Project Management sau Managementul proiectelor este

un domeniu care a aparut recent pe piata, iar importanta sa a

cunoscut o crestere majora datorita faptului ca, la scara
europeana si internationala, tot mai multe actiuni se
desfasoara in cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de
catre aceste proiecte, mai ales de cele financiare, au un rol
din ce in ce mai mare in dezvoltarea economica, aria lor de
aplicabilitate fiind in crestere.

1
Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la
realizarea unui scop comun si necesita un consum
important de resurse (umane, materiale, financiare,
echipamente, informatii, documentare si timp).

2
Termenul de «proiect» provine din latinescul projicere –
aruncare înainte. Rădăcina sa latină evocă o mişcare, o
traiectorie şi o raportare în timp şi spaţiu, deoarece
sugerează implicarea următoarelor elemente:

-un punct de plecare utilizat ca şi bază, de la care se

porneşte;

-aruncare înainte, planificare (funcţia cea mai importantă

în managementul proiectului;

- scopul, obiectivul.

3
Dicţionarul «Oxford» defineşte proiectul astfel:
Întreprindere individuală sau colectivă, planificată cu foarte
mare atenţie şi destinată a atinge un obiectiv particular, ex:
un proiect de cercetare, un proiect naţional pentru a
încuraja dezvoltarea întreprinderilor (afacerilor).

Dicţionarul Webster ne sugerează următoarele definiţii

pentru „proiect”:
- un lucru care este planificat sau conceput;
- plan sau schemă;
- întreprindere (sarcină) mare sau importantă, mai ales
una care implică cheltuieli considerabile, personal şi
echipament;
- sarcină specifică pentru investigaţie, mai ales în cazul
burselor;
- sarcină suplimentară pe termen lung trasată de profesori
studenţilor. 4
Comisia Europeană:
„Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie
realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de
obiective prestabilite, formulate de client.”

Guvernul României:
„Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi
realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor
alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli obiective şi
activităţi.”

5
Plecând de la toate acestea, putem concluziona că
«proiectul»:
- este o metodă care permite trecerea de la idee la
acţiune structurând diversele faze ale acestui proces;
- se pune în practică modificând mediul în care se
derulează;
- ia formă într-un context social spaţial şi temporal
specific;
- deţine o dimensiune educativă şi permite indivizilor să
înveţe experimentând;
- este produsul unei munci colective;
- implică obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea
unei legături între idee şi acţiune.

6
Caracteristicile proiectelor
Din definiţiile prezentate mai sus ne rezultă caracteristicile
specifice ale proiectelor:
1. Scopuri şi obiective clar definite şi formulate astfel încât
să producă rezultate clare, bine determinate. Scopul lor este
acela de a rezolva o problemă, ceea ce implică o analiză
preliminară a necesităţilor. Sugerând una sau mai multe
soluţii, ele vizează o schimbare durabilă. Majoritatea
proiectelor au ca scop furnizarea unui produs sau serviciu cu
un grad mai mic sau mai mare de noutate pe piaţă. Scopul
unui proiect răspunde la întrebarea: „unde dorim să ajungem
prin realizarea proiectului respectiv ?” În anumite situaţii
scopul înseamnă rezolvarea unor probleme, iar în alte situaţii
doar ameliorarea problemei într-o anumită măsură.
Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la început cât
mai clar cu putinţă, pentru a se armoniza punctele de vedere
ale tuturor părţilor implicate şi a se evita neînţelegerile între
echipa proiectului şi deţinătorii de interese.
7
O metodă larg utilizată pentru stabilirea obiectivelor unui
proiect (metoda SMART) implică identificarea următoarelor
caracteristici:
- Specific (specific) – se definesc cu claritate obiectivele
proiectului pe baza unor criterii, în relaţie directă cu scopul
obiectivului.
- Measurable (măsurabile) – rezultatul obiectivelor
proiectului trebuie să fie măsurabil.
- Achievable (realizabil) – obiective tangibile, realizabile în
concordanţă cu mediul în care se desfăşoară.
- Realistic (realist) – a nu se încerca imposibilul.
- Time-bound – perioadă definită de timp.

8
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie să fie realizabile,
ceea ce înseamnă că trebuie să ţinem cont nu numai de
cerinţe ci şi de disponibilitatea de resurse.
3. Limitare în timp şi spaţiu: proiectele au un început şi un
final şi se derulează într-un loc şi într-un context specifice.
Constrângerile temporale dau naştere de foarte multe ori la
situaţii de urgenţă, deosebit de incomode pentru echipa de
proiect.
4. Complexitate: proiectele apelează la diverse abilităţi în
materie de planificare şi implementare, implicând diverşi
actori şi parteneri, diverşi deţinători de interese.

9
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort
colectiv. Ele sunt conduse de o echipă, implicând diverşi
parteneri şi răspunzând la nevoile unui public ţintă.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee
nouă. Ele aduc un răspuns specific unei nevoi (probleme)
într-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu sunt o
munca de rutină, deşi unele activităţi pot avea o structură
repetitivă;
7. Risc şi incertitudine: fiecare proiect este diferit şi
novator, unicitatea sa implicând în mod obligatoriu
incertitudini şi riscuri. Cu cât un proiect poate fi făcut să
semene mai mult cu similar din trecut, cu atât îi scade gradul
de risc şi incertitudine. Deci, reducerea gradului de unicitate
al unui proiect reprezintă un ţel ideal.

10
8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate şi organizate,
având obiective măsurabile, care trebuie să poată fi
evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte,
activităţi, ce pot fi identificate cu oarecare uşurinţă.
10. Necesar de resurse – de multe ori din diferite domenii.
Resursele includ oameni, tehnologii, informaţii, fonduri
băneşti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate, ele
trebuie folosite eficient, pentru a reuşi finalizarea proiectelor
şi a atinge obiectivele organizaţiei.
11. Finanţatori şi beneficiari: majoritatea proiectelor au
mai mulţi participanţi sau deţinători de interese implicaţi,
însă cineva trebuie să ocupe poziţia principală. De obicei,
finanţatorul principal al proiectului furnizează direcţia şi
fondurile pentru proiect, el putând fi sau nu, beneficiarul
proiectului respectiv. 11
Tipologia proiectelor
În funcţie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi
diferită. Roland Gareis realizează următoarea clasificare a
proiectelor:
În funcţie de ţelurile proiectelor:
proiecte de antreprenoriat;
proiecte de marketing;
proiecte de dezvoltare organizaţională;
În funcţie de gradul de implementare:
proiecte de concepţie;
proiecte de realizare;
În funcţie de gradul de repetitivitate:
proiecte unice;
proiecte repetitive;

12
În funcţie de tipul titularului proiectului:
proiecte interne;
proiecte externe;
În funcţie de complexitate:
proiecte cu grad redus de complexitate;
proiecte cu grad înalt de complexitate;
În funcţie de raportarea la procesele din organizaţie:
proiecte pentru realizarea unor procese primare;
proiecte pentru realizarea unor procese secundare,
terţiare, etc.

13
Clasificarea proiectelor
După amploarea obiectivelor:
- organizaţionale
- locale
- regionale
- naţionale
- internaţionale

După natura proiectelor:

- proiecte sociale
- proiecte culturale
- proiecte economice (proiecte de construcţii, de inginerie,
de C-D)
- proiecte artistice
- proiecte ecologice
- proiecte de management
14
După mărimea proiectelor
proiectele mici:
o au termene de maxim un an
o au valori reduse
o predomină angajările part - time
o au cerinţe tehnologice modeste sau medii
o permit o urmărire directă zilnică
proiecte medii:
o au termene cuprinse între 2 şi 3 ani
o au valori medii
o permit angajările part/full-time
o au cerinţe tehnologice medii
o urmărirea se realizează prin raportări

15
proiecte mari:
o au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
o au valoare ridicată
o predomină angajările full-time
o au cerinţe tehnologice performante
o apelează la instrumente şi programe specifice
o urmărirea se realizează prin raportări de control.

Din punct de vedere al proiectelor care compun programele

de dezvoltare:
proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually
exclusive projects);
proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia
implică şi alegerea altuia);
proiecte independente.
16
Particularităţi ale proiectelor
Proiecte de construcţii:
- sunt predictibile
- au siguranţă la îndeplinire
- permit urmărirea fermă prin costuri

Proiecte de inginerie:
- realizează un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o
cerinţă de piaţă
- utilizează cunoştinţe tehnice, echipamente şi tehnologie
- rareori eşuează şi sunt abandonate

Proiecte de cercetare – dezvoltare:

- nu au pregătire anterioară
- apelează la noi concepte şi noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale
17

obiectivelor
Programe şi proiecte
Una din funcţiile principale ale managementului este funcţia
de planificare. Această funcţie se concentrează asupra
viitorului în sensul de a se decide ce şi cum se va realiza,
materializându-se în programe şi planuri ca instrumente de
transpunere în practică a politicilor adoptate. Durata acestora
este de obicei destul de mare, unele dintre ele neputând fi
limitate în timp, obiectivele finale putând fi reajustate în funcţie
de evaluările făcute pe parcurs. Un program poate acoperi o
gamă largă de obiective şi se pot extinde mult în spaţiu şi în
timp. Proiectele sunt părţi integrante ale unui program,
reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine
precizate, resurse (buget) special alocate, activităţi planificate,
echipă de lucru, durată determinată. Chiar dacă există
anumite deosebiri între cele două, totuşi ambele sunt
destinate să atingă scopuri clar definite şi stau la baza
schimbărilor.
18
O distincţie mai clară asupra proiectelor şi programelor o
reprezintă cea făcută de Comisia Europeană8 care dă
proiectului următoarea interpretare: „Un grup de activităţi care
trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set
de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul este
prima subdiviziune a programului.”
În unele din programele de asistenţă internaţionale, scopul
cel mai frecvent al acestora este de a contribui la atingerea
unei direcţii de dezvoltare şi nu de a rezolva problema
respectivă, ceea ce arată faptul că scopurile şi obiectivele
programelor sunt mai puţin precise, comparativ cu cele ale
proiectelor.

19
Programul poate fi definit ca „un plan de unică folosinţă creat
pentru activităţi care includ diferite funcţii şi interacţiuni”.
Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să
respecte următoarele reguli generale:
a. împărţirea setului de activităţi în etape semnificative.
b. studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de
etape.
c. atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă
managerilor şi/sau unităţilor potrivite.
d. determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei
etape.
e. estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare
etapă.
f. atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

20
Programele se configurează în următoarele moduri:
configuraţia în portofoliu sau blocuri, în care proiectele şi
alte activităţi asociate se grupează în jurul unei teme comune,
temă ce poate fi o activitate, un domeniu de cunoştinţe, un
grup de resurse;
configuraţia strategică sau orientată spre obiective, în care
proiectele sunt grupate în jurul unui ţel sau scop comun;
configuraţia incrementală sau modulată, în care proiectele
se grupează în jurul unei platforme comune (proces, sistem
de activitate, infrastructură).

21
22
Managementul de proiect consta in planificarea,organizarea
si gestionarea(controlul) sarcinilor si resurselor, urmarind
atingerea unui anumit obiectiv, in conditiile existentei unor
constrangeri referitoare la timp, resurse si costuri.

Pentru ca managementul de proiect sa functioneze in conditii

optime, toate persoanele si institutiile implicate trebuie sa
respecte principiile managementului. In caz contrar, in lipsa
unei culturi manageriale sau cel putin a incercarii de adoptare
(prin forme adecvate de instruire) a unei politici de formare a
acesteia, proiectul sau institutiile implicate pot suferi efecte
negative, precum:

23
Dificultati de comunicare – in cazul confuziilor intre
notiuni (program/proiect, monitorizare/evaluare/audit) si
in cazul lipsei unei strategii foarte clare pentru
comunicarea dintre membrii echipei;

Dificultati de management – in cazul in care nu se

cunosc anumite notiuni de baza ale managementului de
proiect (monitorizare, ciclul de viata etc.) sau conceptele
managementului de proiect sunt confundate cu cele ale
managementului strategic al institutiei;

24
Conflicte manageriale (de subordonare, de interese,
de buget, de resurse)– in cazul nerespectarii
principiilor manageriale intr-o institutie in care se
desfasoara proiecte si in care se produc suprapuneri
sau confuzii bugetare;

Decizii eronate cu consecinte grave in planul

material al resurselor si bugetelor – in cazul calculelor
incorecte ale indicatorilor de eficienta a proiectelor
sau atunci cand bugetele sunt subevaluate.

25
Principiile managementului de proiecte

Indiferent de tipul de proiect, independent de

personalitatea si stilul managerului sau/si de metoda
specifica adoptata, managementul de proiect va respecta
intotdeauna urmatoarele principii:

Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv

principal (general). Acesta este motivul pentru care
proiectul exista si este finantat.

Managerul de proiect (coordonatorul) - proiectul este

condus de un singur manager (“team leader”) care are, pe
langa competenta necesara, intreaga autoritate si completa
responsabilitate in ceea ce priveste conducerea proiectului.
Membrii echipei raspund pentru propriile decizii in fata
managerului de proiect.
26
Descompunerea structurala a proiectului: in functie de
complexitatea proiectului, acesta se imparte in subunitati
structurale (subproiecte, sarcini, grupuri de activitati,
activitati) pentru a utiliza competenta fiecarui membru al
echipei.

Abordarea, pornind de la obiectiv catre resurse:

alocarea resurselor necesare realizarii obiectivelor
proiectului se face numai dupa ce sunt identificate toate
activitatile necesare; resursele se calculeaza si se aloca
numai pentru punerea in practica a acestor activitati.
27
Evaluarea/reevaluarea: este recomandabil ca dupa
fiecare etapa sau stadiu al proiectului sa fie prevazuta o
etapa de evaluare/reevaluare care sa permita luarea
deciziilor impuse de practica. Aceasta, deoarece
probabilitatea aparitiei unor erori este mai mare in faza
de conceptie a proiectului, iar consecintele acestora se
pot identifica relativ tarziu, abia in faza de implementare.

Monitorizarea si evaluarea: obligatoriu, proiectele sunt

permanent monitorizate intern (de managementul
proiectului) si pot fi monitorizate extern (de evaluatori din
afara proiectului, de finanator etc.)

28
Orice proiect depinde de trei factori, care definesc
“triunghiul” proiectului:
1. Timp

2. Bani

3. Obiective

Modificarea oricaruia dintre factori determina schimbarea

celorlalti doi.

29
Functiile managementului

Managementul reprezinta îndeplinirea unor obiective prin

intermediul oamenilor si al altor tipuri de resurse. Acesta
se refera la procesul de stabilire prin intermediul a cinci
functii de baza:
planificare, organizare, selectie de personal, conducere
¸si control,
folosind resurse umane, financiare si materiale.
30
Planificarea
Priveste anticiparea situatiilor viitoare si determinarea
celei mai potrivite modalitati de actiune pentru îndeplinirea
obiectivelor organizationale. Deseori considerata si
prima.functie a managementului, planicarea pune bazele
tuturor celorlalte functii. Planicarea e un proces continuu
care implica stabilirea actiunilor necesare pentru a
raspunde la întrebari precum:

ce trebuie facut, când si cum.

De asemenea, în aceasta faza managerul trebuie sa ia în

calcul si factorii
care pot ajuta sau împiedica atingerea scopului, precum si
posibilele alternative disponibile pentru atingerea sa.
31
Prin planicare se instituie o serie de actiuni care angajeaza
indivizii, departamentele si întreaga organizatie timp de zile,
luni sau chiar ani.
De aceea, planificarea trebuie facuta cu atentie, luându-se în
calcul urmatoarele aspecte:

1.Determinarea resurselor necesare;

2. Identificarea numarului de oameni si a tipurilor de

calificare (personal tehnic, de supervizare sau managerial);

3. Dezvoltarea mediului organizational în care se va lucra

(ierarhia organizationala);

4. Determinarea standardelor necesare pentru evaluarea

evolutiei proiectului, astfel încât sa se poata face corectii
atunci când acest lucru se impune.
32
Organizarea
Organizarea este functia managementului care îmbina
resursele umane ¸si materiale prin proiectarea unei structuri
formale a sarcinilor si autoritatii. Organizarea stabileste deci
relatiile dintre activitate si autoritate. În acest context,
managerul trebuie sa îndeplineasca patru scopuri principale:

1. Sa determine ce activitati de lucru trebuie facute pentru

atingerea obiectivelor organizationale;
2. Sa clasifice tipurile de activitati si grupurile de lucru în
unitati usor gestionabile;
3. Sa atribuie indivizilor sarcini de lucru ¸si sa-si delege
autoritatea într-un mod adecvat;
4. Sa proiecteze o ierarhie a relatiilor pentru luarea
deciziilor.
33
Procesul de organizare poate fi vazut ca format din cinci pasi:

1. Studierea planurilor ¸si scopurilor: Planurile dicteaza

scopurile si activitatile curente sau viitoare. În unele
situatii, ar trebui create noi unitati, alteori, unor unitati
existente li se confera noi atributii, iar unele unitati pot fi
desfintate. Pot aparea noi relatii între partile interesate.
Organizarea creeaza o noua structura, noi relatii si le
modifica pe cele existente;

2. Identificarea activitatilor necesare pentru atingerea

obiectivelor: Trebuie creata o lista de sarcini începând cu
cele continue si terminând cu cele singulare;

34
3.Clasificarea si gruparea activitatilor: Managerii trebuie sa
efectueze trei proceduri:
Sa examineze fiecare activitate pentru a-i determina natura generala
(marketing, productie etc.);
Sa grupeze activitatile în ariile corespunzatoare;
Sa stabileasca departamentele adecvate în cadrul structurii organizatiei;

4. Atribuirea sarcinilor si delegarea autoritatii: Un pas critic în

care se stabilesc departamentele, natura, scopul ¸si sarcinile
fiecarui departament, împreuna cu performantele asteptate;

5. Proiectarea unei ierarhii de relatii: Se hotarasc relatiile de

lucru verticale si orizontale. Structurarea verticala rezulta într-o
ierarhie de luare a deciziilor în care se stie cine raspunde
pentru fiecare sarcina. Structurarea orizontala defineste
relatiile de lucru între departamente si stabileste numarul de
subordonati ai fiecarui manager.
35
Selectia personalului

Aceasta functie priveste recrutarea, selectionarea,

instruirea si desemnarea persoanei potrivite pentru pozitia
potrivita în cadrul organizatiei.
În general, se considera ca oamenii sunt cea mai
importanta resursa de care dispune organizatia.
Prin selectia personalului, se doreste identificarea,
atragerea si pastrarea personalului calificat pentru a ocupa
pozitiile disponibile.

36
Selectia personalului poate fi vazuta ca un proces în opt
pasi:
1. Planificarea resurselor umane: Trebuie sa asigure
faptul ca nevoile de personal ale organizatiei vor fi
satisfacute. De obicei, se analizeaza planurile
organizatiei pentru a vedea ce competente anume vor
fi necesare în viitor. Dupa realizarea previziunilor, se
stabileste numarul de persoane care trebuie recrutate
(din afara organizatiei) sau instruite (din interior);
2. Recrutarea: Se identifica si se atrag candidati care
îndeplinesc cerintele pentru posturile vacante
prevazute. Ca rezultat al analizei posturilor, se
întocmesc descrierile si specificatiile acestora.
Recrutarea efectiva se realizeaza prin site-uri Internet
specializate, agentíi de ocupare a fortei de munca,
legaturi cu universitatile, anunturi publice în ziare etc.;
37
3. Selectionarea: Dupa recrutare, candidatii interesati trebuie
evaluati si selectionati cei ale caror competente se potrivesc
cu cerintele posturilor. Etapele urmarite în evaluare pot fi
completarea unor formulare, examinarea profesionala,
verificarea recomandarilor si interviul;

4. Instalarea si orientarea: Odata selectionati, noii angajati

trebuie integrati în organizatie; trebuie sa li se prezinte grupul
de lucru, precum si regulamentul intern sau normele
organizatiei;

38
5. Instruirea si dezvoltarea: Organizatia încearca îmbunatatirea
capacitatii angajatilor de a contribui la functionarea eficienta a
organizatiei. Instruirea se concentreaza asupra calificarii
angajatilor. Dezvoltarea implica pregatirea lor pentru
responsabilitati suplimentare sau avansare;

6. Evaluarea performantelor: Un sistem proiectat sa masoare

performantele efective ale angajatilor în comparatie cu
standardele de performanta prestabilite;

7. Deciziile de recompensare: Pe baza evaluarii

performantelor, se pot lua decizii privind recompensele
financiare, transferarile, promovarile sau retrogradarile

8. Încetarea relatiilor de munca: Managementul trebuie sa fie

preocupat ¸si de demisii, pensionari sau concedieri
39
Conducerea

Dupa crearea planurilor, structurii organizatiei si completarea

personalului, urmatorul pas al procesului managerial este
conducerea, adica dirijarea si motivarea angajatilor catre
obiectivele organizationale. Din acest motiv, conducerea este
importanta mai ales la primul nivel de supervizare, deoarece
la acest nivel este concentrata majoritatea angajatilor
organizatiei.
Caracteristicile cele mai importante ale functiei de conducere
se refera la stilul de conducere (autocratic, democratic) si la
procesul de luare a deciziilor. Acestea sunt în strânsa legatura
cu o serie de factori precum urgenta situatiei sau motivarea
subordonatilor.
40
De asemenea, managerul ca lider trebuie sa cunoasca toate
aspectele situatiei curente, sa estimeze impactul pe care îl vor
avea deciziile sale si sa ia totdeauna în calcul elementul uman.
El trebuie sa atribuie sarcinile initiale tuturor angajatilor, sa dea
ordine clare si concise si sa urmareasca modul cum sunt
îndeplinite sarcinile, dând daca este nevoie îndrumari verbale
sau scrise.

41
Controlul
Ultima functie a managementului se refera la evaluarea
performantelor organizatiei pentru a determina daca îsi
îndeplineste sau nu obiectivele. În aceasta faza trebuie luate
urmatoarele masuri:
1. Stabilirea standardelor de performanta utilizate pentru a
masura progresul catre scop.
Standardul reprezinta un mecanism de masura cantitativa sau
calitativa, destinat monitorizarii performantelor oamenilor sau
proceselor. În general putem vorbi de:
Standarde manageriale: includ rapoarte, regulamente si
evaluari de performanta.
De exemplu, un raport lunar din partea tuturor persoanelor
implicate în vânzari, centrat pe ariile cheie de interes pentru
managerul de vânzari;

42
Standarde tehnice: se refera la metodele si procesele de
productie, la materiale,echipamente, componente si furnizori.
Standardele tehnice pot veni din surse interne sau externe.

De exemplu, standarde de calitate dictate de reglementari

guvernamentale sau specificatiile producatorului pentru
echipamente;

43
2. Monitorizarea si evaluarea performantelor: sunt masurate
performantele si se determina daca respecta standardele
stabilite. Daca o asemenea comparatie indica faptul ca
rezultatele sunt acceptabile, nu este necesara nicio actiune.
În caz contrar, se trece la urmatorul pas:

3. Corectarea deviatiilor de la standarde: masurile de

corectie necesare se vor lua pe baza a trei factori -
standardul, precizia masuratorii care a indicat deviatia si
diagnosticul persoanelor care au investigat cauzele deviatiei.
Standardele pot fi prea slabe sau prea stricte. Masuratorile
pot fi imprecise deoarece instrumentele de masura pot fi
utilizate defectuos sau prezinta ele însele defecte. Oamenii
pot lua decizii gresite la hotarârea actiunilor corective
necesare.
44
Rolul managementului de proiect
Managementul proiectelor poate fi o profesie, o ocupatie, un
rol sau o activitate. Unele companii au manageri de proiecte
a caror datorie este de a superviza proiecte întregi cu 200 de
persoane.
Alte companii acorda acest titlu unor manageri începatori,
fiecare fiind responsabil de o mica parte dintr-un proiect mai
mare. În functie de modul în care este structurata o
organizatie, de cultura sa organizationala ¸si de obiectivele
proiectului, managementul de proiect poate avea un rol
informal ("este realizat de catre oricine, ori de câte ori este
necesar"), sau clar definit ("X,
Y, ¸si Z sunt manageri de proiect cu norma întreaga").

45
Uneori absenta unui manager de proiect dedicat nu pune
probleme. Programatorii si sefii lor realizeaza planurile
ingineresti când este nevoie si un specialist în marketing
face planificarea sau stabileste cerintele.
Orice ala activitate de management de proiect pur si simplu
se distribuie în întreaga echipa. Poate ca unii oamenii din
echipa au fost angajati pentru interesul lor dincolo de
scrierea de cod. Acestia nu vor refuza activitati precum
planificarea, proiectarea interfatei cu utilizatorul sau definirea
strategiei de afaceri.
Dar alteori, lipsa unui manager de proiect creeaza disfunctii.
Fara o persoana a carei principala activitate este de a ghida
efortul global, interesele individuale pot afecta directia
echipei. În jurul rolurilor tehnice si comerciale pot aparea
tensiuni care duc la încetinirea progresului si frustrarea celor
implicati. 46
Definitii
În cele ce urmeaza, vom preciza câteva definitii esentiale
pentru managementul de proiect:
Buget: Costul estimat al proiectului care se stabileste în
planul de baza ("baseline").
Plan: Graficul datelor de începere si terminare ale
activitatilor împreuna cu informatii despre resurse si costuri.
Un plan de baza este planul originar, care se salveaza si se
foloseste pentru a monitoriza progresul. Un plan interimar
este un set de date salvate în timpul proiectului folosite
pentru a le compara cu alte planuri interimare.
Data de încheiere: Data la care o activitate este
programata pentru a finalizata. Aceasta data depinde de
data de începere a activitatii, durata acesteia, calendarele
dupa care se lucreaza, datele unor sarcini precedente,
dependentele fata de alte activitati si alte constrângeri.
47
Cost: Costul total planificat pentru o activitate, resursa,
sarcina trasata sau pentru întregul proiect. Uneori este
denumit cost curent.
Resurse: Oamenii, echipamentele si materialele folosite
pentru a finaliza activitatile din proiect.
Tarif de plata: Costul resurselor pe ora. Exista doua tipuri
de tarife de plata: standard
si pentru ore suplimentare.
Supra-alocare: Rezultatul atribuirii mai multor activitati
decât poate realiza o resursa în timpul de lucru disponibil.
Activitate divizata: O activitate al carei grafic de lucru
este întrerupt. De exemplu, o activitate de doua zile, care
nu necesita executia prin lucru continuu, poate fi împartita
astfel încât prima zi de lucru sa fie programata pentru luni
iar cea de-a doua zi pentru joi.
48
Nivelare: Rezolvarea conflictelor de resurse sau a
supraalocarilor prin întârzierea sau divizarea unor
activitati. Când o resursa este nivelata, sarcinile sale sunt
distribuite si reprogramate.

Întârziere: Timpul dintre data planificata de începere a

unei activitati si momentul în care începe efectiv lucrul la
aceasta. Întârzierile sunt deseori folosite pentru a rezolva
supraalocarile de resurse.

Livrabil: Un rezultat concret si masurabil, produsul, sau

un element care trebuie produs pentru a finaliza proiectul
sau o parte a proiectului. În mod normal, echipa
proiectului si partile interesate decid de comun acord
livrabilele înainte de începerea proiectul.

49
Triunghiul managementului de proiect

Managementul proiectelor este adesea rezumat într-un

triunghi (figura 1). Principalii trei factori sunt timpul, costul si
domeniul de aplicare, numiti si tripla constrângere. Acestea
formeaza vârfurile triunghiului având calitatea ca tema
centrala:
1. Proiectele trebuie sa fie livrate la timp.
2. Proiectele trebuie sa se încadreze în costuri.
3. Proiectele trebuie sa se încadreze în domeniul de aplicare.
4. Proiectele trebuie sa îndeplineasca cerintele de calitate ale
clientilor.

50
Figura 1. Triunghiul managementului de proiect
51
Daca timpul, banii, sau ce doreste sa realizeze proiectul ar fi
nelimitate, nu ar mai fi nevoie de management de proiect.
Din pacate, cele mai multe proiecte au o anumita limita de
timp, de buget, si domeniu de aplicare.

Întelegerea triunghiului proiectului permite luarea de decizii

mai bune, atunci când trebuie facute compromisuri. Daca
se ajusteaza o latura a triunghiului,
celelalte doua laturi sunt afectate.

52
De exemplu, daca se decide:

1. Scaderea timpului alocat pentru finalizarea proiectului, ar

putea rezulta o crestere a costurilor, precum si o
restrângere a domeniului de aplicare;

2. Scaderea bugetului proiectului, ar putea rezulta un grafic

de lucru mai lung si o scadere a domeniului de aplicare;

3. Extinderea domeniul de aplicare, proiectul ar putea sa

dureze mai mult timp si sa coste mai multi bani, de
exemplu sub forma de resurse umane.

53
Modificarile din planul proiectului pot afecta triunghiul în
diverse moduri, în functie de circumstantele specifice si de
natura proiectului. De exemplu, în unele cazuri, scurtarea
planificarii proiectului ar putea creste costurile. În alte cazuri,
acestea s-ar putea chiar diminua.
Din punctul de vedere al triunghiului proiectului, resursele
sunt considerate un element de cost. Deci, în functie de cum
ajustam resursele pentru mai mult sau mai putin efort de
lucru sau pentru a reflecta disponibilitatea acestora, costurile
vor urca sau vor coborî în mod corespunzator. Aceste costuri
sunt bazate pe tarifele de plata ale resurselor. De asemenea,
se poate observa ca pe masura ce se ajusteaza resursele,
apar modificari în graficul de lucru.
De exemplu, daca avem un numar de resurse supra-alocate
si se niveleaza proiectul, graficul de lucru ar putea contine
acum sarcini divizate si întârzieri, care extind data limita a
terminarii proiectului. 54
În cele mai multe proiecte, cel putin o latura a triunghiului
este fixa. Pentru unele proiecte, este latura bugetului. Sub
nicio forma nu se vor primi mai multi bani pentru proiect.

La altele, este latura timpului - datele nu se pot schimba.

Sau este domeniul de aplicare nu va fi permisa nicio
schimbare în livrabile. Ideea este de a gasi partile "blocate"
sau fixe ale triunghiului proiectului. Aceste parti ne spun ce
se poate schimba sau ajusta daca exista o problema.

Enuntarea problemei ne poate ajuta sa clarificam ce parte a

triunghiului are dificultati.

55
Cunoscând care parte a triunghiului nu poate fi schimbata
ne poate ajuta sa aflam ce trebuie ajustat. Asa ca, atunci
când se începe optimizarea:

În primul rând, se decide care dintre cele trei elemente

este fix. Acesta este de obicei elementul cel mai important
pentru succesul proiectului (terminarea la timp,
nedepasirea bugetului, sau respectarea domeniului de
aplicare convenit).

Apoi, se determina pe care latura a triunghiului apare

problema curenta pentru a sti la ce elemente trebuie lucrat
pentru a relua bunul mers al proiectului.

56
Daca latura pe care a aparut problema si latura fixa a
triunghiului coincid, ramân celelalte doua laturi ale
triunghiului pentru a fi ajustate. De exemplu, daca proiectul
trebuie sa fie terminat la timp si problema este ca proiectul
ia prea mult timp, se poate modifica sau ajusta domeniul de
aplicare sau resursele.

Daca latura problemei este diferita de latura fixa, proiectul

trebuie optimizat adaptând latura ramasa. De exemplu,
daca proiectul trebuie sa fie terminat la timp, dar creste
domeniul de aplicare, mai ramâne sa ajustam numai latura
costului, de exemplu, prin adaugarea de resurse.

Când se ajusteaza o latura a triunghiului, celelalte doua

sunt susceptibile de a fi afectate, pozitiv sau negativ, în
functie de natura proiectului.57
Propunerea de proiect

58
Este evident că nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar
dacă îndeplinesc această condiţie ele nu sunt posibil de
realizat în momentul respectiv. De asemenea poate exista un
al treilea caz în care ideea este bună, este realizabilă, dar
costurile sunt prea mari în raport cu beneficiile. Deci iată cum
în această etapă premergătoare ciclului de viaţă al proiectelor
suntem puşi în situaţia de a determina deja fezabilitatea
proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar cu rol
determinant în continuarea ideii de proiect, deciziile luate aici
având un impact major asupra cheltuielilor ulterioare. Analiza
de fezabilitate a proiectelor este deosebit de complexă. Este
foarte important procesul de luare a deciziei (urmărirea tuturor
etapelor acestuia) în această fază, astfel ca opţiunile
neviabile să poată fii eliminate.

59
Această menţiune aduce în discuţie „principiul Godzilla” care
spune că „monstrul” în cazul nostru ideile neviabile trebuie
eliminat încă din faşă.
Analiza poate parcurge următorii paşi:
Conştientizarea nevoii şi luarea deciziei de analiză a
acesteia;
Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de
idei proiecte);
Analiza preliminară a alternativelor;
Eliminarea alternativelor neviabile şi neconforme cu
strategia;
Analiza fezabilităţii pentru fiecare idee rămasă;
Alegerea alternativei fezabile;
Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de
viaţă)
60
Chiar şi în această fază premergătoare se vor consuma
resurse. Tot aici rezultă parametrii în care urmează să se
încadreze produsul rezultat şi intervalul de timp în care îşi
păstrează această valoare (există proiecte cărora li se alocă
sume considerabile într-o anumită perioadă, tematica fiind de
mare importanţă pentru acel moment, valoarea proiectului
diminuându-se odată cu trecerea oportunităţii.

61
Corelarea proiectelor cu resursele
Decizia de a iniţia un proiect trebuie întotdeauna corelată cu
capacitatea (puterea) de a întreprinde.

62
Demararea unui proiect este întotdeauna însoţită de
următoarele elemente:

Dorinţa de a întreprinde (asumarea ) este corelată cu cei

trei factori motivanţi ai iniţiatorului, fiind în deplină cunoştinţă
de cauză cu privire la avantajele şi dezavantajele unui proiect.

Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte

greoaie, ideea nefiind totdeauna fezabilă, (lucru pe care îl
constatăm numai după o analiză atentă). Este cert că tematica
proiectului reiese din necesitate.

Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice

constituie un element foarte important. În cazul în care
disponibilitatea în acest sens este corespunzătoare, putem să
iniţiem proiectul fără probleme, chiar dacă costurile sunt
majore, dar şi aici se impune o analiză a raportului dintre
63

efortul de realizare şi rezultate.

Identificarea oportunităţilor
Întotdeauna după identificarea necesităţilor, oportunităţile de
îndeplinire a acestora trebuiesc evaluate deoarece:

evaluarea obiectivă a oportunităţilor reduce probabilitatea

demarării unui proiect, bazându-ne doar pe intuiţie, care nu
are întotdeauna ca rezultat succesul

finanţatorii, atunci când investesc într-un proiect se

orientează spre acelea care au o documentaţie bine pusă la
punct, documentaţie care evaluează corect succesul
proiectului.

64
O oportunitate ca să devină un proiect trebuie să
îndeplinească anumite criterii:

durata existenţei oportunităţii – fiecare oportunitate are o

anumită durată ce depinde de o mulţime de elemente
conjuncturale; prin acest criteriu se evaluează durata de timp
în care proiectul aduce beneficii.

mărimea pieţei – este un criteriu important ce poate

determina transformarea unei oportunităţi într-un proiect viabil.
Dacă ne referim la proiectele de afaceri, de cele mai multe ori,
o piaţă mare este mult mai atractivă pentru întreprinzători,
aceasta putând influenţa şi nivelul investiţiilor de pe acea
piaţă.

gradul de risc – orice proiect implică un anumit risc, dar se

65

doreşte minimizarea acestuia.

 câştiguri acceptabile – o oportunitate trebuie să asigure
anumite beneficii considerate acceptabile, cu scopul de a
justifica riscul asumat de întreprinzător în execuţia proiectului.

originalitate – o oportunitate are mai mult succes, dacă are

la bază o idee originală, fie doar o adaptare a ceva ce există
deja, fie o idee de proiect cu totul nouă.

mărimea investiţiei – cu cât investiţia directă este mai mică,

cu atât oportunitatea este mai viabilă.

66
Corelarea proiectului cu strategia
organizaţiei
Proiectele unei organizaţii, trebuie să concure la realizarea
misiunii acesteia, tocmai de aceea, proiectele trebuie să fie în
concordanţă cu strategia organizaţiei, pentru că proiectele sunt
prin definiţie modalităţi tactice de îndeplinire a strategiilor şi
componente ale acestora. Dat fiind importanţa covârşitoare a
acestei corelaţii aceste noţiuni se vor aprofunda într-un capitol
aparte.

67
Pentru a identifica mai uşor proiectele potrivite pentru
organizaţia dumneavoastră trebuie să se ţină cont de:

eliminaţi din lista posibilelor proiecte pe toate acelea pe

care le consideraţi că nu sunt potrivite cu organizaţia.
dacă nu dispuneţi de o finanţare corespunzătoare, orientaţi-
vă spre proiectul care aduce beneficii imediate şi nu necesită
cheltuieli mari de realizare.
evitaţi concurenţa organizaţiilor mari ce derulează proiecte
asemănătoare.

Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din

metodele (analiza pragului de rentabilitate, rata rentabilităţii
investiţiei, etc.), ce vor fi tratate în capitolul dedicat fezabilităţii
proiectelor.

68
Categorii de persoane antrenate în proiecte

Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice

managementului proiectelor (diagrame reţea, WBS/SFA, timp,
resurse, calitate etc.), a unor tehnici şi instrumente proprii
fiecărei faze, dar implică şi participarea unor persoane
individuale, cât şi a unor organizaţii, care formează structura
organizatorică internă a proiectului. (totalitatea persoanelor
implicate direct, care au rol decizional, operaţional sau
consultativ într-un proiect). Cunoaşterea tuturor persoanelor
implicate este foarte importantă, deoarece acestea pot
influenţa în mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.

69
Numărul şi componenţa personalului implicat într-un proiect va
depinde de următorii factori:
mărimea proiectului
termenul de proiect (dacă proiectul trebuie finalizat într-un
timp scurt, numărul persoanelor implicate va fi mare)
importanţa proiectului (cu cât proiectul are un rol mai mare,
cu atât va creşte numărul participanţilor la proiecte, iar
recrutarea se va face de la nivele ierarhice mai înalte)
necesităţile proiectului, ceea ce presupune existenţa unui
personal de o anumită specialitate

70
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea
unui proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul ţintă (target – group)

Din grupul ţintă fac parte cei care vor beneficia de rezultatele
pe care proiectul şi le-a propus, în mod direct sau indirect.
Beneficiarii direcţi reprezintă grupul ţintă respectiv, iar
beneficiarii indirecţi se referă la comunitatea sau comunităţile
cărora le aparţin.
Beneficiarii reprezintă un grup de persoane bine definit:
persoane cu handicap, copii orfani, organizaţii
nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte
finanţate de Uniunea Europeană, persoane care suferă de
tuberculoză etc. Cu cât un proiect reuşeşte să ofere
soluţii/alternative unui număr cât mai mare de beneficiari, cu
atât şansele de a fi realizat şi de a atrage resurse
rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari.
71
De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii
diferite (economice, politice, culturale) în cadrul unor consorţii
pentru realizarea unui proiect care exprimă interesul unei
comunităţi va avea mai multe şanse de realizare. În cazul
găsiri unor parteneri cu experienţă în managementul
proiectelor, aceasta va constitui un element în plus de
realizare a obiectivelor propuse în proiect.

72
B. Sponsorii/finanţatorii
Sponsorii reprezintă susţinătorii financiari ai unui
proiect/programului din care face parte proiectul respectiv.
Pot fi instituţii (Uniunea Europeană, Banca Mondială,
Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, în cazul
finanţărilor nerambursabile primite de la organismele
internaţionale şi instituţiile de stat, acesta va stabili în mod
clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.

73
C. Promotorii

Promotorul proiectului este fie o persoană care aparţine unui

nivel ierarhic superior, fie unei instituţii care va asigura
proiectului o imagine pozitivă (ex. promovarea realizată în
depistarea cancerului de sân).
Participarea acestuia este necesară mai ales în proiecte
complexe, care au un impact social deosebit sau cu un
puternic efect de raţionalizare (promovarea unei alimentaţii
sănătoase).

74
D. Deţinătorii de interese (stakeholders)
Această categorie include toate entităţile care au ceva de
pierdut sau de câştigat în urma realizării / nerealizării
proiectului. Aceştia pot fi:
interni:
o angajaţii instituţiei care realizează proiectul;
o angajaţii firmelor aflate în parteneriat cu instituţia
respectivă;
o acţionarii.
externi:
o organisme de interes public, autorităţi etc.
o organisme guvernamentale / neguvernamentale.

75
 E. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecţionaţi în funcţie de
sarcinile cerute de proiect, iar numărul acestora va depinde de
mărimea şi complexitatea proiectului. Pe lângă competenţele de
specialitate, este important ca aceştia să aibă aptitudini pentru
munca în echipă, pentru o bună comunicare, să fie creativi.
Fiecare membru trebuie să cunoască care sunt atribuţiile şi să-şi
asume responsabilitatea.
Întrebările la care membrii trebuie să cunoască
răspunsurile sunt:
ce se aşteaptă de la mine?
care este rolul meu în cadrul echipei?
care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
la ce îmi va folosi participarea la acest proiect?
care sunt obiectivele pentru atingerea cărora răspund
direct?
având în vedere că nu am mai făcut niciodată
76

această muncă cum mă voi descurca?

F. Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul,
putând fi o persoană fizică sau juridică, un grup de persoane
din interiorul sau exteriorul organizaţiei. Se poate apela la
organizaţii specializate în conceperea proiectelor, cum ar fi
centrele de consultanţă.
Uneori, numărul organizaţiilor implicate în conceperea unui
proiect este mare, dintre acestea doar una având rolul de
coordonator al proiectului. Participarea acestora presupune şi
încheierea de contracte între organizaţii, cu stabilirea clară a
rolului şi obligaţiilor pe care fiecare organizaţie le vor avea.
De asemenea, vor fi prezentate CV-urile, activităţile efectuate
în trecut şi pe cele din prezent care au legătură cu scopul
proiectului care se doreşte realizat, intenţia de participare.
77
G. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii
organizatorice, a personalului, supervizează îndeplinirea
obiectivelor şi planul propus. Este reprezentat de toţi factorii
implicaţi în proiect: stakeholder-i, conducerea organizaţiei
care realizează proiectul, beneficiari, toţi cu putere
decizională.

78
H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care răspunde de
modul de derulare a proiectului, de îndeplinirea obiectivelor,
calităţii cerute şi a termenelor de proiect. De personalitatea
acestuia, de calificările si capacitatea de a coordona în mod
eficient membrii echipei, va depinde în mare parte succesul
unui proiect. Uneori, el este acelaşi cu cel care concepe
proiectul.
Acesta trebuie să planifice proiectul, să-l organizeze, să-l
coordoneze şi să-l controleze. Lui îi revine funcţia de
moderator şi de motivator al echipei de proiect şi trebuie să
asigure, în plus, o comunicare eficientă între toţi membrii.
Stilul de conducere pe care şi-l va alege va depinde de
caracteristicile sale şi de procesele sociale care au loc în
cadrul echipei de proiect.
79
Importanţa Managementului Proiectelor
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului
informaţiei şi mijloacelor de comunicare, un loc tot mai
important începe să-l ocupe desfăşurarea activităţii unei
firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În prezent, se
consideră că 50 % dintre activităţile companiilor mari sunt
conduse după principiile impuse de managementul
proiectelor.
De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi
organizaţiile non-guvernamentale au început diverse proiecte
atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Se pot realiza
proiecte în orice domeniu de activitate (sănătate, economie,
politică, informatică, drept etc.)

80
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o
artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop.
Odată cu revenirea României la economia de piaţă, s-a simţit tot
mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza
cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare,
pentru îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau
propus a se înfiinţa. De multe ori însă, proiectele înseamnă
pentru unele persoane doar o cerere pentru finanţare, în special
de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta
este şi o primă greşeală în înţelegerea managementului
proiectelor şi de multe ori aceste proiecte sunt respinse de la
început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică
într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi
scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la
realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul
respectiv.
81
 a) Natura metodelor evaluării impactului de mediu
În multe studii de impact pot lipsi anumite capitole, de aici şi
dificultăţi în aprecierea paşilor de urmat în realizarea studiului. Estimarea
impacturilor asupra mediului determina numeroase probleme conceptuale
şi tehnice, cum ar fi stabilirea poziţia de bază a mediului. Poate fi dificilă de
asemenea stabilirea dimensiunii şi stadiilor de dezvoltare a proiectului. Mai
mult trebuie estimat ceea ce se întâmplă cu mediul fără implementarea
proiectului precum şi stabilirea interacţiunilor complexe care au loc. O alta
problemă dificilă o constituie lipsa datelor şi tendinţa de accentuare pe
latura cantitativă şi pe un singur indicator. De asemenea există întârzieri şi
discontinuităţi între cauză şi efect şi discontinuităţi între politicile de mediu
şi proiect.
Pentru a elimina aceste incertitudini s+au dezvoltat metode
inovative pentru estimarea impacturilor asupra mediului plecând de la
simple liste de verificare şi matrici şi 82ajungând la modele matematice
complexe.
Persoanele care sunt implicate în managementul proiectelor
lucrează pentru a induce un rezultat pentru ceilalţi angajaţi
sau pentru comunitatea umană, aşa încât nu există altă
categorie de probleme legate de proiecte decât cele de natură
umană. În spatele oricărei probleme de natură tehnică,
financiară sau programatică se află, de fapt, o problemă
legată de oameni, pornind de la cea mai importantă resursă a
unei organizaţii – factorul uman. În mod cert, cea mai mare
provocare a proiectelor globale actuale este managementul
echipelor de specialişti care lucrează în cadrul proiectelor. O
gestiune corectă a factorului uman devine cheia succesului în
orice demers de acest gen. Echipa, prin comportamentul său,
prin calităţile de care dă dovadă şi prin unitatea sa de gândire
şi acţiune, poate încuraja sau poate anula calitatea şi eficienţa
unui proiect.

83
Amploarea proiectului defineşte mărimea echipei, nivelul
profesional al acesteia, reuneşte diferite obiective şi culturi
organizaţionale, o mare varietate de solicitări şi exigenţe.
Selectarea managerului de proiect porneşte de la criterii
precum: autodisciplina, experienţă în domeniul conducerii
echipelor eterogene de specialişti, abilităţi accentuate de
comunicare, o vastă experienţă în aspectele tehnice şi
economice ale proiectelor, cultură generală solidă,
capacitatea de a atrage sponsorizări. Aceşti conducători
trebuie să dovedească flexibilitate şi respect faţă de
colectivul de indivizi cu care vor lucra, disponibilitate pentru
a delega responsabilităţile şi pentru a realiza angajarea
plenară a colaboratorilor, preocupări pentru dezvoltarea
personalului din proiect, capacitatea de sincronizare a
activităţilor rutiniere, colaborarea eficientă cu alţi manageri
de proiect.
84
Din păcate, o definiţie care să delimiteze clar rolurile
managerului de proiect încă nu a fost elaborată, dar specialiştii
şi practicienii au convenit asupra unor atribuţii, ce pot fi
identificate pentru toţi conducătorii analizaţi:
responsabilitatea pentru proiect – deşi este un termen destul de
nebulos, poate avea semnificaţii variate pentru indivizi diferiţi.
Concise Oxford English Dictionary explică responsabilitatea ca
fiind „autoritate; abilitatea de a acţiona independent şi de a lua
decizii”. Într-adevăr, considerăm că responsabilitatea constituie
principalul atribut la unui manager de proiect;

85
asumarea rezultatelor proiectului – următorul atribut ce poate
defini un manager de proiect este asumarea şi estimarea
rezultatelor unei acţiuni concertate. Tot aceeaşi persoană
răspunde în faţa sponsorului de proiect pentru furnizarea
rezultatelor globale şi parţiale previzionate. Rezultatele trebuie
să fie cuantificate precis şi să fie măsurabile, iar managerul
trebuie să fie abilitat pe deplin pentru a răspunde de livrarea
acestora;
autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor
aşteptate – atributul – cheie al managementului de proiect este
autoritatea de a realiza proiectul, care poate fi definită ca fiind
„puterea de a induce sau de a influenţa comportamente sau
acţiuni”. În esenţă, managementul proiectului reclamă
capacitatea de a determina acele comportamente care sunt
necesare pentru atingerea obiectivelor prevăzute iniţial.
86
În timp ce managerul de proiect însumează responsabilităţile
decizionale în interiorul proiectului şi îşi asumă rezultatele
obţinute, el trebuie, de asemenea, să dovedească abilitatea
organizaţională de a asigura disponibilitatea resurselor şi de a
solicita schimbările de comportament care sunt critice.
Autoritatea poate îmbrăca variate forme, dacă ea derivă din
poziţia ierarhică deţinută, din profesionalismul dovedit, din
influenţa exercitată în cadrul organizaţiei şi ea poate fi
asumată ca pe o exercitare a puterii care are ca scop ducerea
la bun sfârşit a scopurilor şi finalităţilor proiectului.

87
Stabilirea unei diferenţieri între „managerul de proiect” şi
„directorul de program” apare ca necesară, în condiţiile folosirii
uzuale şi, uneori, improprii, a acestor termeni. „Directorul de
program” apare ca depăşind cu mult stadiul coordonării unei
grupări de proiecte corelate. În opinia noastră, conducerea
unui program presupune şi debutează cu o stabilire precisă a
cerinţelor unei afaceri, la un nivel strategic, care dezvoltă un
drum critic, denumit „program”, menit să satisfacă nevoile
organizaţiei, în mod optim. Interpretările acestui fenomen pot fi
multiple, în funcţie de cultura managerială asimilată şi de
instruirea specifică pe care o dobândesc conducătorii

88
Managerul de proiect este responsabil cu toate activităţile
care se desfăşoară şi care privesc bunul mers al activităţilor
legate de proiect. Dacă proiectul începe şi descoperi mai
târziu că sfera de cuprindere nu este clarificată, managerul
de proiect este răspunzător. Dacă proiectul pune în aplicare
un plan de lucru slab, managerul de proiect este
răspunzător.

Managerul de proiect nu este un simplu executant de

activităţi, el trebuie să înţeleagă obiectivele de business care
au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe
parcursul fiecărei etape.

89
SWOT este un acronim pentru puncte tari, puncte
slabe, oportunitati si amenintari. Prin definitie, punctele
tari (S) si punctele slabe (W) sunt factori interni pe ii care
aveti ca masuri de control. De asemenea, prin definitie,
oportunitati (O) si amenintari (T) sunt factori externi asupra
carora, in esenta, nu aveti nici un control.
Analiza SWOT este instrumentul cel mai renumit pentru
verificarea si analiza pozitiei strategice de ansamblu a
afacerii si a mediului sau. Scopul cheie al acesteia este de
a identifica strategiile care vor crea un model specific
afacere, care va alinia cel mai bine resursele si capacitatile
unei organizatii la cerintele mediului in care functioneaza
firma. Cu alte cuvinte, aceasta este fundamentala pentru
evaluarea potentialului intern si a limitelor si oportunitatilor
& amenintarilor posibile din mediul extern.
90
Examineaza toti factorii din interiorul si din afara firmei care
influenteaza succesul. Un studiu consecvent al mediului in care
firma opereaza ajuta la previzionarea / predictia tendintelor de
schimbare si, de asemenea, ajuta la integrarea acestora in
procesul de luare a deciziilor al organizatiei.
O privire de ansmblu asupra celor patru factori (Puncte tari,
Puncte slabe, Oportunitati, Amenintari) arata:

91
Puncte tari – Punctele tari sunt calitatile care ne permit
indeplinirea misiunii organizatiei. Acestea reprezinta baza
pe care poate fi realizat si continuat/sustinut un succes
continuu. Punctele tari pot fi tangibile sau intangibile.
Acestea sunt ceea ce cunoasteti bines sau in ceea ce aveti
expertiza, trasaturile si calitatile detinute de angajatii dvs.,
(individual si ca echipa) si caracteristicile distincte avute de
organizatia dvs., coerenta sa. Punctele tari sunt aspectele
benefice ale organizatiei sau capacitatile unei organizatii,
care includ comptenetele umane, procesul de capacitate,
resursele financiare, produsele si serviciile, fondul
comercial clientilor si loialitatea fata de marca.
Exemple de puncte tari organizatorice sunt resursele
financiare uriase, gama larga de produse, inexistenta
datoriilor, angajati dedicati, etc.

92
2. Puncte slabe – Punctele slabe sunt calitatile care ne
impiedica sa ne indeplinim misiunea si sa atingem potentialul
nostru deplin. Aceste deficiente deterioreaza influentele
asupra succesului organizational si a cresterii. Punctele slabe
sunt factori care nu indeplinesc standardele pe care ar trebui
sa le respectam. Deficientele intr-o organizatie pot fi masinile
depreciate, cercetare si facilitate de dezvoltare insuficiente,
gama ingusta de produse, insuficiente in luarea deciziilor, etc.
Punctele slabe sunt controlabile. Acestea pot fi reduse la
minimum si eliminate. De exemplu – pentru a depasi
obstacolele legate de masinile invechite, ar trebui
achizitionate noi masini. Alte exemple de puncte slabe
organizationale sunt datoriile uriase, cifra ridicata de angajati,
process complex de luare a deciziilor, o gama ingusta de
produse, risipa mare de materii prime, etc.
93
3. Oportunitati – Oportunitatile sunt prezentate de catre
mediul in care opereaza organizatia. Acestea apar atunci
cand o organizatie poate beneficia de conditii pentru a
planifica si executa strategii care sa ii permita sa devina mai
profitabila. Organizatiile pot obtine un avantaj competitive prin
valorificarea oportunitatilor. Organizatia trebuie sa fie atenta si
sa recunoasca oportunitatile si sa le valorifice ori de cate oti
acestea apar. Selectarea obiectivelor care vor servi cel mai
bine clientii, in timp ce obtinerea rezultatelor dorite este o
sarcina dificila. Oportunitatile pot aparea de pe piata, precum
si de la concurenta, industrie/guvern si tehnologie. Cresterea
cererii pentru telecomunicatii, insotita de liberalizare este o
mare oportunitate pentru noile firme care intra in sectorul
telecomunicatiilor si concureaza cu firmele existente pentru
venituri.
94
4. Amenintari – amenintarile apar atunci cand conditiile din
mediul extern periclita fiabilitatea si profitabilitatea afacerii
organizatiei. Acestea compun vulnerabilitatea atunci cand se
refera la punctele slabe.
Amenintarile sunt incontrolabile. Atunci cand apare o
amenintare, stabilitatea si supravietuirea se pot afla in pericol.
Exemple de amenintari ar fi – nelinistea in randul angajatilor,
continua schimbare a tehnologiei, cresterea concurentei
conduce la exces de capacitate, „razboi‟ de preturi si
reducerea profiturilor industriei, etc.

95
Avantajele analizei SWOT
Analiza SWOT este un instrument pentru formularea strategiei
si selectie. Aceasta este un instrument puternic, dar implica un
mare element subiectiv Cel mai bine este atunci cand este
folosit ca un ghid si nu ca o prescriptie. Afacerile de succes se
bazeaza pe punctele lor tari, corectand punctele slabe si luand
masuri de protectie impotriva slabiciunilor interne si a
amenintarilor externe. Acestea, de asemenea, au o imagine
de ansamblu asupra mediului lor de afaceri si recunosc si
valorifica noile oportunitati mai repede decat concurentii.
96
Analiza SWOT sprijina planificarea strategica in urmatorul mod
a. Este o sursa de informare pentru planificarea strategica.
b. Construieste punctele tari ale organizatiei.
c. Reversarea punctelor sale slabe.
d. Maximizarea raspunsului sau la oportunitati.
e. Depasirea amenintarilor organizatiei.
f. Ajuta la identificarea competentelor de baza ale organizatiei.
g. Ajuta la stabilirea obiectivelor pentru planificarea strategica.
h. Ajuta la cunoasterea trecutului, prezentului si viitorului si
astfel, valorificand datele din trecut si cele actuale, viitorul
poate fi conturat.
Analiza SWOT ofera informatii care ajuta la sincronizarea
resurselor si capacitatilor organizatiei cu mediul concurential in
care opereaza firma. 97
Limitarile analizei SWOT
Analiza SWOT nu este libera de limitarile sale. Acestea pot
face organizatiile sa vada unele circumstante ca fiind foarte
simple, iar organizatiile pot trece cu vederea unele contacte
strategice fundamentale care pot aparea. Mai mult decat atat,
catogorizarea aspectelor ca puncte tari, puncte slabe,
oportunitati si amenintari ar fi un lucru foarte subiectiv
deoarece exista un grad mare de incertitudine pe piata.
Analiza SWOT pune accentual pe cele patru aspecte, dar nu
spune cum poate organizatia sa identifice aceste aspecte de
la sine.
Exista anumite limitari ale analizei SWOT care nu se afla in
controlul de management.

98
Acestea includ-
a. Majorare de pret ;
b. Intrari / materii prime ;
c. Legislatia guvernamentala ;
d. Mediul economic ;
e. Cautarea unei noi pieti pentru produsul care nu are o piata
din cauza restrictiilor de import, etc.

Limitarile interne pot include-

a. Cercetare si facilitate de dezvoltare insuficiente ;
b. Produse cu defecte din cauza unui slab control al calitatii ;
c. Relatii industriale slabe ;
d. Lipsa fortei de munca calificate si eficiente, etc.
99
MANAGEMENT DE PROIECT

Pregătirea derulării proiectului

100
 Planul proiectului (planul de lucru)
• documentul care prezintă activităţile unui proiect,
ordonate în timp
• are la bază documentul “Lista activităţilor”
• pentru ordonarea în timp a activităţilor, în funcţie
de relaţiile logice dintre acestea, se folosesc
metode de reprezentare grafică şi anume:
A. metoda planificării calendaristice
- diagrama temporală (diagrama GANTT)
B. metoda analizei de reţea
B1. diagrama orientată pe evenimente
B2. diagrama orientată pe activităţi
101
 A. Metoda planificării calendaristice
• instrumentul metodei
calendaristice - diagrama
temporară (diagrama
Gantt)
• diagrama temporară -
reprezentare vizuală în
timp a activităţilor unui
proiect
• diagrama temporară -
permite determinarea
directă a timpului minim
de execuţie al proiectului
(Tmp)
• Tmp este egal cu timpul de
terminare al ultimei activităţi
derulată în timp 102
 Ce este diagrama Gantt?
Diagrama GANTT este un instrument folosit în planificarea proiectelor,
evenimentelor și a muncii, în general. Urmărește etapele desfășurării unui
proiect în funcție de durata acestora. Este o metoda des întâlnită în
managementul proiectelor. A fost inventată de către Henry L. Gantt (inginer
și sociolog de origine americană) în 1917 și a fost considerată o tehnică
revoluționară la acea vreme, autorul ei fiind premiat pentru contribuțiile aduse
în domeniul managementului.
Cum arată o diagramă Gantt?
Mai exact, diagrama Gantt ilustrează grafic un program de activitate care
ajută la planificarea, coordonarea și monitorizarea unor sarcini specifice unui
proiect. Are forma unei matrici, cu două axe: una orizontală care indică
perioada de timp necesară fiecărei activități (cu datele de începere și de
finalizare ale sarcinii); alta verticală, care indică sarcinile ce trebuie
îndeplinite. Poate fi realizată pe o foaie de hartie, într-un program din pachetul
Microsoft Office (Excel/Word) sau într-un program specific managementului
de proiect: Microsoft Project.

103
Avantaje și dezavantaje
Avantaje
Este recomandată pentru activitățile cu durată de timp ușor de estimat.
Se construiește ușor și poate fi înțeleasă de un public larg.
Poate cuprinde între 15 și 20 de sarcini, ilustrate într-o singură pagină.
Mai multe sarcini îngreunează diagrama și pot crea confuzie.
Dezavantaje
Orice sarcina a unui proiect e mult mai complexă decât o reprezentare
minimală într-o diagramă, neputându-se exprima munca alocată,
resursele umane implicate sau dificultățile întâlnite.
Pot fi semnalate doar întârzierile, amânările sau depășirea termenelor
limită.
Cum se face?
Crearea unei diagrame Gantt incepe prin stabilirea și enumerarea
activităților dintr-un proiect. Pe axa orizontală este prezentată perioada de
timp necesară fiecărei sarcini. Dreptunghiurile goale arată că sarcina nu
este îndeplinită iar cele pline ca sarcina a fost rezolvată la timp. Progresul
unei activități este indicat prin umplerea treptată a dreptunghiului. Liniile
punctate semnifică faptul că activitatea a fost reprogramată. Data de
începere și de finalizare este ilustrată prin cele 2 triunghiuri de deasupra
dreptunghiurilor. 104
Forma grafica a unui astfel de instrument de planificare consta intr-o
matrice pe a carei axa orizontala este reprezentata perioada de timp pe
care se intinde proiectul, impartita in unitati de masura (spre exemplu zile,
saptamani sau luni), si pe a carei axa verticala sunt reprezentate sarcinile
din proiect (spre exemplu, daca proiectul ar consta in dotarea calculatorului

dumneavoastra cu un nou software, principalele sarcini ar putea fi:

realizarea unei cercetari de piata, alegerea soft-ului, instalarea soft-ului,
etc.).

In cadrul unei diagrame Gantt, fiecarei sarcini ii este alocat un rand. Timpul
in care este estimat sa se finalizeze o sarcina este reprezentat printr-o
bara orizontala. Marginea din stanga marcheaza inceputul preconizat
pentru acea sarcina, iar marginea din dreapta marcheaza sfarsitul
preconizat. Sarcinile pot evolua relativ la alte sarcini in mod secvential,
paralel sau prin suprapunere temporara.
105
Pe masura ce proiectul avanseaza, diagrama este adusa la zi, prin
umplerea barelor pe o lungime corespunzatoare procentului din sarcina
care a fost indeplinit. In modul acesta, va puteti da seama imediat despre
stadiul in care se afla proiectul, tragand o linie verticala in dreptul datei
curente. Sarcinile finalizate vor ramane cu totul in partea stanga a liniei.
Sarcinile in desfasurare vor fi intretaiate de linie, si daca partea plina este
la stanga liniei, inseamna ca sunt in intarziere fata de planificare, pe cand,
daca partea plina merge pana in dreapta liniei, inseamna ca sunt inaintea
planificarii. Sarcinile viitoare raman cu totul in dreapta liniei. In figura 1 se
poate vedea ca daca astazi ar fi 15 octombrie, activitatea 3 s-ar incadra in
planificare, activitatile 4 si 5 ar fi in intarziere, iar activitatea 7 ar fi inaintea
planificarii.
Atunci cand realizati o diagrama Gantt, nu introduceti decat un
numar rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), in asa fel incat
diagrama sa incapa pe o singura pagina. In cazul in care este vorba de un
proiect mai complex, puteti realiza diagrame subordonate care sa detalieze
incadrarea in timp a tuturor sub-sarcinilor care formeaza o sarcina
principala.
De asemenea, pentru o echipa 106
de proiect este foarte util ca in
dreptul unei sarcini sa fie trecuti si responsabilii, pentru respectiva sarcina.
 Cum se elaboreaza o diagrama Gantt?
Pentru inceput listati pe o foaie de hartie toate
sarcinile, datele programate pentru inceperea si finalizarea
lor (sau numai durata respectivelor sarcini) si responsabilii.
Deasemenea mentionati cele mai importante borne, impreuna
cu datele lor. Daca aveti mai mult de 15 sau 20 de sarcini,
puteti sa impartiti proiectul in sarcini principale si sub-sarcini,
dupa care sa realizati o diagrama Gantt pentru sarcinile
principale si cate o alta diagrama cu sub-sarcinile pentru
fiecare dintre acestea.
Urmatorul pas este sa va alegeti unitatea de timp pe care
o veti folosi. Daca este vorba de un proiect mai scurt de trei
luni, este recomandabil sa folositi zile, iar pentru proiecte mai
lungi sa folositi saptamani sau luni. In cazul unor proiecte
foarte scurte puteti folosi chiar ore.

107
In momentul in care va trebui sa realizati documentul propriu-zis aveti la
dispozitie trei solutii:
1. Sa folositi variante succesive desenate pe foi de hartie, cu ajutorul
unor carioci sau creioane colorate. Desi aceasta solutie este cea mai
comoda, ea va pune mai multe probleme in cazul revizuirilor foarte dese.
2. Sa folositi un produs software cu o sfera larga de aplicabilitate cum
sunt Excel sau Word din cadrul pachetului Microsoft Office. Aceasta solutie
prezinta avantajul ca permite actualizari si corecturi frecvente. De
asemenea, diagramele succesive sunt usor de tiparit.
3. Sa folositi un soft specializat pe managementul de proiect, cum este
Microsoft Project.

108
Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
• uşor de trasat
• se adaptează uşor la cerinţele de planificare
• reprezentare uşor de înţeles
• foarte sugestivă
• poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării
proiectului
• poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte
resurse
Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):
• greu de realizat pentru proiectele complexe, cu multe
activităţi
• nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor
complexe
• este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe
activităţi în paralel 109
 B. Metoda analizei reţelelor

• este un termen generic care

se referă la mai multe
metode de planificare care
utilizează ca bază diagrame
de tip reţea
• diagrama de tip reţea permite
organizare şi reprezentarea
activităţilor în succesiunea lor
logică
• reţeaua este formată din
săgeţi şi noduri
• reţeaua nu se desenează la
scară
110
 Reguli de realizare a unei reţele:
• între două noduri există o singură săgeată

• săgeata de pe latură indică sensul de

realizare/parcurgere

• reţeaua porneşte de la un nod - nodul iniţial, şi se

termină într-un nod – nodul final

• într-un nod se termină cel puţin o activitate (excepţie

face nodul iniţial)

• dintr-un nod porneşte cel puţin o latură (excepţie face

nodul final)

111
Avantajele diagramei de tip reţea:
• are un sistem de notaţii foarte sugestiv
• permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre
activităţi
• permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea
activităţilor care nu pot fi amânate (activităţi critice)
fără a pune în pericol realizarea proiectului

Dezavantajele diagramei de tip reţea:

• nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării
proiectului
• nu poate fi utilizată direct pentru programarea
celorlalte resurse
112
• în funcţie de semnificaţia nodurilor reţelei există
două tipuri de diagrame reţea:
B.1 diagrama orientată pe evenimente
B.2 diagrama orientată pe activităţi
B.1 Diagrama orientată pe evenimente:

• diagramele orientate pe evenimente se mai numesc şi

diagrame cu săgeţi
• evenimentul reprezintă finalizarea cu rezultate, la un
anumit moment de timp, a uneia sau a mai multor
activităţi
• evenimentul delimitează activităţile şi nu are durată în
sine 113
Elementele diagramei orientată pe evenimente
• cercul reprezintă un eveniment; este un nod al reţelei
• săgeţile reprezintă activităţi; se trasează între două
evenimente/noduri
• denumirea activităţii este specificată sub linia săgeţii,
• durata estimată de realizare a activităţii este trecută deasupra
liniei săgeţii
• activitatea fictivă este o activitate nereală care leagă două
evenimente. Conexiunea este impusă de condiţiile de
dependenţă sau precedenţă.
• diagrama orientată pe evenimente are un nod iniţial şi un nod
final
• drumul reprezintă parcursul dintre două evenimente; este
format din activităţi
• între două evenimente pot exista mai multe drumuri, care pot
avea durate diferite 114
Simbolul diagramelor cu săgeţi

115
 Analiza timp a diagramei orientată pe
evenimente
Presupune:

• determinarea timpilor minimi de realizare a

evenimentelor

• determinarea timpilor maximi de realizare a

evenimentelor

• determinarea marjelor de timp ale evenimentelor

116
 Timpul minim de realizare al unui eveniment
• reprezintă data cea mai timpurie la care
poate avea loc un eveniment, dacă toate
evenimentele anterioare au avut loc

• calculele se efectuează urmărind graful de la

stânga la dreapta, în sensul săgeţilor, începând
cu nodul iniţial

• timpul minim al evenimentului oarecare j se

notează cu , iar valoarea sa este notată în
căsuţa din stânga, desenată deasupra nodului j

• pentru o conexiune simplă - vezi fig. (a)

• pentru o conexiune multiplă, fără constrângeri

– vezi fig. (b) şi (c)

117
 Timpul maxim de realizare al unui eveniment
• reprezintă data cea mai târzie la care un eveniment poate avea
loc, fără a cauza întârziere datei de terminare a proiectului
• calculele se efectuează urmărind graful de la dreapta la stânga, în
sens invers săgeţilor, începând cu nodul final
• timpul maxim al evenimentului oarecare j se notează cu TMj ,
iar valoarea sa este notată în căsuţa din dreapta, desenată
deasupra nodului j din reţea
• pentru o conexiune simplă - vezi fig. (a)

• pentru o conexiune multiplă, fără constrângeri – vezi fig. (b) şi (c)

118
 Marja de timp a evenimentelor
• marja de timp a evenimentului j reprezintă intervalul de timp cu
care poate fi întârziat evenimentul j fără ca să modifice timpul de
realizare a proiectului
• marja de timp a evenimentului j are expresia:
M j = TMj − Tmj

• evenimentul critic reprezintă evenimentul care are

marja de timp nulă
• evenimentul critic nu poate fi întârziat deoarece se
întârzie realizarea proeictului
• evenimentele critice trebuie urmărite şi controlate cu
stricteţe

119
Exemplificarea construcţiei diagramei cu săgeţi şi a efectuării analizei
timp

a) lista de activităţi a proiectului

b) variante de diagramă

c) prezentarea timpilor minimi de

realizarea a
evenimentelor pentru cazul b(1)

d) prezentarea timpilor maximi de

realizarea a
evenimentelor pentru cazul b(1)

e) diagrama cu săgeţi şi analiza

timp

120
 B2. Diagrama orientată pe activităţi

• se mai numeşte şi
diagrama de precedenţă
• nodurile reprezintă
activităţile, iar evenimentele
nu sunt notate distinct
• analiza timp a diagramei
presupune:
- determinarea timpilor
minimi de începere şi de
terminare a fiecărei activităţi
- determinarea timpilor
maximi de terminare şi de
începere
- determinarea rezervei
totale de timp 121
 '
Timpul minim de începere al activităţii - Tm
• reprezintă momentul cel mai apropiat de pornire al activităţii
• este egal cu valoarea maximă a timpilor minimi de terminare
a activităţilor precedente precizate de lista de activităţi, cu
considerarea constrângerilor
T
T
Timpul minim de terminare al activităţii - m
• reprezintă momentul cel mai apropiat de încheiere a
activităţii TmT = max [Tm , Tmc ]
• se calculează cu relaţia:
Tm = Tm' + t
unde:
Tm este timpul minim calculat în cazul în care nu ar exista
constrângeri
Tmc este timpul calculat cu considerarea constrângerilor
t este durata activităţilor
122
Timpul maxim de terminare al activităţii - TMT
• reprezintă momentul cel mai depărtat de încheiere a
activităţii
• este egal cu valoarea minimă a timpilor maximi de începere a
activităţilor ulterioare pentru care activitatea considerată este
o activitate precedentă conform listei de activităţi, cu
considerarea constrângerilor
Timpul maxim de începere al activităţii - TM'
• reprezintă momentul de pornire cel mai depărtat
• se calculează cu relaţia: Tm' = min [TM , TMc ]
TM = TM' − t
unde:
TM este timpul maxim calculat în cazul în care nu ar exista
constrângeri
TMc este timpul calculat cu considerarea constrângerilor
t este durata activităţilor
123
Rezerva totală de timp a unei activităţi
• reprezintă perioada cu care poate fi întârziată o activitate, dacă
toate activităţile care o preced se termină la termenele minime
posibile de pornire, iar activităţile care urmează încep la
termenele lor maxime prevăzute în plan
• se calculează cu relaţia: Rt = TMT − Tm' − t

• depăşirea rezervei totale de timp conduce la imposibilitatea de a

respecta termenul final al proiectului

• activităţile care au rezervă totală de timp nulă sunt activităţi

critice

124
 Relaţii cu constrângeri de precedenţă

a) relaţia de tip
sfârşit – început

b) relaţia de tip
început –
început

c) relaţia de tip
sfârşit –sfârşit

d) relaţia de tip
început - început

125
Ciclul de viata al unui proiect

126
Proiectele de orice dimensiune, mici sau mari, pot fi
gestionate folosind metodologia managementului de proiect.
Pentru ca toate proiectele sunt unice într-un fel, este utila
observarea ciclului de viata al proiectelor pentru a vedea ca
exista multe asemanari între proiecte si toate trec prin faze
similare.
Ciclul de viata al unui proiect defineste începutul si sfârsitul
acestuia si diferitele
etape din cadrul lui. În diferite puncte ale ciclului de viata,
aceste etape sunt reevaluate si este luata o decizie daca sa
se continue proiectul sau sa nu se mai lucreze la el.
Punctele dintre începutul si sfârsitul proiectului variaza
considerabil în functie de tipul afacerii si specificul proiectului
care urmeaza sa fie realizat.
127
Managementul de proiect este un proces în care intra
anumite resurse, acestea sunt prelucrate si sunt produse
rezultate. În cadrul proceselor de management de proiect
sunt incluse si alte procese precum: ini¸tierea, plani.carea,
execu¸tia ¸si încheierea.
Pe parcursul duratei de viata a unui proiect, vor exista
rezultate la .ecare faza. Îndeplinirea acestor rezultate duce la
crearea unui produs "livrabil", tangibil, verificabil, fiind practic
rezultatul muncii depuse în cadrul proiectului. Acestea pot .
produse livrate în exteriorul proiectului, sau sunt produse
necesare pentru realizarea altor activitati din cadrul
proiectului, fiind considerate a . "livrari interne".

128
Modul de concepere al programelor europene a impus un
ciclu al proiectelor format din sase etape:
1. Programarea
2. Identificarea
3. Evaluarea ex-ante
4. Aprobarea finanrii
5. Implementarea
6. Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observam ca notiunea de evaluare se foloseste în
managementul proiectelor în doua situatii, din doua etape
diferite, cu întelesuri diferite.
• Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a
treia) – dupa finalizarea conceperii proiectului, în vederea
aprobarii finantarii si implementrii ulterioare (evaluarea ex-
ante).
• Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a sasea
(evaluarea ex-post). 129
Figura 1. Ciclul de viata al unui proiect

130
Acesta contine urmatoarele stadii:
1. Stadiul de definire
• Definirea specificatiilor proiectului
• Definirea obiectivelor proiectului
• Atribuirea principalelor responsabilitati

2. Stadiul de planificare
• Dezvoltarea planurilor proiectului
• Dezvoltarea activitatilor de continut
• Planificarea resurselor umane, de timp si a bugetului
proiectului

131
3. Stadiul de executie si control
• Implementarea proiectului
• Monitorizarea progresului înregistrat în implementare
• Evaluarea, masurarea si controlul realizarilor intermediare
• Elaborarea de previziuni si prognoze de dezvoltare

4. Stadiul de livrare si finalizare

• Livrarea produsului proiectului catre beneficiar, incluzând
activitati de instruire,
transfer de documente, etc.
• Realizarea unui audit post-implementare al proiectului
• Realocarea resurselor proiectului
• Raportul final al proiectului.

132
Pe durata ciclul sau de viata, proiectul trebuie sa faca fata în
principal la doua tipuri de cerinte. Prima dintre acestea se
refera la etapa de definire a problemei, în care eventualele
erori pot conduce la dezvoltarea unei solutii corecte pentru o
problema definita gresit.
În faza initiala a proiectului, nivelurile de costuri si de personal
sunt mici. Exista doar câtiva oameni cheie care îsi petrec
timpul lucrând la proiect. Au fost achizitionate putine materiale
sau deloc, iar angajamentul companiei cu privire la partea
financiara a proiectului nu este deplin.
În aceasta etapa exista cea mai mare posibilitate ca proiectul
sa nu fie niciodata finalizat. Multe proiecte ajung în aceasta
faza doar pentru a fi întrerupte atunci când se stabileste ca nu
se poate respecta costul de realizare al proiectul în cauza sau
costurile depasesc beneficiile. În aceasta etapa a proiectului,
multe aspecte ale sale sunt necunoscute.
133
Cea de-a doua problema caracterizeaza etapa post-
implementare. Orice proiect trebuie sa se finalizeze cu
elaborarea unei analize post-implementare. Scopul acestei
analize este de a identifica atât aspectele pozitive ale
proiectului cât ¸si aspectele ce trebuie îmbunatatite.
Concluziile finale dupa executarea unui proiect sunt deosebit
de importante, deoarece persoanele care nu cunosc istoricul
proiectelor precedente au tendinta de a repeta greselile
anterioare. Reticenta unor persoane de a face o trecere în
revista a rezultatelor finale poate avea mai multe cauze. În
primul rând, pe masura ce se apropie de finalizarea
proiectului, managerii devin nerabdatori sa treaca la
realizarea altor sarcini sau proiecte. În al doilea rând, ei nu
doresc sa recunoasca faptul ca în anumite domenii trebuie
aduse îmbunatatiri. Uneori, aceasta atitudine este
determinata de dorinta de a nu crea dificultati persoanelor a
caror activitate trebuie perfectionata.
134
Caracteristicile managerului de proiect

135
Managementul de proiect este în acela¸si timp:

o stiinta deoarece presupune întelegerea proceselor,

instrumentelor si tehnicilor, precumsi definirea si coordonarea
activitatilor care trebuie efectuate;

o arta, datorita aspectelor inter-personale, conducerea

oamenilor.

Managementul proiectelor reuneste mai multe din lucrurile

necesare pentru a aduce succesul unui proiect. Un proiect de
succes este cel care atinge sau depaseste asteptarile partilor
interesate ale proiectului. Prin organizarea proiectului într-o
maniera care canalizeaza eforturile depuse de echipa în
directia de realizare a proiectului, se creeaza o stare de înalta
motivatie.
136
Aceasta permite echipei sa se concentreze asupra proiectului
si sa nu fie distrasa de alte proiecte si activitati comerciale din
jur. Partile interesate au puncte de contact consecvente cu
echipa de proiect, iar managerul de proiect este o sursa sigura
de informatii cu privire la proiect si tot ce se întâmpla în cadrul
acestuia.
Instrumentele si tehnicile de management de proiect sunt
încercate si testate si pot fi folosite pe orice proiect cu succes.
Aproape toate dintre acestea sunt disponibile de mai multi ani,
dar au fost oarecum dificil de utilizat fara ajutorul
calculatoarelor personale. Managementul proiectelor reuneste
multe din aceste instrumente într-o singura metodologie care
poate fi aplicata cu succes.

137
Un manager de proiect trebuie nu numai sa fie constient de
aceste trasaturi,dar si sa îsi dezvolte instinctele adecvate
pentru anumite situatii. Aceasta contribuie la ideea ca
managementul de proiect este o arta: necesita intuitie,
hotarâre si experienta de utilizare a acestor forte în mod
eficient.
1. Ego / non-ego. Datorita responsabilitatii mari pe care o au
managerii de proiect, acestia gasesc o satisfactie personala în
munca lor. Ei investesc o încarcatura emotionala mare în ceea
ce fac si, pentru multi, aceasta legatura emotionala este ceea
ce îi determina sa mentina intensitatea necesara pentru a fi
eficienti. Dar în acelasi timp, managerii de proiect trebuie sa
evite plasarea intereselor proprii înaintea proiectului. Ei trebuie
sa fie dispusi sa delege atât sarcini importante cât si
distractive, sa împarta premiile si recompensele cu întreaga
echipa. Chiar daca mândria poate fi o rezerva de energie,
managerul de proiect trebuie sa recunoasca momentul în care
aceasta îi sta în cale. 138
2. Autocratie / delegare.
În unele situatii, cele mai importante lucruri sunt o linie clara
de autoritate si un timp de raspuns rapid. Un manager de
proiect trebuie sa fie încrezator si dispus sa preia controlul si
sa forteze anumite actiuni ale echipei. Totusi, scopul general
ar fi sa evite asemenea situatii extreme. Un proiect gestionat
bine trebuie sa creeze o atmosfera unde munca poate fi
delegata si colaborarile sunt eficiente.

139
3. Tolerarea ambiguitatii / urmarirea perfectiunii.

Primele faze ale oricarui proiect contin experiente deschise

si de o fluiditate mare, acolo unde necunoscutul surclaseaza
cunoscutul. Ambiguitatea controlata este esentiala pentru
scoaterea la suprafata a ideilor bune, si un manager de
proiect ar trebui cel putin sa respecte acest lucru daca nu sa
îl faciliteze si sa îl controleze. Dar în alte momente, mai ales
în fazele finale ale proiectului, disciplina si precizia sunt
vitale. Este nevoie de inteligenta pentru a discerne între
cazul în care perfectiunea este rasplatita si cazul în care o
solutie mediocra, rapida si "murdara" este suficienta.

140
4. Comunicarea orala / scrisa.

Indiferent cât este de axata pe email-uri o organizatie de

dezvoltare software, aptitudinile orale sunt de o importanta
critica pentru managementul proiectului. Întotdeauna vor fi
întâlniri, negocieri, discutii pe hol si sesiuni de brainstorming,
iar managerul de proiect trebuie sa fie eficient atât la
întelegerea cât si la comunicarea ideilor fata în fata. Cu cât
organizatia sau proiectul este mai mare, cu atât abilitatile
scrise (si dorinta de a le aplica) devin mai importante. În ciuda
preferintelor lui personale, un manager de proiect trebuie sa
îsi dea seama când este mai eficienta comunicarea scrisa
sau cea orala.

141
5. Recunoasterea complexitatii / promovarea simplitatii.

Multi oameni cad victime complexitatii. Când sunt pusi fata în

fata cu o provocare organizationala sau inginereasca
complexa, ei tind sa se piarda în detalii si sa piarda din vedere
imaginea de ansamblu.
Altii refuza complexitatea si iau decizii proaste pentru ca nu
înteleg întru totul subtilitatile problemelor aparute. Echilibrul
aici poate fi gasit vazând care perspectiva asupra proiectului e
mai folositoare, prin schimbarea sau combinarea
perspectivelor.
Managerii de proiect trebuie sa determina echipa sa
urmareasca simplitatea si calitatea în munca sa, fara a
minimiza însa complexitatea necesara scrierii unui cod bun si
de încredere.
142
6. Rabdare / nerabdare.

În cele mai multe cazuri managerul de proiect este persoana

care împinge la actiune, fortându-i pe ceilalti sa se
concentreze asupra muncii. Dar în unele situatii, nerabdarea
se întoarce împotriva proiectului. Unele activitati politice,
birocratice sau inter-organizationale sunt consumatoare de
timp. De exemplu, o persoana importanta trebuie sa vina la
un moment dat la o întâlnire de lucru si deci managerul de
proiect trebuie sa fie rabdator. A sti când sa fortezi o
problema si când sa te retragi si sa lasi lucrurile sa se
întâmple de la sine este o calitate pe care managerii de
proiect trebuie sa si-o dezvolte.

143
7. Curaj / frica.

O idee gresita este aceea ca oamenilor curajosi nu le este

frica. De fapt, curajosi sunt cei care simt frica, dar cu toate
acestea aleg sa actioneze. Un manager de proiect trebuie sa
aiba o întelegere buna a tuturor lucrurilor care pot merge rau
si sa le vada ca fiind posibile. Dar, cu toate astea, el trebuie sa
aiba curajul necesar pentru aaccepta provocari mari.

144
8. Încredere / scepticism.

Nu este nimic mai important pentru moralul echipei decât un

lider respectat care crede în ceea ce face. Un manager de
proiect trebuie sa aiba încredere în munca realizata si sa
vada adevarata valoare din scopurile ce vor .atinse. În
acela¸si timp, este nevoie de o doza de scepticism (nu
cinism) referitoare la modul în care se fac anumite lucruri.
Cineva trebuie sa critice si sa puna întrebari, sa conteste
presupunerile altora si sa aduca problemele dificile la lumina.
Cheia este capacitatea de a pune întrebari referitoare la
presupunerile cuiva, de a-i contesta ipotezele fara a
zdruncina încrederea echipei în munca pe care o face.

145
Presiunile si neatentia
Una din temerile managerilor de proiect începatori este
aceea ca succesul necesita schimbare.
Noi proiecte sunt create cu intentia de a schimba starea
lucrurilor prin modificare, construire sau distrugere.
Mentinerea starii curente, în afara unui scop explicit pentru
aceasta, este o practica rea. Lumea se schimba tot timpul si
daca un site web sau orice alt proiect este la fel de bun
astazi cum era anul trecut, asta înseamna ca a ramas în
urma deoarece atingerea scopurilor a fost rau directionata
sau executia proiectului a esuat într-un fel.

146
Este greu de ignorat imensa presiune care cade pe umerii
managerului de proiect, dar aceasta este inevitabila. Exista
întotdeauna un mod nou de a gândi, altceva de învatat si
aplicat, sau un nou proces care face munca mai usoara si mai
eficienta. Poate ca aceasta este o responsabilitate pentru un
lider, nu un manager, dar distinctia între cei doi este foarte
subtila. Indiferent cât de mult încerci sa-i separi, un manager
bun are nevoie de abilitati de lider, iar un lider bun necesita
abilitati de management. Oricine e implicat în managementul
proiectelor este responsabil de câte un pic din amândoua,
indiferent ce scrie în fisa postului.

147
Masurarea performantelor

Asa cum reiese din figura 3, când un sistem de masurare este

pus în aplicare, masurile performantelor încep sa creasca. La
început valoarea reala a organizatiei poate de asemenea sa
creasca. Acest fenomen are loc într-o anumita masura pentru
ca angaja¸tii nu înteleg sistemul de masurare foarte bine la
început, asa ca aleg calea cea mai sigura de a atinge
scopurile organizationale. Îmbunatatiri reale pot aparea si
pentru ca primele tinte sunt modeste si nu determina angajatii
sa însele sistemul. Cu trecerea timpului totusi, cu cât
standardele organizatiei cresc, prin marirea cotelor sau
inducerea unei stari de competitie între angajati, sunt folosite
cai de atingere a scopurilor incompatibile cu politicile firmei.
148
149
Implicarea corecta
Managerii nu sunt angajati sa contribuie în mod liniar la munca
din organizatie, ca un muncitor sau programator. În schimb,
managerii si liderii sunt angajati sa amplifice valoarea celor din
jurul lor. Metodele prin care se poate adauga aceasta valoare
difera de munca realizata la nivelurile inferioare. Dar pentru ca
multi manageri sunt fosti programatori care au fost promovati,
sunt sanse ca ei sa aiba mai mult talent la scrierea codului
decât la conducerea si gestionarea persoanelor care scriu cod.
Prezenta unui manager ar trebui sa contribuie cu ceva de alta
natura decât simpla adaugare a unei contributii individuale.
Uneori aceasta contributie vine din aplanarea conflictelor si
izolarea echipei de partea politica. Alteori se refera la
planicfiarea de nivel înalt sau gasirea unor cai de evitare a
situatiilor neasteptate. Pentru ca aceste contributii sunt mai
greu de masurat, multi manageri de proiect au o problema cu
ambiguitatea rolului lor. 150
Managerii de proiect buni câstiga de obicei un anumit respect
din partea proiectantilor, a programatorilor, a testerilor si a
celorlalte persoane cu care vin în contact. Un manager de
proiect trebuie sa .e în stare sa realizeze strategii, planuri, sa
aiba idei si un mod de gândire si de conducere cu un impact
pozitiv asupra echipei. De obicei aceasta implica gasirea unor
optimizari inteligente în .uxul zilnic de lucru sau în aducerea
unui impuls de entuziasm ¸si încurajare în directia potrivita la
momentul potrivit. Managerii de proiect nu trebuie sa fie
supra-oameni sau sa .e deosebit de inteligenti. Trebuie doar
sa înteleaga avantajul perspectivei lor asupra situatiei si sa
foloseasca acest lucru.

151
Managementul antreprenorial al proiectelor de
cercetare, dezvoltare, inovare.

152
Procesul cercetării
Procesul cercetării cuprinde următoarele etape:
1. Definirea temei de cercetare
2. Studiul literaturii științifice
3. Formularea ipotezelor științifice
4. Proiectarea cercetării științifice
5. Colectarea datelor experimentale
6. Analiza datelor experimentale și verificarea ipotezelor
7. Interpretarea rezultatelor și redactarea raportului științific
8. Valorificarea rezultatelor cercetării
153
 În realizarea unui proiect de cercetare vor fi avute în vedere o
serie de elemente indispensabile. Cercetarea bibliografică este
primul pas pentru începerea unui proiect. Aceasta arată nivelul de
cunoștințe atins în cercetarea internaționala. Bibliografia ajută și la
crearea unui plan de pornire printr-o cercetare minuțioasă a tuturor
publicațiilor apărute pe parcursul timpului despre tema proiectului.
Baza teoretică strânsă în perioada de documentare ajută la
conturarea unui scop către care se va îndrepta proiectul de
cercetare. Următoarea etapă care trebuie urmărită este conturarea
proiectului stabilit. De aceasta etapă depind atragerea fondurilor și
obtinerea rezultatelor așteptate.
De asemenea, baza tehnică are un rol esențial în cercetare,
deoarece fără aceasta un proiect poate rămâne fără finalitate.
Ultima etapă, care precede etapele de redactare și organizare a
proiectului științific, reprezintă identificarea și obtinerea de fonduri
pentru punerea acestuia în practică.

154
Descrierea etapelor procesului cercetării
1. Definirea temei de cercetare
O temă de cercetare se referă la o anume problemă, pe care
cercetătorul o întâlnește într-o situație teoretică sau practică, la care
acesta vrea să găsească o soluție. Problema trebuie să fie definită
fără ambiguități, astfel încât datele relevante să poată fi deosebite
de cele nerelevante.
2. Studiul literaturii științifice
Pe baza unei strategii de cercetare bibliografică, în această etapă se
consultă sursele de informare bazate pe fișierele bibliografice
sistematice, bibliotecile, bazele de date specializate, revistele de
specialitate etc. Se recomandă utilizarea unor liste de lecturi și
căutarea pe INTERNET.
3. Formularea ipotezelor științifice
Ipotezele trebuie să fie foarte specifice și să fie limitate la zona de
cercetare. Rolul ipotezelor este de a ghida cercetătorul prin
delimitarea unei arii a cercetării. Acestea indică tipul datelor și
metodelor de analiză. Ipotezele focalizează cercetarea și permit
stabilirea obiectivelor experimentale.
155
4. Proiectarea cercetării științifice
Există mai multe metode de proiectare a cercetării științifice și se
recomandă consultarea ghidurilor de bună practică. De metoda de
proiectare aleasă depinde colectarea și prelucrarea datelor. În
această etapă se elaborează planul de cercetare și se definesc
colaborările cu experții de profil.
5. Colectarea datelor experimentale
Există diferite metode de colectare a datelor experimentale, iar
acestea trebuie să fie alese atent, astfel încât acestea să fie
adecvate cercetării. În multe cazuri, aceste metode sunt
standardizate sau sunt reglementate prin norme.
6. Analiza datelor experimentale și verificarea ipotezelor
Pregătirea datelor pentru analiză presupune editarea, codificarea,
clasificarea, tabelarea. Analiza cauzală poate fi unidimensională,
bidimensională sau multidimensională (o variabilă, două sau mai
multe variabile). Analiza inferențială vizează estimarea valorii
parametrilor și estimarea intervalelor de valori. Pentru verificarea
ipotezelor se efectuează teste parametrice și neparametrice.
156
7. Interpretarea rezultatelor și redactarea raportului științific
Interpretarea se referă la determinarea seminificațiilor datelor
culese după analiza teoretică sau experimentală. În fapt,
intepretarea este o cercetare pentru lărgirea semnificațiilor
rezultatelor cercetării. Interpretarea vizează stabilirea unei
continuități în cercetare, prin evidențierea unor legături cu alte
cercetări și identificarea a noi direcții de cercetare. Pentru
redactarea articolului pentru publicare există reguli precise, care
trebuie respectate.
8. Valorificarea rezultatelor cercetării
Valorificarea rezultatelor cercetării încheie procesul de
cercetare, fie prin includerea rezultatelor în baza de date, fie prin
cooperare economică cu o firmă interesată să aplice rezultatele.

157
2. Analiza și stabilirea obiectivelor de proiect .
Pentru stabilirea obiectivelor de proiect este indicat să se
utilizeze analiza SWOT.
Analiza SWOT facilitează abordarea strategică a aspectelor
legate de :
- STRENGTHS ( puncte tari ), aspecte pozitive intrinseci
(interne) ale situației avute în vedere.

Punctele tari se referă la orice elemente utile, resursele

existente care ar putea fi disponibile. Sunt avute în vedere
toate tipurile de resurse, în special cele materiale, umane și
financiare. Resursele materiale disponibile pot fi spații,
resurse informaționale (inclusiv conexiunile și produsele
software care ar putea fi utilizate), logistica existentă, precum
și elementele organizaționale ce ar putea constitui premise
pentru evoluțiile ulterioare, etc. Resursele umane se referă la
personalul existent, dar și la posibilitățile de atragere a altor
persoane. 158
- WEAKNESS ( puncte slabe ), aspecte negative intrinseci
(interne) ale situației avute în vedere.
Punctele slabe reprezintă cheia viitorului obiectiv al proiectului
(ce intenționează proiectul să rezolve, de ce este acesta
necesar). De asemenea, dintre punctele slabe identificate,
trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra
entității analizate. Se impune acoperirea prin proiect în
întregime, în mod proporțional, a punctelor slabe.
- OPPORTUNITIES (oportunități ), aspecte pozitive externe
ale situației avute în vedere.

Oportunitățile sunt disponibile numai temporar și reprezinta

resursele care pot fi utile proiectului avut în vedere. Acestea
trebuie să fie credibile, din perspectiva certitudinii de a
beneficia de ele.
159
- THREATS ( amenințări ), aspecte negative externe ale
situației avute în vedere.
Amenințările și riscurile sunt legate de ce s-ar întâmpla în
cazul în care nu este promovat proiectul respectiv. Nu este
avut în vedere faptul că situația ar putea ramâne aceeași ca și
pâna atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale
nepromovării proiectului. Trebuie demonstrată în mod cât mai
convingator nevoia stringentă, efectele negative majore ale
nepromovarii proiectului, vizând un spectru cât mai larg (toată
zona în care entitatea activează, inclusiv efectele negative
asupra terților). Cu alte cuvinte, este de dorit sa se creeze
convingerea clară că fără derularea proiectului nu se poate
merge mai departe.

160
Principalul scop al acestui demers este descoperirea
posibilelor obiective ale viitorului proiect.
La stabilirea obiectivelor proiectului trebuie să răspundem la
următoarele întrebări:
• Care este perioada stabilită pentru obținerea fiecăruia dintre
scopuri?
• Ce pași specifici trebuie făcuți pentru a le putea obține?
• Care sunt obiectivele specifice ale fiecărei instanțe care
intervine?
• Ce termene concrete se vor fixa pentru îndeplinirea
obiectivelor menționate anterior?
Un obiectiv este un câștig concret, care trebuie obținut după o
perioadă de timp dată. Obiectivul permite obținerea scopului,
convertind un plan general într-o serie de pași specifici și usor
manevrabili.
161
Obiectivul general exprimă ce se construieste în cadrul
respectivului proiect. Se poate include, de asemenea, în
obiectivul general, scopul proiectului, finalitatea acestuia.
Obiectivul general este împărțit în două, trei sau mai multe
obiective specifice, formulate astfel încât rezolvarea lor să
conducă la realizarea obiectivului general. Acestea trebuie să
fie apoi enunțate, comentate, explicate, concretizate și
delimitate, astfel încât să reiasă clar distincția între ce se
spune că se va face și ce nu te obligi să faci. Se poate, de
asemenea, sublinia o anumită interconectare între obiectivele
specifice. După precizarea obiectivelor, se poate definitiva
titlul proiectului, care trebuie să sugereze obiectivul general,
scopul urmărit de acesta.

162
După stabilirea obiectivelor este recomandat să se efectueze
și identificarea GRUPULUI ȚINTĂ sau beneficiarii proiectului.
Grupul țintă reprezintă destinatarii finali ai acțiunii unui proiect.
În stabilirea grupului țintă se impune să se țină cont de
obiectivele strategice majore ale proiectului în funcție de
beneficiile imediate sau pe termen mai lung. Trebuie precizat
că grupul țintă este o noțiune distinctă de echipa de lucru a
proiectului.

163
3. Evaluarea si controlul riscurilor
Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta
buna desfășurare a activităților planificate ale proiectului.
Identificarea riscurilor se referă la riscurile interne, ce țin de
competența echipei de proiect și la riscurile externe, care pot
apare din procese din afara proiectului. Esenţa riscului, ce se
exprimă prin posibilitatea evaluării cuantificate a probabilităţi
apariţiei unei situaţii nefavorabile, condiţionează necesitatea
elaborării metodelor şi mecanismelor de diminuare a efectului
negativ al evenimentelor prevăzute. Cunoaşterea pericolului
potenţial şi a nivelului de impact al riscului permite a le
gestiona în mod mai eficient.

164
Principalele probleme care pot apare în managementul
riscului proiectelor sunt următoarele:
- producerea de întârzieri în derularea proiectului, pentru
anumite activităţi sau livrabile, în urma apariţiei unor probleme
care nu au fost prevăzute;
- depăşirea bugetului alocat pentru proiect datorită unor situaţii
neprevăzute;
- crearea unor situaţii tensionate în cadrul echipei de proiect
comune furnizor - beneficiar în urma manifestării unor riscuri;
- realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile
datorită apariţiei unor probleme care nu au fost prevăzute.
165
Cauzele care produc aceste probleme sunt în general
următoarele:
- nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de către
părţi responsabilităţile referitoare la managementul riscurilor;
- în marea majoritate a cazurilor nu este folosită, nici de către
beneficiar şi nici de către furnizor, o procedură formală de
realizare a managementului riscurilor, care să prezinte
modalitatea practică de realizare a identificării riscurilor, a
probabilităţii de apariţie şi a impactului în cazul apariţiei, a
planificarii activităţilor de contracarare şi a planurilor alternative
în cazul materializării riscului;
- nu sunt stabilite responsabilităţile în identificarea şi controlul
riscurilor pentru persoanele cu autoritate de decizie din cadrul
organizaţiei beneficiarulu;

166
- nu sunt identificate şi disponibile modalităţile concrete prin
care pot fi controlate riscurile în cadrul organizaţiei
beneficiare;
- nu sunt derulate şedinţe de analiză comune (beneficiar şi
furnizor) în vederea identificării şi evaluării riscurilor din
proiect;
- nu sunt stabilite sau derulate planuri de acţiune de către
coordonatorul de proiect al beneficiarului în vederea
contracarării riscurilor;
- nu este solicitată în cadrul caietului de sarcini prezentarea în
cadrul ofertei tehnice de către furnizor a unui plan concret de
management al riscului pentru principalele riscuri identificate;
- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.

167
Managementul resurselor CDI
1. Estimarea resurselor.

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse

(materiale, umane sau financiare), putându-se identifica o
legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea
resurselor se face ţinând cont atât de factorul cost, cât şi de
factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante
sau un personal mai numeros pot grăbi executarea unor
sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate.

168
Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect
sunt:
- resursele umane - personal specializat în management de
proiect;
- resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile
ocazionate de derularea proiectului;
- resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea
propunerii de proiect;
- resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte
resurse necesare;
- resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;
169
Estimarea costurilor se va face atent şi cu grijă pe baza
alcătuirii bugetului. Costurile vor avea o influenţă semnificativă
asupra deciziilor de investiţii la evaluarea proiectului şi, în
consecinţă, asupra implementării în condiţii optime a proiectului
odată ce s-a obţinut acordul de începere. Din nou, lista
activităţilor programate trebuie inclusă, precum şi eşalonarea
costurilor pro-forma. Fiecare activitate se va folosi apoi drept
listă de verificare pentru asigurarea furnizării tuturor mijloacelor
necesare derulării respectivei activităţi. După aceea, se
specifică mijloacele necesare realizării activităţilor. Va fi
probabil necesară agregarea de informaţii specifice privind
costurile aferente. Structura de costuri a proiectului trebuie să
precizeze alocarea cheltuielilor către diferiţii finanţatori, astfel
încât să rezulte clar contribuţia fiecăruia.
170
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea
proiectului se face prin intermediul bugetului. Bugetul unui
proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe
faze/activități și centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli.
Sumele incluse în buget se calculează sau se estimează pe
baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se
țină cont de stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă
şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii cheltuielilor
și a veniturilor, precum și realizarea unor estimări pentru toate
categoriile de costuri exprimate în cadrul bugetului. În cadrul
literaturii de specialitate, funcţiei de planificare a bugetului i se
atribuie următoarele caracteristici
171
- Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
- Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie
cheltuite numai pentru acele activităţi care sprijină obiectivele
proiectului;
- Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt
solicitate;
- Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui
proiect din punct de vedere al costului lor actual;
- Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare
derulării proiectului şi cheltuielile de susţinere sau
administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a
proiectului.
172
Alocarea resurselor
Alocarea resurselor financiare
Prin buget se alocă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru
realizarea obiectivelor proiectului, provenite din finanţare de la
autoritatea contractantă (finanţator) şi de la partenerii de proiect.
Bugetul este sub forma unui deviz cadru antecalcul. Defalcarea
finanţării se face pe două surse: cota finanţată de autoritatea
contractantă şi cofinanţare parteneri (alte surse) pe fiecare an
calendaristic de realizare a proiectului.
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al
contractorului care asigură suportul ştiinţific şi tehnic pentru
realizarea proiectului. Obligaţiile prevăzute prin lege privind costurile
salariale ale personalului faţă de finanţator sunt în sarcina
contractorului. Cheltuielile cu deplasările, transportul, cazarea sunt
făcute numai pentru realizarea serviciilor prevăzute în contract.
Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce participă direct
la realizarea proiectului. 173
Materiile prime sunt specifice fiecărui proiect şi consumul lor
trebuie să rezulte din memoriul tehnic. Materialele
consumabile sunt materiale auxiliare necesare în derularea
proiectului, rechizite şi alte consumuri. Combustibilii sunt
numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt
consumuri specifice care apar în cursul realizării proiectului şi
nu se regăsesc în regie, deoarece se poate dovedi valoarea în
cadrul proiectului cu documente justificative. Pentru activităţi
care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la
terţi, alţii decât partenerii de proiect.
Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte
calculate conform destinaţiei acestor cheltuieli astfel: energie,
apă, servicii telefonice, administrație, management, amortizare
clădiri (echipamente), impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe
poştale, instruire personal.
Dotările sunt cele care au fost prevăzute în lista
echipamentelor care urmează să fie achiziţionate în cadrul
proiectului. 174
Achiziționarea resurselor.
Achiziționarea resurselor în cadrul proiectelor include procedeele
necesare în vederea aprovizionării cu bunuri şi servicii în vederea
atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt:
– planificarea achizițiilor – include produsele ce vor fi procurate,
precum şi data la care vor intra în posesia solicitantului.
– planificarea solicitării – documentarea cu privire la caracteristicile
bunurilor ce se doresc achiziţionate şi identificarea potenţialilor
furnizori.
– solicitarea – analiza ofertelor furnizorilor pe bază de preţ, condiţii
de livrare, reputaţie.
– selecţia sursei – selectarea furnizorului dintre ofertanţi.
– administrarea contractului – condiţiile contractuale survenite între
solicitant şi furnizorul de bunuri şi servicii.
– încheierea contractului – finalizarea contractului, livrarea
produselor, rezolvarea posibilelor diferende apărute pe parcursul
derulării contractului.
Toate aceste procedee interacţionează între ele, creând un tot unitar,
achiziționarea resurselor funcţionând ca un serviciu centralizat.
175
Achizițiile publice
Achizițiile de produse și servicii, care se efectuează pentru
implementarea proiectelor finanțate din fonduri publice,
trebuie să respecte o serie de regulispecifice. Pentru
atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau
lucrări finanţate prin fonduri publice naționale sau ale Uniunii
Europene, achizitorul trebuie să respecte următoarele
principii:
- Nediscriminarea şi tratamentul egal, care reprezintă
asigurarea condiţiilor de manifestare a concurenţei reale, prin
stabilirea şi aplicarea, oricând pe parcursul atribuiri
contractului respectiv, de reguli, cerinţe şi criterii identice
pentru toţi operatorii economici, inclusiv prin protejarea
informaţiilor confidenţiale, atunci când este cazul, pentru ca
oricare dintre aceştia, să poată participa la atribuirea
contractului şi să beneficieze de şanse egale de a deveni
contractanţi (furnizori, prestatori sau executanţi de lucrări).
176
- Recunoaşterea reciprocă constă în acceptarea produselor,
serviciilor, lucrărilor oferite în mod licit pe piaţa Uniunii
Europene, a diplomelor, certificatelor, a altor documente,
emise de autorităţile competente din alte state, precum şi a
specificaţiilor tehnice, echivalente cu cele solicitate la nivel
naţional.
- Transparenţa înseamnă aducerea la cunoştinţa publicului a
tuturor informaţiilor referitoare la atribuirea contractului de
furnizare de produse, servicii şi lucrări.
- Proporţionalitatea reprezintă asigurarea corelaţiei între
necesitatea beneficiarului, obiectul contractului de achiziţie
publică şi cerinţele solicitate a fi indeplinite. În acest sens,
beneficiarul trebuie să se asigure că, în cazul în care sunt
stabilite cerinţe minime de calificare, acestea nu prezintă
relevanţă şi/sau sunt disproporţionate în raport cu natura şi
complexitatea contractului atribuit.
177
- Eficienţa utilizării fondurilor publice reprezintă atribuirea
contractelor de achiziţie pe baze competiţionale şi utilizarea
unor criterii pentru atribuirea contractelor care să reflecte
avantajele de natură economică ale ofertelor în vederea
obţinerii raportului optim între calitate şi preţ, inclusiv prin
luarea în considerare a obiectivelor sociale, etice şi de
protecţie a mediului.
- Asumarea răspunderii este determinarea clară a sarcinilor
şi responsabilităţilor persoanelor implicate în procesul de
achiziţie publică, urmărindu-se asigurarea profesionalismului,
imparţialităţii şi independenţei deciziilor adoptate pe
parcursul derulării acestui proces.

178
Pentru atribuirea contractelor de furnizare de produse, servicii sau
lucrări finanţate prin fonduri publice, achizitorul trebuie să respecte
următoarele reguli:
Publicitatea
Aplicarea principiului tratamentului egal şi nediscriminării implică
asigurarea transparenţei procesului de atribuire a contractelor de
achiziţie prin asigurarea, în beneficiul oricărui potenţial ofertant, a
unui grad de publicitate suficient, astfel încât să se asigure
competiţia între operatorii economici cu activitate în domeniu, care
oferă în mod licit pe piață produse, servicii şi/sau execuţie de lucrări.
Achizitorul are dreptul să aleagă cel mai potrivit mijloc de publicitate
a contractului respectiv. Achizitorul poate publica un anunţ privind
procedura de achiziţie utilizată pentru atribuirea contractelor de
achiziţie, utilizând unul dintre următoarele mijloace:
179
achiziţie utilizată pentru atribuirea contractelor de achiziţie,
utilizând unul dintre următoarele mijloace:
- Internet - Internetul este considerat cel mai accesibil mijloc de
realizare a publicităţii contractelor de achiziţie, în special
pentru IMM-urile care sunt în cautarea unor contracte mai mici
sau pentru ofertanţii din alte State Membre ale UE. Acesta
oferă o gamă largă de posibilităţi de publicitate a contractelor
de achiziţie prin publicarea unui anunţ pe website-ul propriu al
achizitorului sau pe portaluri web specializate pentru
publicitatea unor astfel de contracte de achiziţie.
-Publicații naţionale - cotidiene cu acoperire naţională sau
regională; publicaţii naţionale specializate în anunţuri pentru
achiziţii publice (Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a).
- Publicaţii locale (ziare locale, jurnale municipale pentru
anunţuri).
- Jurnalul Oficial al Uniunii Europene/TED.
180
Organizarea activităților proiectului CDI
1. Organizarea proiectului.

Variantele organizatorice, cu care lucrează managementul

prin proiect, depind de o serie de caracteristici, după cum
urmează:
– amploarea proiectului;
– noutatea proiectului;
– perioada de realizare a proiectului;
– numărul şi potenţialul personalului societăţii sau structurii
organizatorice;
– distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
– caracteristicile climatului de muncă;
– personalitatea managerului de proiect.

181
Reflectarea multiplei condiţionări a organizării managementului
prin proiecte o reprezintă variatele modalităţi organizatorice
adaptabile. În funcţie de caracteristicile organizaţionale
principale, acestea se pot diviza în trei variante organizatorice:
– managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală;
– managementul prin proiecte cu stat major;
– managementul prin proiecte cu structură mixtă.
Oricare din aceste variante organizatorice implică existenţa şi
funcţionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura
organizatorică formală a societăţii respective, situaţie ce dă
consistenţă organizării de tip matriceal. Această structură
organizatorică paralelă are o durată de viaţă limitată, ce
coincide cu perioada solicitată de realizare a proiectului.

182
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individuală
Managementul pe bază de proiecte cu responsabilitate
individuală se caracterizează prin atribuirea întregii
responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure
persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare.
Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină
pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor
implicate în compartimentele societăţii. Acest mod de
organizare a managementului prin proiecte prezintă
avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi
folosirea experienţei lucrătorilor şi specialiştilor societăţii

183
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate
individuală are şi dezavantaje majore. Personalul pus la
dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate
corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca persoanele de
conducere să se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puţin
pregătite sau insuficient de sârguincioase. Alt dezavantaj
constă în nedegrevarea corespunzătoare a personalului
implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor
precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării
executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste
dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin
proiecte este folosit într-o
proporţie mai redusă, de obicei când există un personal foarte
bun în întreprindere, care a mai participat şi la realizarea altor
proiecte.
184
b. Management prin proiecte cu stat major
În cazul acestei modalităţi organizatorice, dirijarea ansamblului
acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în
exclusivitate de această problemă, denumit colectiv de decizie-
conducere. De reţinut, că membrii colectivului efectuează şi o parte
apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea
celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din
compartimentele societăţii, desemnaţi în prealabil de conducerea
acesteia. Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură
apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru
managementul prin proiecte. Ideal este ca în colectiv să fie atrase
cadre atât din societate, cât şi din afara ei. Specialiştii din structura
organizatorică cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă
este posibil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi
pentru latura de rutină a activităţii şi mai puţin pentru latura
inovaţională. Specialiştii din afara unităţii prezintă avantajele unei
abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite
pentru inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.
185
c. Management prin proiecte cu structură mixtă
Această variantă organizatorică constă în existenţa conducătorului
de proiect şi a colectivului de proiect, precum şi într-o reţea
organizatorică specifică. Reprezintă o îmbinare a precedentelor
tipuri de management prin proiecte, cumulând într-o anumită
măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora. La fel ca şi
precedenta modalitate organizatorică, managementul prin proiecte
cu structură mixtă este utilizat cu o frecvenţă ridicată. Pentru a
realiza structura organizatorică a managementului prin proiecte se
recomandă următoarele:
– colectivul de proiect conlucrează cu specialiştii din
compartimentele funcţionale şi operaţionale ale societăţii;
– conducătorul de proiect conlucrează cu conducătorii
compartimentelor funcţionale şi operaţionale cărora le sunt
subordonaţi nemijlocit specialiştii implicaţi în realizarea proiectului;
– definirea generală a proiectului, ceea ce include în principal,
precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi
subdiviziunilor organizatorice implicate în realizarea sa, evidenţierea
zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formarea
186
criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale;
– definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea
tipului de organizare utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini,
competenţe şi responsabilităţi pentru managerul proiectului şi
componenţii echipei de proiect, stabilirea mărimii şi componenţei
statului major etc.;
– desemnarea managerului proiectului, a responsabilităţilor
subcolectivelor componente şi a celorlalte persoane care vor
participa le realizarea proiectului;
– pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin
proiecte prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor
componenţilor compartimentelor implicate; o atenţie majoră se
acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale
întreprinderii în vederea convingerii lor de utilitatea proiectului şi de
necesitatea realizării lui;
– implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la
realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor participanţilor la proiect;
– stabilirea modalităţilor de control ce urmează a fi utilizate pe
parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor
187
de execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale.
Stabilirea sarcinilor
Stabilirea sarcinilor se realizează cu ajutorul documentului
intitulat Structura Detaliata a Activitatilor (SDA - WBS - Work
Breakdown Structure), care împarte proiectul în elemente tot
mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită
ordine până la finalizarea proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare și comunicare
în cadrul proiectului. Dacă este necesar, se pot realiza mai
multe SDA în cadrul proiectului, prin împărțirea acestuia în
funcție de activități principale, produse, obiective, funcțiuni,
responsabilități, orientare geografică etc (figura 3).
SDA împarte proiectul în:
- Pachete de lucrări (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks).
Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru
integrarea întregului proiect. 188
Managementul implementării proiectului CDI
1. Conducerea activităților de proiect.

Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes,

atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final sunt
definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei
activităţi.
Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de
luare a deciziei şi a evaluării finale.
Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au în
vedere:
- respectarea limitelor de timp;
- respectarea bugetului;
- exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii);
- percepţia creată în jurul proiectului.
189
La proiectele simple, faza de implementare se rezumă la
implementarea propriu-zisă a noii soluţii. În cazul proiectelor
complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii
noilor soluţii trebuie informaţi şi calificaţi, trebuie elaborat un plan
care să susţină soluţia practică, iar documentaţia trebuie să fie la
îndemâna şi pe înţelesul utilizatorului.
Unul din principalele instrumente utilizate în această etapă de
implementare a proiectului este ședința. De regulă, înainte de
demararea oricărei activități din cadrul acestei etape, managerul de
proiect organizează o ședință cu membrii echipei de proiect. În
această ședință, managerul de proiect trebuie să aibă în vedere
următoarele:
- comunicarea stadiului obiectivelor proiectului;
- revizuirea graficului de timp și a planului de lucru împreună cu
membrii chipei de proiect;
- explicarea procedurilor administrative, incluzând rapoartele,
ședințele și comunicările care vor fi folosite pentru asigurarea
relațiilor dintre membrii echipelor de lucru și echipa de conducere a
proiectului. 190
În acest sens, activităţile manageriale corespunzătoare celei
de-a treia etape din existenţa unui proiect constau din
utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în
conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea
dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se
poate afirma că în această etapă putem identifica patru mari
tipuri de activităţi manageriale:
- managementul financiar al proiectelor;
- managementul resurselor umane și al activităților;
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
- relaţia cu beneficiarii.

191
Controlarea executării proiectului .
Managerul de proiect trebuie să facă tot posibilul astfel încât:
• proiectul să se încheie la termenul stabilit;
• proiectul să respecte bugetul angajat;
• echipa de proiect să fie motivată şi în permanenţă stimulată;
• produsul final să fie livrat la standardele de calitate
adjudecate iniţial.

192
Managerul de proiect conturează orientarea de ansamblu a
proiectului, conferă direcţie strategică acestuia. Aşadar, contribuţia
sa esenţială la derularea proiectului constă în faptul că:
• fixează priorităţile în ceea ce priveşte utilizarea şi alocarea
resurselor;
• concepe şi impune standardele, procedurile, direcţiile care trebuie
urmate în execuţia proiectului;
• se implică în activitatea de monitorizare şi analizare a proiectului;
• se implică în activitatea de dezvoltare şi valorificare a
competenţelor echipei pe care o conduce.
Managerul de proiect se confruntă cu unele provocări, derivate din
caracteristicile intrinseci ale oricărui proiect. El conduce o echipă ad
hoc, ai cărei membri este posibil să nu fi lucrat împreună înainte sau
chiar să nu se fi cunoscut deloc.

193
De aceea, managerul de proiect are puţină autoritate
organizaţională, dar o responsabilitate imensă, ceea ce
reprezintă o provocare din punct de vedere managerial. Pentru
a răspunde acestei provocări, managerul de proiect trebuie să
realizeze un echilibru între proiect şi:
- beneficiarii direcţi/clienţi;
- grupurile interesate/afectate de acţiunile/rezultatele acestuia;
- organizaţiile/departamentele către care au fost
subcontractate diverse componente ale proiectului;
- ministerul/agenţia în competenţa căruia se află proiectul;
- cerinţele sursei de finanţare, procedurile şi constrângerile
formulate de aceasta.

194
Urmărirea și raportarea derulării proiectului
Instrumentele şi tehnicile pentru urmărirea și raportarea derulării
proiectului sunt:
1. Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare
şi testare în vederea stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu
cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel
(rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă
vizualizarea grafică, în timp, a rezultatelor produsului sau
proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care
procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatoare).
Atunci cănd procesul este în control el nu trebuie adaptat. El poate
schimbat, în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat
în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate
pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent
sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau varianţe de
termene, erori în documentaţii.
195
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în
izolarea a 20% din parametrii unei activităţi care explică 80%
din problemele acesteia. Este o metodă de decizie şi control
care permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii,
folosind statistici descriptive şi analizarea lor. Ea ajută la
conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând succesiv
punctele cele mai importante. Ea permite, deci, să se
stabilească un plan de acţiune eficient.
4. Eşantionare statistică. Eşantionare statistică presupune
alegerea unor categorii de activităţi sau procese
reprezentative, din lista completă, pentru inspecţie. Acest tip
de selecţie reduce costurile controlului calităţii.
5. Diagrame de fluxuri.
6. Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici
matematice şi vizează evoluţiile strict cantitative ale
rezultatelor. 196
Analizarea rezultatelor
Evaluarea finală reprezintă evaluarea rezultatelor obţinute ca
urmare a realizării proiectului. Procesul de evaluare finală este
foarte complex, iar raportul final al proiectului şi raportul de
evaluare a rezultatelor constituie documentele prin care
proiectul este considerat încheiat. Contractul de finanţare se
consideră executat în momentul validării/aprobării de către
finanţator a acestor documente. Evaluarea rezultatelor unui
proiect se face prin compararea obiectivelor propuse şi a
rezultatelor preconizate cu cele obţinute efectiv ca urmare a
realizării proiectului

197
În procesul de evaluare a rezultatelor se au în vedere
următorii parametri:
- Eficienţa: se calculează de cele mai multe ori ca raport între
efect şi efort;
-Eficacitatea: se compară rezultatele efectiv obţinute cu
rezultatele preconizate;
- Economicitatea: se analizează costurile efectuate
comparativ cu costurile planificate;
- Participarea aşteptată din partea beneficiarilor proiectului,
eventuale alte participări din partea unor factori implicaţi;
- Grupul ţintă: se compară grupul ţintă propus (ca număr şi
structură) cu grupul efectiv implicat în proiect. În acelaşi timp
se compară grupul ţintă cu totalul potenţialilor beneficiari
identificaţi în timpul proiectului;
198
- Disponibilitatea: se analizează aspecte legate de calitatea
serviciilor oferite în cadrul proiectului;
- Gradul de cunoaştere: procentul celor care au cunoscut
proiectul şi obiectivele acestuia şi cei care ar fi trebuit să le
cunoască;
- Gradul de implicare: măsura în care s-au implicat în
desfăşurarea proiectului factorii interesaţi în realizarea
acestuia;
- Suficienţa: resursele utilizate pentru realizarea proiectului
comparativ cu cele care ar fi fost efectiv necesare.

199