Información sobre la empresa

SIRA.SA fue fundada en el año 2000. Desde sus inicios ha incorporado, en

constante evolución, la tecnología y los controles de calidad e higiene más
avanzados en todo lo referente a la producción y distribución de envases de plástico
y accesorios para los sectores de farmacia, cosmética, perfumería, veterinaria y
dietética.
El principal objetivo de SIRA.SA es la búsqueda constante de soluciones a las
necesidades de envases estandarizados o desarrollados a medida para sus clientes.
Misión.
Nuestra Misión se enfoca en distribuir envases PET y atomizadores de plástico, de la
más alta calidad a precios competitivos contando siempre con stock en nuestras
bodegas, buscando así exceder las necesidades de crecimiento de nuestros
clientes.
Visión.
SIRA.SA será una empresa líder en mercado de envases, enfocada a servir a los
clientes nacionales e internacionales, comprometiéndonos a relaciones amigables a
largo plazo.

Nuestras Políticas:

SIRA.SA busca el mejoramiento continuo en la selección de sus proveedores y

calidad de sus productos y servicios.
- Calidad
Sobrepasar las expectativas de los clientes y ser parte del éxito de sus proyectos.
- Visión del Cliente
El Cliente como origen y destino final de nuestro negocio.
- Asesoría Integral
SIRA.SA busca permanentemente diseñar las mejores ideas para los productos del
cliente.
- Compromiso Integral
Cumplir y superar lo que se espera de nosotros.
- Trabajo en Equipo
Sumar talentos y esfuerzos como única forma de trabajo.

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 Diagnóstico Institucional

SIRA.SA es una empresa joven dentro del mercado que se dedica a la fabricación
de envases de plástico para farmacia, cosmética, perfumería, veterinaria y dietética.
Durante los primeros cinco años la organización ha crecido lenta pero firme,
ganando numerosos puntos de mercado y llegando a estar hoy en día entre las dos
mejores envasadoras del país, ubicada específicamente en la ciudad de Rosario.
Comenzamos con un plantel de 50 trabajadores; los cuales hoy ya superan los 100.
Si bien nuestro producto se encuentra en constante mejora atendiendo a las
necesidades de nuestros clientes, hemos decidido proponernos como objetivo
central para este nuevo año 2010, afianzar la labor respecto de la calidad de
nuestros Recursos Humanos.
Durante el periodo inicial, el departamento de personal se encargo simplemente de
administrar la liquidación de sueldos y legajos de nuestros empleados. Tarea que ha
desempeñado de manera sumamente eficaz. No obstante, creemos indispensable
efectuar una reorganización en dicho departamento con el fin de designarle mayores
funciones que las que actualmente efectúa.
Si bien nos somos una empresa que se caracterice por la rotación de personal,
durante este periodo inicial de vida, han pasado por nuestras instalaciones alrededor
de 300 empleados, contando entre ellos los empleados del área administrativa, del
área de producción y los del área de tele marketing. Por lo cual, hemos llevado a
cabo una serie de procesos de reclutamiento y selección que en su momento
estuvieron a cargo de la empresa Adecco.
No solo los empleados que ingresan a nuestra empresa necesitan capacitarse en
nuestras metodologías de producción y venta, sino que los empleados con los que
ya contamos necesitan continuar en el desarrollo continuo de sus habilidades con el
fin de que sus esfuerzos puedan contribuir a la producción y venta de nuestros
envases de plástico.
“Reclutamiento y selección”, y ,”Capacitación y desarrollo” son las dos grandes
áreas que actualmente constituyen una debilidad para nuestra organización, ya que
el departamento de RRHH solo se encuentra abocado a la tarea de liquidar sueldos.
Respecto de no contar con un programa de reclutamiento y selección propio, no solo
incide en los costos porque contratamos los servicios de otra empresa, sino que
también nos imposibilita efectuar un análisis de selección centrado en los valores de
nuestra cultura organizacional, razón por la cual muchas veces no acertamos en
ciertas elecciones.
Respecto de no contar con un área dentro de la empresa que se dedique a la
capacitación de los empleados ya sea en los métodos de producción, como en las
técnicas de ventas, los programas de seguridad e higiene, o los estándares de
calidad (funcionamiento del Circulo de Calidad), nos resulta inoperativo en términos
de lograr un servicio de calidad que se adapte continuamente a las necesidades de
nuestros clientes. Es decir, necesitamos una capacitación de marca SIRA.SA,
propia, continua, en vista de alcanzar nuestras propias metas.
Entonces, en materia de personal son necesidades actuales de nuestra
organización, definir dos áreas nuevas de trabajo, la referida al “reclutamiento y
selección” de personal y la referida a la “capacitación y desarrollo” de nuestros
recursos humanos.
En el siguiente cuadro se sintetizan los factores causales de la problemática que
estamos presentando:

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 Problemática Focal
SIRA.SA carece de una política de RRHH consistente y coherente con su Política
de producción y venta de envases plásticos centrada en la calidad.

Causas Consecuencias

-Empresa joven que se encuentra en el -Ausencia de un sistema de comunicación

periodo inicial de vida de las
organizaciones.
-Crecimiento lento pero paulatino.
-Prioridad en los aspectos económicos y
financieros.
-Ampliación del plantel
-Apertura de la nueva central de
producción.
interna uniforme que permita afianzar la cultura
organizacional.
-Una cultura organizacional endeble.
-Programas de Capacitación atrasados.
-Posible retraso en las respuestas a los
cambios del mercado.
-Carencia de programas motivacionales.
-Respuestas lentas en materia de Calidad del
servicio.

Este proceso de reorganización del departamento de RRHH de la empresa lo vamos

a iniciar formalmente a partir de una modificación en el organigrama, donde
adjuntaremos una descripción del puesto que apunte a estandarizar la tarea que a
partir del año 2010 tendrán a cargo los administradores de personal. Actualmente
dicho departamento esta dirigido por el Contador Emmanuel Velásquez, quien tiene
a su cargo a los contadores Mario Rodríguez y Juan López; y al abogado Duillo
Robinson.
A partir del corriente año se incorporaran dos Licenciados en RRHH, con el fin de
reorientar la tarea de este equipo de manera que atiendan no solo el aspecto
contable y jurídico de las relaciones laborales sino también las tareas de
“reclutamiento y selección”; y “capacitación y desarrollo”.
En vías de Planificar estratégicamente tal modificación, procedemos a dejar
asentado dentro de las Políticas del Departamento de RRHH, lo siguiente:

Objetivo General:
Definir una política de Recursos Humanos que nos permita obtener mejoras
constantes en lo que respecta a la Calidad de nuestros servicios.

Objetivos Específicos:
-Centralizar en el departamento RRHH, la tarea de “Reclutamiento y Selección” así
como la tarea de “Capacitación y desarrollo”.
-Rediseñar las redes de comunicación interna.
-Afianzar desde el departamento de Recursos Humanos una cultura organizacional
uniforme y consistente.

Metas:
-Redefinir la especificación de los puestos de los “Administradores de Personal” a
partir del primer semestre del 2010.
-Poner en funcionamiento durante el año 2010, dos programas intensivos de
capacitación que se centraran en la motivación y la Calidad total.

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-Renovar las redes de comunicación interna, con la apertura del Campus Virtual
SIRA, que comenzara a funcionar el día 10 de Marzo de 2010.
-Apertura de un Círculo de Calidad que funcionara tres veces por semana a partir del
primer semestre del 2010.
-Corregir el 100% de las fallas en nuestros productos.
-Lanzar al menos dos nuevas líneas de atomizadores y dosificadores a partir del
segundo semestre del 2010.
-Superar los niveles de producción y venta del año 2009.

Esta reorganización nos permitirá ajustar nuestras decisiones en relación al

personal, y ser coherentes con la realidad de la empresa que ha venido creciendo
ininterrumpidamente. Hoy contamos casi con el triple de empleados en relación al
primer año de vida de la organización. Razón por la cual no podemos desatender
tales circunstancias.
A través de concretar un conjunto de metas sólidas en este sentido, lograremos en
primer lugar un fuerte impacto en lo que respecta al afianzamiento de nuestros
valores organizacionales que se reflejaran diariamente en la Calidad de la labor del
personal que buscamos forjar. Es nuestra finalidad, también, afianzar las redes de
comunicación interna, entre la dirección de SIRA.SA y los empleados, para lograr
una transparencia operativa que se vea reflejada en el aumento de nuestro
rendimientos.
Creemos que la puesta en marcha del primer Círculo de Calidad, en el que
participara activamente el Departamento de RRHH, abrirá el camino hacia una
mejora radical en nuestros procedimientos de producción y venta. A partir de la
participación activa durante el desarrollo de los mismos, de aquellos empleados que
serán asignados, lograremos superar las brechas de calidad existentes durante la
elaboración de nuestros envases. Apuntamos a desarrollar un capital humano
comprometido, generar y mantener un personal optimista, muy capaz, calificado y
motivado, con iniciativa y empuje propios, que haría todo lo posible por contribuir al
crecimiento de la organización y lograr un éxito continuo, cumpliendo al mismo
tiempo con sus metas y aspiraciones personales.
Si bien, dichas modificaciones estas previstas para el año que viene, lo
anteriormente dicho son los resultados que esperamos concretar, dando lugar a un
nuevo periodo en el desarrollo vital de nuestra empresa.
Si bien no podemos más que predecir los logros que obtendremos durante el
transcurso del próximo año, nuestra tarea de ahora en más es continuar firmes en la
puesta en marcha de las modificaciones planificadas a partir del diagnostico que
realizamos anteriormente.

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 Gestión de la Comunicación Interna.

Respecto de la gestión de la comunicación interna, el departamento de RRHH

cumplirá un rol fundamental.
En primer lugar, como ya expusimos, se desarrollara un “Círculo de Calidad” que
tiene la modalidad de “reuniones semanales” con la finalidad de reflexionar sobre los
procesos productivos, las técnicas de producción y estándares de calidad. Informar,
desarrollar habilidades y tomar decisiones. Estas reuniones se llevaran a cabo en el
área de producción.
En el área de tele marketing, se prevee a finales del 2010 realizar un curso de
capacitación especifico en técnicas de venta. Con la finalidad mejorar el desempeño
de los operadores y actualizar la cartera de productos que comercializamos, los
cuales están en continua expansión.
Así mismo, se actualizara la “pagina Web” de la organización, agregando un link que
permita a los usuarios externos aplicarse para ingresar a trabajar en nuestras
instalaciones. También se pondrá en marcha un “campus virtual”, el cual será dirigido
por el Departamento de RRHH, en el cual cada trabajador recibirá continua
información sobre la organización, ya sea informes de evaluación de utilidades, de
ventas, fechas de reuniones, cursos de capacitación, temas de interés general tales
como: el stress laboral, la maternidad, los accidentes laborales, etc. Además, dentro
de este sitio virtual funcionara un “buzón de comunicación” para que todos puedan
expresar sus ideas y sugerencias en lo que respecta a la organización. Cada
empleado tendrá acceso libre a las computadoras que se encuentran en la sala de
recreación, con su clave de ingreso personal al campus.
Se fomentara el uso de esta intranet, llevando a cabo un programa de “encuestas de
desempeño” que serán enviadas personalmente a las casillas de mail de los
empleados, las cuales deben ser resueltas y enviadas en fecha establecida.
A partir del año 2008 comenzamos a realizar una reunión de socialización de cierre
de año, que reúne a los empleados de todas las áreas con la finalidad de fomentar el
espíritu de fraternidad y cohesión que caracteriza a SIRA.SA. A partir de este año
2010, comenzaremos a desarrollar un programa de reconocimiento al desempeño
del año otorgando el Premio SIRA.SA. Un atomizador bañado en oro que será
entregado al empleado del año como reconocimiento por su labor, este lo mantendrá
consigo a lo largo de todo el año para entregarlo finalmente el año próximo al nuevo
empleado elegido. Este Rito que se intenta instaurar reforzaría la pertenencia, la
fraternidad y el espíritu de grupo dentro de la empresa.

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 Cultura Organizacional.

Este nuevo impulso que parte de la redefinición del Departamento de RRHH, hará
notar los resultados en toda la organización. Si miramos hacia dentro, podemos
decir que nos centramos en el bienestar y desarrollo de nuestros empleados. Ya que
creemos que lograr generar un ambiente calido y familiar, desata la motivación y se
refleja en el optimo rendimiento del trabajo individual y conjunto, en la Calidad que
buscamos diariamente. Un empleado motivado a pensar y participar es nuestro
sello de calidad. Por lo cual nos proponemos atender sus necesidades a fin de lograr
las metas de producción y venta definidas. Capacitando a los empleados logramos
nuestro segundo valor, la orientación al cliente, un empleado capaz, logra escuchar
las necesidades del cliente para atender sus inquietudes y trabajar en equipo.
A través de los círculos de Calidad buscamos, la innovación y la creatividad, para no
repetirnos y encontrar soluciones de envases novedosos y eficaces.
Por ultimo, destacamos nuestro compromiso ambiental ya que somos productores
de materiales plásticos y contamos con instalaciones que cumplen toda
reglamentación sobre el desecho de materiales tóxicos al medio ambiente.

Nuestros Valores son:

-La familia.
-El trabajo en Equipo
-El crecimiento personal.
-Orientación al Cliente.
-La innovación.
-Compromiso Ambiental.

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 Planificación del curso de Capacitación:
“AUTOMANAGEMENT”
Hacia la motivación Propia

Como ya dijimos uno de nuestros valores predominantes es el desarrollo de

nuestros empleados en el ámbito laboral de la empresa, por lo cual a continuación
presentaremos una planificación de un curso de capacitación orientado a la reflexión
sobre la motivación en el campo laboral. El cual tiene como finalidad que los
empleados logren tomar verdadera conciencia de aquellos aspectos claves que es
necesario reforzar para tener una actitud positiva centrada en el rendimiento.

La finalidad de este proyecto de capacitación es que el equipo de trabajo de la

empresa SIRA.SA tome conciencia sobre la importancia de la motivación personal
como factor clave para alcanzar altos rendimientos en el cumplimiento de las metas
organizacionales.
Objetivos Operacionales: Objetivos de Aprendizaje:

1-Informar sobre la relación operativa 1-Lograr la toma de conciencia sobre la

entre Motivación y tarea. importancia de generar una actitud positiva
centrada en el desempeño.

2-Detectar factores Motivantes y 2-Mejorar el clima laboral y el rendimiento.

desmotivantes.

3-Optimizar el desempeño de los 3-Desarrollar el automanagement (auto

empleados. control, autodirección).

Introducción.

1º Encuentro. Tiempo estimado: 1 hora y media.

Presentamos el Programa de Capacitación como una actividad del Departamento de
Recursos Humanos.
Informamos que la actividad contara de 7 encuentros y que el tema central será la
Motivación.
-Presentación de los 20 participantes, que intervienen en el curso.
En este primer encuentro prestamos principal atención a la socialización de los
participantes pues este va a ser el equipo de trabajo a lo largo de todo el curso.
-Cierre del primer encuentro exponiendo brevemente los contenidos teóricos que se
desarrollaran:
1. Concepto de Motivación como factor clave para alcanzar altos
rendimientos en el cumplimiento de la metas organizacionales.
2. Factores Motivantes y desmotivantes. Según modelo Bifactorial de
Herzberg.
3. Automanagment ( “Inteligencia emocional”, Autocontrol y autodirección
hacia la realidad de la tarea = éxito)

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Desarrollo

2º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

Introducción al tema. Concepto de Motivación.
Técnica: Lluvia de Ideas. Secuenciación: De lo cercano a lo lejano. Recurso:
Pizarrón.
-Se plantea una lluvia de ideas a partir de la palabra Motivación y finalmente se
arma una definición grupal.
-Luego se confronta esta definición con una definición teórica, rigurosa, aportada
por el capacitador. La secuenciación es “de lo cercano a lo lejano” porque se
parte de las ideas de sentido común de los participantes hasta llegar al armado
de una idea más ajustada a lo teórico.

3º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

Presentación del Modelo de Herzberg. Factores motivantes y desmotivantes.
Técnica: Diagrama Conceptual. Recurso: Diapositiva.
-Confrontación del modelo de Herzberg con ejemplos laborales concretos.
Técnica: Ejemplos. Secuenciación: De lo general a lo particular.
-Debate y síntesis de los factores Motivantes a través de un mapa conceptual.

4º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

Análisis del concepto de Automanagenet y de las variables conductuales que
plantea la Inteligencia Emocional. (Sentir/Entender/Controlar/Modificar-
Autoconciencia/Control emocional/Motivación propia y del otro).
Técnica: Análisis teórico del modelo. Recurso: Ficha teórica. Secuenciación:
Basado en el procedimiento del modelo de Inteligencia Emocional.
-Cierre del encuentro con el análisis de un caso real a cargo del capacitador,
desde la cultura Organizacional de SIRA.SA.

Evaluación.

5º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

A través del análisis de un caso real se verifican los contenidos que los
participantes lograron aprehender sobre el modelo de Herzberg y el modelo de
Inteligencia Emocional.
Técnica: Análisis de caso. Recurso: Textos fotocopiados. Secuenciación: Basada
en el procedimiento del modelo de Herzberg y en el procedimiento del modelo de
Inteligencia Emocional.

6º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

-Lectura de la elaboración grupal sobre el caso y devolución del capacitador.
¿Se logro en la interpretación del caso la aplicación del método de
Automanagement propuesto por el modelo de Herzberg y de Inteligencia
Emocional?

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Cierre.

7º Encuentro. Tiempo estimado: 3 horas.

En forma individual y anónima se elabora una batería de preguntas que tiene
como objetivo evaluar el nivel personal de motivación dentro del ámbito laboral
de SIRA.SA.
Despedida y el cierre final del curso.

Por último, los capacitadotes elaboraran un informe de evaluación sobre los

resultados que se planificaron en la realización del curso y los resultados que
realmente se lograron. Los puntos de control serian la elaboración de los
alumnos a través del análisis del caso y las respuestas relevadas a través de las
encuestas.

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 Conclusión.

Para concluir queríamos efectuar un recorrido por los diferentes conceptos que
fuimos hilvanando a lo largo de este ensayo, los cuales estuvimos estudiando
durante todo este año lectivo, en el cursado de la materia “Expresión y
Comunicación”, la cual nos brindo las herramientas teórico prácticas para la
realización del presente ensayo.
En primer lugar, llevamos a cabo una descripción breve de la empresa sobre la cual
decidimos centrar el análisis. A modo de introducción.
Luego para cumplir con la consigna otorgada por el Profesor, esbozamos a manera
de “Diagnóstico Institucional” un texto argumentativo, en el cual se exponen causas
y consecuencias a modo de argumentos que tienden a justificar una situación
problemática que tiene lugar dentro la organización elegida. A partir de este
puntapié inicial, se justifica la puesta en marcha de una mejora, así como un curso
de acción que tiende a resolver la situación problemática. En nuestro caso es una
modificación del Departamento de Recursos Humanos de una empresa joven.
Luego de este diagnostico, se llega a la planificación de dicha mejora a través de la
definición de un Objetivo General y tres Objetivos Específicos, así como también a la
definición de las Metas que a diferencia de los objetivos explicitan un estadar que
permite medir el avance de la organización. Es decir, explicitan unidades de medida,
plazos, porcentajes, cantidades físicas, etc.
Luego dimos lugar a la “Finalidad” de dicho plan de mejora, en la cual tuvimos en
cuenta el impacto que queríamos lograr a partir de la puesta en marcha de la
modificación del Departamento de RRHH.
A continuación propusimos un sistema de “Gestión de la Comunicación Interna”
obviamente coherente con el perfil de la organización. El cual forma parte integrante
de los objetivos del proyecto de mejora. (Rediseñar las redes de comunicación
interna). Seguido de esto, planificamos un “Curso de Capacitación”, también
orientado a los objetivos del plan de mejora que surgió del Diagnostico
Organizacional.
Así mismo a lo largo del ensayo podríamos decir que se construye y se manifiesta la
“Cultura organizacional” de la empresa que elegimos. En este sentido, ya desde el
Diagnostico se ve como en el periodo de vida de esta empresa, periodo inicial, se
comienza a pensar en la necesidad de valerse de distintos mecanismos que apunten
a lograr el bienestar de los empleados como núcleo de lo productivo. Quizás se trate
de una cultura paternalista, en el sentido de que se preocupa básicamente por el
cuidado de los empleados en el ámbito laboral. Aunque también aparecen rasgos de
la cultura orientada a la persona, donde se manifiesta la economía del conocimiento,
por ejemplo a través de la metodología de los Círculos de Calidad, donde el sujeto
se capacita, se enriquece y aporta cosas nuevas a la organización.
A través de diferentes cursos de acción la empresa que elegimos, SIRA.SA,
manifiesta la creación de valor, en la construcción de un ambiente familiar, en la
economía del conocimiento a través de los Círculos de Calidad y Cursos de
Capacitación continua, y todo esto en vista de lograr una Calidad total orientada a la
satisfacción del cliente.
Podemos decir, entonces, que aparece el concepto de la Cultura Organizacional,
que estudiamos durante el año, y definimos como un entramado discursivo de
valores, creencias, políticas, que se manifiestan en los símbolos, mitos, ritos, héroes
etc.; constituyendo un marco referencial compartido para todo lo que se piensa
(conocimiento) y hace(conducta) dentro de la organización.

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Ahora bien, la pregunta sería cómo lograr instaurar un tipo de cultura dentro de la
organización; y creemos que la respuesta esta en la comunicación.
Desde el sentido común, diríamos que “la comunicación” consiste en la
transmisión de información entre personas que comparten un código común, el
lenguaje; que llevan a cabo el acto de comunicar porque persiguen un objetivo. Esta
intencionalidad latente en todo acto de comunicar es la que nos interesa, ya que al
comunicar elaboramos un discurso. Es muy claro el caso del discurso político, en
donde lo que se persigue es persuadir al que escucha. Podríamos decir que
implícitamente, el acto de habla en juego es el de “Convencer”.
Ahora bien, traspolando esta definición intuitiva al área de la empresa que es en
definitiva nuestra área de interés, diríamos que si bien la empresa debe llevar a cabo
la definición de su misión y visión en el contexto real en el cual desarrollara su labor,
definiendo sus políticas estratégicas, debe definir paralelamente un sistema de
comunicación que vehiculice dichas políticas, dichas creencias,dichos valores.
La “Comunicación Organizacional” no es más que el instrumento de transmisión
de las políticas organizacionales que constituyen el marco de referencia, el código, y
permiten lograr determinados objetivos, capacitar al empleado, persuadir al cliente,
negociar con los proveedores. En definitiva, “convencer”, así como lo hace o no el
discurso político.
Así pues, cuando se habla de organizaciones como sistemas teleológicos, lo que
esta en juego es un equipo de trabajo en el cual se desarrolla un tipo de
comunicación en vistas del logro de una finalidad.
Para que se logre el “aprendizaje grupal”, el del “equipo de trabajo”, otro punto que
vimos durante el año, se necesita de una comunicación abierta, es decir donde se
produzca un feedback entre emisor y receptor con la finalidad de que tenga lugar la
retroalimentación que enriquece al mensaje. No en vano una de las características
claves de todo “líder”, es decir de aquel que coordina el equipo de trabajo, es la
comunicación abierta, bilateral. Ya que el liderazgo tiene que ver con lograr influir
(convencer) en la conducta del otro para que desempeñe tareas esenciales para el
éxito de la tarea grupal.
En la comunicación están las claves del aprendizaje grupal en la tarea que el equipo
se plantea, así como también en ella radica la clave de un liderazgo efectivo.
Si tomamos el modelo de las habilidades gerenciales propuesto por Fayol,
observamos que la habilidad que predomina en el nivel de gerencia media, allí
donde se ubican los Administradores de Personal, es decir allí donde nos
desempeñaremos en un futuro, la habilidad que predomina es la Habilidad
Humanista que se define como la capacidad para trabajar con otros, entenderlos y
motivarlos hacia el logro de las metas organizacionales.
A su vez en el modelo de Roles Gerenciales de Mintzberg se identifican roles tales
como:
Comunica: Informa. Transmite hechos y acontecimientos.
Porta voz: Da voz a diferentes públicos, a la organización y a las audiencias
externas por ejemplo.
Monitor: Controla la información.
Diseminador: Asigna Información y la distribuye en función de los objetivos.
Tanto en el modelo de Fayol como en el de Mintzberg aparece identificada la
relación que todo gerente tiene con la información, donde implícitamente esta en
juego el Acto de Comunicar.
No solo la comunicación aparece como una habilidad “humanista” necesaria en todo
gerente. Sino que a nivel de lo estructural, es decir del diseño de la estructura

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organizacional, ya aparece de manera implícita una organización de redes de
comunicación. Por ejemplo en un “estructura vertical funcionalista”, la estructuración
de los cargos en niveles jerárquicos da lugar a un flujo de comunicación
descendente, es decir, desde el apis estratégico hacia abajo, tal es así que resulta
muy común escuchar: “eso es todo lo que puedo decirte, esa es la orden que me
dieron”, lo cual nos lleva a pensar que el acto de comunicar esta íntimamente
relacionado con la Toma de Decisión. El que decide, debe informar lo decidido a la
organización y esa información marca la dirección, la norma, la conducta.
En otro sentido, en la “tecnología de equipo”, que resulta ser más descentralizada
que la anterior, y que muy bien puede complementarla, se busca una coordinación
horizontal, por lo cual el flujo de comunicación es circular; y justamente por eso
decimos que la estructura de equipo es ágil en tanto permite una respuesta flexible a
las necesidades del entorno. Es decir, el hecho de que la información circule
horizontalmente hace que la estructura sea más rápida para par respuesta y
adaptarse.
Por último, creemos que más allá de la estructura organizacional que adopte la
empresa, lo cual como ya vimos configura un tipo de comunicación interna, el
Departamento de RRHH tiene a cargo la tarea de alinear las políticas estratégicas
con la realidad del personal de la empresa, y es en esta coordinación donde la
comunicación cumple un lugar fundamental. Un Administrador de Personal interviene
en las relaciones laborales entre la empresa y los empleados, y por lo tanto debe ser
un “porta voz” de la cultura organizacional, debe saber negociar a través de la
palabra y ante todo debe saber escuchar las necesidades de los trabajadores. En
otras palabras, debe ser un buen comunicador.

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