Apostila Gestão de Preço Na Aviação

Gestão de Preço na Aviação
AULA 1
Principais Tópicos da Disciplina
Conceitos de "Revenue Management" e "Yield Management"
Aspectos da Demanda
Indicadores de Performance
Gerenciamento de Inventário
Técnicas de Aplicação do "Yield Management"
Teoria do Preço
Regulação e Desregulamentação dos Mercados

Principais Tópicos da Disciplina
Flexibilização de Preços no Mercado Brasileiro
Segmentação de Mercado e Diferencial de Preço
Aplicação de Otimização de Receita e Formas de Controle de O&D
Gerenciamento de Capacidade e "Overbooking“
Fusões, Aquisições e Ger. de Receita em Alianças Estratégicas
Jogos Aplicados de Empresas Aéreas

Programa da Disciplina Programa da Disciplina
Objetivos:
Geral:
1. Ter visão de negócios, sendo capaz de identificar oportunidades e empreender

projetos, ligados ou não à sua profissão.
2. Possuir pensamento e atitude inovadora e criativa nas suas atividades profissionais

e na sua vida pessoal.
Específicos:
1. Ao final da disciplina, o aluno deverá ser capaz de avaliar a estratégia de preços

das companhias aéreas em um contexto de permanente mutação de mercado
2. Compreender a estrutura de preços das companhias e sua importância para a

maximização de receita.
3. Discutir a importância estratégica da política de preço como mecanismo de

sobrevivência das empresas em ambiente de permanente competição.
Avaliação do aprendizado
A avaliação será contínua, reservando-se aulas para síntese avaliativa do desempenho do aluno.
1a. Etapa:
Serão realizadas três (03) avaliações: N1.1. formato online, N1.2. TESTE DE PROGRESSO e N1.3. formato
ENADE. A média final N1 será constituída da média das três notas N1.1, N1.2 e N1.3. As avaliações consistirão em:
1. Avaliação online (peso 10.0) ; 2. Avaliação na modalidade presencial, individual sem consulta, peso 10; e 3.
Avaliação na modalidade ENADE, individual sem consulta, peso 10. Cada uma das Atividades somará 10,0 pontos.
2a. Etapa: prova individual e sem consulta, conforme calendário da universidade e somará 10,0 pontos.
Técnicas e recursos didáticos
A aplicação da disciplina se constituirá basicamente de aulas expositivas e interativas com os alunos. Durante as
aulas serão apresentados assuntos ligados à aviação de forma a despertar seu interesse e ao mesmo tempo mantê-los
atualizados com as tendências do mercado. Alguns destes assuntos serão trabalhados por meio de leituras
complementares e estudos de caso, tendo como finalidade a construção contínua do conhecimento e da prática de
gestão de preço na aviação.
Bibliografia:
Básica:
1. Kotler, Philip. Principios de Marketing. 9ª Edição. Prentice-Hall, 2003.
2. BENI, Mario Carlos. Análise Estrutural do Turismo. Editora SENAC. 12ª Edição, São Paulo. 2007.
3. NASCIMENTO, Ana Carolina Campana; VIEIRA, Wilson da Cruz and BRAGA, Marcelo José. Determinantes de
guerra de preços e conluio no transporte aéreo brasileiro.Rev. econ. contemp. [online]. 2011, vol.15, n.3 [cited
2014-02-26], pp. 441-460 . Disponível em << http://www.scielo.br/pdf/rec/v15n3/03.pdf>>
Complementar:
1. OLIVEIRA, Alessandro. Overbooking, Gerenciamento de Receitas e Previsão de Demanda: Estudo Empírico
2. CASTELLI, Geraldo. Administração Hoteleira. Editora EDUCS. 9ª Edição. Caxias do Sul, 2003.
3. PHILLIPS, Robert. Pricing and Revenue Optimizarion. Stanford University, 2005
4. NETESSINE, Serguei. Introduction to the Theory and Practice of Yield Management. The Wharton School -
5. MCGILL, Jeffrey. Revenue Management: Research Overview and Prospects. Queen´s University, School of
Business. Canadá. 1999.
Programa da Disciplina
Plano de Aula Resumido
Cronograma GRM
Prof. Volney - terça - Campus Centro

Mês Unidade Aula Dia Conteúdo
fev 1 Aula Inaugural 01 10 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina
1 Conceitos Fundamentais 02 14 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)
1 Conceitos Fundamentais 03 21 Conceitos de RM
1 Conceitos Fundamentais 04 28 Recesso
mar 1 Conceitos Fundamentais 05 7 Perfil da Demanda e Mercado do Transporte Aéreo
1 Avaliação 06 14 Atividade Aplicada de RM
2 Indicadores de Análise 07 21 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)
2 Indicadores de Análise 08 28 Avaliação N1.1.
abr 2 Indicadores de Análise 09 4 Indicadores de Desempenho do RM
2 Indicadores de Análise 10 11 Atividade Aplicada ao RM
2 Estratégia de Precificação 11 18 Jornada de Aviação Civil
2 Estratégia de Precificação 12 25 Aplicação do RM: O Enigma da Ópera
mai 2 Estratégia de Precificação 13 2 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)
2 Avaliação 14 9 Gestão de Capacidade e Demanda
3 Estratégia de Precificação 15 16 Fundamentos de RM
3 Estratégia de Precificação 16 23 Avaliação N1.3.
3 Estratégia de Precificação 17 30 Atividade Aplicada
jun 3 Estratégia de Precificação 18 6 Spoilage e Overbooking
19 13 Apresentação de TCC
4 Avaliação 20 20 Avaliação N2
4 Avaliação 21 27 Avaliação Substitutiva
Programa da Disciplina
Plano de Aula Resumido
Cronograma GRM
Prof. Volney - quinta (19:20 às 22:55) - VO - CRTs 00737 e 1148 - Sala
Mês Unidade Aula Dia Conteúdo

fev 1 Aula Inaugural 01 9 Apresentação e Discussão do Programa da Disciplina
1 Conceitos Fundamentais 02 16 Origens do "Revenue/Yield Management" (Deregulation Act)
1 Conceitos Fundamentais 03 23 Conceitos de RM
mar 1 Conceitos Fundamentais 04 2 Perfil da Demanda e Mercado do Transporte Aéreo
1 Conceitos Fundamentais 05 9 Atividade Aplicada de RM
1 Avaliação 06 16 Avaliação N1.1.
2 Indicadores de Análise 07 23 Inventário de Voo (assentos físicos e virtuais)
2 Indicadores de Análise 08 30 Indicadores de Desempenho do RM
abr 2 Indicadores de Análise 09 6 Atividade Aplicada ao RM
2 Indicadores de Análise 10 13 Aplicação do RM: O Enigma da Ópera
2 Estratégia de Precificação 11 20 Análise de Caso
2 Estratégia de Precificação 12 27 Métodos de Fixação de Preços (Pricing)
mai 2 Estratégia de Precificação 13 4 Fundamentos de RM
2 Avaliação 14 11 Gestão de Capacidade e Demanda
3 Estratégia de Precificação 15 18 Simpósio de Aviação Civil
3 Estratégia de Precificação 16 25 Avaliação N1.3.
jun 3 Estratégia de Precificação 17 1 Atividade Aplicada
3 Estratégia de Precificação 18 8 Apresentação de TCC
19 15 Recesso
4 Avaliação 20 22 Avaliação N2
4 Avaliação 21 29 Avaliação Substitutiva
ORIENTACOES
ESTUDAR É
Equipamento eletrônico: poderoso
SUA instrumento de aprendizado!
PROFISSÃO!!
Uso do celular apenas quando

combinado
Material de aula (caderno/livro)

Providenciar Apostila
Vamos combinar a entrada e saída

da sala de aula?! Um ato de
respeito recíproco.
ORIENTACOES
Chamada: sua presença é muito importante!
Horário de Aula (início e término)
Contatos Prof. Volney Gouveia

https://volneygouveia.wordpress.com/
WhatsApp : 99283-9954
Blog: http://vagouveia.zip.net
Email: volney.gouveia@hotmail.com
Twitter/VolneyGouveia
Facebook/VolneyGouveia
Youtube/VolneyGouveia
http://lattes.cnpq.br/2283556163965342
Vamos refletir um pouco?
Assim como há pessoas pobres e pessoas ricas, também existem países pobres e países
ricos;
O Japão tem um território muito pequeno, mas é uma imensa ''fábrica flutuante”;
A Suíça não tem cacau, mas tem o melhor chocolate do mundo;
Austrália e Nova Zelândia, que há pouco eram quase desconhecidos, hoje são
desenvolvidos e fortes;
O Brasil, um país mais “velho” que os EUA, está em desenvolvimento.
O que faz a diferença então?
A A T I T U D E das pessoas faz a diferença...

Boa parte da população cumpre naturalmente as seguintes regras:
1. A moral como princípio básico;
2. A ordem e a limpeza;
Valores que regem a sociedade do Quebec
3. A integridade;
Primazia do direito
4. A pontualidade; Independência poderes político e religioso
5. A responsabilidade; Homens e mulheres iguais perante a lei

Exercício do direito para promover o bem
6. O desejo de superação; coletivo
7. O respeito às leis e aos regulamentos;
8. O respeito pelo direito dos demais;
9. O amor ao trabalho;
10. Esforço pela economia e investimento.
AULA 2
Histórico da Desregulamentação:
Até o final dos anos 70, o governo dos EUA estabelecia rotas e preço para cada
empresa.
No final dos anos 70, a Lei de Desregulamentação Aérea gerou um ambiente turbulento:
• Aparecimento de empresas aéreas de baixo custo, aplicando tarifas reduzidas
• Aquisição de novos aviões para atender a novas rotas
• Aumento do endividamento
• Guerra de Tarifas!
• Aumento da competição
• Desenvolvimento dos Hubs and Spoke
• Popularização do transporte aéreo
No período pós anos 80, a tecnologia de otimização de preço é difundida em escala

mundial para reorganizar as estratégias comerciais e permite recuperação de resultados
Processo similar ocorre no Brasil a partir dos anos 90.
AULA 3
Gestão
ASPECTOS de Preço na Aviação
OPERACIONAIS
As dimensões dos sistemas de Gerenciamento de Reservas

Módulo de Inventário:
Administração/publicação de Tarifas
Controle de Inventário
Gestão do Mapa de Assentos
Módulo de Reservas:
Disponibilidade, Perfil dos Clientes, Reservas, Tarifamento,
E-Ticketing e Pagamentos
Módulo DCS (Departure Control)

Ckeck-In, Emissão Cartão Embarque, Peso e Balanceamento
Módulo E-Commerce (On Line)

Compra, Reserva, Tickets Prêmios e Resgastes
Gestão
OPERACIONAIS
Relembrando os principais indicadores de desempenho da indústria aérea
ASK (Nº Assentos x Km voado)

RPK (Nº Pax Transp. x Km voado)
Load Factor (RPK / ASK) * 100
Rentabilidade ( Resultado / Receita ) x 100
Aproveitamento ( RPK / ASK ) x 100
Custo/Ass.Km ( Despesa / ASK ) / 1.000
Yield ( Receita / RPK ) / 1.000
Break-even ( Cask / Yield ) x 100
Revenue Management (RM)
O RM (Gestão de Receitas) é a aplicação de táticas disciplinadas que prevêem o

comportamento do consumidor em nível de micro mercado e otimizam a
disponibilidade de produtos e preços para maximizar o crescimento da receita.
Ele assegura que as empresas vendam o produto certo, para o cliente certo, na hora
certo, pelo preço certo.
É um conjunto integrado de processos de negócios que reúne pessoas e sistemas com

o objetivo de compreender o mercado, prevendo o comportamento do consumidor
e respondendo com rapidez para aproveitar as oportunidades que se apresentam.
É a arte de maximizar receita de um negócio existente. É uma ciência de difícil

gerenciamento que emprega sofisticados conceitos matemáticos e sistemas
potentes de computadores, que cruzam literalmente gigabites de informação de
mercado visando:
• Prever acuradamente o comportamento de consumo futuro sob condições de

mercado altamente mutáveis
• Determinar da maneira mais efetiva o preço e a alocação de inventário para

cada consumidor futuro, a cada dia, ajustando em tempo real de acordo com
as mudanças de mercado visando maximizar a receita.
• Comunicar esta informação , instantaneamente, aos pontos de vendas e

distribuição que lidam com o consumidor diretamente;
• Servir como fonte de suporte de decisões para os departamentos de

Marketing e áreas operacionais: Pricing, Scheduling, Desenvolvimento
de Produtos, Propaganda, Vendas, Aeroporto e Planejamento de
Capacidade e Frota;
Receita, Preços e Mercado
As empresas procuram maximizar sua Receita de passagens através da administração
da Oferta de assentos, estabelecendo políticas de preços e tarifas em consonância com
as práticas adotadas pelo mercado. Vamos entender primeiro de que forma é composta
a Receita de uma companhia aérea:
A Receita é composta por:
Receita de Passagens
Fretamento
Excesso de Bagagens
Diferenças conceituais de Preço, Valor e Tarifa :
Pode-se entender que o preço de um bem depende das condições de mercado
enquanto o conceito de valor está associado às condições subjetivas de cada
indivíduo, sendo função de suas preferências e necessidades.
O conceito de valor associa as condições de mercado com as expectativas,
julgamentos e condições pessoais de cada indivíduo ou de cada avaliador.
A tarifa aérea consiste em um tipo de preço ao qual associa-se um conjunto
de características restritivas que servem para “precificar” os produtos oferecidos,
ainda que tais produtos sejam similares, pois a tarifa leva em conta as características
da demanda de mercado.
Fonte: TAM
Fonte: TAM
Conceitos Essenciais
• Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta;
• Preços devem ser baseados no mercado e não nos custos;
• Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa,

utilizando preços segmentados;
• Reserve seus produtos para seus clientes mais valiosos;
• Tome decisões com base no conhecimento e não em suposições, fazendo

previsões em nível de micromercado
• Explore o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do prazo

ótimo;
• Reavalie continuamente suas oportunidades de receita e, para isso, forneça

ferramentas de apoio à decisão para os analistas da linha de frente (nº vôos; total
de assentos oferecidos, etc)
As três bases que fundamentam o Gerenciamento de Receita
1) Revisão de Processos de forma contínua
2) Operação de Sistema (monitoramento das informações)
3) Capacitação das pessoas (aptidão matemática, tecnologia da informação, inglês e
Teoria de Revenue Management

AULA 4
O desafio de se entender a demanda...
O Revenue Management torna-se uma ferramenta útil quando a empresa está
diante de um mercado com as seguintes características:
• Produtos e oportunidades perecíveis;
• Picos de demanda sazonais;
• O valor do produto varia em diferentes segmentos do mercado;
• Desperdício de produtos (assentos);
• Concorrência entre compradores de atacado e varejo (paxs individuais ou grupos);
• Descontos p/ fazer frente à concorrência;
• Circunstâncias que mudam rapidamente.

TIPOS DE PASSAGEIROS
Turismo Negócios
• Destino flexível; • Destino fixo;

• Localização flexível; • Localização fixa;
• Planeja com antecedência; • Não planeja com antecedência;
• Sensível ao preço; • Não é sensível ao preço;
• Aceita baixa qualidade; • Deseja maior qualidade;
• Viagem com maior duração; • Viagem com menor duração;
• Prestígio é indiferente; • Prestígio é importante;
TIPOS DE PASSAGEIROS
• Classe executiva e primeira classe:
• Demanda alta qualidade de serviço: conforto, comida de alto padrão, tratamento

diferenciado a bordo e no aeroporto (check in, manuseio da bagagem, sala vip)
• Exige confiabilidade do serviço (cumprimento dos horários pré estabelecidos).
• Classe Econômica full fare
• Classe Econômica c/ desconto:
• Usada por turistas e vendidas pelos agentes de viagem.
• Classe Econômica c/ descontos promocionais

Conhecimento de mercado: fatores que afetam a demanda.
• Sazonalidade
Descreva as variações de demanda semanais e/ou mensais, durante o ano, de
acordo com o calendário de feriados, férias e destas regionais.
Auxilia as previsões da demanda de curto prazo
Deve-se ficar atento não somente ao calendário brasileiro, como também ao dos
demais (movimentos de turistas para o Brasil).
• Ciclos
Demonstra o movimento ondular das vendas, que são afetadas muitas vezes por
oscilações de atividade econômica (que tendem a ser periódicas).
Auxilia as previsões de médio prazo.

• Tendência
É o resultado de desenvolvimento básicos na população, formação de capital e

tecnologia.
É encontrada traçando-se uma linha reta ou curva através das vendas passadas.
• Eventos Ocasionais
Exs: greves, distúrbios, incêndios, convulsões sociais, doenças (H1N1), etc.
Estes componentes ocasionais são imprevistos e devem ser removidos dos dados
históricos ao prever as demandas a médio e longo prazo.
• Fatores Econômicos
Grandes crises econômico-finaceiras (ex.: recessão no Japão), estabilidade
econômica, taxa de crescimento do PIB etc.;
• Fatores Políticos
Boicotes e embargos a determinados países, guerra civis, incentivos a
importação/exportações etc.;
Gestão
OPERACIONAIS
Sazonalidade Ponte Aérea

Gestão
OPERACIONAIS
Projeção Demanda na Ponte Aérea

Gestão
OPERACIONAIS

Gestão
OPERACIONAIS

Gestão
OPERACIONAIS
Preços: um caso real

AULA 5
Atividade Aplicada de RM
Nome/Empresa:
Carrier Departure Arrival Departure Arrival

Seat Preço
Ordem Airline Airport Airport Local Local
Quantity Desejado
Code Code Code Tim e Tim e
1 XY CGH GIG 07.05 08.05 150
2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122
3 XY CGH SDU 14.00 15.00 122
4 XY CGH SDU 18.00 19.05 122
5 XY CGH SDU 22.00 22.55 122

sazonalidade do mercado
Índice Sazon. Ponte Aérea
0,10
0,09
0,08
0,07
0,06
0,05
0,04
0,03
0,02
0,01
0,00
07.05
08.00
08.30
09.00
10.00
12.00
14.00
16.00
17.00
18.00
19.00
20.00
21.00
22.00
Gestão
OPERACIONAIS
Preços: um caso real

AULA 6
Gestão
OPERACIONAIS
Avaliação N1.1.
Gestão
OPERACIONAIS
Orientações Prova On-line
- Consultar: material de aula, internet e apostila
- Expressamente proibido: uso de celular e conversas paralelas
- questões e alternativas são randômicas!
- avaliação tem caráter de aprendizagem: capacidade de interpretação, novos

conceitos, pesquisa, raciocínio...
- Concentração é fundamental! Mantenha a calma e controle a ansiedade!
- Índice de Silêncio: maior ruído, menor nota...
- Objetivo maior: premiar aqueles que se aplicam!!!

AULA 7
Gestão
OPERACIONAIS
O inventário: hierarquia de sub-classes
As empresas aéreas não oferecem apenas assentos, mas um conjunto de

facilidades com diferentes níveis de preços, pois estão atendendo aos
clientes de acordo com o valor percebido por estes (frequência, horário,
serviço) e não simplesmente com o custo do assento.
Para atender a diferentes clientes, as empresas dividem os assentos dos

voos em subclasses (hierarquia) de forma a explorar o potencial do
mercado e maximizar suas receitas.
Gestão
OPERACIONAIS
Estrutura do Inventário
da TAM Linhas Aéreas
Gestão
OPERACIONAIS
O inventário, também conhecido como hierarquia de classes, é constituído de um
conjunto de sub-classes e para as quais é determinada uma quantidade de assentos não
necessariamente fixa. Existem três tipos de inventário: paralelo, híbrido e serial.
Paralelo Serial Híbrido

Y Y Y
M V
M H H
M
L
H
V
L
L
L V L
Gestão
OPERACIONAIS
Supondo vôo de 2.100 km e capacidade = 200 assentos
CLASSE TARIFA YIELD LOAD FACTOR REVENUE
Y 420 20 10 17
M 360 23 13 23
H 230 22 14 19
L 180 30 55 37
V 120 15 68 40
Assentos Vendidos 110 160 136

Load Factor 55% 80% 68%
Receita Total $28.940 $30.160 $31.250
Receita Média $ 263 $189 $230
Yield $0,13 $0,09 $0,11
Receita por ASK $ 0,069 $0,072 $0,074
Gestão
OPERACIONAIS
Gerenciamento de Inventário para multi-legs
GRU BSB SSA
BHZ RIO VIX
Uma empresa de porte médio tem aproximadamente 800 partidas por dia com uma
configuração média de 148 assentos por leg, o que torna o gerenciamento de inventário mais
complexo. Peguemos o exemplo da TAM:
148 assentos por vôo-leg em 805 partidas (exclui vôos•codeshare)
Modelos: de previsão determinam a
demanda e disposição dos clientes de
148 x 805 = 119.140 assentos por dia na malha aérea
pagar determinado valor
365 dias de operação da malha aérea mantidos no inventário
• Sistema de RM estabelece uma
combinação ótima de preço por
365 x 119.140 = 43,5 milhões de assentos no inventário
produto
Gestão
OPERACIONAIS
Conceitos de LEG e SEGMENTO
GRU BSB SSA REC
LEG : “perna” de voo; qualquer trajeto entre dois pontos consecutivos;

Leg
SEGMENTO: trajeto entre dois pontos consecutivos ou não;
Seg
Toda leg é um segmento, mas nem todo segmento é uma leg.
Origin & Destination (O&D) : importante para otimizar ao mesmo tempo a alocação de
assentos em 2 ou mais voos como se fosse um único voo, prevendo a demanda das possíveis
combinações dos segmentos entre a origem e o destino. Há confronto entre o O&D real e o
O&D no sistema.
AULA 8
Gestão
OPERACIONAIS
Indicadores de Desempenho do RM
SHOW RATE
Taxa de comparecimento de paxs em um determinado vôo (expresso em
percentual); é obtida através da divisão do número de paxs embarcados pelo
número de paxs que tinham reserva no dia da partida;
SPOILAGE
Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda
WASTED
Número de assentos que saem vazios e para os quais não havia demanda;
NOSHOW
Passageiro que tem reserva em um voo e não comparece para o embarque
Gestão
OPERACIONAIS
GOSHOW
Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o embarque;
SPILL
Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na classe
desejada em um determinado vôo.
Há 2 tipos:
High Spill : quando há perda de oportunidade de venda nas
classes high yield por fechamento tardio das classes
promocionais
Low Spill : quando há perda de vendas de assentos em classes

promocionais por ter esperado uma demanda nas
classes high yield que não se concretizou
Gestão
OPERACIONAIS
High Spill Low Spill
Capacidade = 6 Demanda de Y não se concretizou e não havia

mais demanda suficiente nas classes
Demanda = 7
promocionais p/ preencher os assentos
Y= 3
disponíveis
T= 4
SPILL = 1
Gestão
OPERACIONAIS
UPSELL
Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não encontrar
lugar na mais barata;
DILUTION
Apesar de estar disposto a pagar uma tarifa mais cara, passageiro se
depara com uma mais barata e acaba comprando-a
A criação de tarifas especiais com restrições ajuda a prevenir diluição.

Exemplos de restrição:
• Período de estadia mínimo e máximo
• N° de stopovers
• Prazos limites para reservar e emissão de bilhetes
• Condições para remarcação e reembolso
Gestão
OPERACIONAIS
DENIED BOARDING
Número de passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à
sobrevenda (overbooking)
DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento)

Valor necessário para se disponibilizar uma certa quantidade de assentos
que cubra a receita que seria gerada pela demanda de todas as classes em
um determinado voo.
As empresas gerenciam continuamente seu estoque de assentos,

“abrindo” e “fechando” sub-classes de forma a disponibilizar a melhor
combinação entre quantidade de assentos e tarifas. Podemos
compreender melhor este conceito da seguinte forma:
Gestão
OPERACIONAIS
DISPLACEMENT COST (ou custo de deslocamento) : Um exemplo
Situação 1 Situação 2 Situação 3

Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe
Y 20 600 12.000 Y 20 600 12.000 Y 20 600 12.000
M 20 500 10.000 M 20 500 10.000 M 20 500 10.000
H 20 400 8.000 H 20 400 8.000 H 20 400 8.000
L 20 300 6.000 L 20 300 6.000 L 20 300 6.000
T 20 200 4.000 T 0 200 0 T 0 200 0
V 20 100 2.000 V 20 100 2.000 V 60 100 6.000
Receita Total 42.000 Receita Total 38.000 Receita Total 42.000
Displacement Cost 0 Displacement Cost (4.000) Displacement Cost 0
Inicialmente a empresa disponibiliza o mesmo número de assentos para cada subclasse

(situação 1). Posteriormente, a subclasse (T) é fechada, deixando-se de oferecer 20
assentos ao preço de $ 200 (situação 2). Para compensar a perda de $4.000
(displacement cost), seria necessário, por exemplo, oferecer 60 assentos ao preço de
$100 (situação 3) – e vendê-los!.
Gestão
OPERACIONAIS
Consideremos uma aeronave de 120 assentos (com 6 subclasses) que opera a rota A-B. A questão
essencial é: qual o número de assentos que deve ser destinado à cada subclasse?
Trabalhando com parâmetros extremos, a empresa pode vender 120 assentos ao maior preço
($600), ou então os mesmos 120 assentos ao menor preço ($120). A melhor combinação será
aquela que maximizará a receita nas condições objetivas de mercado, pois cobrar apenas a tarifa
mais alta para todas as subclasses pode significar perda daquele passageiro que pagaria um valor
menor; por outro lado, cobrar o menor valor pode significar vender todos os assentos
imediatamente e deixar de atender futuramente o passageiro que pagaria o valor mais alto.
Vejamos a tabela abaixo:
Maior Tarifa Menor Tarifa
Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe Subclasse Qde Tarifa Rec. Classe
Y 120 600 72.000 Y 0 600 0
M 0 500 0 M 0 500 0
H 0 400 0 H 0 400 0
L 0 300 0 L 0 300 0
T 0 200 0 T 0 200 0
V 0 100 0 V 120 100 12.000
Receita Total 72.000 Receita Total 12.000
Receita pode não se concretizar em função Receita poderia ser maior caso as classes
da indisponibilidade de classes inferiores superiores estivessem disponíveis
Gestão
OPERACIONAIS
...mas qual seria a combinação ideal?

Y 100 600 60.000 Y 80 600 48.000 Y 70 600 42.000
M 20 500 10.000 M 20 500 10.000 M 20 500 10.000
H 0 400 0 H 20 400 8.000 H 20 400 8.000
L 0 300 0 L 0 300 0 L 10 300 3.000
T 0 200 0 T 0 200 0 T 10 200 2.000
V 0 100 0 V 0 100 0 V 0 100 0
Y 60 600 36.000 Y 50 600 30.000 Y 40 600 24.000
M 20 500 10.000 M 15 500 7.500 M 20 500 10.000
H 20 400 8.000 H 15 400 6.000 H 20 400 8.000
L 10 300 3.000 L 15 300 4.500 L 15 300 4.500
T 5 200 1.000 T 15 200 3.000 T 15 200 3.000
V 5 100 500 V 10 100 1.000 V 10 100 1.000
A resposta está no próprio mercado! É preciso entendê-lo

para disponibilizar o produto certo para o cliente certo na
hora certo pelo preço certo!
Gestão
OPERACIONAIS
Associe o indicador com seu conceito correspondente
DENIED BOARDING ( ) 1) Divisão do número de paxs embarcados pelo número de paxs que
tinham reserva no dia da partida.
2) Número de assentos que saem vazios e para os quais havia demanda

SPOILAGE ( )
3) Número de assentos que saem vazios e para os quais não havia
UPSELL ( ) demanda
4) Passageiro que tem reserva em um vôo e não comparece para o

SHOW RATE ( ) embarque
5) Passageiro que não tem reserva nem bilhete e aparece para o

DILUTION ( ) embarque
6) Quantidade de pessoas que não conseguem fazer uma reserva na

WASTED ( ) classe desejada em um determinado vôo
7) Tendência do passageiro de aceitar a tarifa mais cara se não

GOSHOW ( )
encontrar lugar na mais barata
SPILL ( ) 8) Passageiro pagaria tarifa mais cara, mas compra mais barata pelo
fato de estar disponível
NOSHOW ( ) 9) passageiros confirmados que não puderam embarcar devido à

sobrevenda (overbooking)
AULA 9
GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
A atividade a seguir consiste em Gerenciar Preço em Ambiente de

Competição a partir da interação entre vendedores (empresas aéreas) e
compradores (viajantes). Os elementos que devem ser trabalhados na
atividade são: capacidade analítica, capacidade gerencial, domínio de
análise numérica e capacidade de negociação. Os estudantes se
reunirão em grupo de 4 membros e discutirão, a partir de uma tabela de
dados, quais os preços que praticariam considerando as características
do produto. Espera-se que vendedores queiram vender ao maior preço
e que compradores queiram comprar ao menor preço. A primeira
rodada não permitirá a interação entre os grupos, o que ocorrerá
apenas na segunda rodada, quando os grupos (vendedores e
compradores) terão de chegar a um consenso sobre o preço que
efetivamente será praticado. Ao final os resultados serão discutidos
coletivamente.
GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
Rubrica de Avaliação:
Cumpre com os Padrões
Nome: Supera as Expectativas Precisa Aprimorar
Básicos
Os preços definidos,
apesar de algumas
Os preços definidos Os preços definidos não
Estrutrar uma política de preço para voos diferenças mais
estão dentro de uma estão dentro de uma
da Ponte Aérea SP-RIO evidentes, estão dentro
lógica de custo-benefício lógica de custo-benefício
de uma lógica de custo-
benefício
Os voos analisados
tiveram preços
Os voos analisados relativamente Os voos analisados não
tiveram preços adequados às tiveram preços
Analisar o Produto (Voo) a ser vendido de
adequados às necessidades e perfis adequados às
acordo com as necessidades dos viajantes
necessidades e perfis dos passageiros, necessidades e perfis
dos passageiros havendo alguma dos passageiros
incoerência entre preço
e necessidade
Os valores negociados
Os valores negociados Os valores negociados
foram consistentes com
não foram tão não foram consistentes
os resultados
consistentes com os com os resultados
apresentados pelo
resultados apresentados desejados, revelando
Interagir no mercado (negociação) professor, revelando
pelo professor, mas não pouca preocupação do
uma preocupação do
comprometem o grupo com a consistência
grupo com a consistência
entendimento dos e coerência das
e coerência das
conceitos apresentados. informações.
informações.
GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
Cumpre com os Padrões

Nome: Supera as Expectativas Precisa Aprimorar
Básicos
Estrutrar uma política de preço para voos

da Ponte Aérea SP-RIO (4,0)
Analisar o Produto (Voo) a ser vendido de

acordo com as necessidades dos viajantes
(2,0)
Interagir no mercado (negociação) - (4,0)

GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
Nome/Empresa:
Carrier Departure Arrival Departure Arrival

Seat Preço
Ordem Airline Airport Airport Local Local
Quantity Desejado
Code Code Code Tim e Tim e
1 XY CGH GIG 07.05 08.05 150
2 XY CGH SDU 10.00 11.00 122
3 XY CGH SDU 14.00 15.00 122
4 XY CGH SDU 18.00 19.05 122
5 XY CGH SDU 22.00 22.55 122

AULA 10
Atividade Aplicada: O ENIGMA DA ÓPERA
O Enigma da Ópera - Dados de Comportamento da Demanda Grupo _____
Demanda por
Alterações na Demanda a Mudança de Demanda Tickets
ingressos unitários a $ Praticado
preços alternativos a preços alternativos Vendidso
preços atuais
Palco 20 30 40 50 60
Sex-Sab 25% 13% 1750 -13% -25%
Dom 50% 25% 1200 -25% -50%
Seg-Qui 75% 38% 400 -38% -75%
Plateia Especial 10 20 30 40 50
Sex-Sab 100% 50% 900 -50% -100%
Dom 100% 50% 550 -50% -100%
Seg-Qui 133% 67% 400 -67% -133%
Platéia Comum 12 16 20 24 28
Sex-Sab 40% 20% 300 -20% -40%
Dom 60% 30% 250 -30% -60%
Seg-Qui 30% 15% 375 -15% -30%
Como você ajudaria Dudley resolver o "Enigma da Opera"? O tempo está se esgotando. Você deve
publicar o novo tarifário imediatamente.
AULA 11
GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
GERENCIAMENTO
ASPECTOS DE RECEITA
OPERACIONAIS
...e qual seria a sua decisão?
É preciso entender os níveis de “bookings” do início da publicação do Subclasse Tarifa
vôo até a data de sua partida (D0). Vamos determinar agora o número de Y 320
sub-classes para os dias D14 e D13, observando a curva de bookings de M 280
H 240
cada subclasse dos vôos passados para os respectivos períodos. Os L 200
preços a serem praticados estão abaixo e refletem o valor que os clientes T 160
estão dispostos a pagar: V 120
Vôo: A-B Assentos: 120 Distância: 500 km

Sub-Classe D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0
Y
M
H
L
T
V
Curvas de “booking” por subclasse
4 6
3
Y L
5
3
4
2
3
2
2
1
1 1
0 0
D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0 D14 D13 D12 D11 D10 D9 D8 D7 D6 D5 D4 D3 D2 D1 D0
4 5
3
M 4
T
4
3
3
2 3
2 2
2
1
1
1
1
0 0
3
6
H V
5 2
4
2
3
1
2
1 1
0 0
Gestão
OPERACIONAIS
ATIVIDADE
Selecionar mercado e fazer análise para apresentação, procurando responder às
seguintes questões:
Quantas companhias voam o trajeto?
Quais são seus preços?
Quais suas frequências?
Quais as aeronaves utilizadas (modelo, capacidade)?
Qual o melhor nível de qualidade de serviço? É possível criar uma escala para efeito
de comparação? Desenvolva a atividade em grupo.

AULA 12
Gestão
OPERACIONAIS
PRICING : Principais Conceitos
O processo de estabelecimento de preço pode ser dividido em 6 etapas:
1) Seleção do Objetivo de Preço
2) Determinação da Demanda
3) Estimativa de Custos
4) Análise da Concorrência
5) Seleção de um método para fixar preço

Gestão
OPERACIONAIS
Seleção do Objetivo de Preço
É importante que a política de preço esteja alinhada com os objetivos e

estratégias globais da empresa. Tais objetivos podem ser:
• Sobrevivência
• Maximização dos Lucros
• Maximização do Faturamento
• Maximização do Crescimento das Vendas (Market Share)
• Liderança de Qualidade
Gestão
OPERACIONAIS
Seleção do Objetivo de Preço
Exemplos de como o objetivo impacta no estabelecimento de preço:
Nem sempre o maior preço, ou aquele que gera a maior demanda, gerará
os maiores lucros ou as maiores receitas:
Preço Qtde. Receita Custo Lucro

10 1 10 2 8
8 2 16 4 12
5 4 20 8 12
3 5 15 10 5
1 9 9 18 -9
Gestão
OPERACIONAIS
Determinação da Demanda
• Demanda é o desejo por produtos específicos que são respaldados pela

capacidade e disposição de comprá-los.
• Desejos tornam-se demanda quando acompanhados por poder de compra;
• As empresas devem medir não apenas quantas pessoas desejam seu

produto, mas também quantas realmente estariam dispostas e habilitadas a
comprá-lo.
• Curva de demanda mostra a relação entre o preço e a demanda.

Gestão
OPERACIONAIS
Determinação da Demanda
• A Elasticidade - Preço da Demanda determina a reação da demanda em

função de uma modificação no preço
$
Baixa elasticidade - aumento do preço
P2
acarreta pouca diminuição da demanda.
P1
Típica em monopólios e oligopólios
D2 D1
Qtde
$
P2 Alta elasticidade - aumento do preço acarreta
P1 grande diminuição da demanda. Típica em
mercados competitivos
D2 D1 Qtde
Gestão
OPERACIONAIS
Estimativa de Custos
A estrutura de custos dividida em Fixos e Variáveis, sendo:

Fixos: não variam com a produção de ASK (honorários da tripulação e
pessoal de terra, leasing, depreciação, seguro, propaganda, aluguel de
instalações etc).
Variáveis: variam com a produção de ASK (combustível, refeições, embarque
de paxs etc).
$
Custos Variáveis
Custos fixos
N° de ASK
O RM em notícias de Jornal!
AULA 13
i. Cria demanda Fundamentos do RM : mitos

ii. Requer que algumas vezes sejam recusados passageiros business em favor de bons
passageiros.
iii. Objetiva usar o preço como uma alternativa de monitoramento da demanda.
iv. Define preços, especialmente baixos preços.
v. Causa crescimento excessivo da demanda além do que é viável.
vi. Cria guerra de preços.
vii. Venda para micromercados de massa e não para mercados segmentados, utilizando
preços segmentados.
viii. Tome decisões com base em suposições, fazendo previsões em nível de
micromercado.
ix. Preços devem ser baseados nos custos e não no mercado.
x. Exige reavaliação apenas eventualmente das oportunidades de receita.
i. Objetiva maximizar a lucratividade, gerenciando as relações entre preço, demanda
e capacidade. Fundamentos do RM : verdades
ii. É basicamente um complexo de modelos algoritmos que procuram produzir a
resposta certa para um problema específico.
iii. Objetiva maximizar o yield.
iv. Ajuda a maximizar o uso dos preços ditados pelo mercado.
v. Reserva os produtos para seus clientes mais valiosos.
vi. Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta.
vii. Explora o ciclo de valor de cada produto, maximizando a receita através do
prazo ótimo.
viii. É um processo voltado a melhorar o desempenho dos lucros focados nos
processos utilizados para se gerar receita e tomar decisões de pricing.
ix. Ajuda a gerenciar a demanda efetivamente. Requer coragem de dizer NÃO para
oportunidades de negócios não lucrativas.
AULA 14
Gestão
OPERACIONAIS
Estimativa de Demanda
Pax Embarcado - Tráfego Cias Aéreas Brasileiras Dom+Intl DOM INTL Dom+Intl
Ano Domestico Internacional Dom+Intl Ano/Ano Projeções (Média Móvel) - anual
1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029
1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%
1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%
2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%
2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%
2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%
2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%
2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%
2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%
2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%
2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
? ? ?
2015
Gestão
OPERACIONAIS
1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029
1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%
1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%
2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%
2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%
2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%
2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%
2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%
2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%
2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%
2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%
2008 50.915.319 4.829.109 55.744.428 11,5%
2009 57.532.772 4.724.565 62.257.337 11,7%
2010 65.010.295 4.622.284 69.632.579 11,8%
2011 73.459.669 4.522.217 77.981.886 Crescimento médio dos 12,0%
2012 83.007.207 4.424.316 87.431.524 12,1%
últimos 10 anos
2013 93.795.637 4.328.535 98.124.172 12,2%
2014 105.986.236 4.234.828 110.221.064 12,3%
2015 119.761.245 4.143.149 123.904.394 12,4%
Levando em conta a taxa média de crescimento anual da indústria dos últimos anos, em uma
perspectiva histórica, o tráfego poderá mais que dobrar em relação ao número atual (dom+intl)!
Gestão
OPERACIONAIS
1997 13.277.408 6.143.621 19.421.029
1998 16.460.768 6.372.999 22.833.767 18% 24% 3,7% 17,6%
1999 15.754.623 4.933.316 20.687.939 -9% 9% -10,4% 3,2%
2000 28.995.282 4.993.894 33.989.176 64% 30% -6,7% 20,5%
2001 31.139.700 4.861.748 36.001.448 6% 24% -5,7% 16,7%
2002 31.528.561 4.395.246 35.923.807 0% 19% -6,5% 13,1%
2003 28.976.831 4.443.240 33.420.071 -7% 14% -5,3% 9,5%
2004 31.752.625 5.112.697 36.865.322 10% 13% -2,6% 9,6%
2005 38.699.154 5.804.961 44.504.115 21% 14% -0,7% 10,9%
2006 42.111.781 4.558.880 46.670.661 5% 14% -3,3% 10,2%
2007 45.059.009 4.935.967 49.994.976 7% 13% -2,2% 9,9%
2008 47.311.959 5.182.765 52.494.725 5,0%
2009 49.677.557 5.441.904 55.119.461 5,0%
2010 52.161.435 5.713.999 57.875.434 5,0%
2011 54.769.507 5.999.699 60.769.206 Crescimento médio de 5,0%
2012 57.507.982 6.299.684 63.807.666 5,0%
5% ao ano.
2013 60.383.382 6.614.668 66.998.049 5,0%
2014 63.402.551 6.945.401 70.347.952 5,0%
2015 66.572.678 7.292.671 73.865.349 5,0%
Levando em conta a taxa média de crescimento anual de 5% da indústria, em uma perspectiva

moderada, o tráfego poderá se expandir quase 50%!
AULA 15
Gestão
OPERACIONAIS
Controle da demanda
Quando um voo decola, dois riscos que têm impacto na receita
auferida devem ser considerados
Decolagem com assentos vazios (spoilage): decisão de não reduzir o
valor da tarifa ao longo do período de reserva
Demanda maior que a capacidade (spill): a lotação total da aeronave é

atingida pelas reservas bem antes da data do vôo e se encerra o processo
de reserva.
Embora o vôo decole lotado, há perda de clientes dispostos a pagar mais

Há ainda uma perda potencial de mercado em razão do não atendimento de
clientes.
Gestão
OPERACIONAIS
Spoilage e Overbooking
O processo de reserva é encerrado. Se
ocorrer, no embarque do voo, passageiros
No-Show, haverá Spoilage
Continua-se com o processo de reserva. Se

não ocorrer, no embarque do voo, passageiros
No-Show em quantidade igual ao excesso de
reserva, parte dos usuários não poderá
embarcar pela falta de assentos. Esta situação
define o risco de negativa de acesso que, na
prática, é conhecido como Overbooking
Gestão
OPERACIONAIS
Overbooking
Dispor, para venda, um número de assentos maior do que o existente, para
compensar os efeitos dos cancelamentos e no-shows.
Reduz o risco de capacidade disponível não comercializada e auxilia na obtenção da
receita máxima.
Adicionalmente, permite que um número maior de usuários possa reservar o serviço
como sua primeira opção, importante ferramenta de marketing da operadora.
Há duas formas de se abordar o problema do overbooking:
A capacidade real é dividida entre as diversas categorias tarifárias e os limites de
overbooking são estabelecidos para cada uma das categorias
Determina-se um limite de overbooking para a capacidade real e a “capacidade”
resultante é dividida entre as categorias tarifárias.
simplicidade e menor custo

AULA 16
Gestão
OPERACIONAIS
AVALIAÇÃO N1.3
AULA 17
Gestão
OPERACIONAIS
Algumas conclusões:
O Gerenciamento inadequado do inventário gera “corrosão” dos yields;
As empresas buscam continuamente o “estado da arte” do RM;
O desafio de maximizar yield, ou aproveitar oportunidades, é contínuo;
Empresas sem o RM são, por definição, não-competitivas;

GERENCIAMENTO DE RECEITA
AULA 18
Gestão
OPERACIONAIS
Apresentação TCC
AULA 19
Gestão
OPERACIONAIS
AVALIAÇÃO 2
AULA 20
Gestão
OPERACIONAIS
Avaliação Sub-N2

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Gestão de Preço na Aviação

Conceitos de "Revenue Management" e "Yield Management"

Técnicas de Aplicação do "Yield Management"

Regulação e Desregulamentação dos Mercados

Flexibilização de Preços no Mercado Brasileiro

Segmentação de Mercado e Diferencial de Preço

Aplicação de Otimização de Receita e Formas de Controle de O&D

Gerenciamento de Capacidade e "Overbooking“

Fusões, Aquisições e Ger. de Receita em Alianças Estratégicas

Jogos Aplicados de Empresas Aéreas

1. Ter visão de negócios, sendo capaz de identificar oportunidades e empreender

2. Possuir pensamento e atitude inovadora e criativa nas suas atividades profissionais

1. Ao final da disciplina, o aluno deverá ser capaz de avaliar a estratégia de preços

2. Compreender a estrutura de preços das companhias e sua importância para a

3. Discutir a importância estratégica da política de preço como mecanismo de

Técnicas e recursos didáticos

Prof. Volney - terça - Campus Centro

Prof. Volney - quinta (19:20 às 22:55) - VO - CRTs 00737 e 1148 - Sala

Mês Unidade Aula Dia Conteúdo

Uso do celular apenas quando

Material de aula (caderno/livro)

Vamos combinar a entrada e saída

Chamada: sua presença é muito importante!

Horário de Aula (início e término)

Contatos Prof. Volney Gouveia

A Suíça não tem cacau, mas tem o melhor chocolate do mundo;

O Brasil, um país mais “velho” que os EUA, está em desenvolvimento.

O que faz a diferença então?

A A T I T U D E das pessoas faz a diferença...

1. A moral como princípio básico;

5. A responsabilidade; Homens e mulheres iguais perante a lei

7. O respeito às leis e aos regulamentos;

8. O respeito pelo direito dos demais;

No período pós anos 80, a tecnologia de otimização de preço é difundida em escala

As dimensões dos sistemas de Gerenciamento de Reservas

Módulo DCS (Departure Control)

Módulo E-Commerce (On Line)

Relembrando os principais indicadores de desempenho da indústria aérea

ASK (Nº Assentos x Km voado)

Revenue Management (RM)

O RM (Gestão de Receitas) é a aplicação de táticas disciplinadas que prevêem o

É um conjunto integrado de processos de negócios que reúne pessoas e sistemas com

É a arte de maximizar receita de um negócio existente. É uma ciência de difícil

• Prever acuradamente o comportamento de consumo futuro sob condições de

• Determinar da maneira mais efetiva o preço e a alocação de inventário para

• Comunicar esta informação , instantaneamente, aos pontos de vendas e

• Servir como fonte de suporte de decisões para os departamentos de

Receita, Preços e Mercado

As empresas procuram maximizar sua Receita de passagens através da administração

da Oferta de assentos, estabelecendo políticas de preços e tarifas em consonância com

a Receita de uma companhia aérea:

A Receita é composta por:

Diferenças conceituais de Preço, Valor e Tarifa :

Pode-se entender que o preço de um bem depende das condições de mercado

enquanto o conceito de valor está associado às condições subjetivas de cada

indivíduo, sendo função de suas preferências e necessidades.

O conceito de valor associa as condições de mercado com as expectativas,

julgamentos e condições pessoais de cada indivíduo ou de cada avaliador.

A tarifa aérea consiste em um tipo de preço ao qual associa-se um conjunto

de características restritivas que servem para “precificar” os produtos oferecidos,

• Focalize preços ao invés de custos para equilibrar demanda e oferta;

• Preços devem ser baseados no mercado e não nos custos;

• Venda para micromercados segmentados e não para mercados de massa,

• Reserve seus produtos para seus clientes mais valiosos;