2018

ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS

Profesor : Luis Fernando Alarcón

Ayudante : Zulay Giménez

GRUPO N°43

Garcés Pérez, Jeremmy Mentor jere16c@gmail.com

Gutiérrez Romo, Ximena Andrea ximegutiromo@gmail.com

Medina Echagüe, Manuel Ignacio mmedina@pelambres.cl

Orellana Nirian, Pablo Andrés p.orellana@uc.cl

Sánchez Fiqueroa, Aldo Ignacio aldo.sanchez.figueroa@gmail.com

ÍNDICE

SITUACIÓN ACTUAL DE CODELCO………………………………………………………….…….… 2

PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO…………………………………………………….……….….…… 3

OBJETIVOS DE SU PROYECTO …………………………………………………………….……….…….… 4

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO…………………..…………….……….…….… 4

PLANIFICACIÓN TÁCTICA DEL PROYECTO ……………………………………………….….……… 4

PLANIFICACIÓN OPERATIVA DEL PROYECTO…………………….……………….…….….……… 4

TIPOS DE PLANIFICACIÓN1………………………………………………………………....……….……… 6

ORGANIZACIÓN ENCARGADA DEL PROYECTO………………………….………….….… 6

ESTRUCTURA Y TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN…………………….….……..….……….…… 6

INTERACCIÓN ENTRE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN, Y CON SUS

CLIENTES Y PROVEEDORES …………………….….………………………………………………………..…… 7

POSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DE SU PROYECTO DENTRO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL DE CODELCO ……………………………………………………………..……………..… 8

RESPONSABILIDADES DE LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ENCARGADA DE

LLEVAR A CABO EL PROYECTO …………………………………………………………………………………… 8

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO………………………………………………….… 10

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO…………………………………………………………………………..….… 12

ESTILOS DE LIDERAZGO NECESARIOS PARA CONDUCIR EXITOSAMENTE EL

PROYECTO ……………………………………………………………………………………………………………….…. 12

PROPUESTA EVALUACIÓN PERFIL CANDIDATOS A LIDERAR EL PROYECTO…….…. 13

1
SITUACIÓN ACTUAL DE CODELCO

Codelco es una empresa autónoma y de propiedad de todos los

chilenos. Su principal negocio es explorar, explotar y comercializar
recursos mineros de cobre refinado y sus subproductos2, lo que se
realiza a través de sus siete divisiones: Chuquicamata, Ministro Hales,
Radomiro Tomic, Salvador y Gabriela Mistral, en la zona norte del país,
Andina en la región de Valparaíso y El Teniente en la región de
O’Higgins, además de la Fundición y Refinería Ventanas ubicada en la
comuna de Puchuncaví, región de Valparaíso.

La Corporación Nacional del Cobre, produce:

● Productos no refinados: concentrados de cobre, blíster y ánodos

● Productos refinados: cátodos de cobre o cátodos de cobre
electrolítico de alta pureza
● Subproductos: molibdeno, renio, ácido sulfúrico, oro y plata

Durante 2016, las ventas físicas de cobre, por región, se

concentraron en Asia, seguido por Europa y Sudamérica3.

A principios de ese mismo año, Codelco registró una pérdida

líquida de $97 millones de dólares, los cuales repercutieron de manera
directa en las diferentes operaciones de la minera estatal. Está perdida
de ingreso fue debido al bajo crecimiento que ha experimentado China
en los últimos años. Cabe mencionar que este país es uno de sus
principales clientes, por ende, este efecto ataca a la estabilidad de las
diferentes operaciones de Codelco.

En lo referente a la producción de cobre durante el año 2017,

Codelco cerró el año con una producción de 1.842.075 toneladas
métricas de cobre fino, incluyendo la participación que tiene en El Abra y
en Anglo American Sur.

2
Codelco (s.f.). Codelco, la empresa de todos los chilenos y chilenas. Recuperado de
https://www.codelco.com/codelco-la-empresa-de-todos-los-chilenos-y-chilenas/prontus_codelco/2015-12-
30/171746.html
3
Toro, R. (2017, Diciembre). Codelco y los mercados. Dirección Corporativa de Reclutamiento y Selección.
Primera Semana de Formación. Presentación realizada por la Vicepresidencia de Comercialización de
Codelco, Santiago.

2
PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

Objetivos de su proyecto

1. Identificar, planificar y organizar las actividades preliminares que

prevén el proceso normal y continuo para la ejecución del
proyecto estructural y estratégico para así evitar retrasos durante
su desarrollo.
2. Controlar los procesos, prácticas de administración/técnicas y
planeación de la obra a fin de cumplir con costos, plazos, calidad,
seguridad y confiabilidad.

Planificación estratégica del proyecto

En pos del objetivo 1:

● Proponer la contratación de un panel Dispute Boards para la

prevención de conflictos contractuales entre mandante y
contratista. El previo análisis de los expertos del panel permitirá
focalizar la estrategia y precisar aquellas acciones o
eventualidades que no estén lo suficientemente claras en el
contrato.
● Elaborar un flujo de proceso flexible que incluya espacio para
contingencias y actividades que ayuden a mitigarlas.
● Definir y establecer en los documentos de las respectivas
licitaciones, el alcance y las condiciones subyacentes a los
contratos de obras civiles y de equipos.
● Asignar responsables para la posterior supervisión de las
actividades y resultados, encargado de orientar, dirigir y motivar
al equipo durante el desarrollo del proyecto. Estos encargados
deberán generar productos entregables durante el desarrollo del
proyecto, tales como; informes de ejecución financiera, informes
de ejecución operacional, informes de contingencias e indicadores
de avance del proyecto.

En pos del objetivo 2:

● Establecer reuniones de coordinación técnica multisectorial, donde

se aborden temas técnicos, financieros y contractuales, de manera
de lograr que los ejecutivos entiendan, a lo menos en aspectos
generales, la integridad del proyecto.
● Incorporar acciones de retroalimentación a todos los niveles
operacionales del proyecto, que proporcionen información sobre el
avance del proyecto y el estado del recurso humano (personas),

3
 para evaluar el desempeño de liderazgo del profesional a cargo de
la fase respectiva del proyecto y su incidencia en el clima laboral.
● Aplicar procedimiento de gestión de cambio frente a cualquier
modificación o desviación respecto a planificación inicial de la
obra, de manera de documentar lo acontecido, dando trazabilidad
al proceso.
● Estandarización de procesos que proveerán de estabilidad,
predictibilidad y productividad, eliminando así tiempos muertos en
la fase de ejecución.
● Aplicar protocolo de quiebre de programa en aquellas
oportunidades excepcionales que impidan ejecutar tareas, de
manera que las partes involucradas en la decisión den cuenta
formal de la situación, con el respectivo sustento, con la idea de
tomar resguardos en situaciones futuras de similares
características.

Planificación táctica del proyecto

Si bien la generación de informes es importante y necesaria en

algunas fases del proyecto, se propone que la interacción entre
stakeholders sea de forma presencial y frecuente, evitando el envío de
extensos informes vía correo electrónico. Las reuniones breves con uso
de pizarra y una pauta simple con los puntos a tratar son suficientes
para una reunión productiva.

En ocasiones se desperdicia tiempo valioso planificando la reunión

o elaborando una presentación que puede no ser tomada con la
suficiente atención. Por ello, se proponen reuniones semanales de no
más de treinta minutos para mostrar avances, realizar comentarios y
responder consultas de los stakeholders del proyecto.

Respecto a la fase previa de licitación y/o preparación del proyecto

es importante que los stakeholders participen en el establecimiento de
los criterios para el proceso. De esta forma, se pretende tomar
decisiones donde se fortalezcan las confianzas entre las partes y se
aseguren estándares mínimos de calidad respecto a los recursos que
serán destinados para ello.

Planificación operativa del proyecto

En esta etapa se genera la retroalimentación necesaria para que la

planificación esté alineada con los objetivos que conducen a la
consecución del proyecto.

4
 Los factores temporal, espacial y económico están involucrados en
la planificación operativa (figura 1).

Figura 1: Factores involucrados en la planificación operativa

Temporal:

● Corto Plazo: Se lo realiza mediante informes diarios, semanales,

mensuales o anuales, donde se muestra y analiza los recursos
utilizados en la operación y construcción de la obra, para medir la
disponibilidad y capacidad que se tiene actualmente, información
que servirá para la planificación a mediano plazo.

● Mediano Plazo: Generar acciones y planes en base a la

retroalimentación de corto plazo que permitan asegurar el
presupuesto de operaciones y nivel de avance de la obra.

● Largo Plazo: Definir la sustentabilidad del proyecto en función de

las reservas disponibles en la minera; esto se logra estableciendo
un plan que determina el método, la capacidad productiva y
secuencia de construcción.

Espacial:

● Zona geográfica: Definir limitaciones geográficas que benefician

y perjudican al proceso de construcción. Son condicionantes
relevantes que afectarán al factor temporal del proyecto.
Para esto se realiza estudios técnicos de prefactibilidad
operacional.

Económico:

● Rentabilidad: Medir la capacidad del proyecto de cumplir con el

objetivo planteado, calidad de construcción y durabilidad.

5
 ● Costos: Definir los costos asociados al uso de maquinaria,equipos
y herramientas, personal capacitado y seguridad industrial.

Tipos de Planificación4

● Plan Maestro: Programación general del proyecto, abarca desde

el inicio hasta el fin y contiene todos los hitos, definiendo los
plazos que se necesitará para cada actividad.

● Planificación Intermedia: Especifica todas las actividades

necesarias para cumplir con los hitos del plan maestro. Se define
todas las limitaciones Geográficas, Económicas y Temporales. El
principal objetivo es balancear la carga y capacidad de trabajo.

● Planificación Semanal: El último planificador desarrolla cada la

planificación semanal y asigna actividades y tareas al personal,
considera los objetivos de productividad y dotacion personal.

● Planificación por fases: Se desarrolla el plan maestro de forma

más detallada, a fin de definir objetivos por cada actividad.

Es necesario consolidar una estructura organizacional, capaz de

lograr correlación entre cada actividad que involucre a los participantes
del proyecto, esto se logra con la estructura desglosada del trabajo
(EDP), para este caso se tiene una estructura matricial equilibrada.

ORGANIZACIÓN ENCARGADA DEL PROYECTO

Estructura y tamaño de la organización

Para llevar a cabo el Proyecto Mina Chuquicamata Subterránea, la

organización independiente es el tipo de estructura adecuada para
Codelco, ya que se trata de un proyecto complejo e importante, pero a
la vez, singular dentro de la empresa, que como se señaló
anteriormente, tiene por negocio explorar, explotar y comercializar
recursos mineros de cobre refinado y sus subproductos.
De acuerdo con la Declaración de Impacto Ambiental (DIA)5, la
máxima demanda de mano de obra para en la etapa de construcción se
producirá en el año 2017 (año 7 de Proyecto), con 3.767 trabajadores,

4
Maria Kattan, “Formulación para un modelo operacional para la construcción de la futura mina
Chuquicamata subterránea”, Ilustración 11: Planificación Operacional.
5
Knight Piésold para Codelco (Enero de 2010). Declaración de Impacto Ambiental, Proyecto Mina
Chuquicamata Subterránea. Recuperado de https://www.e-seia.cl/archivos/f60_DIA_PMCHS.pdf

6 1
31 de ellos propios de Codelco y 3.736 contratistas. La dotación propia
se divide en cuatro turnos, tres de ellos en faena y un cuarto turno en
días de descanso.

Por su parte, la dotación de contratistas se divide en cuatro

turnos, dos en faena y dos en descanso. En el caso de la etapa de
operación, la máxima demanda de mano de obra total se proyecta para
2035, con 4.856 trabajadores, de los cuales 3.600 serán contratistas y
1.256 propios.

Como se presenta en la figura 2, el proyecto contará con un

gerente de proyecto, del cual dependen las áreas de ingeniería,
construcción y operaciones. Las dos primeras, desde su respectiva
óptica, abordarán lo referido a obras infraestructura superficie
permanente, obras infraestructura subterránea permanente, obras
infraestructura subterránea temporal y obras infraestructura
subterránea nivel 2, 3 y 4, mientras que la última se hará cargo de las
distintas etapas que componen la explotación del yacimiento y el cierre
de operación.

Figura 2: Propuesta de estructura organización independiente

7
Interacción entre los miembros de la organización, y con sus
clientes y proveedores

Entre los miembros de la organización es desequilibrante, para

bien o para mal, la respectiva presencia o ausencia de interés y respeto
por el quehacer de un colega. Con miras a cultivar una interacción
virtuosa, la organización debiese generar instancia de encuentro
transversales, velando por la participación de todos quienes la integran.

Respecto a la interacción entre los miembros de la organización

con sus clientes y proveedores, está definida, o al menos condicionada,
por las cláusulas de los contratos que entre ellos se suscriben. No
obstante, es recomendable promover y cultivar, desde la alta dirección,
el espíritu colaborativo.

Posición de la organización de su proyecto dentro de la

estructura organizacional de Codelco

Tal como se presenta en la figura 3, y en línea con la propuesta de

estructura de organización, Codelco concibe sus proyectos como
organización independiente, al alero de la Vicepresidencia de Proyectos,
dependiente de la Presidencia Ejecutiva, cuya misión es administrar la
cartera de proyectos de inversión de la Corporación, entre ellos Mina
Chuquicamata Subterránea.

Figura 3: Organigrama Codelco6

6
Codelco (s.f.). Estructura orgánica, funciones y competencias. Recuperado de
https://www.codelco.com/prontus_codelco/site/artic/20110701/asocfile/20110701152254/organigrama_c
odelco.pdf

8
 Este componente, dentro de la organización, es el responsable de
velar por el desarrollo de la Ingeniería Conceptual (Pre Factibilidad),
Ingeniería Básica (Factibilidad), Ingeniería de Detalle, Construcción y
Puesta en Marcha, asegurando el cumplimiento del alcance, costo,
plazo, calidad y seguridad establecidos para cada fase de los proyectos
estructurales, cumpliendo la Carta de Valores, el aumento de la
Productividad y la disminución de Costos y las políticas, normas y
procedimientos relacionados con Seguridad y Sustentabilidad,
Diversidad de Género y Conciliación, en la Corporación.7

Responsabilidades de los miembros de la organización

encargada de llevar a cabo el proyecto

Los miembros de la organización, en conformidad a la figura 4,

estarán supeditados a la jerarquía que en ella se muestra. En este
escenario, las responsabilidades de cada cargo son las siguientes:

● Gerente de proyecto: Definir y presentar el proyecto, planificar su

desarrollo en el tiempo considerando fechas, responsables,
recursos y costos, y supervisar las diversas tareas, conforme a la
retroalimentación de subalternos.
● Jefe de ingeniería: Supervisar el diseño y aprobar los cálculos de
cada una de las obras que las distintas especialidades (civil,
procesos, mecánica, eléctrica, electrónica, informática, entre
otras) ejecutarán. Controlar la recopilación y organización de la
documentación de la forma más completa posible. Colaborar y
participar en la elaboración, calificación y adjudicación de
contrataciones para la adquisición de equipos, servicios y
materiales.
● Supervisor por especialidades: Administrar los contratos de diseño
y cálculo de cada una de las obras que las distintas especialidades
(civil, procesos, mecánica, eléctrica, electrónica, informática, entre
otras) ejecutarán. Ejercer la coordinación de las actividades
relativas a los contratos de este proyecto, y resolver las
diferencias que pudieran producirse entre entre Codelco
(Vicepresidencia de Proyectos) y las empresas colaboradoras.
● Jefe de construcción: Supervisar y aprobar los procedimientos
conforme a los cuales se ejecutarán las obras. Hacer revisiones a
los contratos y acuerdos, así como a las modificaciones o
adiciones que se hayan hecho en conjunto con al área de
Ingeniería, consultores, clientes, proveedores y subcontratistas.

7
Codelco (s.f.). Transparencia, Vicepresidencias. Recuperado de
https://www.codelco.com/vicepresidencias/prontus_codelco/2016-02-23/193700.html

9
 Garantizar el cumplimiento de la legislación pertinente a la
construcción y las medidas de seguridad a ser tomadas fuera y
dentro de la obra.
● Administrador de obras: Administrar los contratos de ejecución de
obras y de equipamiento correspondientes al proyecto. Ejercer la
coordinación de las actividades relativas a los contratos de este
proyecto, y resolver las diferencias que pudieran producirse entre
Codelco (Vicepresidencia de Proyectos) y las empresas
colaboradoras.
● Inspectores de terreno: Velar por el cumplimiento de las tareas
relativas a obras infraestructura superficie permanente, obras
infraestructura subterránea permanente, obras infraestructura
subterránea temporal y obras infraestructura subterránea nivel 2,
3 y 4, a cargo de equipos de las empresas colaboradoras
● Superintendente operaciones: Velar por acción coordinada de las
distintas áreas operativas, a fin de maximizar el beneficio
esperado.
● Jefes de unidad: Direccionar y supervisar las operaciones en las
áreas, atendiendo a las oportunidades de mejora emergentes.

Figura 4: Organigrama propuesto para el Proyecto Chuquicamata Subterránea

MONITOREO Y CONTROL DEL PROYECTO

La filosofía que se utilizara en el Proyecto Chuquicamata Subterránea se

basa en Lean Construction teniendo en cuenta una comunicación
externa entre las diferentes partes del proyecto, para realizar esto debe
utilizar diferentes sistemas e indicadores los cuales no ayudar de forma
más concreta a la hora de tomar una decisión, muchos de estos
indicadores se basan en su principio en los entregables de avance, pero
debemos enfocarnos también en las evaluaciones de los diferentes
interesados, a continuación se detallan los puntos más importantes a la
hora de ingresar el sistema lean dentro de nuestros controles.

10
Implementación de la metodología Lean Construction aplicando los
siguientes parámetros:

● Inicio de la cultura Lean: Todo el personal está involucrado en el

proceso de cambio para así garantizar el desarrollo y
sostenibilidad del proyecto.
● Integración de información: Lograr una comunicación efectiva
entre el personal y las diversas áreas involucradas.
● Despliegue: Reajustes de operación y distribución de actividades,
tomando en consideración el flujo de materiales, recursos
humanos, maquinaria y logística.
● Revisión de los indicadores para observar la varianza que existe
entre los paquetes entregados.
● Implementación de sistema Last Planner: Este sistema permitirá
que el proyecto avance, tomando en cuenta un control semanal y
a la vez proyectando las actividades en una semana posterior.
● Establecimiento de mejoras continuas: Reducción de desperdicios.
● Medición de resultados: Análisis del comportamiento de
actividades realizadas, a fin de tener datos numéricos (%PPC) y la
frecuencia con la que se medirán los indicadores.
● Reunión semanal donde se encuentren las diferentes
especialidades y se comenten los planes completados y analizar
las razones de no cumplimiento.
● Plan de acción: Reestructuración y reasignación de actividades que
recuperen el enfoque preestablecido en los objetivos.

En la imagen a continuación se muestra un ejemplo del tipo de planilla a

utilizar siguiendo los pasos de la filosofía Last Planner:

Figura Nº5: LookHead

11
Como se puede observar en dicha imagen, se aprecian diferentes
indicadores los cuales están pensados en la simplificación de las
decisiones, en la primera fila se observa que se declara un código por
cada actividad, este código nos permite identificar de manera más
sencilla el nombre completo de la tarea a realizar, también se observa
una fila dedicada a la descripción o nombre del responsable de la tarea,
el tiempo que se utilizar y el porcentaje de avance. Este tipo de
documentos debe ser actualizado semanalmente y observado en la
reunión semanal para mostrar dónde se encuentran las tareas
finalizadas, este Lookhead nos ayudará de igual forma a proyectar las
tareas que deben realizarse la semana próxima.

La estructura de la reunión semanal tendrá el siguiente enfoque y paso

a seguir.

● Presentación de LookHead por especialidad de obra.

● Analizar tareas realizadas, verificar indicador %PPC.
● Analizar tareas no realizar y buscar raíz del problema.
● Programar tareas para ejecutar.
● Designar responsables para estas tareas.
● itemizar materiales e insumos necesarios para las tareas
seleccionadas.

DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

Estilos de liderazgo necesarios para conducir exitosamente el

proyecto

Es importante destacar que los estilos de liderazgo son

situacionales, por ello es necesario que exista un equilibrio basado en la
“Inteligencia Emocional”, que refleja la forma en que nosotros mismos
nos manejamos, conscientes de nuestros sentimientos y pasiones, lo
que nos hace eficaces y lo que nos genera obstáculos.

Basados en los tipos de liderazgo presentados por Goleman 8, se

pone en práctica 3 de ellos:

● Liderazgo Visionario: Es necesario generar resonancia entre

todos los miembros del proyecto, esto se logra al estableciendo la
visión clara de lo que se quiere lograr hacia dónde están
encaminados “la construcción de la mina subterránea que alargará
la vida útil de la División Chuquicamata en al menos 40 años”, esa

8
Daniel Goleman, “Leadership that gets results”, 6 Tipos de liderazgo

12
 es una imagen clara del objetivo a alcanzar, esto resulta
motivador para miembro.

● Liderazgo Coach: Este estilo permite realizar un autoanálisis de

las fortalezas y debilidades que posee cada uno, y que estas
puedan ser integradas en un plan para lograr los objetivos
planteados del proyecto. Es necesario contar con todo el potencial
que tiene cada equipo administrativo/técnico considerando las
dificultades estructurales propias del yacimiento.

● Liderazgo Coercitivo: Como en todo ámbito es necesario que

exista disciplina, que exista un régimen autoritario capaz de velar
por el cumplimiento de la planificación operacional, además de
presentar las consecuencias al no cumplir lo encargado.
Este estilo es importante saberlo manejar equilibradamente y
usarlo en situaciones puntuales, por ejemplo, cuando la ejecución
operativa esté generando retrasos y cuando el margen de tiempo
no deja mucho espacio para el error.

Propuesta evaluación perfil candidatos a liderar el proyecto

El modelo de liderazgo presentado deberá ser sustentado a lo

largo del tiempo de desarrollo del proyecto, para que esto se cumpla se
implementa el “Modelo de Liderazgo Delta (MLD)”9, considerando y
evaluando 3 tipos de habilidades:

● Técnicas: Que representa la capacidad de realizar las tareas

asignadas, de esta manera se puede alinear al equipo técnico
capaz de cumplir con la estandarización del proceso que evitará
errores y retrasos en los plazos de entrega.
● Personales y sociales: Que permiten moldear el
comportamiento de cada miembro del proyecto a fin de promover
y estimular las habilidades de autoliderazgo personal e interacción
efectiva con todo el equipo.

9
Rodrigo Jordan & Andres Alvarez, “Reflexión para la acción: Modelo de Liderazgo Delta”.

13