessoas necessárias


para a produção;

„„ cadência de produção: número de unidades produzidas


por unidade de tempo; e

„„ níveis de estoques: quantidades de insumos, materiais em


processo e produtos acabados.

4.1 – Entradas do plano agregado de produção


Segundo Tubino (2007), a demanda prevista para cada família de
produtos no horizonte de planejamento desejado deve ser avaliada
para que o plano de produção possa equilibrar a capacidade de
produção com o nível de vendas esperado.

Os recursos produtivos para o período de planejamento analisado


devem ser conhecidos para por cada setor da empresa que entrar
no plano. Devem ser conhecidos:

„„ seus padrões de consumo;

„„ suas taxas de produtividade; e

„„ os tempos de setups por família de produto.


Tempo decorrido na
A função do plano agregado de produção é permitir que a
troca do processo de uma
alta direção da empresa tenha visão global das operações de atividade para outra.
manufatura. As metas globais estabelecidas nesse plano deverão Também conhecido como
ser detalhadas nos níveis de planejamento tático e operacional. tempo de preparação de
máquina.
Para que os produtos sejam medidos em valores financeiros,
informações de receitas e custos que permitirão avaliar as várias
alternativas devem fazer parte do conjunto de informações na
elaboração do plano.

Unidade 2 97
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O Quadro 2.4 lista as principais informações de entrada para o


plano agregado de produção:

ENTRADAS DESCRIÇÃO
Previsão da demanda mensal para os próximos 12 meses para
Previsão da Demanda cada família de produtos.
Estoques Iniciais Quantidade em estoque de cada família de produtos.
Árvore (relação pai-filho) de cada família e percentual dos
Estrutura dos Produtos componentes.
Número de equipamentos disponíveis, taxa de produção por
Capacidade Instalada família, número de turnos, tempo médio de setup, taxa de
produtividade e capacidade terceirizada.
Capacidade Futura Número de ampliações ou de reduções de equipamentos para
os próximos 12 meses.
Relação de Custos Custos fixos, de compras de matérias-primas, de estoques, de
terceirização, do capital e de vendas perdidas.
Relação de Receitas Receitas de vendas de produtos e de vendas de ativos
(equipamentos).
Quadro 2.4 – Informações de entrada para o plano agregado de produção
Fonte: Adaptado de Tubino (ibid., p.42).

4.2 – Eficácia dos sistemas de produção


O plano agregado de produção é elaborado para atender às
necessidades dos clientes com um sistema produtivo eficaz,
considerando-se os critérios estratégicos da produção. Quanto
mais equilibrada estiver a demanda com a produção, mais
provavelmente o plano terá eficácia em atender a estes critérios. O
Quadro 2.5 mostra que existe uma área de atuação dos sistemas
produtivos mais eficaz para cada nível de demanda.

98
Planejamento, Programação e Controle de Produção

SISTEMAS DE PRODUÇÃO
DEMANDA
Contínuos/ Em Massa Repetitivo em Lotes Sob Encomenda

Grande Volume
EFICAZ Custos variáveis altos Custos variáveis altos
Baixa Variedade

Médio Volume Custos fixos/ estoques EFICAZ Custos variáveis altos


Média Variedade altos

Pequeno Volume Custos fixos/ estoques Custos fixos/ estoques EFICAZ


Grande Variedade altos altos

Quadro 2.5 – Eficácia dos sistemas produtivos


Fonte: Adaptado de Tubino (ibid., p. 42).

No entanto é importante poder identificar problemas que possam


comprometer os resultados planejados para que ações sejam
disparadas com a intenção de minimizar seus efeitos no futuro e
garantir a viabilidade do plano.

Tubino (2007) pontua que existem algumas providências as quais


podem ser planejadas no sentido de alterar tanto a demanda quanto
a capacidade de produção para obter esse equilíbrio. Reduções de
preços e promoções podem ser consideradas no plano agregado
de produção, obviamente suportado pelo plano de marketing e
financeiro, para estimular a demanda nos períodos de baixa.

A inclusão de produtos novos ou a aceitação de pedidos especiais


devem ser avaliadas como formas de aproveitar ociosidades das
instalações e reduzir os custos fixos. Por outro lado, aumentar
preços para conter a demanda dentro dos níveis de produção é
uma alternativa que deve ser vista com cautela. A concorrência
existente em economias abertas estabelece preços que, caso
sejam ultrapassados, podem ocasionar perdas de participação de
mercado. Além disto, o aumento da margem de lucro do negócio
estimulará a entrada de concorrentes.

Como o plano agregado de produção possui um horizonte de


planejamento de longo prazo, devemos considerar, também, a
possibilidade de alterações potenciais na capacidade de produção.
Pode-se planejar um segundo ou terceiro turno, ou terceirizar
parte da produção, para aumentar a capacidade instalada atual.

Unidade 2 99
Universidade do Sul de Santa Catarina

A expansão da capacidade instalada, via compra de novos


equipamentos, deve ser avaliada quando um aumento da
demanda se mostrar mais consistente. No sentido inverso, a
diminuição da capacidade instalada pode ser obtida com a
redução dos turnos ou através de antecipações de férias. Caso a
previsão da demanda futura estiver apontando um declínio, a
capacidade instalada deve ser reduzida com a venda dos ativos
para diminuir os custos fixos.

As alterações no plano agregado de produção são


relacionadas ao horizonte: quanto mais próximo da data
atual, maior será o custo de alteração no plano, tanto em
termos de prioridade quanto em volumes ou taxas.

As empresas, por essa razão, costumam estabelecer um período


de congelamento do plano, no qual apenas mudanças de extrema
urgência (custo muito alto) ou mudanças de emergência (custo
alto) são autorizadas.

Vejamos isso na seguinte figura:

Período de Congelamento

Apenas A B
mudanças de
extrema Apenas
emergência mudanças de
(custo muito emergência Região de mudanças
alto) (custo alto) livres
Hoje
Horizonte de planejamento

Figura 2.7 – Período de congelamento


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 176).

4.3 – Saídas do plano agregado de produção


Após a definição do plano de produção física e do plano de
compras de matérias-primas, o dimensionamento da capacidade
dos recursos produtivos é estruturado e validado no processo
de planejamento agregado de produção, possibilitando analisar
o efeito financeiro da estratégia adotada. Corrêa, Gianesi e

100
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Caon (2001) fornecem os seguintes exemplos dos resultados


esperados de cada ciclo do planejamento agregado de produção:

„„ estabelecimento de metas mensais de faturamento;

„„ projeção de lucros;

„„ projeção de estoques;

„„ fluxo de caixa projetado;

„„ determinação das quantidades mensais de produção para


serem firmadas dentro do período de congelamento de plano;

„„ estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de


capital; e

„„ definição de limites de tolerância para variações no


plano-mestre de produção (PMP).

Seção 5 – Montagem e análise do plano agregado de


produção
Nesta seção, estudaremos as técnicas que podem ser utilizadas
para auxiliar na elaboração de um plano agregado de produção.
Veremos quais são os passos básicos para gerar um plano.

Algumas das técnicas que podem ser utilizadas para auxiliar na


elaboração de um plano agregado de produção procuram soluções
através da aplicação de algoritmos que consideram como sendo
um conjunto de restrições. Outras se aproveitam da experiência e
do bom senso dos planejadores na tomada de decisões.

Tubino (2007) afirma que, em ambos os casos, o objetivo é


gerar um plano agregado de produção que atenda aos objetivos
estratégicos atuais da empresa ao menor custo e que, se possível,
coloque a empresa em uma situação futura de menor risco.

Unidade 2 101
Universidade do Sul de Santa Catarina

Vejamos quais são algumas dessas técnicas:

„„ técnicas matemáticas: empregam modelos matemáticos


para buscar a melhor alternativa;
Programação linear, programação
por objetivos, simulação, algoritmos
genéticos etc.
„„ técnicas informais de tentativa e erro: empregam tabelas
e gráficos para visualizar as situações planejadas e
permitir ao tomador de decisão decidir pela mais viável.

No entanto, o número de variáveis é muito grande e podem


existir dificuldades para definir a inter-relação entre elas. Além
disso, as variáveis no horizonte de longo prazo, principalmente as
relacionadas com previsões da demanda, estão sujeitas a grandes
variações. Por essas razões, as técnicas informais são as mais
empregadas no dia a dia das empresas. Os modelos matemáticos,
em contrapartida, são usados como uma fonte de informações
adicionais a serem ponderadas pela alta administração da empresa.

5.1 – Geração do plano agregado de produção


Tubino (2000) lista 9 (nove) passos básicos para gerar um plano
agregado de produção:

1. Agrupar os produtos em famílias afins.

2. Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem


incluídos no plano.

3. Determinar a previsão da demanda dessas famílias para os


períodos, no horizonte de planejamento.
Turno normal, turno extra, 4. Determinar a capacidade de produção pretendida por
subcontratações etc.
período, para cada alternativa disponível.

5. Definir as políticas de produção e estoques que balizarão


o plano.
Por exemplo: manter um estoque
de segurança de 10% da demanda,
não atrasar entregas, ou buscar 6. Determinar os custos de cada alternativa de produção
estabilidade para a mão de obra no disponível.
período de, pelo menos, 6 meses.

102
Planejamento, Programação e Controle de Produção

7. Desenvolver planos de produção alternativos e calcular os


custos decorrentes.

8. Analisar as restrições de capacidade produtiva.

9. Eleger o plano mais viável estrategicamente.

A Figura 2.8 ilustra um exemplo de planilha para o planejamento


de uma família de produtos produzidos para estoque.

Figura 2.8 – Exemplo de planilha para plano agregado de produção


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 181).

A primeira parte da planilha apresenta o plano de vendas; a


segunda, o plano de produção; e, a terceira, o estoque projetado
de produtos acabados. Em cada uma destas partes, a planilha
apresenta um plano real (o que foi decidido no ciclo de
planejamento anterior) e um novo plano (proposta de plano que
está sendo discutida no ciclo atual).

Unidade 2 103
Universidade do Sul de Santa Catarina

Os planos de vendas, produção e estoques projetados para todas


as famílias de produtos são consolidados para obtermos:

„„ planilhas de utilização de recursos;

„„ planilhas de análise de desempenho econômico; e

„„ fluxo de caixa projetado.

As planilhas de utilização de recursos são utilizadas para


analisar a viabilidade dos planos. As de análise de desempenho
econômico são empregadas para simular a utilização da capacidade
produtiva, de modo a maximizar o lucro. Por fim, o fluxo de caixa
projetado serve para verificar a aderência do plano ao orçamento e
gerenciar os recursos financeiros no médio e longo prazo.

Vejamos a seguinte ilustração:

Conjunto de planilhas com planos de todas as famílias

CONSOLIDAÇÃO

Planilha de análise de
Planilha de recursos Fluxo de caixa
desempenho econômico

Figura 2.9 – Exemplo de estrutura de planilhas para apoio à tomada de decisão


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 182).

104
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.2 – Alternativas básicas do plano agregado de produção


A decisão de como aumentar ou reduzir a produção de forma a
atender a demanda terá reflexos diferentes nos custos produtivos.
Tubino (2007) afirma que existem 3 grupos de alternativas
básicas para tratar a taxa de produção as quais poderão ser
seguidas ao se traçarem os rumos estratégicos da produção:

1. Manter uma taxa de produção constante.

2. Manter uma taxa de produção casada com a demanda.

3. Variar a taxa de produção em patamares.

Manter uma taxa de produção constante significa manter um


plano de produção com nível constante, independentemente das
variações previstas na demanda, conforme a Figura 2.10:

30
25
Quantidades

20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Produção Vendas

Figura 2.10 – Taxa de produção constante


Fonte: Tubino (2007, p. 43).

A manutenção de um ritmo produtivo constante permite que


os recursos produtivos trabalhem de forma mais eficiente. Por
outro lado, os custos dos estoques necessários para que o ritmo
da produção seja mantido podem ser significativos. A estocagem
pode ser até inviável, dependendo das características dos
produtos fornecidos.
Alimentos, produtos com
Uma alternativa para evitar a manutenção de estoques é
vida útil curta, serviços,
flexibilizar a produção, mantendo uma taxa de produção casada entre outros.
com a demanda.

Unidade 2 105
Universidade do Sul de Santa Catarina

Vejamos isso na seguinte figura:

30
25

Quantidades
20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Produção Vendas

Figura 2.11 – Taxa de produção casada com a demanda


Fonte: Tubino (ibid., p. 44).

Esta é a alternativa mais viável para os sistemas produtivos nos


quais os bens ou serviços são perecíveis ou exigem a presença
do consumidor no momento de sua execução. No entanto
os custos de contratação e demissão de mão de obra, turnos
extras e terceirizações são altos e devem ser empregados com
cautela. Normalmente, por esta razão, procura-se não variar
demasiadamente os níveis de produção.

A alternativa mais empregada na prática é variar a taxa de


produção em patamares, conforme a Figura 2.12.

30
25
Quantidades

20
15
10
5
0
Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Períodos
Produção Vendas

Figura 2.12 – Taxa de produção em patamares


Fonte: Tubino (ibid., p. 44).

Esta é, na realidade, uma combinação das duas alternativas


anteriores, onde se procura acompanhar a demanda alterando-se
a taxa de produção em patamares de tempo que permitam certo
ritmo de produção e reduzam os níveis de estoques.

106
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.3 – Análise da capacidade de produção


O planejamento agregado de produção deve balancear os recursos
produtivos para atender a demanda com uma carga adequada
para os recursos produtivos. Se os recursos disponíveis e previstos
não forem suficientes, o plano deverá ser reduzido, ou mais
recursos deverão ser planejados. Por outro lado, se os recursos
forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda planejada no
plano poderá ser aumentada ou os recursos excessivos poderão ser
dispensados e transformados em capital.

Tubino (2000) estabelece uma rotina que pode ser seguida para a
análise da capacidade de produção:

„„ identificar os grupos de recursos a serem incluídos na


análise;

„„ obter o padrão de consumo (horas/ unidade) de cada


família incluída no plano para cada grupo de recursos;

„„ multiplicar o padrão de consumo de cada família para


cada grupo de recursos pela quantidade de produção
própria prevista no plano para cada família; e

„„ consolidar as necessidades de capacidade para cada grupo


de recursos.

Vejamos um exemplo:

Uma empresa trabalha com quatro famílias de produtos e possui


uma linha de montagem e cinco células de fabricação na sua
estrutura produtiva. Os dados padrões de consumo, em horas
por unidade, para cada família em cada grupo de recursos, são
mostrados no Quadro 2.6:

Montagem Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5


Família 1 0,3 0,5 0,4 0 0,2 0,5
Família 2 0,4 0,5 0 0,5 0,6 0,3
Família 3 0,5 0,3 0,2 0,6 0,4 0,5
Família 4 0,5 0,4 0,5 0 0 0,4
Quadro 2.6 – Dados padrões de consumo para cada família em cada grupo de recursos
Fonte: Tubino (2000, p. 59).

Unidade 2 107
Universidade do Sul de Santa Catarina

Com base nas previsões de demanda fornecidas pela área de


marketing, um plano agregado de vendas é elaborado:

1 2 3 4 5 6 7 8 Total
trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim.
Família 1 230 230 250 270 270 270 230 230 1980
Família 2 450 450 450 450 450 450 450 450 3600
Família 3 400 400 400 420 420 400 400 400 3240
Família 4 200 200 200 200 200 200 200 200 1600
Total 1280 1280 1300 1340 1340 1320 1280 1280 10420
Quadro 2.7 – Plano agregado de vendas das quatro famílias
Fonte: Tubino (ibid., p. 59).

Este plano projeta as vendas agregadas para cada família


de produtos em 8 períodos trimestrais, com horizonte de
planejamento de dois anos. O plano agregado de produção das
quatro famílias é elaborado a partir do plano agregado de vendas
das quatro famílias, considerando os dados padrões de consumo
para cada família, em cada grupo de recursos.

No 1°. trimestre, por exemplo, existe uma venda projetada de:

„„ 230 unidades da Família 1;

„„ 450 unidades da Família 2;

„„ 400 unidades da Família 3; e

„„ 200 unidades da Família 4.

Se considerarmos a Linha de Montagem, demonstrada na segunda


coluna do Quadro 2.6, podemos ver que cada família requer uma
quantidade diferente de tempo nessa operação, ou seja:

„„ 0,3 hora por unidade para a Família 1;

„„ 0,4 hora por unidade para a Família 2;

„„ 0,5 hora por unidade para a Família 3.

„„ 0,5 hora por unidade para a Família 4.

108
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Qual seria, então, a lógica do cálculo?

Quantidade de horas necessárias para a Linha de Montagem =


(230 x 0,3) + (450 x 0,4) + (400 x 0,5) + (200 x 0,5) = 69 + 180 +
200 + 100 = 549 horas. O resultado obtido é transportado para a
célula correspondente ao 1°. trimestre da Linha de Montagem, e
os demais cálculos são feitos de forma similar. O plano agregado
de produção resultante é mostrado no Quadro 2.8:

1 2 3 4 5 6 7 8 Total
trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim. trim.
Montagem 549 549 555 571 571 561 549 549 4.454
Célula 1 540 540 550 566 566 560 540 540 4.402
Célula 2 272 272 280 292 292 288 272 272 2.240
Célula 3 465 465 465 477 477 465 465 465 3.744
Célula 4 476 476 480 492 492 484 476 476 3.852
Célula 5 530 530 540 560 560 550 530 530 4.330
Total 2.832 2.832 2.870 2.958 2.958 2.908 2.832 2.832 23.022
Quadro 2.8 – Plano agregado de produção das quatro famílias
Fonte: Tubino (ibid., p. 59).

5.3 – Indicadores de desempenho das operações


Corrêa, Gianesi e Caon (2001) ressaltam que o acompanhamento
do resultado da empresa em relação a um conjunto de indicadores
que meçam o desempenho das operações, é essencial para dirigir
os esforços de melhoria. Alguns indicadores importantes estão
listados a seguir:

„„ nível de serviço a clientes;

„„ níveis de estoque;

„„ desempenho da área comercial;

„„ desempenho da área produtiva;

„„ cumprimento dos planos de desenvolvimento e


introdução de novos produtos.

Unidade 2 109
Universidade do Sul de Santa Catarina

O nível de serviço a clientes está relacionado à disponibilidade


de produtos produzidos para estoque, pontualidade de entrega,
prazo de entrega, qualidade e devoluções de clientes. Os níveis
de estoque são os produtos acabados, matérias-primas e material
em processo. O desempenho da área comercial diz respeito à
acurácia da previsão de vendas e ao cumprimento do plano de
vendas. O desempenho da área produtiva, ao cumprimento
do plano de produção e à produtividade. Por fim, os planos de
desenvolvimento devem ser cumpridos para a elaboração de
novos produtos.

Síntese

Nesta unidade, vimos os principais conceitos relacionados ao


planejamento agregado da produção, ou planejamento de vendas
e operações (PVO). Entendemos como este planejamento é
formalizado no plano agregado de produção em períodos mensais
ou trimestrais, com abrangência de um ou mais anos para frente.
Estudamos a respeito das famílias de produtos, ao invés de
produtos finais, em nível de agregação de dados, na elaboração
do plano agregado de produção. Por fim, compreendemos a
relevância do planejamento de longo prazo para o planejamento e
controle da produção.

110
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Atividades de autoavaliação

1) O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das


operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Sobre o planejamento estratégico, considere as afirmativas a seguir:
(I) O impacto de suas decisões afeta a natureza e as características das
empresas no sentido de garantir o atendimento de sua missão.
(II) Define a posição da organização relativamente ao seu ambiente.
(III) Aproxima a organização apenas de seus objetivos de curto prazo.
(IV) Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve
entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com
o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas em relação
à concorrência.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I, II e IV.
b) I, II e III.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e II.

2) O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das


operações e minimizar os riscos nas tomadas de decisões das empresas.
Qual é a estratégia que propõe as bases em que os diferentes negócios
da empresa irão competir no mercado, suas metas de desempenho, e
as estratégias que serão formuladas para as várias áreas funcionais do
negócio, no sentido de suportar a competição e buscar tais metas?
a) Missão/ Visão Corporativa
b) Estratégia Corporativa
c) Estratégia Competitiva
d) Estratégia Funcional
e) Táticas Funcionais

Unidade 2 111
Universidade do Sul de Santa Catarina

3) A empresa BRASIL S.A. possui uma unidade de produção responsável


pela manufatura de um conjunto de componentes eletrônicos
diversificados. Técnicos da empresa estão planejando a produção
no médio prazo, buscando conciliar a taxa de produção e a taxa de
demanda. O tipo de planejamento que está sendo realizado pelos
técnicos é denominado:
a) Programa-Mestre da Produção
b) Planejamento da Produtividade
c) Planejamento Agregado
d) Planejamento das Necessidades de Materiais
e) Programação de Produção

4) A Toulouse é uma construtora de médio porte especializada na


construção de apartamentos populares. Seus clientes são grandes
empresas imobiliárias, e seus fornecedores são grandes empresas
fabricantes de insumos. O produto da Toulouse é altamente
padronizado, a concorrência é intensa e a competição se dá
unicamente por preço. Qual das seguintes alternativas descreve a
situação competitiva para a Toulouse?
a) A rivalidade entre as empresas do setor é baixa, e, por isso, a situação da
empresa no longo prazo é estável.
b) Existe uma elevada diferenciação dos produtos da empresa, e, devido a
isso, apresenta uma vantagem competitiva perante os concorrentes.
c) Existe uma elevada homogeneidade entre as empresas do setor, e, por
isso, necessita ser operacionalmente eficiente ou ter economias de
escala.
d) Possui um grande poder de barganha perante seus fornecedores, e, em
consequência, consegue comprar a mercadoria a custos inferiores aos
dos seus concorrentes.
e) Tem grande poder de barganha com seus clientes, e, por isso, consegue
vender a mercadoria a preços superiores aos de seus concorrentes.

112
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5) Como todo sistema de produção possui uma atuação de desempenho


limitada pelas forças estruturais que emprega, há necessidade de se
priorizar e quantificar o grau de intensidade que se buscará atingir
em cada um dos critérios de desempenho. Sobre essa necessidade,
considere as afirmativas a seguir:
(I). Os critérios considerados indiferentes proporcionam vantagem
crucial junto aos clientes (principal impulso da competitividade).
(II). Em sistemas de produção convencionais trabalha-se com a curva de
troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho de um critério,
perde-se em outro.
(III). Sempre que atingido o nível mínimo exigido pelo mercado nos
critérios qualificadores, a empresa deve trabalhar estrategicamente na
busca da excelência dos critérios ganhadores.
(IV). Com os modernos conceitos de produtividade associados à
filosofia de qualidade total, parece ser mais coerente tratar a questão
de priorização dos critérios dentro da ótica de quais são qualificadores
e quais são ganhadores de pedidos.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) II e III.
d) III e IV.
e) I e II.

6) A Companhia Siderúrgica Vila Nova exige que, para executarem


trabalhos dentro de sua planta, seus prestadores de serviço na área
de construção civil tenham todos os seus funcionários devidamente
registrados, equipados com EPIs, tenham ferramentas e equipamentos
próprios, bem como a presença de um técnico de segurança do
trabalho da empresa contratada durante a execução dos serviços.
Atender todas essas exigências são características de quais critérios de
desempenho?
a) Custo.
b) Qualidade.
c) Qualificadores.
d) Ganhadores de pedidos.
e) Indiferentes.

Unidade 2 113
Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de


produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.


Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo:
Atlas, 2001.

HILL, T. Manufacturing strategy. Milton Keynes: Open


University Press, 1985.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da


produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.;


HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da


produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.


2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

114
3
unidade 3

Planejamento-mestre de
produção

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os principais conceitos relacionados ao
planejamento-mestre de produção
„„ Saber descrever a dinâmica do planejamento-mestre
de produção
„„ Elaborar o plano-mestre de produção

„„ Compreender a importância do planejamento-mestre


para o PCP

Seções de estudo
Seção 1 Introdução ao planejamento-mestre de produção

Seção 2 Montagem do plano-mestre de produção (PMP)

Seção 3 Análise e validação da capacidade

Seção 4 Roteiro de fabricação e tempos padrões

Seção 5 O PMP nos vários ambientes produtivos


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nesta unidade, você conhecerá os principais conceitos
relacionados ao planejamento-mestre da produção e a
formalização deste planejamento por meio da elaboração do
plano-mestre de produção.

Seção 1 – Introdução ao planejamento-mestre de


produção
Nesta seção, conheceremos os principais conceitos do processo
de planejamento-mestre de produção. Entenderemos por que as
informações geradas no plano agregado de produção precisam ser
desagregadas no plano-mestre de produção (PMP).

As diversas atividades de planejamento existentes no ambiente


organizacional moderno são desenvolvidas a partir de planos
estratégicos elaborados pela alta administração das organizações.
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que, no processo de
planejamento agregado de produção, pelo menos uma vez por mês
é desenvolvido um plano para a unidade de negócios, que visa a
sincronizar volumes agregados de produção com a demanda futura,
normalmente também tratada de forma agregada.

O planejamento-mestre da produção está encarregado de


desmembrar os planos produtivos estratégicos de longo prazo em
planos específicos de produtos acabados (bens ou serviços) para o
médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação
e execução das atividades operacionais da empresa, tais como
montagem, fabricação e compras. (TUBINO, 2007).

Onde o plano agregado de produção considera famílias de produtos,


o plano-mestre de produção (PMP) especifica itens finais que
fazem parte dessas famílias, com base nos roteiros de fabricação e
Declaração do que a empresa pretende
produzir, produto (final) a produto,
nas estruturas dos produtos fornecidos pela engenharia.
período a período, de hoje até o fim do
horizonte de planejamento.

116
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O Quadro 3.1 mostra os 3 (três) aspectos que diferenciam o


PMP do plano agregado de produção:

„„ nível de agregação dos produtos;

„„ horizonte de planejamento; e

„„ período de replanejamento.

Características Plano Agregado de Produção PMP


Nível de agregação Famílias de produtos Produtos finais
Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 4 a 12 semanas
Período de replanejamento Mensal ou bimestral Semanal
Quadro 3.1 – Diferenças básicas entre o PMP e o Plano Agregado de Produção
Fonte: Elaboração do autor (2012).

O PMP é obtido por um processo de tentativa e erro, em que, a


partir de um PMP inicial, busca-se verificar a disponibilidade de
recursos, em termos de capacidade e capital, para sua execução.
Caso o plano seja viável, ele é autorizado. Porém, se forem
encontrados problemas, o PMP precisa ser refeito, podendo,
inclusive, ter que retornar ao nível do plano agregado de
Tais como falta de
produção e reconsiderar as questões estratégicas. (Tubino, 2007). capacidade ou de capital.

Como resultado desse processo, o planejamento-mestre de


produção formalizará as decisões tomadas quanto à necessidade
de produtos acabados para cada período de tempo analisado,
geralmente semanal.

A Figura 3.1 mostra como o planejamento-mestre da produção


faz a hierarquização dos planos no ambiente da produção,
conectando o planejamento de vendas e operações, formalizado
no plano agregado de produção, com as atividades operacionais
da produção, ou seja, com a programação de produção.

Unidade 3 117
Universidade do Sul de Santa Catarina

Plano Agregado de 
Longo Prazo Produção

Planejamento-Mestre da Produção

PMP Inicial

Não
Médio Prazo 
Viável?

Sim

PMP Final

Curto Prazo Programação da 
Produção

Figura 3.1 – Visão geral do planejamento-mestre de produção


Fonte: Tubino (2007, p. 52).

Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o processo de


planejamento de vendas e operações (PVO) dirige e, até certo
ponto, restringe o processo de geração do PMP. Quando bem
gerenciado, o PMP colabora com a melhora do processo de
promessa de datas e quantidades de produtos para clientes,
permitindo que as decisões multifuncionais, muitas vezes
envolvendo interesses conflitantes entre funções, possam ser
tomadas de forma objetiva, apoiada em dados, jamais em
opiniões não fundamentadas ou simples intuição.

No PMP, a habilidade de compatibilizar suprimento com


demanda possibilita que a empresa evite o caos na fábrica, sem
deixar de atender aos níveis variáveis e pouco previsíveis das
vendas, em prazos mais curtos que aqueles tratados no plano
agregado de produção. Por outro lado, um planejamento-
mestre de produção mal executado pode comprometer as
vantagens obtidas por um bom processo de PVO.

118
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 2 – Montagem do plano-mestre de produção (PMP)


Nesta seção, estudaremos a montagem do plano-mestre de
produção (PMP). Precisamos entender como o tempo é tratado
no PMP em suas duas dimensões. Veremos, também, como
funciona a matriz de cálculo do plano-mestre de produção.

A partir do plano agregado de produção e com base nas previsões


de vendas de médio prazo ou nos pedidos já confirmados em
carteira, o planejamento-mestre de produção estabelece um PMP
de produtos finais, detalhado no médio prazo – normalmente de
um a três meses -, período a período – normalmente semanal.

A partir do estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa


a assumir compromissos de fabricação e montagem dos bens ou
serviços. Ao executar o planejamento-mestre de produção e gerar
um PMP inicial, o PCP deve analisá-lo quanto às necessidades
de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis
gargalos de capacidade que possam inviabilizar esse plano,
quando da sua execução no curto prazo.

Determinar os itens que devem fazer parte do PMP, o


intervalo de tempo e qual horizonte a planejar, como
tratar os produtos para estoque e os sob encomenda,
são exemplos de questões que devem ser discutidas
antes da montagem do plano.

As reuniões para definição da tática a ser empregada nas próximas


semanas são realizadas normalmente com periodicidade semanal.
Por se tratar de um processo interativo, Tubino (2007) destaca que
o PMP elaborado ao final de cada período representa não apenas
os anseios das diversas áreas da empresa quanto à programação
da produção da semana que entra, como também quanto ao
planejamento tático de médio prazo para as próximas semanas.

Unidade 3 119
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.1 – O tempo no plano-mestre de produção


Conforme Tubino (2007) e Corrêa & Corrêa (2004), o
planejamento-mestre da produção trabalha com a variável
“tempo” em duas dimensões:

„„ uma é chamada de período, a determinação da unidade


de tempo para cada intervalo do plano; e a

„„ outra é o horizonte de planejamento ou a amplitude que


o plano deve abranger em sua análise.

Essas duas variáveis do tempo são diferentes, de organização


para organização. A determinação dos intervalos de tempo que
compõem o PMP dependerá do lead time do produto incluído
no plano e da possibilidade prática de alterar o plano, por meio
da inclusão ou exclusão de pedidos ou capacidade. É comum,
em grande parte das empresas, trabalhar-se com intervalos de
semanas. Entretanto podem ser empregados dias e, até mesmo,
horas para produtos fabricados em ritmos muito rápidos. Em
outro extremo, algumas vezes o PMP deverá abranger trimestres
ou, até mesmo, semestres.

O caso da construção de navios de grande porte em


estaleiros, por exemplo.

No horizonte de curto prazo, Tubino (2007) afirma que o


planejamento-mestre de produção utiliza informações de
vendas confiáveis, grande parte delas de pedidos já em carteira,
para fazer a programação de produção e acionar o sistema
produtivo. O período de programação é “congelado” para
possibilitar que o sistema produtivo possa trabalhar de forma
organizada. Mudanças no período firme são caras e indesejáveis,
pois replanejamentos muito frequentes causam uma grande
instabilidade no sistema. Ou seja, caso o plano se altere a todo o
momento, muito provavelmente não será possível sincronizar os
diferentes processos produtivos.

Por outro lado, as informações de vendas de produtos finais


baseadas em previsões de médio prazo são empregadas para
analisar e validar a capacidade produtiva futura dentro do

120
Planejamento, Programação e Controle de Produção

planejamento-mestre de produção. Mudanças neste nível são


permitidas para adequar o sistema produtivo à demanda esperada.

A Figura 3.2 ilustra como o planejamento-mestre de produção


trata esta questão de prazos dentro da lógica do PCP.
Quantidade de Vendas

Previsão da Demanda

Pedidos em Carteira

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Tempo

Planejamento-mestre da Produção

Programação Análise e Validação


da Produção da Capacidade

Figura 3.2- Funções do planejamento-mestre de produção


Fonte: Tubino (2007, p. 53).

Com o passar do tempo e uma definição melhor da demanda,


a dinâmica do planejamento-mestre da produção faz com que o
PMP flexível vá assumindo compromissos e se transformando
em PMP firme. Tubino (ibid.) afirma que a necessidade de um
período de programação “congelado” é a razão pela qual não
se emprega o lead time real como o lead time de programação,
mesmo quando o lote de itens é produzido em períodos mais
curtos que a semana.

2.2 – Registro básico do plano-mestre de produção


A principal função do planejamento-mestre de produção
é balancear, período a período, suprimento e demanda de
produtos acabados. Faz isto, definindo programas detalhados
de produção de produtos acabados, de forma a suportar os
planos desenvolvidos no planejamento agregado de produção.
(CORRÊA, GIANESI E CAON, 2001).

Unidade 3 121
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para facilitar o tratamento das informações referentes à


elaboração do PMP, empregamos um arquivo ou registro
básico com os dados detalhados por item, que será planejado. É
importante lembrar que a tabela do PMP pode ser implementada
computacionalmente, na forma de um arquivo de planilha de
cálculo, ou, em sistemas mais sofisticados, na forma de uma
matriz de dados. No registro básico ilustrado na Figura 3.3,
constam informações sobre:

„„ a demanda prevista e confirmada (real);

„„ os recebimentos programados;

„„ os estoques em mãos e projetados; e

„„ a necessidade prevista de produção do item pelo PMP.

Períodos

1 2 3 4 5 6 7 8

Demanda prevista Demanda que o mercado consumirá. Itens vendidos diretamente ao cliente.

Demanda confirmada Ordens de clientes de produtos que já foram vendidos.

Recebimentos programados Quantidade a ser recebida para estoque.

Estoques projetados Quantidade que vai estar disponível para estoque.

PMP Quantidade a ser produzida.

Figura 3.3 – Registro básico do PMP


Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p. 90).

Vamos demonstrar, por meio de um exemplo, como se apresenta


este arquivo de dados e como podemos operacionalizá-lo. A
Tabela 3.1 mostra o arquivo de um item produzido para estoque
para os próximos dois meses, divididos em períodos semanais.

122
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Tabela 3.1 – Matriz de cálculo do PMP

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 90 90 90 90 100 100 100 100
Demanda confirmada 110 80 50 20 0 0 0 0
Recebimentos programados 200
Estoques projetados 10 100 10 120 30 130 30 130 30
PMP 200 200 200
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Vamos admitir que este item seja produzido em lotes econômicos


de 200 unidades e que os lotes precisam de uma semana para
Lotes econômicos
ficarem prontos, ou seja, têm o lead time de uma semana.
Quantidade mais
econômica para
Observemos, então, a Tabela 3.1.
encomenda para a
produção ou compra.
Na primeira linha, temos a demanda prevista, ou seja, uma
estimativa antecipada do volume de vendas em um período
determinado, estabelecida por meio de modelos e técnicas de Lead time
previsão de vendas, com uma margem de erro a ser considerada. Tempo necessário para a
Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade fabricação, montagem ou
compra de determinada
na demanda prevista. (TUBINO, 2000).
quantidade de material
referente a um lote
Na segunda linha, a demanda confirmada representa as ordens econômico.
de clientes de produtos os quais já foram vendidos, ou seja, é
aquela que já está confirmada em carteira pelo cliente.

A terceira linha apresenta os recebimentos programados, ou


seja, as quantidades do item as quais já foram programadas
anteriormente e que estão previstas para dar entrada no horizonte
de planejamento do PMP. Em nosso exemplo, um lote de 200
unidades do item deverá ficar pronto e dar entrada nos estoques,
na primeira semana de janeiro.

Na quarta linha, temos as informações sobre os estoques


disponíveis ao final de cada período e projetados para períodos
futuros. O primeiro dado de dez unidades refere-se ao estoque
disponível no início da primeira semana de janeiro. A partir
deste ponto, fazemos o cálculo de quanto irá sobrar de estoques
no final de cada semana. Na primeira semana, iniciamos com 10

Unidade 3 123
Universidade do Sul de Santa Catarina

(dez) unidades, recebemos um lote de 200 (duzentas) unidades,


que já estavam programadas anteriormente (considere a dinâmica
de planejamento). Entregaremos 110 (cento e dez) unidades.
Veja que foram previstas 90 (noventa), mas, por algum motivo,
vendemos mais do que esperávamos vender, o que nos deixa um
saldo de 100 (cem) unidades disponíveis.

Lógica de cálculo:
Estoque projetado = (10 + 200) – 110 = 100 unidades.

Na segunda semana iniciamos com 100 (cem) unidades em


estoque e necessitaremos de 90 (noventa) unidades, das quais 80
(oitenta) unidades já foram vendidas, restando ainda capacidade
para mais 20 (vinte), que podem ser vendidas até a segunda
semana de janeiro, o que nos deixaria um saldo de 10 (dez)
unidades em estoque.

Neste ponto, é importante estarmos atentos para o detalhe de


escolhermos, geralmente, o maior valor entre demanda prevista
e demanda confirmada, pois, assim, garantimos maior ocupação
dos recursos e ficamos mais próximos das metas de venda.

Na segunda semana de janeiro, surge a necessidade de produzir


um lote de 200 (duzentas) unidades para cobrir a falta de itens
previstos para a terceira semana de janeiro, fazendo com que
o cálculo do estoque final, na terceira semana de janeiro, fique
sendo: 10 + 200 – 90 = 120 unidades.

Perceba que a lógica de programação considera, inicialmente,


a demanda avançando no tempo através da representação da
demanda prevista e confirmada e, depois, retrocede o tempo
necessário para a fabricação ou montagem do lote de produção
que, nesse caso, é de uma semana.

O cálculo das demais semanas é apresentado na Tabela 3.2, onde


se pode ver o cálculo do estoque final.

124
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Tabela 3.2 – Cálculo do estoque final

Semana Estoque Recebimentos Demanda Estoque PMP Estoque


inicial programados (prevista ou real) antes do PMP final
1 10 200 110 100 0 100
2 100 90 10 200 210
3 210 90 120 0 120
4 120 90 30 200 230
1 230 100 130 0 130
2 130 100 30 200 230
3 230 100 130 0 130
4 130 100 30 0 30
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Finalmente, na quinta linha, apresentamos as quantidades


planejadas para a produção do item, ou seja, o PMP do item,
que, neste exemplo, é de 200 (duzentas) unidades para a segunda
e quarta semana de janeiro e segunda semana de fevereiro.
No exemplo apresentado, os estoques variam livremente, e
a produção é realizada em lotes de 200 (duzentas) unidades,
quando necessário.

Outra situação poderia exigir a manutenção de um estoque


mínimo de 50 (cinquenta) unidades que, geralmente, representa
um estoque de segurança. A Tabela 3.3 apresenta o novo cálculo
do PMP com a manutenção de um estoque que não pode ser
menor do que 50 (cinquenta) unidades.

Tabela 3.3 – Matriz de cálculo do PMP com estoque mínimo e lote variável

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 90 90 90 90 100 100 100 100
Demanda confirmada 110 80 50 20 0 0 0 0
Recebimentos programados 200
Estoques projetados 50 140 50 50 50 50 50 50 50
PMP 90 90 100 100 100 100
Fonte: Elaborada pelo autor (2012).

Unidade 3 125
Universidade do Sul de Santa Catarina

Desta forma, sempre que o planejador calcular que o estoque em


um período futuro ficará abaixo das 50 (cinquenta) unidades,
ele deverá programar a produção de um lote por meio do PMP.
Neste caso, consideraremos que os lotes podem variar de acordo
com a demanda.

Nas situações em que é exigida a manutenção do estoque de


segurança, serão necessários capital e capacidade para atender à
mesma demanda, pois os níveis de estoque médio vão ser maiores.

Vale a pena retomarmos alguns conceitos, como:

„„ estoque de segurança;

„„ estoque máximo;

„„ estoque médio; e

„„ estoque mínimo

O estoque de segurança é a quantidade de um item que deve


ser mantida em estoque durante todos os períodos, para evitar
descontinuidade da produção ou interrupção de fornecimento,
cobrindo oscilações incontroláveis no consumo desse item. Deve
ser sempre minimizado, pois aumenta o capital imobilizado. O
estoque máximo diz respeito à maior quantidade de unidades
mantidas em estoque; o médio, à quantidade média de unidades
mantida em estoque; e, o mínimo, à quantidade de unidades
mantidas em estoque, podendo ser zero.

A fórmula a ser seguida para chegarmos ao estoque médio é a


seguinte:

Estoque Médio = Estoque Máximo + Estoque Mínimo


2

126
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 3 – Análise e validação da capacidade


Estudaremos, nesta seção, como são realizadas a análise e
validação da capacidade do plano-mestre de produção. Veremos
como o planejamento de capacidade de produção é realizado no
nível sujeito a alterações do PMP.

O planejamento-mestre da produção é desmembrado em dois


níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados:

„„ um nível firme de horizonte mais curto; e

„„ um nível sujeito a alterações com horizonte mais longo.

No nível firme, o PMP serve de base à programação da


produção e à ocupação dos recursos produtivos, direcionando
as prioridades. No nível sujeito a alterações, o PMP serve ao
planejamento da capacidade de produção e às negociações com os
diversos setores envolvidos na elaboração do plano. A parte firme
do PMP está associada às certezas da demanda e ao lead time
do produto, enquanto que, ao entrarmos na faixa de previsões,
mantemos um PMP flexível. As mudanças são evitadas no nível
firme, mas são permitidas à medida que avançamos no tempo.

Tubino (2007) afirma que a função da análise da capacidade


produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos
da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem
segura para a sua parte fixa e posterior programação da produção.
Podem ser necessários ajustes de médio prazo na capacidade
produtiva, os quais não foram incluídos anteriormente.

O objetivo é não prosseguir com um PMP que trará


problemas futuros para sua operacionalização.

A Figura 3.4 apresenta a dinâmica do plano-mestre de produção,


ilustrando a queda de pedidos em carteira (demanda real), à
medida que avançamos no tempo.

Unidade 3 127
Universidade do Sul de Santa Catarina

Linha de Capacidade

DEMANDA

Demanda Prevista

Demanda Real

TEMPO
PMP PMP
FIRME FLEXÍVEL

Figura 3.4 – Dinâmica do PMP


Fonte: Tubino (2000, p. 95).

A parte firme do plano deve abranger, no mínimo, o tempo do


caminho crítico referente à produção do lote do item que está
sendo planejado, pois é com base nas quantidades planejadas pela
parte firme do PMP que vamos autorizar e iniciar o processo de
produção propriamente dito.

O caminho crítico diz respeito à sequência de atividades que


possuem folga total nula. Esta mesma sequência determina o
tempo total de duração da produção do lote, ou seja, o caminho
mais longo. As atividades pertencentes ao caminho crítico são
chamadas de atividades críticas, visto que as mesmas não podem
sofrer atrasos, pois, de outro modo, a produção do lote como um
todo sofrerá este atraso.

A análise da capacidade de produção para o plano agregado de


produção considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de
longo prazo (TUBINO, 2007):

„„ alteração nas instalações físicas;

„„ compra de equipamentos;

„„ definição dos turnos de trabalho;

„„ admissão e treinamento da mão de obra;

„„ negociações de fornecimento externo;

„„ outras.

128
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Essas variáveis demandam um longo tempo para serem


implementadas e surtirem efeitos no sistema produtivo. Por essa
razão, Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que, no horizonte
de médio prazo do PMP, a análise da capacidade de produção
envolve o equacionamento das seguintes alternativas:

„„ uso de estoques amortecedores;

„„ gerenciamento da demanda, sugerindo promoções,


oferecendo vantagens para clientes que recebem
mercadorias antes do prazo e descontos para clientes que
aceitam postergar determinado recebimento;

„„ variação dos tempos de promessa de entrega quando


da oferta, ou variação dos tempos internos de
atravessamento, via alteração de prioridades;

„„ gerenciamento do suprimento pelo uso de horas-extras,


subcontratação, jornadas flexíveis ou remanejamentos de
funcionários;

„„ combinação das alternativas anteriores, gerenciando


demanda, lead times e suprimento;

„„ recusa de pedidos que não possam ser entregues como


solicitado para evitar problemas na fábrica, aceitando
pedidos que já entram atrasados; e

„„ necessidades de espaço na recepção e armazenagem dos


itens.

O desafio na programação-mestre de produção é tentar


programar, de modo a manter estáveis suas taxas de produção
e, simultaneamente, minimizar os estoques. Tubino (2007)
enumera cinco passos necessários em uma rotina de cálculo para
análise da capacidade produtiva do PMP:

1. Identificar os recursos a serem incluídos na análise.


Como forma de simplificação, podem ser considerados
apenas os recursos críticos, ou gargalos.

Unidade 3 129
Universidade do Sul de Santa Catarina

2. Obter o padrão de consumo, ou taxa de produção,


no caso de máquinas, da variável que se pretende
analisar de cada produto acabado, incluído no PMP,
Horas-máquina/unidade, horas-
homem/unidade, m3/unidade etc.
para cada recurso. Nesse padrão de consumo, já podem
estar contidas as taxas de eficiência, de paradas para
manutenção, de setups etc., ou estes valores podem vir
discriminados em separado, para controle.

3. Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para


cada recurso pela quantidade de produção prevista desse
produto no PMP para o período em que tal recurso será
acionado, em função dos lead times de planejamento.

4. Consolidar as necessidades de capacidade para cada


recurso em cada período.

5. Comparar as disponibilidades dos recursos com as


necessidades de capacidades calculadas em cada período
para a tomada de decisão quanto à viabilidade do PMP.

Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso, pode-se


concluir se o PMP que está sendo planejado é viável, ou se são
necessárias modificações em relação aos produtos ou, ainda,
ampliação da capacidade produtiva.

Seção 4 – Roteiro de fabricação e tempos padrões


Nesta seção, estudaremos as implicações do roteiro de fabricação
e dos tempos padrões para o PMP. Veremos, também, quais são
os passos básicos para gerar um plano.

Tubino (2007) apresenta um roteiro de fabricação e os tempos


padrões gastos nas operações de um produto hipotético para
estudarmos o caminho crítico da produção de um lote de um
determinado produto.

130
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Veja a Figura 3.5:

Montagem do produto
Tp = 2h/ unidade
Recurso: montagem

Fabricação do comp. A Submontagem: comp. B


Tp = 1h/ unidade Tp = 2h/ unidade
Recurso: usinagem Recurso: montagem

Fabricação da peça 1 Fabricação da peça 2


Compra da MP A
Tp = 0,5h/ unidade Tp = 3h/ unidade
Tp = 4dias/ lote
Recurso: usinagem Recurso: estamparia

Compra da MP 1 Compra da MP 2
Tp = 1dia/ lote Tp = 2dias/ lote

Figura 3.5 – Roteiro de fabricação e tempos padrões de um produto


Fonte: Tubino (2000, p. 96).

Conforme ilustrado, o produto é montado a partir dos componentes


A e B, com os seguintes processos e tempos envolvidos:

„„ montagem do produto: tempo padrão de duas horas por


unidade na montagem;

„„ fabricação do componente A: fabricado a partir da


matéria-prima A, com tempo padrão de uma hora por
unidade na usinagem;

„„ compra da matéria-prima A: comprada de fornecedores,


gastando-se quatro dias no processo de compra;

„„ submontagem do componente B: montado a partir das


peças 1 e 2, gastando-se na sua montagem um tempo de
duas horas por unidade;

„„ fabricação da peça 1: fabricada com a matéria-prima 1,


considerando-se 0,5 hora por unidade de usinagem;

„„ compra da matéria-prima 1: comprada de fornecedores,


gastando-se um dia para compra;

„„ fabricação da peça 2: fabricada na estamparia com matéria-


prima 2, consumindo-se três horas por unidade; e

Unidade 3 131
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ compra da matéria-prima 2: é comprada de fornecedores


com um prazo de compra de dois dias.

Admitindo-se que o nosso lote de produção desse produto seja


de 20 (vinte) unidades e que dispomos de oito horas/dia para
trabalhar e 5 (cinco) dias por semana em nosso sistema produtivo,
podemos calcular o caminho crítico dentro do roteiro de
fabricação deste produto da seguinte maneira:

„„ montagem do produto: 2h/ unid. X 20 unid. = 40h/ 8h/


dia = 5 dias

„„ submontagem do componente B: 2h/ unid. X 20 unid. =


40h/ 8h/ dia = 5 dias

„„ fabricação da peça 2: 3h/ unid. X 20 unid. = 60h/ 8h/ dia


= 7,5 dias

„„ compra de matéria-prima 2: 2 dias

„„ caminho crítico: 5 dias + 5 dias + 7,5 dias + 2 dias = 19,5


dias

O caminho crítico de 19,5 dias ou, aproximadamente, quatro


semanas, é apresentado na Figura 3.5 de forma tracejada. Isso
significa que a decisão de produzir um lote deste produto tem de ser
tomada com uma antecedência mínima de quatro semanas, para que
as providências necessárias sejam realizadas. Logo, o prazo da parte
fixa do PMP, ou seja, onde não é desejável promover mudanças, deve
ser maior ou igual a essas quatro semanas.

Uma forma de reduzirmos os prazos da parte fixa do PMP e


trabalharmos com previsões de curto prazo mais confiáveis
consiste em mantermos estoques dos itens componentes do
produto. Isso fará com que os tempos de fabricação e compras
possam ser desconsiderados nesta análise, porém o custo desta
política pode ser alto e tornar esta alternativa proibitiva.

132
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 5 – O PMP nos vários ambientes produtivos


Nesta seção, conheceremos os quatro principais ambientes de
manufatura e veremos quais são as possibilidades de estoques aí e
quais são as implicações disso para o plano-mestre de produção.

O gerenciamento do processo de planejamento-mestre de produção


não ocorre de forma única nas empresas. As restrições dos diferentes
tipos de sistemas produtivos e as possibilidades de empregar estoques
nos vários estágios do processo tornam o processo de planejamento-
mestre diferente, conforme o tipo de produção.

Existem quatro tipologias de ambientes de manufatura, cada qual


com diferentes lead times de entrega e diferentes possibilidades de
armazenar estoques:

„„ MTS: fabricação para estoque (make to stock);

„„ ATO: montagem sob demanda (assembly to order);

„„ MTO: fabricação sob demanda (make to order); e

„„ ETO: engenharia sob demanda (engineer to order).

As empresas que produzem para estoque têm a possibilidade de


diminuir o prazo de fornecimento para seus clientes e tendem a
ganhar, também, com a padronização de componentes de seus
produtos finais.

Por outro lado, as empresas que trabalham exclusivamente


sob demanda, ou sob encomenda, tendem a ganhar com a
possibilidade de fornecer produtos menos padronizados, que
atendam melhor às necessidades dos clientes.

A Figura 3.6 ilustra as possibilidades de manutenção de estoques


para cada um destes ambientes de manufatura.

Unidade 3 133
Universidade do Sul de Santa Catarina

Produtos finais
MTS
Make to
Stock
Semi-acabados
ATO
Assembly
to Order Incertezas e
variabilidades da
Matérias-primas demanda
MTO
Make to
Order

ETO
Engineer
to Order

-4estabilidade
estabilida - 4excesso de capacidade
excesso de
-4altaalta
deutilização de
utilização - 4velocidade
capacidade
velocida
capacidade
de
capacida - 4flexibilidade
de
flexibilida
de de
Figura 3.6 – Possibilidade de manutenção de estoques para vários ambientes de manufatura
Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 221).

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) sugerem algumas questões que


enfatizam a importância do estabelecimento de estratégias de
manufatura por famílias de produto e por produto acabado, para
que a organização responda adequadamente ao que deseja e
anseia o mercado, ou seja:

„„ possibilidade de manter estoques estratégicos;

„„ ponto em que é possível manter estoques estratégicos;

„„ quantidade em que é conveniente manter estoques


estratégicos; e

„„ custos e benefícios de manter os estoques estratégicos.

134
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.1 – MTS: fabricação para estoque (make to stock)


Significa que o fornecedor produz os bens para estoque baseado
em uma previsão de vendas. A venda é realizada com base em
um estoque de produtos acabados. O lead time de entrega é o
menor de todos. O cliente possui pequeno envolvimento direto
no projeto do produto, pois a empresa tem uma linha de produtos
definida e, se decidir, pode ter estoques de produtos:

„„ acabados;

„„ semiacabados;

„„ componentes;

„„ matérias-primas; ou

„„ uma combinação destes itens.

Como existe a possibilidade de manter estoques de produtos


acabados, vejamos, na sequência, quais são as principais
possibilidades de ação:

Nivelamento do PMP
O plano-mestre estabelece uma quantidade fixa a ser produzida
a cada período, usando estoques para “isolar” a fábrica da
variabilidade da demanda.

No exemplo da Tabela 3.4, o PMP estabelece uma quantia de


100 (cem) unidades a serem produzidas em cada período, e as
variações da demanda são absorvidas pelos estoques.

Unidade 3 135
Universidade do Sul de Santa Catarina

Tabela 3.4 – Matriz de cálculo do PMP, considerando a política de nivelamento do PMP

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 90 95 105 100 90 105 110 85
Demanda confirmada
Recebimentos programados 95
Estoques projetados 10 15 20 15 15 25 20 10 25
PMP (lead time = 1 semana) 100 100 100 100 100 100 100 100
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Nivelamento do PMP por blocos


Também usa estoques para “isolar” a fábrica da variabilidade
da demanda, mas nivela o plano “por blocos” ou patamares –
os períodos são agrupados em “blocos”, e a quantidade a ser
produzida é igual em cada um dos períodos do bloco.

No exemplo da Tabela 3.5, as variações da demanda também são


absorvidas pelos estoques, mas o PMP estabelece uma quantia
de 95 (noventa e cinco) unidades a serem produzidas no primeiro
“bloco” e, 105 ( cento e cinco) unidades, no segundo “bloco”.

Tabela 3.5 – Matriz de cálculo do PMP, considerando a política de seguimento da


demanda

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 90 95 105 100 90 105 110 85
Demanda confirmada
Recebimentos programados 95
Estoques projetados 10 15 15 5 0 5 5 0 20
PMP 95 95 95 95 105 105 105 105
Fonte: Elaboração do autor (2012).

136
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seguimento da demanda
Como a quantidade produzida procura acompanhar a demanda
do mercado, mantendo apenas um pequeno estoque de
segurança, a fábrica precisa ser extremamente reativa.

No exemplo da Tabela 3.6, a política de seguimento da demanda


usa um estoque de segurança de 5 (cinco) unidades.

Tabela 3.6 – Matriz de cálculo do PMP, considerando a política de seguimento da


demanda

Janeiro Fevereiro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 90 95 105 100 90 105 110 85
Demanda confirmada
Recebimentos programados 90
Estoques projetados 5 5 5 5 5 5 5 5 5
PMP 95 105 100 90 105 110 85 105
Fonte: Elaboração do autor (2012).

5.2 – ATO: montagem sob demanda (assembly to order)


Significa que o produto é feito com componentes padronizados
que o fabricante pode estocar e montar de acordo com a
encomenda do cliente.

Exemplo são as montadoras de carros e as montadoras


de eletrodomésticos.

O lead time de entrega é ainda mais reduzido, porque o tempo de


projeto não é necessário e o estoque de materiais está pronto para
a montagem. O envolvimento do cliente no projeto é limitado
à seleção do conjunto de componentes necessários. Como a
configuração do produto final será conhecida somente depois
de firmado o pedido do cliente, não existe a opção de nivelar a
produção usando estoques isoladores de produtos acabados.

Unidade 3 137
Universidade do Sul de Santa Catarina

A política do PMP deve, necessariamente, seguir a demanda.


Entretanto existe a possibilidade de estoque de semiacabados do
primeiro nível de componentes dos produtos acabados, possibilitando
com que os fabricantes de componentes e mesmo os montadores de
subconjuntos sejam “isolados” das variações de mercado.

5.3 – MTO: fabricação sob demanda (make to order)


Significa que o fabricante não começa a fabricar o produto até
que a encomenda do cliente seja recebida. O produto final é
normalmente feito com itens padronizados, mas pode incluir,
também, componentes feitos sob medida. O lead time de
Fabricação de autopeças, por
exemplo.
entrega é reduzido, porque se requer pouco tempo de projeto,
mas é impossível ou inviável trabalhar com estoques isoladores
de produtos acabados, pois o produto final será conhecido
somente depois de firmado o pedido do cliente. Na realidade,
na fabricação sob demanda, também não conhecemos os
componentes, até ser conhecido o pedido do cliente. Portanto
a empresa só tem a opção de estocar matérias-primas e
componentes comprados.

5.4 – ETO: engenharia sob demanda (engineer to order)


Significa que as especificações do cliente requerem um projeto de
engenharia único ou uma personalização significativa, como no
caso das ferramentarias e dos fabricantes de máquinas especiais.
Em geral, o cliente é altamente envolvido no projeto do produto.
O estoque de materiais normalmente não será adquirido até que a
produção necessite dele.

O lead time de entrega é longo, porque inclui não apenas o lead


time de compra mas também o de projeto. Como a empresa não
conhece nenhuma característica do produto que vai fornecer, até
que o cliente forme o seu pedido, não é conveniente estocar nem
mesmo matérias-primas e componentes comprados. A política
do PMP deve ser, necessariamente, de seguimento da demanda,
ou seja, uma característica deste tipo de empresa é a flexibilidade
limitada para mudar o plano-mestre com pequena antecedência.

138
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Síntese

Nesta unidade, vimos os principais conceitos relacionados ao


planejamento-mestre da produção. Entendemos como este
planejamento é formalizado no plano-mestre de produção
em períodos normalmente semanais, com abrangência de
um a três meses para frente. Vimos como as famílias de
produtos consideradas no plano agregado de produção são
desmembradas em produtos finais no plano-mestre de produção.
Compreendemos como é elaborada a matriz de cálculo do PMP.
Por fim, entendemos a relevância do planejamento tático de
médio prazo para o planejamento e controle da produção.

Atividades de autoavaliação

1) Complete os dados do plano-mestre de produção para o produto


apresentado na tabela abaixo, considerando que os produtos são
fabricados em lotes de 100 (cem) unidades, isto é, podemos apenas
liberar pedidos múltiplos desse valor (100, 200, 300 etc.). O prazo de
lead time é de uma semana, o estoque de segurança é de 20 (vinte)
unidades e o estoque inicial é de 60 (sessenta) unidades.
Qual é o estoque final projetado para a quarta semana de março?

Janeiro Fevereiro Março


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 35 35 35 35 35 40 40 40 50 50 50 50
Demanda confirmada 40 38 36 30 41 20 10 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 100 0 0 0 100 0 0 100 0
Estoques Projetados 60
PMP

Unidade 3 139
Universidade do Sul de Santa Catarina

a) 30
b) 40
c) 50
d) 60
e) 70

2) O departamento de produção da empresa TNT fabrica uma bomba


hidráulica modelo T04-X. A previsão de vendas e os pedidos firmes são
apresentados na tabela abaixo, ainda incompleta:

SEMANA 0 1 2 3 4 5
Demanda prevista 90 0 600 1000 400
Demanda confirmada 100 0 700 400 200
Recebimento de pedidos planejados
Estoque projetado 400
Liberação de pedidos planejados

Os produtos são fabricados em lotes de 500 (quinhentas) unidades,


isto é, podemos apenas liberar pedidos múltiplos desse valor (500,
1000, 1500 etc.). O prazo de lead time é de duas semanas, o estoque
de segurança é de 200 (duzentas) unidades, o estoque inicial é de 400
(quatrocentas) unidades, e não há nenhum recebimento de pedidos
planejados no momento.
Qual é o estoque médio projetado para as cinco semanas seguintes?

a) 500
b) 200
c) 300
d) 120
e) 400

140
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3) Complete os dados do plano-mestre de produção para o produto


apresentado na tabela abaixo, considerando lotes variáveis de acordo
com a demanda, prazo de lead time de uma semana e estoque
podendo ir a zero.

Janeiro Fevereiro Março


1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 35 35 35 35 35 40 40 40 50 50 50 50
Demanda confirmada 40 38 36 30 41 20 10 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 100 0 0 0 100 0 0 100 0
Estoques Projetados 60
PMP

Qual é o estoque final projetado para a quarta semana de março?

a) 0
b) 10
c) 20
d) 30
e) 40

4) O planejamento-mestre de produção:
a) Analisa as formas de acomodar as flutuações de demanda no curtíssimo
prazo.
b) Faz a hierarquização dos planos no ambiente da produção, efetuando
a conexão entre o planejamento estratégico (plano de produção) e as
atividades operacionais da produção.
c) Prioriza as tomadas de decisão de longo prazo com relação à
capacidade produtiva e à demanda.
d) Não considera custos totais, pois já foram considerados no nível
estratégico de decisão.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.

Unidade 3 141
Universidade do Sul de Santa Catarina

5) A BRASIL S.A. planejou a produção da cadeira SEAT para lotes de 60


(sessenta) unidades, sempre que o estoque projetado para o final do
mês for menor ou igual a 10 (dez) unidades. O lead time para produzir
um lote da cadeira SEAT é de um mês. Hoje, a BRASIL S.A. tem 30
(trinta) cadeiras prontas em estoque e não existem recebimentos
programados. A previsão de demanda da cadeira SEAT para os
próximos quatro meses é apresentada na tabela abaixo. Desconsidere a
demanda confirmada e elabore um PMP.

Mês 1 2 3 4
Previsão de Vendas 10 50 50 10
Estoques projetados 30
PMP

Qual é o estoque projetado para o final do mês 4?

a) 0 unidade
b) 10 unidades
c) 20 unidades
d) 30 unidades
e) 40 unidades

6) O planejamento-mestre de produção é uma declaração do que a


empresa pretende produzir, produto a produto (final), período a
período, de hoje até o fim do horizonte de tempo considerado. Em
relação ao PMP, considere as afirmativas a seguir:
(I) Se emprega o lead time real como o lead time de programação na
montagem do plano.
(II) A determinação dos intervalos de tempo que irão compor o PMP
está associada à velocidade de fabricação dos itens incluídos no plano-
mestre e a possibilidade prática de alterar tal plano.
(III) O PMP trata do planejamento de famílias de produtos no horizonte
de planejamento de longo prazo.
(IV) O objetivo da análise e validação da capacidade é não
prosseguir com um plano que trará problemas futuros para a sua
operacionalização.

142
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Estão CORRETAS as afirmativas:

a) I e II.
b) I e III.
c) II e III.
d) II e IV
e) III e IV

Saiba mais

CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de


produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.


Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo:
Atlas, 2001.

HILL, T. Manufacturing strategy. Milton Keynes: Open


University Press, 1985.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.


Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da


produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da


produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.


2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Unidade 3 143
4
unidade 4

Programação e controle da
produção

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os princípios básicos da programação e
controle da produção.
„„ Aprender a aplicar as diferentes regras de
sequenciamento de operações.
„„ Elaborar redes PERT/ CPM para o gerenciamento de
projetos.
„„ Entender a aplicação dos sistemas de programação
avançada (APS).
„„ Compreender a importância do controle da produção.

Seções de estudo
Seção 1 Introdução à programação e controle da produção

Seção 2 Carregamento finito e infinito

Seção 3 Sequenciamento de operações

Seção 4 Programação de produção

Seção 5 Programação e planejamento avançado (APS)

Seção 6 Gerenciamento de projetos

Seção 7 Controle da produção


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Esta unidade apresenta os principais conceitos relacionados com
sequenciamento, programação e controle da produção, incluindo
gerenciamento de projetos e programação e planejamento
avançado (APS).

Seção 1 – Introdução à programação e controle da


produção
Nesta seção, abordaremos o planejamento e controle da produção
no horizonte de curto prazo. Conheceremos os conceitos básicos
e as principais atividades que compõem a programação e controle
da produção, quais sejam:

„„ carregamento;

„„ sequenciamento;

„„ programação; e
Três níveis de planejamento
„„ controle.
Longo, médio e curto prazo.
Conforme Corrêa & Corrêa (2004), as decisões referentes ao
Sequencial planejamento do sistema de operações ocorrem em diferentes
horizontes de tempo, têm diferentes períodos de replanejamento,
Do maior horizonte de tempo para
o menor. bem como consideram diferentes níveis de agregação da
informação. Essas decisões são usualmente classificadas em três
níveis de planejamento e controle.
Iterativamente
As decisões nas hierarquias Esse conceito está relacionado ao denominado planejamento
superiores são restrições aos hierárquico da produção, uma metodologia que propõe decompor
problemas seguintes, bem como
o problema do planejamento da produção em subproblemas
são realimentadas por estes.
menores, resolvendo-os sequencial e iterativamente.

Veremos, a seguir, do que tratam as funções de curto prazo da progra-


mação e controle da produção.

146
Planejamento, Programação e Controle de Produção

1.1 – Atividades de curto prazo do PCP


Slack et al.(2007) indicam a existência de quatro atividades
superpostas de curto prazo no planejamento e controle da
produção, quais sejam:

„„ Carregamento: refere-se à quantidade de trabalho


alocado para um centro de trabalho, levando-se em
conta o tempo operacional útil que a máquina ou
Área ou setor de um
equipamento tem disponível para operar. negócio no qual recursos
são organizados e o
„„ Sequenciamento: refere-se à definição de prioridades trabalho é realizado por
(a ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer atividades agregadoras
num sistema de operações, no intuito de atingir um de valor.
conjunto de objetivos de desempenho.

„„ Programação: consiste em alocar, no tempo, as


atividades, obedecendo ao sequenciamento definido e ao
conjunto de restrições considerado.

„„ Controle: consiste na atividade de coletar e analisar


as informações retroalimentadas sobre o desempenho
efetivo de um dado conjunto de funções ou processos,
com o intuito de monitorar e, sistematicamente, disparar
ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre
o desempenho efetivo e o desempenho planejado,
continuamente alterando, quando adequado, parâmetros
ou políticas usadas nessas funções ou processos.

Podemos visualizá-las na seguinte figura:

Quanto fazer? Em que ordem fazer?

Carregamento
Sequenciamento

Programação As atividades estão


Quando fazer? Controle
conforme o plano?

Figura 4.1 – Atividades do planejamento e controle


Fonte: Slack et al.(2007, p.291).

Unidade 4 147
Universidade do Sul de Santa Catarina

Precisamos utilizar a terminologia adotada com alguma cautela.


Não podemos esquecer que empresas diferentes empregam
termos distintos para designar as atividades de planejamento e
controle da produção. Até mesmo autores de livros da área não
adotam definições idênticas. Entretanto o mais importante é que
as ideias básicas e os conceitos sejam compreendidos.

Pesquise na internet quais são os termos adotados


pelos diversos autores. Tente compreender os critérios
adotados por cada um e faça uma comparação entre
eles e com a terminologia empregada aqui.

1.2 – Sistema de Execução da Manufatura


Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o sequenciamento, a
programação e o controle de operações estão no coração do
que é hoje comumente chamado de Sistema de Execução da
Manufatura (Manufacturing Execution System – MES). Esses
são sistemas de informação e comunicação com várias funções e
competências, incluindo:

„„ liberação de ordens;

„„ alocação e acompanhamento da situação de recursos;

„„ programação detalhada de operações;

„„ despacho de unidades produzidas;

„„ controle de documentação;

„„ coleta e aquisição de dados;

„„ gestão de mão de obra;

„„ gestão de qualidade;

„„ gestão de processos;

„„ gestão de manutenção;

148
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ rastreabilidade e rastreamento de produtos; e

„„ análise de desempenho.

Os Sistemas de Execução da Manufatura coletam e acumulam


informações do que ocorreu no chão-de-fábrica e realimentam
o sistema de planejamento, podendo, inclusive, prover a
realimentação em tempo real, caso a unidade fabril tenha
coletores de dados apropriados ou exista conexão do MES
diretamente com os sistemas de CNC das máquinas. São
sistemas de chão-de-fábrica que complementam e aperfeiçoam
os sistemas de planejamento e controle da produção, fazendo a
interface entre o PCP e a fábrica em si.

Normalmente, os sistemas MES constituem módulos integrados


aos sistemas de planejamento de recursos (ERP/ MRP II),
que suprem o programador de produção com informações
coordenadas e detalhadas dos eventos que ocorrem no chão-de-
fábrica. Estes sistemas detalham os planos elaborados pelo PCP e
procuram garantir seu cumprimento.

Seção 2 – Carregamento finito e infinito


Nesta seção, estudaremos as características e diferenças entre o
carregamento finito e infinito. Veremos para quais situações essas
diferentes abordagens são mais apropriadas.

O carregamento é a quantidade de trabalho alocado


para um centro de trabalho.

Contudo deve-se levar em consideração que o tempo máximo


disponível é reduzido para tempo real de operação, após serem
descontadas as perdas por:
Feriados e finais de
semana, por exemplo.
„„ tempo não trabalhado do centro de trabalho;

Unidade 4 149
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ tempo de preparação de máquina e troca de ferramental; e

„„ tempo de quebra de máquina e outras perdas por


ociosidade.

A Figura 4.2 ilustra a redução de tempo máximo disponível para


tempo real de operação.

Máximo tempo disponível

Tempo normal disponível Não trabalhado

Tempo planejado disponível

Tempo planejado de operação Trocas

Tempo disponível

Tempo real de operação Quebras

Figura 4.2 – Redução de tempo máximo disponível para tempo real de operação
Fonte: Adaptada de Slack et al.(2007, p.291).

2.1 – Carregamento finito


O carregamento finito ocorre, quando a programação considera a
utilização de recursos e sua disponibilidade detalhada no momento
do carregamento, e não programa uma ordem ou atividade para
um período em que não haja disponibilidade de recursos.

Slack et al. (2007) afirmam que o carregamento finito é


uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de
trabalho até um limite estabelecido, ou seja, considera que os
recursos são finitos durante o processo. O carregamento finito é
particularmente relevante nos casos em que:

„„ é possível limitar a carga, ou seja, a marcação de hora em


um consultório médico, por exemplo;

„„ é necessário limitar a carga, ou seja, o número de pessoas


em um avião, por exemplo; ou

150
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ o custo de limitação da carga não é proibitivo, como no


caso de uma fila de pedidos para compra de carros de
luxo, por exemplo.

Os sistemas de programação e planejamento avançado (APS) são


um exemplo de sistemas de programação com capacidade finita
de carregamento.

Imaginemos, por exemplo, que, após serem feitas as alocações


das atividades A e B, se queira programar a atividade C. Sua
programação, pela não disponibilidade de recursos na semana
2, seria possivelmente postergada para a semana 3, em que há
disponibilidade de recursos.

A Figura 4.3 ilustra essa situação.

Datas
prometidas B C A D

Atividade A duração = 3 semanas

Atividade B 2 semanas

Atividade C 1 semana

Atividade D Carregamento nunca 2 semanas


excede capacidade

Limite de capacidade

Carregamento
finito
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo

Figura 4.3 – Ilustração de carregamento finito


Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 583).

2.2 – Carregamento infinito


O carregamento infinito ocorre quando se alocam tarefas
a recursos, simplesmente, com base nas necessidades de
atendimento de prazos. Slack et al. (2007) afirmam que o
carregamento infinito é uma abordagem que não limita a
aceitação do trabalho, mas tenta corresponder a ele, ou seja,
considera que os recursos são infinitos durante o processo. O

Unidade 4 151
Universidade do Sul de Santa Catarina

carregamento infinito programa atividades, desconsiderando


restrições de capacidade, ou seja, considerando os recursos
como se fossem infinitos. Os sistemas de MRP, por exemplo,
são sistemas de programação com capacidade infinita de
carregamento. Com base nas datas prometidas de entrega dos
produtos, nas estruturas de produto e nos lead times de cada
componente, cálculos são feitos e são definidos os momentos em
que as atividades devem ser executadas.

Vejamos um exemplo do carregamento infinito na seguinte figura:

Datas
prometidas B, C A D

Atividade A duração = 3 semanas

Atividade B 2 semanas

Atividade C 1 semana

Atividade D Carregamento excede 2 semanas


capacidade

Limite de capacidade

Carregamento
infinito
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo

Figura 4.4 – Ilustração de carregamento infinito


Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 582).

A Figura 4.4 ilustra uma situação em que a programação das


atividades A, B e C ultrapassa a disponibilidade de recursos na
semana 2. No momento da geração do programa, não se verifica
se há de fato capacidade suficiente para executar o plano de
prioridades sugerido. Em sistemas infinitos, essa verificação, em
geral, é feita a posteriori.

152
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 3 – Sequenciamento de operações


Nesta seção, abordaremos o sequenciamento de operações nos
processos repetitivos. Precisamos entender como o PCP define a
ordem segundo as quais as atividades devem ocorrer nos sistemas
de produção de itens padronizados.

Convencionalmente, as ordens de compras, uma vez geradas,


são encaminhadas para o setor encarregado das compras e saem
da esfera de ação do PCP (TUBINO, 2007). As necessidades
de fabricação e de montagem, no entanto, precisam passar
normalmente por um sistema produtivo com limitações de
capacidade. A adequação do programa gerado aos recursos
disponíveis é função do sequenciamento.
Máquinas, homens,
instalações etc.
Tubino (2000) afirma que as instabilidades de curto prazo,
características da dinâmica empresarial, fazem com que a
eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um
processo dinâmico de sequenciamento e emissão do programa de
produção. Porém, embora técnicas e programas de computador
sejam desenvolvidos para acelerar estas atividades, nada substitui a
estabilidade e a confiabilidade do sistema produtivo. Muitas dessas
instabilidades, no entanto, estão relacionadas às características do
próprio sistema de produção com o qual se está trabalhando.

Um conceito importante para entender questões


referentes ao sequenciamento de operações em um
sistema de produção é o de centro de trabalho.

Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que um centro de trabalho


pode ser composto de um recurso ou de um grupo de recursos
organizados e agrupados de várias formas, de acordo com o
Pessoas, máquinas,
processo produtivo. Sequenciamento, ou definição de prioridades, equipamentos,
é o processo de decidir qual tarefa executar primeiro, em computadores ou outros
determinado centro de trabalho. elementos que auxiliem
no processo de agregação
Além da forma de organização física dos recursos a serem de valor.
sequenciados, os processos produtivos também se diferenciam em
termos de características de demanda, ou seja, no volume e variedade.

Unidade 4 153
Universidade do Sul de Santa Catarina

Portanto, trataremos, nesta seção, do sequenciamento de operações


em cada um dos três sistemas de produção de itens padronizados:

„„ processos contínuos;

„„ processos em massa; e

„„ processos em lote.

O sequenciamento de lotes em ambientes mais sofisticados e


complexos é realizado por meio de sistemas de programação e
planejamento avançado (APS), tema da Seção 5. Os sistemas
de produção sob encomenda, por outro lado, estão focados na
gestão da capacidade produtiva. Os sistemas de APS também
podem ser utilizados, quando os tempos operacionais forem
curtos. No entanto, quando o produto a ser fabricado possui
tempos operacionais altos, como semanas ou meses, o PCP passa
a ser realizado através do conceito de gerenciamento de projetos.
Veremos isto na Seção 6.

3.1 – Sequenciamento nos processos contínuos


Os processos contínuos são organizados para a produção em alto
volume de poucos itens, normalmente um por instalação, em roteiros
de fabricação definidos no planejamento do sistema produtivo.
Como não existem problemas de sequenciamento quanto à ordem de
execução das atividades, Tubino (2000) afirma que os problemas de
programação se resumem à definição da velocidade que será dada ao
sistema produtivo para atender a determinada demanda estabelecida
no plano-mestre de produção (PMP).

Após a definição dos volumes de produção, o planejamento dos


sistemas contínuos foca sua atenção mais na gestão dos estoques
de abastecimento, ou seja, nas matérias-primas, e na distribuição
de produtos acabados, do que propriamente no sequenciamento.
No caso de uma instalação produzir mais de um produto,
procura-se atender o PMP com lotes únicos de cada item, devido
ao alto custo dos setups dos equipamentos produtivos.

154
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3.2 – Sequenciamento nos processos repetitivos em massa


O alto volume de produção e a baixa variedade de itens tornam
o sequenciamento dos processos repetitivos em massa similar
ao dos processos contínuos. Assim como nos sistemas de
produção contínua, a logística de abastecimento e distribuição
nos processos em massa é mais importante do que a função de
sequenciamento propriamente dita.

Nos processos repetitivos em massa, procura-se buscar um ritmo


equilibrado entre os vários centros de trabalho, principalmente
no caso das linhas de montagem, motivo pelo qual é chamado de
balanceamento de linha.

Mas o que são os balanceamentos de linha?

O balanceamento de linha diz respeito à atividade de tentar equalizar


o carregamento de cada centro de trabalho ou parte de uma linha de
montagem ou processo de produção em massa, para que todos eles
tenham cargas de trabalho equivalentes. O balanceamento de linha
busca atender economicamente a uma taxa de demanda, expressa em
termos de tempo de ciclo (TC) de trabalho.

Segundo Tubino (2000), o balanceamento da linha busca definir


conjuntos de atividades que serão executados por homens e
máquinas, de forma a garantir um tempo de processamento,
ou tempo de ciclo aproximadamente igual entre os postos de
trabalho. O sequenciamento, a emissão e a liberação de ordens
de produção de componentes para cada centro de trabalho não
precisam ser muito detalhados, pois o foco desses sistemas está
na montagem de produtos acabados. Além da sincronização dos
ritmos (TC) das operações dos diversos centros de trabalho,
o balanceamento de linha deve também dimensionar os
supermercados que abastecem a linha.

O que seriam esses supermercados?

O supermercado diz respeito ao local predeterminado de


armazenagem, posicionado dentro da fábrica, que pode conter
componentes e produtos acabados, servindo de interface entre os
processos internos entre si e entre a fábrica e os fornecedores externos.

Unidade 4 155
Universidade do Sul de Santa Catarina

Vejamos um exemplo:

Um produto é montado em uma linha que trabalha 8 (oito) horas


por dia a partir de seis operações sequenciais, com os seguintes
tempos unitários:

Operação 1 2 3 4 5 6
tempo (min.) 1,0 0,8 0,6 1,0 0,7 0,9
Figura 4.5 – Linha de montagem
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Consideraremos as seguintes abreviações:

„„ CP = capacidade de produção por dia

„„ TP = tempo disponível para produção por dia

„„ TC = tempo de ciclo em minutos por unidade

„„ D = demanda esperada por dia

„„ N = número de postos de trabalho

„„ t = tempo de cada operação

„„ I = índice de eficiência

Queremos obter o tempo de ciclo, o número mínimo de postos


de trabalho e o índice de eficiência para uma produção de 240
unidades por dia.

Como fazemos isso?Qual é a solução ao problema?

TP = 8 h/ dia X 60 minutos/ hora = 480 minutos por dia

TC = 1,0 + 0,8 + 0,6 + 1,0 + 0,7 + 0,9 = 5,0 minutos


(máximo = soma de todas as operações)

TC = 1,0 minuto (mínimo = maior tempo individual)

CP = TP
TC

156
Planejamento, Programação e Controle de Produção

CPinferior = 480 minutos por dia = 96 unidades por dia

5,0 minutos por unidade

CPsuperior = 480 minutos por dia = 480 unidades por dia

1,0 minutos por unidade

TC = TP
D

TC = 480 minutos por dia = 2,0 minutos por unidade

240 minutos por unidade

Nmínimo = ∑t
TC

CPsuperior = 5,0 minutos por unidade = 2,5 postos


2,0 minutos por unidade

Devemos arredondar o número mínimo calculado de postos de


trabalho para 3:

„„ Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 1,0 + 0,8 = 1,8 minuto

„„ Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,6 + 1,0 = 1,6 minuto

„„ Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,7 + 0,9 = 1,6 minuto

Ieficiência = 1 – ∑ tempo livre


N * TC

Ieficiência = 1 – (2,0 – 1,8) + (2,0 – 1,6) + (2,0 – 1,6) = 0,83 ou 83%


3 * 2,0

Unidade 4 157
Universidade do Sul de Santa Catarina

3.3 – Sequenciamento nos processos repetitivos em lotes


Os processos repetitivos em lotes se caracterizam por terem um
volume médio de produção e uma variedade média de produtos
padronizados, fabricados em lotes. Krajewski, Ritzman e
Malhotra (2009) afirmam que, como a variedade de processos
ainda é muito grande para garantir um processo separado para
cada produto, o fluxo de processo é flexível, sem sequência
padronizada de etapas por toda a fábrica.

Em virtude da diversidade de produção e da baixa sincronização


entre as operações, os processos repetitivos em lotes empregam
equipamentos pouco especializados e mão de obra mais
polivalente, para que sejam atendidos os diferentes pedidos
dos clientes e as flutuações da demanda. Além disso, estoques
são mantidos para proporcionar independência às etapas dos
processos de transformação, entre os quais se encontram,
garantindo o atendimento da etapa seguinte de produção.

Cada lote segue uma série de operações que necessita ser


programada, à medida que as operações anteriores forem sendo
realizadas. De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), as múltiplas
tarefas que precisam ser realizadas passam por vários centros de
trabalho e necessitam ser roteirizadas ao longo de sequências de
centros de trabalho, para que possam ser completadas. Filas são
formadas, na medida em que são alocadas tarefas em cada centro
de trabalho, aguardando algum recurso ficar livre para que a
operação necessária possa ser executada.

A questão do sequenciamento em processos repetitivos em lotes


pode ser analisada sob dois aspectos, detalhados no Quadro 4.1.

158
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Aspecto Escolha Regras


Decisão 1 A escolha da ordem a ser Regras normalmente baseadas nas
processada dentre uma lista características do item ou lote a ser
de ordens produzido, como por exemplo, tempo da
operação-padrão, cobertura do estoque,
importância do cliente etc.
Decisão 2 A escolha do recurso a ser O foco das regras de sequenciamento é o
usado dentre uma lista de recurso, como por exemplo, tempo de setup,
recursos disponíveis taxa de produção, capacidade disponível etc.
Quadro 4.1 – Sequenciamento em processos repetitivos em lotes
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 113).

A Figura 4.6 ilustra essas duas decisões centrais do


sequenciamento de sistemas de produção em lotes ou bateladas.

Decisão 1 Decisão 2

OF1 R1

OF2 R2
Regras para Regras para
escolha OF escolhida escolha OF programada
da ordem do recurso

OFn Rn

Grupo de OFs Grupo de Recursos


Planejadas do CT

Figura 4.6 – Decisões do sequenciamento na produção em lotes


Fonte: Tubino (2007, p.113).

As disciplinas ou regras de sequenciamento utilizadas na


obtenção desta definição de prioridades podem ser simples ou
mais complexas, considerando o número de variáveis, mais locais
ou mais globais. De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), tais
regras levam em conta informações como:

„„ tempo de processamento da ordem no centro de trabalho


que está sendo sequenciado;

„„ data prometida de entrega da ordem de produção;

„„ momento de entrada da ordem de produção;

„„ momento de entrada da ordem no centro de trabalho;

„„ importância do cliente solicitante da ordem;

Unidade 4 159
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ tempo de operação restante, ou seja, o tempo somado


de processamento nas operações que ainda precisam ser
feitas na ordem;

„„ entre outras.

Mas, o que são as regras de sequenciamento?

Regras de sequenciamento são heurísticas usadas para selecionar


qual lote dos que estão esperando na fila de um centro de
trabalho terá prioridade de processamento e qual recurso deste
centro de trabalho será carregado com esta ordem.

O Quadro 4.2 ilustra algumas das várias regras de


sequenciamento utilizadas para determinar prioridades em
processos repetitivos em lotes.

Sigla Especificação Definição


PEPS Primeira que entra, Os lotes são processados de acordo com a sua chegada no
primeira que sai recurso
MTP Menor tempo de Os lotes são processados de acordo com os menores
processamento tempos de processamento no recurso
MDE Menor data de Os lotes são processados de acordo com as menores datas
entrega de entrega
IPI Índice de prioridade Os lotes são processados de acordo com o valor da
prioridade atribuída ao cliente ou ao produto
ICR Índice de criticidade Os lotes são processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega – data atual
tempo de processamento

IFO Índice de folga Os lotes são processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega – Σtempo de processamento restante
número de operações restantes

IFA Índice de falta Os lotes são processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque
taxa de demanda

Quadro 4.2 – Regras de sequenciamento em processos em lotes


Fonte: Tubino (2007, p. 117).

160
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A regra de Johnson é um procedimento que, de acordo com


Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), minimiza o tempo de
processamento total da programação quando se está sequenciando
um grupo de tarefas em dois recursos sucessivos. O procedimento,
baseado na suposição de um conjunto conhecido de tarefas, cada
uma com um tempo de processamento conhecido e disponível para
seu início no primeiro recurso, possui quatro passos:

Passo 1
Selecionar o menor tempo entre todos os tempos de
processamento da lista de ordens a serem programadas nas
máquinas A e B. No caso de empate, escolha qualquer um.

Passo 2
Se o tempo escolhido for na máquina A, programe esta ordem no
início.

Passo 3
Se o tempo escolhido for na máquina B, programe esta ordem
para o final.

Passo 4
Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem
programadas e retorne ao Passo 1, até programar todas as ordens.

Vejamos um exemplo:

Cinco ordens de produção precisam ser torneadas no


Equipamento A e, em seguida, fresadas no Equipamento B.
Os tempos de processamento (incluindo os setups), as datas de
entrega (em número de horas a partir da programação) e as
prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados a seguir:

Ordens Processamento (horas) Entrega (horas) Prioridade


Equipamento A Equipamento B
OF 1 6 5 12 4
OF 2 8 6 14 5
OF 3 4 5 16 2
OF 4 3 4 20 3
OF 5 4 2 8 1

Unidade 4 161
Universidade do Sul de Santa Catarina

Utilize as regras de sequenciamento para aplicar a estas ordens de


produção.

Qual seria a solução?

Regras Sequências
PEPS OF1 – OF2 – OF3 – OF4 – OF5
MTP OF5 – OF4 – OF3 – OF1 – OF2
MDE OF5 – OF1 – OF2 – OF3 – OF4
IPI OF5 – OF3 – OF4 – OF1 – OF2
ICR OF2 – OF1 – OF5 – OF3 – OF4
IFO OF2 – OF1 – OF5 – OF3 – OF4
Johnson OF4 – OF3 – OF2 – OF1 – OF5

A grande questão que se apresenta é a seguinte: quais regras de se-


quenciamento devemos utilizar?

Não há uma resposta única, um padrão ou uma receita para


responder a esta pergunta. Tubino (2007) afirma que cada uma
delas tem sua aplicabilidade restrita a determinada situação de
fábrica, pois não existem regras de sequenciamento que sejam
eficientes em todas as situações.

Estudos comprovam que uma boa regra numa situação não é


necessariamente boa em outra, pois a eficiência de uma regra depende:

„„ da variedade dos lotes;

„„ do tamanho destes lotes; e

„„ da participação relativa de cada tipo de peça.

162
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Além disto, uma regra de decisão não resolverá o problema de


atendimento aos clientes sem a visão e o planejamento de médio
prazo da capacidade de produção. De qualquer forma, conforme
Corrêa e Corrêa (2004), o uso de regras de sequenciamento
sinaliza que se deve preferir, na escolha de regras, as seguintes:

„„ as dinâmicas em oposição às estáticas, as quais


contemplem as alterações que as condições analisadas
sofrem ao longo do tempo, com ordens sendo
gradualmente processadas, por exemplo; e

„„ as globais em oposição às locais, ou seja, aquelas que


consideram o conjunto de operações mais do que as que
consideram só a operação local.

Nos processos repetitivos em lotes, os lead times (tempos de


obtenção) dos itens fabricados são formados por uma sequência
de quatro tempos distintos para cada centro de trabalho por onde
passe o lote.

O Quadro 4.3 descreve cada um destes tempos:

Tempo Descrição
1 Tempo de espera Tempo consumido pelos lotes que aguardam a sua vez para
serem processados no centro de trabalho
2 Tempo de processamento Tempo gasto com a transformação do item (é o único que
agrega valor ao produto)
3 Tempo de inspeção Tempo despendido para verificar se o item produzido está de
acordo com as especificações exigidas
4 Tempo de transporte Tempo empregado para movimentar o item até o próximo
centro de trabalho, conforme seu roteiro de fabricação
Quadro 4.3 – Tempos formadores do lead time
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 113-114).

Tubino (2007) pontua que o sequenciamento é uma função


crítica para o desempenho do sistema produtivo em lotes,
pois, via de regra, a maior parcela do lead time de um produto
fabricado em lotes é formada pelo tempo em que o lote desse
produto espera para ser processado em um recurso.

Unidade 4 163
Universidade do Sul de Santa Catarina

O tempo de espera é formado em função de três situações:

„„ desbalanceamento entre a carga exigida pela


programação e a capacidade disponível do recurso,
gerando gargalos e grandes filas na frente dos mesmos;

„„ altos tempos de setup e de processamento dos lotes com


prioridades superiores na fila; e

„„ problemas de qualidade que fazem com que o PCP


programe lotes maiores do que os necessários para
absorver esses problemas, aumentando a fila de espera
para entrada na máquina.

Quando esta função não está estruturada de forma adequada, o


tempo pode alcançar 80% do tempo total. A Figura 4.7 ilustra a
formação dos lead times produtivos no sistema produtivo em lotes.

Lead Time da Cadeia de Valor (n processos)

E P P T E P P T E P P T E P P T

Cada processo ou Centro de Trabalho

Espera Processamento Inspeção Transporte

Para Programação da Produção


+  Pode chegar a 80% do LT da Cadeia de Valor
Nas Filas de Entrada dos CT
 Tem relação direta com o sequenciamento
+

Para Conclusão do Lote

Figura 4.7 – O sequenciamento e a formação dos lead times produtivos


Fonte: Tubino (2007, p.114).

164
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que a forma com que se


sequenciam as ordens de produção nos processos repetitivos
em lotes influencia o desempenho da operação em termos de
aspectos com repercussão estratégica, como:

„„ percentual de ordens de produção completadas no prazo;

„„ tempo médio de “atravessamento” da ordem, ou seja, o


tempo médio com que as ordens permanecem na unidade
produtiva;

„„ níveis de estoques em processo na unidade produtiva;

„„ níveis de utilização de recursos, ou seja, o percentual


do tempo durante o qual os recursos estão sendo
efetivamente utilizados;

„„ entre outros.

Seção 4 – Programação de produção


Nesta seção, abordaremos a programação de produção.
Conheceremos os conceitos de programação para trás versus
programação para frente; e de programação empurrada versus
programação puxada.

A programação de produção consiste em alocar no tempo


as atividades, obedecendo ao sequenciamento definido e ao
conjunto de restrições considerado. Depois do sequenciamento
das operações, é definido um cronograma detalhado o qual
mostra em que momento as atividades devem começar e quando
devem terminar. Slack et al. (2007) afirmam que programas são
declarações de volume e horários/datas familiares em muitos
ambientes. São usados em operações quando algum planejamento
é requerido para certificar que a demanda seja atendida.

Um horário de voo mostra que mais aviões (volume) ou


aeronaves, com maior número de assentos (volume), são colocados

Unidade 4 165
Universidade do Sul de Santa Catarina

nas rotas, em intervalos mais frequentes, nas épocas de pico.


Também mostra o momento (tempo) em que cada aeronave deve
chegar a cada estágio (conexão) da rota.

Slack et al. (2007) afirmam que a atividade de programação é


uma das mais complexas tarefas do PCP, pois os programadores
têm de lidar com diversos tipos de recursos simultaneamente:

„„ pessoal com diferentes habilidades; e

„„ máquinas com diferentes capacidades e capacitação.

Além disto, o número de programas possíveis cresce rapidamente,


na medida em que o número de atividades e de processos
aumenta, ou seja, para n atividades há n! (n fatorial) maneiras
diferentes de programar as atividades em um processo simples.
No caso de haver mais de um tipo de máquina, o número de
programações possíveis será igual a (n!)™, onde n é o número de
atividades e TM é o número de tipos de máquina.

Imaginemos que uma máquina necessita processar seis diferentes


tarefas. Isto significa que há 6!, ou seja, 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1 = 720
programações diferentes. No caso de haver dois tipos de máquinas,
não haveria razão para a sequência da máquina A ser a mesma
da máquina B. Logo, se consideramos os dois sequenciamentos
independentes entre si, teríamos (6!)², ou seja, 720 x 720 = 518.400
programações possíveis de duas máquinas e seis tarefas!

Há algumas características que diferenciam, conceitualmente, os


diferentes sistemas de programação de operações:

„„ programação para trás (backward) versus programação


para frente (forward) no tempo;

„„ programação empurrada (push) versus programação


puxada (pull).

166
Planejamento, Programação e Controle de Produção

4.1 – Programação para frente e para trás no tempo


Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que a programação para frente
(forward) no tempo programa atividades para a data mais cedo,
e acrescenta, para frente, a duração da atividade para definir sua
data de término. Ou seja, programar para frente significa iniciar a
atividade logo que ela chega.

A Figura 4.8 ilustra como ficaria uma programação feita de


forma estritamente para frente.

Datas
prometidas B, C A D

Parte da data mais


1
cedo possível

2
Acresce, para frente, a duração da 3 Define data
atividade de término

Atividade A duração = 3 semanas “folga”

Atividade B 2 semanas

Atividade C 1 semana

Atividade D 2 semanas

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo

Figura 4.8 – Programação para frente


Fonte: Corrêa; Corrêa (2004, p. 584).

Perceba que as possíveis “folgas” são deslocadas para após a


execução das atividades. De acordo com Corrêa e Corrêa (2004),
a programação para trás (backward) no tempo, inicia o processo
de alocar atividades no tempo de algum ponto no futuro e,
considerando as durações delas, programa suas datas de início
Em geral, o momento em
“descontando” a duração da atividade para trás no tempo. que a atividade precisa
estar finalizada.
A Figura 4.9 ilustra como ficaria uma programação feita de
forma estritamente para trás.

Unidade 4 167
Universidade do Sul de Santa Catarina

Datas
prometidas B, C A D

1 Parte da data
de término

2
Define data
de início 3 “Desconta” para trás a duração da atividade

Atividade A “folga” duração = 3 semanas

Atividade B 2 semanas

Atividade C 1 semana

Atividade D 2 semanas

Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Tempo

Figura 4.9 – Programação para trás


Fonte: Corrêa; Corrêa (2004, p. 583).

Perceba que a lógica de programação para trás significa iniciar a


atividade no último momento possível, sem que ela sofra atraso,
fazendo com que as possíveis “folgas” existam apenas antes do
início da execução das atividades.

A escolha entre programação para frente e para trás


depende das circunstâncias.

O Quadro 4.4 mostra algumas características das duas


abordagens.

CARACTERÍSTICAS
Programação para frente Programação para trás
Alta utilização de pessoal: os operadores Custos mais baixos com materiais: os
sempre começam a trabalhar para se materiais só são usados quando necessário
manterem ocupados
Flexibilidade: as folgas de tempo no sistema Maior vulnerabilidade: quando na mudança
permitem que trabalhos inesperados sejam de última hora do cliente, pois na existem
programados folgas no final
Foco: no início do trabalho Foco: no prazo de entrega
Quadro 4.4 – Características da programação para frente e para trás
Fonte: Adaptado de Slack et al. (2007, p. 299).

168
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Os sistemas de programação e planejamento avançado (APS) são


um exemplo de sistemas de programação para frente, enquanto
que os sistemas de planejamento de recursos (MRP) são um
exemplo de sistemas de programação para trás. A popularização
dos sistemas de MRP tornou a programação para trás a
abordagem mais difundida atualmente. Em teoria, os sistemas
enxutos também usam programação para trás, pois só iniciam
uma atividade quando necessário.

Vejamos um exemplo:

Uma marcenaria recebe um pedido no dia 16/04 (dia 1) para


fabricar as mesas de uma escola. O prazo de entrega acertado
com a escola é de 25 dias, isto é, a entrega não pode ser feita
depois do dia 10/05 (dia 25).

Veja na Figura 4.10 qual é a diferença, nesse caso, entre as


programações para frente e para trás.

Corte 4 dias Programação


Montagem 8 dias para trás
Acabamento 6 dias

Corte 4 dias
Montagem 8 dias Programação
Acabamento 6 dias para frente
1 8 18 25 Dia

Figura 4.10 – Exemplo de programação para frente e para trás


Fonte: Elaboração do autor (2012).

4.2 – Programação empurrada e puxada


Na programação empurrada, Slack et al. (2007) afirmam que
decisões de programação e controle são emitidas para os centros
de trabalho por meio de um sistema centralizado e completadas
em linha, com as instruções centrais. Os centros de trabalho são
Um MRP, por exemplo.
coordenados pelo sistema central de PCP, empurrando o trabalho
sem levar em consideração se o centro seguinte pode utilizá-lo.
Como, na prática, as condições reais diferem das planejadas,
a programação empurrada frequentemente está associada a
problemas relacionados com tempo ocioso, filas e estoques.

Unidade 4 169
Universidade do Sul de Santa Catarina

Por outro lado, segundo Slack et al. (2007), na programação puxada,


uma requisição do consumidor aciona a produção no estágio de
suprimento e prepara o estágio supridor para requisitar outra
entrega dos seus próprios fornecedores. Desta maneira, a demanda
é transmitida para trás ao longo das etapas, a partir do ponto de
demanda original pelo consumidor original. Se uma requisição não
é passada para trás pelo consumidor para o fornecedor, este não é
autorizado a produzir nada ou mover qualquer material.

A Figura 4.11 ilustra a analogia da gravidade.

Figura 4.11 – Programação empurrada versus puxada: a analogia da gravidade


Fonte: Slack et al. (2007, p.304).

No sistema empurrado da figura, cada etapa de uma operação


está em nível mais baixo que o anterior e as peças são empurradas
rampa abaixo para o próximo estágio, assim que são processadas,
formando estoques em caso de qualquer atraso ou problema.
No sistema puxado, entretanto, as partes não podem fluir
naturalmente para cima, de modo que somente podem progredir,
se o estágio seguinte, deliberadamente, puxá-las, evitando a
formação de estoques indesejados.

170
Planejamento, Programação e Controle de Produção

4.3 – Princípios gerais de sequenciamento e programação de


produção
Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2008), há princípios básicos a
serem seguidos no sequenciamento e na programação de centros de
trabalho, alguns dos quais são adaptados e listados a seguir:

„„ há uma relação direta entre fluxo de produção e fluxo de


caixa: fluxos mais rápidos melhoram o fluxo de caixa;

„„ a eficiência de qualquer sistema de sequenciamento e


programação deveria ser medida, predominantemente,
pela velocidade dos fluxos através da unidade produtiva;

„„ uma vez iniciada, uma tarefa não deveria ser


interrompida;

„„ a velocidade de fluxo é mais bem aumentada, se a ênfase


da gestão ocorrer nos centros de trabalho “gargalos”;

„„ reprograme o mais frequentemente possível;

„„ obtenha realimentação da situação das tarefas nos centros


de trabalho o mais frequentemente possível, cuidando da
qualidade dessa informação – automação dos processos
de coleta de dados pode auxiliar;

„„ aloque volumes de entrada para os centros de trabalho,


com base no que o centro consegue processar de fato;

„„ é impossível conseguir precisão absoluta de informações


e parâmetros de fábrica, mas precisão absoluta deve
Como lead times, roteiros,
sempre ser enxergada como meta; tempos-padrão etc.

„„ use dados históricos da realidade para corrigir,


frequentemente, os parâmetros de lead times, tempos-padrão,
capacidade efetiva dos centros produtivos, entre outros.

Unidade 4 171
Universidade do Sul de Santa Catarina

4.4 – Emissão e liberação de ordens


A emissão e liberação de ordens de produção e compras é a
última atividade na esfera de programação de operações, antes
do início da produção propriamente dita. Tubino (2007) afirma
que a emissão e liberação de ordens permitirão às diversas áreas
operacionais da empresa, executar suas atividades de forma
coordenada, para atender o período congelado do plano-mestre
de produção (PMP).

Essas atividades são, geralmente, precedidas por uma reunião


semanal – eventualmente, diária – onde a equipe de PCP discute
com os representantes das diversas áreas envolvidas no processo
produtivo, o programa a ser efetivado. Para evitar que as ordens
emitidas não sejam atendidas por falta de recursos, o PCP deve
verificar, nestas reuniões diárias ou semanais, a disponibilidade
de todos os recursos necessários para o atendimento das ordens.
Após a validação do programa de produção, as ordens podem ser
emitidas e encaminhadas pelo programador do PCP aos setores
responsáveis.
Em forma de papel ou arquivo
eletrônico.
Como ilustra a Figura 4.12, as ordens emitidas formam filas
na entrada de cada recurso e serão atendidas conforme a ordem
sequenciada pelo PCP.

Fila de ordens

OPERADOR
Fila de ordens OPERADOR

Fila de ordens
SUPERVISOR

PROGRAMADOR DE PRODUÇÃO

OPERADOR
PCP Fila de ordens
Fila de ordens
OPERADOR

Figura 4.12 – Emissão e liberação de ordens de produção


Fonte: Adaptada de Chase, Jacobs e Aquilano (2008, p. 592).

172
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Uma ordem de produção deve conter as informações necessárias


para a execução das atividades pelas áreas responsáveis. Em
processos de produção contínuos ou em massa, as ordens são
menos detalhadas, pois os equipamentos já estão dispostos
segundo o roteiro de fabricação e a variedade de itens produzidos
é pequena. Porém a diversificação dos roteiros e produtos nos
processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda demanda
informações mais detalhadas para o entendimento e execução
das ordens emitidas. Emitidas e liberadas as ordens, o sistema
produtivo passará à etapa de execução do programa, e o PCP
iniciará suas atividades de controle da produção.

Seção 5 – Programação e planejamento avançado (APS)


Nesta seção, estudaremos os sistemas de programação e
planejamento avançado (APS). Conheceremos as características,
as formas de classificação e as principais razões que justificam a
implantação de um APS.

A programação de produção trata do planejamento de curto


prazo, momento em que é necessário decidir:

„„ quais atividades produtivas devem ser realizadas;


Ordens de produção ou
„„ quando devem ser realizadas, ou seja, momento de início
instruções de trabalho.
ou prioridade na fila; e

„„ quais recursos serão necessários para atender a demanda,


informada através das decisões do PMP ou, diretamente,
da carteira de pedidos dos clientes.

Tais decisões alteram-se contínua e dinamicamente, à medida


que mais ordens chegam ao centro de trabalho. Além disto,
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que o volume de
diferentes variáveis que podem estar envolvidas e a capacidade
delas de influenciar os diversos e potencialmente conflitantes
objetivos de desempenho do sistema produtivo, podem tornar
extremamente complexo este conjunto de decisões.

Unidade 4 173
Universidade do Sul de Santa Catarina

O Quadro 4.5 lista algumas das diversas possibilidades


e restrições que contribuem para tornar o problema de
programação da produção mais complexo, em termos de ordens,
de recursos e de operações.

Variáveis
 As ordens de produção apresentam datas de entrega diferentes,
conforme o prometido pelos setores comerciais das organizações,
buscando atender a solicitações dos clientes.
 Cada ordem, geralmente, está em um estado diferente de realização
– para algumas, muitas operações ainda faltam ser feitas; para outras,
poucas operações ainda faltam.
 As ordens podem necessitar set-up (preparação do equipamento ou
setor para início da produção) com tempos e atividades variáveis, em
Em termos de função da ordem anterior. Muitas vezes, vale a pena colocar duas ordens
ordens em sequência por terem a mesma preparação ou preparação preliminar.
 Cada ordem pode ter vários roteiros alternativos, dependendo das
características tecnológicas dos equipamentos.
 Os roteiros alternativos podem ter produtividades diferentes, uns dos
outros.
 Cada ordem pode, eventualmente, ser feita em máquinas alternativas
com eficiências diferentes.
 As ordens podem ser de clientes com importância relativa diferente.
 Máquinas quebram, bem como demandam manutenção, podendo não
estar disponíveis em determinados momentos.
 Matérias-primas podem não estar sempre e confiavelmente disponíveis.
Em termos de
recursos  Ferramentas podem não estar disponíveis.
 Podem ainda faltar outros insumos de produção como água, gases, ar
comprimido etc.
 Funcionários podem faltar.
 Problemas relacionados à qualidade às vezes ocorrem, requerendo
retrabalho. Isso quer dizer que uma ordem pode necessitar revisitar um
centro onde já foi processada.
 Operações podem demandar tempo de pós-produção (cura, secagem etc.).
 Operações podem ter restrições para a definição de tamanhos de lote –
Em termos de por exemplo, requerem quantidades mínimas de produção.
operações  Operações podem ser feitas em recursos gargalos, demandando máxima
utilização, sempre que possível.
 Operações podem demandar a disponibilidade simultânea de diversos
recursos, por exemplo, determinada máquina trabalhando com uma
ferramenta ou operador especializado, sendo que essas disponibilidades
devem ocorrer de forma simultânea.
Quadro 4.5 – Variáveis que tornam complexa a programação de produção
Fonte: Adaptado de Corrêa e Corrêa (2004, p. 579-580).

174
Planejamento, Programação e Controle de Produção

As variáveis envolvidas na programação de produção podem


tornar muito complexo seu processo decisório, fazendo com
que as soluções intuitivas sejam inadequadas pelas limitações
humanas de administrar informações. Por esta razão, foram
desenvolvidos os sistemas de programação e planejamento
avançado (Advanced Planning and Scheduling – APS). Conforme
Corrêa, Gianesi e Caon (2001), a característica principal desses
sistemas é considerar a capacidade produtiva e as características
tecnológicas do sistema produtivo como uma restrição a priori
para a tomada de decisão, buscando garantir que o programa de
produção resultante seja viável.

5.1 – Modelagem e simulação


Os sistemas de APS possuem capacidade finita de programação
e são baseados na lógica de simulação, permitindo modelagens
mais sofisticadas do problema de programação. A Figura 4.13
representa esquematicamente o funcionamento de um APS.

Figura 4.13 – Representação esquemática do funcionamento de um APS


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 332).

Unidade 4 175
Universidade do Sul de Santa Catarina

De acordo com Corrêa e Corrêa (2004), por meio do APS, o


usuário pode:

a) modelar o sistema produtivo, por exemplo, máquinas,


mão de obra, ferramentas, calendário, turnos de trabalho,
e informar os roteiros de fabricação, as velocidades de
operação, as restrições tecnológicas, os tempos de set up e
a respectiva matriz de dependência;

b) informar a demanda determinada pelo plano-mestre de


produção (PMP), pela carteira de pedidos ou por previsão
de vendas, bem como as alterações ocorridas, por exemplo,
mudanças nas quantidades ou nos prazos de entrega;

c) informar as condições reais do sistema produtivo,


por exemplo, matéria-prima disponível, quebra de
máquinas, manutenções;

d) modelar alguns parâmetros para a tomada de decisões,


por exemplo, definir algumas regras de liberação
(dispatching rules) ou ponderar determinados objetivos a
serem atingidos.

Tubino (2007) afirma que os sistemas APS são softwares


normalmente operados pelo pessoal de programação dos próprios
setores responsáveis pela produção das ordens, identificados como
PCP setoriais. Estes sistemas trabalham sobre um calendário real
de disponibilidade de produção nos recursos, sequenciando ordem
por ordem, segundo suas regras, até o limite de tempo disponível no
recurso. Compõem o ambiente onde as regras de sequenciamento
são implementadas para gerar a sequência de ordens de produção.

5.2 – Gráfico de Gantt


Para permitir a visualização do que foi sequenciado, os sistemas
APS utilizam, normalmente, um calendário de forma gráfica como
ferramenta de auxílio à programação. Trata-se de gráfico de Gantt.
Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro Henry Gantt, este gráfico
é um diagrama usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas
de uma programação, conforme ilustra a Figura 4.14.

176
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Figura 4.14 – Gráfico de Gantt


Fonte: Tubino (2000, p. 162).

Os intervalos de tempo, representando o início e fim de cada


fase, aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal
do gráfico. Em alguns softwares mais sofisticados, pontua
Tubino (2007), a partir dos gráficos de Gantt podem-se arrastar
os ícones das ordens programadas nos recursos, para gerar,
automaticamente, uma nova solução de sequenciamento.

Muitas outras facilidades podem ser inseridas nesses sistemas,


no âmbito da programação computacional, como por exemplo,
ligá-los diretamente às máquinas de CNC, para que a liberação
e o controle da produção sejam on-line e disponibilizar as
informações para clientes e fornecedores externos na Internet.

Os gráficos de Gantt são apresentados a seguir:

Unidade 4 177
Universidade do Sul de Santa Catarina

PEPS 20 25 29 31
Equip. B OF 1 OF 2 OF 3 OF 4 OF 5
Equip. A OF 1 OF 2 OF 3 OF 4 OF 5 HORAS
6 14 18 21 25

MTP 31
Equip. B OF 5 OF 4 OF 3 OF 1 OF 2
Equip. A OF 5 OF 4 OF 3 OF 1 OF 2 HORAS
4 7 11 17 25
MDE
24 29 34
Equip. B OF 5 OF 1 OF 2 OF 3 OF 4
Equip. A OF 5 OF 1 OF 2 OF 3 OF 4 HORAS
4 10 18 22 25
IPI 22 25 31
Equip. B OF 5 OF 3 OF 4 OF 1 OF 2
Equip. A OF 5 OF 3 OF 4 OF 1 OF 2 HORAS
4 8 11 17 25

ICR / IFO 22 27 31
Equip. B OF 2 OF 1 OF 5 OF 3 OF 4
Equip. A OF 2 OF 1 OF 5 OF 3 OF 4 HORAS
8 14 18 22 28

JOHNSON 21 26 28
Equip. B OF 4 OF 3 OF 2 OF 1 OF 5
Equip. A OF 4 OF 3 OF 2 OF 1 OF 5 HORAS
3 7 15 21 25

Gráfico 4.1 – Gráficos de Gantt


Fonte: Elaboração do autor (2012).

Como resultado de sua heurística de sequenciar tempos rápidos


– de início para o primeiro recurso, e tempos rápidos – de
conclusão para o segundo, a regra de Johnson apresentou o
menor lead time (28 horas) e um baixo tempo de espera para
processamento na segunda máquina.

178
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.3 – Razões para implantar sistemas APS


De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), as principais
razões para implantar sistemas APS são as seguintes:

„„ limitações do sistema MRP II para gerar programas de


produção viáveis em sistemas produtivos muito complexos;

„„ busca de competitividade pelas empresas, aliada ao


melhor entendimento das implicações da programação de
produção na estratégia de manufatura das empresas;

„„ desenvolvimento das técnicas de simulação e de


algoritmos baseados em inteligência artificial; e

„„ crescente desenvolvimento dos equipamentos os quais


passaram a permitir a resolução de problemas complexos
de programação de produção em tempos viáveis.

Contudo Tubino (2007) afirma que a experiência prática tem


mostrado que, nos processos repetitivos em lotes, a simplificação
e padronização das atividades devem preceder a automatização
dos processos, principalmente os de tomada de decisão. Além
disso, a decisão sobre a implantação de um sistema APS de
capacidade finita é de caráter estratégico, dadas:

„„ as implicações decorrentes;

„„ o montante de investimento necessário; e

„„ a dificuldade de reversão.

Cabe ressaltar que nem todos os sistemas de produção necessitam de


um sistema APS. Os processos contínuos e os processos em massa
não têm problemas de sequenciamento quanto à ordem de execução
das atividades. Por outro lado, alguns processos em lotes e sob
encomenda possuem um conjunto de variáveis que tornam complexo
seu processo de sequenciamento e programação da produção.

O foco da programação da produção nos sistemas


produtivos sob encomenda, por exemplo, é a
administração da capacidade produtiva.

Unidade 4 179
Universidade do Sul de Santa Catarina

Um sistema APS de capacidade finita pode ser empregado para


sequenciamento e acompanhamento das ordens emitidas para
garantir ao cliente que seu pedido especial seja atendido no prazo
acordado. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) listam alguns exemplos
de sistemas produtivos que necessitam de sistemas APS para
resolver seus sofisticados problemas no chão-de-fábrica.

„„ matrizarias;
Injeção e sopro de plástico, forjarias,
„„ tinturarias complexas;
ferramentas de estampo etc. –
produtos one off.
„„ litografias complexas;

„„ gráficas complexas;

„„ empresas que trabalham sob encomenda, como


fabricantes de embalagens e máquinas especiais;

„„ algumas manufaturas de alimentos e medicamentos; e


Perigo de contaminação de um
„„ outras empresas de produção não seriada.
produto por outro – matriz de set-up.

Os sistemas APS de capacidade finita podem ser empregados


de maneira isolada, sem integração com os demais níveis de
planejamento. Entretanto o gerenciamento conjunto é a melhor
alternativa, principalmente quando esses sistemas complementam as
funções exercidas pelo MRP II. Por outro lado, em muitos casos, a
diminuição da complexidade de um sistema produtivo faz com que
apenas parte da fábrica necessite de uma solução desta natureza.

5.4 – Classificação dos sistemas APS


Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que os sistemas APS de
capacidade finita não apresentam um design básico dominante,
pois as decisões apoiadas por eles são concebidas a partir de
conceitos e concepções diferentes. O Quadro 4.6 apresenta, de
forma resumida, uma classificação dos sistemas de produção com
capacidade finita.

180
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Classificação dos sistemas de programação com capacidade finita


Sistemas baseados em regras de liberação: utilizam regras que decidem qual ordem, dentre uma
fila de ordens disputando um recurso, será processada primeiro. Os sistemas baseados em regras de
liberação adotam o conceito de programação finita para frente, segundo o qual a capacidade do recurso
vai sendo preenchida sequencialmente, em função da decisão de liberação das ordens.
Sistemas matemáticos otimizantes: na utilização de algoritmos matemáticos otimizantes, o
resultado da decisão é o melhor possível, uma vez definido o objetivo que se deseja atingir. As soluções
típicas destes sistemas são aquelas que utilizam algoritmos da pesquisa operacional.
Segundo o Sistemas matemáticos heurísticos: os algoritmos matemáticos heurísticos garantem soluções
método de viáveis e relativamente ‘boas’, porém não necessariamente ótimas. Geralmente, estes sistemas utilizam
solução do algoritmos de busca – desenvolvidos segundo o conceito da inteligência artificial – e métodos baseados
problema em gargalos (predominantemente derivados do conceito da teoria das restrições).
Sistemas especialistas puros: estes sistemas são baseados em conceitos de inteligência artificial e
consistem em transformar o conhecimento coletado de especialistas em determinado assunto em uma
série de regras de decisão que, através do denominado “motor de inferência”, conduzem a uma solução.
Sistemas apoiados em redes neurais: estes sistemas são um desenvolvimento da inteligência
artificial, os quais tentam simular o processo de aprendizado da mente humana. Eles consistem de uma
rede formada por diversos níveis e nós, os quais processam a informação e ‘acumulam’ conhecimento.
Aplicam-se basicamente a problemas que denotam uma solução adaptativa e reativa.
Sistemas abertos: a principal característica destes sistemas reside na necessidade de interação com o
usuário. A metodologia de resolução do problema da programação da produção é de conhecimento do
usuário, e este pode definir as regras inerentes ao processo de tomada de decisão, bem como alterar as
decisões geradas pelo sistema. Desta forma, a responsabilidade pela decisão é do usuário, e o sistema
funciona como uma ferramenta de suporte, simulando o efeito das decisões tomadas pelo programador
Segundo o grau que aborda o problema, tentando e errando, até encontrar uma solução.
de interação com Sistemas semiabertos: solução intermediária, onde o usuário é responsável pela decisão, porém o
o usuário sistema limita a escolha da metodologia de decisão.
Sistemas semifechados: solução intermediária, em que o sistema mantém a responsabilidade pela
decisão, porém permite uma interação maior com o usuário na definição das regras de decisão.
Sistemas fechados: nestes, a responsabilidade pela decisão é do próprio sistema. A interação com o
usuário se resume à definição de alguns critérios, como por exemplo, a localização dos gargalos ou a
ponderação de objetivos de desempenho que o sistema deve buscar.
Sistemas de apoio ao plano mestre de produção: determinam o plano referente às quantidades e
itens de produtos finais a serem produzidos, período a período.
Segundo o Sistemas de apoio à programação da produção: definem as sequências de ordens a serem
suporte às executadas nos recursos produtivos em um determinado horizonte de tempo.
funções do Sistemas que executam a gestão dos materiais integrada à capacidade produtiva: gerenciam
planejamento da os estoques de matérias-primas em sincronia com a capacidade produtiva, determinando as necessidades
produção de aquisição de materiais – em termos de quantidades e do respectivo ‘timing’.
Sistemas que executam o controle da produção: permitem monitorar a realização do plano ou das
ordens planejadas.
Quadro 4.6 – Classificação dos sistemas de programação com capacidade finita
Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001).

Esta classificação pode ser baseada em três critérios básicos:

a) método de solução do problema;

b) grau de interação com o usuário; e

c) suporte às funções do planejamento da produção.

Unidade 4 181
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 6 – Gerenciamento de projetos


Nesta seção, abordaremos o gerenciamento de projetos através
do método de PERT/ CPM. Precisamos entender como o PCP
define a ordem segundo a qual as atividades devem ocorrer nos
sistemas de processos sob encomenda.

Slack et al.(2007) afirmam que um projeto é um


empreendimento temporário, realizado para criar um produto
Conjunto de atividades com início
e final definidos, as quais buscam
único, com uma alocação específica de recursos. É elaborado
uma meta definida e usam um progressivamente e com um objetivo ou resultado final
conjunto definido de recursos. normalmente definido em termos de:

„„ custo;

„„ escopo (a qualidade é um dos principais componentes do


escopo); e

„„ prazo.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), os projetos


possuem um ciclo de vida que consiste de quatro fases principais:

„„ definição e organização;

„„ planejamento;

„„ execução; e

„„ encerramento.

No gráfico a seguir, veremos que cada uma das quatro fases


requer diferentes alocações de recursos.

182
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Requisitos
de recursos Definição e
Organização Planejamento Execução Encerramento

Início Tempo Fim

Gráfico 4.2 – Ciclo de vida do projeto


Fonte: Krajewski; Ritzman; Malhotra (2009, p. 83).

Todos os projetos precisam lidar com algum grau de incerteza e,


portanto, carregam um elemento de risco. A principal questão a
ser resolvida pelo PCP no gerenciamento de projetos está ligada
ao comprometimento dos recursos disponíveis para garantir a
Abordagem sistemática
data de conclusão do projeto. Tubino (2007) afirma que, além do e sincronizada para
custo e da qualificação técnica do executor, a data de conclusão definição, organização,
é um fator determinante na escolha do executor do projeto pelo planejamento,
cliente. Multas e restrições contratuais são estabelecidas para monitoramento e controle
evitar atrasos no cumprimento dos projetos. de projetos.

6.1 – Métodos de sequenciamento de projetos


Nos sistemas de produção sob encomenda, o PCP é responsável
pelo sequenciamento das diferentes atividades do projeto. O
objetivo é assegurar que cada uma delas tenha seu início e
conclusão encadeados com as demais atividades que estarão
ocorrendo em sequência e/ ou em paralelo com a mesma. As
técnicas mais empregadas para planejar, sequenciar e controlar
projetos são os métodos PERT e CPM referidos coletivamente
como método PERT/ CPM.

Unidade 4 183
Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas o que significa PERT?

Também conhecido como Programme Evaluation and Review


Technique ou técnica de revisão e avaliação de programa, este
método parte de diagramas de precedência, considerando os
tempos de duração das tarefas como variáveis probabilísticas, isto
é, os programadores são solicitados a estimar:

„„ um tempo mais provável;

„„ um tempo otimista; e

„„ um tempo pessimista.

E o CPM?

Também conhecido como Critical Path Method ou método do


caminho crítico, este método é similar ao método PERT, na
medida em que também parte de diagramas de precedência. A
diferença é que os tempos de duração das tarefas são considerados
como variáveis determinísticas, isto é, têm um valor definido.

Martins e Laugeni (2007) listam as fases para a elaboração da


rede do projeto utilizando as técnicas de PERT/ CPM:

„„ definir o que é o projeto, início e término;

„„ dividir o projeto em atividades;

„„ identificar a lógica de sequência entre as atividades;

„„ montar a rede do projeto;

„„ determinar a duração de cada atividade;

„„ determinar o tipo, o custo e a quantidade de recursos


para cada atividade;

„„ determinar o custo de cada recurso;

„„ determinar o caminho crítico;

184
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ elaborar o cronograma; e

„„ como resultado, estimar custo e quantidade de recursos


em cada unidade de tempo.

6.2 – Método PERT


O método PERT visa a elaborar uma rede, ou diagrama,
que represente as dependências entre todas as atividades que
compõem o projeto. Tubino (2007) afirma que essa etapa é
de suma importância, pois a validade das conclusões obtidas
dependerá da correta montagem do diagrama de precedências. A
seguir, são equacionados os tempos e a distribuição de recursos
necessários para atingir a previsão de conclusão.

Um diagrama de precedência é formado por um conjunto


interligado de setas e nós. Os nós (círculos) representam as
atividades do projeto que consomem recursos e/ ou tempo, e as
setas representam as relações de precedência entre elas. Estas
relações determinam uma sequência de atividades empreendidas
e especificam que uma atividade não pode ser iniciada antes que
outra tenha sido concluída. Essa abordagem é denominada AON.
Activity-on-node ou
Outra forma de montar uma rede de precedência é representar as
atividade em nó.
atividades por meio de setas e os eventos – ou seja, os momentos
de início e fim das atividades --, por meio de nós. Quando duas
atividades possuem o mesmo nó de início e de fim, torna-se
impossível identificá-las pelo número dos nós, especialmente em
sistemas computacionais. Neste caso, cria-se uma atividade que não
consome tempo nem recursos, chamada de atividade fantasma.

A Figura 4.15 ilustra esta situação.

Unidade 4 185
Universidade do Sul de Santa Catarina

X W
X L

K Fantasma

X W
Y W

Y
K Fantasma

Figura 4.15 – Atividades fantasmas


Fonte: Tubino (2007, p. 128).

O Quadro 4.7 lista uma linha de tarefas necessárias para preparar


um desjejum.

Vejamos:

Identificação LINHA DE TAREFAS DEPENDE DE DURAÇÃO (min.)


A Colocar toalha na mesa Nenhuma 1
B Colocar cerâmicas, talheres e proteção A 3
C Colocar alimentos frios na mesa A 2
D Aquecer o pão Nenhuma 2
E Colocar o pão na mesa A, D 1
F Ferver água Nenhuma 4
G Alimentar cafeteira (café e água) F 1
H Ciclo da cafeteira G 3
I Servir o café E, H 1
Quadro 4.7 – Tarefas necessárias para preparar um desjejum
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 302).

A Figura 4.16 ilustra um diagrama de precedência (PERT)


montado com base na lista de tarefas do Quadro 4.7.

186
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A C Término

Início D E I

F G H

Figura 4.16 – Diagrama de precedência (PERT) para preparação de um desjejum


Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 302).

Como podemos ver, as atividades do projeto (linha de tarefas de A


a I) são os nós, e as setas caracterizam as dependências. Das nove
tarefas listadas, apenas três não possuem dependência e podem
iniciar imediatamente: as tarefas A, D e F. As demais só podem ter
início após a conclusão das atividades que as precedem.

6.2 – Cálculo dos tempos do diagrama de precedência


De acordo com Tubino (2007), para cada nó de uma rede que
representa um projeto podem-se calcular dois tempos. Estes
definirão os limites no tempo de que as respectivas atividades
dispõem para serem iniciadas. Tais valores são conhecidos como:

„„ cedo; e

„„ tarde de um evento.

Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento seja


atingido, desde que não haja atrasos imprevistos nas atividades
antecedentes deste evento. Tarde de um evento é a última data
de início das atividades que partem deste evento, de forma a não
atrasar a conclusão do projeto. Para simplificar, todos os projetos
começam no tempo zero.

Unidade 4 187
Universidade do Sul de Santa Catarina

O Quadro 4.7 lista os quatro tipos de tempo que podem


ser definidos para uma atividade integrante de um projeto,
considerando as suas datas de início e término.

Tempos do método PERT/ CPM


PDI Primeira Data de Início É a data mais cedo em que uma atividade pode iniciar,
assumindo-se que todas as suas atividades precedentes
iniciaram-se nas suas datas mais cedo.
PDT Primeira Data de É a data mais cedo em que uma atividade pode ser
Término concluída.
UDI Última Data de Início É a data mais tarde em que uma atividade pode ser iniciada
sem, contudo, atrasar a data final de conclusão do projeto.
UDT Última Data de Término É a data mais tarde em que uma atividade pode ser
concluída sem, contudo, atrasar a data final de conclusão
do projeto.
Quadro 4.7 – Tempos do método PERT/ CPM
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 129).

O intervalo de tempo que existe entre a PDI e a UDT é


denominado tempo disponível (TD) de uma atividade e equivale
à seguinte equação:
Maior intervalo de tempo que uma
atividade dispõe para ser realizada,
sem alterar o cedo do evento inicial, FT = UDT – PDI
tampouco o tarde do evento final.
A partir da definição dessas datas, Tubino (2007) afirma que
um conjunto de folgas pode ser calculado para cada atividade.
As folgas do cronograma indicam que cada atividade pode,
isoladamente, atrasar até aquela data terminal.

A folga total (FT) de uma atividade é definida como sendo:

FT = UDT – t – PDI = TD – t

Onde:

t = duração.

O Quadro 4.8 lista os quatro tipos de folga que podem ser


definidos para uma atividade integrante de um projeto, sendo que
a primeira, a folga total (FT), é a mais importante.

188
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Folgas do método PERT/ CPM


FT Folga Total É o atraso máximo que uma atividade pode ter, sem
TD – t alterar a data final de sua conclusão.

FL Folga Livre É o atraso máximo que uma atividade pode ter, sem
(Cedof – Cedoi) – t alterar a data estabelecida como Cedo do seu evento final.

FD Folga Dependente É o período de que se dispõe para a realização da


(Tardef – Tardei) – t atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não
ultrapassando o Tarde do evento final.
FI Folga Independente É o período de que se dispõe para a realização da
(Cedof – Tardei) – t atividade, iniciando-a no Tarde do evento inicial e não
ultrapassando o Cedo do evento final.
Quadro 4.8 – Folgas do método PERT/ CPM
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 129).

Após as definições dos tempos e das folgas de uma rede de


precedência, podemos representar essas informações no nó AON,
conforme ilustra a Figura 4.17.

Determinada pela primeira data de término Folga é a diferença, se houver, entre a


da atividade precedente. Se houver duas ou primeira data de início e a última data
mais atividades precedentes, este tempo é de início (ou a primeira data de
o mesmo da atividade precedente com a término e a última data de término).
última “primeira data de término”. F = UDI – PDI ou F = UDT– PDT

Folga
A primeira data em que se pode
concluir uma atividade – determinada
pela soma do tempo de atividade à
Atividade primeira data de início.
Primeira Primeira
data de data de
Esta é a última data de início término
término menos o
tempo da atividade. Última Última
data de Duração data de A última data em que se pode terminar
início da término uma atividade sem atrasar a data de
atividade conclusão do projeto. É o mesmo que a
última data de início da próxima
atividade. Se houver duas ou mais
atividades subsequentes, esse tempo é
o mesmo das primeiras entre as “últimas
datas de início”.

Figura 4.17 – Informações do nó AON


Fonte: Adaptada de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p.64).

A Figura 4.18 ilustra um diagrama de precedência similar ao


mostrado na Figura 4.16, mas incluindo os tempos de cada
atividade, com base na lista de tarefas do Quadro 4.7.

Unidade 4 189
Universidade do Sul de Santa Catarina

Primeira data de início B Primeira data de término


1 4
Última data de início 6 3 9 Última data de término

A C
0 1 1 3 Término
1 Término
5 1 6 7 2 9

D E I
Início 0 2 3 8 9
Início
5 2 7 7 1 8 8 1 9

F G H
0 4 4 5 5 8
0 4 4 4 1 5 5 3 8

Figura 4.18 – Diagrama de precedência (PERT) com tempos de cada atividade


Fonte: Elaboração do autor (2012).

6.3 – Método CPM


Se cada tarefa necessária para preparar um desjejum fosse feita
em sequência, com o trabalho prosseguindo com somente uma
tarefa por vez, o tempo de duração total seria equivalente à soma
dos tempos de todas as tarefas, ou 18 minutos, conforme dados
do Quadro 4.7.

A Figura 4.18, no entanto, indica que algumas tarefas podem ser


feitas simultaneamente, desde que sejam assegurados os recursos
adequados. O diagrama de precedência que descreve as tarefas
necessárias para preparar um desjejum possui seis caminhos:
Cada sequência de atividades entre
„„ A-B;
o início e o término do projeto.

„„ A-C;

„„ A-E;

„„ D-E;

190
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ D-E-I; e

„„ F-G-H-I.

O caminho crítico, afirma Tubino (2007), diz respeito


à sequência de atividades que possuem folga total nula
Sequência de atividades
(consequentemente, as demais folgas também são nulas) e que entre o início e o término
determina o tempo total de duração do projeto. As atividades do projeto a qual leva
pertencentes ao caminho crítico possuem folga igual a zero o maior tempo para ser
e, portanto, não podem sofrer atrasos. O atraso em qualquer concluída, ou seja, é o
atividade do caminho crítico atrasa o projeto como um todo. Por caminho mais longo.

esta razão, são chamadas de atividades críticas.

Os tempos estimados para os caminhos da rede de precedência,


a qual descreve as tarefas necessárias para preparar um desjejum,
são mostrados no Quadro 4.9.

Caminho Tempo estimado (minutos)


A-B 4
A-C 3
A-E 2
D-E 3
D-E-I 4
F-G-H-I 9 Caminho crítico
Quadro 4.9 – Tempos estimados para os caminhos da rede de precedência
Fonte: Elaboração do autor (2012).

Para a sequência de atividades F-G-H-I, foi estimado um prazo


de 9 (nove) minutos para conclusão. Pelo fato de ser a mais longa,
ela constitui o caminho crítico. A identificação do caminho
crítico é de fundamental importância para o gerenciamento de
um projeto, pois o PCP pode concentrar seus esforços de modo
que as atividades críticas tenham prioridade na alocação dos
recursos produtivos. As atividades não críticas permitem certa
margem de manobra pelo PCP, por possuírem folgas. No caso,
entretanto, de uma delas consumir sua folga total, passará a gerar
um novo caminho crítico o qual merecerá atenção.

A Figura 4.19 apresenta o mesmo diagrama de precedência da


Figura 4.18, mas mostra o caminho crítico com destaque.

Unidade 4 191
Universidade do Sul de Santa Catarina

B O caminho crítico
1 4
leva 9 minutos
6 3 9

A C
0 1 1 3 Término
1 Término
5 1 6 7 2 9

D E I
Início 0 2 2 3 8 9
Início
5 2 7 7 1 8 8 1 9

F G H
0 4 4 5 5 8
Caminho
0 4 4 4 1 5 5 3 8
crítico

Figura 4.19 – Diagrama de precedência destacando o caminho crítico


Fonte: Elaboração do autor (2012).

As empresas que trabalham com produção sob encomenda


normalmente utilizam sistemas computadorizados para montar
as redes de precedência dos projetos. A Figura 4.20 ilustra o
emprego do gráfico de Gantt como um cronograma do projeto,
montado a partir do software MS Project, que sobrepõe as
atividades do projeto, com suas relações de precedência e tempos
de duração estimados, numa linha de tempo.

Figura 4.20 – Gráfico de Gantt do MS Project


Fonte: Martins e Laugeni (2007, p. 426).

192
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Tubino (2007) afirma que o método PERT/ CPM permite que o


PCP ou os administradores do projeto tenham:

„„ uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;

„„ uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;

„„ uma visão de quais atividades são críticas para o


atendimento do prazo de conclusão do projeto;

„„ uma visão de quanto tempo de folga se dispõe dentro


das atividades não-críticas, o qual pode ser negociado
no sentido de reduzir a aplicação de recursos e,
consequentemente, os custos.

6.4 – Análise estatística (tempos probabilísticos)


Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que a
abordagem da análise estatística exige que os tempos de atividade
sejam declarados de acordo com três estimativas de tempo
razoáveis para cada atividade:

„„ Tempo otimista (To): é o tempo mais curto no qual


uma atividade pode ser concluída, se tudo correr
excepcionalmente bem;

„„ Tempo mais provável (Tm): é o tempo provável para


uma atividade;

„„ Tempo pessimista (Tp): é o tempo mais longo


necessário.

O tempo médio esperado (Te) para uma atividade se torna:

To + 4 × Tm + Tp
Te =
6

Unidade 4 193
Universidade do Sul de Santa Catarina

A variância (σ²) fornece o grau de incerteza associado à previsão


e é estimada segundo a seguinte fórmula:
2
⎛ Tp− To ⎞⎟
σ² = ⎜⎝
6 ⎠
Na montagem de uma rede de precedência com tempos
probabilísticos, considera-se que o tempo médio esperado é o
tempo da atividade. Os tempos cedo, tarde e o caminho crítico
são calculados da mesma maneira, quando se utilizam tempos
determinísticos.

Seção 7 – Controle da produção


Nesta seção, apresentaremos as funções de acompanhamento
e controle da produção exercidas normalmente pelo pessoal
do PCP instalado junto ao chão-de-fábrica. Veremos como os
métodos desenvolvidos pelo Controle da Qualidade Total (TQC)
podem ser aplicados no PCP.

O objetivo do controle da produção, de acordo com Tubino


(2007), é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução
das atividades operacionais, identificando os desvios, sua
magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas
ações corretivas possam agir. É uma atividade de coleta e análise
de informações realimentadas sobre o desempenho efetivo de
dado conjunto de funções ou processos, visando monitorar e
disparar, sistematicamente, ações úteis no caso de discrepâncias
significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho
planejado (continuamente alterado). O controle da produção
também estabelece os parâmetros ou políticas usadas em tais
funções ou processos.

194
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Chase, Jacobs e Aquilano (2008) afirmam que as principais


funções do controle de chão-de-fábrica são:

„„ atribuir prioridade para cada ordem de produção;

„„ manter informações sobre a quantidade de estoque em


processo;

„„ transmitir informações do status da ordem de produção


do chão-de-fábrica para o escritório;

„„ fornecer dados reais de produção para fins de controle de


capacidade;

„„ fornecer quantidade por localização, por ordem de produção,


para o estoque em processo (operacional e contabilmente);

„„ medir a eficiência, a utilização e a produtividade do


potencial humano e das máquinas.

7.1 – Coleta e análise de informações


A ocorrência de discrepâncias significativas entre o planejado e o
real é uma situação comum, mesmo que o PCP tenha planejado
e programado os recursos necessários para a execução dos planos
de produção. No entanto um controle da produção eficiente
permite que os problemas sejam rapidamente identificados,
reduzindo os desvios a serem corrigidos e, consequentemente,
o tempo e as despesas com ações corretivas. Ou seja, quanto
mais rápido forem feitas a coleta e a análise das informações
retroalimentadas do chão-de-fábrica, mais rápido o PCP pode
disparar ações corretivas.

Entretanto, o Quadro 4.10 mostra que a questão da velocidade


com que deve ser obtido o retorno (feedback) das informações
está, de certa forma, associada ao tipo de processo produtivo.

Unidade 4 195
Universidade do Sul de Santa Catarina

Tipo de processo Velocidade de retorno de informações


Processos contínuos e O retorno das informações deve ser rápido, com coleta de
Processos em massa dados em tempo real e acompanhamento on-line, pois, em
pouco tempo, dado a alta velocidade produtiva, os desvios
serão grandes.
Processos repetitivos em lotes A frequência de coleta das informações deve ser compatível
com a velocidade de produção dos lotes.
Processos por projeto O acompanhamento das informações produtivas pode ser
em períodos semanais ou maiores, visto que os ritmos de
alterações nas tarefas produtivas são dessa magnitude.
Quadro 4.10 – Velocidade de retorno de informações por tipo de processo
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 164).

Os sistemas produtivos com programação empurrada possuem


controles normalmente semanais, período em que se roda
novamente o planejamento-mestre para geração de um novo
programa de produção com um conjunto de ordens a serem
emitidas e liberadas. Eventualmente, tal processo de controle e
reprogramação pode ser diário, caso seja instalado um sistema
de execução da manufatura dotado de coletores de dados nos
centros de trabalho.
Também chamado de Manufacturing
Execution System – MES.
Um programa de produção deve ser realístico e as ordens
emitidas devem ter grandes possibilidades de serem executadas
para que a programação de produção não fique desacreditada.
Os eventuais desvios devem ser, na maioria dos casos, absorvidos
pelos estoques. Tubino (2007) afirma que o replanejamento deve
ser empregado apenas como último recurso pelo PCP, quando os
desvios entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado
sejam muito significativos, pois sempre vale a pena exercer
esforços para validar os programas preestabelecidos. Mudanças
nos planos implicam alterações em todo o fluxo produtivo, com
reflexo por toda a empresa, bem como na cadeia de fornecimento.
Um sistema de controle da produção eficiente é, na realidade,
reflexo de um bom processo de planejamento de produção.

7.2 – Controle de entrada e saída de fluxo


Um importante recurso dos sistemas de controle da produção é
o controle de entrada e saída. O objetivo, de acordo com Corrêa
& Corrêa (2004), é controlar as entradas e saídas de fluxo dos

196
Planejamento, Programação e Controle de Produção

diversos centros de trabalho, de modo a manter sob controle


as quantidades de estoque em processo, isto é, as filas que
aguardam processamento nos centros. A análise de entradas e
saídas de fluxos dos centros de trabalho é um método que auxilia
a monitorar o consumo real da capacidade disponível durante a
execução das seguintes atividades:

„„ fluxo de entrada > fluxo de saída = o centro de trabalho


está acumulando estoque em processo;

„„ fluxo de entrada < fluxo de saída = o estoque em


processo do centro de trabalho está diminuindo.

A Figura 4.21 utiliza o controle de fluxo de água de um


reservatório como analogia do controle de entrada e saída.

Figura 4.21 – Controle de entrada e saída de fluxo


Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2008, p. 601).

A gestão desses fluxos por meio de um sistema de informações


é uma ferramenta importante para o processo decisório do PCP.
Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que a decisão de liberar ordens
de produção para um centro de trabalho pode auxiliar a manter:

„„ o controle dos estoques em processo;

„„ os tempos de atravessamento em níveis aceitáveis.

Unidade 4 197
Universidade do Sul de Santa Catarina

Consequentemente, isto fará com que o sistema produtivo atinja


seus objetivos gerenciais de utilização e retorno sobre capital e
serviços ao cliente.

Os relatórios de entrada e saída são uma ferramenta utilizada


para gerenciar fila e tempos de atravessamento (lead times),
aplicando os princípios básicos do método PDCA.
Planejamento, desenvolvimento,
A Figura 4.22 ilustra uma planilha de controle de entrada e saída
controle e ação de correção.
para determinado centro de trabalho.

Centro de Trabalho 14 – Tornos revólver (horas-padrão)


Semana atual: 56

Semana 52 53 54 55 56 57 58 59

Entrada
Informação vinda do planejamento
detalhado da capacidade
Planejada 184 205 170 200 206 199 200 200
Chegada real de trabalho ao centro de
trabalho
Real 200 205 175 194
Calculado de forma cumulativa, a partir dos
cálculos de desvio entre o planejado e o real
Desvio acumulado 16 16 21 15

Saída
Planos de fluxo de saída considerando
disponibilidades e restrições de capacidade
Planejada 200 200 200 200 200 200 200 200
Saída real de trabalho realizado pelo centro
de trabalho
Real 195 205 203 198
Calculado de forma cumulativa, a partir dos
cálculos de desvio entre o planejado e o real
Desvio acumulado -5 0 3 1

Diretamente calculada dos planos de Fila (fila inicial = 100 horas)


entradas e saídas, levando em conta a fila
inicial do período
Planejada 84 89 59 59 65 64 64 64
Diretamente calculada a partir da fila inicial
de 100 horas-padrão, acrescida da entrada
real e diminuída da saída real Real 105 105 77 73

Figura 4.22 – Ilustração de relatório de entrada e saída de um centro de trabalho


Fonte: Adaptada de Corrêa & Corrêa (2004, p. 588).

198
Planejamento, Programação e Controle de Produção

7.3 – Controle sob a ótica do TQC


O PCP é responsável, direta e exclusivamente, pela identificação
dos problemas que acarretam discrepâncias significativas entre
o desempenho efetivo e o desempenho planejado, cabendo
aos setores produtivos apenas aguardar novas instruções para
corrigir esses desvios. Considerando que a função de controle da
produção nada mais é do que a identificação, análise e solução
de problemas de programação, Tubino (2007) afirma que as
ferramentas do TQC são recomendáveis como método a ser
aplicado a essa atividade do PCP.
Total Quality Control ou
Controle da Qualidade
Portanto consideraremos três métodos desenvolvidos pelo TQC Total.
que podem ser empregados pelo PCP no monitoramento e
controle da produção:

„„ Diagrama de causa-efeito

„„ Ciclo PDCA, e

„„ Medidas de desempenho. Matérias-primas,


máquinas, mão de obra,
O TQC define um processo como a reunião organizada de seis métodos, medidas e meio
ambiente.
fatores, ou causas, conhecidos como os 6M, com o objetivo de
gerar uma saída ou um efeito (um produto, no caso de um sistema
produtivo). A representação desse processo é feita através do
diagrama de causa-efeito, permite que os processos complexos sejam
divididos em processos mais simples e, portanto, mais controláveis.
Conhecido, também, como
diagrama de Ishikawa,
6M ou espinha de peixe,
devido ao seu formato.

Unidade 4 199
Universidade do Sul de Santa Catarina

Vejamos o diagrama de causa-efeito.

Causas Efeito

Máquina Mão de obra Medida

Custo
Qualidade
Entrega
Serviços

Matéria-prima Método Meio ambiente

Itens de Verificação Itens de Controle


Processo Saída

Diagrama 4.1 – Diagrama de causa-efeito


Fonte: Tubino (2007, p. 165).

O método de gerenciamento da qualidade proposto pelo TQC é


o ciclo PDCA para controle de processos, conforme Figura 4.23.
Plan-Do-Check-Action ou
Planejamento, Desenvolvimento, Definir as metas sobre
Controle e Ação de correção. os itens de controle
Agir
corretivamente

1 Definir o método
6 para alcançar as metas

A P 2
C D 3 Educar e treinar
5 segundo o método

Verificar os
4
resultados

Realizar o trabalho
e coletar dados

Figura 4.23 – Ciclo PDCA


Fonte: Tubino (2007, p. 167).

200
Planejamento, Programação e Controle de Produção

De acordo com Tubino (2007), cada pessoa na empresa, dentro


da sua atribuição funcional, deve empregar o ciclo PDCA para
gerenciar suas funções e garantir o atendimento dos padrões.
Como co-responsável pela eficiência no atendimento do programa
de produção, o PCP deve atuar e apoiar os participantes da cadeia
produtiva no gerenciamento do ciclo PDCA.

O TQC recomenda que o desempenho de um processo seja


avaliado por meio de suas medidas de desempenho as quais,
por sua vez, devem estar relacionadas com as quatro dimensões
assumidas pela qualidade sobre o efeito desse processo, ou seja:

„„ custo;

„„ qualidade;

„„ entrega; e

„„ serviços, no atendimento do cliente do programa de


produção em andamento.

Tubino (2007) afirma que uma forma de organizar suas medidas


de desempenho sobre o programa de produção consiste em
Ou itens de controle.
montar uma tabela de verificação a partir de seis questões a serem
respondidas, conhecidas como os 5W1H.

O Quadro 4.11 mostra alguns exemplos de itens de controle.

Unidade 4 201
Universidade do Sul de Santa Catarina

Item de
Por que usá-lo? Calcular Atuar corretivamente
Controle
Quem? Quando? Como? Quando? Onde?
(What) (Why)
(Who) (When) (How) (When) (Where)
Diferença entre a Verificar os
Avaliar o padrão
Controle da Ao completar data de liberação Lead time > 10% tempos de setup,
Lead time da OF de velocidade do
Produção cada OP e a data de lead time padrão movimenta-ção e
processo
conclusão da OP fabricação da OP
Quantidade
Diferença entre
Quantidade Ao final de um fabricada
Avaliar o padrão Controle da a quantidade de Verificar origem
de itens programa de diferente da
de qualidade Produção itens fabricados e dos defeitos
fabricados produção quantidade
a programada
programada
Calcular o tempo Tempo real > Verificar a rotina
Consumo de Avaliar os custos Controle da Ao completar real despendido 10% do tempo de operações
MOD produtivos Produção cada OP pelo operador padrão de empregada pelo
na OP operação operador

Quadro 4.11 – Exemplos de itens de controle


Fonte: Tubino (2007, p. 168).

Sob a ótica do TQC, para manter um processo sobre controle,


devem ser estabelecidos itens de controle e itens de verificação. Se
o índice de controle estiver fora do padrão, o processo é analisado
e as causas que geraram esse problema são identificadas através
de seus índices de verificação. Tubino (2007) afirma que essas
causas devem ser atacadas e bloqueadas para evitar que problemas
futuros dessa natureza tornem a ocorrer.

Mas o que seriam os itens de controle?

Itens de controle são índices numéricos relacionados com as


quatro dimensões da qualidade, analisadas sobre o efeito do
processo ou produto, como por exemplo:
Custo, qualidade, entrega e serviços.

„„ lead time médio dos lotes;

„„ pontualidade no atendimento do cliente;

„„ horas extras empregadas;

„„ estoque médio do período etc.

202
Planejamento, Programação e Controle de Produção

E os itens de verificação?

Itens de verificação são índices numéricos estabelecidos sobre as causas


que influenciam determinado item de controle, como por exemplo:

„„ o tempo disponível de máquina;

„„ o tempo das paradas por falta de matérias-primas;

„„ o tempo dos setups;

„„ o índice de absenteísmo;

„„ o índice de lotes retrabalhados;

„„ os erros no preenchimento das ordens etc.

Síntese

Nesta unidade, conhecemos os principais conceitos relacionados


às atividades básicas de curto prazo do PCP: carregamento,
sequenciamento, programação e controle. Vimos como os
diferentes sistemas produtivos sequenciam, programam e
controlam as atividades de produção. Compreendemos em que
situações é necessário um sistema de planejamento e programação
avançado (APS).

Unidade 4 203
Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de autoavaliação

1) João, dono da oficina de pintura de carros Martelinho Dourado,


pretende assinar um contrato de atendimento exclusivo para a
revendedora de carros usados Carango. Um dos principais critérios de
desempenho para ganhar esse contrato é a entrega rápida, pois os carros
devem ser recuperados e pintados o mais rápido possível para serem
expostos no estacionamento da revendedora. Para avaliar a oficina do
João, o dono da Carango disse que assinaria o contrato de exclusividade
com ele, se a Martelinho Dourado puder recuperar e pintar, no prazo
de 24 horas, 5 carros que chegaram recentemente de São Paulo. A seguir,
estão os tempos previstos para recuperar e pintar cada carro.

CARRO Tempo de recuperação Tempo de pintura


(em horas) (em horas)
A 6 3
B 0 4
C 5 2
D 8 6
E 2 1

Assumindo que os carros passam, primeiro, pelas operações de


recuperação, antes de serem pintados, quantas horas serão necessárias
para a oficina Martelinho Dourado entregar todos os carros?

a) 19 horas
b) 20 horas
c) 21 horas
d) 22 horas
e) 23 horas

204
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Considerando o enunciado a seguir, responda às questões 2, 3 e 4.


As ordens de operação da tabela a seguir estão esperando para
serem processadas pelo centro de trabalho CNC-31. Todas as datas
são baseadas nos dias do calendário de planejamento de produção.
Assuma que todas as ordens de operação chegaram no dia 275.

OPERAÇÃO DATA DE ENTREGA DURAÇÃO (dias) ORDEM DE CHEGADA


a 313 8 1
b 312 16 2
c 325 40 3
d 314 5 4
e 314 3 5

2) Assinale a sequência de operação, de acordo com a regra MDE.


a) e, d, c, b, a
b) b, a, e, d, c
c) a, b, c, d, e
d) e, d, a, b, c
e) d, c, a, b, e

3) Considerando a adoção da regra MDE, podemos afirmar que:


a) Nenhuma operação poderá cumprir a data de entrega.
b) Apenas a operação C não cumprirá a data de entrega.
c) As operações B e C não cumprirão a data de entrega.
d) Todas as operações cumprirão a data de entrega.
e) Apenas as operações A, B e C não cumprirão a data de entrega.

4) Assinale a sequência de operação de acordo com a regra MTP.


a) e, d, c, b, a
b) b, a, e, d, c
c) a, b, c, d, e
d) e, d, a, b, c
e) d, c, a, b, e

Unidade 4 205
Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Considere as afirmações a seguir:


I) Nunca reprograme a sequência de tarefas.
II) Há uma relação direta entre o fluxo de produção e o fluxo de caixa:
fluxos mais rápidos melhoram o fluxo de caixa.
III) Aloque volumes de entrada para os centros de trabalho maiores do
que eles podem processar, assim você poderá melhorar as taxas de
produção com alguma pressão.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) I
b) II
c) III
d) I e II
e) II e III

6) Em um sistema de PCP empurrado, um fato relevante é que:


a) Esse sistema acarreta a redução do número de agentes no canal de
fornecimento.
b) Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em
consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo.
c) A produção começa efetivamente, quando os estoques atingem 50%
dos estoques de reserva.
d) A demanda é empurrada para trás, ao longo das etapas da produção,
minimizando os estoques.
e) O consumidor inicia o processo de produção no momento em que
efetua a compra.

206
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Saiba mais

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.


Administração da produção para a vantagem competitiva. 10.
ed. Porto alegre: Bookman, 2008.

CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de


produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.


Planejamento, programação e controle da produção. São Paulo:
Atlas, 2001.

GURGEL, F. do A.; FRANCISCHINI, P.G. Administração de


materiais e do patrimônio. São Paulo: Thomson Pioneira, 2001.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.


Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da


produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.;


HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
Produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

STONNER, R. Ferramentas de planejamento: utilizando o


MS Project para gerenciar empreendimentos. Rio de Janeiro:
E-papers Serviços Editoriais Ltda., 2001.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da


produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.


2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

______. Sistemas de produção: a produtividade no chão-de-


fábrica. São Paulo: Atlas, 1999.

Unidade 4 207
5
unidade 5

Planejamento de Recursos

Objetivos de aprendizagem
„„ Conhecer os principais conceitos relacionados aos
sistemas ERP/MRP II.
„„ Saber descrever a dinâmica do planejamento de
necessidades de materiais.
„„ Entender a lógica dos sistemas empurrados de
produção.
„„ Saber descrever o modo como o sistema OPT
implementa os princípios da teoria das restrições.

Seções de estudo
Seção 1 Introdução ao planejamento de recursos

Seção 2 Lista de materiais (BOM)

Seção 3 Planejamento de necessidades de materiais (MRP)

Seção 4 Planejamento de recursos de manufatura (MRP II)

Seção 5 Planejamento de recursos empresariais (ERP)

Seção 6 Tecnologia de produção otimizada (OPT)


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Esta unidade aborda as funções do planejamento e controle
da produção (PCP), executadas por sistemas integrados de
produção empurrada, baseados em complexos programas
(softwares) de computador, incluindo o ambiente MRP/ MRP
II/ ERP e o sistema OPT.

Seção 1 – Introdução ao planejamento de recursos


Nesta seção, faremos uma breve retrospectiva histórica do
planejamento de recursos. Veremos, de forma sucinta, o modo
como foram desenvolvidos os diferentes sistemas de planejamento
de recursos ao longo do tempo.

A abordagem do planejamento de recursos é baseada na lógica


do cálculo de necessidades, cujos objetivos principais, afirmam
Corrêa e Gianesi (1993), é o de permitir o cumprimento dos
prazos de entrega dos pedidos dos clientes com mínima formação
de estoques, planejando as compras e a produção de componentes
de modo que ocorram apenas nos momentos (nem antes, nem
depois) e nas quantidades necessárias (nem mais, nem menos).

Trata-se de uma técnica de gestão cuja lógica de cálculo é


bastante simples e conhecida há muito tempo, embora sua
utilização em processos complexos de manufatura tenha sido
impossível ou inviável até meados da década de 1960. Foi
viabilizada somente quando a capacidade de armazenagem e
processamento de dados dos computadores se tornou suficiente
para tratar o volume de dados que o cálculo de necessidades
requer em uma situação real.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), as aplicações


computadorizadas mais antigas do cálculo de necessidades
surgiram nos Estados Unidos e foram desenvolvidas a partir
BOM – Bill of Materials.
de um processador de listas de materiais que convertia um

210
Planejamento, Programação e Controle de Produção

plano de produção de um produto acabado, com uma demanda


independente, em um plano de compras ou produção de
componentes, ou seja, em uma demanda dependente.

Os sistemas de MRP foram desenvolvidos, inicialmente,


na década de 1970. Esses sistemas calculam o momento e a
Material Requirements
quantidade de materiais necessários a partir de uma estrutura Planning ou planejamento
de produto conhecida e dos tempos de obtenção requeridos para de necessidades de
satisfazer a necessidade de produção do referido produto no prazo materiais.
desejado, sem que ocorra a falta ou sobra de algum item.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), o MRP


é um sistema de informações computadorizadas, desenvolvido
especificamente para ajudar as empresas de manufatura a
administrar o estoque de demanda dependente e a programação
de pedidos de reposição.

A evolução desses sistemas, nos anos 1980, para o ambiente


MRP II foi possibilitada, novamente, pela inovação tecnológica.
Uma capacidade de processamento e comunicação muito
Manufacturing Resource
maior entre as partes do negócio fez com que o cálculo de Planning ou planejamento
necessidades de capacidade de outros recursos do processo de dos recursos de
manufatura pudesse ser considerado juntamente com o cálculo de manufatura.
necessidades de materiais do MRP.

Isto quer dizer que o MRP II diferencia-se do MRP pelo tipo


de decisão de planejamento que orienta. O MRP orienta as
seguintes decisões: o que, quanto e quando produzir e comprar.
O MRP II engloba, também, as decisões referentes a como
produzir, considerando os recursos necessários e disponíveis.
(CORRÊA; CORRÊA, 2004).

Os sistemas de ERP surgiram na década de 1990 como o


desdobramento final e mais significativo da filosofia básica do
Enterprise Resources
MRP. Conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), são Planning ou planejamento
sistemas de informações gerenciais (SIG) que utilizam uma base de recursos empresariais.
de dados abrangente e centralizada – a qual garante a integridade
e a unicidade dos dados – sistemas estes que também possibilitam
integrar as diversas áreas de uma organização.

Unidade 5 211
Universidade do Sul de Santa Catarina

A integração das áreas funcionais da empresa permite que o ERP


visualize suas operações como um todo, em vez de ter de tentar
reunir os diferentes fragmentos de informação gerados por suas
várias atividades e setores. Contudo, afirmam Slack et al. (2007),
Também conhecido como comércio
talvez o valor real dos sistemas ERP só seja totalmente explorado
colaborativo ou e-commerce.
quando o ERP integrado em rede for amplamente implantado.

O sistema OPT é uma técnica computadorizada baseada na


teoria das restrições, a qual planeja os sistemas produtivos
OPT
levando em conta restrições de capacidade. Krajewski, Ritzman
Optimized Production Technology e Malhotra (2009) afirmam tratar-se de um sistema de
ou tecnologia de produção
otimizada.
planejamento e controle que regula o fluxo de materiais:
Teoria das restrições „„ em processo no gargalo; ou
TOC – Theory of Constraints.
„„ no RRC (recurso restritivo crítico) de um sistema
produtivo.

Gargalo é o recurso mais fortemente carregado no sistema, e


que tem capacidade menor do que a demanda de mercado. RRC
é o recurso de menor capacidade no sistema, mas ainda com
capacidade mais alta do que a demanda de mercado.

A Figura 5.1 ilustra os vários estágios de desenvolvimento do


planejamento de recursos ao longo do tempo.

Planejamento de Recursos Empresariais (ERP) integrado em rede (comércio cooperativo)

Impacto crescente
em toda a rede de Anos 1990: Planejamento de Recursos Empresariais (ERP)
suprimento

Anos 1980: Planejamento de Recursos de Manufatura (MRP II)

Anos 1970: Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)

Anos 1960: Lista de Materiais (BOM)

Integração crescente dos sistemas de informação

Figura 5.1 – Estágios de desenvolvimento do planejamento de recursos


Fonte: Adaptada de Slack et al. (2007, p.424).

212
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O MRP II e o OPT são sistemas empurrados de gestão


da produção.

Uma alternativa a eles é o JIT, sistema puxado de gestão, o qual


será tratado na Unidade 6 (Produção Puxada). Esses diferentes
Just-in-Time.
sistemas ajudam as organizações a reduzir seus níveis de inventário,
a utilizar melhor seus recursos e a melhorar o atendimento ao
cliente. Entretanto cada sistema tem os seus próprios méritos e é
mais eficaz em algumas situações do que em outras. O Quadro 5.1
mostra as características específicas de cada um deles.

MRP II OPT JIT


Produtos com muitos níveis Estruturas de produto mais Utilização do sistema como
de componentes e maior simples e produtos mais catalisador para a melhoria
personalização padronizados contínua
Demanda irregular, muitas Capacidade alavancada para Tamanhos de lotes pequenos,
vezes com tamanho de lotes controlar gargalos e fluxos do qualidade constante, MOD
maiores sistema inteiro flexível, fornecedores
confiáveis
Ambientes de manufatura Ambientes de manufatura Ambientes de manufatura
MTO, ATO e MTS ATO e MTS ATO e MTS

Volumes mais baixos e Volumes relativamente Volumes altos e linhas de


intermediários, com fluxos maiores, com fluxos flexíveis montagem bem balanceadas
flexíveis em transição para linhas de
montagem
Quadro 5.1 – Características específicas dos sistemas MRP II, OPT e JIT
Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 531).

Seção 2 – Lista de materiais (BOM)


Nesta seção, trataremos da lista de materiais. Veremos,
especificamente, como a lista de materiais pode ser representada
por meio de uma estrutura de produto e como é realizada a
explosão de necessidades brutas.

Unidade 5 213
Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma lista de materiais, conforme Krajewski, Ritzman e


Malhotra (2009), é um registro:

„„ de todos os componentes de um produto;

„„ das relações de origem-componente (“pai-filho”);

„„ das quantidades de emprego derivadas da engenharia; e

„„ dos projetos de processo.

Os itens componentes de uma montagem são chamados de itens-


filho do item-pai, que representa a montagem. Se o item-filho
tem componentes, ele também é um item-pai destes, e, assim,
Item de estoque com componentes.
sucessivamente. Além das informações sobre a composição
dos produtos que permite o registro das montagens, a lista
de materiais informa, ainda, se o item componente deve ser
produzido na própria empresa, ou se deve ser comprado de
algum fornecedor.
Item sem componentes, porque
vem de um fornecedor. Porém tem
um ou mais itens de origem.

2.1 – Estrutura do produto


A estrutura de produto, também conhecida como árvore do produto,
é um diagrama que mostra os componentes de um produto e a
ordem pela qual as peças componentes são agrupadas. A Figura 5.2
representa uma estrutura de produto que mostra todas as relações
pai-filho entre seus itens e informa a composição do produto.

Vejamos:

Nível 0

Nível 1

Nível 2

Nível 3

Figura 5.2 – Representação da lista de materiais como uma estrutura de produto


Fonte: Elaboração do autor (2012).

214
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Neste caso:

„„ o nível 0 corresponde ao item acabado;

„„ os níveis 1 e 2 são os subconjuntos ou os itens


intermediários que formam o produto final;

„„ o nível 3 corresponde aos itens componentes que formam


as submontagens, e assim por diante.

O item acabado é um item de origem, mas não é um


componente. Normalmente, trata-se do produto final vendido ao
cliente. O item intermediário é o item que tem, pelo menos, um
item de origem e, pelo menos, um componente. O subconjunto
é um item intermediário que é montado, ao invés de ser
transformado por outro meio, a partir de um componente.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que, pela dificuldade


de gerar uma representação gráfica, a estrutura de produto,
eventualmente, é representada pela lista de materiais
“indentada”, ou seja, por uma representação alternativa das
Indented bill of materials.
mesmas informações, a qual utiliza uma estrutura codificada
para identificar o nível e as quantidades necessárias de cada
componente na estrutura.

A Figura 5.3 representa a estrutura de produto da lapiseira


P205. Nos diversos níveis, os retângulos representam os itens
componentes devidamente identificados. A quantidade do
item-filho necessária por unidade do correspondente item-pai é
representada por um número que se encontra acima dos retângulos.
Na ausência da indicação do número, assumimos que existe apenas
uma unidade de item-filho para cada unidade de item-pai.

Unidade 5 215
Universidade do Sul de Santa Catarina

Lapiseira
P205

Corpo Presilha Miolo Corpo da Guia da


Tampa
externo 205 de bolso 205 ponteira ponteira
10g 0.01g 2g
Plástico Corante Tira
ABS preto 0.1 mm

4x
Capa da Miolo Grafite
Borracha
borracha interno 205 0.5 mm

2 cm 2g 3x
Fio de Tira Corpo do Suporte Capa
Mola Garras
borracha 0.1 mm miolo da garra da garra
7g 0.05g
Plástico Corante
ABS preto

Figura 5.3 – Estrutura de produto da lapiseira P205


Fonte: Adaptada de Corrêa & Corrêa (2004, p. 549).

O compartilhamento de peças ocorre quando um componente


tem mais de um item de origem, podendo aparecer em vários
lugares da lista de materiais para um produto ou nas listas de
materiais de diversos produtos diferentes. Também chamado de
padronização de peças ou modularização, utiliza a mesma peça
em muitos itens de origem, situação em que um item componente
possui mais de um item de origem imediato.

Por exemplo, o corante preto na Figura 5.3 é um


componente do corpo externo 205 e do corpo do miolo.

Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que o


compartilhamento de peças aumenta seu volume e repetibilidade,
o que proporciona diversas vantagens de processo e ajuda a
minimizar os custos de estoque.

2.2 – Cálculo de necessidades brutas


As estruturas de produto possibilitam que sejam conhecidos quais
componentes são necessários à produção de determinado produto e
quantos itens-filho são necessários para qualquer item-pai.

216
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Essas informações tornam possível calcular a quantidade total


de componentes que deve estar disponível para a fabricação das
quantidades necessárias de produto. Conforme Corrêa & Corrêa
(2004), este cálculo é conhecido como “explosão” de necessidades
brutas e serve para responder a duas questões logísticas
fundamentais aos sistemas de gestão da produção:

„„ o que produzir e comprar; e

„„ quanto.

O Quadro 5.2 apresenta um exemplo de cálculo das quantidades


necessárias de componentes a partir da necessidade de produção
de 1.000 lapiseiras P205.

Item Quantidade Comprado/ produzido


Lapiseira P205 1.000 Produzido
Corpo externo 205 1.000 Produzido
Presilha de bolso 1.000 Comprado
Miolo 205 1.000 Produzido
Corpo da ponteira 1.000 Comprado
Guia da ponteira 1.000 Comprado
Tampa 1.000 Produzido
Plástico ABS 10 kg Comprado
Corante preto 10 g Comprado
Tira 0,1 mm 2 kg Comprado
Borracha 1.000 Produzido
Capa da borracha 1.000 Produzido
Miolo interno 205 1.000 Produzido
Grafite 0,5 mm 4.000 Comprado
Fio de borracha 20 m Comprado
Tira 0,1 mm 2 kg Comprado
Mola 1.000 Comprado
Corpo do miolo 1.000 Produzido
Suporte da garra 1.000 Comprado
Capa da garra 1.000 Comprado
Garras 3.000 Comprado
Plástico ABS 7 kg Comprado
Corante preto 50 g Comprado
Quadro 5.2 – Explosão de necessidades brutas
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 551).

Unidade 5 217
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 3 – Planejamento de necessidades de materiais


(MRP)
Nesta seção, estudaremos os principais conceitos, objetivos
e cálculos realizados pelo planejamento de necessidades de
materiais. Veremos como é realizada a explosão de necessidades
líquidas e compreenderemos a mecânica do MRP através de seu
registro básico.

O MRP é um sistema de demanda dependente que,


normalmente, exige certos registros de dados para verificação e
atualização. É um sistema computacional que, a partir dos dados
de demanda futura e pedidos em carteira, calcula as necessidades
futuras de materiais para atendimento da demanda, sem que
ocorram atrasos e nas quantidades corretas.

Vejamos a seguinte figura:

Carteira de Pedidos Previsão de Vendas

Plano-Mestre
de Produção

Planejamento das
Listas de Materiais Necessidades de Registros de Estoque
Materiais

Ordens de Compra Ordens de Produção


Planos de Materiais

Figura 5.4 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais


Fonte: Adaptada de Slack et al. (2007, p. 426).

A Figura 5.4 mostra que, a partir das informações da carteira de


pedidos e da previsão de vendas dos produtos finais, consolidadas no
plano-mestre de produção, bem como da estrutura de componentes
das listas de materiais e dos registros de estoque dos itens, o MRP
calcula as necessidades futuras de materiais, para que sejam gerados
os planos de materiais e as ordens de compras e produção.

218
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3.1 – Escalonamento no tempo de obtenção dos itens


O cálculo de necessidades brutas, realizado a partir das
informações da lista de materiais, responde a duas questões
fundamentais:

„„ o que produzir e comprar; e

„„ quanto.

A questão pertinente é saber quando efetuar as ações gerenciais


de comprar ou produzir. Para respondê-la, precisamos
primeiramente conhecer os tempos de obtenção dos diversos
itens, sejam eles comprados ou produzidos. Pela lógica utilizada
Também conhecido como
no ambiente MRP, o tempo de obtenção é o tempo que decorre tempo de ressuprimento
entre a liberação de uma ordem – de compra ou produção – e o ou lead time.
material correspondente estar pronto e disponível para uso.

Consideremos que tenha sido feito um levantamento sobre os


tempos de obtenção dos itens constantes na estrutura de produto
da lapiseira P205, a partir de seus componentes disponíveis, no
caso dos fabricados. O Quadro 5.3 mostra os tempos de obtenção,
em semanas, dos materiais necessários para a montagem da
lapiseira P205, sejam eles comprados ou produzidos.

Unidade 5 219
Universidade do Sul de Santa Catarina

Item Tempo de obtenção Comprado/ produzido


Lapiseira P205 1 semana Produzido
Corpo externo 205 2 semanas Produzido
Presilha de bolso 1 semana Comprado
Miolo 205 1 semana Produzido
Corpo da ponteira 2 semanas Comprado
Guia da ponteira 1 semana Comprado
Tampa 1 semana Produzido
Plástico ABS 1 semana Comprado
Corante preto 2 semanas Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Borracha 1 semana Produzido
Capa da borracha 1 semana Produzido
Miolo interno 205 3 semanas Produzido
Grafite 0,5 mm 2 semanas Comprado
Fio de borracha 1 semana Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Mola 1 semana Comprado
Corpo do miolo 2 semanas Produzido
Suporte da garra 2 semanas Comprado
Capa da garra 3 semanas Comprado
Garras 1 semana Comprado
Plástico ABS 1 semana Comprado
Quadro 5.3 – Tempo de obtenção dos materiais
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 551).

O cálculo preciso dos itens dependentes que precisam estar


disponíveis para a fabricação da quantidade necessária de
produto, realizado na explosão de necessidades brutas, possibilita
que sejam providenciadas, exatamente, as quantidades calculadas
para consumo futuro, sem necessidade de quantidades extras de
segurança, as quais sempre acabam sendo necessárias quando
os consumos futuros considerados estão sujeitos a erro, como no
caso das demandas que têm de ser previstas.

220
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Além disso, a lógica do MRP de programar atividades para o


momento o mais tarde possível, minimiza os estoques carregados,
correspondendo ao anseio das empresas de não possuir uma
quantidade em estoque maior do que o estritamente necessário
para se manter o fluxo produtivo.

O escalonamento no tempo de obtenção dos itens parte das


necessidades de produtos acabados para determinar os momentos
de início e fim de cada atividade necessária para atender ao pedido.

Consideremos, por exemplo, que um pedido de


1.000 lapiseiras esteja colocado para ser entregue na
semana 21 e que nosso calendário esteja na semana
10. Com base na quantidade de itens-filho necessários
à produção de uma unidade dos itens-pai constantes
na estrutura de produto e nas informações sobre
tempos de obtenção dos diversos itens da estrutura de
produto, é possível determinar os momentos de início
e fim de cada atividade necessária para atender ao
pedido de 1.000 lapiseiras para a semana 21.

A Figura 5.5 é uma forma de representação que inclui as


informações da estrutura de produto com os tempos de obtenção
de cada um dos itens.

Corpo ponteira
Plástico
ABS Guia ponteira
Corpo externo

Presilha
Corante
preto
Tira Tampa
Capa da garra Lapiseira
Fio de
Mola borracha Borracha
Plástico
ABS
Miolo interno
Corpo do miolo Capa da Miolo
Tira borracha
Corante preto Garra
Grafite
Suporte da garra

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
SEMANAS Pedido

Figura 5.5 – Representação dos tempos de obtenção de todos os itens da lapiseira


Fonte: Adaptada de Corrêa & Corrêa (2004, p. 552).

Unidade 5 221
Universidade do Sul de Santa Catarina

Nesta representação, o tempo varia na direção horizontal,


crescendo da esquerda para a direita. Cada item é representado
não mais como um retângulo, mas como um segmento de reta
que tem um comprimento proporcional ao seu tempo de obtenção
(lead time). A representação resultante é escalonada no tempo, de
forma que sua extremidade direita, a qual representa o final do
período total de obtenção do item lapiseira P205, coincida com o
momento em que as 1.000 lapiseiras prontas serão necessárias, ou
seja, com a semana 21.

Podem-se ver com clareza, na representação obtida na Figura


5.5, os momentos em que as diversas atitudes gerenciais logísticas
deverão ser tomadas ao longo do tempo, de modo que as
quantidades certas sejam disponibilizadas nos momentos certos
para a produção da quantidade desejada de produto acabado. A
figura deixa claro em que exato momento deve ser disparada a
ordem de compra ou produção de cada item necessário para que
tenhamos 1.000 lapiseiras montadas na semana 21 – lembrando
que ainda estamos na semana 10.

A representação também permite perceber que o MRP possui um


algoritmo de geração de programas para trás, no tempo. A lógica
de programação para trás parte da visão de futuro de necessidades
de produtos acabados e, depois, vem “explodindo” as necessidades
Backward scheduling.
de seus componentes, nível a nível, para trás, no tempo.

O Quadro 5.4 mostra como deve ser a sequência de ações gerenciais


a serem disparadas a partir da explosão de necessidades brutas de
componentes, gerada pelo pedido firme de 1.000 lapiseiras P205.

222
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Semana Ação gerencial referente ao pedido de 1.000 lapiseiras para a


semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 Liberar ordem de compra de 50g de corante preto
Semana 13 Liberar ordem de compra de 1.000 capas de garra
Liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 Liberar ordem de produção de 1.000 corpos de miolo
Liberar ordem de compra de 1.000 suportes de garra
Semana 15 Liberar ordem de compra de 1.000 molas
Liberar ordem de compra de 3.000 garras
Semana 16 Liberar ordem de produção de 1.000 miolos internos
Liberar ordem de produção de 10g de corante preto
Semana 17 Liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira 0,1 mm
Liberar ordem de compra de 4.000 grafites
Liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 Liberar ordem de produção de 1.000 borrachas
Liberar ordem de produção de 1.000 capas de borracha
Liberar ordem de produção de 1.000 corpos da ponteira
Liberar ordem de produção de 1.000 corpos externos
Liberar ordem de compra de 2 kg de tira 0,1 mm
Semana 19 Liberar ordem de compra de 1.000 presilhas de bolso
Liberar ordem de produção de 1.000 miolos
Liberar ordem de produção de 1.000 tampas
Liberar ordem de compra de 1.000 guias de ponteira
Semana 20 Liberar ordem de produção de 1.000 lapiseiras P205
Semana 21 Entregar as 1.000 lapiseiras P205 conforme pedido
Quadro 5.4 – Sequência de ações gerenciais para o planejamento da lapiseira
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 553).

As ações gerenciais para o planejamento da lapiseira são decididas


com base em previsões de vendas. Por esta razão, Corrêa, Gianesi
e Caon (2001) afirmam que ter bons sistemas de previsão de
venda é quase um pressuposto para o bom funcionamento de
sistemas de MRP, pois as decisões são tomadas com base na
melhor visão de futuro proporcionada pelas previsões de venda.

Unidade 5 223
Universidade do Sul de Santa Catarina

O desempenho da empresa, em outras palavras, será


proporcional à qualidade das previsões de venda.

Previsões ruins constituem a base sobre a qual decisões


ruins serão tomadas. A empresa começa a correr sérios riscos
competitivos, se as decisões tomadas, além de ruins, forem piores
do que as decisões correspondentes da concorrência.

3.2 – Cálculo de necessidades líquidas


O cálculo das necessidades líquidas considera as quantidades
em estoque dos itens necessários, deduzindo-as das necessidades
brutas calculadas, para, então, sugerir as ordens de compra e
produção. Segundo Slack et al. (2007), a partir do programa
de produção para cada produto final, ou seja, a partir do plano-
mestre, o MRP explode as necessidades brutas por meio da lista
de materiais e verifica quantas submontagens e componentes são
necessários. Antes de descer para o próximo nível da estrutura
do produto, o MRP verifica quais são os estoques disponíveis
dos materiais necessários. São geradas, então, as ordens de
compra e produção para as necessidades líquidas dos itens. Tais
necessidades líquidas formam o programa que será explodido
por meio da lista de materiais para o próximo nível abaixo, na
estrutura. Esse processo prossegue, até que se chegue ao nível
mais baixo da estrutura de produto.

Chegou o momento de contextualizar a dinâmica de cálculo


da necessidade líquida do MRP. Para exemplificar, considere
nosso pedido firme de 1.000 lapiseiras P205 a serem entregues
na semana 21. Faremos os cálculos de necessidades de colocação
de ordens de compra e produção, agora considerando a eventual
ocorrência de estoques de determinados itens ao longo do tempo.

Por uma decisão gerencial, suponhamos que a empresa decidiu


não guardar absolutamente nenhuma unidade de produto
acabado em estoque. Para disponibilizar 1.000 lapiseiras prontas
na semana 21, é necessário, portanto, que a montagem das 1.000
lapiseiras inicie na semana 20, conforme o tempo de obtenção
descrito no Quadro 5.4. Neste caso, a necessidade bruta, ou seja,

224
Planejamento, Programação e Controle de Produção

a necessidade de disponibilidade é igual à necessidade líquida, ou


seja, à necessidade de obtenção efetiva via compra ou produção,
pelo fato de que não se projeta ter nenhuma lapiseira em estoque
na semana 21.

Para que a montagem das 1.000 lapiseiras inicie na semana 20, é


necessário que haja disponibilidade, ou seja, necessidade bruta, de
quantidades suficientes de todos os componentes diretos (filhos)
da lapiseira. Isso significa disponibilidade de 1.000 corpos da
ponteira, 1.000 guias da ponteira, 1.000 corpos externos, 1.000
presilhas de bolso, 1.000 tampas e 1.000 miolos na semana 20.

A questão agora é: considerando que estamos na


semana 10, qual o estoque que se projeta ter de cada
um desses componentes na semana 20?

A lógica de cálculo do MRP utiliza seu registro básico para


projetar as quantidades em estoque de um item as quais estarão
disponíveis ao final dos períodos, considerando o balanço entre:

„„ a quantidade em estoque ao final do período anterior;

„„ mais as entradas em estoque esperadas no período;

„„ menos as saídas de estoque esperadas no período.

Se o MRP calculou os estoques projetados dos itens-filho da


lapiseira P205 conforme mostra o Quadro 5.5, as necessidades
líquidas serão obtidas após a dedução dos estoques projetados das
necessidades brutas.

Item Necessidade bruta Estoque projetado Necessidade


(filhos do item lapiseira de disponibilidades disponível na líquida de
P205) para a semana 20 semana 20 obtenção efetiva
Corpo externo 1.000 200 800
Miolo 1.000 400 600
Tampa 1.000 0 1.000
Corpo da ponteira 1.000 1.300 0
Guia da ponteira 1.000 500 500
Presilha de bolso 1.000 1.500 0
Quadro 5.5 – Necessidades brutas e líquidas para itens-filho da lapiseira P205
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 555).

Unidade 5 225
Universidade do Sul de Santa Catarina

De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), as necessidades líquidas


são as quantidades a serem obtidas com base na liberação das
ordens de compra ou produção dos itens em questão, considerando
as antecedências dadas pelos tempos de obtenção de cada item.

No caso do item miolo, por exemplo, a quantidade de


600 miolos que precisa ser produzida para disposição
na semana 20 requer uma abertura de ordem de
produção de 600 miolos na semana 19, pois o tempo
de obtenção do item miolo é de uma semana.

A partir daí, para simplificar a análise, consideraremos apenas


esta parte da estrutura de produto da lapiseira, mas tudo se
passa como se a lapiseira inteira fosse analisada. O raciocínio é
repetido, sequencialmente, para trás, no tempo: para que seja
possível liberar uma ordem de produção de 600 miolos na semana
19, é necessário que os componentes diretos (filhos) do item
miolo estejam disponíveis em quantidades suficientes na semana
19. Isso significa que é necessária uma disponibilidade, ou seja,
uma necessidade bruta de:

„„ 600 miolos internos;

„„ 2.400 grafites, pois são necessários 4 grafites para cada


miolo; e

„„ 600 conjuntos borracha.

A pergunta agora, de novo, é: dessas quantidades


necessárias disponíveis, quantas já estarão em estoque
na semana 19 e quantas efetivamente deverão ser
obtidas (necessidades líquidas)?

As respostas podem ser encontradas no Quadro 5.6:

226
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Item Necessidade bruta Estoque projetado Necessidade


(filhos do item de disponibilidade disponível na líquida de
miolo) para a semana 19 semana 19 obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0,1 mm 1,2 kg 0,2 kg 1 kg
Grafites 2.400 900 1.500
Conjunto borracha 600 300 300
Quadro 5.6 – Necessidades brutas e líquidas para itens-filho do item miolo
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 555).

Se repetirmos este raciocínio, sequencialmente, para trás, no


tempo, chegamos a um panorama geral de necessidades de
liberação de ordens de compra (OC) e produção (OP), conforme
a Figura 5.6 representa, de forma simplificada, para alguns itens.
O prazo de obtenção ou lead time (LT) de cada item está embaixo
do segmento de reta correspondente.

Estoque projetado para


a semana 16: garra = 1100 Estoque projetado para
suporte = 150 a semana 19: miolo int. = 250
grafite = 900
Capa da garra Fio de borracha
LT = 3 (2 cm) Borracha
Mola LT = 1 LT = 1
Plástico ABS Estoque projetado para a
(7 g) LT = 1 Miolo interno semana 20: miolo = 400
LT = 1 Corpo do miolo LT = 3
Miolo
Corante preto (0.05 g) LT = 2 Tira 0,1 mm Capa de
(2 g) borracha LT = 1
LT = 2 Garra (3)
LT = 1 LT = 1 LT = 1
Suporte da garra Grafite (4)
LT = 2 LT = 2
12 13 14 15 16 17 18 19 20
OP miolo inteiro OP miolo
350 OC tira OP borracha 600
1k 300 OP lapiseira
OC suporte OC grafite OP capa 1000
200 1500 300

Figura 5.6 – Explosão das necessidades brutas em líquidas para alguns itens da lapiseira
Fonte: Adaptada de Corrêa & Corrêa (2004, p. 556).

Assim, o sistema obtém as necessidades de liberação de ordens,


período a período, de todos os itens componentes do produto
acabado que estejam sendo controlados pelo MRP. Conforme
Tubino (2007), com um sistema computacional que faça todos
estes cálculos rapidamente, não há necessidade de emitir todas as
ordens planejadas ao mesmo tempo, pois alguns eventos futuros

Unidade 5 227
Universidade do Sul de Santa Catarina

poderão atuar sobre a demanda, a produção e os estoques dos


itens, alterando suas necessidades.

Apenas as ordens que não apresentem mais folga nos seus tempos
de ressuprimento serão liberadas para a etapa seguinte de
programação; as ordens a serem liberadas nos períodos futuros
Sequenciamento, emissão do
documento e liberação para a
serão utilizadas para o planejamento e ajuste de médio prazo do
fábrica. sistema produtivo.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que essa é a lógica


fundamental do sistema MRP. Nota-se que, por ela, em
determinadas situações, é possível que uma intenção de
disponibilizar produtos acabados em certa quantidade em dado
momento futuro acarrete, por causa dos tempos de obtenção
envolvidos, algum tipo de ação gerencial necessária que já deveria
ter sido tomada no passado.

Isso é o que, em MRP, chama-se ocorrência de atraso.

Um aspecto que chama a atenção no Quadro 5.6 é a sugestão


dada pelo cálculo do MRP de compra, por exemplo, de 1 kg de
tira 0,1 mm. Ora, o aço é uma matéria-prima vendida em geral
em grandes quantidades, e os fornecedores de aço podem nem
mesmo ter embalagens para fornecer 1 kg desse material. Em
frequentes casos, os fornecedores impõem quantidades mínimas
(ou múltiplas) para pedidos de compra, por exemplo, 50 kg. Se
esse é o caso, quando se necessita apenas 1 kg, compram-se os 50
kg mínimos, usa-se a quantidade necessária, e os 49 kg restantes
são armazenados para possível uso futuro.

Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que, em decorrência, quando


o MRP faz suas contas em situações reais, é verificado se a
referida quantidade não se encontra já disponível em estoque,
como resultado de alguma compra ou produção anterior em
quantidades maiores do que as necessárias, antes de sugerir
determinadas quantidades de compra ou produção.

Só então o sistema pode, com segurança, sugerir a compra de


materiais não disponíveis ou quantidades suplementares às já
disponíveis em estoque para atender às necessidades de produção.
O tamanho dos lotes de reposição, comprados ou fabricados, é

228
Planejamento, Programação e Controle de Produção

determinado, principalmente, pelos custos fixos que ocorrem,


independentemente das quantidades necessárias.

3.3 – Registro básico do MRP


A mecânica usada pelos sistemas MRP reais para fazer a
explosão de necessidades de materiais é executada utilizando
um registro de informações chamado de registro básico. Corrêa,
Gianesi e Caon (2001) pontuam que é importante entender sua
mecânica perfeitamente, pois se trata de uma interface essencial
entre o sistema MRP e seus usuários.

Cada item tem um único registro básico no MRP. Tudo o que


se refere a esse item, em termos de movimentações logísticas e
planejamento, consta de seu registro básico. O registro básico do
MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e colunas).
A Figura 5.7 traz um exemplo de registro básico que será
usado como ilustração para as explicações a seguir. Será usado,
coerentemente com as explicações passadas, o registro básico do
item miolo interno da estrutura de produto da lapiseira P205,
considerando um horizonte de planejamento de 8 semanas.

• Quantidades que devem estar disponíveis • Recebimentos referentes a ordens já liberadas


na data (saídas de estoque) (entradas de estoque)
• Podem ocorrer durante o período • Devem ocorrer no início do período indicado
HOJE
Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidades brutas 100 230 400 380 600
Lote=1 Recebimentos
programados 100
(mínimo)
Estoque
projetado 380 280 380 380 150 0 0 0 0
LT=3 Recebimento de 250 380 600
ordens planejadas
ES=0
Liberação de ordens 250 380 600
planejadas

• Quantidade disponível no final do período, após


• Ordens geradas para impedir que o estoque disponível
a retirada das necessidades brutas e a entrada
projetado seja menor do que o estoque de segurança
dos recebimentos programados
• A quantidade destacada refere-se ao estoque • Podem indicar data de chegada e data de liberação da
ordem, sempre se referindo a início de período
disponível atual (“em mãos”)

Figura 5.7 – Registro básico do MRP


Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 557).

Unidade 5 229
Universidade do Sul de Santa Catarina

O horizonte de planejamento do MRP é dividido em um número


finito de períodos, representados pelas colunas do registro básico.
Ou seja, o MRP trata o tempo como uma variável discreta, e não
como uma variável contínua. Tudo o que ocorre no período 1,
por exemplo, será representado na coluna 1. Por uma questão de
convenção, o momento presente é sempre o início do período 1.
O período 1, portanto, é o próximo período de planejamento, o
período 2 é o seguinte e, assim por diante, até o fim do horizonte
de planejamento. À medida que o tempo decorra, ou seja, quando
o período considerado como 1 passar, ele será substituído pelo
período atual 2, que se tornará período 1 no replanejamento. Este
é o princípio da rolagem do MRP.

O Quadro 5.7 detalha as informações constantes nas linhas do


registro básico.

Linha Descrição
Necessidade bruta Traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item representado
em cada período futuro, ou seja, representa, em termos físicos, a
disponibilidade para as saídas esperadas de material do estoque, durante
o período em que as quantidades aparecem no registro.
Recebimento Representa chegadas de material disponibilizado para o estoque e
programado indica que decisões gerenciais tomadas previamente estão, por sua vez,
tomando efeito nos períodos indicados pelo registro do MRP.
Estoque disponível Representa as quantidades do item em questão que, espera-se,
projetado estejam disponíveis em estoque ao final dos períodos (feito o balanço
entre a quantidade em estoque ao final do período anterior, mais as
entradas em estoque esperadas no período, menos as saídas de estoque
esperadas no período). A célula destacada, à esquerda, representa a
quantidade em estoque disponível ao final do período passado, ou, pelo
princípio da continuidade do tempo, no início do período 1.
Recebimento de Refere-se às quantidades de material que deverão estar disponíveis no
ordens planejadas início do período correspondente para atender a necessidades brutas
que não possam ser atendidas pela quantidade disponível em estoque
ao final do período anterior. Logo, essa linha representa a concretização
das ordens de produção ou compra liberadas anteriormente e que se
tornam disponíveis nesse momento
Liberação de ordens Refere-se às aberturas das ordens planejadas a serem recebidas
planejadas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. A
diferença entre as duas é o tempo de obtenção do item. Nessa linha, o
MRP está enviando aos departamentos de produção ou compra uma
ordem para produzir ou comprar a quantidade indicada do item sob
planejamento. Como precisamos de um tempo para executar essa
ordem (lead time ou tempo de obtenção), representamos o final de
sua execução com a consequente disponibilidade do item na linha
recebimento de ordens planejadas.
Quadro 5.7 – Linhas do registro básico do MRP
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 557-558).

230
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Na Figura 5.7 podemos notar que, ao final do período passado,


a quantidade em estoque do miolo interno era de 380 unidades.
No início do período 1, não há nenhuma chegada programada de
material, conforme descreve a célula correspondente à linha de
recebimentos programados e a coluna 1 e há uma necessidade bruta,
ou seja, saída esperada de material, de 100 unidades para ocorrer
durante a semana 1. Como resultado, tem-se um estoque projetado
de 280 unidades ao final do período 1. Isso pode ser visto na célula
correspondente ao cruzamento da coluna 1 com a linha estoque
disponível projetado. Portanto: Período 1 → 380 – 100 = 280.

O cálculo prossegue da mesma forma, resultando em uma


sequência de estoques disponíveis projetados de:
Estoque disponível
ao final do período
„„ 380 no período 2; anterior + recebimentos
programados para o
„„ 380 no período 3; e período – necessidades
brutas do período =
„„ 150 no período 4. estoque disponível
projetado ao final do
período.
No período 5, há uma necessidade bruta maior do que o estoque
disponível projetado ao final da semana anterior. Isso significa
que, se nenhuma ação gerencial for tomada, a necessidade bruta
do período 5 não será atendida e, provavelmente, faltará material
para a produção de algum item que seja pai deste.

Entretanto o planejamento de materiais é feito


exatamente para evitar a falta de materiais que
comprometam o fluxo produtivo desejado.

Portanto, ao notar que o estoque disponível projetado ao final do


período 4 é insuficiente, o MRP sugere uma chegada de material
planejada para o início do período 5, na quantidade de 250, que é
exatamente a quantidade suplementar em relação àquela já presente
em estoque, para atender à necessidade bruta no período 5.

Para que a chegada planejada de material ocorra, é necessário


que, com a antecedência dada pelo tempo de obtenção (lead time)
do miolo interno, seja planejada uma liberação de abertura de
ordem na quantidade de 250. Isso é representado pelos números
250 no período 5 da linha recebimento de ordens planejada e

Unidade 5 231
Universidade do Sul de Santa Catarina

250 no período 2, em um tempo de obtenção antes da chegada,


na linha liberação de ordens planejadas. As duas linhas se
referem à mesma quantidade de material; a diferença entre elas
é que uma define o momento de abertura da ordem de obtenção
(compra ou produção), e a outra informa qual o momento do
recebimento do material disponível.

3.4 – Os parâmetros fundamentais do MRP


O registro básico exemplificado na Figura 5.7 mostra o cálculo
estrito realizado pelo MRP. Isto é, apenas as quantidades
estritamente necessárias, respeitados os tempos de obtenção de
cada item, são planejadas para chegarem ao último momento
possível. No entanto existem restrições práticas nos processos
logísticos que devem ser consideradas e respeitadas quando o MRP
executa cálculos em situações reais. Além dos tempos de obtenção
(lead times), existem duas outras parametrizações básicas para
adequar os cálculos dos sistemas de MRP às situações do dia a dia:

„„ as políticas de estoques; e

„„ os estoques de segurança.

O Quadro 5.8 detalha as políticas de estoque usuais que podem


ser definidas nos MRP comerciais.

Política de estoque Descrição


Política de lotes múltiplos As quantidades de itens nas ordens liberadas devem ser sempre
múltiplas de algum valor (número de itens em uma caixa,
número de garrafas em um engradado etc.).
Política de lotes mínimos Indica a quantidade mínima de abertura de uma ordem,
permitindo qualquer quantidade desse valor para cima.
Política de lotes máximos Indica uma quantidade de lote máxima de abertura de uma ordem;
usada nos casos em que há restrição física de volume no processo
(por exemplo) que não permita produções acima dessa quantidade.
Política de períodos fixos Usada nas situações em que desejamos ter liberações de ordens
periódicas com periodicidade definida: o sistema calcula todas as
necessidades ao longo de períodos futuros, de duração definida,
período a período, e concentra no início desses períodos os
recebimentos planejados do total das necessidades calculadas.
Quadro 5.8 – Políticas de estoque
Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p.96-97).

232
Planejamento, Programação e Controle de Produção

As incertezas existentes no processo devem ser avaliadas para


dimensionar os estoques de segurança. Uma variante da lógica
de fazer frente às incertezas, via determinação de determinado
nível de estoque de segurança, é a utilização dos denominados
tempos de segurança.

Mas o que são os tempos de segurança?

Os tempos de segurança são períodos arbitrariamente adicionados


aos tempos de obtenção, para que o sistema passe a calcular as
aberturas de ordens com um tempo de folga. Corrêa, Gianesi
e Caon (2001) sugerem que incertezas em relação à quantidade
de entrega sejam lidadas com estoques de segurança e que
incertezas com os tempos de entrega sejam lidadas com tempos de
segurança. O Quadro 5.9 ilustra o registro do item miolo interno,
considerando um estoque de segurança de 200 unidades.

Miolo Períodos 1 2 3 4 5 6 7 8
interno
Necessidades 100 230 400 380 600
brutas
Lote = 1
(mínimo) Recebimentos 100
programados
Estoque
LT = 3 380 280 380 380 200 200 200 200 200
projetado
Recebimento de 50 400 380 600
ordens planejadas
ES = 200
Liberação de ordens 50 400 380 600
planejadas
Quadro 5.9 – Registro do item miolo interno, considerando estoque de segurança
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 560).

3.5 – O cálculo das necessidades ao longo da estrutura de


produtos
O registro básico é usado para correlacionar vários itens pais
e filhos, considerando que as demandas dos itens-filho são
dependentes das demandas dos itens-pai. Para facilitar o
entendimento, consideraremos apenas parte da estrutura de
produto da lapiseira P205, conforme ilustra a Figura 5.8, onde

Unidade 5 233
Universidade do Sul de Santa Catarina

apenas um dos itens-filho do item lapiseira está representado: o


item miolo, com alguns de seus itens-filho representados.

Lapiseira
P205

Miolo

4x
Miolo Grafite
interno
3x
Suporte Garra
da garra

Figura 5.8 – Estrutura de produto simplificada do item lapiseira


Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 561).

O registro da Figura 5.9 ilustra as necessidades de abertura de


ordens de produção para a montagem final do item lapiseira P205.
As liberações de ordens de montagem final correspondem ao PMP.

234
Planejamento, Programação e Controle de Produção

LAPISEIRA
Liber. de Ordens   300   200     500 500   1000
MIOLO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LOTE Nec. Brutas     300   200     500 500   1000
MÍNIMO 300 Rec. Progr.                      
Estoque Disp. 350 350 50 50 150 150 150 0 0 0 0
LT = 1 Ordens Planejadas       300     350 500   1000
ES = 0 Liber. de Ordens     300     350 500   1000  
GRAFITE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LOTE Nec. Brutas       1200     1400 2000   4000  
MÚLTIPLO 500 Rec. Progr.                      
Estoque Disp. 250 250 250 550 550 550 650 650 650 650 650
LT = 2 Ordens Planejadas     1500     1500 2000   4000  
ES = 250 Liber. de Ordens 1500     1500 2000   4000      
MIOLO INTERNO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LOTE Nec. Brutas       300     350 500   1000  
LOTE A LOTE Rec. Progr.       300              
Estoque Disp. 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300
LT = 3 Ordens Planejadas           350 500   1000  
ES = 300 Liber. de Ordens     350 500   1000        
SUPORTE GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LOTE Nec. Brutas       350 500   1000        
MÍNIMO 500 Rec. Progr.                      
Estoque Disp. 120 120 120 270 270 270 100 100 100 100 100
LT = 2 Ordens Planejadas     500 500   830        
ES = 100 Liber. de Ordens 500 500   830            
GARRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
LOTE Nec. Brutas       1050 1500   3000        
MÍNIMO 1500 Rec. Progr.                      
Estoque Disp. 450 450 450 900 900 900 150 150 150 150 150
LT = 1 Ordens Planejadas     1500 1500   2250        
ES = 150 Liber. de Ordens   1500 1500   2250          
Figura 5.9 – Cálculo das necessidades ao longo da estrutura de produto da lapiseira
Fonte: Corrêa & Corrêa (2004, p. 561).

A liberação de ordens para a montagem final da lapiseira gera


a necessidade de disponibilizar seus itens-filho em quantidades
suficientes. No registro da Figura 5.9, existem 5 ordens de
montagem de lapiseiras liberadas:

„„ 300 unidades na semana 2;

„„ 200 unidades na semana 4;

„„ 500 unidades na semana 7;

Unidade 5 235
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ 500 unidades na semana 8; e

„„ 1000 unidades na semana 10.

Vamos considerar, por exemplo, o período 2. Para iniciar a


montagem de 300 lapiseiras no início do período 2, é preciso
que sejam geradas as necessidade brutas, ou seja, a necessidade de
disponibilidade, de todos os seus itens-filho:

„„ 300 unidades de corpo externo;

„„ 300 unidades de presilha de bolso;

„„ 300 unidades de corpo da ponteira;

„„ 300 unidades de guia da ponteira; e

„„ 300 unidades de miolo.


Neste caso, é necessária uma
A linha de necessidade bruta do item-filho é obtida multiplicando
unidade de cada um dos itens-filho
para a produção de cada unidade do a linha de abertura de ordens planejadas do item-pai pela
item-pai. quantidade do item-filho necessária à produção de uma unidade do
item-pai. Corrêa & Corrêa (2004) afirmam que o MRP executa
essa rotina gradualmente, dos itens mais altos na estrutura de
produto aos itens mais baixos, até que todos estejam calculados.

Apenas um item-filho da lapiseira está representado na Figura


5.9: o item miolo. Como se pode perceber na Figura 5.3, o item
miolo tem vários itens-filho. Entretanto, nas Figuras 5.8 e 5.9,
aparecem apenas dois itens-filho, os itens:

„„ miolo interno; e

„„ grafite.

Da mesma forma, apenas dois itens-filho do item miolo interno


estão representados, quais sejam:

„„ suporte da garra; e

„„ garra.

236
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A Figura 5.9 ilustra como os cálculos vão sendo gradualmente


executados, com base nas necessidades brutas dos itens, dadas
pelas necessidades líquidas dos itens-pai, respeitando os
parâmetros básicos de cada item, registro a registro.
Informações que se
Conforme é gerada a liberação de ordens planejadas no registro
encontram à esquerda de
do item miolo, ela alimenta a linha de necessidades brutas do seus registros.
registro do item grafite, na proporção de 4 grafites para cada
miolo que deverá ser montado, indicado na árvore do produto
mostrada na Figura 5.8. Além do item grafite, outro componente
também tem sua necessidade bruta derivada da liberação de
ordens do item miolo: o item miolo interno, na proporção de um
miolo interno para cada miolo liberado, conforme Figura 5.8.
Podemos perceber, aqui, a aplicação dos conceitos de demanda
independente e dependente, bem como do relacionamento entre
itens-pai e itens-filho, abordados em seções anteriores.

Continuando a explanação do registro do MRP ao longo da


estrutura do produto, temos a mesma lógica, agora, aplicada a
dois itens-filho do miolo interno. A demanda dos itens suporte
da garra e garra é derivada da liberação de ordens do item miolo
interno nas proporções indicadas na estrutura do produto,
conforme a Figura 5.8, ou seja, um suporte da garra para cada
miolo interno e três garras para cada miolo interno produzido.
Portanto essa demanda dependente compõe a linha necessidades
brutas dos registros dos itens suporte da garra e garra.

Seção 4 – Planejamento de recursos de manufatura


(MRP II)
Nesta seção, estudaremos a estrutura modular do planejamento
de recursos de manufatura. Na descrição do sistema MRP II/
ERP, utilizaremos a terminologia padronizada pela APICS.
American Production and
O planejamento de recursos de manufatura (MRP II) evoluiu a
Inventory Control Society.
partir dos sistemas de planejamento das necessidades materiais
(MRP). A expansão para o ambiente MRP II permitiu que

Unidade 5 237
Universidade do Sul de Santa Catarina

o cálculo de necessidades de capacidade de outros recursos do


processo de manufatura fosse considerado juntamente com o
cálculo de necessidades de materiais do MRP, habilitando o MRP
II a gerenciar todos os recursos de uma empresa de manufatura.

Para seguirmos adiante, vale perguntar: o que é o MRP II?

MRP II é o sistema computacional que, a partir dos dados de


demanda futura e pedidos em carteira, calcula as necessidades
futuras de materiais para atendimento da demanda, sem que
ocorram atrasos e nas quantidades corretas, considerando os roteiros
de produção e a capacidade instalada da planta de fabricação.

De acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o MRP II


diferencia-se do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que
orienta: enquanto o MRP orienta as decisões relativas a que,
quanto e quando produzir e comprar, o MRP II também engloba
as decisões referentes a como produzir, ou seja, com que recursos
produtivos. A Figura 5.10 ilustra esta diferença.

O QUE
Sistema de QUANTO MRP MRP II
apoio às
decisões de QUANDO

COMO
(recursos produtivos)

Produzir e Comprar

Figura 5.10 – Abrangência do MRP e do MRP II


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 134).

4.1 – Módulos do MRP II


O sistema MRP II possui uma série de funções compostas por
diversos procedimentos de planejamento, normalmente associadas
a módulos que fazem parte de pacotes de softwares comerciais.

238
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Além do próprio MRP, geralmente fazem parte dos sistemas


MRP II os seguintes módulos:

„„ S&OP (Sales & Operations Planning ou Planejamento de


Operações & Vendas);

„„ MPS (Master Production Scheduling ou Programa-Mestre


de Produção);

„„ RCCP (Rough-Cut Capacity Planning ou Planejamento


da Capacidade Bruta);

„„ CRP (Capacity Resource Planning ou Planejamento de


Recursos de Capacidade);

„„ PUR (Purchasing ou Compras); e

„„ SFC (Shop-Floor Control ou Controle do Chão-de-Fábrica).

A Figura 5.11 ilustra a estrutura modular do sistema MRP II.

PEDIDOS PREVISÃO
FIRMES DE VENDAS

Planejamento/ S&OP
programação

Capacidade Materiais

RCCP MPS

CRP MRP

Controle
COMPRAS SFC

Figura 5.11 – Planejamento dos Recursos de Manufatura (MRP II)


Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 151).

Os sistemas MRP II não consideram as restrições de capacidade


de seus recursos no momento do carregamento e programam as
atividades na data mais tarde possível, descontando para trás, no

Unidade 5 239
Universidade do Sul de Santa Catarina

tempo, a duração das atividades para obter suas datas de início.


Ou seja, conforme afirmam Corrêa e Corrêa (2004), o MRP II
é um sistema de programação para trás infinito. Na realidade,
segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), o MRP II é mais do
que apenas o MRP com cálculo de capacidade, pois a lógica
estruturada de planejamento, implícita no uso do MRP II, prevê
uma sequência hierárquica de cálculos, verificações e decisões,
visando a alcançar um plano de produção viável, tanto em termos
de disponibilidade de materiais quanto de capacidade produtiva.

É o que se ilustra a seguir.

A partir dos pedidos firmes em carteira e da previsão de vendas,


inicia-se o processo de planejamento de operações & vendas
(S&OP). Vejamos a Figura 5.12:

Estratégias
S&OP
Previsão de vendas
agregada

Plano de
Orçamento vendas
agregado Plano de
produção
agregado

Figura 5.12 – Planejamento de Operações & Vendas (S&OP)


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 150).

Neste nível de planejamento, o horizonte é de longo prazo, e


a empresa deve definir os objetivos de produção e vendas para
grupos ou famílias de produtos. Ao final deste processo, teremos
o plano de produção agregado e poderemos estabelecer:

„„ as metas mensais de faturamento;

„„ o fluxo de caixa projetado;

„„ a projeção de lucros e estoques;

„„ as quantidades mensais de produção a serem firmadas


dentro do período de congelamento; e

„„ os limites de tolerância para variações no plano-mestre


de produção (PMP).

240
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O plano agregado de produção gerado pelo S&OP é desagregado


no MPS para obtenção do plano-mestre de produção, declaração
do que a empresa pretende produzir em termos de produtos
finais, produto a produto, período a período, do momento da
geração do plano até o final do horizonte de planejamento.

O Quadro 5.10 apresenta as principais diferenças entre o S&OP


e o MPS.

Característica S&OP MPS


Horizonte de planejamento 12 a 24 meses 1 a 3 meses
Período de replanejamento 1 a 2 meses 1 semana
Item planejado famílias de produtos produtos finais
Quadro 5.10 – Diferenças básicas entre o S&OP e o MPS
Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 148).

O módulo de RCCP antecipa as necessidades de capacidade de


recursos para subsidiar as decisões de quanto produzir de cada
produto, possibilitando que o plano de produção de produtos
finais seja aproximadamente viável. A Figura 5.13 ilustra como
os módulos de MPS e de RCCP geram o plano-mestre de
produção, ao detalhar o plano de produção agregado, oriundo do
processo de planejamento de operações & vendas.

Plano de
produção Carteira de pedidos
agregado Previsão de vendas
detalhada
Lista de
recursos Política de
RCCP MPS estoques
e
tempos

Posição de
Plano-mestre estoques
de produção

Figura 5.13 – Os módulos de MPS e RCCP


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 140).

Outra maneira de interpretar a Figura 5.13 é em relação ao nível


de planejamento. Enquanto o processo de S&OP é responsável
pela elaboração de um plano de longo prazo ou estratégico, os
módulos de MPS e de RCCP são responsáveis pela elaboração de
um plano de médio prazo ou tático.

Unidade 5 241
Universidade do Sul de Santa Catarina

O módulo de MRP, conforme afirmam Chase, Jacobs e


Aquilano (2008), é baseado na demanda dependente causada
pela demanda por item de nível mais alto na estrutura de produto
em um processo de multiplicação direto. Este módulo explode
o MPS em necessidade de materiais, gerando um programa
detalhado de produção e compras, por período de planejamento.
O que, quanto e quando produzir e
O CRP verifica o programa de materiais em termos da capacidade
comprar.
dos recursos com cálculo de necessidades, enviando mensagens de
exceção para os estouros de capacidade por período. A Figura 5.14
mostra que o objetivo dos módulos de MRP e de CRP é gerar um
plano detalhado de materiais e capacidade.

Vejamos:

Plano-mestre
de produção
Estruturas,
Parâmetros
Centros
produtivos, CRP MRP
Roteiros,
Tempos
Posição de
estoques
Plano detalhado
de materiais
e capacidade

Figura 5.14 – Os módulos de MRP e CRP


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 138).

A função dos módulos de compras (PUR) e de controle do chão-


de-fábrica (SFC) é garantir que o plano detalhado de materiais
e capacidade seja cumprido da maneira mais fiel possível. Os
módulos PUR e SFC, ao gerarem, respectivamente, as ordens
de compra e produção, empurram a produção, desde a compra
de matérias-primas e componentes até os estoques de produtos
acabados. O módulo de SFC faz a interface entre a fábrica e o
planejamento, enquanto o módulo de compras faz a interface
entre as fontes de fornecimento e o planejamento.

A Figura 5.15 ilustra esses relacionamentos e mostra a geração do


programa detalhado de produção e do programa de fornecedores
a partir do plano detalhado de materiais e capacidade.

242
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Plano detalhado
de materiais
e capacidade Posição de
estoques

COMPRAS SFC

Programa
Programa de
Fornecedores fornecedores
detalhado de Fábrica
produção

Fronteira com o Fronteira com o


mercado fornecedor chão-de-fábrica

Figura 5.15 – Os módulos de compras e SFC


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 146).

Corrêa & Corrêa (2004) definem o módulo de controle de chão-


de-fábrica (SFC) como um sistema que utiliza os dados do chão-
de-fábrica para manter e comunicar informações de situação
corrente sobre ordens de fabricação e centros de trabalho.

As maiores funcionalidades do módulo de SFC são:

„„ definir prioridades para cada ordem de produção;

„„ manter informação sobre quantidades de estoque em


processo;

„„ comunicar situação corrente de ordens de produção para


a gestão;

„„ prover dados sobre saídas efetivas para suportar


atividades de controle de capacidade produtiva;

„„ prover informações de quantidade por local e por ordem


de produção para efeito de controle de estoque em
processo (operacional e contabilmente); e

„„ prover mensuração de eficiência, utilização e


produtividade da força de trabalho e dos equipamentos.

Segundo Corrêa & Corrêa (2004), o módulo de compras tem


função semelhante ao SFC, controlando as ordens de compras de

Unidade 5 243
Universidade do Sul de Santa Catarina

materiais. A partir dos pedidos firmes em carteira e da previsão


de vendas, são geradas necessidades de materiais e serviços,
contidas em um plano de fornecedores gerado pelo módulo de
compras. Normalmente, o módulo de compras possui algumas
funcionalidades que auxiliam na gestão dos processos de
suprimentos das empresas, quais sejam:

„„ realimentação do plano em relação ao que foi


efetivamente realizado;

„„ registro de ocorrências da abertura ao fechamento das


ordens de compra;

„„ diligenciamento (follow up) de compras;

„„ avaliação do desempenho dos fornecedores;

„„ avaliação de compradores; e

„„ apoio ao intercâmbio eletrônico de dados (Electronic Data


Interchange – EDI).

4.2 – Aplicação do MRP II nos diferentes ambientes de


manufatura
Pelas suas características, os sistemas MRP II são mais valiosos
para as empresas envolvidas nas operações de montagem e nas
indústrias em que se faz uma série de produtos em lotes usando
os mesmos equipamentos, não funcionando muito bem nas
empresas que produzem, anualmente, um número baixo de
unidades. (CHASE, JACOBS; AQUILANO, 2008). O Quadro
5.11 ilustra o benefício esperado do MRP II em diferentes
ambientes de manufatura.

244
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Benefícios
Tipo de indústria Exemplos esperados
Montagem para estoque Combina as peças múltiplas de componentes Altos
(assemble-to-stock) em um produto acabado, que é então estocado
para satisfazer a demanda do cliente. Exemplos:
relógios, ferramentas, eletrodomésticos.
Fabricação para estoque Os itens são manufaturados por máquinas em vez Baixos
(fabricate-to-stock) de montados a partir das peças. São itens-padrão
do estoque mantidos em antecipação à demanda do
cliente. Exemplos: anéis de pistão, chaves elétricas.
Montagem por pedido Uma montagem final é feita das opções-padrão Altos
(assemble-to-order) que o cliente escolhe. Exemplos: caminhões,
geradores, motores.
Fabricação por pedido Os itens são manufaturados por máquinas de Baixos
(fabricate-to-order) acordo com os pedidos do cliente. São geralmente
pedidos industriais. Exemplos: mancais,
engrenagens, ferrolhos.
Manufatura por pedido Os itens são fabricados ou montados Altos
(manufacture-to-order) completamente, de acordo com as especificações
do cliente. Exemplos: geradores de turbina,
maquinário pesado.
Processo Incluem as indústrias como as fundições, borracha Médios
(process) e plásticos, papéis especiais, produtos químicos,
tinta, medicamentos, processadores de alimento.
Quadro 5.11 – Aplicações na indústria e benefícios esperados do MRP II
Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2008, p. 557).

4.3 – Instalação e utilização dos sistemas MRP II


Corrêa e Corrêa (2004) afirmam que o ponto crucial para
implantação com sucesso de um sistema MRP II não está na
lógica, nem no aplicativo escolhido. Um software robusto e de
qualidade é condição necessária, mas não suficiente, para uma
implantação de sucesso. Existem três outras condições essenciais
para a suficiência, quais sejam:

„„ o comprometimento da alta direção com os objetivos da


implantação;

„„ o treinamento intensivo e continuado em todos os níveis; e

„„ o gerenciamento adequado do processo de implantação.

Unidade 5 245
Universidade do Sul de Santa Catarina

Os usuários do MRP II precisam, continuamente, de


treinamento conceitual e em ferramentas computacionais para
conhecerem bem a lógica do sistema e tornarem eficaz o processo
de tomada de decisão. Os parâmetros do MRP precisam ser
atualizados constantemente, para que o sistema possa modelar a
Como as políticas e tamanhos
de lote, lead times e estoques de
realidade de forma aderente a suas características, sem prejudicar
segurança, por exemplo. a qualidade das decisões tomadas.

Como os sistemas MRP II dependem de uma base de dados


acurada e atualizada, Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que
utilizar o MRP II antes de terem sido obtidos níveis de acuidade
de dados da ordem de 98%, corresponde a assumir, no mínimo, o
grande risco de desacreditar o sistema junto aos seus usuários.

Em pesquisa realizada por Mesquita e Castro (2008) com 46


fornecedores da cadeia automotiva brasileira, a maioria dos
fornecedores pesquisados não alcançou este índice, sugerindo
uma baixa precisão dos registros de estoque, o que exige a revisão
frequente dos inventários para atenuar o problema.

A formalidade requerida pelo MRP II exige aderência estrita


a suas regras, para que estes sistemas funcionem corretamente.
Davis, Chase e Aquilano (2001) afirmam que, frequentemente,
usuários desenvolvem sistemas informais sob o argumento
de que o MRP II é rígido demais ou inadequado para lidar
com problemas reais de planejamento e controle da produção.
Como essas regras não estão contempladas no sistema formal,
dados incorretos são frequentemente reportados, gerando baixa
acuracidade na base de dados.

246
Planejamento, Programação e Controle de Produção

4.4 – Sistemas híbridos com o MRP II


O MRP II é um sistema com grande vocação para o
planejamento de nível mais alto, com prazos mais longos
e respectivos níveis de agregação de informações, e para o
planejamento de materiais. Segundo Correa, Gianesi e Caon
(2001), o tratamento de capacidade produtiva não atende às
necessidades de negócios com problemas mais complexos, como:

„„ diferentes níveis de produtividade para diferentes


combinações de máquinas/ferramentas/operadores;

„„ overlapping e splitting de ordens e operações;

„„ matriz de set-up;

„„ alocação de recursos a ordens, entre outros.

Existem, também, limitações no controle de operações e no


tratamento das decisões de curtíssimo prazo.

Antes de seguirmos nesta leitura, você sabe o que


significam os conceitos/verbos overlapping e splitting?

Overlapping consiste em movimentar as peças para a operação


seguinte, antes que o lote todo tenha sido processado em uma
determinada operação. Equivale à sobreposição de ordens. O
verbo splitting pode ser pensado em duas vias:

„„ splitting de ordens; e

„„ splitting de operações.

Splitting de ordens consiste na divisão da ordem em ordens


menores, com o objetivo de liberar uma quantidade de diversas
ordens que estão competindo por um recurso, de forma a
reduzir tempos de fila. Splitting de operações consiste na divisão
de uma ordem para que seja processada em várias máquinas
simultaneamente, reduzindo o tempo total de processamento.

Na realidade, nenhum sistema de gestão de produção consegue


prover soluções para todas as situações com a mesma eficácia.

Unidade 5 247
Universidade do Sul de Santa Catarina

Problemas característicos de diferentes situações requerem


diferentes soluções. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que
trabalhar com diferentes lógicas, mesmo dentro da mesma unidade
produtiva, pode demandar que mais de um sistema seja utilizado
de forma integrada. Por esta razão, muitas empresas optam por
empregar sistemas híbridos na tentativa de obter a melhor solução.

Mas como seriam os sistemas híbridos?

Os sistemas híbridos são sistemas de gestão da produção


que incluem elementos provenientes de mais de uma lógica
básica, como por exemplo, MRP II, APS, JIT, PERT/ CPM,
trabalhando de forma integrada, cada lógica sendo utilizada para
oferecer determinadas soluções.

Os sistemas híbridos mais utilizados são:

„„ MRP II + APS;

„„ MRP II + PERT/ CPM; e

„„ MRP II + JIT.

No caso dos sistemas híbridos MRP II + APS, os sistemas de


planejamento e programação avançada (APS) substituem muitas
das funcionalidades do módulo SFC, quando usados em conjunto
com o sistema MRP II. A partir do plano de materiais gerado
pelo MRP, o APS desenvolve programas finos de produção por
período, desconsiderando o sequenciamento sugerido pelo MRP.
A Figura 5.16 ilustra um sistema híbrido MRP II + APS.

248
Planejamento, Programação e Controle de Produção

SOP

RCCP MPS

CRP MRP

APS

PUR SFC

Figura 5.16 – Sistema híbrido MRP II + APS


Fonte: Adaptado de Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 152 e 328).

Os sistemas híbridos MRP II + PERT/ CPM, por sua vez,


baseiam-se na integração entre os módulos de MRP II com um
módulo específico para gestão de projetos. São utilizados em
sistemas produtivos que, além de terem problemas complexos de
materiais, têm a característica de projeto.

4.5 – Sumário do sistema de MRP II


O Quadro 5.12 sumariza as principais características, tanto da
filosofia de gestão quanto da forma de administração do fluxo de
materiais do sistema de MRP II.

Unidade 5 249
Universidade do Sul de Santa Catarina

FILOSOFIA DE GESTÃO GESTÃO DO FLUXO DE MATERIAIS


(geralmente implícita) Características:
 Assume que baixos estoques e cumprimento  Lógica de “empurrar” a produção
de prazos são prioridade  Baseado num software complexo
 Assume que a variação de ocupação  Decisões são centralizadas
da capacidade não custa (assume certa
capacidade em excesso)  Programação infinita com checagem de
capacidade a posteriori
 Assume que os lead times são conhecidos
 Programação para trás
 Assume alta precisão e integridade de todos
os dados utilizados  Todos os recursos são tratados de forma
semelhante
 Tamanhos de lote são dados de entrada do
sistema
 Lead-times são entradas do sistema
 Lotes de processamento e transporte são
iguais (não suporta divisão)
 Programação baseada em ordens de
produção
Quadro 5.12 – Filosofia de gestão e gestão do fluxo de materiais do sistema de MRP II
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 169).

O Quadro 5.13 traz um resumo das principais vantagens e


desvantagens do sistema de MRP II.

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Sistema que rege bem as mudanças  Uso intenso de computadores com volumes
(natureza dinâmica) de dados muito grandes
 Tratamento adequado aos itens de demanda  Custo operacional alto
dependente  Necessidade de alta acuracidade dos dados
 Ampla base de dados integrada, propícia à  Implementação geralmente complexa
tecnologia CIM
 Capacidade infinita assumida em todos os
 Aplicável a sistemas produtivos com grandes centros produtivos
variações de demandas e mix de produtos
 Sem ênfase ao envolvimento da mão de obra
 Feedback dos dados e controles on line no processo
abrangendo todas as principais atividades do PCP
 Sistema passivo (aceita sem questionar seus
parâmetros)
 Privilégio aos critérios cumprimento de prazo
e redução de estoques, muitas vezes à custa de
outros critérios
Quadro 5.13 – Vantagens e desvantagens do sistema de MRP II
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 139-140) e Caiçara Jr. (2008, p. 135).

250
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 5 – Planejamento de recursos empresariais (ERP)


Nesta seção, estudaremos o planejamento de recursos
empresariais. Conheceremos sua estrutura modular e veremos
que a abrangência desses sistemas é muito maior do que a do
MRP. A gestão corporativa precisa considerar outros aspectos,
além dos recursos de manufatura para a produção de bens.

A estrutura modular dos sistemas ERP, de acordo com Correa,


Gianesi e Caon (2001), pretende suportar todas as necessidades
de informação para a tomada de decisão gerencial de uma
organização, incluindo, também, setores não ligados diretamente
à manufatura, como:

„„ distribuição física;

„„ custos;

„„ recebimento fiscal;

„„ faturamento;

„„ recursos humanos;

„„ finanças;

„„ contabilidade, entre outros.

Por essa razão, apesar de oriundo de sistemas que, na origem,


se destinavam basicamente ao gerenciamento das atividades
de manufatura, o escopo do ERP é muito maior do que o do
MRP II, permitindo, inclusive, que empresas da área de serviços
optem por sua implantação apenas para permitir o gerenciamento
integrado de diversas atividades das áreas comerciais,
administrativas e financeiras. A Figura 5.17 ilustra a estrutura
modular dos sistemas ERP.

Unidade 5 251
Universidade do Sul de Santa Catarina

DRP Vendas

Finanças SOP ERP


Custos
Industriais
RCCP MPS
MRP II
Contabilidade Contas a
CRP MRP pagar/receber

Recursos PUR SFC


Humanos Manutenção

Recebimento
Fiscal

Figura 5.17 – Estrutura modular dos sistemas ERP


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 325).

Conforme Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), esses sistemas


sustentam muitos processos e a necessidade de armazenamento
de dados de organizações de diversas áreas, assim como
de empresas de Internet que contam amplamente com a
Fabricantes, restaurantes,
companhias aéreas, hospitais e
conectividade da World Wide Web (WWW) para interligar seus
hotéis, por exemplo. clientes e fornecedores.

As soluções sistêmicas proporcionadas pelos pacotes ERP


permitem aos gestores acesso a uma ampla gama de informações
da organização, que possibilitam:

„„ maior assertividade na tomada de decisões estratégicas;

„„ estreitamento na relação com os clientes; e

„„ melhoria da eficiência dos processos internos.

Ao promover a integração entre os processos de negócio da


organização, os ERP possibilitam automatizar e integrar a
maioria de seus processos, mas a utilização por si só desses
sistemas não torna uma empresa verdadeiramente integrada.
Além disso, as funcionalidades presentes no sistema, ou mesmo as
parametrizações feitas durante a sua implementação, podem não
atender completamente às necessidades específicas da organização.

252
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 6 – Tecnologia de produção otimizada (OPT)


Nesta seção, estudaremos os principais conceitos e objetivos da Optimized Production
Technology.
tecnologia de produção otimizada (OPT) e sua relação com a
teoria das restrições. O sistema OPT é o conceito que originou a
teoria das restrições e é baseado em uma série de procedimentos
heurísticos, ou seja, procedimentos de bom-senso otimizados,
Theory of Constraints ou
usados para direcionar as questões relativas ao sequenciamento TOC.
com foco no gargalo. Trata-se de um sistema de gestão da
produção composto por pelo menos dois elementos fundamentais:

„„ sua “filosofia”, explicitada por seus 9 princípios; e

„„ um software proprietário.

6.1 – Objetivos do OPT


De acordo com Corrêa & Corrêa (2004), a abordagem OPT
advoga que o objetivo básico das empresas é ganhar dinheiro e
que a manufatura deve contribuir com esse objetivo básico através
da atuação sobre três processos, quais sejam:

„„ aumentando o fluxo (throughput): taxa segundo a qual o


sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos;

„„ reduzindo os estoques (inventory): dinheiro empregado


pela empresa nos bens que pretende vender: apenas
matérias-primas; e

„„ reduzindo as despesas operacionais (operating expenses):


dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque
em fluxo.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), os defensores do


sistema OPT argumentam que uma empresa melhorará seu
desempenho nos objetivos de aumentar o lucro líquido, o retorno
sobre investimento e o fluxo de caixa, caso consiga atingir,
simultaneamente, os objetivos de aumentar o fluxo, reduzir os
estoque e reduzir as despesas operacionais.

Unidade 5 253
Universidade do Sul de Santa Catarina

6.2 – Os 9 (nove) princípios da OPT


A OPT considera que dois tipos de recursos estão presentes em
todos os processos produtivos, quais sejam:

„„ os recursos gargalo; e

„„ os recursos não gargalo.

O Quadro 5.14 mostra que o sistema OPT possui princípios


norteadores que demonstram seu foco sobre gargalos:

Princípio Comentário
Balanceie o fluxo e não a capacidade É mais importante reduzir o tempo de
atravessamento do que alcançar um
1 equilíbrio irreal de capacidade entre
estágios e processos
O nível de utilização de um recurso não O gargalo ou RRC determina a capacidade
gargalo não é determinado por sua dos demais recursos
2 disponibilidade, mas por alguma outra
restrição do sistema
Utilização e ativação de um recurso não Um recurso só será utilizado se contribuir
são sinônimos para todo o processo, criando mais produtos
3 finais; quando ativado (funcionando) pode
estar somente criando estoque
Uma hora ganha num recurso gargalo é O gargalo limita as saídas de um sistema
4 uma hora ganha para o sistema global produtivo
Uma hora ganha num recurso não gargalo Recursos não gargalo possuem capacidade
5 não é nada, é só uma miragem a mais de qualquer forma
O lote de transferência pode não ser e, O fluxo provavelmente vai ser aprimorado
6 frequentemente, não deveria ser, igual ao ao dividir lotes grandes de produção em
lote de processamento lotes menores
O lote de processamento deve ser variável As circunstâncias que controlam o
7 e não fixo tamanho do lote podem variar entre
diferentes produtos
Os gargalos não só determinam o fluxo do Se os gargalos governam o fluxo,
sistema todo, mas também definem seus governam, então, o tempo de
8 estoques atravessamento, que, por sua vez, governa
os estoques
A programação de atividades e a Todas as restrições devem ser consideradas
capacidade produtiva devem ser conjuntamente, pois os gargalos e
consideradas simultaneamente e não restrições existentes tornam difícil
9 sequencialmente: leadtimes são um programar de acordo com um simples
resultado da programação e não podem sistema de regras
ser assumidos a priori
Quadro 5.14 – Os 9 (nove) princípios da OPT
Fonte: Adaptado de Corrêa & Corrêa (2004, p. 477) e Slack et al. (2007, p. 443-444).

254
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Os 9 (nove) princípios das OPT, além de intuitivos, são úteis


para as empresas que pretendem atingir o objetivo principal desse
sistema: ganhar dinheiro. Entretanto, apesar de esses princípios
serem incontestáveis quanto ao seu foco na melhoria do fluxo
produtivo, Tubino (2007) afirma que não é fácil aplicá-los na
prática, principalmente em função da mudança constante dos
pontos gargalos, característica básica dos sistemas de produção
em lotes. Porém, existindo certa constância dos pontos limitantes
do sistema, pode-se empregar uma heurística de 5 (cinco) passos
como forma de direcionar as ações da programação da produção
dentro destas regras, conforme mostra o Quadro 5.15:

Os 5 passos do processo de decisão OPT


Passo 1 Identificar a(s) restrição(ões) do processo (os gargalos ou os RRC, recursos
restritivos críticos)
Passo 2 Explorar a(s) restrição(ões) do processo (tirar o máximo delas)
Passo 3 Subordinar tudo mais às decisões referentes à(s) restrição(ões) do processo (os
gargalos definem o fluxo de produção e os estoques, a ocupação dos recursos não
gargalos etc.)
Passo 4 Relaxar a(s) restrição(ões) do processo (aumentar de alguma forma a capacidade
de produção do gargalo e, assim, aumentar a capacidade de fluxo do sistema)
Passo 5 Se, no Passo 4, uma restrição foi relaxada, voltar ao Passo 1 para identificar a
próxima restrição do sistema
Quadro 5.15 – Os 5 (cinco) passos do processo de decisão OPT
Fonte: Adaptado de Tubino (2007, p. 118).

6.3 – DBR
De acordo com Slack et al. (2007), o sistema OPT utiliza a Drum-Buffer-Rope ou
tambor-pulmão-corda.
terminologia do tambor-pulmão-corda para explicar a sua
abordagem de programação, conforme os seguintes conceitos:

„„ tambor: o centro de trabalho gargalo se torna o tambor


da produção, batendo o ritmo para o restante da fábrica;

„„ pulmão: devem ser colocados amortecedores de estoque


antes do gargalo, para evitar que ele nunca pare de
trabalhar; e

Unidade 5 255
Universidade do Sul de Santa Catarina

„„ corda: o ritmo do tambor (gargalo) determina a


programação de setores não gargalo, “puxando” o
trabalho (a corda) de acordo com a capacidade do
gargalo, e não pela capacidade instalada do próprio
centro de trabalho.

A Figura 5.18 ilustra um processo produtivo que tem uma


operação final de montagem.

Vejamos:

Processamento em EXP M3
G máquina gargalo SEC

P Processamento em P
máquina não gargalo
M2
I Processamento inicial P

P
Time buffer protetor do gargalo drum
TB G
M1
P
Time buffer buffer TB
SEC secundário protetor P P
da montagem final P
Time buffer P P P
EXP final protetor P
da expedição
rope
P P P
I
M Montagem
P P I
Sincronização
I I

Figura 5.18 – A lógica do DBR no sistema OPT


Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 157).

O recurso restritivo crítico (RRC) desse processo produtivo


se encontra em um dos ramos que alimentam a montagem,
identificado pela letra G. Além do pulmão protetor do gargalo
(TB), existe um pulmão secundário (SEC) para fornecer algum
tipo de segurança ao ramo que não contém o RRC, de forma a
impedir que as partes montadas pelo RCC sofram algum atraso
por falta de componentes do ramo não gargalo.

256
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A utilização do sistema OPT em ambientes MRP pode auxiliar


a focalização nas restrições críticas e reduzir a necessidade de
detalhar demasiadamente o planejamento de centros não gargalo,
diminuindo o tempo de processamento no MRP. Entretanto
Slack et al. (2007) afirmam que a base filosófica do sistema OPT
pode conflitar com a maneira como muitas empresas utilizam o
MRP na prática.

Muitos usuários dos sistemas MRP, por simplicidade, costumam


fixar os tempos de obtenção e os tamanhos de lote. No entanto
os gargalos são dinâmicos, modificando sua localização e sua
severidade em função das alterações na demanda, no suprimento
e no processo de produção. Por esta razão, os tempos de obtenção
raramente são constantes ao longo dos períodos. Da mesma
forma, podem ser alterados os tamanhos de lote ao longo do
processo produtivo, dependendo do fato de um centro de trabalho
ser um gargalo, ou não.

6.4 – Programação da produção com o software OPT


O sistema OPT é um software “proprietário” que poucas
empresas licenciadas podem comercializar, e os detalhes dos
algoritmos utilizados pelo seu programa não são tornados
públicos, como ocorre com o MRP. No entanto sabe-se que a
OPT combina algoritmos de programação finita para frente
e de programação infinita para trás, para gerar os programas
de atividades dos recursos produtivos da empresa. De acordo
com Corrêa e Gianesi (1993), as duas formas de programação
consideradas por este sistema são gerenciadas por dois módulos
do software OPT, quais sejam:

„„ módulo OPT: programa os recursos restritivos críticos


(RRC) com uma lógica de programação finita para frente; e

„„ módulo SERVE: programa os recursos não gargalo com


uma lógica de programação infinita para trás, aos moldes
do MRP.

O ponto de partida da programação para trás é dado pela


definição das necessidades (datas e quantidades) de chegada dos

Unidade 5 257
Universidade do Sul de Santa Catarina

materiais nos pulmões, obtida com a programação dos recursos


RRC pelo módulo OPT. As programações para frente e para trás
se combinam para gerar um programa completo de produção, mas
é muito importante que se saibam precisamente quais são os RRC
do processo que se pretende gerenciar com a OPT, para que a
programação não se baseie em premissas falsas, comprometendo a
qualidade da solução obtida pelo software OPT.

A aplicação de alguns dos 9 (noves) princípios da OPT pode


auxiliar no processo de tomada de decisão e, até certo ponto,
prescindir do uso do seu software. No entanto alguns dos
princípios, como aqueles relativos ao tamanho de lotes, não
podem ser aplicados sem o uso do software. Portanto Corrêa e
Gianesi (1993) afirmam que, provavelmente, uma empresa só irá
aproveitar plenamente as vantagens oferecidas pela lógica DBR
caso faça uso do aplicativo OPT.

6.5 – Sumário do sistema OPT


O Quadro 5.16 sumariza as principais características, tanto da
filosofia de gestão, quanto da forma de administração do fluxo de
materiais do sistema OPT.

FILOSOFIA DE GESTÃO GESTÃO DO FLUXO DE MATERIAIS


(geralmente explícita) Características:
 Assume que o objetivo é ganhar  Lógica de “empurrar” a produção
dinheiro através de:  Com base em lógica de simulação em computador
» aumento de fluxo  Dependência de um software “proprietário”
» redução dos estoques  Decisões descentralizadas
» redução de despesas operacionais  Gargalos são o ponto de partida para a
 Assume que todos os gargalos programação
governam tanto o fluxo de produção  Programação para frente finita e para trás infinita,
quanto os estoques e, portanto, devem conforme o recurso
ser tratados especialmente
 Lead-times são saídas do sistema
 Assume certa capacidade em excesso
dos recursos não gargalo  Tamanhos de lote são saídas do sistema
 Lotes de processamento e de transporte podem
ser diferentes (permitem divisão)
 Programação baseada em ordens de produção
Quadro 5.16 – Filosofia de gestão e gestão do fluxo de materiais do sistema OPT
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 169).

258
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O Quadro 5.17 traz um resumo das principais vantagens e


desvantagens do sistema OPT.

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Sistema de capacidade finita  Grande dependência de computadores
 Capacidade de simulação da produção (embora menor que o MRP)
 Aplicável a sistemas produtivos com grandes  Desconhecimento da sistemática de trabalho
variações de demanda e mix de produtos do módulo OPT
 Direcionamento dos esforços em cima dos  Mais aplicável à programação e controle da
recursos gargalos produção
 Poucos resultados sobre implantação
divulgados
 Sem ênfase no envolvimento da mão de obra
no processo
Quadro 5.17 – Vantagens e desvantagens do sistema OPT
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993. p. 164-165) e Caiçara Jr. (2008, p. 135).

Síntese

Nesta unidade, vimos os principais conceitos relacionados aos


sistemas de planejamento de recursos e entendemos a lógica dos
sistemas empurrados de produção. Abordamos a dinâmica do
planejamento de necessidades de materiais e como são calculadas
suas necessidades líquidas. Estudamos a evolução dos sistemas
ERP/ MRP II e como o sistema OPT implementa os princípios
da teoria das restrições.

Unidade 5 259
Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de autoavaliação

1) Por que se diz que o MRP tem um algoritmo de geração de programas


para trás?
a) ( ) Porque ele se baseia em informações de liberação de ordens no
passado, tentando alterar a programação futura com base nestas
ordens passadas.
b) ( ) Porque, a partir da necessidade de atender a uma demanda
futura o MRP, volta no tempo, programando a liberação de ordens
de produção ou compra nas quantidades indicadas. c) ( ) Porque é
necessário verificar os pedidos anteriores desse cliente, para que
sigamos a mesma programação.
d) ( ) Porque acrescentamos a cada período o tempo necessário para a
produção de um lote, descontando o somatório de todos esses tempos
no final do horizonte de planejamento.
e) ( ) Nenhuma das respostas anteriores.

2) No conceito DBR (Drum-Buffer-Rope), o trabalho da linha é:


a) ( ) Puxado pela corda no ritmo do tambor e pela capacidade instalada.
b) ( ) Puxado pela corda no ritmo do tambor, e não pela capacidade
instalada.
c) ( ) Puxado pela corda no ritmo do amortecedor e pela capacidade
instalada.
d) ( ) Puxado pela corda no ritmo do amortecedor, e não pela capacidade
instalada.
e) ( ) Puxado pelo amortecedor no ritmo do pulmão.

260
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3) O MRP (Material Requirements Planning ou planejamento das


necessidades materiais) é um sistema computacional que, a partir
dos dados de demanda futura e pedidos em carteira, calcula as
necessidades futuras de materiais para atendimento da demanda,
sem que ocorram atrasos e nas quantidades corretas. Sobre o MRP,
considere as afirmativas a seguir:
(I) É um programa detalhado de produção e compras, por período de
planejamento.
(II) Explode o MPS em necessidades de materiais.
(III) Necessita dados de estruturas de produtos, estoques e parâmetros
(estoques / tempos de segurança, tamanho de lote, lead-times).
(IV) Não considera a dependência da demanda que existe entre itens
componentes de produtos acabados no tempo.
Estão CORRETAS somente as afirmativas:

a) ( ) I e II.
b) ( ) I e III.
c) ( ) III e IV.
d) ( ) I, II e III.
e) ( ) II, III e IV.

Para as questões 4 e 5 considere o seguinte enunciado:


Um planejador de produção necessita programar a liberação de ordens
de fabricação para o item X para as seis próximas semanas, usando os
seguintes parâmetros:

Demanda 10 unidades/ semana


Lead time 2 semanas
Tamanho do lote 40 unidades
Estoque de segurança 10 unidades
Estoque atual 40 unidades

Unidade 5 261
Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Desenvolva a tabela de registro do MRP para este item e assinale a


alternativa que representa os períodos em que devem ser liberadas
ordens de pedidos planejadas:
a) ( ) Períodos 1 e 4.
b) ( ) Períodos 2 e 5.
c) ( ) Períodos 3 e 6.
d) ( ) Períodos 2 e 6.
e) ( ) Períodos 2, 4 e 6.

SEMANA 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Necessidade bruta
Recebimento de pedidos planejados
Estoque projetado
Liberação de pedidos planejados

5) O que aconteceria no registro do MRP para o item X, se o estoque atual


fosse de 70 unidades?
a) ( ) Os períodos de liberação de ordens seriam antecipados em um
período, pois seria necessário produzir mais para manter mais unidades
em estoque.
b) ( ) O planejador liberaria uma ordem a menos, pois o estoque
resultante até o quinto período seria suficiente para cobrir a demanda
do sexto período.
c) ( ) O planejador da produção liberaria ordens de produção em todos
os períodos para garantir a permanência de, pelo menos, 10 unidades
em estoque, com segurança.
d) ( ) Não haveria nenhuma mudança na liberação de ordens, pois cada
lote de 40 unidades pode cobrir a demanda de 20 unidades/ semana e
a necessidade de 10 unidades como estoque de segurança.
e) ( ) Não seria possível atender completamente a demanda, pois, já no
primeiro período, a programação estaria atrasada em função do lead
time de uma semana.

262
Planejamento, Programação e Controle de Produção

6) Assinale a alternativa que apresenta a diferença existente entre


necessidades brutas e líquidas de materiais no MRP:
a) ( ) Nas necessidades brutas de materiais, consideramos todos os
materiais necessários para fabricar o produto e, nas líquidas, apenas
aqueles componentes que compramos prontos.
b) ( ) Nas necessidades brutas de materiais, consideramos, além dos
materiais necessários à fabricação do produto, também os materiais de
escritório e, nas líquidas, descontamos os materiais de escritório.
c) ( ) Nas necessidades brutas de materiais, consideramos o que deverá
estar disponível ao final do período e, nas necessidades líquidas,
descontamos o que já temos em estoque.
d) ( ) Nas necessidades brutas, consideramos os materiais necessários
antes do processamento e, nas líquidas, consideramos os materiais já
processados.
e) ( ) Nas necessidades brutas de materiais, consideramos todos os
materiais necessários para fabricar o produto antes do processamento
e, nas líquidas, apenas aqueles componentes que compramos prontos,
somados aos materiais de escritório.

Saiba mais

CAIÇARA JR.; C. Sistemas integrados de gestão – ERP: uma


abordagem gerencial. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.

CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de


produção e operações. Manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e


OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M.


Planejamento, programação e controle da produção. Atlas, 2001.

Unidade 5 263
Universidade do Sul de Santa Catarina

DAVIS, M.M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J.


Fundamentos da administração da produção. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.

HILL, T. Manufacturing strategy. Milton Keynes: Open


University Press, 1985.

KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M.


Administração de produção e operações. 8. ed. São Paulo:
Pearson / Prentice Hall, 2009.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.;


HARRISON, A.; JOHNSTON, R. Administração da
produção. São Paulo: Atlas, 1997.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da


produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.


2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

264
6
unidade 6

Produção puxada

Objetivos de aprendizagem
„„ Entender os principais conceitos e objetivos da filosofia
Just-in-Time (JIT).
„„ Aprender a descrever a dinâmica da programação
puxada através do sistema kanban.
„„ Conseguir identificar os dispositivos do sistema kanban.

„„ Compreender a importância do sistema kanban na


filosofia JIT.

Seções de estudo
Seção 1 A filosofia Just-in-Time (JIT)

Seção 2 O plano-mestre na produção puxada

Seção 3 O sistema kanban

Seção 4 O sistema híbrido MRP II + JIT

Seção 5 Vantagens e desvantagens da produção puxada


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para início de estudo


Nesta unidade, vamos explorar as funções de planejamento e
controle da produção (PCP) dentro do contexto da abordagem
enxuta, mostrando as diferenças e as vantagens que um método de
produção puxada apresenta no desenvolvimento destas funções.

Seção 1 – A filosofia Just-in-Time (JIT)


Nesta seção, conheceremos os principais conceitos e objetivos da
filosofia Just-in-Time (JIT). Veremos, também, como a produção
puxada se diferencia da produção empurrada.

O sistema desenvolvido pela Toyota Motor Company, conhecido


como Manufatura Enxuta visa a eliminar todas as formas de
desperdício existentes na operação das organizações, não apenas
Lean Manufacturing.
nos processos produtivos.

Um dos pilares da Manufatura Enxuta, a filosofia Just-In-Time


tem como estratégia principal a ênfase na redução da quantidade
de produtos em processo, de matérias-primas e de produtos
acabados, o que acaba proporcionando uma maior circulação
do capital. O JIT não está apoiado, exclusivamente, em um
programa computacional, mas em uma profunda mudança da
cultura organizacional, onde a participação das pessoas é o
requisito fundamental para o sucesso desse sistema.
Conjunto de hábitos e crenças
estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os
membros da organização. 1.1 – Filosofia e pressupostos do JIT
O just-in-time foi concebido, inicialmente, como um sistema para:

„„ evitar desperdícios;

„„ reduzir inventários; e

„„ manter a eficiência da produção.

266
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Evoluiria, posteriormente, para uma filosofia de gestão da


produção, levada à prática através de um diverso conjunto de
técnicas. A filosofia que embasava essa gestão de produção dizia
o seguinte: que os clientes deviam e poderiam ser satisfeitos
com a máxima qualidade no tempo mais curto de produção, ou
seja, referia-se a uma estratégia de manufatura orientada para o
consumidor, que procura responder, de forma rápida e flexível, às
flutuações do mercado.

Conforme Chase, Jacobs e Aquilano (2008), o JIT é uma


filosofia abrangente que leva em consideração:

„„ o projeto do produto;

„„ o projeto do processo;

„„ o projeto dos equipamentos e instalações;

„„ a coordenação da cadeia de suprimentos;

„„ o projeto do trabalho; e

„„ a melhoria de produtividade.

É muito mais, portanto, do que apenas um sistema de produção


puxada a partir da demanda, que, em cada estágio, produz somente
os itens necessários, nas quantidades exatas e no momento certo.
Enquanto os sistemas tradicionais do tipo MRP procuram atacar
o problema de coordenação entre demanda e obtenção dos itens,
aceitando as incertezas associadas à demanda dos itens a serem
fabricados, em termos de quantidades e datas, e, ainda, ao processo
de compra ou produção desses itens, o sistema JIT ataca essas
incertezas e, posteriormente, os problemas de coordenação.

Uma empresa pode aumentar a produtividade e,


consequentemente, as margens e sua competitividade global, ao
atacar, de forma sistêmica, as causas da baixa competitividade.

Unidade 6 267
Universidade do Sul de Santa Catarina

Muitas organizações, no entanto, as quais julgam estar utilizando


o conceito de just-in-time acertadamente, não percebem que
o JIT deve ser integrado à filosofia da empresa, indo além da
implementação de apenas um conjunto de ferramentas ou
práticas internas.

Mais do que um conjunto de técnicas, o JIT pode ser definido


como uma estratégia de negócios ou uma abrangente filosofia de
manufatura, em que as pessoas, e não os recursos materiais ou
tecnológicos, são a prioridade da empresa. Liker (2005) enumera
uma série de mitos e realidades a respeito da Manufatura Enxuta
ou Sistema Toyota da Produção (STP), que são particularmente
verdadeiros em relação à sua parte considerada mais visível, a
filosofia just-in-time.

Vejamos isto no seguinte quadro:

MITO REALIDADE
O que o STP não é O que o STP é
 Uma receita concreta para o sucesso  Um modo coerente de pensar
 Um projeto ou programa administrativo  Uma filosofia administrativa global
 Um conjunto de ferramentas para  Foco na total satisfação do cliente
implementação  Um ambiente de trabalho de equipes de
 Um sistema somente para o setor de melhorias
fabricação  Uma eterna procura de um modo melhor
 Implementável a curto ou médio prazo  Qualidade incluída no processo
 Local de trabalho organizado e disciplinado
 Evolutivo
Quadro 6.1 – Mitos versus realidade do STP
Fonte: Liker (2005, p. 286).

De acordo com Tubino (1999), para atender as necessidades dos


clientes, deve-se fornecer produtos de qualidade no momento
em que forem solicitados. Para tanto, o comprometimento
Tanto os participantes da cadeia
produtiva interna como os da cadeia
das pessoas é fundamental. Mudanças comportamentais,
externa à empresa. principalmente nos níveis gerenciais, são solicitadas por toda a
organização. A direção da empresa deve travar um compromisso
pela participação das pessoas, desenvolvendo treinamentos
contínuos em atividades de equipes de trabalho, com o devido
aporte financeiro.

268
Planejamento, Programação e Controle de Produção

1.2 – Melhoria contínua (kaizen)


Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que o just-in-time tem como
objetivo fundamental a melhoria contínua (kaizen) do processo
produtivo através do seguinte mecanismo:

„„ redução de estoques de insumos;

„„ redução de materiais em processo; e

„„ redução de produtos acabados.

Os estoques são utilizados para evitar descontinuidades no


processo produtivo, causadas por problemas de qualidade,
problemas de quebra de máquina e problemas de preparação de
máquina, gerando independência entre os estágios do processo de
produção, conforme detalhado no quadro 6.2.

PROBLEMA DESCRIÇÃO
1 Problemas de Quando alguns estágios do processo produtivo geram refugos
qualidade de maneira incerta, o estoque, colocado entre estes estágios
e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar
continuamente.
2 Problemas Quando uma máquina para por problemas de manutenção, os
de quebra de estágios posteriores do processo que são alimentados por esta
máquina máquina teriam de parar, caso não houvesse estoque suficiente para
continuar o fluxo de produção até que a máquina fosse reparada e
entrasse em produção normal novamente.
3 Problemas de Quando uma máquina processa operações em mais de um
preparação de componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada
máquina mudança de componente a ser processado. Quanto maiores
os custos referentes ao período inoperante do equipamento, à
mão de obra requerida na operação de preparação e à perda de
material no início da operação, maior tenderá a ser o tamanho do
lote programado para ser produzido, gerando estoques que serão
consumidos em períodos subsequentes (produção antecipada em
relação à demanda).
Quadro 6.2 – Os 3 grandes problemas de produção
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 57).

A redução dos estoques, além de proporcionar uma maior


circulação de capital, permite que os problemas sejam
visualizados. À medida que os problemas se tornam visíveis,
esforços concentrados e priorizados podem ser feitos para
eliminá-los e suavizar o fluxo de produção, melhorando
continuamente o processo produtivo.

Unidade 6 269
Universidade do Sul de Santa Catarina

Vejamos a seguinte figura, a qual caracteriza a filosofia em busca


de uma melhoria contínua.

Figura 6.1 – Melhoria contínua com sistemas de produção enxuta


Fonte: Adaptado de Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 296).

Nesta imagem, a superfície da água representa níveis de estoque


de produtos e componentes e as pedras representam os problemas
encontrados na manufatura. O nível da água (estoques) esconde
as pedras (problemas) as quais são expostas à medida que a água
baixa. É necessário remover tais obstáculos, para que se possa
navegar com segurança novamente.

1.3 – Eliminação de desperdícios


O just-in-time é uma filosofia de gestão que procura assegurar o
melhor valor ao consumidor por meio do processo de melhoria
contínua. A preocupação central é garantir um fluxo contínuo de
produção de acordo com as necessidades do cliente, eliminando,
total ou parcialmente, todos os desperdícios ou perdas existentes
no processo.

O grande desafio dessa filosofia é conseguir a


igualdade entre os fluxos de entrada e de saída.

270
Planejamento, Programação e Controle de Produção

A noção de desperdícios é uma perspectiva da literatura oriental,


fundamental ao conceito de processos, segundo a qual as perdas
são atividades que geram apenas custo, ou seja, retiram e não
adicionam qualquer valor ao produto. (PAIM et al., 2009).
Os processos, de acordo com esta perspectiva, devem ser
redesenhados para permitir a realização progressiva de atividades
ao longo da cadeia de valor, eliminando as atividades que
consomem tempo ou recursos, sem, no entanto, agregar valor.

Ohno (1997) formulou uma lista de sete perdas ou desperdícios


que, embora tenham sido inicialmente empregados apenas para
a produção física, podem ser aplicados às atividades básicas de
qualquer negócio.

Vejamos quais são eles:

„„ desperdícios de superprodução;

„„ desperdícios de estoques;

„„ desperdícios de espera;

„„ desperdícios de processamento;

„„ desperdícios de movimento;

„„ desperdícios de defeitos; e

„„ desperdícios de transporte.

Posteriormente, Liker (2005) incluiu mais uma, o desperdício


da criatividade dos funcionários, também conhecido como
desperdício intelectual.

O Quadro 6.3 detalha cada uma das oito grandes perdas ou


desperdícios do Modelo Toyota.

Unidade 6 271
Universidade do Sul de Santa Catarina

DESPERDÍCIO DESCRIÇÃO
1 Superprodução Produção (ou antecipação) de itens para ou quais não há demanda, o
que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com os custos
de transporte devido ao estoque excessivo
2 Espera Ociosidade de operadores ou equipamentos aguardando para
finalizar o trabalho ou por uma atividade anterior ou que
simplesmente não têm trabalho para fazer devido a uma falta de
estoque, atrasos no processamento, interrupção do funcionamento
de equipamentos e gargalos de capacidade
3 Transporte Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação
de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou
produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos
4 Processamento Passos desnecessários para processar as peças, processamento
ineficiente devido a uma ferramenta ou ao projeto de baixa
qualidade do produto, causando movimentos desnecessários e
produzindo defeitos, perdas decorrentes do projeto de produto ou
processo com qualidade superior à que é necessária
5 Movimentação Qualquer movimento inútil (incluindo caminhar) que os funcionários
têm de fazer durante o trabalho, por exemplo, pegar ou empilhar
peças, ferramentas etc.
6 Defeitos Produtos fabricados fora das especificações ou dos padrões,
consertos, retrabalho, descarte, inspeção e substituição de itens
produzidos significam perdas de manuseio, tempo e esforço
7 Estoques Excesso de matéria-prima, estoque em processo ou produtos
acabados, causando lead times mais longos, atrasos, obsolescência,
itens danificados, custos de transporte e de armazenamento,
decorrentes muitas vezes da falta de sincronização ou
balanceamento da produção, entregas atrasadas de fornecedores,
defeitos, equipamentos em conserto e longos tempos de preparação
8 Intelectual Perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de
aprendizagem por não envolver ou ouvir as pessoas
Quadro 6.3 – As 8 grandes perdas de produção
Fonte: Adaptado de Ohno (1997, p. 39) e Liker (2005, p. 47-48).

Entender o significado dessas oito grandes perdas é fundamental


para o entendimento de como o JIT aborda, de forma holística,
a gestão dos sistemas produtivos, enfatizando os problemas
causados pela superprodução e destacando a importância das
funções logísticas, como transporte e estocagem, ao desempenho
Origem de praticamente todos os
demais desperdícios.
das operações bem-sucedidas. Melhorias pontuais em atividades
específicas devem ser procuradas apenas após a compreensão do
processo em sua totalidade.

As melhorias baseadas no entendimento do processo são


priorizadas no Sistema Toyota de Produção (STP) através de uma
rede de operações e processos em que um conjunto de perdas

272
Planejamento, Programação e Controle de Produção

está menos ligado a uma operação individual do que ao processo


como um todo.

A abordagem da Toyota em relação à gestão da


qualidade, por exemplo, enfatiza um melhoramento
contínuo dos processos, incluindo as atividades dos
gestores e pessoal de escritório.

Embora os fabricantes americanos e japoneses sejam igualmente


bem-sucedidos em problemas isolados de controle de qualidade,
a maior diferença entre essas duas abordagens, afirmam Lee e
Schniederjans (1994), é que os gestores japoneses conseguiram
um grau maior de integração da qualidade do que seus colegas
dos Estados Unidos.

Uma qualidade melhor, por sua vez, resulta em uma menor


quantidade de materiais desperdiçados, menos horas de
retrabalho, resultando em maior produtividade. A complexidade
dessa abordagem holística, muitas vezes escondida atrás da
simplicidade de aplicação de suas ferramentas, pode dificultar
a compreensão de todo o seu escopo e dos resultados potenciais
que podem ser alcançados com sua implementação. Esta é uma
das razões pelas quais os resultados alcançados pelas empresas na
implementação da Manufatura Enxuta são frequentemente tidos
como abaixo do potencial esperado.

O conceito de desperdício é importante para a compreensão do


processo produtivo e sua transformação em um sistema de fluxo
contínuo, onde todos os obstáculos e paralisações são eliminados
para encurtar o tempo de atravessamento.
O tempo necessário para
transformar os insumos
A organização da planta em células de manufatura, em produtos.
por exemplo, aproxima diferentes processos fabris,
causando a diminuição drástica das necessidades de
transporte e do tempo de atravessamento.

De acordo com Evans (1993), pesquisas realizadas nos Estados


Unidos a respeito da implementação de just-in-time em empresas
americanas mostraram que o fator isolado mais importante em
implantações bem-sucedidas é o arranjo físico celular.

Unidade 6 273
Universidade do Sul de Santa Catarina

1.4 – Produção empurrada versus produção puxada


De acordo com Tubino (2007), a programação puxada é a
forma preferida, dentro da Manufatura Enxuta, para conectar a
demanda de um cliente ao processo de reposição do fornecedor.

Veremos, agora, como estes diferentes métodos são utilizados no am-


biente MRP e pela filosofia JIT.

O planejamento e controle da produção (PCP) realizado


pelo MRP empurram um conjunto de ordens para o sistema
produtivo, geradas a partir do plano-mestre de produção (módulo
MPS). Existe um alto potencial de erro entre o planejado e o que
é efetivamente executado devido à diferença de tempo entre a
programação do sistema produtivo e a demanda real dos clientes.
Tanto a superestimação quanto a subestimação das previsões de
demanda dos clientes podem conduzir a ineficiências oriundas,
respectivamente, do excesso ou da falta de estoques.

A Figura 6.2 ilustra o sistema MRP empurrando a produção.

Previsão Previsão
Fornecedores PCP Cliente

N-2 N-1 N
Processo Processo Processo
A B C

Figura 6.2 – Produção empurrada


Fonte: Elaboração do autor (2012).

Por outro lado, o PCP no sistema JIT elabora o plano-mestre


de produção com o objetivo de dimensionar os estoques
(proporcional ao número de kanbans) e calcular os tempos de
ciclo que estabelecem os ritmos de trabalho. Conforme os
clientes forem confirmando seus pedidos, a produção é puxada
através do sistema de kanbans, sem a necessidade de contar com
grandes estoques de produtos. (TUBINO, 1999).

Para que isso ocorra, o processo subsequente deve retirar no


processo precedente os produtos necessários, nas quantidades

274
Planejamento, Programação e Controle de Produção

e momento necessários. Por sua vez, o processo precedente


deve produzir seus produtos nas quantidades requisitadas pelo
processo subsequente. Os fornecedores se encarregam de verificar
e suprir as necessidades da empresa e são considerados como uma
extensão da própria empresa. Embora a base de fornecimento seja
reduzida, o risco de interrupções no suprimento pode aumentar.

A Figura 6.3 ilustra o processo de produção puxada.

Previsão Previsão
Fornecedores PC Cliente

N-2 N-1 N

Processo Processo Processo


A B C

Figura 6.3 – Produção puxada


Fonte: Elaboração do autor (2012).

O JIT é um sistema ativo, no sentido de que procura


continuamente melhorar seus processos produtivos e logísticos
para eliminar ou diminuir a presença de incertezas no ambiente
fabril e, desta maneira, minimizar as dificuldades de coordenação
entre demanda e obtenção dos itens. O MRP, por outro lado, é um
sistema passivo, que não possui nenhuma sistemática e melhoria
de seus parâmetros, tais como tempos de obtenção, níveis de
estoque e níveis de refugo. (CORRÊA; GIANESI, 1993).

Seção 2 – O plano-mestre na produção puxada


Nesta seção, veremos como o PCP atua no horizonte de médio
prazo, em um ambiente enxuto, e como o plano-mestre de
produção pode contribuir para sustentar a programação puxada.

Unidade 6 275
Universidade do Sul de Santa Catarina

O plano-mestre da produção (PMP) detalha quantos itens finais


serão fabricados dentro de períodos específicos, permitindo que a
empresa assuma compromissos de entrega de produtos acabados.

As empresas trabalham dentro da lógica de escalonamento de


compromissos, dividindo o PMP em dois horizontes de tempo:

1. nível firme: a redução das incertezas no curto prazo


permite que o PMP sirva de base para programar a
produção e direcionar as prioridades para ocupar os
recursos produtivos;

2. nível sujeito a alterações: no médio prazo, o PMP


serve ao planejamento da capacidade de produção e
às negociações com os diversos setores envolvidos na
elaboração do plano.

Nos sistemas tradicionais de produção, geralmente a parte firme


do PMP precisa ser definida com bastante antecedência. Caso as
demandas previstas não se confirmem, o sistema produtivo gerará
estoques excessivos de produtos acabados que foram produzidos,
mas não foram demandados. O objetivo na filosofia just-in-
time, por outro lado, é autorizar exclusivamente a montagem de
produtos efetivamente demandados, evitando, dessa forma, a
formação de estoques excessivos de produtos acabados.

De acordo com Tubino (2007), o PCP, nos sistemas de produção


puxada, emprega a parte variável do PMP apenas para organizar
os recursos produtivos em termos de ritmos de trabalho (tempo de
ciclo) e estoques entre processos (kanbans), os quais serão exigidos
quando da implementação da parte fixa do PMP. O JIT procura
aumentar a área da demanda real, reduzindo os prazos de obtenção e
diminuindo a incerteza através da gestão da cadeia de suprimentos.

2.1 – Tempo de ciclo


Nos sistemas de produção enxutos, baseados em arranjos físicos
celulares, a produção dos itens em fluxo unitário permite que
o tempo de ciclo (TC) possa ser usado como o regulador dos
ritmos de trabalho. Quanto melhor for o balanceamento de cada

276
Planejamento, Programação e Controle de Produção

célula de manufatura com o tempo de ciclo da montagem final,


menor será a necessidade de estoques reguladores.

Mas o que seria o tempo de ciclo?

O tempo de ciclo refere-se ao ritmo que deve ser dado ao sistema


de produção para a obtenção de determinada demanda dentro de
um período de tempo, geralmente de um dia. O tempo de ciclo é
obtido pela divisão do tempo disponível para a produção, por dia,
pela demanda esperada por dia.

A fórmula do tempo de ciclo é a seguinte:

⎧TC = tempo de c ic lo
⎪T = tempo disponível para a produç ão
TDI 1 D ⎪
TC = ⎯ → TX = = , sendo ⎨ DI

D TC TDI ⎪TX = taxa de produç ão em [un /dia]
⎪⎩D = demanda esperada

Vamos supor que a ideia seja a de obter a taxa de produção


necessária de um determinado produto o qual tem uma demanda
mensal (25 dias úteis) de 2.000 unidades, considerando-se uma
jornada de 8 horas diárias de trabalho.

Como calcularíamos isso, utilizando a fórmula do tempo de ciclo?


1 D 2.000 2.000
TX = = = = = 10 unidades por hora
TC TDI 8 × 25 200

Unidade 6 277
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2.2 – Nivelamento do plano-mestre à demanda


O conceito de nivelamento do plano-mestre de produção
(PMP) à demanda pode ser compreendido como o esforço
para minimizar a flutuação da produção na montagem final. A
programação nivelada equaliza o mix de produtos fabricados
a cada dia. Nos sistemas JIT, trata-se de produzir quantidades
em lotes mínimos para não gerar estoques excessivos e manter
a produção nivelada. A geração de estoques excessiva poderia
acontecer por duas razões:

1. devido ao efeito multiplicador que um plano-mestre


possui na programação da produção puxada; e

2. em casos nos quais a demanda sofre alterações ou não se


confirma efetivamente.

O efeito multiplicador acontece na programação puxada,


quando, no dimensionamento da produção, são considerados
lotes econômicos mínimos dos subcomponentes, maiores do que
os lotes de produção dos produtos montados; pode-se chegar a
situações nas quais as quantidades produzidas de componentes
sejam bastante diferentes (e maiores!) das quantidades montadas
de produtos acabados, gerando estoques de subcomponentes.

Vejamos o seguinte exemplo:

Consideremos o PMP para três produtos:

„„ A;

„„ B; e

„„ C.

Em um sistema convencional, se a demanda semanal prevê 2.000


unidades do produto A, 3.000 unidades do produto B e 5.000
unidades do produto C, muito provavelmente serão emitidas
ordens de produção com essas quantidades para a semana. O alto
custo de preparação de linhas obriga os sistemas convencionais a
emitir lotes únicos no PMP para o nível firme.

278
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Por outro lado, a flexibilidade da produção enxuta permite uma


programação que nivele o máximo possível seu PMP semanal com
a demanda do cliente, gerando uma sequência mais mesclada de
lotes padrões de montagem. Na medida do possível, os itens saídos
da linha são despachados diretamente para os clientes.

Conforme ilustra a Figura 6.4, todos os itens estarão disponíveis


para entrega ao cliente até a metade da semana.

2.000 A 3.000 B 5.000 C


Plano-mestre da Produção

Lotes Únicos Variáveis

C B C A C B C A C B

Lot es Padrões de 1.000 itens

Horizonte de Programação do PMP

Figura 6.4 – Nivelamento do PMP à demanda


Fonte: Tubino (2007, p. 54).

O tempo de preparação das máquinas (set-up) é o maior


empecilho para o nivelamento da produção. Existem,
basicamente, duas abordagens em relação ao set-up:

„„ aumentar o lote, procurando diluir o tempo de set-up; ou

„„ procurar formas de diminuir o tempo de preparação.

A abordagem de diminuição do tempo de set-up é característica


da filosofia JIT, por ser, claramente, a mais eficiente, pois evita,
ao mesmo tempo, o efeito multiplicador no sistema PMP e,
simultaneamente, aproxima o PMP da visão de fluxo contínuo, mais
eficiente do que o fluxo discreto. Tempos reduzidos de preparação
aumentam a flexibilidade da produção e minimizam o risco do efeito
multiplicador no PMP, ao possibilitar que uma mesma máquina
processe diferentes produtos em curtos períodos de tempo.

Unidade 6 279
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seção 3 – O sistema kanban


Estudaremos, nesta seção, o processo de programação e controle
puxado de produção. Serão apresentados os dispositivos e as
regras de funcionamento do sistema kanban.

O sistema JIT é uma filosofia que cria fluxos de produto


cuidadosamente sincronizados com suas demandas, de modo a
alcançar a meta de ter os itens certos, no lugar apropriado, no
tempo exato.

De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), a lógica de programação


puxada do JIT é normalmente operacionalizada com o sistema
kanban. É uma tecnologia de programação e controle de fábrica
utilizada pelo sistema JIT para puxar a produção, ao invés de
Nome dado aos cartões utilizados
para autorizar a produção e a
empurrá-la, como os demais sistemas.
movimentação dos itens ao longo
do processo produtivo.
A Figura 6.5 ilustra o fluxo de informações das atividades do
PCP em um sistema enxuto, mostrando o emprego de cartões
kanban no lugar das ordens de compra e produção.

Planejamento Estratégico

Avaliação de Desempenho

Acompanhamento e Controle da Produção


da Produção
Plano Agregado de
Departamento Produção
de Marketing

Previsão de Vendas Planejamento Mestre


da Produção
Pedidos em Carteira Plano-Mestre de
Produção

Programação da Produção
• Programa de montagem final
• Cálculo do número de kanbans
• Emissão e liberação de kanbans

Kanbans de Kanbans de Kanbans de Kanbans de


Fornecedores Movimentação Produção Montagem

Fornecedores K Fabricação K Montagem

Clientes

Figura 6.5 – Fluxo de informações em ambiente enxuto


Fonte: Adaptado de Tubino (2000, p. 196).

280
Planejamento, Programação e Controle de Produção

3.1 – Dispositivos do sistema kanban


O mecanismo usado para autorizar a produção ou movimentação
de um item é baseado geralmente em um cartão físico. Em
alguns casos, sistemas computacionais (kanban informatizado),
sinais luminosos e sistemas eletrônicos também podem ser
utilizados. No sistema de cartão físico, são empregados quatro
dispositivos principais, quais sejam:

1. cartão kanban;

2. painel ou quadro porta-kanban;

3. supermercado; e

4. contenedor.

A Figura 6.6 ilustra os quatro dispositivos, onde as letras K


representam os cartões; e, as letras P, os itens produzidos.

Quadro Porta Kanban


P1 P2 P3 Pn

K K K

Posto Fornecedor Posto Cliente

K K

Supermercado

Figura 6.6 – Dispositivos do sistema kanban


Fonte: Tubino (2007, p. 142).

Unidade 6 281
Universidade do Sul de Santa Catarina

O sistema kanban opera baseado na filosofia de que cada


processo em um sistema produtivo puxa o tipo e a quantidade
de componentes que o processo exige, no momento adequado.
Este sistema foi baseado no sistema de atendimento ao cliente e
na reposição de estoques das prateleiras dos supermercados que,
naquela época, estavam sendo implantados em substituição aos
tradicionais armazéns. A premissa básica é que o material não
estará sendo produzido ou não estará sendo movimentado, até
que um cliente emita o sinal para que isso aconteça.

O cliente da peça pode ser um consumidor final de um produto


acabado (cliente externo), ou o pessoal da produção na estação
subsequente no ambiente de manufatura (cliente interno). Do
mesmo modo, o fornecedor poderia ser a pessoa na estação
precedente no ambiente de manufatura (fornecedor interno), ou
um fornecedor real de insumos (fornecedor externo).

Vejamos, agora, cada um dos dispositivos principais, iniciando pelos 3


tipos de cartões kanban.

De acordo com Tubino (2007), o sistema geralmente utiliza três


tipos de cartões para ativar a produção e movimentação dos itens
pela fábrica:

„„ cartão kanban de produção;

„„ cartão kanban de movimentação (requisição interna); e

„„ cartão kanban de fornecedor (requisição externa).

O cartão kanban de produção autoriza a fabricação ou


montagem de determinado lote de itens, tendo sua área de
atuação restrita ao centro de trabalho que executa a atividade
produtiva dos itens. Geralmente esse tipo de cartão contém as
seguintes informações:

„„ número do item;

„„ descrição do item;

„„ tamanho do lote a ser produzido e colocado em


contenedores padronizados;

282
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ centro de trabalho responsável; e

„„ local de armazenagem.

Vejamos um exemplo do cartão kanban de produção:

Figura 6.7 – Cartão kanban de produção


Fonte: Tubino (2007, p. 143).

O cartão kanban de movimentação funciona como uma


requisição de materiais, autorizando o fluxo de itens entre
o centro de trabalho produtor e o centro consumidor dos
itens. Geralmente possui as informações necessárias para a
movimentação dos itens entre dois supermercados:

„„ número e descrição do item;

„„ tamanho do lote a ser produzido;

„„ tipo e capacidade do contenedor padronizado;

„„ centros de trabalho precedente e subsequente;

„„ locais de estoque do fornecedor e do cliente.

Unidade 6 283
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Vejamos um exemplo do cartão kanban de movimentação:

Figura 6.8 – Cartão kanban de movimentação


Fonte: Tubino (2007, p. 144).

O cartão kanban de fornecedor executa as funções de uma ordem


de compra convencional, ou seja, autoriza o fornecedor externo
da empresa a fazer uma entrega de um lote de itens especificado
no cartão, diretamente ao seu usuário interno, desde que o
mesmo tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.
Geralmente este tipo de cartão contém as seguintes informações:

„„ nome e código do fornecedor;

„„ descrição do item a ser entregue;

„„ especificação do centro de trabalho aonde o item será


entregue;

„„ horário e ciclo de entregas;

„„ capacidade do contenedor;

„„ tipo de contenedor para o item; e

„„ número de emissão do cartão.

284
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Vejamos um exemplo do cartão kanban de fornecedor:

Figura 6.9 – Cartão kanban de fornecedor


Fonte: Tubino (2007, p. 145).

Além dos cartões kanban, existem mais três dispositivos


que abordaremos aqui: o painel ou quadro porta-kanban, os
supermercados e contenedores. Comecemos pelo primeiro,
separado em dois tipos:

„„ painel porta-kanban de requisição; e

„„ painel porta-kanban de produção.

Cada supermercado no ambiente de manufatura possui um painel


ou quadro próprio, onde são sinalizadas as necessidades de reposição
através dos cartões. O painel porta-kanban de requisição é utilizado
para sinalizar a necessidade de reposição de peças para a célula de
manufatura. O painel porta-kanban de produção sinaliza os itens
que estão sendo consumidos e a sua prioridade.

Geralmente, as linhas dos painéis porta-kanban correspondem


ao tipo de cartão kanban projetado; e, as colunas, aos itens
armazenados no supermercado. Cada linha é pintada de uma cor
para definir as prioridades, conforme segue:
A Figura colorida consta
na versão digital do livro
„„ a cor verde é utilizada para indicar uma condição normal didático.
de operação;

„„ a cor amarela, para sinalizar alerta; e

„„ a luz vermelha, para sinalizar urgência.

Unidade 6 285
Universidade do Sul de Santa Catarina

A Figura 6.10 ilustra um painel kanban em que a cor verde é


pintada nas 4 (quatro) linhas superiores dos painéis; e, a cor
vermelha, na linha inferior. Neste caso, os cartões de um item são
fixados de cima para baixo, na mesma coluna.

P1 P2 P3 P4 Pn
O número de linhas
corresponde ao número
de kanbans programados

Número
Condições Normais Total
de Kanbans
de Operação

Ponto
Requer Atenção de
O número de colunas Pedido
corresponde ao número de
itens no supermercado
Estoque de
Requer Urgência Segurança

Figura 6.10 – Painel ou quadro porta-kanban


Fonte: Tubino (2007, p. 146).

Tubino (2007) afirma que as três faixas são utilizadas para


sequenciar de forma visual a reposição dos supermercados: quanto
mais perto os cartões kanbans estiverem da faixa vermelha,
mais urgente é a sua reposição. À medida que os clientes desse
supermercado forem retirando os contenedores com os lotes dos
itens, os cartões kanbans correspondentes devem ser afixados da faixa
verde para a vermelha, tomando cuidado para não chegar nesta faixa.

Na programação puxada de produção, os almoxarifados de itens


em processo são substituídos por pequenos supermercados de
abastecimento, próximos aos locais de consumo. Estes pontos de
armazenagem de materiais, na filosofia JIT, são denominados
supermercados, por serem inspirados, inicialmente, no sistema de
reposição dos supermercados americanos.

286
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Cada estação de trabalho está atrelada a dois supermercados:

„„ o de matérias-primas, chamado de supermercado de


entrada; e

„„ o supermercado de itens acabados.

À medida que os cartões kanban são trocados por peças nos


supermercados, inicia-se, sequencialmente, sua reposição pelos
setores produtivos, utilizando-se contenedores com quantidades
padronizadas para armazenar e movimentar os itens de um lote
de fabricação. Os supermercados devem ser posicionados o mais
próximo possível dos fornecedores e clientes de modo a acelerar
os tempos de movimentação na entrega e no consumo dos lotes.

3.2 – Regras de funcionamento


O sistema kanban é a ferramenta de programação e controle
da produção do JIT, atuando, na prática, como ferramenta de
comunicação visual e dispositivo de comunicação, do ponto de
utilização, até a operação prévia. Substitui, desse modo, as ordens
de compra para os fornecedores e as ordens de produção para
os setores operacionais, eliminando a documentação que seria
necessária em ambientes tradicionais de manufatura. Embora
seja um sistema muito simples, algumas regras de funcionamento
precisam ser seguidas, para que funcione de forma adequada.

O Quadro 6.4 lista um conjunto de cinco regras básicas as quais


são seguidas em um sistema kanban bem dimensionado.

Unidade 6 287
Universidade do Sul de Santa Catarina

Regras de funcionamento do sistema kanban


Regra 1 O processo seguinte deve retirar uma quantidade de produtos do processo anterior
somente na quantidade necessária e no momento correto.
Regra 2 O processo precedente deve produzir itens para o processo subsequente apenas
nas quantidades requisitadas por este último.
Regra 3 Produtos defeituosos não devem passar para os processos seguintes. Portanto deve-se
garantir a qualidade das peças e zelar pelo acondicionamento das peças produzidas.
Regra 4 O número de kanbans no sistema deve ser minimizado. É responsabilidade da
logística a diminuição do volume em estoque; entretanto a busca de melhorias
deve ser meta da planta.
Regra 5 O kanban deve-se adaptar a pequenas flutuações na demanda. Uma das principais
vantagens do sistema kanban é a adaptabilidade quando há variações repentinas
na demanda; neste caso, quem utiliza tal sistema não deve precisar de um
programa detalhado para cada máquina.
Quadro 6.4 – Regras básicas do sistema kanban
Fonte: Adaptado de Monden (1984, p. 11-12).

Os kanbans reforçam outros objetivos da manufatura. O ambiente


de trabalho deve estar organizado e livre de desordem para
assegurar o acesso oportuno aos itens mais usados. Para que as
máquinas funcionem de forma eficiente, planos de manutenção
autônoma devem ser elaborados para capacitar os operadores na
limpeza, manutenção e inspeção dos equipamentos.

Além disso, os operadores devem poder realizar múltiplas


tarefas e estar ativamente envolvidos em prol da identificação
de melhorias contínuas no sistema. Entretanto os kanbans não
devem ser utilizados, quando é requerida a produção de lotes ou
estoques de segurança significativos, dadas as dificuldades que o
sistema kanban terá para esclarecer essas exigências.

3.3 – Sistema kanban de cartão único


O sistema kanban de cartão único é um sistema mais conveniente
para ambientes de manufatura que apresentam menor
variabilidade nas peças. Este sistema é utilizado quando os
centros de trabalho estão próximos uns dos outros e é possível
empregar os próprios operadores das células para reabastecer os
itens, antes que a célula fique desabastecida.

288
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Como pode ser visto na Figura 6.11, são empregados apenas


cartões kanban de produção nesse sistema. À medida que a
estação de trabalho subsequente retira material do supermercado,
um operador retira os cartões dos contenedores vazios e coloca-
os no painel kanban, sinalizando a necessidade de reposição pelo
centro de trabalho precedente.

Painel Kanban Produção Painel Kanban Produção Painel Kanban Produção


P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn

P P P P P P P P P

P
P

P P
P
Estação de Trabalho Estação de Trabalho
Posto Precedente Posto Subsequente

P P P P P P P P
P

Figura 6.11 – Sistema kanban de cartão único


Fonte: Tubino (2000, p. 207).

A próxima figura ilustra como um sistema kanban de cartão


único funciona, quando uma célula de manufatura alimenta
duas linhas de montagem. Cada vez que uma linha de
montagem precisa de peças, um contenedor cheio é retirado do
supermercado (área de armazenamento), e o cartão dessas peças
é colocado no painel. O posicionamento dos cartões no painel
determina a ordem de sequenciamento de produção da célula.

Figura 6.12 – Célula de manufatura com sistema kanban de cartão único


Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009, p. 297).

Unidade 6 289
Universidade do Sul de Santa Catarina

3.4 – Sistema kanban de cartão duplo


O sistema de dois cartões é mais útil em ambientes de
manufatura de grande escala e variação elevada. Esse sistema é
empregado quando os centros de trabalho estão distantes entre si.
São utilizados dois cartões:

„„ um cartão kanban de produção, que serve à estação de


trabalho do fornecedor; e

„„ um cartão kanban de movimentação, que serve à


estação de trabalho do cliente.

Enquanto o primeiro informa a quantidade que aquele processo


deve produzir, o segundo sinaliza a necessidade de retirada para
o processo seguinte. Os lotes são produzidos visando apenas a
atender a próxima sequência de produção.

A Figura 6.13 ilustra a utilização do cartão de movimentação


(M) pelo abastecedor, o que agiliza o processo de transporte
entre as células.

Quadro Porta Kanban M


P1 P2 P3 Pn M
M
P P P

P
M

P M
Posto Fornecedor
Posto Cliente
M M
K P

Supermercado Supermercado
Fornecedor Cliente

Figura 6.13 – Dinâmica do cartão kanban de movimentação


Fonte: Tubino (2007, p. 145).

Quando um cliente consome um lote, ele coloca o cartão


correspondente em um coletor de cartões de movimentação
no supermercado do posto cliente. Um abastecedor passa,
periodicamente, por esse supermercado para recolher os

290
Planejamento, Programação e Controle de Produção

cartões do coletor e os contenedores vazios, levando-os para o


supermercado do posto fornecedor.

No supermercado do posto fornecedor, o abastecedor retira os lotes


correspondentes aos cartões de movimentação que está levando;
coloca os cartões de produção (P) que estavam nos lotes retirados
no quadro porta-kanban de produção, autorizando o fornecedor a
produzi-los; e, retorna com os contenedores cheios e os cartões de
movimentação para reabastecer o supermercado do posto cliente.

A Figura 6.14 ilustra um sistema kanban de cartão duplo, no


qual os cartões de movimentação (M) dos lotes consumidos pela
estação de trabalho subsequente são colocados em um quadro ou
painel porta-kanban de cartões de movimentação (requisição) no
supermercado do posto cliente, em vez de um coletor de cartões
de movimentação, como foi visto na Figura 6.13.

Painel Kanban Produção Painel Kanban Produção


P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn

P P P P P P
P
P

M P
M Estação de Trabalho P Estação de Trabalho
Posto Precedente Posto Subsequente

M P P P P M P P P P

M M
M M
Painel Kanban Requisição Painel Kanban Requisição
P1 P2 P3 Pn P1 P2 P3 Pn

M M M M M M

Figura 6.14 – Sistema kanban de cartão duplo


Fonte: Tubino (2007, p. 145).

Nesse caso, cada estação de trabalho possui dois quadros ou


painéis porta-kanban:

„„ um para os cartões de produção; e

„„ outro para os cartões de movimentação ou requisição.

Em ambos os casos, o cartão kanban de produção (P) que foi


destacado do contenedor cheio e colocado no quadro porta-kanban
de produção da célula de fabricação precedente (posto fornecedor)
entra em uma fila por ordem de chegada da produção de um novo

Unidade 6 291
Universidade do Sul de Santa Catarina

lote. Uma vez que é realizada a produção de um lote correspondente,


o cartão é, então, anexado ao novo contenedor cheio.

Não há necessidade de uma manutenção complexa de registros


dos estoques, mas as regras do Quadro 6.4 precisam ser seguidas,
principalmente as duas primeiras, quais sejam:

„„ nenhuma peça é produzida a menos que um cartão


kanban de produção autorize esta produção; e

„„ a quantidade de peças do contenedor é aquela


determinada no cartão kanban de movimentação.

3.5 – Outras formas de funcionamento


O sistema kanban utiliza sinalizações para ativar a produção, a
compra e a movimentação de itens pela empresa. As formas de
sinalização mais comuns são os sistemas de cartões físicos que
estudamos. Outras formas, porém, podem ser utilizadas (afinal,
o importante é o conceito). As alternativas mais comuns são as
listadas a seguir.

„„ sistema de contenedores;

„„ sistema sem contenedores;

„„ painel eletrônico; e

„„ kanban informatizado.

Iniciamos com o sistema de contenedores.

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), algumas


vezes o próprio contenedor pode ser usado como dispositivo
sinalizador: um recipiente vazio sinaliza a necessidade de enchê-lo.
Também conhecido como kanban contenedor, este sistema é um
conceito similar ao sistema de cartões, a diferença é que os cartões
são os próprios contenedores. As informações necessárias à sua
movimentação ou produção podem estar fixadas diretamente no
contenedor. O sistema funciona bem, quando existem contenedores
específicos para cada tipo de item e outros componentes não
puderem ser colocados acidentalmente no contenedor.

292
Planejamento, Programação e Controle de Produção

E o sistema sem contenedores, como funciona?

Este sistema, também conhecido como quadrado kanban, consiste


em identificar, no piso ou nas próprias bancadas de trabalho, um
espaço predefinido, com quadrados pintados com capacidade
para um número predeterminado de itens. Cada quadrado
pintado representa um contenedor, e a o quadrado vazio sinaliza a
necessidade de produzir outra unidade. É um sistema interessante
em linhas de montagem e nos casos de peças grandes com formatos
irregulares, difíceis de serem colocadas em um contenedor.

Quando o local de consumo for distante do local de reposição,


uma alternativa para acelerar o fluxo de informações em relação
aos sistemas kanban convencionais é o uso de painéis eletrônicos
com lâmpadas coloridas (verde, amarela e vermelha) para cada
tipo de item, junto ao centro de trabalho produtor.

De acordo com Tubino (2007), um sistema computacional


identifica o consumo e a produção dos itens, via coleta de código
de barras, e compara o nível de estoques no momento da coleta
com os níveis cadastrados, referentes a cada faixa de sinalização.
As luzes correspondentes são acionadas eletronicamente à medida
que os níveis são atingidos.

Por fim, temos o Kanban informatizado.

Este sistema é empregado em processos que possuem uma


quantidade muito grande de itens, inviabilizando outras
formas de kanban. Um sistema informatizado com a lógica de
programação puxada pode disponibilizar relatórios filtrados por
famílias de produtos ou por centros de trabalho que representam
o quadro porta-kanban dos métodos com cartões.

Unidade 6 293
Universidade do Sul de Santa Catarina

3.6 – Dimensionamento do sistema kanban


Tubino (2000) afirma que dois aspectos são considerados no
dimensionamento do sistema kanban, quais sejam:

„„ o tamanho do lote do item para cada contenedor e


cartão; e

„„ o número total de contenedores e cartões por item,


definindo o nível total de estoques do item no sistema.

O tamanho do lote, por sua vez, é definido, na prática,


geralmente a partir de dois fatores:

„„ do número de set-ups que serão realizados por dia,


sendo que, quanto maior for o tempo de set-up, maior o
tamanho do lote necessário para diluir os custos e menor
a frequência de produção diária; e

„„ do tamanho do contenedor onde serão colocados os


itens. Deve-se, geralmente, procurar reduzir os tipos de
contenedores.

Depois de estabelecido o tamanho do lote para cada item por


contenedor, o próximo passo é projetar o número total de lotes no
sistema. A determinação do número de cartões kanban é função
do estoque de segurança projetado e do tempo gasto na produção
e movimentação dos lotes no sistema produtivo.

A fórmula utilizada é a seguinte:

⎛D ⎞ ⎛D ⎞
N = Nprod + Nmo v = ⎜ ⋅Tprod ⋅ (1+ S ) ⎟ + ⎜ ⋅Tmov ⋅ (1+ S) ⎟
⎝Q ⎠ ⎝Q ⎠

Onde:

„„ N: número total de cartões kanban no sistema;

„„ Nprod : número de cartões kanban de produção;

„„ Nmov: número de cartões kanban de movimentação;

294
Planejamento, Programação e Controle de Produção

„„ D: demanda média diária do item ou peça (itens/dia);

„„ Q: tamanho do lote por contenedor ou cartão (itens/cartão);

„„ Tprod : tempo total para um cartão kanban de


movimentação completar um ciclo produtivo, em
percentual do dia, na estação de trabalho;

„„ Tmov: tempo total para um cartão kanban de movimentação


completar um circuito, em percentual do dia, entre os
supermercados do produtor e do consumidor (%); e

„„ S: fator de segurança em percentual de cartões (%).

Os sistemas de produção enxuta buscam balancear o tempo


de ciclo com os estoques no sistema, proporcionais ao número
de kanbans, dimensionados com base na demanda esperada do
PMP. Tubino (2000) afirma que um dos erros mais comuns na
implantação do JIT consiste em não redimensionar os níveis de
estoques com mudanças nos patamares da demanda do PMP.

Consideremos o seguinte caso:

D = 500 itens/ dia; Q = 10 itens/ cartão; S = 0,1 do dia.

Tprod = 0,2 do dia (em função dos custos de set-up da máquina,


pretendemos fazer, em média, 5 preparações por dia para este
item).

Tmov = 0,125, correspondente a 16 movimentações por dia, o que


leva a um tempo de movimentação de 2 x (1/16).
O 2 completa o ciclo de ida
Aplicando a fórmula de cálculo, temos o seguinte:
e volta.

⎛ 500 ⎞ ⎛ 500 ⎞
N= ⎜ ⋅0,2⋅ ( 1+ 0,1) ⎟ + ⎜ ⋅0,125⋅ ( 1+ 0,1) ⎟
⎝ 10 ⎠ ⎝ 10 ⎠
N = 11 + 6,875

O número de contenedores deve ser, obviamente, um número


inteiro. Arredondar para cima fornece mais estoque que o
desejado, mas aumenta a segurança do sistema.

Unidade 6 295
Universidade do Sul de Santa Catarina

Portanto:

N = 11 cartões kanban de produção + 7 cartões kanban de


movimentação.

Consideremos este outro caso:

D = 1600 itens/ dia

Q = 16 itens/ cartão

S = 0,05 do dia

Tprod = 45min/(8 h* 60 min/ h) = 0,094 do dia


O produtor emprega, entre
Tmov = 0
preparação da máquina e produção
de um lote de 16 itens, 45 minutos
de um dia de 480 minutos. Observe que Tmov =0 indica que se trata de um sistema de
cartões simples. Isto é, a proximidade entre os postos produtor e
consumidor permite que exista apenas um único supermercado
de itens entre eles.

Neste caso, aplicando a fórmula de cálculo, temos o seguinte:


⎛ 1600 ⎞
N= ⎜ ⋅0,094 ⋅ ( 1+ 0,05) ⎟ = 9,87
⎝ 16 ⎠
Arredondando: 10 cartões kanban de produção.

3.7 – Relacionamento com fornecedores


O sistema just-in-time (JIT) criou um novo modelo de
abastecimento de materiais, com as seguintes características:

„„ redução do tamanho dos lotes de fornecimento;

„„ recebimentos frequentes e confiáveis;

„„ altos níveis de qualidade assegurada pelo fornecedor para


eliminar os procedimentos de inspeção no recebimento; e

„„ redução dos prazos de fornecimento.

296
Planejamento, Programação e Controle de Produção

O kanban externo com fornecedores é uma modalidade de


fornecimento por meio de contratos de longo prazo, utilizado
para trazer peças e materiais dos fornecedores, de forma simples
e eficiente. De acordo com Tubino (1999), para que o sistema
kanban com fornecedores atinja eficiência plena, é indispensável
que o fornecedor sincronize seu sistema produtivo com o do
cliente. O sistema produtivo do cliente precisa passar dois tipos
de informações ao sistema produtivo do fornecedor:

„„ o plano-mestre de produção (PMP); e

„„ a solicitação diária, incluindo os sistemas de


reabastecimento posterior e de retirada sequencial.

O conhecimento prévio dessas duas informações permite que o


fornecedor seja informado, antecipadamente, das necessidades
futuras da empresa. As entregas são realizadas utilizando-se o
cartão kanban de fornecedor para autorizar o fornecedor externo
da empresa a fazer a entrega de um lote de itens, especificado no
cartão, diretamente ao seu usuário interno, desde que o mesmo
tenha consumido o lote de itens correspondente ao cartão.

As modernas montadoras de automóveis, por


exemplo, são construídas em condomínios industriais,
onde os fornecedores JIT também estão localizados,
possibilitando um fluxo contínuo de materiais por meio
de entregas de pequenos lotes na mesma frequência
da produção da montadora.

3.8 – Benefícios do sistema kanban

O sistema kanban exerce as atividades de curto prazo


de programação e controle da produção de forma
simples, visual e direta.

A participação de todos os envolvidos na relação cliente-


fornecedor no sequenciamento e liberação das ordens (cartões
kanban) no nível de chão-de-fábrica permite a descentralização
dessas atividades, liberando o pessoal do PCP para atuar de

Unidade 6 297
Universidade do Sul de Santa Catarina

forma mais estratégica. Tubino (1999) aponta que, entre os principais


benefícios do sistema kanban, podem ser citados os seguintes:

„„ estimula a iniciativa e o sentido de propriedade no


pessoal de produção;

„„ facilita os trabalhos dos grupos de melhorias da qualidade;

„„ facilita a identificação de problemas através da redução


planejada do número de cartões kanban em circulação
no sistema;

„„ acusa, de maneira mais incisiva, os problemas de


qualidade nos itens;

„„ utiliza, na prática, conceitos básicos da administração, tais


como simplicidade, padronização e limpeza nos estoques;

„„ dispensa a necessidade de inventários periódicos nos estoques;

„„ estimula o emprego do conceito de operadores


multifuncionais; e

„„ facilita o cumprimento dos padrões de trabalho.

Seção 4 – Sistema híbrido MRP II + JIT


Nesta seção, veremos como um sistema híbrido pode combinar o
planejamento do ambiente MRP com a programação e controle
puxado do sistema JIT. Como nenhuma abordagem ou sistema
específico oferece uma solução perfeita para todos os problemas,
muitas organizações constituídas por subunidades com
características diferentes optaram por utilizar sistemas híbridos
que contemplem duas ou mais abordagens diferentes.

A Figura 6.15 ilustra como, a partir do momento em que os


módulos MPS e RCCP apoiam a decisão de produzir itens finais,
o sistema kanban “puxa” a produção dos componentes por meio das
diversas etapas de produção para a realização da montagem final.

298
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Gestão de
RCCP MPS Carteira de
MRP para controlar compras e o
Pedidos
programa de montagem final
Lista de Programa de
Materiais MRP Montagem
Simplificada Final

Compras
Kanban para controlar
o fluxo internamente

Fornecedores
INJUST-IN-TIME

Estoque de CÉLULA CÉLULA CÉLULA MONTAGEM


Componentes 1 2 3 FINAL

Figura 6.15 – Sistema híbrido MRP + JIT


Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001, p. 385).

O ambiente ERP favorece:

„„ a estrutura de planejamento de médio e longo prazos;

„„ níveis de informações mais agregadas; e

„„ a administração de materiais, gênese do MRP.

Por outro lado, o gerenciamento de fábrica é a principal vocação da


Manufatura Enxuta e as ferramentas de programação e controle
da produção (kanban e gestão visual) do sistema just-in-time
(JIT) possibilitam a gestão detalhada das atividades através da
descentralização das decisões de curto prazo. O JIT e o MRP
podem viver juntos, afirmam Chase, Jacobs e Aquilano (2008),
desde que o MRP seja parte do sistema global, simplesmente
encontrando uma programação, e não o sistema global em si. Neste
caso, dirigindo sozinho a empresa, detalhando todas as operações e
desconsiderando a forma de sequenciamento do kanban.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que isso nem sempre é


trivial de fazer, pois, muitas vezes, as diferentes lógicas que podem ser
utilizadas em uma solução híbrida possuem aspectos muito diferentes

Unidade 6 299
Universidade do Sul de Santa Catarina

ou até conflitantes. Empresas que trabalham em um ambiente ERP


precisam considerar a lógica do sistema (JIT) ao adotarem práticas
enxutas no gerenciamento de seus sistemas produtivos.

Por exemplo, enquanto o MRP II trabalha com lotes


de produção, a lógica do JIT baseia-se, na maioria das
vezes, em taxas de produção.

No caso de uma empresa decidir pela utilização integrada do


MRP II com o JIT, é necessário, portanto, que um dos esforços
do desenho da integração contemple a “tradução” de lotes em
taxas e vice-versa. (CORRÊA, GIANESI; CAON, 2001). Deve
ser observado, também, que em sistemas repetitivos que utilizam
a programação kanban, muitas vezes não são controladas as
retiradas de material do armazém pelos alimentadores da linha
de montagem, para evitar burocratizar o sistema.

Os materiais serão baixados apenas quando os produtos acabados,


dos quais eles fazem parte, entrarem em estoque através da
baixa automática de estoque (backflushing), técnica utilizada para
informar ao sistema as retiradas de componentes utilizados na
montagem. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) afirmam que isso
tende a causar mais imprecisão nas bases de dados quanto maior
for o tempo de atravessamento, pois as “baixas” de materiais não
são realizadas enquanto os produtos não ingressarem no estoque.

Tanto os sistemas de planejamento de recursos de manufatura


(ERP), quanto a filosofia Just-In-Time (JIT), pretendem oferecer
soluções para resolverem os mesmos problemas básicos de
produção: entregar os produtos certos, nas quantidades exatas,
no momento adequado. No entanto suas diversas abordagens
em relação à maneira de gerenciar os processos de manufatura
resultam em diferentes níveis de desempenho.

Ao ignorar as características de seus sistemas de produção e dos


mercados que atendem, as organizações correm o risco de adotar
posturas e modelos de gestão não apropriados ao seu negócio. É
interessante perceber que, apesar de toda a informação contida
na literatura, as organizações ainda encontram dificuldades
para definir a maneira pela qual seus recursos e processos serão
gerenciados, muitas vezes negligenciando seus clientes e obtendo
resultados muito abaixo do esperado.

300
Planejamento, Programação e Controle de Produção

Seção 5 – Vantagens e desvantagens da produção


puxada
Nesta seção, veremos quais são as vantagens e desvantagens da
produção puxada. Ao final, teremos um sumário do sistema
JIT. A Mentalidade Enxuta oferece soluções para a gestão de
processos de manufatura as quais precisam estar vinculadas
à estratégia corporativa, para que se atinjam as metas da
organização. Embora se trate de um sistema que estimula a
participação dos funcionários, o sucesso de sua implementação
depende do apoio da alta direção da organização.

5.1 – Vantagens
Numerosas vantagens podem ser obtidas pela empresa através de
uma execução eficaz e bem- sucedida de sistemas puxados. Entre
outros, podemos listar os seguintes:

„„ baixos níveis de estoques;

„„ maximização das contribuições dos empregados e de suas


habilidades/ competências; e

„„ grau de satisfação dos clientes.

Os baixos níveis de estoques reduzem custos de manutenção


dos estoques e promovem a redução do desperdício,
contribuindo para o uso mais eficiente do espaço da produção
e de armazenamento. A maximização das contribuições dos
empregados e de suas habilidades/competências promove a
melhoria na qualidade de produto e a pontualidade na produção
e nas entregas. O grau de satisfação dos clientes aumenta
dramaticamente em tais circunstâncias.

As melhorias na eficiência reduzem:

„„ o tempo dos set-ups;

„„ o tempo de requisição; e

„„ o tempo de produção.

Unidade 6 301
Universidade do Sul de Santa Catarina

Essas melhorias podem representar vantagens competitivas


significativas e que permitem a uma empresa concorrer mais
agressivamente em termos de preço, entrega e tempos de produção.

5.2 – Desvantagens
Os sistemas Just-In-Time não são imunes a qualquer tipo
de dificuldade, podendo, eventualmente, apresentar graves
problemas e desafios a uma empresa. A paralisação por quebra
de máquinas, a redução de estoques e os atrasos de transporte
podem aumentar o risco de interrupção da produção. Porém
as principais limitações estão relacionadas à instabilidade da
demanda de curto prazo, que torna complexo o balanceamento
adequado dos recursos.

Isso provoca um aumento dos estoques de produtos acabados,


contrariando as diretrizes da produção enxuta. Uma variedade
muito alta de produtos e componentes também aumenta a
complexidade dos roteiros de produção e impede o fluxo de
contínuo idealizado pelo JIT, gerando um nível alto de estoque
de materiais em processo.

Outras desvantagens adicionais associadas ao JIT podem ser:

„„ custos iniciais de conversão significativos; e

„„ resistência dos funcionários.

Os custos iniciais de conversão significativos resultam do


redesenho das estações de trabalho, cadeias de fabricação,
hardware e software que facilitam o acompanhamento dos
estoques e a comunicação necessária para maximizar a
eficiência. Resistência dos funcionários também consta como
desvantagem, pois a mudança da cultura organizacional na
implantação do sistema pode gerar resistência que impede e/ ou
atrasa os tempos planejados.

302
Planejamento, Programação e Controle de Produção

5.3 – Sumário do sistema JIT


O Quadro 6.5 sumariza as principais características, tanto da
filosofia de gestão quanto da forma de administração do fluxo de
materiais do sistema JIT.

FILOSOFIA DE GESTÃO GESTÃO DO FLUXO DE MATERIAIS


(geralmente explícita) Características:
 Assume alta qualidade de conformidade  Base em controles visuais
 Assume certa capacidade em excesso  Uso de cartões (kanban) normalmente
 Assume tempos curtos de preparação  Lógica de “puxar” a produção
 Assume alta confiabilidade de equipamentos  Decisões de liberação descentralizadas
 Assume participação e trabalho de equipe  Manutenção de alto nível de estoque em
 Assume que estoques são indesejáveis processo
 Assume um fluxo de materiais definido  Prioridades decididas localmente
 Assume linhas balanceadas  Programação baseada em taxas de produção
 Assume estabilidade de programas
 Assume lay-out de linha ou célula
 Assume certa polivalência
Quadro 6.15 – Filosofia de gestão e gestão do fluxo de materiais do sistema JIT
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 169).

O Quadro 6.6 traz um resumo das principais vantagens e


desvantagens do sistema JIT.

VANTAGENS DESVANTAGENS
 Sistema ativo (melhoria contínua)  Limitações vinculadas à variedade de
 Menores ciclos de produção (lead times) produtos oferecidos ao mercado e a variações
de demanda de curto prazo
 Maior flexibilidade de resposta do sistema
 Necessidade de se estabilizar a demanda e o
 Simplicidade projeto dos produtos
 Melhoria da qualidade  Necessidade de grandes mudanças na
 Mudanças positivas na organização e mão organização e mão de obra
de obra  Necessidade de desenvolver parcerias com os
 Baixo nível dos estoques fornecedores
 Praticamente não depende de computadores
Quadro 6.6 – Vantagens e desvantagens do sistema JIT
Fonte: Adaptado de Corrêa e Gianesi (1993, p. 97-100) e Caiçara Jr. (2008, p. 135).

Unidade 6 303
Universidade do Sul de Santa Catarina

Síntese

Nesta unidade, estudamos como as funções do planejamento e


controle da produção são realizadas em sistemas enxutos. Vimos
como a filosofia Just-In-Time (JIT) operacionaliza a produção
puxada através do sistema kanban. Entendemos como um sistema
híbrido pode funcionar mesclando as atividades de planejamento
do sistema MRP com a programação kanban.

Atividades de autoavaliação

1) Calcule o número de cartões kanban necessários a uma demanda de


600 itens/dia em lotes de 50 itens/cartão. Considere o seguinte:
ƒƒ coeficiente de segurança de 5% do dia;
ƒƒ Tprod = 0,25 do dia, em função dos custos de setup da máquina, pre-
tendemos fazer em média 4 preparações por dia para este item;
ƒƒ Tmov = 0,13, correspondente a 15 movimentações por
dia, o que leva a um tempo de movimentação de 1/15
*2, onde o “2” completa o ciclo de ida e volta.

a) ( ) 6 cartões de produção e 2 cartões de movimentação


b) ( ) 2 cartões de produção e 4 cartões de movimentação
c) ( ) 4 cartões de produção e 4 cartões de movimentação
d) ( ) 2 cartões de produção e 6 cartões de movimentação
e) ( ) 4 cartões de produção e 2 cartões de movimentação

304
Planejamento, Programação e Controle de Produção

2) Calcule o número de cartões kanban necessários a uma demanda


de 6.000 itens/dia em lotes de 60 itens/cartão. Considere 8 horas
trabalhadas por dia, um tempo de processamento de 48 minutos e um
coeficiente de segurança de 10% do dia. Considere 20 movimentações
por dia, o que leva a um tempo de movimentação de (1/20) * 2, onde o
“2” completa o ciclo de ida e volta.
a) ( ) 6 cartões de produção e 8 cartões de movimentação
b) ( ) 8 cartões de produção e 4 cartões de movimentação
c) ( ) 9 cartões de produção e 10 cartões de movimentação
d) ( ) 10 cartões de produção e 16 cartões de movimentação
e) ( ) 11 cartões de produção e 11 cartões de movimentação

3) No nível firme, o plano-mestre de produção (PMP) serve de base para


a programação da produção (puxada ou empurrada) e a ocupação
dos recursos produtivos, direcionando as prioridades. Como o PCP,
nos sistemas de produção JIT, emprega a parte variável do PMP
para organizar os recursos produtivos em termos de ritmos de
trabalho e estoques entre processos que serão exigidos quando da
implementação da parte fixa do PMP?
a) ( ) Gerando as ordens produção através de sistema MRP
b) ( ) Criando listas de urgência e pendências
c) ( ) Fazendo com que os operadores cumpram a sua taxa de produção (TX)
d) ( ) Baixando continuamente os estoques dos supermercados
e) ( ) Dimensionando os supermercados (número de kanbans) e usando
o tempo de ciclo como regulador dos ritmos de trabalho

4) O sistema Just-In-Time exige que:


a) ( ) Os funcionários que fazem realmente o trabalho devem estar
ativamente envolvidos na busca pela melhoria contínua nos processos
b) ( ) Todos os lotes de produção sejam exatamente do mesmo tamanho
c) ( ) Os produtos e serviços sigam o fluxo da próxima máquina
disponível
d) ( ) Os produtos e serviços sigam o fluxo da próxima pessoa disponível
e) ( ) Nenhuma das alternativas anteriores

Unidade 6 305
Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Um sistema kanban é um mecanismo importante para a administração


do JIT. Qual das seguintes observações a respeito do sistema kanban é
verdadeira?
a) ( ) Uma típica implementação kanban utilizada no contexto JIT inclui
informações tais como o número de item, preço unitário, nome de
produto do concorrente e preço
b) ( ) O kanban pode ser usado para determinar a quantidade da ordem,
mas não o nível de estoque
c) ( ) Um recipiente vazio pode ser trocado por um recipiente cheio no
local de armazenamento, mesmo que nenhum cartão kanban tenha
sido colocado no contenedor cheio
d) ( ) Um cartão kanban e um contenedor se movimentam como um par,
uma vez que a produção inicia no processo de fabricação
e) ( ) Nenhuma das alternativas anteriores

6) Quais são os principais objetivos da filosofia JIT?


a) ( ) Cumprimento de todos os prazos de entrega
b) ( ) Eliminação de todos os estoques
c) ( ) Eliminação dos desperdícios de tempo, trabalho e espaço
d) ( ) Ocupação constante de todos os recursos produtivos
e) ( ) Nenhuma das alternativas anteriores.

Saiba mais

CAIÇARA JR., C. Sistemas integrados de gestão – ERP: uma


abordagem gerencial. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.

CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J.


Administração da produção para a vantagem competitiva. 10.
ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e


OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.

306
Planejamento, Programação e Controle de Produção

CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento,


programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2001.

EVANS, J. R. Applied production and operations management.


4. ed. Nova Iorque: West Publishing Company, 1993.

LEE, S. M.; SCHNIEDERJANS, M. J. Operations


management. Boston: Houghton Mifflin Company, 1994.

LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do


maior fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.

MONDEN, Y. Produção sem estoques: uma abordagem prática


do sistema de produção da Toyota. São Paulo: IMAM, 1984.

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da


produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.;


CLEMENTE, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender.
Porto Alegre: Bookman, 2009.

TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da


produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática.


2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Unidade 6 307
Para concluir o estudo

Caro/a aluno/a,

O planejamento e controle da produção é um assunto


instigante e que vem mudando continuamente, ao longo
dos últimos anos. O potencial de contribuição do PCP para
o desempenho competitivo das empresas no longo prazo
valorizou sua importância estratégica. A ampliação de sua
abrangência, ao englobar a prestação de serviços, e não mais
apenas manufatura, aumentou o interesse por essa área.

Mais recentemente, a abordagem enxuta desenvolvida


a partir do Sistema Toyota de Produção possibilitou
que soluções mais focadas nos clientes pudessem ser
adotadas para complementar os complexos modelos
computacionais baseados na tecnologia de informação.

Este livro procura tratar as questões do PCP com


simplicidade e rigor conceitual, apresentando as diversas
abordagens utilizadas para gerenciar os sistemas produtivos
de acordo com um modelo hierárquico do processo de
planejamento e controle da produção. As atividades, ao final
de cada unidade, ajudam a fixar o conhecimento e as obras
listadas nas referências são importantes para aprofundar as
questões tratadas neste livro.

Espero que tenha apreciado o conteúdo e que as


informações apresentadas sejam úteis em sua vida
profissional.
Referências

AMAZON.COM. 1996-2012. Disponível em: <http://www.amazon.


com/>. Acesso em: 31 jan. 2012.
BALLOU, R. H. Logística empresarial. 18. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logística
empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2004.
CAIÇARA, JR. C. Sistemas integrados de gestão – ERP: uma
abordagem gerencial. 3. ed. Curitiba: Ibpex, 2008.
CHASE, R. B.; JACOBS, F. R.; AQUILANO, N. J. Administração da
produção para a vantagem competitiva. 10. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2008.
CORRÊA H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de produção
e operações, manufatura e serviços: uma abordagem
estratégica. São Paulo: Atlas, 2004.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. Just In Time, MRP II e OPT: um
enfoque estratégico. São Paulo: Atlas, 1993.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento,
programação e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2001.
DAVIS, M.M.; CHASE, R. B.; AQUILANO, N. J. Fundamentos da
administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
EVANS, J. R. Applied production and operations management.
4. ed. New York: West Publishing Company, 1993.
GURGEL, F. do A.; FRANCISCHINI, P.G. Administração de
materiais e do patrimônio. São Paulo: Thomson Pioneira, 2001.
HILL, T. Manufacturing strategy. Milton Keynes: Open University
Press, 1985.
KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de
produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson / Prentice Hall, 2009.
LEE, S. M.; SCHNIEDERJANS, M. J. Operations management.
Boston: Houghton Mifflin Company, 1994.
LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior
fabricante do mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.
Universidade do Sul de Santa Catarina

MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da produção. 2. ed. São


Paulo: Saraiva, 2007.
MESQUITA, M. A.; CASTRO, R. L. Análise das práticas de planejamento
e controle da produção em fornecedores da cadeia automotiva
brasileira. Gestão da Produção. São Carlos, v. 15, n. 1, p. 33-42, jan.-abr.
2008. Disponível em <http://www.scielo.br/pdf/gp/v15n1/a05v15n1.pdf>.
Acesso em: 01 mar. 2012.
MONDEN, Y. Produção sem estoques: uma abordagem prática do sistema
de produção da Toyota. São Paulo: IMAM, 1984.
OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da produção em
larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
PADUAN, R. O valor invisível de uma empresa. Portal Exame. 15 mar. 2005.
Disponível em: <http://aljmartins.hostmach.com.br/ist/dis/gcm/links/4.O_
Valor_invisivel_empresa.pdf.O_Valor_invisivel_empresa.pdf>. Acesso em:
03 fev. 2012.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de
processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PEINADO J.; GRAEML A. R. Administração da produção. (Operações
Industriais e de Serviços). Curitiba: UnicenP, 2007. Disponível em: <http://www.
paulorodrigues.pro.br/arquivos/livro2folhas.pdf>. Acesso em: 12 mar. 2012.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da produção. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
TAYLOR, F. W. Princípios de administração científica. 8. ed. São Paulo:
Atlas, 1990.
TUBINO, D. F. Manual de planejamento e controle da produção. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2000.
______. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 2007.
______. Sistemas de produção: a produtividade no chão-de-fábrica. São
Paulo: Atlas, 1999.

312
Sobre o professor conteudista

Álvaro Paz Graziani

Experiência de 27 anos na área de Engenharia de


Produção, com ênfase em Planejamento, Projeto e
Controle de Sistemas de Produção. Possui graduação em
Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio
Grande do Sul (1985), especialização em Engenharia
de Produção pela UDESC (1992) e mestrado em
Administração de Negócios pela Universidade de
Cardiff, Reino Unido (1995).

Atualmente, é mestrando em Engenharia de Produção


pela SOCIESC e atua, desde 2008, como professor
titular das disciplinas de Sistemas de Produção, Gestão de
Produção e PCP nos cursos de Engenharia e Tecnologia.

É membro do Colegiado e do Núcleo Docente


Estruturante dos cursos de Engenharia de Produção e
Tecnologia de Processos Gerenciais. Atuou na gestão
industrial/logística de empresas líderes nos mercados
moveleiro (Intercontinental e Movelar), de plásticos
(Tigre) e cutelaria (Mundial-Eberle).

Participou da implantação de sistemas ERP/ MRP II


(Oracle, Microsiga e Datasul) e reestruturação das áreas
de PCP, materiais, manutenção e custos industriais.
Experiência em ferramentas de manufatura enxuta (Lean
Manufacturing) e em gestão de projetos para implantação
e modernização de diversas fábricas no Brasil, Argentina,
Chile e Paraguai.
Respostas e comentários das
atividades de autoavaliação

Unidade 1
1) Resposta correta: alternativa e.
2) Resposta correta: alternativa e.
3) Resposta correta: alternativa b.
4) Resposta correta: alternativa c.
5) Resposta correta: alternativa b.
6) Resposta correta: alternativa a.

Unidade 2
1) Resposta correta: alternativa a.
2) Resposta correta: alternativa c.
3) Resposta correta: alternativa c.
4) Resposta correta: alternativa c.
5) Resposta correta: alternativa b.
6) Resposta correta: alternativa c.

Unidade 3
1) Resposta correta: alternativa c.
2) Resposta correta: alternativa e.
3) Resposta correta: alternativa a.
4) Resposta correta: alternativa b.
5) Resposta correta: alternativa d.
6) Resposta correta: alternativa d.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 4
1) Resposta correta: alternativa d.
2) Resposta correta: alternativa b.
3) Resposta correta: alternativa b.
4) Resposta correta: alternativa d.
5) Resposta correta: alternativa b.
6) Resposta correta: alternativa b.

Unidade 5
1) Resposta correta: alternativa b.
2) Resposta correta: alternativa b.
3) Resposta correta: alternativa d.
4) Resposta correta: alternativa d.
5) Resposta correta: alternativa b.
6) Resposta correta: alternativa c.

Unidade 6
1) Resposta correta: alternativa e.
2) Resposta correta: alternativa e.
3) Resposta correta: alternativa e.
4) Resposta correta: alternativa a.
5) Resposta correta: alternativa c.
6) Resposta correta: alternativa c.

316
Biblioteca Virtual

Veja a seguir os serviços oferecidos pela Biblioteca Virtual aos


alunos a distância:

„„ Pesquisa a publicações on-line


<www.unisul.br/textocompleto>
„„ Acesso a bases de dados assinadas
<www.unisul.br/bdassinadas>
„„ Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
<www.unisul.br/bdgratuitas >
„„ Acesso a jornais e revistas on-line
<www.unisul.br/periodicos>
„„ Empréstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
„„ Escaneamento de parte de obra*

Acesse a página da Biblioteca Virtual da Unisul, disponível no EVA,


e explore seus recursos digitais.
Qualquer dúvida escreva para: bv@unisul.br

* Se você optar por escaneamento de parte do livro, será lhe enviado o


sumário da obra para que você possa escolher quais capítulos deseja solicitar
a reprodução. Lembrando que para não ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir até 10% do total de páginas do livro.
capa_curvas.pdf 1 26/10/12 11:25

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MY

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