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Turismo e técnicas de gestão

Módulo 4 – Planeamento turístico

Módulo 4

PLANEAMENTO TURÍSTICO

Curso Profissional: Técnico de Turismo Ambiental e Rural


Disciplina: Turismo e técnicas de gestão

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Turismo e técnicas de gestão

Módulo 4 – Planeamento turístico

Índice

Apresentação e objectivos…………………………………………….………………………………....….2

1. Planeamento Turístico………………………………………………………………………………………..3
1.1. Noção………………………………………………………………………………………….3
1.2. Etapas…………………………………………………………………………………….…..4
1.2.1. Análise da procura………………………………………………..………………..5
1.2.2. Análise da oferta……………………………………………………………………10
1.2.3. Previsão da procura………………………………………………………….15
1.2.4. Custos de financiamento e implementação do plano…………………21
1.2.5. Monitorização e avaliação…………………………………………………….…24
2. Conceito de plano………………………………………………………………………………………….26
2.1. Realidades………………………………………………………………………………………….…26
2.2. Objectivos…………………………………………………………………………………….…26
2.3. Implementação………………………………………………………………………………..27
3. Estágios do plano de turismo…………………………………………………………………..………..31
3.1. Estabelecimento de objectivos………………………………………………………………..31
3.2. Incorporação dos objectivos……………………………………………………………32
3.3. Formulação de políticas……………………………………………………………………….32
3.4. Programa de implementação………………………………………………………………..33
3.5. Mecanismo de monitorização………………………………………………………………….34
3.6. Processo de revisão………………………………………………………………………….35

Bibliografia………………………………………………………………………..……………………………………37

Apresentação

O presente módulo pretende sensibilizar os alunos para a importância do planeamento


turístico como instrumento fundamental para o desenvolvimento harmonioso das regiões.

Como produto final sugere-se a elaboração de um plano turístico.

Objectivos de Aprendizagem
 Reconhecer a importância do planeamento no âmbito do turismo;
 Identificar as realidades e os objectivos do planeamento turístico;
 Definir plano turístico;
 Caracterizar as etapas que constituem o plano turístico;

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 Caracterizar os diversos estágios do plano de desenvolvimento turístico;


 Definir estratégias conducentes à preparação de um plano de turismo.

1.Planeamento turístico

1.1− Noção

O turismo tem-se revelado, em muitos países e regiões, como um motor importante de


desenvolvimento económico e de transformações sociais. Em alguns casos, é o único
elemento de dinamização económica do país/região, quer como saída de um
subdesenvolvimento crónico, quer para se recuperar do fosso gerado por outras
actividades outrora prósperas.

Actualmente, não deixa de gerar surpresa o elevado nível de rendimento por habitante
que auferem as regiões, cuja especialização é a actividade turística, destacando-se das
outras actividades produtivas.

No contexto do planeamento e desenvolvimento do turismo, este é definido como um


fenómeno multifacetado e interdisciplinar que envolve a inter-relação de componentes dos
produtos turísticos, de actividades e serviços fornecidos por entidades públicas e privadas.
Um conhecimento destes componentes é requerido para o sucesso do planeamento e
gestão do turismo.

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Embora muitos governos foquem, principalmente, os benefícios económicos positivos,


tem-se vindo a reconhecer os potenciais custos ao nível social e ambiental e a
necessidade de investigação cuidadosa ao nível dos efeitos não económicos.

A necessidade da realização de planeamento estratégico em turismo e da intervenção do


governo, no processo de desenvolvimento, são as respostas típicas para os efeitos não
desejados do desenvolvimento do turismo, particularmente ao nível local.

O planeamento, no sentido amplo de um processo orientado, deve estar apto a minimizar


os potenciais impactos negativos, a maximizar os retornos económicos do destino turístico
e a encorajar uma resposta mais positiva da comunidade local relativamente ao turismo,
em termos de longo prazo.

Genericamente, o processo de planeamento passa por um sistema composto por três


elementos: a informação, a decisão e a acção. Este sistema é contínuo, pois a cada acção
novas informações são agregadas, conduzindo a novas decisões e novas acções.

1.2− Etapas

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O planeamento turístico compreende várias etapas:


 Diagnóstico
 Estabelecimento de objectivos e metas
 Definição de meios de obtenção dos resultados
 Implementação do plano
 Acompanhamento e avaliação.

1.2.1.Análise da procura

A análise da procura deve permitir responder a certas questões quantitativas respeitantes


à frequentação existente:
 Quantos clientes?
 Que produtos turísticos consumiram?
 Onde ficaram hospedados (estabelecimento/local)?
 Durante quanto tempo (duração da estadia por pessoa)?
 Quando (estação)?
 Que quantia gastaram no local?
Importa igualmente recolher informações qualitativas:
 Que tipo de clientes (grupos-alvo) vieram?
 Donde?
 O que é que esperavam, o que é que os atraiu, etc.?

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 O que apreciaram mais?


 O que apreciaram menos?

Note-se que, embora seja relativamente fácil obter dados quantitativos, desde que
existam estatísticas locais sobre o turismo, só um inquérito de terreno (junto dos clientes)
permitirá recolher informações qualitativas.

Análise quantitativa

Convém distinguir os “turistas” (clientes com estadia de pelo menos uma noite) e os
“excursionistas” (visitantes de um dia).

Conhecer a repartição das dormidas e das chegadas ao longo do ano permite determinar
as altas e as baixas estações e saber a que momento se deve melhorar a oferta e a
comercialização, a fim de utilizar os estabelecimentos e equipamentos turísticos o mais
tempo possível ao longo do ano. É aconselhável comparar estes números num período
mais longo para observar a evolução do sector turístico local.

Identificar a repartição geográfica da procura na zona é também uma ajuda e informa


sobre os locais mais frequentados e os que só são visitados por um pequeno número.

É necessário determinar paralelamente a repartição das dormidas e das chegadas entre os


diferentes modos de alojamento (hotéis, parques de campismo, casas rústicas, quartos de
hóspedes, etc.).

Análise qualitativa

Só um inquérito directo junto dos clientes permitirá obter informações qualitativas, ao


mesmo tempo que tornará possível a recolha de informações sobre os excursionistas.

Com efeito, estes últimos são mais difíceis de estudar porque, não pernoitando, não ficam
registados nos locais de alojamento.

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Há um questionário em função das informações procuradas. Pode, por exemplo, incluir as


questões seguintes:
> Momento da viagem;
> Duração da viagem;
> Objectivos da viagem;
> Tipo de viagem (acompanhado? Não acompanhado?);
> Meio de transporte;
> Modo de alojamento;
> Ocupações durante as férias;
> Motivações, aspirações, grau de satisfação;
> Reputação do local;
> Escolha do local de férias;
> Gastos durante as férias;
> Frequência das férias no passado e planos de férias futuras;
> Dados estatísticos (idade, sexo, nível de escolaridade, profissão, rendimentos,
local de residência habitual).

O processamento destas informações facilita a elaboração de produtos turísticos que


respondam às aspirações de diferentes grupos-alvo. Estes dados são igualmente
necessários para o lançamento de uma campanha de promoção eficaz (estratégia
específica, escolha dos suportes mediáticos, etc.).

Métodos da análise da procura

A análise da procura turística local faz apelo à investigação documental (principalmente o


exame das estatísticas existentes sobre o número de dormidas) e aos estudos realizados
regularmente no terreno (sob a forma de inquéritos orais, escritos ou por telefone junto
dos clientes). O conjunto permite dispor de informações pertinentes.

A elaboração do questionário e a escolha do método utilizado deveriam, pelo menos a


primeira vez, ser efectuadas em colaboração com especialistas. Contudo, há outras
possibilidades de menor envergadura que nem sempre dão resultados suficientemente
representativos.

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Os formulários de inscrição dos clientes dos prestadores de alojamento podem


fornecer informações úteis: ao lado de informações sociodemográficas (proveniência,
idade, sexo, etc.), estes formulários contêm também muitas vezes um certo número de
questões qualitativas (meio de transporte utilizado, pessoas que fazem parte da viagem,
etc.).

O seu processamento (computorizado) fornece dados preciosos relativos às características


da clientela, à sua proveniência e aos meios de transporte utilizados.

A anotação das chapas de matrícula automóvel permite saber facilmente a


proveniência dos visitantes.

Pode-se, por exemplo, efectuar esta anotação nos parques automóveis dos restaurantes e
dos centros de recreação ou na proximidade de locais muito frequentados. Pode-se
aproveitar igualmente para interrogar os ocupantes dos veículos (idade, sexo, número de
filhos, etc.).

A organização regular de mesas redondas com convidados seleccionados entre a


clientela pode permitir recolher algumas informações qualitativas sobre as características
e aspirações dos visitantes.

Todavia, esta fórmula não pode ser considerada como complementar de outros inquéritos
para não se incorrer no risco de interpretações subjectivas e erróneas.

Podem ser efectuados inquéritos individuais junto da clientela, desde que não lhes
tomem muito tempo. Note-se que é possível, muitas vezes, beneficiar de uma ajuda em
termos de metodologia e de realização deste tipo de inquérito no âmbito de uma
cooperação com uma universidade ou um estabelecimento de ensino superior.

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1.2.2.Análise da oferta

Elementos indispensáveis

Antes de mais, a análise da oferta turística local deverá possibilitar o levantamento dos
elementos seguintes:

Factores naturais:
> Situação geográfica e extensão do território
> Situação geológica e condições climáticas
> Planos de água (mar, rios, lagos, etc.)
> Paisagens, fauna e flora

Factores socioeconómicos:
> Estrutura económica (importância dos diversos sectores de actividade, etc.)
> Estrutura sociodemográfica (pirâmides etárias, saldo migratório, repartição
socioprofissional, etc.)
> Estrutura político-administrativa

Infra-estruturas e serviços disponíveis:


> Equipamentos (água, gás, electricidade, tratamento de resíduos, etc.)
> Transportes (rede rodoviária, ferroviária, transportes colectivos, etc.)
> Serviços (comércios, serviços de saúde, etc.)

Factores culturais:
> História
> Tradições/produtos artesanais locais
> Configuração dos locais
> Monumentos e curiosidades
> Locais a visitar, visitas com guia
> Distracções, acontecimentos culturais, etc.

Oferta: desporto e tempos livres


> Desportos náuticos, natação
> Aviação
> Equitação
> Passeios pedestres e cicloturismo
> Desportos de Inverno

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> Golfe,
> Outras actividades desportivas e de lazer

Oferta: saúde e curas


> Termalismo, curas, cuidados de saúde, condição física, desenvolvimento pessoal
> Terapias

Oferta: alojamento
> Capacidade global
> Repartição da oferta de camas e de estabelecimentos de alojamento segundo a
capacidade de alojamento
> Repartição da oferta de camas e de estabelecimentos de alojamento segundo o
tipo de alojamento
> Repartição local dos estabelecimentos de alojamento
> Qualidade e tarifas
> Possibilidades de férias na quinta, casas rústicas
> Campismo, caravanismo
> Desenvolvimento da oferta de alojamento

Oferta: restauração
> Capacidade global
> Repartição local dos restaurantes
> Qualidade e preço

Possibilidades de organização de conferências e seminários


> Centro (s) de congressos e de exposições
> Hotéis com salas para seminários e os respectivos equipamentos técnicos

Mas na perspectiva de um desenvolvimento local apoiado no turismo, a análise da


oferta deve ir além destes elementos e considerar também os factores seguintes:

População local
> A população está sensibilizada para o turismo?
> Quais são as suas aspirações?
> Como poderá contribuir para o seu desenvolvimento?
> Já existe um plano de desenvolvimento turístico?
> Quem pode desempenhar o papel de “locomotiva” e empreender os primeiros
projectos?

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> Quem “faz” a opinião e quais são os “multiplicadores”?

Organizações turísticas locais


> Quais são as organizações turísticas já activas localmente?
> Quais são as suas competências e campos de actividade?
> Quem são as pessoas que lá trabalham? A que título?
> De que orçamento dispõem?
> Quais são as possibilidades de cooperação com esses organismos?
> Quais são as actividades previstas?

Comercialização turística
> Qual é a política seguida quanto à oferta e ao preço?
> Quais são os canais de distribuição utilizados?
> Quais são os instrumentos de comunicação utilizados (publicidade, relações
públicas, vendas)? Quais são as suas qualidades e os seus defeitos?
> Quais são as estratégias de comercialização previstas?

Formação turística
> Qual é o nível de qualificação das pessoas que trabalham no turismo?
> Quais são os défices em matéria de formação?
> Quais são as possibilidades de formação profissional, inicial e contínua a nível
local e regional?
> Quais são os programas de formação que considera necessários mas que não
existem localmente?

Cooperação entre operadores turísticos locais


> Que cooperações existem a nível local (encontros regulares entre hoteleiros,
adaptação das horas de abertura dos restaurantes, etc.)?
> Quem são os parceiros potenciais prontos a cooperar na zona em questão?
> Já há projectos? Há sinergias possíveis?

Apoio, ajudas, concursos


> Quais são as possibilidades de apoio aos agentes da economia turística?
> Há concursos no domínio do turismo nos quais poderia ser interessante
participar?

Métodos da análise da oferta

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A análise da oferta necessita simultaneamente de investigação documental e de


investigação no terreno (consulta de pessoas-recursos, visitas aos locais, etc.).

Depois de ter determinado exactamente o território pertinente a estudar, começa-se por


recolher as informações a nível de cada autarquia, até se dispor dos dados essenciais para
o conjunto desse território.

Para facilidade de leitura, os resultados serão apresentados não só em texto ou em


quadros, mas também em gráficos. A realização de um mapa, comportando pictogramas
que indiquem claramente os sítios, alojamentos e equipamentos turísticos existentes no
território, permite, por exemplo, visualizar bem a oferta turística de um território.

Para analisar a oferta, torna-se muitas vezes útil para as duas partes uma cooperação com
as universidades e as escolas do ensino superior.

No que diz respeito à imagem do território, outro elemento essencial da oferta, é


importante assegurar uma função de “vigilância”. Para isso, bastam certos métodos muito
simples: a consulta regular da imprensa diária, das revistas especializadas, dos diferentes
órgãos de comunicação social, etc. informa sobre a evolução da opinião pública, permite
antecipar as tendências e utilizar as informações obtidas para operações de relações
públicas.

1.2.3.Previsão da procura

As previsões da procura baseiam-se em dois tipos de análise: análise da concorrência e


análise das tendências.

Análise da concorrência

Elementos essenciais

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A análise da concorrência consiste em reunir e analisar o máximo de informações possível


sobre os territórios concorrentes existentes e potenciais.

Esta iniciativa, que supõe, naturalmente, um conhecimento preciso dos seus próprios
produtos turísticos, visa responder às questões seguintes:
> Quais são os principais territórios concorrentes?
> Que produtos colocam no mercado?
> Quais são os seus pontos fracos e os seus pontos fortes?
> Como explorar utilmente as informações recolhidas sobre a concorrência?

É difícil definir os concorrentes, dada a diversidade e complexidade dos produtos visados,


mas, em teoria, todo o “destino de férias” pode ser considerado concorrente.

Um inquérito objectivo deverá incidir em regiões que ofereçam produtos turísticos


semelhantes aos do território visado e em zonas limítrofes ou próximas, sendo estas
últimas concorrentes sérios da clientela excursionista.

A análise da concorrência pode levar às estratégias seguintes:


 Estratégia 1: “lmitar a concorrência” - Reprodução integral de um produto,
prestação ou conceito da concorrência.
 Estratégia 2: “Inspirar-se da concorrência” - Imitação de um produto, prestação,
conceito ou ideia da concorrência, embora reproduzido de outra forma.
 Estratégia 3: “Demarcar-se da concorrência” - Privilegia-se um produto, prestação,
conceito ou ideia que a concorrência não desenvolveu.

Cada uma destas estratégias tem vantagens e inconvenientes:


 A estratégia 1 oferece a possibilidade de evitar os custos de inovação e de diminuir
os riscos de insucesso. Mas não permite diferenciar-se dos outros territórios, o que
não lhe traz qualquer vantagem comparativa em relação à concorrência.

 A estratégia 3, em contrapartida, proporciona vantagens reais no mercado. Cria


um carácter de exclusividade que assinala ao mesmo tempo a chegada de novos

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produtos. No entanto, é evidente que esta abordagem tem custos elevados e


riscos de insucesso;

 A estratégia 2 constitui um compromisso que comporta simultaneamente certas


vantagens e inconvenientes das duas abordagens. A análise da concorrência não
deve conduzir à criação de rivalidades, mas permitir, ao contrário, perceber melhor
a sua posição no mercado.

Métodos de análise da concorrência

Regra geral, basta uma investigação documental para obter as informações que permitam
analisar a concorrência. Podem-se utilizar como principais fontes de informação as
publicações dos concorrentes (relatórios turísticos, brochuras diversas).

A sua publicidade inserida em jornais, revistas especializadas, etc. Permite detectar, por
exemplo, a sua estratégia promocional (conceito, mensagem, slogan, suportes
publicitários escolhidos, etc.).

O contacto com especialistas e associações do sector, a visita a salões do turismo, ou


mesmo os contactos pessoais, oferecem igualmente a possibilidade de recolher sem
grande custo outras informações.

Análise das tendências

A avaliação do potencial turístico de um território deve ter em conta a evolução das


condições exteriores gerais, nomeadamente as tendências que afectam o comportamento
dos consumidores.

Trata-se, com efeito, de antecipar as oportunidades e os riscos inerentes às novas


aspirações das diversas clientelas, a fim de poder elaborar novos produtos turísticos
adaptados a estas evoluções.

Para cada nova tendência identificada, é importante pôr as seguintes questões:

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> Em que é que esta tendência envolve o território?


> Como afecta os concorrentes?
> A procura evolui no sentido dos pontos fortes da oferta turística local?
> Como tirar partido desta evolução?

Escusado será dizer que é muito difícil prever as tendências futuras exactas, sobretudo
num contexto de interpenetração crescente das culturas e da mundialização dos
mercados.

Pode-se, apesar de tudo, mencionar algumas tendências gerais que, se forem tidas em
conta, poderão facilitar a tomada de decisão:
> A liberalização dos transportes aéreos, que engendrou uma baixa das tarifas,
provoca um forte aumento das deslocações, embora não se possam identificar
peremptoriamente preferências vincadas para destinos precisos;
> Efeitos de “moda” ou acontecimentos de natureza geopolítica podem ter um
impacto muito importante na frequentação turística deste ou daquele território;
> Num contexto de internacionalização da concorrência e de expansão do sector
(entrada de um número considerável de novos operadores no mercado), assiste-se
a uma multiplicação dos produtos turísticos;
> A abolição total dos controlos nas fronteiras internas da União Europeia e a
introdução da moeda única são outros tantos factores que deveriam facilitar as
viagens;
> Em contrapartida, se a procura vier a estagnar, assistir-se-á a um
recrudescimento da concorrência em toda a Europa.

De qualquer modo, em matéria de orientação geral das políticas de desenvolvimento


turístico, há que esperar em todo o lado acções tendentes a:
> Melhorar a protecção do ambiente;
> Profissionalizar ou, em todo o caso, formar melhor os operadores turísticos;
> Melhorar as infra-estruturas de transporte;
> Promover novas fórmulas de estadia;
> Aperfeiçoar os métodos de estudo de mercado e de marketing turístico;
> Aumentar a protecção do consumidor (rótulos de garantia de qualidade,
classificação dos diferentes produtos, controlo dos preços, etc.);

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> Generalizar a utilização de sistemas telemáticos de reserva.

Do mesmo modo, os intervenientes locais do sector deverão elaborar produtos turísticos


que conjuguem as vantagens comparativas do seu território com as tendências presentes
ou previsíveis da procura:
> Nos próximos 30 anos, aumentará de 50% o número de pessoas com mais de
60 anos, diminuindo de 11% o número das que terão menos de 20. O
envelhecimento da população europeia aumenta sensivelmente o mercado dos
turistas idosos;
> O interesse pelas questões ligadas ao ambiente e à saúde não pára de crescer;
> Observa-se uma tendência dos consumidores a abandonar o turismo de massa e
preferir produtos mais diferenciados;
> Já não existe consumidor “médio”, definido segundo características
sociodemográficas bem precisas;
> O “novo” consumidor exprime aspirações e escolhas de fórmulas de viagem
aparentemente contraditórias (a restauração rápida e as partidas de última hora
estão na mesma linha que as refeições gastronómicas e os cruzeiros de luxo);
> A clientela urbana tende a partir menos tempo e mais vezes; daí a vantagem de
destinos com trajectos não muito longos ou de acesso fácil;
> O aumento do tempo livre e da mobilidade daí decorrente não deixarão de
provocar o aumento do tráfego rodoviário, o que contraria as aspirações do turista;
> Aumento do número de turistas à procura de férias calmas, num ambiente bem
preservado.

Métodos de análise das tendências

Recomenda-se, por razões de custos, recorrer essencialmente a estudos já realizados:


com efeito, é pouco provável haver localmente recursos financeiros e humanos para
efectuar um estudo aturado das tendências. A maior parte dos grupos de acção local
pode, no entanto, realizar eles mesmos as suas próprias análises, menos ambiciosas, mas
extremamente úteis.

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É possível, por exemplo, organizar um debate que reúna turistas e profissionais locais do
turismo, bem como uma amostra representativa da população.

No primeiro encontro, pede-se aos participantes a elaboração de uma lista dos pontos que
lhes pareçam mais pertinentes em termos de:
> Tendências na sociedade (novos modos de vida, comportamentos mais
“individualistas”, gosto por uma alimentação mais sã, etc.);
> Tendências em matéria de turismo (férias “natureza”, férias “activas”, etc.);
> Mudanças perceptíveis na zona (aumento do consumo de produtos locais,
frequentação mais importante deste ou daquele sítio, etc.).

Para ser mais eficaz, o debate pode assumir a forma de discussão de grupo (uma dezena
de participantes, no máximo).

Trata-se, em seguida, de reunir e estruturar as observações recolhidas durante a operação


e de as confrontar com as outras fontes disponíveis (estudos de mercados externos, etc.).
As tendências são, então, classificadas e avaliadas em função do seu impacto geral e da
sua importância específica para o meio local.

1.2.4.Custos de financiamento e implementação do plano

Implementação

Considerando que a implementação das acções depende de organismos públicos a vários


níveis (municipal, regional e nacional), de empresas turísticas e da comunidade como um
todo, essa organização não pode ser exclusivamente pública nem tão-pouco privada.

Assim, convém que a implementação do plano seja acompanhada por um Conselho de


turismo (Municipal, regional ou nacional, conforme a área geográfica do plano), cuja
composição contenha representantes de todos os segmentos da sociedade envolvidos com
o desenvolvimento turístico.

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Desta forma, o conselho deverá ser composto por representantes do poder público
(sectores do turismo, obras públicas, segurança, educação, cultura, etc.), do sector
turístico (hoteleiros, agentes de viagens, restaurantes, transportadoras, organizadores de
eventos, empresários do sector do entretenimento, entre outros), bem como da
comunidade local (Organizações não governamentais, associações de moradores,
associações de trabalhadores e profissionais liberais, etc.)

Este conselho de turismo deverá ter como responsabilidade acompanhar a execução do


plano, resolvendo as pendências existentes entre as tarefas de organismos diferentes,
avaliando a eficácia dessas acções em confronto com as restantes e corrigindo o seu
rumo, quando necessário.

Tem também a função de se constituir como um meio de comunicação mais rápido entre
os vários agentes envolvidos com o plano. Para isso, é necessário que os representantes
dos vários segmentos componentes do conselho sejam verdadeiramente representativos
dos seus sectores, de forma a que as resoluções desse conselho possam chegar mais
efectivamente aos agentes envolvidos no processo.

Além da estrutura organizacional de acompanhamento da implementação do plano, há a


necessidade de que as acções sigam uma sequência lógica que racionalize os
investimentos e permita um crescimento sustentado dos fluxos turísticos.

Financiamento

O financiamento ao Investimento no turismo é preconizado pelo Turismo de Portugal, I.P.,


estrutura pública que tem por missão promover a valorização e sustentabilidade da
actividade turística nacional, tendo por atribuição prestar apoio técnico e financeiro às
entidades públicas e privadas do sector do turismo e gerir os respectivos instrumentos de
apoio financeiro ao investimento.

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O apoio a projectos de natureza empresarial e infra-estrutural assume como prioridade a


concretização dos objectivos do PENT (Plano Estratégico Nacional do Turismo), destes se
destacando a dinamização dos novos pólos turísticos e dos produtos turísticos
estratégicos, a promoção de eventos de projecção internacional, a requalificação de
destinos, assim como a promoção da inovação e reforço da competitividade das empresas,
através dos seguintes mecanismos de apoio:
Credito ao Investimento no Turismo – Protocolos Bancários
Linha de crédito destinada a investimentos de natureza empresarial, resultante de parceria
estabelecida entre o Turismo de Portugal, I.P. e o sector financeiro, destinada a financiar
projectos turísticos, económica e financeiramente viáveis que, em função das prioridades
definidas no PENT, contribuam para o aumento da qualidade, inovação e competitividade
da oferta do sector turístico nacional.

PIT – Programa de Intervenção do Turismo


Apoio de natureza não reembolsável, destinado a investimentos de natureza infra-
estrutural que contribuam para a concretização da estratégia definida no PENT.

Aplicado a projectos contribuam, conjunta ou alternativamente, para o desenvolvimento


de pólos turísticos, o desenvolvimento ou consolidação dos produtos turísticos estratégicos
e a requalificação de destinos turísticos, bem como o apoio a eventos relevantes para a
promoção da notoriedade de Portugal enquanto destino turístico.

QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional (2007-2013)


Incentivos financeiros integrados nos diversos Programas Operacionais para o período
2007-2013 (fundos Estruturais e Fundo de Coesão), aplicáveis ao investimento em
turismo, de natureza empresarial e infra-estrutural.

Para além dos incentivos financeiros geridos e co-geridos pelo Turismo de Portugal, I.P.,
destacam-se outros instrumentos de apoio, igualmente aplicáveis a empresas do sector do
turismo, nomeadamente:

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Garantia Mútua
Mecanismo privado, mutualista, de apoio às Micro, Pequenas e Médias Empresas para a
prestação de garantias financeiras facilitadoras no acesso ao crédito e a apoios financeiros
estatais em vigor.

Capital de Risco
Participação de capital minoritária e temporária no capital social de sociedades do sector
do turismo, como forma de reforço financeiro associado aos respectivos negócios.

Fundos Imobiliários
Operações de aquisição e de arrendamento de imóveis afectos à actividade turística,
permitindo a separação entre a propriedade dos activos imobiliários e a gestão hoteleira,
de modo a que o esforço dos empresários se concentre no core business do negócio.

1.2.5.Monitorização e avaliação

O acompanhamento e avaliação do plano exige a montagem de alguns sistemas de


monitorização do fenómeno turístico. A criação de um sistema de informações de mercado
revela-se fundamental na gestão do planeamento turístico.

Este sistema constitui-se como um banco de dados, permanentemente actualizado com


um conjunto de informações que permitam avaliar os resultados da actividade.

O banco de dados pode conter as seguintes informações:


 Registo dos serviços turísticos
 Taxas de ocupação dos equipamentos turísticos
 Volume de visitantes por categoria na localidade
 Permanência média dos turistas na localidade
 Gasto médio dos turistas na localidade
 Número de trabalhadores do sector
 Facturação média das empresas turísticas
 Impostos decorrentes da actividade

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 Avaliação dos turistas quando aos atractivos e serviços


 Registo dos operadores e agências de turismo dos mercados emissores de turistas
 Banco de imagens dos atractivos e infra-estruturas da localidade.

Estes elementos são alguns exemplos de informações que permitem medir os impactos do
turismo. Certamente, o acompanhamento de informações externas à localidade também é
importante. Os dados referentes ao comportamento dos mercados emissores é de maior
importância para o planeamento dos produtos e serem oferecidos localmente.

Os métodos para a recolha dessas informações são os mais diversos possíveis. A


contabilização dos fluxos de desembarque nos terminais de passageiros aéreos,
rodoviários, ferroviários e aquáticos é um dos métodos.

A implementação de formulários para serem preenchidos pelas empresas turísticas é outro


método. O importante é que as informações sejam confiáveis e permanentemente
actualizadas.

Não raramente, o orçamento destinado ao turismo é insuficiente, porque o sector não


consegue demonstrar às autoridades económicas a sua importância em termos de geração
de receitas e emprego. Sem estas medidas, essa demonstração é impossível.

2.Conceito de plano

2.1− Realidades

Ao nível do destino turístico, os elementos do processo de planeamento estratégico podem


ser aplicados de forma a alcançar um plano integrado passível de ser gerido, em tempo
útil e com eficiência de custos.

Um processo integrado de planeamento estratégico em turismo pretende responder às


seguintes questões:
(1) Para onde se deseja ir?

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(2) Como se vai lá chegar?


(3) Como se sabe que se está a chegar lá?

2.2− Objectivos

Para onde se deseja ir?


O primeiro passo de um processo de planeamento estratégico é identificar os propósitos
que a organização e/ou o responsável pelo planeamento deseja alcançar, para os ordenar
pela sua importância e para considerar como estão longe de se conciliarem uns com os
outros.

Antes dos objectivos ficarem explícitos, ninguém pode ter a certeza que eles serão
partilhados pelas pessoas para quem foram planeados; nem é possível de forma racional
preferir um plano a outro plano.

A formulação da missão, meta e objectivo, é porventura a componente crítica do


planeamento estratégico em turismo. Uma missão organizacional, metas e objectivos são
altamente interdependentes. A formulação da declaração de missão e o desenvolvimento
de metas e objectivos necessitam de ser conduzidos em mão com a análise estratégica e a
visão estabelecida.

A selecção de metas e objectivos é também muito importante, em termos de turismo


sustentado, porque eles conduzem à selecção de indicadores, pelos quais se atinge o
sucesso.

Contudo, a selecção de metas, objectivos e indicadores não é uma tarefa fácil, pois o
problema surge da integração de programas individuais (municípios) num plano coerente
(regional/nacional).

Esta questão levanta-se não só ao nível do que está contido no seio do documento de
planeamento, mas também no que respeita à estrutura organizacional e aos valores

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Módulo 4 – Planeamento turístico

possuídos por aqueles que têm a responsabilidade da formulação e da implementação do


planeamento estratégico.

2.3− Implementação

Como se vai lá chegar?


Por causa do crescimento fragmentado da indústria do turismo, o planeamento global da
totalidade do sistema do turismo está atrasado, não há uma política global, uma filosofia
ou uma força de coordenação que conduza as muitas peças do turismo para uma
harmonia e assegure a continuidade do seu funcionamento harmonioso.

A necessidade de coordenação começa a ser uma das mais evidentes verdades do


planeamento e da política do turismo. Existe uma fraqueza séria na máquina dos governos
na negociação com o turismo relativamente à coordenação e cooperação com os
operadores quer públicos quer privados.

As políticas governamentais ou a falta delas sugerem uma obsolescência na administração


pública dedicada ao turismo. A coordenação normalmente refere-se ao problema das
decisões relacionadas, para que elas se ajustem. Não se está a falar de propostas
cruzadas, mas sim, de que as propostas conduzam a uma razoável consistência e
coerência das decisões.

Por seu lado, a coordenação é uma actividade política e será por causa disso que a
coordenação se traduz numa extrema dificuldade, especialmente, na indústria do turismo,
em que são em grande número as partes envolvidas no processo de tomada de decisão.

Numa abordagem colaborativa em relação ao planeamento estratégico, a atenção está


direccionada para o desenvolvimento de um planeamento com os stakeholders, em vez de
um planeamento para os stakeholders.

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Esta abordagem reforça a natureza complexa da gestão de um destino turístico, pelo


reconhecimento de que as opiniões, perspectivas e recomendações dos stakeholders
(externos) são justas e legítimas, como são as dos responsáveis pelo planeamento, dos
especialistas e dos responsáveis pela indústria.

Os resultados deste processo têm mais sucesso na sua implementação, porque os


stakeholders têm um maior grau de pertença, face ao plano e ao seu processo.

Para além disso, este processo pode estabelecer maior cooperação entre os vários
stakeholders no suporte às metas e aos objectivos das organizações do turismo; pode
também criar as bases para responder, de forma mais eficiente às mudanças.

Como se sabe que se está a chegar lá?


A avaliação, tomada numa base mais estratégica, está a começar a ser uma componente
significativa da política e do planeamento em turismo.

A avaliação consiste num qualquer processo que permita ordenar preferências. Para
outros autores, a avaliação confina-se a avaliar o que acontece após a implementação da
política/medida.

A monitorização constante das políticas de turismo pode alertar os decisores e os


legisladores para situações, em como as políticas oficiais estão a enviesar o sistema ou
situações em que as políticas não estão a atingir o público desejado.

Avaliar o programa, em termos dos seus objectivos originais”, pode revelar que a política
não está ser correctamente aplicada e que não conduzirá ao efeito planeado.

O sucesso ou insucesso das políticas pode resultar de muitos dos aspectos relacionados
com a sua elaboração (ambiguidade dos objectivos e das intenções), da implementação,
da política (burocracia e forças incontroláveis) ou de forças imprevistas (económicas,
políticas e sociais) e, ainda, da criação de mudanças nas necessidades públicas.

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A avaliação é uma tarefa dinâmica do planeamento estratégico (e é um elemento chave


do pensamento estratégico).

A incorporação da monitorização e da avaliação, no princípio do planeamento do turismo,


permite que o tipo de informação, requerida para a monitorização e para a avaliação,
possa ser definida durante a formação do plano e por avanço antes da implementação do
plano.

Neste sentido, os indicadores jogam um papel importante na mensuração do sucesso, no


alcance de metas e objectivos. Um indicador efectivo ou um conjunto de indicadores
ajudam os destinos a responder à questão: (3) como se sabe que se está a chegar lá?

Alguns modelos conceptuais e outras abordagens foram explorados no campo da


estratégia dos destinos turísticos, porém os estudos empíricos, os resultados dos testes e
a validação dos modelos propostos foram limitados.

É assim entendido como relevante que mais estudos se devem realizar para que a
investigação em planeamento estratégico de destinos turísticos possa contribuir para o
desenhar e seleccionar de estratégias mais sustentáveis para os destinos.

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3. Estágios do plano de turismo

3.1. Estabelecimento de objectivos

É requisito indispensável ao sucesso da implementação de um plano estratégico em


turismo que a fase de diagnóstico corresponda ao mais fiel retrato da realidade da
actividade turística que seja possível obter.

Deste pressuposto depende a validade da definição e quantificação dos objectivos a


atingir num determinado período de tempo (previamente definido), tarefas
correspondentes à fase de planeamento.

O modelo pressupõe que, independentemente como a estratégia de desenvolvimento da


actividade turística for estabelecida, o processo de planeamento deverá seguir as
seguintes fases:
1 – Definição da visão;
2- Definição da missão;
3 – Definição dos objectivos (gerais e específicos).

No caso dos últimos, estes devem ser definidos em função dos resultados obtidos pelo
diagnóstico das variáveis analisadas, isto é, para as infra-estruturas, para os recursos,
para os produtos e para a procura (os segmentos de mercado actuais e potenciais).

O grau de ambição do plano deve estar de acordo com a realidade social e económica do
destino, da fase do ciclo de vida em que ele se encontra e dos recursos técnicos e
financeiros que possui pelo que, o processo de planeamento tem que assegurar a sua
auto-sustentabilidade.

3.2. Incorporação dos objectivos

As acções a inscrever no plano estratégico do destino devem ter em vista a concretização


dos objectivos de desenvolvimento da actividade turística previamente traçados, mas são

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condicionadas pelas limitações técnicas, humanas e financeiras da região, bem como são
potenciadas pelas qualificações, inovações e fontes de financiamento disponíveis.

À definição dos objectivos de planeamento segue-se a definição das acções consideradas


determinantes da sua concretização sendo que estas últimas representam os
procedimentos operacionais cuja linha orientadora resulta da proposta efectuada na fase
de planeamento.

3.3. Formulação de políticas

O passo seguinte no planeamento é a definição dos meios para se atingirem os objectivos


estabelecidos. Esses meios constituem estratégias, as quais dependem da formulação de
políticas.

As estratégias devem conter alguns elementos básicos: responsabilidades e hierarquia


cronológica. Na sua definição, é importante indicar os responsáveis pela sua
implementação: o que cabe ao poder político e ao sector privado. Também é de suma
importância estabelecer o que vem antes e o que vem depois, devendo-se, pois,
estabelecer estratégias de curo, médio e longo prazos.

Exemplos de algumas das políticas a implementar num plano de desenvolvimento


turístico:
 Conservação dos recursos turísticos;
 Ampliação e/ ou melhoria da infra-estrutura dos serviços turísticos;
 Ampliação e/ ou melhoria dos serviços urbanos de apoio ao turismo;
 Formação dos recursos humanos;
 Consciencialização da população para a importância do turismo;
 Legislação de fomento à actividade turística;
 Captação de investimentos;
 Promoção e Marketing do destino.

3.4. Programa de implementação

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Na fase de implementação, efectiva-se o plano no sentido de criar um processo de


desenvolvimento turístico funcional.

As acções definidas no plano possuem uma correlação que precisa que as mesmas
ocorram de forma coordenada. Assim, a sua implementação deve contar com um órgão
centralizador que permita fazer a coordenação das acções que se encontram disseminadas
por vários agentes, inúmeros espaços geográficos e períodos temporais diversos.

O êxito do planeamento está no grau de envolvimento dos agentes relacionados com o


desenvolvimento turístico, o qual depende de um conjunto de acções de responsabilidade
pública e privada e de um conjunto de acções de responsabilidade da comunidade como
um todo.

Por essa razão, no processo de planeamento, não basta simplesmente listar as acções
necessárias. É preciso definir quem são os responsáveis pela sua implementação, devendo
as acções a ser implementadas levar em consideração a governabilidade de cada uma
delas.

3.5. Mecanismo de monitorização

A fase de monitorização corresponde à última fase do planeamento turístico.

O processo de monitorização é encarado como uma condição necessária à


sustentabilidade do turismo, pelo que deve centra-se não apenas nas dimensões
económicas, financeiras e de emprego, mas alargar-se à medição de todos os impactos
sociais, culturais, ambientais e patrimoniais, gerados por todas as dimensões da actividade
turística.

Nesta fase devem ser desenvolvidos mecanismos de verificação da capacidade de carga


do destino, isto por duas razões:

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 A monitorização da capacidade de carga do destino constitui garantia da


sustentabilidade da actividade turística, por via da preservação e conservação das
infra-estruturas, recursos e produtos do destino;
 A monitorização da capacidade de carga é um modo eficaz de promover a
aceitação do fenómeno turístico pela comunidade local, agindo como minimizador
das percepções negativas que possam vir a ocorrer.

Os indicadores usados devem ser diversificados, sendo sugerida a utilização de distintos


grupos:
 Indicadores de pré-aviso (por exemplo, a diminuição do número de turistas que
tencionam voltar ao destino);
 Indicadores de previsão sobre o sistema (por exemplo, o índice de criminalidade);
 Indicadores da situação da indústria (por exemplo, taxa de ocupação);
 Indicadores de impacto do desenvolvimento do turismo sobre os ambientes
biofísicos, social e económico (por exemplo, nível de desflorestação ou a alteração
no padrão de consumo.
 Indicadores de esforço de gestão (por exemplo, custo de limpeza de contaminação
costeira);
 Indicadores de efeito, resultado ou performance (por exemplo: alteração do nível
de poluição.

3.6. Processo de revisão

O processo de revisão do plano ocorre após a avaliação do mesmo, finalizados os


mecanismos de implementação e de monitorização. A sua necessidade baseia-se no facto
de que o planeamento é um exercício de projecções que nem sempre podem ocorrer
como inicialmente previsto.

O fenómeno turístico é extremamente dinâmico e as suas variáveis estão em constante


mutação. Assim, algo planeado há um ou dois anos pode suceder de forma diversa do
esperado.

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Desta forma, a monitorização constante do plano irá permitir, a cada instante, a correcção
ou desvio de alguns aspectos, podendo mesmo conduzir a uma revisão profunda, se se
considerar que as políticas formuladas não conduziram aos objectivos estabelecidos.

Na realidade, os próprios objectivos precisam de estar em constante avaliação, pois a


conjuntura pode alterar-se e, com ela, os objectivos para o desenvolvimento turístico de
determinado destino e da comunidade onde ele se insere.

Logo, o planeamento é um sistema circular no qual as várias etapas ou estágios se vão


relacionando de forma dialéctica e dinâmica: ele deve ser uma acção permanente de
projectar, implementar, medir, rever, reprojectar, reimplantar, medir novamente e assim
sucessivamente.

Bibliografia

Baptista, Mário, Turismo, Competitividade Sustentável, Lisboa, Verbo, 1997

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Cunha, Licínio, Perspectivas e Tendências do Turismo, Lisboa, Edições Universitárias


Lusófonas, s.d.

Cunha, Licínio, Introdução ao turismo, Ed. Verbo, 3ª edição, 2006

Ignarra, Luiz Renato, Fundamentos do turismo, Ed. Thomson, 2ª edição, 2003

Webgrafia

Turismo de Portugal
http://www.turismodeportugal.pt

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