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Aula 03

Passo Estratégico de Noções de Administração p/ MPU (Técnico -


Administração) Pós-Edital
Gustavo Garcia, Vinicius de Oliveira

85835656513 - Rafael
Gustavo Garcia, Vinicius de Oliveira
Aula 03

Gestão de Processos
Indicadores de Desempenho
1 Introdução ................................................................................................................... 2
2 Análise Estatística ........................................................................................................ 2
3 Análise das Questões ................................................................................................... 3
3.1 Gestão de Processos ................................................................................................................. 3
3.2 Indicadores de Desempenho .................................................................................................... 6
4 Questionário de Revisão .............................................................................................. 9
5 Conclusão................................................................................................................... 24

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1 INTRODUÇÃO
Olá, pessoal, tudo bem?

Este é o quarto Passo Estratégico da disciplina Noções de Administração para o cargo


de Técnico - Especialidade Administração do MPU. Hoje abordaremos os assuntos
Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho.

2 ANÁLISE ESTATÍSTICA
Vejamos como o Cespe cobrou esses assuntos nos últimos 4 anos.

Total de questões Questões sobre o Incidência do


Assunto
analisadas assunto assunto

Gestão de Processos 401 31 7,73%

Indicadores de Desempenho 401 12 2,99%

Na tabela acima são quantificadas as questões que cobraram os assuntos em relação


ao número total de questões analisadas. O assunto Gestão de Processos teve uma
incidência superior à média de 5,88% por tópico. Já o assunto Indicadores de
Desempenho teve uma incidência inferior à média.

Sendo assim, com base nos dados históricos acima, podemos concluir que o assunto
Gestão de Processos é bastante cobrado nas provas, devendo ter seu estudo
priorizado, pois aparece nas provas com uma frequência maior do que a média.

Já o tópico Indicadores de Desempenho, apesar de menos cobrado, deve, por


prudência, ser estudado.

Por fim, vale ressaltar que aqui, ao falar de Gestão de Processos e Indicadores de
Desempenho, estamos nos referindo aos seguintes pontos do edital:

4 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 4.1


Construção e mensuração de indicadores de processos.

3.1.3 Indicadores de desempenho.

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3 ANÁLISE DAS QUESTÕES


Nesta seção faremos a análise de algumas questões de provas anteriores e buscaremos as
características que nos ajudem a entender a forma como a banca cobra esses tópicos.

3.1 GESTÃO DE PROCESSOS

1. (CESPE / TRE-MT Técnico - 2015) (Adaptada)


A busca pelo melhor resultado geral na realização das atividades da organização
independentemente de onde elas sejam realizadas com foco no resultado do
processo e na entrega de valor ao cliente relaciona-se à quebra de silos e feudos na
gestão corporativa tradicional.
Comentários
A gestão de processos surge para resolver os problemas derivados da visão verticalizada da
organização. Essa forma de gestão é, portanto, uma forma horizontalizada de gestão
corporativa.
Trata-se de uma visão moderna que busca derrubar a verticalização sugerida pela expressão
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
compreender todo o processo produtivo e não apenas as tarefas pertinentes à sua área.
Gabarito: Certa.

2. (CESPE / TRE-RS Técnico - 2015) (Adaptada)


O benchmarking é uma das formas mais rápidas, baratas e úteis de se obter inspiração
para melhorar a qualidade em serviços.
Comentários
Benchmarking é um processo de comparação de produtos, serviços e práticas empresariais e
tem o objetivo de melhorar as funções e processos de uma determinada empresa, buscando
inspiração nas melhores práticas.
O benchmarking pode ser competitivo, relacionado com os processos e gestão de empresas
concorrentes; genérico, consistindo na comparação de parâmetros da funcionalidade das
empresas; ou funcional, relativo a um processo de atuação da empresa e, por isso, muitas
vezes comparado ao genérico. Há também o benchmarking interno, que toma como
referência práticas e processos de outros setores dentro da própria empresa.
Gabarito: Certa.

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3. (CESPE / TRE-RS Técnico - 2015) (Adaptada)


Com relação ao gerenciamento de processo de negócio, assinale a opção correta.
a) Diagramas apresentam maior abrangência e detalhamento dos processos de
negócio do que o mapeamento, o qual permite identificar e entender as principais
atividades do processo.
b) O mapeamento de processos provê informação necessária para que gestores
tomem decisões corretas sobre a alocação de recursos em suas operações de negócio,
de forma a atingir os objetivos estabelecidos pela organização.
c) A representação simplificada de um processo de negócio, seja ele existente ou
proposto, é o produto da modelagem de processos.
d) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizações modelam seus
processos visando otimizá-los por meio da situação proposta (TO-BE), pois a situação
atual (AS-IS) já se mostra insuficiente, devendo ser descartada pelo gestor de processos.
e) A gestão de processos de negócio representa um conjunto de iniciativas que
implicam projetos ou ações de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, tais como
Seis Sigma e Lean.
Comentários
A) Errada. O uso de diagramas não substitui o mapeamento, mas sim trata-se de uma técnica
para mapeamento.
B) Considerada errada. Apesar de o mapeamento não ter como objetivo imediato a alocação
de recursos, ele pode auxiliar os gestores em suas decisões visando a atingir os objetivos da
organização. A alternativa, portando, deveria ter sido considerada correta.
C) Certa. Ao contrário da problemática alternativa anterior, nesta não há margem de
discussão quanto à sua precisão: objetivamente, ela fala que a representação do processo
vem do mapeamento.
D) Errada. Outra afirmativa um pouco complicada, pois não necessariamente a situação atual
deve ser descartada, tendo em vista que ela pode ser uma alternativa a uma nova situação
̀D ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
gabarito.
E) Errada. Processos não implicam em projetos.
Gabarito: C

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4. (CESPE / STJ AJAA - 2015)


A avaliação de um processo de negócios por analistas de sistemas com foco em
automação denomina-se modelagem técnica e conta com um refinamento maior que o
do modelo redesenhado.
Comentários
A modelagem técnica representa o detalhamento com foco na execução do processo,
consideran ̀ ̀ ̀ ̀ ̀É̀ ̀ ̀ ̀ ̀N ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
análise técnica do processo.
Gabarito: Certa.

5. (CESPE / STJ AJAA - 2015)


A efetividade de um processo organizacional está relacionada com a sua capacidade de se
manter estável, tornando-se referência, o que facilita a aplicação do conceito de melhoria
contínua do processo.
Comentários
A melhoria contínua do processo depende da capacidade de um processo em ser dinâmico.
Para tanto, pode-se vislumbrar a estabilidade da eficácia de um processo, mas a estabilidade
do processo propriamente dito.
Gabarito: Errada.

6. (CESPE / MPOG Cargo 1 -2015)


Situação hipotética: Após uma ampla reforma administrativa que incluiu a revisão de
todos os processos que tramitam em determinado ministério, a unidade responsável
pela análise do novo modelo iniciou um estudo sobre a eficiência dos novos
procedimentos, contudo nessa reformulação não houve preocupação com a definição
de metas e objetivos.
Assertiva: Nessa situação, o trabalho não deve ser considerado como prejudicado, pois
esses são aspectos de baixa relevância nas técnicas de avaliação de processos.
Comentários
A avaliação da eficiência está relacionada à execução da tarefa com o menor uso possível de
recursos. Realizar muito, com pouco. Se não são estabelecidas metas e objetivos, fica
prejudicada a noção quantitativa do que será entregue na execução daqueles processos e,
consequente, torna-se impossível estabelecer a relação entre os resultados e os recursos
utilizados para obtê-los.
Gabarito: Errada.

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7. (CESPE / DEPEN Agente Penitenciário - 2015)


Os processos de uma instituição que objetivam garantir uma visão ponta a ponta e
interfuncional e realizar a cadeia de valor são conhecidos como processos primários.
Comentários
Um processo primário é tipicamente interfuncional ponta a ponta, agregando valor
diretamente para o cliente. É conhecido também como essencial ou finalístico, pois atinge a
percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados ao consumo do
produto ou serviço.
Gabarito: Certa.

8. (CESPE / DEPEN Agente Penitenciário - 2015)


A parte referente a atividades é a de menor nível de complexidade entre as que
compõem um mapeamento de processo.
Comentários
A tarefa é a menor parte realizável de uma atividade, a qual pode ser definida como um
conjunto de trabalhos (tarefas) que deve ser executado a fim de produzir determinado
resultado.
Gabarito: Errada.

3.2 INDICADORES DE DESEMPENHO

1. (CESPE / MPOG Cargo 12 - 2015)


Os lead indicators são indicadores de desempenho que determinam quão bem os
negócios estejam sendo executados para permitir que os objetivos sejam atingidos.
Além disso, no balanced scorecard, esses indicadores são chamados também de
direcionadores de desempenho.
Comentários
Os indicadores de desempenho que apoiam decisões voltadas à obtenção dos resultados
futuros são os indicadores de tendência ou, conforme trazido na assertiva, direcionadores do
desempenho ou lead indicators.
Gabarito: Certa.

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2. (CESPE / TRT-TO AJAA - 2017)


No que tange ao alcance de uma meta preestabelecida, o desempenho de uma
organização é avaliado quanto ao grau de
a) efetividade.
b) performance.
c) qualidade.
d) eficácia.
e) eficiência.
Comentários
O atingimento de metas/resultados tem relação direta com a eficácia, sem avaliar
necessariamente os recursos que foram utilizados. Está intimamente voltado para a
finalidade proposta.
Gabarito: D

3. (CESPE / STJ Técnico - 2015)


Os indicadores de desempenho fornecem dados para análise de processos e
implementação de melhorias e, devido ao seu alto grau de complexidade, devem ser
analisados isoladamente, a fim de que o direcionamento das ações seja o mais
independente possível.
Comentários
Indicadores de desempenho não devem ser complexos e muito menos ser analisados
isoladamente.
Gabarito: Errada.

4. (CESPE / STJ AJAA - 2015)


A subjetividade dos indicadores sociais restringe sua utilização a sistemas abrangentes
de acompanhamento de transformações sociais, o que torna sua utilização
inconsistente com metodologias de avaliação como o Balanced Scorecard, que requer
indicadores mais objetivos.
Comentários
Indicadores sociais são sim usados no BSC. Uma das 4 perspectivas do BSC é a relacionada a
clientes, os quais, em se tratando de Administração Pública, são melhor representados pela
sociedade.

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Além disso, indicadores sociais podem ser, por exemplo, medidas estatísticas usadas para
traduzir quantitativamente um conceito social abstrato, o que tem utilidade para a
formulação, monitoramento e avaliação de políticas públicas. Nesta hipótese, estaremos
falando de indicadores objetivos.

Gabarito: Errada.

5. (CESPE / STJ AJAA - 2015)


A adoção do Balanced Scorecard em um contexto público requer adaptações desde a
adequação das perspectivas até o rearranjo de indicadores relevantes, válidos e confiáveis, o
que, por sua vez, potencializa as chances de sucesso do processo de formulação e
implementação de políticas públicas. ==1a7af==

Comentários
O BSC pode ser facilmente adaptado à gestão pública, com o cuidado de se observar que os
critérios de sucesso são diferentes da iniciativa privada.
Para o setor público, por exemplo, a perspectiva financeira não pode ser prioritária, estando,
quando muito, atrelada ao orçamento, hipótese em que estará vinculada a indicadores de
tendência e não de resultado.
Gabarito: Certa.

6. (CESPE / STJ AJAA - 2015)


Tendo em vista que informação constitui o principal insumo para a mensuração do
desempenho, o processo de medição deve garantir que tal informação atenda aos requisitos
de precisão, exatidão, completude, temporalidade e inadaptabilidade, de modo a não
comprometer a qualidade e confiabilidade do indicador.
Comentários
Indicadores devem ser simples, precisos, rastreáveis, exatos, confiáveis, completos e, o que
torna a assertiva errada, adaptáveis, oferecendo um retrato fiel do que é um desempenho
de processo.
Gabarito: Errada.

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4 QUESTIONÁRIO DE REVISÃO
Nesta seção, iremos apresentar os principais pontos do tópico organizados em forma
de questionário com o objetivo de servir como orientação de estudo. A ideia é que
cada pergunta sirva como uma etapa do roteiro de revisão para o aluno. Assim, tendo
encontrado as respostas para as questões apresentadas, o aluno terá percorrido as
partes mais relevantes desse assunto. Funciona, portanto, como um checklist, com
respostas simples, que devem ser guardadas pelo candidato.

Questionário

1. Quais as principais mudanças trazidas pela Gestão de Processos?

2. O que é processo na ciência da administração?

3. Quais são os tipos existentes de processos dentro de uma empresa?

4. De acordo com o Guia BPM CBOK, quais são as etapas do ciclo de vida do
gerenciamento de processos?

5. Cite algumas técnicas de obtenção de informações sobre os processos.

6. Quais são as principais ferramentas utilizadas no mapeamento de processos?

7. O que são os fluxogramas? Quais são as vantagens do seu uso?

8. Para que serve o diagrama de Ishikawa?

9. Quais são as três diferentes metodologias utilizadas para o aperfeiçoamento dos


processos?

10.O “ T P Quais princípios o compõem?

11.O M C

12.O que significa a expressão Qualidade Total (TQM)?

13.O que é benchmarking?

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14.O que é a metodologia Six Sigma?

15.O que é ISO 9000? Como se relaciona com a gestão de processos?

16.O que são indicadores de desempenho? Para que servem?

17.Quais elementos compõem o Modelo de Cadeia de Valor?

18.Quais são as dimensões do desempenho (6 Es do desempenho)? Com quais elementos


do Modelo de cadeia de valor cada um deles se relaciona?

19.Quais são os componentes básico de um indicador?

20.Quais são as principais formas de classificar indicadores?

21.Qual a diferença entre objetivos, metas e planos?

22. Defina e diferencie os seguintes conceitos: Eficiência, Eficácia e Efetividade.

-------------

1. Quais as principais mudanças trazidas pela Gestão de Processos?

A gestão de processos surgiu como uma alternativa a sanar as principais limitações da gestão
verticalizada. Assim, em oposição à gestão verticalizada, a gestão de processos passou a ser
conhecida como gestão horizontal. Dentre as suas principais vantagens estão:

 Facilidade e agilidade na execução dos processos

 Implementação de melhorias

 Eficiência

 Alcance da visão corporativa

 Produtos e serviços de qualidade

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2. O que é processo na ciência da administração?

 É o conjunto de atividades inter-relacionadas e interdependentes;

 Que transformam os insumos provenientes do ambiente em produtos e serviços


dotados de valor;

 Que atendam às necessidades dos clientes;

 E engloba os seguintes subprocessos (funções): planejamento, organização, direção e


controle.

3. Quais são os tipos existentes de processos dentro de uma empresa?

Os processos podem ser de 3 diferentes tipos em uma organização:

 Processo de Negócio: ou processos primários. São os processos que produzem o


produto/serviço a ser consumido pelos clientes. É o tipo de processo que caracterizará a
área de atuação da organização. Eles dependem e recebem suporte de outros processos
internos.

 Processos Organizacionais: ou processos administrativos. São os processos invisíveis


para os clientes/consumidores externos. Eles são essenciais para o efetivo
funcionamento do negócio.

 Processos Gerenciais: são os processos associados às ações de tomada de decisão


(gerenciais) que dão apoio aos processos de negócio.

4. De acordo com o Guia BPM CBOK, quais são as etapas do ciclo de vida do
gerenciamento de processos?

As etapas que compõem o ciclo de vida do gerenciamento de processos, de acordo com o


guia BPM CBOK, são:

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 Planejamento Nessa etapa são vistas as necessidades de alinhamento estratégico dos


processos. Segundo o Guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratégia
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
fornecendo uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento contínuo de
processos centrados no cliente.

 Análise De acordo com o CBOK, a análise tem por objetivo entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela reúne informações
oriundas de planos estratégicos, modelos de processo, medições de desempenho,
mudanças no ambiente externo e outros fatores, a fim de compreender os processos no
̀ ̀ ̀ ̀ ̀

 Desenho e modelagem Segundo o Guia CBoK, o desenho de processo consiste na


criação de especificações para processos de negócio novos ou modificados dentro do
contexto dos objetivos de negócio, objetivos de desempenho de processo, fluxo de
trabalho, aplicações de negócio, plataformas tecnológicas, recursos de dados, controles
financeiros e operacionais, e integração com outros processos internos e externos".

J ̀ ̀modelagem̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
criação de representações de um processo de negócio existente ou proposto", tendo
por objetivo "criar uma representação do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta
que o descreva de forma necessária e suficiente para a tarefa em questão".

 Implementação É definida pelo Guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o
desenho aprovado do processo de negócio na forma de procedimentos e fluxos de
trabalho documentados, testados e operacionais; prevendo também a elaboração e
execuçã ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀

 Monitoramento e controle (Gerenciamento de Desempenho)̀ ̀“ ̀ ̀G ̀CBOK ̀


̀ ̀ ̀ ortância a ção e monitoramento dos processos de negócio,

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fornecendo informações-chave para os gestores de processo ajustarem recursos a fim de


atingir os objetivos dos processos.

 Refinamento Segundo o Guia CBOK, é responsável pela transformação dos processos,


implementando o resultado da análise de desempenho ̀́ ̀ ̀ ̀
̀ encenação ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ças
propostas após o estudo de variados cenários.

5. Cite algumas técnicas de obtenção de informações sobre os processos.

Existem várias técnicas de levantamento de informações sobre processo. As mais conhecidas


são: Pesquisa; Entrevista; Workshop estruturado; Conferência via web; Observação direta;
Fazer em vez de observar; Análise de vídeo; Simulação de atividades; Brainstorming; 5W1H;
Questionários.

6. Quais são as principais ferramentas utilizadas no mapeamento de processos?

Uma vez levantadas as informações sobre os processos (por meio de uma ou mais técnicas
descritas na questão anterior), o mapeamento dos processos poderá ser feito por meio de
várias técnicas (inclusive por combinação). As principais técnicas de mapeamento são:

 Quadro branco e flip charts;

 Papel de flip chart e papéis adesivos (técnica do post-it);

 Projeção audiovisual;

 Fluxogramas;

 BPMN (Business Process Management Notation);

 Mapofluxograma;

 Service Blueprinting;

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 Mapeamento lean;

 SIPOC (Fornecedores, Entradas, Processo, Saída, Consumidores);

 Diagrama de causa-efeito D ̀ ̀I ̀ ̀ ̀

7. O que são os fluxogramas? Quais são as vantagens do seu uso?

Os fluxogramas de processos são representações gráficas, a partir de símbolos


convencionados, do fluxo (sequência) de qualquer trabalho, produto, documento,
informação, que ocorre dentro da organização. É uma das formas mais simples de entender
o funcionamento de um processo dentro da organização, os seus componentes, e suas
deficiências (mapeamento).
As vantagens do uso do fluxograma para o mapeamento:

 Facilita a visualização de todos os componentes de um sistema, facilitando a análise


de sua eficiência;

 Possui um entendimento mais simples e mais objetivo do que os outros métodos;

 Facilidade na detecção das deficiências do sistema;

 É aplicável a qualquer sistema, tanto os mais simples quanto os mais complexos;

 As alterações no sistema são facilmente entendidas e visualizadas neles.

8. Para que serve o diagrama de Ishikawa?

O diagrama de Ishikawa, mais conhecido como Diagrama de Causa-Efeito, é uma ferramenta


muito útil para que se possa visualizar as várias causas que levam aos efeitos (problemas)
em um processo.
Esta ferramenta utiliza como referência das causas os 4Ms (método, mão de obra, matéria-
prima, máquinas), ou os 6Ms (4Ms + mensuração e meio ambiente).

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9. Quais são as três diferentes metodologias utilizadas para o aperfeiçoamento dos


processos?

 Melhoria: são técnicas que melhoram os processos já existentes. As modificações são


progressivas, mantendo ao máximo a estrutura existente. É progressiva, lenta.

 Redesenho: trata-se de redesenhar os processos observados. É a metodologia entre a


Melhoria e a Reengenharia. Aproveita parcialmente o que já há dos processos para
redesenha-los.

 Reengenharia: trata-se de modelar novos projetos a partir do zero. É a técnica mais


radical das três, em que não há um compromisso de aproveitamento do que havia
anteriormente.

10. O “ T P Q

O Sistema Toyota de Produção é um outro nome da técnica de aprimoramento de processos


por melhoria, conhecida como Lean Management. Seus princípios são:

 Qualidade perfeita na primeira vez zero defeito

 Minimização de desperdício

 P ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
necessidades do cliente;

 Flexibilidade - produzindo diferentes misturas ou grande diversidade de produtos ou


serviços com rapidez

 Construção e manutenção de um relacionamento de longo prazo com fornecedores.

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11. O M C

A metodologia Kaizen (ou Melhoria Contínua) está relacionada ao alcance da melhoria


contínua em todos os níveis do processo ou da organização. A qualidade, portanto, deve
ser uma responsabilidade de todos.
É uma técnica de mudança organizacional que acontece de forma incremental e contínua,
atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na organização.

12. O que significa a expressão Qualidade Total (TQM)?

A TQM é um programa de melhoria contínua que irá englobar toda a organização em todos
os seus aspectos, incluindo, desde o nível operacional e administrativo, até a cúpula
estratégica da organização.

13. O que é benchmarking?

O processo de Benchmarking consiste na busca, a partir das demais empresas de mercado


(concorrentes ou não), da melhor prática em relação àquele processo o qual se busca
desenvolver, para, assim, adaptá-lo e implementá-lo na sua própria empresa.
Em linhas gerais, trata-se de uma grande pesquisa para conhecer os processos de diferentes
empresas e identificar quais processos são melhores ou mais eficientes do que os seus atuais
e, sendo o caso, substitui-los.
O Benchmarking pode ser feito entre empresas concorrentes (Benchmarking Competitivo)
de diferentes setores e também pode ser feito internamente, entre diferentes setores da
empresa (Benchmarking Interno). Ele pode ser utilizado por empresas de qualquer porte e
de qualquer ramo de negócio, ou seja, não há qualquer fator limitante para o uso da
ferramenta pelas empresas.

14. O que é a metodologia Six Sigma?

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É um programa definido por um conjunto de práticas elaboradas para potencializar o


desempenho dos processos e eliminar seus defeitos e não conformidades de acordo com
critérios pré- ̀ “
que mensura a quantidade de itens que estão dentro dos requisitos estabelecidos.
O programa usa uma técnica de melhoria baseada no PDCA chamada de DMAIC (Define;
Measure; Analyze; Improve; Control). Em português: Definir, Medir, Analisar, Melhorar e
Controlar.

15. O que é ISO 9000? Como se relaciona com a gestão de processos?

A ISO 9000 é um conjunto de normas relativas à qualidade baseadas no gerenciamento por


processos, que pressupõem uma organização que realiza a gestão de seus processos com
foco no cliente, funcionando como uma leitura dos oito princípios de gestão da qualidade
que sustentam a referida norma:
1) Foco no Cliente;
2) Liderança;
3) Envolvimento das Pessoas;
4) Abordagem por Processo;
5) Abordagem sistêmica da gestão;
6) Melhoria Contínua;
7) Abordagem factual para tomada de decisões;
8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores.

16. O que são indicadores de desempenho? Para que servem?

São formas de indicação quantificáveis de características qualitativas ou quantitativas dos


processos, dos objetivos, dos impactos, dos produtos de uma organização. Desempenho
são os esforços empreendidos no intuito da obtenção de resultados.
Os indicadores servem para:

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 Gerir o desempenho e permitir a mensuração dos resultados;

 Dar base para a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de
decisão;

 Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

 Facilitar o Planejamento e Controle do desempenho;

 Realizar a comparação de desempenho da organização com o de outras


organizações.

17. Quais elementos compõem o Modelo de Cadeia de Valor?

O modelo de cadeia de valor é composto basicamente por:

 Insumos (ou Inputs): são os recursos utilizados dentro de qualquer atividade/processo


que visem a obtenção de um produto. Os inputs não se limitam apenas a matérias-
primas, mas incluem também os recursos humanos, o tempo, que também é considerado
um recurso, etc.

 Ações: são os processos propriamente ditos. São as atividades que irão realizar a
modificação dos insumos em produtos.

 Produtos (ou Outputs): os produtos são o resultado dos insumos após passarem pelos
processos (ações) e sofrerem todas as transformações, prontos para serem consumidos
ou ofertados.

 Impactos (ou Outcomes): são as modificações na realidade que os produtos do processo


promoveram. Estão relacionados com as transformações promovidas no contexto geral
e o grau de satisfação dos clientes.

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18. Quais são as dimensões do desempenho (6 Es do desempenho)? Com quais elementos


do Modelo de cadeia de valor cada um deles se relaciona?

As dimensões dos RESULTADOS são:

 Efetividadè ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀́̀
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ção ou ainda ao valor agregado, a
transformação ̀ ̀ ̀ ̀ ̀E ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
relacionada com a missão da instituição.
1 Indicadores de efetividade podem ser
encontrados na dimensão estratégica do Plano Plurianual (PPA). Relaciona-se com
os OUTCOMES.
 Eficácià ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̀
̀ ̀ ̀ ̀ ̀ os da organiza ̀I ̀ ̀
eficácia podem ser definidos a pa ̀ ̀C ̀ ̀“ os do órgão. Relaciona-se
com os OUTPUTS.
 E ncià ̀ ̀ ção entre os produtos/servi os gerados (outputs) com os
insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de
recursos, usualmente sob a forma dè ̀ ̀ ̀I ̀ ̀
ncia podem ser encontrados na Carta de Servi os com seus elementos de
custos e em informações de sistemas estruturantes do Governo, como o SIAFI.
Relaciona-se com os OUTPUTS e com os INPUTS.

As dimensões dos ESFORÇOS são:


Execução refere ̀ ̀ ão dos processos, projetos e planos conforme foram
estabelecidos. Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das
ações do PPA. Relaciona-se com as AÇÕES.

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Excelêncià ̀ ̀ ̀ ̀ ios e padrões de qualidade/excelência para a


realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e
economicidade, sendo um elemento transversal. Indicadores e padrões de excelência
̀ ̀ ̀ ̀I ̀ ̀́ ̀ ̀G ̀P ̀ ÍGP ̀
Relaciona-se com os INPUTS e com as AÇÕES.
Economicidadè ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ão e uso de recursos com o menor
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem
ser encontrados nas unidades de suprimentos.
a Relaciona-se com os INPUTS.
A seguir, alguns quadros-resumo extraídos do Guia Referencial para Medição de
Desempenho (República).

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19. Quais são os componentes básico de um indicador?

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Segundo o Gespública, os componentes básicos de um indicador são:


Medida: é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas; Exemplo: Tempo de
atendimento
Fórmula: é o padrão matemático que expressa a forma de realização do cálculo; Exemplo:
Tempo de atendimento = Hora de saída hora de chegada.
Índice (número): é o valor de um indicador em determinado momento; Exemplo: 1:25 h no
atendimento
Padrão/referência de comparação: índice
a estipulado e aceitável para uma avaliação

comparativa de padrão de cumprimento; Exemplo: tempo máximo de atendimento 1:30h.


Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação
a ser alcançado durante certo período. Exemplo: tempo ideal de atendimento até 1:10h

20. Quais são as principais formas de classificar indicadores?

- Quanto ao tipo de variável mensurada: quantitativos ou qualitativos.


- Quanto ao nível hierárquico: estratégicos, táticos e operacionais.
- Quanto à sua natureza: de processo, de resultado e de impacto.
- Associados ao uso do Balanced Scorecard: de resultado (lag) e de tendência (lead)
Há uma outra forma de classificar indicadores, muito relevante para concursos públicos:
a) Indicadores Estratégicos: associados aos objetivos estratégicos.
b) Indicadores de Processo: relacionados às características do processo, os quais se
subdividem em:

Indicadores de Produtividade (efici ncia)


I Q
Indicadores de Efetividade (impacto)
Indicadores de Capacidade

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c) Indicadores de Projetos: vinculados à medição do projeto (esforço temporário para


produto exclusivo)

21. Qual a diferença entre objetivos, metas e planos?

Objetivo é um estado ou situação desejados (aspecto qualitativo).


Meta é um desdobramento do objetivo em etapas intermediárias e aferíveis (aspecto
quantitativo).
Plano é o conjunto organizado de ações e metas necessários à consecução dos objetivos.
f
22. Defina e diferencie os seguintes conceitos: Eficiência, Eficácia e Efetividade.

 Eficiência Eficiência está relacionado à execução da tarefa com o menor uso possível
de recursos. Realizar muito, com pouco. Está intimamente relacionado ao modo/meio
de se fazer.

 Eficácia Eficácia tem relação direta com atingir metas/resultados, sem avaliar
necessariamente os recursos que foram utilizados. Está intimamente voltado para a
finalidade proposta.

 Efetividade A efetividade é um conceito que avalia se a atividade realizada teve de


fato o impacto inicialmente desejado; se ela conseguiu efetivamente mudar a
realidade que se propôs mudar.

Resumindo, a execução de uma atividade pode ser muito ou pouco eficiente, a


depender da quantidade de recursos utilizados na sua realização. Independente do uso
de recursos (dos meios), essa atividade pode ser executada até o fim, atingindo os
resultados e metas propostos inicialmente, o que faz da sua execução eficaz. Por fim,
caso esta atividade tenha alcançado sucesso na mudança da realidade que foi proposta
inicialmente, podemos dizer que a execução desta atividade teve efetividade

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5 CONCLUSÃO
Prezados, encerramos aqui o quarto Passo Estratégico da disciplina Noções de
Administração para o cargo de Técnico - Especialidade Administração do MPU.

Bons estudos!

Um grande abraço,

Gustavo Garcia
Instagram: @profgustavogarcia
Para acessar meus artigos, clique aqui.

Vinícius de Oliveira

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