Aplicación de Herramientas de Pensamiento Sistémico para El Aprendizaje de Lean Manufacturing

Sistemas & Telemática
ISSN: 1692-5238
EditorSyT@icesi.edu.co
Universidad ICESI
Colombia
Dinas Garay, Johan Armando; Franco Cicedo, Paula; Rivera Cadavid, Leonardo
Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico para el aprendizaje de Lean Manufacturing
Sistemas & Telemática, vol. 7, núm. 14, julio-diciembre, 2009, pp. 109-144
Universidad ICESI
Cali, Colombia
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Aplicación de herramientas de
pensamiento sistémico para el
aprendizaje de Lean Manufacturing
Applying systems thingking to Lean
Manufacturing learning
Johan Armando Dinas Garay
Ing., Universidad Icesi, Cali, Colombia
johandinas@gmail.com.
Paula Franco Cicedo

Ing., Universidad Icesi, Cali, Colombia
papaulis@gmail.com.
Leonardo Rivera Cadavid

Ph.D., Universidad Icesi, Cali, Colombia
,leonardo@icesi.edu.co.
Fecha de recepción: 16-03-2009 Fecha de selección: 28-10-2009 Fecha de aceptación: 03-08-2009
ABSTRACT tems thinking. This design process

Lean Manufacturing seeks to eradi- is conducted for the development of
cate waste. This pursuit is conducted job competencies and using Active
changing many pre-conceptions in- Learning Strategies.
herited from the mass production tra-
ditions. It is necessary to understand KEYWORDS
immediate and delayed impacts of Lean Manufacturing, Systems Think-
the changes, as well as direct and ing, Curricular Design.
indirect results of these changes.
This systemic approach should en- RESUMEN
hance the learner’s understanding Lean Manufacturing es una filosofía
of the system (the manufacturing de producción que busca erradicar el
company), its variables, its outcomes, desperdicio. Esta búsqueda se realiza
and the relationships among the desafiando muchos de los prejuicios
system’s components. This paper heredados de las tradiciones de la
presents the process of designing a producción en masa. Es necesario
course to teach Lean Manufacturing entender los impactos inmediatos y
to working professionals using sys- los no inmediatos que ocurrirán por
Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

para el aprendizaje de Lean Manufacturing
SISTEMAS
& TELEMÁTICA 109
los cambios en el sistema de produc- pensamiento sistémico. El proceso
ción, así como los resultados directos de diseño curricular se realiza con
e indirectos de su implementación. el objetivo de desarrollar competen-
Esta perspectiva sistémica debería cias laborales en el tema de Lean
mejorar la comprensión del sistema Manufacturing y se hace siguiendo la
(la compañía manufacturera) que filosofía educativa de la Universidad
el estudiante podrá alcanzar. Así Icesi, en la que juegan un papel cen-
mismo, se espera que el estudiante tral las Estrategias de Aprendizaje
mejore su visión de las variables del Activo.
sistema, sus salidas y las relaciones
entre los distintos componentes del PALABRAS CLAVE
sistema. En este artículo se presenta Lean Manufacturing, pensamiento
el proceso de diseño de un curso sistémico, diseño curricular
de Lean Manufacturing dirigido a
Clasificación Colciencias: Tipo 1
profesionales de empresa, aplicando
110 SISTEMAS
& TELEMÁTICA Vol. 7 No. 14 • Julio - Diciembre de 2009
1. INTRODUCCIÓN Sistémico ha sido impartido desde
Lean Manufacturing es una filosofía hace muchos más años y existe al-
empresarial moderna que se concen- guna familiaridad con su enseñanza
tra en reducir el desperdicio en los en distintos programas y facultades.
procesos operativos con el fin de que Además, Lean Manufacturing está
estos sean lo más eficientes posible. orientada al entrenamiento seguido
Lean Manufacturing ha sido desa- de la aplicación, por lo que se ha
rrollada por Toyota (Womack et al., considerado que los estudiantes que
1990; Ohno, 1988; Monden, 1998), se desempeñan profesionalmente en
y ha sido fruto de la combinación áreas operativas de empresas ma-
del contexto histórico, la cultura nufactureras pueden ser un público
nacional, la cultura de Toyota y la que aproveche estos conceptos en un
aplicación de la ingeniería industrial curso de Educación Continuada. Por
y del sentido común a las necesidades esa misma orientación a la acción,
de la empresa. Lean Manufacturing las Estrategias de Aprendizaje Ac-
ha generado un creciente interés por tivo que la Universidad Icesi utiliza
los excelentes resultados que se han como parte de su Proyecto Educativo
alcanzado a través de su implementa- son especialmente adecuadas para
ción, no solamente en Toyota sino en el aprendizaje de Lean Manufactu-
varias compañías de distintos países ring.
del mundo y sectores industriales El presente artículo está organi-
(Lean to the Bone, Dell, 2008; Pratt & zado de la siguiente forma: En la
Whitney plas the ACE of Lean, Pratt primera sección se presentarán los
& Whitney, 2008). antecedentes y marco conceptual de
Para lograr este objetivo es necesario Lean Manufacturing, Pensamiento
tener una mirada general que permi- Sistémico y el Proyecto Educativo
ta localizar las verdaderas causas del Institucional de la Universidad Icesi.
desperdicio, no las más obvias sino las En un segundo punto se explicará el
causas raíz. Solo una mirada amplia, proceso a seguir en el desarrollo del
que comprenda a Lean Manufactu- currículo del curso. La tercera sec-
ring como una herramienta sistémi- ción muestra el curso propiamente
ca, logrará importantes resultados dicho, presentando la estructura de
de productividad. Cada herramienta contenidos y de actividades de for-
de Lean tiene un impacto en el des- mación. Finalmente, se revelan los
empeño global de la compañía y esta principales aprendizajes obtenidos
relación debe ser comprendida. en este desarrollo y se presentan al-
gunas ideas para posterior examen e
La difusión de Lean Manufacturing investigación.
como filosofía de producción es aún
incipiente en las Universidades en el 2. MARCO DE REFERENCIA
medio colombiano; solamente ha sido
incorporada desde hace unos cinco 2.1. Lean Manufacturing
años en los programas de Ingeniería
Industrial y en algunos programas 2.1.1. Historia
de postgrado en Ingeniería Industrial El término Lean Manufacturing fue
y en Administración. Pensamiento acuñado en el libro “The Machine

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 111
that Changed The World” (Womack espacios en las plantas para guardar
et al., 1990), que recopila las mejores dichas materias primas en caso de ad-
prácticas mundiales de la industria quirirlas. Finalmente, a Toyota se le
automotriz y destaca como sobresa- solicitó que produjera todas las clases
lientes las de Toyota Motor Company. de vehículos necesarias en el mercado
Lean Manufacturing es una pre- local, desde vehículos privados de
ocupación y persecución incansable pasajeros, pasando por camionetas
por reducir los desperdicios en una para pequeños negocios y granjeros
organización y esta preocupación no y camiones semi-pesados de uso co-
nació en Toyota. Henry Ford fue uno mercial, por lo que el establecimiento
de los primeros en perseguir este de grandes fábricas especializadas
objetivo ampliamente (Levinson, en un solo tipo de vehículo (al estilo
2002). Ford rediseñó el automóvil estadounidense) era injustificable.
para que fuera no solo más fácil de Además, en 1949 Toyota atraviesa
producir sino más fácil de mantener, una grave crisis financiera que la
estandarizando el diseño y las partes pone cerca a la quiebra. En la inter-
para un fácil ensamble. Redujo tanto vención de salvamento, el grupo de
las partes requeridas por los carros bancos financiadores le exige a la em-
como los movimientos de los traba- presa que reduzca notablemente su
jadores. Otro aspecto importante, plantilla de personal, que separe las
tal vez el que más se recuerda, fue tareas de producción y distribución
la creación de la línea de ensamblaje de los productos en dos compañías
que permitió que los autos fueran a diferentes y que ajuste las cantida-
las estaciones de trabajo, reduciendo des de automóviles producidos a los
tiempos de transporte y nivelando realmente vendidos por la sociedad
la velocidad de producción. Estas distribuidora (Coriat, 1996). Estas
ventajas se perdieron después de la
demandas cimentan aún más la ne-
Segunda Guerra Mundial, cuando
cesidad de producir con limitaciones
los mercados cambiaron y la deman-
de recursos, con una mayor variedad
da de los clientes por una mayor
de productos de lo que se solía hacer
variedad de opciones se acentuó.
en otras fábricas automotrices y gene-
Al verse obligada a manejar mayor
ran los fundamentos de la producción
variedad de productos en lotes más
Justo a Tiempo.
pequeños, los tiempos dedicados a
los alistamientos se incrementaron,
2.1.2. Desperdicio según Lean
el tiempo de los productos en el sis-
Manufacturing.
tema se prolongó y esto aumentó los
inventarios en proceso. La empresa Los principios fundamentales de
dejó de ser tan eficiente como era en Lean Manufacturing radican en la
sus inicios. eliminación del desperdicio. Ohno
(1988) identifica siete clases princi-
Después de la Segunda Guerra, los pales de desperdicio:
recursos en Japón eran evidentemen-
te limitados. Las empresas no conta- • Sobreproducción: Producir
ban con grandes cantidades de capital artículos cuando estos no han
de trabajo para adquirir materias sido ordenados por el cliente.
primas. Además, no existían grandes Esto provoca incremento del in-
112 SISTEMAS
ventario y sus costos asociados, • Productos defectuosos o reproceso:
como costos de almacenamiento, Producto defectuoso que debe ser
riesgo de obsolescencia y espacio reparado o desechado.
ocupado.
2.1.3. Técnicas y modelo de im-
• Espera: El operador debe esperar
plementación de Lean Manufac-
a que una parte termine de ser
turing.
procesada, a que esté disponible
una estación o herramienta. Las técnicas que componen Lean
Manufacturing llegaron al medio
• Transporte: Mover un producto colombiano de manera fragmenta-
de un lado a otro innecesaria- da. En las décadas de 1980 y 1990
mente. Tampoco agregan valor los aparecieron varios libros gerenciales
movimientos intermedios como como Justo a Tiempo (Hay, 1989) y
tomar una estiba, llevarla cerca ¿Qué es el control total de calidad?
a la máquina, descargar la carga (Ishikawa, 1991) que presentaban
y luego volverla a tomar para algunos aspectos de lo que en Toyota
cargar la máquina. Este tipo de ya se aplicaba de manera integrada.
desperdicio no solo implica gasto Otras palabras clave que se han
de tiempo, sino riesgos para los escuchado en diferentes momentos
trabajadores y la carga que está incluyen Kaizen (mejoramiento
siendo movida. continuo), Kanban (sistema de vi-
• Sobreprocesamiento: Poner cosas sual para el control de producción y
de más a un producto, hacer cosas movimiento de materiales), Jidoka
que el cliente no nota. Por ejem- (sistema para evitar errores), entre
plo, poner partes lujosas en un otros.
lugar no visible. Evidentemente estas palabras clave
• Inventario: Exceso de inventario identifican técnicas de mejoramiento
en cualquier parte del proceso que no deben aplicarse desordenada-
trae problemas como altos costos mente; cada una de ellas aporta unos
de almacenaje, largos tiempos de aprendizajes específicos a la empresa.
entrega por tiempos de ciclo más Rivera (2008) propone la justificación
largos y productos averiados. Ade- conceptual de un modelo de imple-
más, es posible que un problema mentación de Lean Manufacturing,
de calidad se oculte debido a que cuya estructura se presenta en la
no se evidencia que se están pro- Figura 1.
duciendo unidades defectuosas A continuación se presenta una
sino hasta que no se ha consumido breve descripción de cada una de las
el inventario de producto confor- técnicas indicadas en el modelo de
me, evitando que se corrijan los implementación:
errores.
• Kaizen: Es el mejoramiento con-
• Movimiento innecesario: Esto tinuo. Es la acumulación gradual
se refiere al movimiento de los de los mejoramientos propuestos
empleados y está representado e implementados por todos los
principalmente por el desorden y miembros de la empresa. Kaizen
la clasificación inadecuada. es una disciplina que demuestra

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 113
Kaizen - Mejoramiento Continuo
Trabajo
estándar
Sistemas de Justo a
trabajo Tiempo (JIT)
flexibles Mantenimiento
Productivo
Mapas de la Total (TPM)
Cadena de SMED
Valor
5S Heijunka
Jidoka
Ver el Conectarse con la

Organizar la Diseñar e implementar mejores oferta y la demanda
proceso
casa procesos internos
Figura 1. Modelo de Implementación de Lean Manufacturing. (Adaptación del autor).
un profundo cambio cultural que rización, crear los procedimientos

ocurre a través de la acción. para la aplicación continuada de
las tres primeras eses) y Shit-
• Mapas de la Cadena de Valor
suke (Autodisciplina, crear los
(Value Stream Maps): Son mapas
mecanismos para la auditoría, el
globales del flujo del producto y la
seguimiento y el mantenimiento
información, desde la recepción
de las 5 S).
de la orden hasta la entrega del
producto terminado. Permiten • Sistemas de trabajo flexibles: Es
detectar actividades que agregan la organización de los recursos,
valor y separarlas de las que no lo las personas, los productos y
agregan en el proceso de manufac- los espacios físicos en celdas de
tura de un producto o familia de manufactura. Esta agrupación
productos. demanda que los operadores ten-
gan un conocimiento integral de
• 5S: Es la progresiva implementa-
las actividades de toda la celda, y
ción de las disciplinas del orden y
con el estilo de gestión adecuado
la limpieza. Viene de cinco pala-
permite una mayor responsabili-
bras japonesas que empiezan por
dad y autonomía por parte de los
la letra S: Seiri (Utilización, tener
operadores.
solo lo que se necesita), Seiton
(Orden, un lugar para cada cosa • Trabajo estándar: Para aplicar
y cada cosa en su lugar), Seiso un mejoramiento continuo a los
(Limpieza, mantener el lugar de procesos es necesario documentar
trabajo aseado antes y después de las mejores prácticas en cada tarea
su utilización), Seiketsu (Estanda- y seguir procedimientos operativos
114 SISTEMAS
estandarizados. El uso de es- ductivo. Su principal objetivo es el
tándares facilita el mantenimiento mejoramiento de la confiabilidad y
de los mejoramientos logrados, el disponibilidad de los equipos, así
entrenamiento de nuevos opera- como la reducción de la variabili-
dores y la unificación de formas de dad en su funcionamiento. Esto se
operación en la compañía. logra a través del mantenimiento
autónomo y de la aplicación de las
• SMED (Single Minute Exchange
of Die, alistamientos rápidos): herramientas de 5S.
Siempre que se requiera producir • Justo a Tiempo (Just in Time,
varias referencias diferentes en JIT): Como su nombre lo indica,
la misma infraestructura, será consiste en producir y mover la
necesario realizar alistamientos. cantidad precisa de materiales y
Los alistamientos reducen el productos en el momento justo en
tiempo disponible para producir, el que son requeridos. JIT se im-
por lo que se han desarrollado una plementa utilizando el sistema de
serie de técnicas y principios para kanban, que consiste en el control
cambiar las operaciones de alis- de la transformación y movimien-
tamiento, y reducir su duración to de materiales a través del uso
de manera dramática (Shingo, de dispositivos visuales (tarjetas,
1985). contenedores, señales), de manera
• JIDOKA: Es la prevención de que la cantidad y ubicación de los
errores en el proceso, a través del materiales en el proceso se contro-
rediseño de los equipos, las opera- la por diseño.
ciones y los productos. Se deben • Heijunka (Producción Suaviza-
evitar los errores humanos (Poka da): En la constante búsqueda de
Yoke) y los errores del proceso. De hacer que el producto fluya más
igual forma se aplica la inspección suavemente y en lotes cada vez
100% y en la fuente para que en más pequeños se llegó a Heijunka,
cada operación sucesiva se asegu- que en esencia implica replicar
ren los resultados de calidad de las proporciones de la mezcla de
los anteriores. Se aplica también productos en el intervalo más
la automatización con sentido pequeño posible. El ideal es la
humano (autonomation) para la producción y movimiento de una
prevención de defectos y para unidad de producto a la vez (one
que los procesos repetitivos sean piece flow). Esta producción suavi-
ejecutados por la máquina, de tal zada genera más movimientos de
forma que los operadores humanos materiales, por lo que la infraes-
puedan dedicarse a operaciones de tructura de manejo de materiales
mayor valor agregado y compleji- debe adaptarse a esta realidad
dad cognitiva (Shingo, 1986). para evitar un desbordamiento
• Mantenimiento Productivo Total de costos por este concepto.
(TPM, Total Productive Main-
tenance): TPM consiste en la 2.2. Pensamiento sistémico
conversión del “tiempo perdido” Muchas de las entidades que se obser-
en mantenimiento a tiempo pro- van en la vida cotidiana son sistemas.

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 115
En una determinada situación se 2.2.1. Sistemas simples y com-
ven diferentes variables de entrada, plejos.
componentes que interactúan con “Todo sistema se fundamenta en la
ciertas reglas, efectos deseados o interacción de las partes que lo for-
indeseados y se invierten grandes man, en consecuencia, las relaciones
esfuerzos en conocer, comprender y entre las partes y su influencia mutua
predecir el comportamiento de estos son más importantes que la cantidad
sistemas para obtener los resultados de partes del sistema o el tamaño de
esperados. El Pensamiento Sistémico las mismas” (O’Connor y McDermott,
es una de las herramientas de la Di- 1998). La complejidad de detalle es
námica de Sistemas, que por medio de la cantidad de partes que componen
la identificación de reglas, patrones y un sistema, que se pueden ver como
sucesos en un sistema permite hacer las piezas de un rompecabezas. Por
predicciones sobre el comportamien- otro lado, la complejidad dinámica
to de este. Gracias al conocimiento es la forma en la que se relacionan
de estos elementos se puede ejercer los elementos de un sistema.
más control en el sistema, prepararse
para el futuro e influir y modificar los Los sistemas simples son aquellos en
elementos del sistema y sus interre- los que ambos tipos de complejidades
laciones. son bajas porque contienen pocas
partes y la interacción entre ellas
El análisis a través del Pensamiento es simple. Los sistemas complejos
Sistémico debe romper la óptica tradi- contienen muchas partes que inte-
cional que sigue un comportamiento ractúan formando subsistemas que
lógico, representado en tres puntos pueden cambiar de un estado a otro.
principales: Estos sistemas suelen ser estables
• La causa y el efecto están separa- y presentar una alta resistencia al
dos y el efecto se produce después cambio.
de la causa.
2.2.2. Ciclos de realimentación.
• El efecto sigue a la causa en espa-
Para entender el comportamiento
cio y tiempo.
de un sistema se debe partir de los
• El efecto es proporcional a la subsistemas que lo conforman. El
causa comportamiento de los subsistemas
se ve representado por ciclos de rea-
Para el Pensamiento Sistémico estas
limentación que son la “reacción del
relaciones no se presentan necesa-
sistema que se regenera en forma de
riamente de esa manera, pues el
estímulo o la información devuelta
efecto puede convertirse en la causa
que influye en un paso siguiente” (Op.
futura de un comportamiento cíclico.
Cit., p. 51) . Estos ciclos de realimen-
Por esto, desde la mirada del pensa-
tación son de dos clases:
miento sistémico también se deben
analizar los efectos secundarios de un • Ciclos de realimentación de re-
cambio que se pueden ver reflejados fuerzo en donde el cambio recorre
en cualquier componente al sistema y todo el sistema produciendo más
no necesariamente donde se esperaba cambios en la misma dirección,
el efecto o donde se aplicó el cambio. amplificando la causa de la cual
116 SISTEMAS
partió. Gracias a este compor- En los Diagramas Causales, una flecha
tamiento se pueden presentar que conecta dos variables representa
círculos viciosos o virtuosos. la influencia que una de las variables
tiene sobre la otra (la variable en la
• En los ciclos de balance o com-
cabeza de la flecha recibe la influencia
pensación los cambios registrados en
de la que está al inicio de la flecha).
todo el sistema se oponen al cambio
Generalmente se utiliza un signo para
original para amortiguar su efecto.
especificar la dirección de la influencia
2.2.3. Diagramas causales. (positivo si la influencia es en la mis-
ma dirección: A mayores esfuerzos,
Una de las herramientas más útiles mayores resultados; negativo si es en
para representar y comprender el dirección contraria: A mayor acción
comportamiento de los sistemas es el decreciente, menores resultados).
Diagrama Causal. En este diagrama
se presentan las variables del sis- 2.2.4. Demoras.
tema, tanto las de entrada (causas)
En muchas situaciones el efecto de
como las de salida (resultados o
una intervención en el sistema no se
efectos), de forma que sea posible ob-
observa inmediatamente. En estos ca-
servar la influencia que unas tienen
sos se presenta una demora. El típico
sobre otras. En estos diagramas se
ejemplo se puede observar en el con-
pueden presentar variables internas
trol de la temperatura en una ducha;
del sistema, influencias recibidas
cambiar el flujo del agua caliente no
desde el exterior, demoras en la pre-
se traduce en un ajuste inmediato de
sentación de efectos y la presencia
la temperatura de salida. Las demoras
de ciclos reforzadores o de balance
se representan en los diagramas cau-
en el comportamiento del sistema
sales con una válvula (Figura 3).
(Figura 2).
Condición que limita
el crecimiento
Figura 2: Diagra-
ma causal
Esfuerzos Resultados Acción
decreciente
Información real
Diferencia entre info

real y info percibida
Figura 3:
Demora
Información
percibida
Ajuste
Tiempo de ajuste

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 117
2.3. Programa Educativo de la dudas que inquieten la actividad de
Universidad Icesi pensamiento en los estudiantes.
La Universidad Icesi se distingue por “Para que exista aprendizaje activo
contar con un Programa Educativo los estudiantes deben hacer mucho
Institucional que se aplica en todas más que simplemente oír; deben leer,
sus Facultades y Programas de pre- cuestionarse, escribir, discutir, apli-
grado y postgrado. Dada su extensión car conceptos, utilizar reglas y princi-
no se mencionarán aquí todas sus pios, resolver problemas. El aprendi-
partes, pero dos aspectos relevantes zaje activo implica que el estudiante
para la presente propuesta son las debe estar expuesto continuamente,
estrategias de Aprendizaje Activo y bien sea por voluntad propia o porque
el Modelo de Diseño Curricular. la estrategia utilizada por el profe-
sor así lo exige, a situaciones que le
2.3.1. Estrategias de Aprendizaje demanden operaciones intelectuales
Activo. de orden superior: análisis, síntesis,
La Universidad ICESI ha escogido interpretación, inferencia y evalua-
las estrategias de aprendizaje activo, ción”. (González, 2003).
y ha privilegiado este modelo sobre la
Cuando se aplican estrategias de
educación tradicional con base en el
aprendizaje activo es necesario pre-
convencimiento de que cada individuo
sentar una combinación de activida-
es dueño de su aprendizaje y que si no
des y experiencias que estimulen a
es por su voluntad de aprender, nadie
los estudiantes a pasar más allá de
puede enseñarle. El conocimiento no
la memorización de los contenidos
es algo que se inyecta o se le da a las
teóricos. Algunos puntos específicos
personas, son las personas quienes
sugeridos por González son:
construyen su conocimiento apoyadas
en las herramientas que les brinda • Relacionar el material en discu-
la universidad, su compromiso y su sión con el contenido previo y con
actitud. En el modelo tradicional los el siguiente.
esfuerzos se centran en el profesor
• Balancear la presentación de
como fuente de conocimiento y no en
información concreta (hechos y
el alumno; la responsabilidad queda
datos) con los conceptos abstrac-
en el profesor y el aprendizaje del
tos (principios y teorías).
estudiante depende de este, desper-
diciando el potencial particular de • Presentar material que enfatiza
cada estudiante. Es por esto que la los métodos prácticos para resolver
universidad ha optado por un modelo problemas y material que enfatiza
en el que cada individuo construye su los principios fundamentales.
conocimiento con estudio, reflexión y • Utilizar dibujos, esquemas, grá-
experiencia. Se espera que el profesor ficos y diagramas en todos los
diseñe experiencias que devuelvan momentos de la presentación del
al estudiante la autonomía de su material. Solicitar a los estudian-
aprendizaje, que lo motiven y le den tes que desarrollen sus propios
las herramientas para que por su pro- diagramas para explicar el mate-
pio esfuerzo alcance los objetivos del rial visto.
curso. Se busca que cuestione y deje
118 SISTEMAS
• Utilizar actividades como tra- Esto implica por parte del docente la
bajo en parejas y en grupos, planificación de cómo, cuándo, dónde
discusiones prácticas, solución y por qué utilizar determinadas acti-
de problemas, simulaciones por vidades de aprendizaje” (Bahamón,
computador, ejercicios dinámicos 2007).
y vivenciales, proyectos dentro y
El diseño de la experiencia de apren-
fuera de clase, exposiciones orales
dizaje no es un proceso rígido o está-
y elaboración de documentos es-
tico, depende de las características
critos para apoyar el aprendizaje
del grupo de estudiantes y de su
y experimentación de las habili-
evolución en el curso. “El diseño de
dades que se pretende fortalecer
las experiencias de aprendizaje se
en cada curso.
constituye entonces en un proceso de
• Las exposiciones magistrales no reflexión del docente acerca del qué
deben ser el principal recurso hacer” (Op. Cit.).
empleado. Deben utilizarse para
introducir nuevos conceptos, so- Para la preparación correcta de un
lucionar dudas e integrar temas curso los profesores deben resolver
y conclusiones de los ejercicios las siguientes preguntas:
realizados. • ¿Cómo iniciar el curso?
2.3.2. Modelo para el diseño cu- • ¿Por qué comenzar donde hoy lo
rricular de las asignaturas de la hace?
Universidad Icesi. • ¿Qué hacer en clase: dictar el
Este modelo, diseñado por el director tema magistralmente o realizar
académico de la Universidad Icesi, discusiones sobre éste?
José Hernando Bahamón, busca facili- • ¿Cuáles son las tareas y evaluacio-
tar el cambio del diseño de cursos para nes relevantes para verificar el
la educación “tradicional” al diseño de aprendizaje de los estudiantes?
currículos para cursos que cumplan
con los requerimientos del modelo • ¿Cómo terminar el curso?
educativo de la Universidad Icesi. • ¿Qué se propone lograr en el pro-
El marco del modelo educativo de ceso de enseñanza aprendizaje,
la universidad propone como una formar personas que piensan
de las responsabilidades esenciales críticamente, personas que tienen
del docente diseñar y administrar nuevas disposiciones, o personas
experiencias de aprendizaje a los es- que saben y pueden hacer cosas
tudiantes, en su proceso de los cursos. con lo que saben?
“Por diseñar y administrar experien- • ¿Qué enseñar a los estudiantes
cias de aprendizaje, entendemos la acerca del campo disciplinar:
planificación y gestión de actividades métodos, procedimientos, valores,
y ayudas, orientadas a facilitar en
teorías, categorías, conceptos?
cada estudiante el proceso de cons-
trucción de su propio conocimiento, a • ¿Cómo establecer relaciones
partir del procesamiento profundo de del curso con otros cursos en el
la información que se va a aprender. mismo campo disciplinar o en

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 119
otros campos, o con su experiencia Los pasos de este modelo de alinea-
profesional? miento constructivo son, a grandes
rasgos:
• ¿Qué espera que los estudiantes
encuentren absolutamente fasci- • Definición de los objetivos: Los
nante en este curso? objetivos de aprendizaje, en este
caso, le presentan al estudiante
• ¿Cómo manejar las dificultades de
dónde se espera que llegue en
motivación?
términos de conocimientos y ca-
• ¿Cómo abordar los temas que pacidades (objetivos terminales)
presentan mayor dificultad de y qué pasos progresivos debe ir
comprensión y aprendizaje? cumpliendo para lograrlo (objeti-
El modelo y metodología para diseño vos específicos). “Los objetivos de
de currículos de la universidad se aprendizaje definen, entonces, los
basa en el modelo de alineamiento comportamientos, o acciones, que
constructivo planteado por John los estudiantes estarán en capa-
Biggs en 1999, el cual plantea la cidad de realizar al final de una
necesidad de alinear los objetivos de asignatura” (Bahamón, 2007).
aprendizaje con las estrategias de • Definición de elementos de apren-
enseñanza-aprendizaje, con los meca- dizaje: Para alcanzar los objetivos
nismos de evaluación y los materiales de aprendizaje con este modelo
de aprendizaje (Figura 4). curricular se propone definir cada
Figura 4: Modelo de alineamiento constructivo (John Biggs, citado por J. H. Bahamón).
120 SISTEMAS
objetivo de aprendizaje según sus completar el diseño del curso, el des-
contenidos, en términos de los tres pliegue en los temas, la asignación
saberes mencionados en la taxo- de contenidos y materiales, las acti-
nomía de Bloom (saber conocer, vidades a realizar en las clases y las
saber hacer y saber ser). estrategias de evaluación a aplicar.
• Definición de recursos y materia-
3. DESARROLLO DEL CURSO
les: Después de definir los dife-
PARA ENSEÑAR LEAN
rentes elementos de aprendizaje
y secuenciarlos y agruparlos de MANUFACTURING APLICANDO
manera que sea más fácil alcanzar PENSAMIENTO SISTÉMICO
los objetivos de aprendizaje, se 3.1. Definición del perfil del
definen los recursos y materiales estudiante
que serán necesarios para cada
Los objetivos de aprendizaje fueron
elemento.
definidos de acuerdo con las necesida-
• Definición de estrategias didácti- des de aprendizaje y según el perfil de
cas: Una vez alcanzado este nivel, los estudiantes a los que va dirigido el
a continuación se definen las curso. Para esto se definió este perfil
estrategias didácticas para cada con la colaboración de Mónica Agui-
elemento y por cada categoría rre, directora de Educación Continua
del saber. Aquí se especifica si se de la Universidad Icesi.
realizarán lecturas, discusiones
en clase, tareas, proyectos prác- El perfil del estudiante para el Curso
ticos, visitas de campo, proyec- de Educación Continua de Lean Ma-
tos, exposiciones y otros tipos de nufacturing es:
actividades para cada unidad de El curso de Educación Continua de
aprendizaje. Lean Manufacturing estará dirigido
• Diseño de estrategias de evalua- a profesionales que se desempeñan en
ción: Por último se diseñan las es- áreas de logística y producción, que se
trategias de evaluación teniendo encuentren entre los 22 y los 40 años.
en cuenta que deben ser coheren- Este curso podrá dictarse de forma
tes con los objetivos, elementos, abierta, donde se dirige a profesiona-
materiales y estrategias de apren- les de diferentes empresas, o cerrada
dizaje ya definidos.”Debemos donde el curso es dictado a personas
enfatizar aquí que el propósito de una empresa específica.
fundamental de la evaluación,
su esencia misma, es obtener 3.2. Definición de los objetivos
información que permita guiar de aprendizaje del curso
al estudiante para que él alcance Después de tener claro el perfil del
los objetivos de aprendizaje pro- estudiante al cual irá dirigido el cur-
puestos para la asignatura” (Op. so se definió qué se pretende que los
Cit.). estudiantes aprendan y sean capaces
Para cada una de estas fases en el de- de desarrollar.
sarrollo del curso, Bahamón presenta Con base en esta información se
plantillas y formatos que facilitan definieron:

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 121
• Objetivo general del curso rentes elementos de las técnicas
de Lean Manufacturing.
• Objetivos terminales
b. (Objetivo Específico) Al finalizar el
• Objetivos específicos
programa, el estudiante podrá in-
Objetivo general: terpretar el resultado de la aplica-
Al finalizar el curso el estudiante ción de cualquier técnica de Lean
podrá plantear propuestas de mejo- Manufacturing, identificando las
ramiento sistémicamente deseables técnicas adecuadas y los métodos
para la organización aplicando téc- apropiados para la aplicación.
nicas y principios de Lean Manufac- C. Dado un escenario real o hipoté-
turing tico, el estudiante podrá analizar
Objetivos terminales: y formular el comportamiento sis-
témico entre las técnicas de Lean
A. Al finalizar el curso, el estudian- Manufacturing, las decisiones
te podrá, dada una situación gerenciales y los resultados de las
real o hipotética, encontrar los variables de desempeño internas
puntos clave de la problemáti- y externas a la organización.
ca, basándose en los principios
generales de la filosofía Lean a. (Objetivo Específico) Al finalizar
Manufacturing el programa, el estudiante podrá
describir las relaciones entre las
a. (Objetivo Específico) Al finalizar técnicas para la implementación
el programa, el estudiante podrá de Lean Manufacturing.
explicar la filosofía general de
Lean Manufacturing identifican- b. (Objetivo Específico) Al finalizar el
do además cada una de las causas programa, el estudiante podrá di-
del desperdicio, el concepto de señar un diagrama sistémico que
flexibilidad en la producción y el relacione las principales herra-
concepto de Pull. mientas de Lean Manufacturing
y las variables de desempeño de
b. (Objetivo Específico) Al finalizar la situación.
el programa, el estudiante podrá
interpretar y aplicar la filosofía D. Al finalizar el programa, el es-
Lean Manufacturing en diferen- tudiante podrá diseñar un plan
tes escenarios. sistémico de mejoramiento desde
su puesto de trabajo basado en
B. Al finalizar el programa, el es- Lean Manufacturing.
tudiante podrá explicar las téc-
nicas de Lean Manufacturing y a. (Objetivo Específico) Al finalizar
expresar su utilidad en diferentes el programa, el estudiante podrá
situaciones, planeando su apli- analizar su puesto de trabajo,
cación para situaciones reales o identificando dificultades y opor-
hipotéticas. tunidades de mejoramiento para
reducir el desperdicio y mejorar el
a. (Objetivo Específico) Al finalizar proceso de agregación de valor.
el programa, el estudiante podrá
describir los fundamentos y dife- b. (Objetivo Específico) Al finalizar el
programa, el estudiante podrá rea-
122 SISTEMAS
lizar un plan de implementación temas tratados en cursos anteriores
de Lean Manufacturing, teniendo sobre Lean Manufacturing. Para el
en cuenta el comportamiento sis- componente de pensamiento sisté-
témico de la organización para di- mico que comprenderá el curso, se
reccionar los esfuerzos, de manera obtuvo la asesoría del profesor del
que la implementación sea más curso en pregrado y postgrado en la
productiva. Universidad Icesi, quien brindó una
asesoría para la selección de estos
3.3. Selección de los contenidos contenidos.
del curso
Los contenidos de aprendizaje selec-
La selección de los contenidos del cionados están plasmados en las ta-
curso se hizo teniendo en cuenta blas de elementos de aprendizaje que
que estos comprendieran todos los se muestran a continuación. En este
componentes teóricos que permitan curso se especificará el saber conocer
al estudiante alcanzar los objetivos y el saber hacer de cada elemento de
de aprendizaje. Para esto se hizo una aprendizaje. El saber ser está todavía
revisión bibliográfica donde se eligie- en discusión y plantea grandes difi-
ron los temas que se deben tratar. cultades para su especificación en el
Así mismo se tuvieron en cuenta los diseño curricular.
Tabla 1: Despliegue de Unidades Temáticas para el Curso
Objetivo de aprendizaje A1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá explicar la filosofía

general de Lean Manufacturing identificando además cada una de las causas del desperdi-
cio, el concepto de flexibilidad en la producción y el concepto de Pull
Saber conocer Saber hacer
Los principios de la filosofía Lean Manufac-
turing. Historia, contexto y objetivos
Analizar un caso e identificar las principales
Comprender el concepto del desperdicio
causas de desperdicio
Los conceptos de flexibilidad en la produc- Ilustrar la variabilidad, dependencia y co-
ción y sistema Pull nexión Pull
Objetivo de aprendizaje A2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá interpretar y

aplicar la filosofía Lean Manufacturing en diferentes escenarios
Analizar y comparar aplicabilidad de la filosofía
Casos exitosos en otras empresas: en el sector servicios.
• Países • Desperdicio
• Industrias • Flexibilidad
• Empresas • Nivel de inventarios
• Sistema Pull
(Continúa)

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 123
Objetivo de aprendizaje B1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá describir los
fundamentos y diferentes elementos de las técnicas de Lean Manufacturing
Técnica Value Stream Mapping:
• Concepto básico Analizar y realizar el VSM de un proceso real de
• Simbología su trabajo en la empresa
• Elementos de análisis
Análisis del puesto de trabajo siguiendo los
Técnica 5S:
pasos de 5´s:
• Conceptos
• Clasificar
• Herramientas
• Organizar
• Aplicación
• Limpiar
• Ejemplos
• Estandarizar
• Administración visual
• Autodisciplina
Kaizen:
• Mejoramiento continuo Realizar propuestas sobre sistemas de parti-
• Sistema de sugerencias cipación y reconocimiento que promuevan el
• Reconocimiento trabajo en equipo y la generación de ideas.
• Capacitación
Sistemas de trabajo flexible (Celdas): Diseño de celdas siguiendo el procedimiento
• Trabajadores multifuncionales algorítmico
• Balanceo de línea Cálculo de tiempos de ciclo, número de traba-
• Takt time- Pitch jadores y capacidad de la celda.
• Familias de productos Realizar cálculos de takt time y pitch.
Trabajo estandarizado: Explicar la importancia del trabajo estandariza-
• Tiempos do en la eficiencia y calidad de los procesos.
• Especificaciones Manejar el estándar de trabajo de la celda y la
• Procesos hoja de combinación de trabajo estandarizado
Técnica Jidoka:
• Concepto
Detectar oportunidades para la prevención
• Poka Yoke
y corrección de errores en los procesos de
• Andon
trabajo y en el uso de los productos
• Autonomation
• Inspección en la fuente
Diseñar propuestas de mejoramiento diferen-
Técnica SMED:
ciando actividades de alistamiento interno y
• Concepto
externo.
• Alistamiento interno/externo
Describir las posibilidades técnicas para redu-
• Implementación
cir el alistamiento interno.
Técnica TPM: Explicar la importancia del mantenimiento au-
• Concepto tónomo y su impacto en el proceso productivo.
• Tipos de pérdidas Describir los diferentes tipos de pérdida
• Ingeniería preventiva asociados al estado de las máquinas y sus
• Tipos de mantenimiento posibles soluciones
124 SISTEMAS
Objetivo de aprendizaje B1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá describir los
fundamentos y diferentes elementos de las técnicas de Lean Manufacturing
Técnica justo a tiempo:
• Flujo continuo Diseñar un sistema de producción que incluya
• Nivel de inventarios control visual y uso de Kanbans.
• Kanbans
Utilizar la caja heijunka para programar la
producción a partir de la demanda.
Heijunka:
Evaluar el costo-beneficio de programar la
• Concepto
producción con esta técnica.
Analizar las condiciones en que esta técnica
es útil.
Objetivo de aprendizaje B2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá interpretar el re-

sultado de la aplicación de cualquier técnica de Lean Manufacturing, identificar las técnicas
adecuadas y los métodos apropiados para la aplicación
Describir las ventajas y limitaciones de las
técnicas de Lean Manufacturing.
Analizar las condiciones de la empresa y deter-
minar el plan de acción para la implementación
de las técnicas.
Objetivo de aprendizaje C1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá describir las rela-
ciones entre las técnicas para la implementación de Lean Manufacturing
Prerrequisitos de las técnicas
Ventajas de la implementación de una
técnica en la implementación de otras.
Objetivo de aprendizaje C2
Al finalizar el programa, el estudiante podrá diseñar un diagrama sistémico que relacione
las principales herramientas de Lean Manufacturing y las variables de desempeño de la
situación
Los conceptos básicos de pensamiento Diseñar un diagrama circular con las herra-
sistémico: mientas de Lean Manufacturing donde se
• Diagramas causales muestren los componentes de cada herramien-
• Diagramas circulares ta y las relaciones entre estos y los componen-
• Retroalimentación y compensa- tes de las demás herramientas.
ción Analizar el diagrama y definir las relaciones
• Relaciones directas e inversas entre herramientas que causan más impacto.
(Continúa)

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 125
Diseñar un diagrama causal donde se relacio-
nen las principales técnicas de Lean Manu-
facturing y las variables internas y externas de
una organización.
Análisis :
• Relaciones
• Ciclos de retroalimentación
• Ciclos de compensación
• Comportamiento del sistema
• Predicción de resultados
Objetivo de aprendizaje D1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá analizar su puesto

de trabajo, identificar dificultades y oportunidades de mejoramiento para reducir el desper-
dicio y mejorar el proceso de agregación de valor
A partir del value stream mapping analizar el
proceso de agregación de valor, teniendo en
cuenta:
• Flujo de información
• Flujo de material
• Control y planeación de producción
• Inventarios
• Tiempos
• Transporte
Evaluar las condiciones actuales del puesto de
trabajo para detectar oportunidades de mejora
Objetivo de aprendizaje D2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá analizar su puesto

de trabajo, identificar dificultades y oportunidades de mejoramiento para reducir el desper-
dicio y mejorar el proceso de agregación de valor
Diseñar un plan de implementación de Lean
Manufacturing para aprovechar la comprensión
sistémica de sus herramientas.
3.4. Definición de las beres definidos en los elementos de

estrategias de aprendizaje aprendizaje presentados en las tablas
Las estrategias de aprendizaje se anteriores.
eligieron siguiendo la metodología Para el saber conocer la principal
de alineamiento constructivo. Estas estrategia utilizada para el conte-
estrategias son las que permitirán nido del curso consiste en el estudio
que el estudiante al finalizar el individual dirigido basado en el ma-
curso sea capaz de alcanzar los sa- terial bibliográfico pertinente para
126 SISTEMAS
cada contenido. Este será discutido el docente contará con herramientas
en clase por medio de preguntas y audiovisuales como el blog de conte-
ejemplificación. Para el saber hacer nido Lean Sistémico (leansistemico.
se definieron diferentes estrategias blogspot.com), estudio individual diri-
de aprendizaje entre ellas juegos, gido, prácticas supervisadas, análisis
debates, casos de estudio, prácticas de casos, ejercicios en clase, diseño
supervisadas y diseño de diagramas de diagramas circulares y diagramas
sistémicos. sistémicos (causales) y análisis del
puesto de trabajo. A continuación se
La selección de las estrategias de
presenta como ejemplo la Tabla 2,
aprendizaje tanto para el saber co-
donde se especifica la estrategia de
nocer como para el saber hacer fue
aprendizaje correspondiente a cada
cuidadosamente estudiada para cada
elemento de aprendizaje según el
componente del contenido del curso.
saber conocer y saber hacer para el
Esto con el fin de que estas aporten a
Objetivo de Aprendizaje A1. También
la comprensión, análisis y aplicación
se muestran las lecturas correspon-
de lo aprendido en el curso. Para esto
dientes a cada tema.
Tabla 2: Estrategias de Aprendizaje para el Objetivo A1
Elemento de Aprendizaje Material Estrategia de aprendizaje

Saber conocer
Pensar al revés
Capítulo 1: El espíritu Toyota Estudio individual dirigido: Basán-
Capítulo 4: Subcontratismo y rentas dose en el material bibliográfico
Los principios de la filosofía
relacionales asignado en el cronograma el estu-
Lean Manufacturing. Histo-
Manual de Lean Manufacturing, Guía diante deberá realizar una lectura
ria, contexto y objetivos
Básica. analítica con el fin de comprender
Cap 1: La historia de la Manufactura los conceptos.
esbelta. Discusiones en clase: Discutir pre-
Manual de Lean Manufacturing, Guía guntas y puntos de vista plantea-
Comprender el concepto del
básica dos por los estudiantes.
desperdicio
Sección 2.3: Desperdicios Uso de ejemplos reales donde se
Los conceptos de flexibili- Competitive Manufacturing Manage- muestre la aplicación del tema
dad en la producción y sis- ment propuesto
tema Pull Cap 8: Pull production systems
Elemento de Aprendizaje Material Estrategia de aprendizaje

Saber hacer
Estudio de casos: basándose en un
Competitive Manufacturing Manage-
caso asignado por el profesor el
ment
estudiante aplica los conocimien-
Analizar un caso e identifi- Case in point: agility at prince castle
tos sobre el desperdicio adquiridos
car las principales causas pag. 96
en clase, con el fin de identificar
de desperdicio Case in point: Toyota production sys-
los problemas y las posibles solu-
tem – Lean Production and JIT pro-
ciones.
totype pag. 13
Juego de los fósforos

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 127
3.5. Definición de las estrategias diferentes técnicas de Lean Manu-
de evaluación de los resultados facturing, casos de empresas donde
del aprendizaje se aplique la filosofía Lean para que
Para la evaluación del curso se esco- estén a disposición de los estudiantes
gieron estrategias de evaluación ali- en todo momento y puedan acceder a
neadas con los principales objetivos este material fácilmente desde cual-
del curso y el perfil de sus estudian- quier lugar. En la medida que se dicta
tes. De esta manera se consiguió que el curso, el blog se debe enriquecer
las actividades de evaluación fueran con la adición de nuevo material el
un proceso justo y coherente con el cual puede ser colgado tanto por el
modelo curricular de la Universidad. docente como por los alumnos. El uso
Estas estrategias de evaluación fue- de esta herramienta tecnológica per-
ron pensadas teniendo como objetivo mite que la actualización del material
orientar y seguir aportando en el pro- sea dinámica y frecuente, además que
ceso de enseñanza-aprendizaje, más involucra directamente la participa-
que solo calificar un resultado concre- ción del estudiante en este proceso.
to. En la Tabla 3 se presentan como La Figura 5 presenta una imagen de
ejemplo las estrategias de evaluación la pantalla inicial del blog.
del Objetivo de Aprendizaje A1.
3.6.2. Estudio Individual diri-
3.6. Desarrollo de estrategias de gido.
aprendizaje Basándose en el material bibliográ-
En este punto se presentarán algu- fico asignado en el cronograma el
nos ejemplos de los materiales que estudiante deberá realizar una lectu-
se usan para el aprendizaje de los ra analítica con el fin de asumir los
diferentes temas. conceptos que comprende la lectura.
A partir de este análisis el estudiante
3.6.1. Blog de Contenido Lean podrá participar en las discusiones
Sistémico. en clase que tratarán el tema leído;
En el blog Lean Sistémico (leansiste- formular preguntas para resolver sus
mico.blogspot.com) encontrará videos dudas y expresar sus puntos de vista
que ejemplifican la aplicación de las sobre el tema.
Tabla 3: Estrategias de evaluación del Objetivo de Aprendizaje A1

Estrategias de Momento de
Elementos Criterios de desempeño
evaluación aplicación
El estudiante encuentra situaciones proble-
máticas que van en contra de la filosofía
Lean Manufacturing y las soluciones pro-
En tiempo de
Saber hacer Solución de caso puestas se ajustan a la filosofía, incluyendo
clase
los puntos relevantes sobre desperdicio, ma-
nejo y programación de la producción que se
encuentren en el caso.
128 SISTEMAS
Figura 5: Imagen del blog Lean Sistémico
Para esto el estudiante deberá reali- experiencia práctica en la aplicación
zar la lectura de acuerdo con el cro- de los conceptos aprendidos teórica-
nograma. Como ejemplo se presenta mente. A raíz de esta experiencia se
la guía de lectura de los capítulos pretende que el estudiante haga un
asignados del libro Pensar al revés, de análisis de la situación, la traduzca
Benjamin Coriat, en la Figura 6. en lo que se vive en el día a día en su
trabajo, saque conclusiones de cómo
3.6.3. Prácticas supervisadas. podría aplicar cada uno de estos con-
Es la manera de representar prácti- ceptos y vea cómo estas técnicas se re-
camente, en una situación hipotética, lacionan entre sí aportando cada una
los conceptos vistos en clase con el de estas a la aplicación de las otras.
fin de que los estudiantes refuercen Para esta estrategia se diseñaron
los conocimientos teóricos. Esta ocho prácticas que se encuentran
estrategia se utiliza especialmente explicadas en las fichas de práctica
para la enseñanza de las técnicas diseñadas. En la Figura 7 se puede
de Lean Manufacturing, dado que observar un ejemplo de estas fichas
permite que el estudiante tenga una de práctica. En estas prácticas se

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 129
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Guía de Lectura del texto “Pensar al revés” de Benjamín Coriat
Capítulo 1 “El Espíritu Toyota” páginas 19-38

Capítulo 4: “Subcontratismo y Rentas Relacionales” páginas 98-123
Reglas de Juego
Este trabajo tendrá una longitud máxima de 3 páginas.
Sean muy precisos con el espacio y rigurosos con la fuente. No se aceptará copia
del material si no está debidamente encomillado. El interés de los profesores es que
hagan una buena lectura del material y sepan interpretar correctamente las ideas
presentadas por el autor.
Preguntas
1. ¿En qué consiste el espíritu Toyota?
2. Describa, con sus propias palabras, las diferencias fundamentales entre el tay-
lorismo y el ohnismo
3. ¿Por qué es importante conocer la historia del espíritu Toyota?
4. En cien palabras, escriba las ideas principales sobre las rasgos de las relaciones
de subcontratismo que expone el autor.
Figura 6: Guía de lectura para el material de Benjamín Coriat.
utilizan recursos como juegos de rom- inventario. Esto último es importante

pecabezas y armatodo, entre otros. ya que teóricamente es difícil mostrar
Estas prácticas permitirán que el el impacto de la aplicación de estas
estudiante interactué con sus demás técnicas en los resultados.
compañeros, para conseguir buenos
resultados y mostrar cómo el trabajo 3.6.4. Ejercicios en clase.
en equipo es un factor importante en Esta estrategia se basa en el trabajo
la implementación de las técnicas individual de los estudiantes en don-
de Lean. de ellos deberán aplicar los principios
Adicionalmente, estas prácticas y técnicas aprendidos durante el
hacen posible mostrar fácilmente el curso, con el fin de afianzar el apren-
contraste entre la situación antes dizaje y desarrollar alguna habilidad
de aplicar las técnicas y después de específica.
aplicarlas, haciendo tangibles la eli- En el curso, estos ejercicios en clase
minación de desperdicios como ahorro están orientados a aprender a calcu-
de tiempo, mano de obra, material e lar algunas variables importantes
130 SISTEMAS
JUEGO DE LOS FÓSFOROS

Práctica supervisada
Tema: Desperdicios
Objetivo: Mostrar la influencia que tiene la variabilidad y la dependencia en un
sistema.
Materiales:
• 2 dados
• 4 cajas de fósforos
Procedimiento:
1. Se conforman dos grupos de 10 personas
2. Un integrante de cada grupo tira el dado 100 veces y deben sacar el promedio
de los tiros. En teoría el promedio debe dar 3.5.
3. Se reta a los equipos producir más de 36 fósforos al finalizar las 10 rondas.
4. En cada grupo se organizan 10 estaciones.
5. La primera estación tira el dado y debe coger la cantidad de fósforos que le
indique el dado.
6. De la segunda estación en adelante deben tirar el dado y coger de la estación
anterior la cantidad de fósforos que le indique el dado. Si el número que le indica el
dado es mayor que el inventario que tiene la estación anterior SOLO podrá coger
máximo la cantidd de fósforos que tenga en inventario la estación anterior.
7. Se deben hacer 10 rondas del paso 4 y 5.
8. Al finalizar las 10 rondas cada equipo debe decir la cantidad de fósforos que
produjeron a través del proceso de producción.
9. Cada equipo debe sacar las conclusiones de la actividad y discutirlas con todos
los compañeros.
Preguntas:
1. ¿Cuáles cree que fueron los principales factores que influyeron en el resultado
final?
2. ¿Qué tipo de desperdicios se pueden observar en la actividad?
3. ¿Cómo se pueden traducir estos factores y desperdicios detectados en el fun-
cionamiento normal de una empresa?
4. ¿Cómo cree que se podrían controlar los factores detectados en el punto 1?
5. ¿Qué considera que se debe tener en cuenta al hacer la planeación de la pro-
ducción después de esta actividad?
Zona para el instructor:

1. Explicar antes de iniciar la práctica la forma en que deben organizarse los grupos,
repartir el material y alistarlo.
2. Dirigir la reflexión o discusión sobre la práctica.
Figura 7: Ficha de práctica para el juego de los fósforos

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 131
que se ven favorecidas después de celdas, takt – time, etc. Como ejemplo
la aplicación de alguna técnica, se presenta un ejercicio relacionado
como por ejemplo el tiempo de ciclo, con el cálculo de la capacidad de una
número de operarios en una celda, celda de producción (Figura 8a-8b).
distribución de la planta según las
SuperLean Limitada fabrica su producto principal (SuperBroche) en una celda de 6 estaciones

de trabajo. La imagen de dicha celda se presenta en la Figura 1
4 3
5 2
6 1
Figura 1. Celda de producción en SuperLean Limitada
La empresa trabaja diariamente de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. Los empleados tienen un descanso
de 9:00 a 9:15 a.m., almuerzan de 11:30 a.m. a 12:00 m y tienen otro descanso para café
de 1:45 a 2:00 p.m.
Los tiempos de trabajo de máquinas y operarios para hacer un producto se presentan a
continuación en la Tabla 1.
Tabla 1. Tiempos de máquinas y operarios en SuperLean Limitada.
Estación
(tiempos en
Descarga Carga Ajuste Procesamiento
segundos)
1 10 7 10 37
2 10 9 7 27
3 12 4 10 20
4 8 5 6 22
5 15 8 8 28
6 6 10 9 32
La forma de trabajo es la siguiente: El operario llega a una máquina (que ya se ha detenido),
descarga el producto que ha sido procesado en esa máquina y lo envía al siguiente destino,
carga la siguiente unidad del producto, ajusta la máquina para hacer procesar el producto,
y cuando el procesamiento inicia, el operario se desplaza hacia la siguiente estación de
trabajo y deja la máquina corriendo con la unidad que acaba de cargar (es decir, el operario
no se queda en una determinada estación de trabajo mientras ella procesa el producto). Al
llegar a la siguiente estación de trabajo repite el mismo ciclo
Figura 8a. Primera parte del ejercicio Super Lean.
132 SISTEMAS
Los tiempos necesarios para desplazarse de una máquina a otra se presentan en la Tabla 2.
Tabla 2: Tiempos para desplazarse entre estaciones de trabajo.

Caminata
entre estaciones
1 2 3 4 5 6
(segundos)
1 –
2 6 –
3 11 5 –
4 13 8 4 –
5 9 5 8 5 –
6 5 9 13 11 6 –
1. ¿Cuántas unidades al día puede producir esta celda de trabajo

si es atendida por un operario? 4 3
5 2
6 1

si es atendida por dos operarios? 4 3
5 2
6 1

si es atendida por tres operarios? 4 3
5 2
6 1
Figura 8b. Segunda parte del ejercicio Super Lean.

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 133
3.6.5.Diseño de Diagramas Sisté- 3.6.6. Diseño de Diagramas Sisté-
micos (circulares). micos (causales).
El objetivo de esta estrategia de Esta estrategia de aprendizaje tiene
aprendizaje es que los estudiantes como objetivo, al igual que la de dise-
retomen todos los conocimientos ño de diagramas circulares, retomar
adquiridos hasta el momento en el los conceptos vistos en clase, para
curso, y a partir de esto construyan que los estudiantes entiendan la
un diagrama circular que les permita relación sistémica que hay entre las
reflexionar y profundizar sobre las diferentes técnicas de Lean Manu-
relaciones que existen entre los com- facturing, y cómo la implementación
ponentes de las técnicas de Lean Ma- de cada una de estas contribuye a la
nufacturing. Esta actividad se debe aplicación de otra de éstas con el fin
programar para efectuarse después de obtener un resultado global en la
de que se han visto todos los con- compañía. La guía de aprendizaje
ceptos de las técnicas de Lean. Para de esta práctica se presenta en la
esta estrategia se realizó una prueba Figura 10. Para la elaboración del
piloto con los estudiantes de la elec- diagrama sistémico que se muestra
tiva profesional Lean Manufacturing en la Figura 11 el cual servirá de
para pregrado, quienes desarrollaron guía para el curso, fue necesario
la actividad según las indicaciones de ejecutar versiones previas, que se
los instructores. fueron enriqueciendo con la revisión
del tutor y el análisis exhaustivo de
A partir de esto se detectó confu- cada una de las técnicas de Lean
sión por parte de los estudiantes Manufacturing. El objetivo es que
al comienzo de la actividad debido en el curso los estudiantes (a través
a que no tenían claridad sobre la de prácticas personales y discusiones
teoría y diseño de los Diagramas en grupo) lleguen a construir un
Circulares. Por esto se incluyó en diagrama análogo al presentado en
el curso una lectura previa sobre el la Figura 9, y, más importante aún,
tema. Adicionalmente se concluyó a entender las implicaciones sistémi-
que era de vital importancia el uso cas de integrar todos los conceptos de
de marcadores de diferentes colores Lean Manufacturing para compren-
para mostrar las relaciones entre los der y planear las intervenciones en
componentes de cada técnica (círcu- el sistema.
los de segundo nivel y superiores).
Los componentes de cada técnica y 3.7. Desarrollo de Estrategias de
las relaciones que ejercen sobre otra Evaluación
se deben trazar con el mismo color
Las actividades están enfocadas en
para que posteriormente se pueda
el saber hacer siguiendo la filosofía
evaluar la influencia potencial que de la universidad y el objetivo del
ejerce cada una de las técnicas sobre curso, de formar al estudiante para
las otras, dependiendo de la cantidad utilizar los contenidos aprendidos en
de líneas de un color que le hayan la solución de situaciones problemá-
llegado a esa técnica. El resultado ticas, establecer relaciones entre los
de la prueba piloto se muestra en la datos, formular conclusiones y en la
Figura 9. prevención de nuevos problemas.
134 SISTEMAS
Limpieza Disciplina
Familias
Balanceo de línea
de productos
Organización Estandarización
Trabajadores
Manejo Estandarización
Administración multifuncionales
Clasificación de materiales de especificaciones
visual de calidad
Sistema
Sistema
de reconocimiento 5'S Estandarización
de sugerencias
Celdas de tiempo de ciclo Reducción
de variabilidad
Piezas
Diagrarma
de seguimiento
Kaizen Plantillas
Repetibilidad Herramientas
Capacitación SW
Aumentar vida de
partes Moldes
Reducir WIP Alistamiento
Diseño de
variabilidad externo
productos
Capacitación y Dados
práctica Lean Manufacturing
Mantenimiento de Ajustes
Mantenimiento SMED Alistamiento
partes
programado TPM
TPM interno
Recambio Pruebas
Mantenimiento
Eliminación de

Paros menores autónomo Montar/desmontar
perdidas
Ingeniería Calibraciones
preventiva
Jidoka Inspección 100%
Pérdida de reprocesos Uso de tecnología
Medidas
velocidad
correctivas
Defectos Investigación de JIT Autonomation
causas Reducción de los
Andon tiempos de inspección
Nivelación de la buffer Inspección
pn en la fuente
SISTEMAS
Pokayobe
Heijunka
pitch Nivel de inventario Supermercado Forma
de productos Características
& TELEMÁTICA
Tack time Funciones
Dimensiones
Herramientas Peso
Flujo continuo
visuales Tiempo de ciclo Parada
Aviso
Pull
Control
Tamaño de lote
Kamban Demanda
Figura 9: Diagrama circular de conceptos de Lean Manufacturing.
135
Construcción Diagrama Causa

Tema: Relaciones Técnicas – Variables
Preparación previa:
Conocimiento sobre la construcción de diagramas causal
Técnicas de Lean Manufacturing vistas.
Actividad de construcción de diagrama circular realizada.
Objetivo: Construir un diagrama causal que represente las principales relaciones entre las técnicas
de Lean Manufacturing
Materiales y equipos:
Diagrama circular realizado en clase
Hojas examen para cada alumno
Procedimiento:
1. Contar cuántas líneas de cada color (color que a la vez corresponde a una técnica) llegan a los
elementos de cada técnica.
El resultado será cuántas líneas hay entre cada una de las técnicas.
2. Con esta información como un punto de referencia, cada estudiante construye un diagrama causal
que incluya las técnicas de Lean Manufacturing, las principales relaciones y las variables que el
estudiante considere más representativas.
3. Cada estudiante debe escribir una breve sustentación de su diagrama donde explique cuál es la
influencia que ejerce una técnica sobre las otras o sobre las variables internas y externas que
incluyó. Debe decir la importancia que tiene tener en cuenta estas relaciones a la hora de elaborar
un plan de implementación y por qué.
4. Si el tiempo de clase no alcanza, el profesor fijará una fecha para la entrega.
Zona para el instructor:

1. Explicar la actividad y su dinámica antes de empezar.
2. Dirigir la reflexión o discusión sobre la práctica.
Recomendaciones
Como es una actividad bastante extensa es probable que el tiempo de clase no alcance para terminar
la actividad, por lo que es bueno dejar dos sesiones y pedirles a los estudiantes que adelanten trabajo
entre las sesiones.
Figura 10: Guía de aprendizaje para la construcción de diagramas causales
• Solución de casos: Los estudiantes • Debate en clase: El estudiante

analizan un caso y aplican su co- discute los conocimientos apren-
nocimiento identificando los con- didos en relación con un nuevo
ceptos aprendidos y proponiendo escenario de aplicación y propone
posibles soluciones. nuevas alternativas basadas en
su criterio y experiencia laboral.
136 SISTEMAS
Ingresos
Utilidades
Costos de Ventas
Costo de inventario
producción Espacio de perdidas
Ordenes
almacenamiento atrasadas
Nivel de
Desperdicio de servicio
material
Reproceso
Wip Tiempo de
Flujo ciclo
continuo
JIT-PULL
Tiempo de
Tamaño de entrega
lote
Defectos
FWS
Capacitación

TRABAJO
5’S ESTANDAR
KAIZEN SMED
Nivel de
Producción inventario
flexible
MOTIVACIÓN
Inspección en la
fuente
SISTEMAS
TPM
& TELEMÁTICA
Confiabilidad
Visibilidad de los
defectos
JIDOKA
Figura 11: Diagrama causal que relaciona las variables principales de Lean Manufacturing.
137
• Construcción de diagrama circu- o situaciones que se presentan
lar: En la construcción del diagra- durante el proceso.
ma circular, los estudiantes tra-
bajan en equipo para diagramar 4. CONCLUSIONES -
la estructura de Lean Manufac- APRENDIZAJES
turing y los componentes claves
4.1. Relaciones sistémicas entre
de cada herramienta. De esta
las variables de Lean Manufac-
manera se refuerza el proceso de
turing
aprendizaje y se recopila el conte-
nido del curso. El profesor evalúa Con base en el ejercicio realizado
los conocimientos adquiridos y para la elaboración de la Figura 11
la capacidad de análisis-síntesis (Diagrama Causal que relaciona
para escoger los elementos claves las variables principales de Lean
en el diagrama. Finalmente, el Manufacturing), se encontraron los
proceso de conexión de los ele- siguientes puntos principales:
mentos muestra si los estudiantes La implementación de las herramien-
han comprendido la forma en que tas de LM implica un involucramien-
estos se aplican e interactúan. to del personal para que participe y
• Construcción de diagrama causal: gestione el proceso de mejoramiento
La construcción del diagrama continuo. Esto se muestra en la in-
causal evalúa la capacidad de fluencia que tiene el ciclo formado
los estudiantes para analizar por la motivación y las técnicas 5S
escenarios sistémicamente. Este y Kaizen sobre las demás técnicas
análisis es el fundamento para la y variables del diagrama. Este ciclo
realización de un plan de acción se ha llamado “ciclo supervirtuoso”
efectivo que considere el impacto debido a que sus componentes se in-
de las diferentes decisiones que fluyen en ambas direcciones y crean
puedan tomarse. un comportamiento reforzador que
amplifica su efecto.
• Proyecto final: Con el proyecto final
se busca que el estudiante aplique Las variables contenidas en este
los conocimientos y habilidades modelo se pueden clasificar en tres
aprendidos durante el curso en la subgrupos, las técnicas de Lean Ma-
realización de un plan de imple- nufacturing (en mayúscula), resulta-
mentación de Lean Manufacturing dos internos (producción flexible, con-
a su puesto de trabajo. Además fiabilidad, por ejemplo) y resultados
requiere la planeación de su pre- externos (ingresos, ventas perdidas,
sentación y comunicación en la or- nivel de servicio).
ganización. No solo es un excelente • 5S es una de las técnicas que ejer-
instrumento de evaluación del que ce más influencia sobre los otros
se obtiene un producto “tangible”, componentes de Lean Manufactu-
sino que el estudiante tiene la ring, gracias a que ésta prepara
posibilidad de seguir perfecciona- el escenario para que las otras
ndo las habilidades aprendidas técnicas se puedan implementar.
pues cuenta con la posibilidad de Permite el fácil acceso a las he-
consultar con el profesor las dudas rramientas, las piezas y material
138 SISTEMAS
necesarios para cada tarea, les das permite que al detectarse un
asigna una posición fija y garan- error sólo se detenga el trabajo
tiza que estén en las condiciones en la celda donde se encuentra,
adecuadas, lo que hace más fácil sin interrumpir la producción de
la estandarización del proceso ya toda la planta.
que el operario tiene lo que necesi-
• Trabajo estándar/Jidoka: Reduce
ta en el lugar preciso de su celda
la variabilidad en la producción
y en condiciones adecuadas para
y permite el establecimiento de
realizar un trabajo consistente y
requerimientos o exigencias de
repetible. De esta manera parte
calidad. Además jidoka aporta
de las operaciones externas de la
a la estandarización del proceso
técnica SMED ya se encuentra
porque al detectarse un error, la
realizada, reduciendo el tiempo de
medida de mejora se debe incorpo-
alistamiento. Así mismo permite
rar a los estándares para adecuar
que el mantenimiento hecho por
el proceso continuamente.
los operarios a las máquinas y a
su lugar de trabajo sea discipli- • SMED/Tamaño de lote: Al reducir
nado, eficiente y oportuno. los tiempos de alistamiento al mí-
nimo se pueden producir tamaños
Al tener organizado y limpio el
de lote más pequeños procurando
sitio de trabajo, ambiente creado
que el cambio en el lote producido
por 5’S, es más fácil para el ope-
genere el menor impacto posible
rario detectar las fallas en la ma-
en el tiempo de producción.
quinaria tales como desperdicio
inusual, partes sueltas, fugas de Cuando se ha logrado reducir los
lubricante o líquidos y contribuye tiempos de alistamiento, estan-
a la práctica de TPM cuyo objetivo darizar el trabajo y garantizar la
es aumentar la confiabilidad de confiabilidad de la maquinaria se
las máquinas, hacer que estas obtiene como resultado el sistema
permanezcan en funcionamien- de producción flexible que permite
to el mayor tiempo posible y en planear la producción de acuerdo
condiciones adecuadas, lograr con las necesidades de la deman-
resultados efectivos al crear una da, reducir los tamaños de lotes
disciplina de mantenimiento pre- y hacer que la producción fluya
ventivo y autónomo como parte de continuamente reduciéndose los
la rutina de producción, lo cual niveles de inventario, lo cual im-
reduce las posibles causas de error pacta positivamente en los costos
y mejora la calidad. de producción.
• Celdas/Jidoka: Los operarios co- • Jidoka construye un sistema
nocen a fondo todo el proceso, las con herramientas tecnológicas y
operaciones y requerimientos de humanas que tiene como objetivo
calidad de su celda e identifican prevenir los errores de producción
errores más cerca de la fuente. lo más cerca posible a su fuente.
Ellos tienen la responsabilidad La inspección incorporada en el
de parar la celda si se detecta proceso de producción hace que
algún error. El sistema por cel- los correctivos sean más rápidos,

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 139
efectivos y económicos, porque una interrupción en la producción),
no se desperdicia tiempo y mate- falta de apoyo de la gerencia.
riales en unidades defectuosas.
La comprensión sistémica descrita
Esto permite que los productos
en este documente permite tomar
terminados tengan calidad ga-
decisiones y planear procesos a largo
rantizada al 100%, con una menor
plazo teniendo en cuenta las impli-
inversión en tiempo de inspección
caciones de estas decisiones a cual-
y capital.
quiera de los tres niveles (técnicas,
La combinación de todas las herra- resultados internos y externos).
mientas mencionadas facilita que
Para concluir se observa cómo todos
la empresa adopte una política de
los componentes del diagrama con-
producción Justo a tiempo donde la
fluyen en las utilidades, el cual es el
producción se maneja con un sistema
indicador gerencial más importante
“Pull”. De esta manera se produce
para una compañía. Estas se ven in-
de acuerdo con la demanda y en
fluenciadas por los costos de produc-
las cantidades y tiempos que ésta
to, los costos operativos e ingresos.
requiere.
Los costos de producto disminuyen
El sistema PULL hace más visibles cuando se reduce la cantidad de pro-
los problemas de calidad porque no ducto defectuoso y el desperdicio de
hay inventario con el cual cubrir material. Al disminuir el nivel de in-
fallas. Esto genera una presión en el ventario tanto de materiales como de
equipo para mejorar todo el proceso, producto en proceso y producto termi-
así como medidas de contingencia nado se reducen los costos operativos
para restablecer el flujo continuo. y el capital invertido. Finalmente, al
aumentar el nivel de servicio se for-
Las relaciones planteadas significan
talece la fidelidad con los clientes y se
que la buena aplicación de las téc-
puede atraer más, lo que significa un
nicas facilita la implementación y
aumento en los ingresos que impacta
mejora los resultados de otras. Sin
positivamente las utilidades.
embargo no se pretende afirmar que
el ciclo funciona solo y desencadena
4.2. Guía del docente para el
resultados por sí mismo. Aunque
curso de Lean Manufacturing
este ciclo se retroalimenta cuando el
proceso es manejado correctamente, Como resumen de toda la información
tiene restricciones y no es una bola presentada, se generó la guía del Do-
de nieve que crece y mejora procesos cente para facilitar el uso de todo el
indefinidamente. Algunas de estas material preparado. Es interesante
restricciones que balancean el ciclo notar que en el proceso de desarrollo
son las barreras de tipo externo (el del curso se observó una excelente
proveedor a corto plazo solo se puede correspondencia de Lean Manufac-
comprometer con cierta frecuencia turing con Pensamiento Sistémico
mínima de despacho), limitaciones como herramienta para facilitar la
técnicas (el tamaño de lote no se pue- comprensión del sistema de manufac-
de reducir indefinidamente por los tura, las variables y sus relaciones.
costos de manejo de material y porque La guía resumen para el docente se
el más mínimo imprevisto causaría presenta en la Tabla 4.
140 SISTEMAS
Tabla 4: Guía para el docente
Unidad Temas Actividades durante la sesión Material Sesión

Principios de la
filosofía Lean Ficha 1. Guía de lectura
Manufacturing. Discusiones en clase.
”Pensar al revés ”
Casos exitosos en otras 1

Flexibilidad en empresas:
la producción y Uso de ejemplos reales donde se
• Países
sistema Pull muestre la aplicación del tema
• Industrias
propuesto.
• Empresas
1 Blog Lean Sistémico.
Competitive Manufacturing
Management
Case in point: agility at
Analizar un caso e identificar las
prince castle pag. 96
principales causas de desperdicio.
Case in point: Toyota
El desperdicio 2
production system – Lean
Production and JIT prototype
pag. 13
Ficha 2. Práctica supervisa-
Juego de los fósforos.
da Juego de los fósforos.
Discusiones en clase.
Uso de ejemplos reales donde se
muestre la aplicación del tema
propuesto
Value Stream Caso de estudio: basados en un
3
Mapping caso los estudiantes aplicarán
Ficha 10. Análisis de caso
lo aprendido en la construcción
VSM
del VSM. Analizarán el diagrama,
concluyendo sobre desperdicios y
oportunidades de mejora.
2
Discusiones en clase
Uso de ejemplos reales donde se
muestre la aplicación del tema
5’s
propuesto.
Práctica supervisada. Ficha 3. Práctica super-
4
Juego de rompecabezas. visada 5’s.
Realizar propuestas sobre sistemas
de participación y reconocimiento Ficha 15. Análisis del puesto
Kaizen
que promuevan el trabajo en equipo de trabajo Kaizen.
y la generación de ideas.
Diseño de celdas siguiendo el Ficha 4. Práctica supervisa-
procedimiento algorítmico. da celdas.
Sistemas de Cálculo de tiempos de ciclo, número Ficha 11. Ejercicio en clase,
trabajo flexible de trabajadores y capacidad de la balanceo de la celda. 5
(Celdas) celda. Ficha 12. Ejercicio en clase
Realizar cálculos de Takt time y Distribución de planta basa-
Pitch. da en celdas.
Trabajo estan- Práctica supervisada
Ficha 5. Trabajo estándar.
darizado Discusiones en clase 6
Jidoka Discusiones en clase
Discusiones en clase Ficha 7. Práctica super-
SMED 7
Práctica supervisada SMED. visada SMED.

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 141
Unidad Temas Actividades durante la sesión Material Sesión
TPM 8
Práctica supervisada TPM visada TPM.
Justo a tiempo
Práctica supervisada Kanbans visada Kanbans.
9
Heijunka
Práctica supervisada Heijunka visada Heijunka.
Discusión en clase Caso NOK-freudenberg
Caso de estudio entrevista CEO blog leansis-
Implementación
Reflexión y elaboración de diagra- témico.
3 de Lean Manu- 10
mas con las relaciones entre el Diagramas realizados por
facturing
tema de clase y los temas vistos los estudiantes después de
anteriormente. cada clase.
Construcción de ejemplos: cons-
trucción en clase de diagramas
circulares modelo.
Los estudiantes realizarán en clase Figura 36. Diagrama circular
Relaciones sis-
un diagrama circular que contenga Lean Manufacturing.
témicas de Lean 11
las técnicas de Lean Manufacturing, Ficha 13. Construcción de
Manufacturing I
sus componentes y relaciones. diagrama circular.
Análisis de los resultados obtenidos
y de la utilidad del pensamiento
sistémico.
Con base en el diagrama circular
4 desarrollado en clase, donde se
muestran las conexiones entre los
compontes de las herramientas se
Ficha 14. Construcción de
definen las principales relaciones
Relaciones diagrama causal.
entre las herramientas. Adicional-
sistémicas de Figura 38. Diagrama
mente se analizan las relaciones de 12
Lean Manufac- causal Lean Manufacturing
estas con las principales variables
turing II (autores).
de resultados, tanto internas como
Diagrama causal interactivo.
externas a la organización.
Análisis de los resultados obtenidos
y su importancia en un plan de
implementación.
Proyecto final: el estudiante aplica
los conocimientos adquiridos duran-
Proyecto final te el curso y su actividad analítica, Ficha 16. Proyecto final. 13
en un caso real.
Presentación del proyecto final.
4.3. Investigación futura También aparece la oportunidad para

Con base en el aprendizaje logrado el desarrollo de currículos de cursos
parece promisorio desarrollar un con más profundidad. Está planeada
modelo de intervención en empresas la preparación de un curso de inves-
para implementar Lean Manufac- tigación para la Maestría en Inge-
turing aplicando las herramientas niería Industrial de la Universidad
y conceptos del Pensamiento Sisté- Icesi. Sería interesante explorar las
mico. posibilidades que la aplicación más
142 SISTEMAS
profunda de Pensamiento Sistémico sidad Icesi, Cali, Colombia.
en Lean Manufacturing abre para Hay, E. J. (1989). Justo a Tiempo.
una comprensión más detallada de Editorial Norma, Cali, Colom-
técnicas específicas de Lean Manu- bia.
facturing, para solución de situacio-
Ishikawa, K. (1991). ¿Qué es el con-
nes problemáticas en las empresas
trol total de calidad? Editorial
y para la generación de materiales
Norma, Cali, Colombia.
educativos para capacitación de ope-
rarios, proveedores y otros grupos de Lean to the Bone: Dell Computers.
personas relacionados con el trabajo Made in Europe Magazine.
de las empresas. Consultado de la página web
http://newsweaver.ie/madei-
Finalmente, resulta atractivo explo- neurope/e_article000324760.
rar la construcción de modelos de cfm?x=b11,0,w (23 de Octubre
Dinámica de Sistemas para el estudio de 2008).
de implementaciones Lean en em-
Levinson, W. (2002). Henry Ford’s
presas. Estos modelos presentarían
Lean Vision: Enduring Princi-
relaciones cuantificadas entre las
ples from the First Ford Motor
diferentes variables, para explorar
Plant. Productivity Press, Por-
los comportamientos del sistema con
tland, OR.
bases cuantitativas. La construcción
de esos modelos permitiría simular Monden, Y. (1998). Toyota Production
los comportamientos de las imple- System: an integrated approach
mentaciones y facilitaría la previsión to just-in-time. Institute of In-
de los resultados de cambios que afec- dustrial Engineers, Norcross,
ten las variables del sistema. GA.
Nicholas, J. (1998). Competitive
5. BIBLIOGRAFÍA Manufacturing Management.
Bahamón, J.H. (2007). Un modelo Continuous improvement, Lean
para el diseño curricular de las Production, and Customer-Focu-
asignaturas de la Universidad sed Quality. Irwin McGraw-Hill,
(Icesi): Alineación constructiva Boston.
entre objetivos, contenidos de O’Conor, J. y McDermott, I. (1998).
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ticas y evaluación. [Documento Sistémico: Recursos esenciales
electrónico] Universidad Icesi, para la creatividad y la reso-
Cali; Colombia. Producido por lución de problemas. Ediciones
José Hernando Bahamón. Urano S.A., Barcelona.
Coriat, B. (1996). Pensar al revés: Ohno, T., (1988), Toyota Production
Trabajo y organización en la em- System, Productivity Press, Por-
presa japonesa. Siglo Veintinuo tland, OR.
Editores, México D.F. Pratt & Whitney plays the ACE of
González, J.H. (2003). El Proyecto Lean. Lean Directions (the
Educativo de la Universidad Lean Manufacturing enews-
Icesi y el aprendizaje activo. 6 ed. letter). URL: http://www.
Publicaciones del Crea, Univer- sme.org/cgibin/getnewsletter.

SISTEMAS
& TELEMÁTICA 143
pl?LEAN&20060907&1& (con- químicas, donde actualmente
sultado el 23 de Octubre de se desempeña como Analista de
2008). Mercadeo Internacional.
Rivera, L. (2008). Justificación con- Paula Franco Caicedo se graduará
ceptual de un modelo de im- con honores Cum Laude como
plementación de Lean Manu- Ingeniera Industrial de la Uni-
facturing. Heurística, Revista vesidad Icesi en febrero de 2010.
de Ingeniería Industrial de la Realizó su práctica empresarial
Universidad del Valle, Cali, en Colgate Palmolive donde ac-
Colombia. tualmente se desempeña como
Shingo, S., (1985). A Revolution in Asistente de Mercadeo en el área
Manufacturing: The SMED de Medios.
System, Productivity Press,
Leonardo Rivera Cadavid es Inge-
Portland, OR.
niero Industrial de la Universidad
Shingo, S., (1986). Zero Quality Con- del Valle (1994), Master of Scien-
trol: Source Inspection and the ce in Industrial Engineering de
Poka-Yoke System, Productivity Georgia Institute of Technology
Press, Portland, OR. (1996) y Ph.D in Industrial and
Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007). Systems Engineering de Virginia
Manual de Lean Manufacturing. Polytechnic Institute and State
Guía Básica. Limusa, México. University (2006). Ha trabajado en
Villaseñor, A. y Galindo, E. (2007). la Universidad Icesi (1993-1995),
Conceptos y Reglas de Lean en el Centro de Productividad del
Manufacturing. Guía Básica. Pacífico (ahora Centro Nacional
Limusa, México. de Productividad; 1997-1198) y en
la Universidad Icesi desde 1998
Womack, J. P., Jones, D. T., Roos,
hasta la fecha. Es autor de seis
D., (1990), The Machine that
artículos publicados en revistas
Changed the World, Macmillan,
nacionales e internacionales, un
New York, NY.
capítulo en un libro de investiga-
Currículos ción y ha presentado once ponen-
Johan Armando Dinas Garay se cias en conferencias nacionales e
graduará con honores Magna internacionales. Actualmente se
Cum Laude como Ingeniero In- desempeña como Jefe del Depar-
dustrial de la Universidad Icesi tamento de Ingeniería Industrial
en febrero de 2010. Realizó su en la Universidad Icesi.
práctica empresarial en Tecno-
144 SISTEMAS

Aplicación de Herramientas de Pensamiento Sistémico para El Aprendizaje de Lean Manufacturing

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Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=411534381003

Cómo citar el artículo

Paula Franco Cicedo

Leonardo Rivera Cadavid

Fecha de recepción: 16-03-2009 Fecha de selección: 28-10-2009 Fecha de aceptación: 03-08-2009

ABSTRACT tems thinking. This design process

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Ver el Conectarse con la

Figura 1. Modelo de Implementación de Lean Manufacturing. (Adaptación del autor).

un profundo cambio cultural que rización, crear los procedimientos

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Diferencia entre info

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Figura 4: Modelo de alineamiento constructivo (John Biggs, citado por J. H. Bahamón).

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Objetivo de aprendizaje A1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá explicar la filosofía

Objetivo de aprendizaje A2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá interpretar y

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Objetivo de aprendizaje B2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá interpretar el re-

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Objetivo de aprendizaje D1: Al finalizar el programa, el estudiante podrá analizar su puesto

Objetivo de aprendizaje D2: Al finalizar el programa, el estudiante podrá analizar su puesto

3.4. Definición de las beres definidos en los elementos de

Tabla 2: Estrategias de Aprendizaje para el Objetivo A1

Elemento de Aprendizaje Material Estrategia de aprendizaje

Elemento de Aprendizaje Material Estrategia de aprendizaje

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Tabla 3: Estrategias de evaluación del Objetivo de Aprendizaje A1

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Guía de Lectura del texto “Pensar al revés” de Benjamín Coriat

Capítulo 1 “El Espíritu Toyota” páginas 19-38

Figura 6: Guía de lectura para el material de Benjamín Coriat.

utilizan recursos como juegos de rom- inventario. Esto último es importante

JUEGO DE LOS FÓSFOROS

Zona para el instructor:

Figura 7: Ficha de práctica para el juego de los fósforos

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

SuperLean Limitada fabrica su producto principal (SuperBroche) en una celda de 6 estaciones

Figura 1. Celda de producción en SuperLean Limitada

Tabla 2: Tiempos para desplazarse entre estaciones de trabajo.

1. ¿Cuántas unidades al día puede producir esta celda de trabajo

2. ¿Cuántas unidades al día puede producir esta celda de trabajo

3. ¿Cuántas unidades al día puede producir esta celda de trabajo

Figura 8b. Segunda parte del ejercicio Super Lean.

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

para el aprendizaje de Lean Manufacturing

Figura 9: Diagrama circular de conceptos de Lean Manufacturing.

Construcción Diagrama Causa

Zona para el instructor:

Figura 10: Guía de aprendizaje para la construcción de diagramas causales

• Solución de casos: Los estudiantes • Debate en clase: El estudiante

para el aprendizaje de Lean Manufacturing

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

Unidad Temas Actividades durante la sesión Material Sesión

Casos exitosos en otras 1

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

4.3. Investigación futura También aparece la oportunidad para

Aplicación de herramientas de pensamiento sistémico

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