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Ex ie l G a b y

W a g n er G a b y
k.
O que é a igreja? Um grupo, uma organização, uma insti­
tuição, uma empresa ou nenhuma dessas opções?

Não será muito difícil, dentro de pouco tempo, abrirmos


os classificados dos jornais e lermos: Contrata-se pro­
fissional com formação em Administração de Empresas,
Contabilidade ou Direito, com pós-graduação em gestão
de pessoas, de boa aparência e inglês fluente para lide­
rança de igreja evangélica nesta cidade.

Na busca por uma administração dinâmica e diferen­


ciada, alguns líderes buscam soluções no mundo em­
presarial para aplicá-las na igreja. Embora esta possua
características corporativas, ela é diferenciada em sua
essência. Igreja não é um negócio, não é lugar de lucro,
não é secular e por isso não pode ser gerida como tal.

Com uma vasta experiência eclesiástica, o Pr. Wagner


Gaby e seu filho, Pr. Eliel Gaby, fornecem ensinamentos
práticos para que você possa se precaver das armadi­
lhas de um evangelho impessoal.

Seja um líder de indivíduos que influenciem, ensinem e


inspirem, evidenciando que, na liderança cristã, não há
lugar para executivos da fé.
Administrar é um processo que en­
volve planejamento, organização,
direção e controle, com a finalida­
de de promover o bom uso dos re­
cursos. Administrar é saber utilizar
princípios, técnicas e ferramentas
administrativas; saber decidir e
solucionar problemas; saber lidar
com pessoas; comunicar eficiente­
mente, conduzir mudanças, obter
cooperação e solucionar conflitos.
Ter uma visão sistêmica e global da
estrutura da organização; ser proa-
tivo, ousado e criativo; ser um bom
líder; gerir com responsabilidade.

Na busca por uma administração


dinâmica e diferenciada, alguns
gestores buscam soluções no mun­
do empresarial para aplicá-las na
igreja, fazendo de forma simplória,
muitas vezes, uma comparação da
igreja à de uma empresa. Mas em­
bora a igreja possua características
de outras organizações, ela é uma
instituição diferenciada em sua es­
sência, e alguns pontos precisam
ser considerados.
Eliel G aby é pastor, dire­
tor da Faculdade Cristã de Curitiba,
engenheiro de produção, pós-gra-
duado em Logística, bacharel em
Teologia e escritor.

Wagner Gaby é minis­


tro do Evangelho, presidente da
Assembleia de Deus em Curitiba,
secretário da Comissão de Ética da
CGADB, membro da Casa de Letras
Emilio Conde e da Academia Evan­
gélica de Letras do Brasil, escritor,
advogado, major capelão R/1 do
Exército Brasileiro, mestre em Teolo­
gia e em Educação. É comentarista
da revista Lições Bíblicas, autor do
livro As Doenças do Século e coau-
tor de Teologia Sistemática Pente-
costal, editados pela CPAD.
Planejamento
e Gestão
Eclesiástica
E l i e l G aby e W a g n er G aby

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e Gestão
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Ia Edição

CB4D
Rio de Janeiro
2012
Todos os direitos reservados. Copyright © 2012 para a língua portuguesa da Casa
Publicadora das Assembleias de Deus. Aprovado pelo Conselho de Doutrina.

Preparação dos originais: Elaine Arsenio


Capa: Jonas Lemos
Projeto Gráfico e Editoração: Luiz Felipe Kessler

CDD: 254 - Administração da igreja


ISBN: 978-85-263-1116-9

As citações bíblicas foram extraídas da versão Almeida Revista e Corrigida, edição de


1995, da Sociedade Bíblica do Brasil, salvo indicação em contrário.

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I a edição: 2012 - Tiragem: 3.000


Apresentação 07

Introdução 09

1. Grupo, Organização, Instituição, Empresa e Igreja 11

2. Administração Secular e Administração Eclesiástica 20

3. Gestão, Competência, Eficiência, Eficácia,


Efetividade, Produtividade e Mordomia Cristã 35

4. Diferença entre Planejamento


Estratégico e Gestão Estratégica 40

5. Planejamento Estratégico para a Igreja 45

6. Gestão Estratégica para a Igreja 60

7. Motivação, Propósito e Tomada de Decisões 74

8. Gestão da Qualidade de Vida Ministerial 79

Conclusão 81

Referências 83
, Û f / 'e A 'e n / u ç â o

Décadas atrás, muitas igrejas e líderes eclesiásticos eram criticados por


não adotarem métodos mais m odernos de adm inistração e planejam en­
to. Nas últimas décadas, porém, houve uma reviravolta, porém não ne­
cessariamente equilibrada, uma vez que alguns líderes não só se abriram
para técnicas m odernas de administração, mas tam bém, e infelizmente,
passaram a adotar completamente modelos seculares e empresariais de
administração para suas igrejas. Alguns chegaram até a substituir defini­
tivamente o m étodo tradicional de evangelização pela aplicação de abor­
dagens agressivas de mercado, espelhando-se em modelos de “marketing
eclesiástico” de “megachurches” nos Estados Unidos. Dessa forma, desca­
racterizaram o modelo bíblico de igreja, tornando suas comunidades mais
parecidas com meras associações e suas estruturas eclesiásticas, com em ­
presas, perdendo totalm ente o sentido escriturístico de “pastor-rebanho”.
A obra que o leitor tem em mãos traz um ponto de equilíbrio para essa
questão. Ela trata de forma equilibrada o importante tema da administração
eclesiástica, não ignorando o que há de aproveitável dentro do contexto se­
cular de nossos dias, mas colocando como regulador e norte para avaliação
e aplicação de qualquer técnica o padrão estabelecido nas Sagradas Escritu­
ras para a igreja. Ela valoriza o propósito bíblico da igreja em vez de desfi­
gurá-la. Isso porque, com o asseveram seus autores, a base dos princípios de
administração eclesiástica aqui esposados é sempre a Teologia Bíblica.
Em suma, em vez de seus autores abraçarem populares técnicas secu­
lares para depois tentarem “justificá-las” teologicamente, eles primeiro se
debruçaram no modelo bíblico de adm inistração eclesiástica para depois
aproveitarem o que há de útil hoje em dia, tanto em sentido teórico quan­
to prático, e que não fuja desse modelo.
Os autores desta obra, o pastor Wagner Tadeu dos Santos Gaby, líder da
Assembleia de Deus em Curitiba (PR), e seu filho, o pastor Eliel Gaby, tam ­
bém obreiro na AD curitibana, são obreiros que militam há muitos anos
na obra do Senhor, com seus ministérios reconhecidos e respeitados pela
igreja no Brasil, e que souberam unir nesta obra, de forma prática e subs­
tanciosa, o que há de mais útil sobre planejamento estratégico para igrejas,
tendo com o foco o propósito sublime de Deus para a vida da igreja.
Por isso, sinto-m e extrem am ente honrado de ter sido convidado pelos
1preclaro^ autores para apresentá-la e desejo que esta obra tenha grande
sucesso entre todos aqueles que m ilitam com amor na Obra do Mestre.
Em Cristo,

Pr. Silas Daniel


f/n fv H ) í/u ç ã o
PLANEJAMENTO E GESTÃO ECLESIÁSTICA

c
A maioria das pessoas não planeja fracassar, fracassa por não
planejar.
— John L. Beckley

discussão a respeito da atuação do pastor como um gestor ad­


ministrativo tem despertado uma importante reflexão. Nessa
discussão, Glenn Wagner, autor do livro Igreja S/A: Dando adeus à Igreja-
Empresa Recuperando o Sentido da Igreja-Rebanho, traz uma reflexão acerca
dos perigos apresentados pela secularização e mercantilização da igrejcL
O autor entende que a igreja tem substituído “o modelo de com unida­
de pelo modelo empresarial”. Ao assumir esse último, o pastor vende a sua
alma. Estruturas empresariais não produzem comunidades. As pessoas
sentem -se usadas pelas empresas ou corporações, não nutridas por elas.
O modelo empresarial enfatiza programas, produtos, tarefas, controle,
benefícios e vantagens, dinheiro, emprego, cargos, produção, sistemas de
organização, regras, norm as e regulamentos, gerenciamento, competição,
produtividade, lucros, números e estatísticas, promoção, marketing, exi­
gências, imagem exterior e cronogramas.
O modelo com unitário, por sua vez, é diametralmente oposto ao em ­
presarial, pois destaca pessoas, senso de propósito, capacitação, bênção,
ministério, encorajam ento, provisão, salvação, discipulado, investimento
em vidas, compaixão, crescim ento pessoal, dedicação, relacionamentos,
amizade, convivência, organismo e linhas de comunicação.
Para o autor em questão, a comparação de um líder com um pas­
tor produz resultado semelhante. O líder, segundo Wagner, usa pessoas
como objetos “para alcançar os fins da organização”, ele se porta com o um
“gerente ou administrador, concentrado em “programas”. Além do que,
orienta-se por um modelo de atividade empresarial, construído sobre
fundamentos psicológicos e sociológicos”, em busca de “autossatisfação”
e “autorreferência”.
O pastor, por sua vez, prioriza relacionamentos, encoraja o “rebanho” e
investe no “crescimento das pessoas”, orientando-se “por um modelo bíbli­
co enraizado na identidade de Cristo com o o bom Pastor”, com a finalida­
de última da “realização espiritual e uma absoluta dependência em Deus”.
Ele questiona tam bém a utilidade para o crescim ento da igreja, das
técnicas e princípios de gerenciamento, tais com o declarações de propó­
sito, declaração de visão e planejam ento estratégico. Ele entende que o
alvo principal do pastor não é articular uma grande visão, mas ajudar suas
ovelhas a confiar nele e conhecê-lo. “A Bíblia não exige que participem os
de sessões de planejam ento estratégico ou de seminários de liderança ou
nos formem os em adm inistração financeira.”
Toda essa argumentação e levada adiante com o propósito de alertar os
leitores, especialmente os pastores ou interessados em ingressar no m inis­
tério, para a necessidade de “iniciar com a Palavra de Deus. Nossa filosofia
de m inistério deve ser fundamentada na teologia bíblica”.
G a p à u lo /
GRUífc, ORGANIZAÇÃO, INSTITUIÇÃO, EMPRESA E IGREJA

cc
Não basta ensinar ao homem uma especialidade, porque se tornará assim
uma máquina utilizável e não uma personalidade. É necessário que adqui­
ra um sentimento, um senso prático daquilo que vale a pena ser empreen­
dido, daquilo que é belo, do que é moralmente correto.
— Albert Einstein

I a busca por uma adm inistração dinâm ica e diferenciada, alguns


* gestores buscam soluções no mundo empresarial para aplicá-las
na igreja, fazendo de forma simplória, muitas vezes, uma comparação da
igreja à de uma empresa. Em bora a igreja possua características de outras
organizações, ela é uma instituição diferenciada em sua essência. Igreja
não é empresa, por isso não pode ser gerida com o tal.
Os grupos, as organizações, as instituições, as empresas ou outros ter­
mos não podem ser confundidos com “igreja”. São distintos, com signifi­
cações específicas. A igreja possui ob jetivos e missões que a diferenciam
das diversas organizações.

O QUE É UM GRUPO
O grupo é o conjunto de duas ou mais pessoas que têm um objetivo
comum. Neste caso, já existe necessidade de administração. Esta caracte­
rística é verificada na igreja, uma vez que ela é constituída por diversos
membros que têm um objetivo comum.

O QUE É UMA ORGANIZAÇÃO


A organização é a somatória de forças com o objetivo de colocar em
prática o que foi pensado por seus membros. Organização, segundo A n­
tonio César Amaru Maximiano, “é uma com binação de esforços individu­
ais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma
organização, torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam
inatingíveis para um a pessoa”. Esta característica tam bém é verificada
na igreja, pois os objetivos são alcançados pela união de esforços de
seus m em bros.

O QUE É UMA INSTITUIÇÃO


A instituição é uma organização que tem a função de controlar o fun­
cionamento da sociedade. Possui regras e norm as, o que permite organi­
zar as interações sociais e o desenvolvimento de uma metodologia que
associe um ambiente favorável à alocação racional de recursos que satis­
façam as necessidades sociais. Com o instituição, a igreja possui e é sujeita
a regras, normas e leis. Ela é sujeita à legislação de seu país no que diz
respeito ao seu relacionam ento com o Estado e a sociedade, estabelecendo
assim, seus direitos e deveres, e por meio de suas próprias normas regula
seu funcionamento através de seu Estatuto Social, Regimento Interno e
Declaração de Fé.

O QUE E UMA EMPRESA


A empresa, geralmente, é entendida com o uma atividade que produz e
oferece bens ou serviços com o objetivo de suprir uma necessidade hum a­
na visando lucro. A característica empresarial observada na igreja é a ação
de oferecer serviços (educacionais, por exemplo) e produtos (editoriais,
por exemplo) de qualidade para seus membros. A finalidade da igreja não
pode e não deve ser o lucro financeiro. Igreja é uma instituição sem fins
lucrativos. Nos capítulos seguintes tratamos desta realidade. Responsabi­
lidade e segurança financeira são qualidades que devem ser preservadas e
* praticas pela igreja. O lucro da instituição deve ser imediatamente reverti­
do para expansão do Reino de Deus e atendimento social.

O QUE É A IGREJA
A palavra “igreja” é a tradução de uma palavra grega “ekklesia”, termo
que se refere à reunião de um povo, por convocação. Ekklesia é a soma da
. [proposiçãò “e/c”, que significa “para fora”, e do verbo “kalein ”, que significa
chamar. Literalmente, “chamar para fora” ou “chamados para fora”, isto é,
chamados para deixar o mundo.
Os significados mais conhecidos para a palavra grega “ekklesia’ são os
de ajuntamento popular e igreja.
Na análise da compreensão do term o “igreja”, o autor do livro Histó­
ria da Igreja, EETAD observa que “ajuntamento popular era que a antiga
nação grega que era com posta de várias pequenas cidades-estado que ti­
nham por costume reunir seus respectivos governantes, para decisões de-
12
liberativas. Essas reuniões eram denom inadas “ekklesia” ou “ajuntamento
popular”. Atos 19 três vezes faz m enção à palavra traduzida por “ajun­
tam ento”: “Porque o ajuntam ento popular ( ekklesia ) era confuso” (At
10.32). “E, se alguma coisa demandais, averiguar-se-á em legítimo ajun­
tam ento (ekklesia)” (At 19.41). Faz referência aqui a pessoas qualificadas,
reunidas para fins deliberativos, sob princípios dem ocráticos. Neste caso,
o term o “ekklesia ” tem significado humano”.
Em Mateus 16.18, quando Jesus disse: “Edificarei a minha igreja “ekklesia”,
estava falando aos seus discípulos de form ação religiosa hebraica, que
por serem judeus, refutavam a influência grega. Segundo a EETAD, a pa­
lavra “ekklesia ” já lhes era familiar por força do seu relacionamento com
a religião judaica, com o tam bém com a política de então. No entanto, os
discípulos estavam entendendo agora que se tratava de uma “ekklesia ” es­
pecial, ou seja, a Igreja de Jesus Cristo, o Messias, o Filho de Deus. É claro
que Ele tinha a sua “ekklesia ”, o seu ajuntamento, a assembleia dos quali­
ficados prontos a postarem -se na presença de Jesus para adorá-lo, receber
suas ordens e cum prir a sua vontade. “Ekklesia”, aqui, tem um significado
mais expressivo, isto é, um significado bíblico de uma assembleia de pes­
soas, que, submissas às ordens de Jesus Cristo, prestam-lhe culto e delibe­
ram dem ocraticam ente os negócios atinentes ao Reino de Deus.
Quando analisado do ponto de vista do uso clássico da “Septuaginta”
(conhecida tam bém com o Versão dos Setenta), versão bíblica que traduziu
o texto sagrado do Antigo Testamento para o grego popular “koiné”, o ter­
mo “ekklesia” tem o significado de “reunião”, “assembleia oficial”, “congre­
gação”, “grupo de soldados”, “exilados” ou “religiosos”, segundo John Scott
Horrell. O m esm o autor lem bra que em Atos 7.38 a palavra “ekklesia"
diz respeito à “congregação” dos israelitas com M oisés no deserto (Nm
14.3,4). Em Atos 19.39, “ekklesia” refere-se à assembleia oficial e jurídica
que deveria governar a cidade. No entanto, das 115 ocorrências da pala­
vra “ekklesia ” no Novo Testamento, 111 referem -se à igreja cristã.
O term o “ekklesia” só não é verificado em duas passagens nos Evange­
lhos. No Evangelho de Mateus a vemos em 16. 18 e 18. 17.
D epois do P en tecostes se percebe o flo rescim en to do uso e do c o n ­
teúdo do co n ceito de igreja, segundo John Sco tt H orrell. Em Atos
“ekklesia” é usada 23 vezes. Nas cartas de Paulo, 62 vezes; H ebreus,
duas vezes; Tiago, um a vez; 3 João, 3 vezes e A pocalipse, 20 vezes,
sendo 19 delas em A pocalipse 1— 3.
A igreja é composta por um grupo de pessoas que confessam
sua fé em Cristo, foram batizadas e se organizaram para fazer a
vontade de Deus. (1) É um grupo que confessa fé em Jesus Cris- ■
to. (2) O padrão do Novo Testamento não admite membro que
não seja batizado. Exige o batismo. (3) Implica membros. O rol de
membros de hoje parece mais uma formalidade pragmática do que
uma realidade bíblica. Mas o fato é que nas próprias igrejas neo-
testamentárias havia organização suficiente para determinar vários
níveis de liderança, para enviar cartas de recomendação em favor
de membros em trânsito e para disciplinar e excluir participantes
desviados. (4) Envolve organização. Qualquer igreja, das mais an­
ti-institucionais às mais hierárquicas, têm organização. Pode ser
boa ou ruim. Mas é impossível funcionar como comunidade sem
íéf organização. Entretanto, existem dois extremos. Num lado, há
igrejas que zombam da organização, afirmando que a dependên-
çja^é.do JEspírito Santo — estas raramente sobrevivem. No outro, §
algumas igrejas e denominações ficam tão regimentadas, tão cor- H
porativas, que não deixam viver a comunidade cristã. Embora a or-~ s
ganização seja necessária, deve ser flexível, pondo-se à disposição
do “Cabeça”, Jesus Cristo, e da atuação do Espírito Santo. Há uma
clara evolução de organização eclesiástica a partir do Pentecostes
até o Apocalipse. Há uma estrutura eclesiástica no Novo Testamen­
to, mas uma pluralidade de modelos organizacionais. É possível
que uma estrutura ou outra esteja mais próxima do quadro geral f
do Novo Testamento. Mas há uma flexibilidade de forma e orga- %
nização vista em toda a Igreja Primitiva. Isso nos permite diversas
formas e modelos de organização da igreja.
— John Scott |
WÊÊKÊimÊUÊiÊmÊaÊfÊÈnÊÊÊtÊÊÊÊMÊmmmÊÊmÊÊtÊmÊKÊ&ÊiÊÊKiiÊÊÊHÊÊÊÊÊiÊíÊÊSÊimtÊÊiÊÊiKiÊÊÊÊÊÊÊtÊÊÊJtt

A IGREJA E SUAS FUNÇÕES


E impressionante o número de pessoas que frequentam a igreja e não
conhecem sua função. O que dizer de uma parcela considerável de líderes
que têm dificuldade de entender e explicar aos m em bros da igreja qual é
sua função? Função é uma palavra de origem latina “functione ” que sig­
nifica ação natural” ou “missão”. Do ponto de vista sociológico, “função”
é uma “contribuição”. Função é o exercício de uma atividade, uma ação
que contribui para o bem estar de outrem. A igreja possui funções que re­
fletem sua atuação e o seu propósito. Rubens Muzzio usa quatro palavras
gregas para definir as principais funções da igreja no mundo: koinonia,
kerigma, diakonia e marturia.
a) K oinonia (Comunhão)
A palavra “koinonia” expressa a união, a comunhão, que deve exis­
tir entre os membros da igreja. Ao expressar a beleza desta realidade, o
Salmo 133 diz: “Oh! Quão bom e quão suave é que os irmãos vivam em
união.” Para John Stott, “Koinonia” fala de nossa herança comum (do que
com partilham os aqui dentro), de nosso serviço cooperativo (do que com ­
partilhamos lá fora) e de nossa responsabilidade recíproca (do que com ­
partilhamos uns com os outros)”.
Russell P. Shedd, em seu com entário sobre o Salmo 133, afirma que a
união descrita neste salmo “depende tão somente da união de cada irmão
individualmente com o Senhor, e que só esta união pode apresentar um
testemunho eficiente perante o mundo e uma atmosfera na qual nossa fé
pode florescer. Charles Haddon Spurgeon afirma que no Salmo 133 não
há nenhum a palavra amarga, tudo é “doçura e luz”. É função da Igreja
promover esta harm onia, a com unhão entre seus membros. Cabe ao líder
incentivar e viver esta com unhão de form a plena.

b) K erigm a (Pregação)
A missão da Igreja é proclamar, ou seja, pregar. Enfrentam os um
grande desafio, pois m uitos crentes ainda têm dúvida acerca do signifi­
cado da pregação. Entendendo o significado de “missão” e “evangelho”,
fica mais claro com preender com o cum prir a missão da Igreja em pro­
clam ar o evangelho.
A missão é uma obrigação. Sua origem está na palavra latina “missio ”,
que significa “ato de enviar”, “incum bência”, “encargo”, “enviado” e “cor­
reio”. Refere-se à obrigação da Igreja em proclamar o evangelho a todos os
homens em todas as partes do mundo. Esta é a missão principal da igreja,
expressa em Marcos 16.15: “E disse-lhes: Ide por todo o mundo, pregai o
evangelho a toda criatura”.
O cum prim ento desta missão é entendido pelo apóstolo Paulo como
uma preciosidade, conform e Atos 20.24: “Mas em nada tenho a minha
vida por preciosa, contanto que cumpra com alegria a m inha carreira e o
m inistério que recebi do Senhor Jesus, para dar testemunho do evangelho
da graça de Deus”.
Jesus, nas últimas considerações aos seus discípulos, enfatizou a neces­
sidade do cum prim ento da missão da Igreja ao declarar: “Mas recebereis
a virtude do Espírito Santo, que há de vir sobre vós; e ser-me-eis teste­
munhas tanto em Jerusalém com o em toda a Judeia e Samaria e até aos
confins da terra” (A f 1.8).
A ênfase central da mensagem do evangelho é Jesus Cristo, sua pessoa
e obra. Segundo John A. Kohler, o evangelho é “as Boas-Novas ou as notí­
cias alegres de salvação ou da libertação da penalidade, do poder e da pre­
sença do pecado, inteira e exclusivamente através da pessoa e obra do Se­
nhor Jesus Cristo. Esse é o evangelho que foi originalm ente pregado pelo
Senhor Deus (Gn 3.15), mais tarde proclamado pelos profetas do Antigo
Testamento (At 10.43), por João, o Batista (Jo 1.29; At 19.4), pelo próprio
Senhor Jesus Cristo (M c 1.15; Jo 3.16,18; Lc 24.45-47), pelos apóstolos do
Novo Testamento (At 2.38; 3.19; 13.38,39; Rm 1.16) e pelos verdadeiros
pregadores e igrejas cristãs no decorrer das eras. Esse é o evangelho que
deve ser anunciado por pregadores e igrejas hoje”.

c) D iakonia (Serviço)
A palavra grega “d ia k o n ia ” é trad u zid a p o r “se rv iç o ”. E n te n d e -se
este serv iço com o um a atitu d e de gen ero sid ad e e au xílio em relação
à ou tra pessoa.
Edelberto Behs, em um artigo intitulado “Ação diaconal é uma exigên­
cia num mundo excludente, globalizado e violento” adverte para uma re­
flexão importante e urgente que deve ser feita pela Igreja. D iaconia não é
somente um serviço prestado por alguns oficiais da igreja, em especial no
auxílio do culto, mas uma atividade que deve ser desenvolvida por toda a
Igreja. Behs afirma que “os efeitos da globalização econôm ica, que erodiu
a base da vida em muitas comunidades, e a necessidade de prestar contas
da fé cristã frente ao secularismo e ao neoliberalismo, trazem novos de­
safios às igrejas. A compreensão de diaconia vincula o serviço da igreja à
crítica profética sobre as estruturas econôm icas, políticas e culturais vi­
gentes no mundo, que produzem e perpetuam sofrim ento e violência, ao
mesmo tempo em que advoga condições sociais para uma vida digna, de
respeito e justiça. Tradicionalmente, a compreensão de pregar e ensinar
o evangelho e de adm inistrar os sacramentos, responsabilidade da Igreja,
estava restrita ao m inistério pastoral, segundo a Confissão de Augsbur-
go. Entende-se que a pregação do evangelho tam bém acontece por meio
da ação diaconal (compreendida com o o serviço ao próxim o). Diferentes
modelos diaconais vêm sendo praticados em diferentes igrejas, de acordo
com a história, sociedade e o contexto em que se encontram.

d) M arturia (Testem unho)


O testemunho é o ato ou efeito de testemunhar. E uma narração real
e circunstanciada que se faz em juízo, ou seja, uma declaração de teste­
munha. A testemunha é a pessoa que assiste a certos atos para os tornar
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autênticos e valiosos. No livro de Atos dos Apóstolos 1.8, o texto bíblico
nos m ostra a necessidade do testemunho para o avanço do reino: “Mas
recebereis a virtude do Espírito Santo, que há de vir sobre vós; e ser-me-
eis testemunhas tanto em Jerusalém com o em toda a Judeia e Samaria e
até aos confins da terra”. A atividade primordial da Igreja é explícita nas
Sagradas Escrituras. Sua m issão é singular e definida.
O estudo do planejam ento e gestão estratégica da Igreja não pode em
nenhum mom ento se sobrepor ao cum prim ento de sua missão principal
e integral. Planejam ento e gestão são ferramentas que auxiliarão a organi­
zação eclesiástica no cum prim ento de suas ações e na administração dos
processos que está envolvida.

IGREJA versus NEGÓCIO


A Igreja não pode ser entendida e administrada como um negócio.
Paulo Páscoa, ao definir o significado de “negócio”, descreve que sua na­
tureza se revela “quando duas ou mais pessoas se juntam para trocar algo.
Este algo pode ser físico ou não. Um produto, um serviço ou inform a­
ção são exemplos de coisas que podem ser trocadas entre seres humanos.
Pode-se dizer que enquanto as pessoas se relacionarem e trocarem algo
existirão negócios. Nas sociedades modernas, norm almente, negócio sig­
nifica troca de algo por dinheiro”.
O negócio de uma organização é definido quando se identifica quais
produtos e serviços ela pretende fornecer e para quais mercados e clientes
alcançará, segundo Antonio César Amaru Maximiano, ou seja, um con­
ceito que não se aplica à igreja.
Nessa discussão, Glenn Wagner traz uma reflexão sobre os perigos
apresentados pela secularização e mercantilização da Igreja. Ele entende
que a Igreja tem substituído “o modelo de comunidade pelo modelo em ­
presarial”. Ao assumir esse último, o pastor vende a sua alma. Estruturas
empresariais não produzem comunidades. As pessoas sentem-se usadas
pelas empresas ou corporações, não nutridas por elas.

A LIDERANÇA CRISTÃ E OS EXECUTIVOS DA FÉ


Não raras vezes, ouvimos nas discussões eclesiásticas opiniões que nos
deixam perplexos. Certo dia, um grupo de crentes discutia qual deveria
ser o perfil ideal do líder da igreja. Com o bom curioso que sou (até que
me provem o contrário, curiosidade não é pecado) fiquei até o final do
debate para ver o resultado.
Com a empolgação dos profissionais das bolsas de valores, cada um,
a seu modo, defendia veementemente seu ponto de vista. Um deles disse:
Precisamos de um líder de verdade, (será que existe líder de mentira? Q ues­
tionei-m e) um hom em que tenha coragem de chegar em nossas reuniões
e enfrentar o público com firmeza, que não seja “mole”.
Outro, mais exaltado falou: Líder tem que saber negociar. Um líder que
não divide cargos não serve para nós.
A medida que os discursos prosseguiam, outros agregavam-se à dis­
cussão. Quando me dei por conta, já estávamos reunidos em um número
considerável de pessoas. Alguns questionavam a form ação educacional e
profissional que deveria ser observada na escolha do líder local. É claro
que a questão de experiência m inisterial foi discutida, não por preocu­
pação de vivência espiritual, mas porque não era admissível que um líder
com pouco tempo de casa assumisse qualquer posição. Outro falou: Pre­
cisamos de um líder com form ação em Adm inistração de Empresas, C on­
tabilidade ou Direito. Alguém com formação! Com ecei a pensar, afinal, o
que é um líder? Líder é o indivíduo que possui a capacidade de influenciar
pessoas. Por que então m inha preocupação?
Percebi que todos estão em busca dé executivos e não de líderes. A
problemática é simples: estão buscando executivos da fé, enquanto a igreja
necessita de líderes.
O líder é alguém que se dedica a cuidar e preservar, influenciado dire­
tamente outros indivíduos de form a sábia.
Igreja não é empresa, não é lugar de lucro, não é secular. Não será m ui­
to difícil, dentro de pouco tempo, abrirm os os classificados dos jornais
e lermos: Contrata-se profissional com form ação em Administração de
Empresas, Contabilidade ou Direito, com pós-graduação em gestão de
pessoas, de boa aparência e inglês fluente para liderança de igreja evangé­
lica nesta cidade.
Cláudia Lúcia, no artigo “O que é m inistério, vocação, dom e talen­
to?”, lem bra-nos que no contexto bíblico entende-se que Deus escolhe o
homem para determinados fins. Ele, através de sua onisciência e onipo­
tência, criou o hom em com uma característica inigualável no aspecto da
sua individualidade. Assim, quando imaginamos que para execução de
um determinado serviço é necessário a utilização de vários instrumentos,
podemos deduzir que para cada tipo de obra, Deus se utiliza dessa indivi­
dualidade do homem.
Portanto, pode-se concluir que todos nós nascemos com um talento e
que através dele descobrimos a nossa vocação. Quando essa vocação é vol­
tada para a obra de Deus, recebemos o dom de Deus que nos capacita para
exercermos o ministério para o qual Deus tem nos chamado, afirma Lúcia.
“Liderança cristã é exercida pelo cristão (a pessoa que Deus es­
colhe, dirige e capacita para administrar a sua obra e o seu povo,
conduzindo-o como pessoas). É o Senhor quem levanta líderes no
meio do seu povo (Jr 3.15; 23.4; Ef 4.7-12). Liderança é um DOM
de Deus, mas pode ser aperfeiçoada: Moisés foi preparado “no Egi­
to e no deserto de Midiã” (At 7.22; Êx 3.1); Josué foi preparado
“através do convívio com Moisés” (Êx 24.12-14; 33.11; Nm 27.18);
Davi foi preparado “cuidando de ovelhas” (1 Sm 16.11; 2 Sm 7.8);
Eliseu foi preparado “derramando água nas mãos de Elias” (2 Rs
3.11); Timóteo teve em “Paulo uma fonte de inspiração” (At 16.1-3;
2 Tm 1.3-6).”
— Antônio Gilberto

Precisamos de líderes, de indivíduos que influenciem, ensinem e inspi­


rem. Na liderança cristã não há lugar para executivos da fé.
(ja/jítiilo 2
ADMINISTRAÇÃO SECULAR E ADMINISTRAÇÃO
ECLESIÁSTICA

cc
Administrar é usar recursos escassos e torná-los suficientes para atingir um
objetivo.
— Autor desconhecido

ADMINISTRAÇÃO SECULAR

/ palavra “adm inistração” vem do latim “ad” (direção para, ten-


? dência para), e “minister’ (subordinação ou obediência). Sig­
nifica aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem. De
acordo com Idalberto Chiavenato, “adm inistrar consiste em interpretar
os objetivos propostos pela organização e transform á-los em ação orga­
nizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de
todos os esforços realizados, em todas as áreas e níveis da organização, a
fim de alcançar os objetivos pretendidos”.
'Administrar é um processo que erfvolve~planejãmentõ,^rganizàçâo^
^direção e con trole^ om a finalidade de promover o bom uso dos recursos.
Administrar é saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas adm inis­
trativas; saber decidir e solucionar problemas; saber lidar com pessoas;
comunicar eficientemente, conduzir mudanças, obter cooperação e so­
lucionar conflitos. Ter uma visão sistêmica e global da estrutura da or­
ganização; ser proativo, ousado e criativo; ser um bom líder; gerir com
responsabilidade.
O conceito de adm inistração é bastante amplo, entretanto, a maioria
dos autores, insere nesse conceito duas palavras-chave: gerenciamento e
organização. J.F. Stoner e R.E. Feeman descrevem a adm inistração como
um processo de planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos
membros da organização para alcançar objetivos definidos.
É tarefa tam bém da adm inistração interpretar os objetivos propostos
pela organização e transform á-los em ação organizacional por meio de
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços rea­
lizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos de m aneira mais adequada à situação, de acordo
com Chiavenato. Para M ary Parker Follet, adm inistração é a arte de fazer^>
as coisas através de pessoas.
Nas orientações aos aspirantes ao episcopado, o term o “administração”
é entendido com o sendo o ato de m inistrar ou presidir (1 Tm 3.4,5).
No artigo “Adm inistração Estratégica”, Wagner Herrera afirma que a
administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações
estratégicas que determ inam o desempenho superior de uma organização
a longo prazo, a saber:

a) Análise profunda dos ambientes internos e externos.


b) Formulação da estratégia (planejamento e estratégia a longo prazo).
c) Implementação da estratégia.
d) Avaliação e controle.

Herrera considera tam bém , que esta visão estratégica de adm inistra­
ção, de form a estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto
de p rin cíp io ^ o rm a s e funções para alavancar harm onicam ente o proces­
so de planejam ento da situação futura desejada da empresa com o um todo
e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem com o a organização e
direção dos recursos de form a otimizada com a realidade ambiental e com
a m aximização das relações pessoais.

ADMINISTRAÇÃO ECLESIÁSTICA
A administração eclesiástica pode ser definida, de acordo com Djalma
P. R. Oliveira, com o sendo responsável pela “condução das estruturas ins­
titucional, orgânica e com unitária da Igreja, mediante princípios, normas,
funções e procedim entos, com o objetivo de cum prir seus propósitos bi­
blicamente orientados”.
No livro Administração Eclesiástica, Nemuel Kessler e Samuel Câmara
atribuem ao term o “adm inistração eclesiástica” o “estudo dos diversos as­
suntos ligados ao trabalho do pastor no que tange à sua função de líder ou
administrador principal da igreja a que serve”.
Em bora possamos adotar alguns princípios de administração secular,
a Igreja precisa ser norteada por outras normas. “Em virtude de sua natu­
reza, a Igreja não se confunde com nenhuma sociedade ou grupos éticos.
A sua corporalidade, organicidade, fraternidade e unicidade nascem, es-
truturam-se e se perpetuam na regeneração em Cristo Jesus, o criador da
com unhão dos santos. A missão da Igreja é ser serva de Jesus Cristo pelo
culto permanente e exclusivo à Trindade; pelo am or interno, que confra­
terniza seus membros; pela fidelidade às Escrituras; pela igualdade de seus
componentes; pela missão evangelizadora entre todos os povos, pelo in ­
cansável testemunho cristão”, afirma Gildásio Jesus Barbosa dos Reis, no
artigo “Administração Eclesiástica”.

ADMINISTRAÇÃO NA BÍBLIA
A palavra “oikonomo” é um term o que significa “administração de
uma casa”. No Antigo Testamento, as ocorrências deste term o são poucas
e estão centradas ao redor do ofício do m ordom o de uma casa; um adm i­
nistrador de palácio (Is 22.19,21). No Novo Testamento, existem somente
vinte ocorrências de todas as formas da palavra “oikonom o”. Notavelmen­
te, ocorre em Lucas 16.1-17 na Parábola do M ordom o Infiel. Lucas usa a
palavra em outro lugar com “oikonomo ”, mas o significado mais provável
é alguém que adm inistra uma casa.
W erner Lickfeld afirma que “a impressão que se tem a respeito de pla­
nejamento estratégico é que seja meramente técnico, aplicável a empresas
e contrário ao Reino de Deus. De fato existem diferenças entre ambos”. Jo­
sué Campanha, na obra Planejamento Estratégico afirma que “ambos falam
em “visão” e “missão”. Entretanto, uma grande diferença é que o Reino de
Deus tem a “visão” e a “missão” de Deus. Esta se relaciona com os propósi­
tos de Deus para a sua Igreja, para o seu povo e para o mundo todo.
Na Igreja Primitiva, propriamente em Atos dos apóstolos, percebe-se
uma visão muito clara do propósito de Deus e as metas para alcançar —
primeiro Jerusalém, depois a Judeia, Samaria e até os confins da terra (At
1.8). O livro desenvolve a estratégia a ser realizada durante a segunda m e­
tade do primeiro século da era cristã. O prim eiro item do planejamento
estratégico da Igreja Primitiva era a com paixão e o amor pelas pessoas.
Sua estratégia era se aprofundar na doutrina, ter com unhão, orar, ajudar
os necessitados e louvar a Deus (At 2.42-47). O apóstolo Paulo teve um
ministério com a visão estratégica de alcançar os confins da terra. O even­
to de Atos 6 m ostra a necessidade de planejam ento e nova organização.
E marcante o planejamento que fazem. Algumas considerações bíblicas
remetem a ações de planejamento:
Assentar-se e calcular/planejar (Lc 14.28-33). Ser fiel e alcançar
o propósito (Lc 12.42-48; 8.18). Reagir diante da necessidade e crise
(Lc 16.1-8). Parábolas que remetem à consciência de desenvolver
com cuidado e zelo o Reino de Deus, muitas vezes com caráter de
negócio (Mt 13.44,45). Planejar e lançar a rede (13.47-52). Plane­
jar e aproveitar as oportunidades (Mt 25.14-30). Negociar até que
Jesus volte e fazer render (Lc 19.11-26). Estratégia do envio e da
tarefa dos discípulos/lideranças (Lc 9.1; 10.1; Mt 28.18-20; At 1.8).
— Werner Lickfeld

A Bíblia Sagrada, m esm o tendo sido escrita na antiguidade, pode ser


considerada com o um verdadeiro manual de Administração, segundo
Eudes Lopes C avalcanti, no artigo “Administrando a Igreja”. Ele enumera
12 aspectos que dem onstram esta realidade:

Aspectos
Passagem Situação
Administrativos
Bíblica envolvida
Observados
Divisão do Trabalho
Conselho de Jetro para Seleção de Pessoal
Ex 18.13-27
seu genro Moisés Delegação de Autoridade
Cadeia de Comando

Êx 31.1-11 Seleção de Pessoal


Os artífices da obra do
Êx 35.30-35 Especialização
Tabernáculo
Divisão do Trabalho

Organização
Acampamento e marcha
Nm 2.1-34 Segurança
das tribos de Israel
Funcionalidade

Seleção de Pessoal
Divisão do Trabalho
Nm 3.1-4
Definição de
Nm 40 Serviço no Tabernáculo
Responsabilidade
Delegação de Autoridade
Seleção de Pessoal
Estabelecimento de Divisão do Trabalho
1 Cr 15.16-22
cantores e músicos Especialização
Cadeia de Comando

Supervisão
Administração das
1 Cr 27.25-31 Divisão do Trabalho
posses de Davi
Especialização

Assessoria
1 Cr 27.32-34 Os conselheiros de Davi
Consultoria

Divisão do Trabalho
Reconstrução da cidade Delegação de Autoridade
Ne 3.1-4
de Jerusalém Capacitação
Manual de Instrução

Seleção de Pessoal
Delegação de Autoridade
Mt 10.1-42 Escolha dos apóstolos
Capacitação
Manual de Instrução

Organização
Mt 14.13-21 Multiplicação dos pães Divisão do Trabalho
Cadeia de Comando

Seleção de Pessoal
Capacitação
At 6.1-7 Escolha dos diáconos
Divisão do Trabalho
Delegação de Autoridade

Seleção de Pessoal
T t 1.5-9 Escolha de presbíteros Capacitação
Habilidades Gerenciais

Os doze aspectos administrativos observados na Bíblia


Adaptado de Eudes Lopes Cavalcanti (2010)

“O pastor, com o líder, tem que acompanhar os objetivos propostos pela


igreja e transform á-los em ação por meio de planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em
todos os níveis, a fim de atingir tais objetivos. Liderança eficaz é sinônimo
de administração eficiente, ambas cam inham juntas. A boa administração
se faz necessária em todas as áreas da nossa vida”, afirma Cavalcanti.

TEOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO
O significado teológico e pastoral de “oikonomo” surge quando o após­
tolo Paulo usa a palavra refererindo-se à sua tarefa apostólica (1 Co 4.2;
Tt 1.7; 1 Pe 4.10). A conexão para o “oikonomo ” (casa) é de im portância
óbvia. As pessoas de Deus, a sua comunidade são a casa que Ele constrói
através de trabalho desses que chamou à tarefa, pessoas as quais Ele confia
o cargo de despenseiro da sua casa. Não são chamados para olhar seus
próprios negócios domésticos, mas são mordomos dos bens confiados a
eles. (1 Co 9.17; E f 3.9). Nessas duas referências bíblicas a ênfase de Paulo
é de que o pastor é alguém que cuida das coisas da casa de Deus.
Myron Rush, na obra Administração — uma abordagem bíblica , afirma
que “quase toda a capacitação administrativa que a maioria dos líderes
de instituições evangélicas recebe provém do meio empresarial secular,
a qual costuma ser humanista e materialista. O resultado é que muitos
líderes cristãos estão tentando administrar a obra de Deus empregando
uma filosofia administrativa totalm ente contrária aos princípios bíblicos.
C om o exemplo desse procedimento, Rush cita o texto de Mateus 20.20-
28, que revela um contraste m arcante entre a filosofia mundana de admi­
nistração e a de Jesus Cristo”.
Este mesm o autor, afirma que, “nos sistemas seculares, os líderes nor­
malmente usam a superioridade hierárquica e o poder para “exercer au­
toridade” (opressão) sobre os subordinados, em bora alguns mais esclare­
cidos certam ente não hajam assim. De qualquer forma, Jesus afirma que
o cristão não deve ter essa conduta autoritária. Diz, ainda, que o líder
cristão deve servir aos seus liderados, ajudando-os a realizar o potencial
m áxim o deles. E quanto mais elevado for o cargo de alguém numa ins­
tituição mais deve se portar com o servo. Aliás, o chefe deve se colocar
totalmente a serviço dos seus subordinados (assim com o um escravo se
coloca a serviço do seu senhor).

AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA


E SUA APLICAÇÃO NA IGREJA
Administração consiste em gerenciar, controlar e dirigir. E responsabi­
lidade do adm inistrador estabelecer objetivos organizacionais e desenvol­
ver estratégias necessárias para alcançá-los.
Quando se estabelece objetivos, não se alcança apenas alvos materiais.
Cabe destacar aqui o que muitas igrejas já fazem, com o por exemplo criar
uma meta de conversões ao longo do ano, número de ruas evangelizadas,
número de batismos a serem realizados em períodos preestabelecidos, etc.
Segundo Henry Fayol, a adm inistração possui características que de­
finem suas funções. Estas características determ inam as ações que devem
ser realizadas pelo administrador. Tais funções são verificadas tam bém no
ambiente eclesiástico. Ele as enumera da seguinte forma:

a) Prevenção
Trata-se da capacidade de visualizar os acontecim entos futuros e traçar
programas de ação. É a etapa do planejamento. C om o que a Igreja deve­
ria se preocupar no fturo? No ambiente eclesiástico esta função pode ser
verificada como:

• Quantos m em bros terem os em 5 ou 10 anos?


• Nossa estrutura física com portará essa demanda?
•Q uais áreas de investim ento (fin an ceiro , m aterial, recursos
hum anos) serão p rioritárias na Igreja?
• Com o será a relação da Igreja com o Estado?

b) O rganização
É a composição da estrutura funcional da organização. A estrutura
organizacional é a responsável por executar as atividades propostas. Na
Igreja isso está ligado à administração: diretoria, superintendências, de­
partamentos, grupos de trabalho, etc.

c) Com ando
É o ato de dirigir e orientar. No com ando deve haver flexiblidade. Na
igreja o pastor desempenha este papel. Em bora nas decisões adm inistra­
tivas seculares, valorize-se de form a abrangente a participação de todos,
não podemos perder o foco, pois se tratando de uma organização espi­
ritual, a Igreja reconhece a autoridade de seu pastor sobre si. Isso não
significa ditadura, mas submissão à autoridade estabelecida por Deus. O
ato de comandar é dividido hierarquicam ente, sendo assim, cada pessoa
desenvolve a atividade e a função que lhe foi delegada.

d) C oordenação
É o ato de promover harm onia entre todos os esforços. Deve haver um
intermediário que una todos os envolvidos na adm inistração da Igreja,
que se certifique que todas as tarefas são desenvolvidas atendendo o que
foi planejado. No mundo corporativo secular, essa função geralmente é
desenvolvida por um Gestor de Projetos. Algumas igrejas já possuem em
seus quadros um profissional para Gestão de Projetos. Ele é capaz de or­
ganizar e acom panhar os diversos projetos que a ela desenvolve. Essa uma
figura muito im portante tam bém na organização de eventos especiais na
igreja, assunto que tratarem os adiante.

e) Controle
É a etapa que verifica se as ações estão acontecendo dentro do que foi
definido, estabelecido. É im portante que haja acom panhamento das tare­
fas. M ecanism os eficientes de controle estão à nossa disposição. Tratare­
mos sobre isso com mais profundidade nos capítulos seguintes.

HABILIDADE DO ADMINISTRADOR
E O USO DO TALENTO NA IGREJA
Talento é uma palavra de origem latina “talentu” que significa uma ha­
bilidade natural do ser humano, uma característica de grandiosidade e inte­
ligência brilhante. É uma disposição natural ou uma capacidade superior.

É frequentemente dito que nós nascemos com certos talen­


tos, habilidades naturais, mas quando nascemos de novo é nos
dado dons espirituais — talentos sendo naturais e dons sendo
sobrenaturais. E interessante que tal brilhante distinção nunca é
descrita nas Escrituras. Ela é frequentemente inferida ou apenas
presumida, hoje, mas nunca declarada dessa forma nas Escritu­
ras. E com todos os fatos examinados, parece que esta distinção
é inútil e difícil, se não impossível, de se demonstrar. Deixe-me
explicar. Gálatas 1.15,16, por exemplo, declara, efetivamente, que
Paulo foi dotado para pregar desde antes o seu nascimento. Mas
este dom, obviamente, não foi exercitado até muitos anos depois.
Certamente, ele, sem dúvida, pregava e ensinava antes de crer, mas
tal pregação ou ensino recebeu inteiramente uma nova dimensão
quando ele foi salvo. Ele tinha o dom (talento) desde o começo; ele
se tornou “espiritual” quando ele se tornou espiritual. (Um homem
“espiritual” é um cristão. Esta é a terminologia de Paulo em 1 Co
2.14,15). Seus dons (os quais, sem dúvida, foram soberanamente
dados também) “naturais” se tornaram espirituais simplesmente
porque ele mesmo se tornou espiritual. Ou olhe isto de uma ou-
tra forma: qual é a diferença entre o que o seu professor de Escola
Dominical faz para você todas as manhãs de domingo e o que seu
professor da faculdade lhe faz? A diferença é óbvia: o ensino do
seu professor de Escola Dominical, ou do seu pastor — embora o
mesmo talento, dom, possa ser usado numa sala de aula secular —
tem uma dimensão totalmente diferente. Este ensino é espiritual
e ministra para a igreja. O talento é o mesmo, mas recebeu uma
nova dimensão e uma nova capacidade — uma capacidade para
as coisas espirituais. Muitos professores se tornaram “espirituais”
e assim ganharam a capacidade para ministrar para a igreja com o
mesmo talento, o mesmo dom que ele tinha desde o começo. Este
talento simplesmente se tornou aprimorado em sua capacidade de
servir à igreja eficazmente. Tornou-se espiritual. Assim o contraste
não é absoluto; nem há distinções necessárias. Deus sabiamente
e providencialmente equipa no nascimento; a dimensão espiritual
é adicionada no novo nascimento, mas o talento em si mesmo é
basicamente o mesmo.
Fred G. Zaspel

Em Skill ofan effective administrator, traduzido para o português como


Habilidade de um administrador eficaz, Robert L. Katz destaca que há pelo
menos três tipos de habilidades necessárias para que um administrador
possa executar de forma eficaz as funções administrativas. São elas:

a) Habilidade Técnica
Capacidade de utilizar conhecim entos, m étodos, técnicas e equipa­
mentos necessários para o desenvolvimento de atividades específicas. Isso
é percebido através da instrução, da experiência e da educação.

b) Habilidade Humana
Capacidade de trabalhar com pessoas. É traduzida no exercício de uma
liderança eficaz, que sabe balancear os aspectos técnicos com as relações
humanas.

c) Habilidade Conceituai
Capacidade de entender as complexidades globais da organização e o
comportam ento das pessoas dentro de uma organização. Verifica-se nesta
habilidade o com portam ento do indivíduo no que diz respeito ao cum pri­
mento dos objetivos totais da organização, seu comprometimento.
14 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ADMINISTRAÇÃO E SUA VERIFICAÇÃO NA IGREJA
Henry Fayol, fundador da teoria clássica da adm inistração, entende
que os princípios básicos da ciência administrativa constituem um norte,
que devem ser seguidos por todos os m embros de uma organização. Esta
teoria caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do
“hom em econôm ico” e pela busca da m áxim a eficiência. A Igreja como
organização verifica tam bém estes princípios. São eles:

1) Divisão do trabalho
2) Autoridade e responsabilidade
3) Disciplina
4) Unidade de comando
5) Unidade de direção
6) Subordinação do interesse particular ao interesse geral
7) Remuneração
8) Centralização
9) Hierarquia
10) Ordem
11) Equidade
12) Estabilidade do pessoal
13) Iniciativa
14) União

Princípio Características Verificação

Êx 18.13-27
Êx 31.1-11
Como o princípio da
Êx 35.30-35
abordagem científica,
Nm 3.1-4
consiste em segmentar
Nm 40
Divisão do trabalho a tarefa para aumentar
1 Cr 15.16-22
o ritmo de produção,
1 Cr 27.25-31
conduzindo a uma
Ne 3.1-4
especialização de função.
Mt 14.13-21
At 6.1-7
Êx 18.13-27
Nm 3.1-4
Nm 40
Autoridade e Princípio de poder de
Ne 3.1-4
responsabilidade mando a sanção.
Mt 10.1-42
At 6.1-7

Decorre da aceitação
Gn 39.8,9
do poder de mando
Mt 22.21
advindo da autoridade.
Rm 13.1-7
A obediência é o respeito
Disciplina Ef 6.5-8
às normas emanadas do
Cl 3.22
poder superior dentro da
Hb 13.17
hierarquia estabelecida
na organização.

É o princípio de que a
cada subordinado cabe
Êx 18.13-27
Unidade de um só chefe. Portanto,
lC r 15.16-22
comando uma só unidade de
comando e um só
programa.
^ H

Decorre do princípio
anterior, como uma
EÍ2.15
contrapartida de
Unidade de direção Ef 4.5
subordinação. Poderia
ser absorvido em um só
princípio.

Constitui o princípio
de que os objetivos
organizacionais são Pv 18.12
Subordinação do
mais importantes que Mt 5.5
interesse particular
os objetivos pessoais, Fp 2.3
ao interesse geral
devendo este ser
modificado em função
•f. do primeiro.
Gn 30.28
É a maneira como se 1 Rs 5.6
retribui os serviços Jr 22.13
prestados, devendo-se Mt 10.10
Remuneração
ter sempre em mente o Lc 10.7
princípio de equidade e Fp 4.10-20
justiça. 2 Co 11.8
3 Jo 6

As diretrizes e normas
Moisés
que regem a organização
José
Centralização devem emanar de um
Neemias
comando central de
cúpula.

É a autoridade e a
responsabilidade Êx 18.21
emanadas de cima para Êx 18.25
baixo, categorizando os Dt 1.15
chefes. O caminho que Nm 3.32
Hierarquia
define essa categorização 1 Cr 28.1
é denominada 2 Cr 34.12
hierárquica, isto é, por Ne 11.9
onde passam as ordens
em diferentes graus.

Como o conceito de
organização, arrumação, Nm 2.1-34
Ordem é o princípio de que cada Mt 14.13-21
coisa deve estar em seu
lugar.

Princípio em que está


embutido tratamento
igual para pessoas iguais.
Fica clara a composição
Equidade de grupos através de Tg 2.1,9
seus pares, de onde vem
o princípio de cargos
iguais, tarefas iguais e
remunerações iguais.
Mesmo conceito
Estabilidade do utilizado ainda hoje,
SI 128
pessoal que é o da garantia de
emprego.

E a capacidade de criar
situações que favoreçam
a execução da tarefa,
podendo sugerir
Iniciativa At 3.6
modificações no método
em uso. Espera-se que
ocorra em todos os
níveis hierárquicos.

A harmonização entre o
pessoal é um princípio
esperado e dá garantia
de que a organização
funcionará com grande
União SI 133
vitalidade. E o chamado
espírito de equipe em
que existe a ideia de
cooperação e não-
competição.

Os princípios básicos da adm inistração e sua verificação na Igreja


Adaptado de Henry Fayol (1981)

FORMAS DE GOVERNO ECLESIÁSTICO


Do ponto de vista administrativo, a Igreja possui características espe­
cíficas que são conhecidas com o “Governo Eclesiástico”. As principais for­
mas do governo eclesiástico são: congregacionalismo, presbiterianismo,
episcopado e representativo.

a) Congregacionalismo
Regime de governo eclesiástico onde cada igreja é autônoma e inde­
pendente. Este regime está baseado nos seguintes princípios:
• Cada congregação de fiéis, unida pela adoração, observação dos
sacramentos e disciplina cristã, é uma Igreja completa, não subordi­
nada em sua adm inistração a qualquer outra autoridade eclesiástica
senão a de sua própria assembleia, que é a autoridade decisória final do
governo de cada igreja local.
• Não existe nenhuma outra organização ou entidade maior ou
mais extensa do que uma igreja local a quem pode ser dada prerroga­
tivas eclesiásticas ou ser chamada de igreja.
• As igrejas locais estão em com unhão umas com as outras, são in ­
terdependentes e estão intercomprometidas no cumprimento de to ­
dos os deveres resultantes dessa comunhão. Por isso, se organizam em
Concílios, Sínodos ou Associações. Entretanto, essas organizações não
são igrejas, mas são formadas por elas e estão a serviço delas.

b) Presbiterianism o
Regime de governo eclesiástico em que a igreja adere à tradição teo­
lógica reformada (calvinista) e que possui sua organização caracterizada
pelo governo de uma assembleia de presbíteros. Esse regime está baseado
nos seguintes princípios:

• Um bispo é o cargo mais elevado da igreja (não há patriarca ou


papa acim a dos bispos). Bispo, ancião ou presbítero são term os sinôni­
mos. Bispo descreve a função do ancião (literalmente, inspetor) e não
a maturidade do oficial.
• A função do ministério da Palavra de Deus e a administração dos
sacramentos é ordinariamente atribuída ao pastor em cada congregação
(igreja) local. As congregações são núcleos dependentes da igreja local.
• A adm inistração da ordenação e legislação está a cargo das as­
sembleias de presbíteros, entre os quais os m inistros e outros anciãos
são participantes de igual im portância. Estas assembleias são cham a­
das “concílios”.
• Todas as pessoas são sacerdotes, preocupados com a sua própria
salvação, em nom e dos quais os anciãos são chamados a servir pelo
assentimento da congregação (sacerdócio de todos os crentes).

c) Episcopado
Regime de governo eclesiástico em que um bispo exerce a autoridade
máxima. Os demais m inistros são os presbíteros e os diáconos, exatamen­
te a nom enclatura utilizada no Novo Testamento. Um Colégio Episcopal é
responsável pela adm inistração da igreja.
d) Representativo
Regime de governo eclesiástico em que os m em bros delegam, para vo
tações em assembleias, a escolha dos dirigentes. Nese regime existe reco
nhecim ento da ordenação feminina.
GESTÃO, COMPETÊNCIA, EFICIÊNCIA, EFICÁCIA,
EFETIVIDADE, PRODUTIVIDADE E MORDOMIA CRISTÃ

u
Competência para servir à humanidade deveria ser, sem dúvida, o grande
objetivo e resultado de todos os estudos.
— Benjam in Franklin

GESTÃO

/ s palavras “adm inistração” e “gestão” muitas vezes se confun-


t ( dem. O conceito para cada uma delas define-se da seguinte for­
ma: Administração é o procedim ento que estabelece objetivos e coordena
as ações para que se realizem. Gestão, em bora tenha o mesm o significado
de administração, trata de m aneira mais específica a interferência das pes­
soas nos processos administrativos.
No ambiente eclesiástico, segundo Rodolfo Garcia Montosa, no artigo
“A boa gestão de uma igreja”, gestão “é o exercício da liderança na direção
da missão, com o foco em pessoas, dentro dos princípios e valores que se
preconiza por m eio de boas técnicas e procedim entos, fazendo acontecer
os resultados que se tem com o alvo”. Segundo este autor, a definição de
gestão eclesiástica encontra fundamento no texto de Salmos 78.72: “As­
sim, os apascentou, segundo a integridade do seu coração, e os guiou com
a perícia de suas m ãos”.

A dimensão do coração engloba as intenções, os reais valores, 1


a centralidade, os reais objetivos pessoais e coletivos, as paixões, o
que realmente amamos, a fidelidade, o caráter. Já a dimensão do
entendimento engloba o como fazemos, as técnicas que usamos, os
hábitos, a observância da lei da gravidade, a prudência, a experiên­
cia, a competência.
— Rodolfo Garcia Montosa.
COMPETÊNCIA
No conceito da adm inistração tradicional, com petência é o conjunto
de conhecim entos, habilidades e atitudes. Há tam bém um entendimento,
entre diversos autores, que entendem “com petência” com o três atitudes
expressas em três palavras inglesas:

“ Know-what” - sabe o que fazer


“Know-how”- com o fazer
“Know-why”- por que fazer

Entende-se com petência com o sendo a capacidade de realizar uma


atividade de form a excelente, pois o executor possui plena confiança
e consistência do que fez. É um conjunto de com portam entos que se
diferencia da média.
Quando ouvimos a expressão “Gestão por Com petência”, na verdade, a
intenção é desenvolver indivíduos que sejam capazes de colocar em práti­
ca em suas atividades o melhor de si. A aplicação desse conceito na Igreja
é importantíssima. Estamos incentivando os m em bros e até nós mesmos
a cumprir nossas atividades utilizando o que temos de melhor?
Na construção de uma das m aiores com panhias aéreas do Brasil, a
TAM , seu precursor, com andante Rolim disse: “Na busca pelo ótim o,
não se faz o bom ”.
No serviço eclesiástico, as atitudes devem ser excelentes, não só as do
gestor, mas de todos os membros. Às vezes, enxergamos as habilidades
dos outros com o ameaça à nossa sobrevivência. Quando desenvolvemos
talentos, form am os grandes pessoas. Grandes pessoas são pessoas satis­
feitas. A satisfação cam inha lado a lado com a felicidade. Esse é o nosso
desafio, administrar com excelência buscando o desenvolvimento pleno
das pessoas, a fim de apresentar o m elhor serviço eclesiástico possível.

EFICIÊNCIA
Eficiência é fazer bem e corretam ente as coisas. O trabalho eficiente é
bem executado e gera rendimento. O trabalho eficiente é capaz de produ­
zir um efeito, ou seja, de ser eficaz. Eficiência é desenvober bem as coisas,
com desempenho.
Na igreja, não basta apenas realizar tarefas. Quantos trabalham e se
envolvem nas mais diversas atividades, mas não desempenham suas ativi­
dades com eficiência. Nosso trabalho precisa ser desenvolvido com rendi­
mento e deve ser executado da m elhor m aneira possível.
EFICÁCIA
É a qualidade daquilo que produz um resultado esperado, são os
objetivos e resultados atingidos. O trabalho eficaz é proveitoso e bem -
sucedido. É fazer as coisas de form a correta. É com um , hoje, no am ­
biente eclesiástico, as igrejas trabalharem com objetivos, metas, alvos e
propósitos. Os objetivos muitas vezes são estabelecidos, porém seus re­
sultados nunca são alcançados. Frequentemente assistimos ao fracasso da
eficácia quando são propostas metas absurdas, impossíveis de serem rea­
lizadas. Os objetivos devem ser realistas, possíveis de serem executados.
A boa gestão preocupa-se em estabelecer alvos possíveis e se esforça no
acom panham ento dos trabalhos realizados a fim de alcançá-los.

EFETIVIDADE
Significa fazer a coisa certa e da maneira certa. E a soma da eficiência
e da eficácia. Ela está baseada na regularidade, praticidade, durabilidade
e constância. O erro no estabelecim ento de objetivos impede que a Igreja
desenvolva um trabalho contínuo e de superação de desafios em determ i­
nadas áreas. O desgaste em uma campanha específica, em muitos casos
“enterra” aquele objetivo para sempre. Ser efetivo é ser regular, não desis­
tir e acreditar no trabalho que está sendo realizado.
Imagine uma atividade evangelística que não alcançou os objetivos es­
perados, certam ente seus m em bros ficariam frustrados com o resultado.
Deveriam eles, então, abandonar o projeto? Neste m om ento precisamos
reavaliar nossas estratégias e fazer de form a correta esta abordagem. O
evangelismo deve ser eficiente e eficaz, exercido com excelência.

PRODUTIVIDADE
Produtividade é uma palavra de origem latina “productivus” que sig­
nifica fértil, rendoso, proveitoso e profícuo. Todos os departamentos, áre­
as e setores da Igreja devem ser produtivos. Temos o hábito de atribuir
m aior im portância a determinadas áreas de atuação da Igreja, julgando
desnecessário que algumas delas sejam produtivas. O trabalho produtivo
é aquele que se preocupa em atingir os objetivos estabelecidos.
A produtividade na Igreja não é meram ente financeira, ela busca tornar
o serviço eclesiástico frutífero, dinâm ico e verdadeiro. O tradicionalismo
exacerbado mata a produtividade e, aquilo que deveria ser um prazer, tor-
na-se uma obrigação. Ela rejeita o ativismo cristão que busca tão somente
“m ostrar serviço”. Incentiva os m em bros da Igreja a trabalhar para o R ei­
no de Deus confiantes de que seus esforços produzirão bons frutos.
MORDOMIA CRISTÃ
Millard. J. Erickson, no Conciso Dicionário de Teologia Cristã, define
mordomia cristã com o “o m anejo responsável dos recursos do Reino de
Deus que foram confiados a uma pessoa ou a um grupo”.
Em Lucas 16.2, a Bíblia narra uma situação em que a questão da
m ordom ia foi retratada: “E ele, cham ando-o, disse-lhe: Q ue é isso que
ouço de ti? Presta contas da tua m ordom ia, porque já não poderás ser
mais meu m ordom o”.
M ordomia é o ato de administrar, ou seja, m ordom ia é administração.
Já vimos no texto anterior que “oikonomo ” é significa “adm inistração de
uma casa”, isto é, o m ordom o é o administrador.
A adm inistração envolve a vida cristã diária no que diz respeito
à necessidade de se adm inistrar os “dons”: “Cada um adm inistre aos
outros o dom com o o recebeu, com o bons despenseiros da m ultiform e
graça de D eus” (1 Pe 4 .1 0 ).
A Bíblia nos apresenta diversas áreas que devem ser administradas.
Vejamos o quadro abaixo:

Área Referência bíblica

Portanto, vede prudentemente como


andais, não como néscios, mas como
Tempo
sábios, remindo o tempo, porquanto
os dias são maus. (Ef 5.15,16)

Honra ao SENHOR com a tua


Bens fazenda e com as primícias de toda a
tua renda. (Pv 3.9)

Cada um administre aos outros o


dom como o recebeu, como bons
Dons
despenseiros da multiforme graça de
Deus. (1 Pe 4.10)

Há ouro e abundância de rubins, mas


Conhecimento e inteligência os lábios do conhecimento são joia
preciosa. (Pv 20.15)
Roubará o homem a Deus? Todavia,
vós me roubais e dizeis: Em que te
Dízimos e ofertas
roubamos? Nos dízimos e nas ofertas
alçadas. (Ml 3.8)

Rogo-vos, pois, irmãos, pela


compaixão de Deus, que apresenteis
Corpo o vosso corpo em sacrifício vivo,
santo e agradável a Deus, que é o
vosso culto racional. (Rm 12.1)

A dm inistrar nossas vidas e os recursos do R eino de Deus é dever


de todo cristão. M ordom ia cristã é gerir com com petência aquilo que
nos foi confiado.
cc
O segredo do sucesso não é prever o futuro. Ê preparar-se para um futuro
que não pode ser previsto.
— M ichel Hammer

lanejam ento e gestão são conceitos diferentes. Planejam ento Es­


tratégico, segundo Wagner Campos, “é um processo gerencial
que diz respeito à form ulação de objetivos para a seleção de programas
de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e
externas à organização e sua evolução esperada”.
Gestão Estratégica, segundo o mesm o autor, “é uma forma de acres­
centar novos elementos de reflexão e ação sistemática e continuada, a fim
de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acom ­
panhar e gerenciar os passos de implementação. Com o o próprio nome
diz, é uma forma de gerir toda uma organização com foco em ações estra­
tégicas em todas as áreas”.
Estratégia é uma ação que visa o futuro. A organização deve ter sua
visão centrada no futuro. De acordo com o m esm o autor, a organização
“deve observar, acompanhar, questionar, vasculhar o horizonte, no tempo,
no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exi­
gir, oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas”.
A Igreja, os seus departamentos e membros precisam planejar, ou seja,
traças metas a serem alcançadas. Uma Igreja sem metas é uma instituição
morta. Ela tem que ser uma organização dinâm ica que busque superar
limites, com o foco na expansão do Reino de Deus.
Gerir estes objetivos é o cum prim ento da adm inistração estratégica.
Cabe ao líder incentivar os diversos departamentos da igreja a estabelecer
alvos e alcançá-los.
A VONTADE E DISPOSIÇÃO NA
APLICAÇÃO DE UMA GESTÃO ESTRATÉGICA
O comportam ento das pessoas é um dos pontos cruciais na implantação
de mudanças. As mudanças alteram de forma radical as atividades desen­
volvidas até então. O com odism o é um desafio que precisa ser superado.
Eliezer C osta afirm a que as m aiores dificuldades estão concentradas
muito mais nos aspectos hum anos dos que exercem cargos de direção
do que nos outros indivíduos e nos aspectos processuais ou m etodoló­
gicos. Os esforços devem estar sobre os que estão na direção. Som en­
te após a m otivação garantida, seguem -se, naturalm ente, a capacitação
e as iniciativas de transform ação estratégica. Em outras palavras, este
autor refere-se à resistência da própria liderança em aceitar mudanças.
Q uando os líderes estão convencidos dessa necessidade, m otivam seus
liderados na busca de superação.
Gregory Dess et. al. afirma que “num mundo tão complexo e em
constante evolução, as organizações não conseguem sobreviver quando
apenas alguns dos gestores estão envolvidos na form ulação e im plem en­
tação de estratégias. Independente do nível e da área de especialidade,
os gestores deveriam conhecer e perceber os conceitos básicos da gestão
estratégica. Alias, não só os gestores, mas tam bém os demais precisam
estar envolvidos no processo. A gestão estratégica organiza os contribu­
tos que as diversas áreas têm para ofecer à organização, servindo como
linha orientadora à integração dos esforços desenvolvidos pelos vários
especialistas, dispersos pela organização”.
Ele afirma tam bém que “este tipo de gestão permite desbloquear o indi­
vidualismo seccionista, desassociado dos objetivos globais da organização.
Um exemplo desse individualismo é a preocupação, por parte de alguns
departamentos, com apenas o grupo de interessados que lhe diz respeito
mais diretamente, ignorando as necessidades e interesses da globalidade
dos grupos. Permite ainda uma visão temporal mais favorável à sobrevi­
vência da organização, refletindo constantemente a curto e longo prazo”.
A aplicação de uma gestão estratégica “é um processo de responsa­
bilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com
outros níveis, a fim de que se busque o envolvimento e comprometimento
de todos no ato de planejar, gerenciar, executar, acompanhar e corrigir
algumas coisas quando necessário”, afirma Nildo Leite.
Esse autor tam bém acredita que a “gestão estratégica pode ser imple­
mentada, considerando-se as proporções e necessidades em grandes, m é­
dias e tam bém pequenas organizações”.
Em sua aplicação eclesiástica, isso quer dizer que não importa o tamanho
da Igreja, mas sim o seu desejo de ser organizada. As atividades eclesiásticas
têm uma tendência muito forte à acomodação. Muitas vezes, falta aos seus
gestores a iniciativa, a vontade em inovar, melhorar e transformar.
É im portante ter em m ente que não se pode confundir o processo ad­
ministrativo com doutrina bíblica. A doutrina não podes ser alterada, ela
é imutável. O que deve ser m odificado são os processos administrativos
e estratégicos da Igreja.
Torna-se imprescindível para a Igreja, sua direção e seus membros, a
disposição em aplicar uma gestão estratégica.

A META E O OBJETIVO
Basicamente, objetivo é o que queremos. A m eta é o quanto, com o e
quando queremos. Metas são os resultados intermediários que necessitam
ser atingidos, para que o objetivo final seja alcançado. Objetivo é o resul­
tado mais importante.
Renato Fridschtein, no artigo “Aonde você quer chegar — Estabeleça
Metas e O bjetivos”, considera objetivo “com o o resultado mais im portan­
te que você quer alcançar, m eta são os os resultados interm ediários que
você precisa atingir para alcançar o objetivo final”. O bom senso, segundo
o mesmo autor, diz que atingindo as metas, ao final, terem os alcançado
o objetivo.

CINCO VARIÁVEIS PARA DETERMINAR UMA META


Uma meta, qualquer que seja ela, só pode ser assim conceituada quan­
do traçada segundo cinco variáveis, descreve Tom Coelho no artigo “A
meta”:

a) Especificidade
Quanto mais específica for a definição de seu propósito mais direciona­
do estará seu caminho.
b) Mensurabilidade
Deve ser quantificável, tornando-se objetiva e palpável.
c) Exequibilidade
Tem que ser alcançável, possível, viável.
d) Relevância
Meta tem que ser importante, significativa, desafiadora.
e) Tempo
Muitas metas são bem definidas, mensuráveis, possíveis e importantes,
mas não estão definidas num horizonte de tempo.

NOVE VARIÁVEIS PARA DETERMINAR UM OBJETIVO


James Manktelow, diretor-geral da empresa MindTools (Ferramentas
da m ente), fonte da Internet sobre habilidades de carreira, enumera nove
variáveis que auxiliam na definição dos objetivos.

a) Definir cada objetivo e meta de forma positiva


Deve haver clareza e definição exata.
b) Ser preciso
Defina um objetivo preciso, colocando datas, tempos e montantes para
que você possa medir os resultados.
c) Estabelecer prioridades
Quando você tem diversas metas, dê a cada uma a sua prioridade. Isso
ajuda a focar no que interessa, e assim você não perde tempo com coisas
sem importância.
d) Escrever seus objetivos
Isso concretiza suas metas e lhe dá mais força.
e) Manter as metas do dia a dia pequenas
Parece que as metas complicadas nunca são alcançadas. Mantendo-as
pequenas é mais fácil e rápido alcançá-las. Derive suas metas de hoje a
partir de metas maiores.
f) Estabelecer metas de performance e não de resultados
Existem coisas fora do seu controle que podem dificultar determ ina­
dos resultados. C om metas de perform ance, onde você procura melhorar,
haverá mais controle de seu alcance e muito mais satisfação.
g) Estabelecer metas realistas
E im portante definir m etas que você possa alcançar. Evite iludir-se
com planos grandiosos e planos im postos por outros. Você é quem sabe
o seu ritm o.
h) Não estabelecer metas muito pequenas
Tão importante quanto não se exigir objetivos grandes demais é não tor­
ná-los pequenos demais. As pessoas tendem a fazer isso quando estão com
medo ou preguiça, logo, ficam estagnadas. Suas metas devem estar ligeira­
mente acima de seu patamar atual, mas precisa acreditar que irá alcançá-las.
i) Estabelecer metas que possam ser atingidas
A sua crença em realizar algo sempre será o primeiro passo para fazê-lo.

O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO


No ambiente eclesiástico, é com um ouvir falar em metas. Geralmente
essas metas são associadas ao trabalho evangelístico. Estabelece-se, por
exemplo, quantas casas serão evangelizadas? Quantas ruas serão percorri­
das? E com um tam bém a utilização das metas em celebrações batismais.
Pretendemos é batizar 100 novos m embros este mês, por exemplo. Os de­
partamentos trabalham com metas e adm inistração também.
O problema surge quando só se fala em metas no início do ano. R a­
ramente aquilo que foi proposto é colocado à prova no tempo em fora
determinado. No percurso das atividades não há, na m aioria das vezes,
acompanhamento do trabalho, o pouco que se faz é verificar se o objetivo
foi alcançado. Acompanhar exige-se muito das pessoas responsáveis. É
necessário que se tenha disposição, a fim de utilizar o m étodo escolhido,
por isso o desinteresse generalizado.
Existem algumas pessoas que acham que o controle deve ser do Espí­
rito Santo. Tentam espiritualizar para justificar a falta de atenção ao cum ­
prim ento das diversas atividades eclesiásticas.
Indicadores de desempenho são medidas ou m étricas pelos quais os
objetivos estratégicos têm sua consecução mensurada. São variáveis que
acompanham de form a dinâm ica o avanço das atividades, com o objetivo
de verificar se estão respondendo os desafios de maneira satisfatória. É
por meio dos indicadores de desempenho que sabemos a respeito de nos­
sa produtividade.
Robert Kaplan e David N orton definem indicadores com o “marcos de
referência para cada medida por período determ inado e se constituem em
referência para a avaliação do processo em curto prazo, dentro da trajetó­
ria estratégica de longo prazo em uma organização”.
Existem igrejas que não sabem, por exemplo, quantos m embros foram
batizados em um ano. Algumas não conhecem sequer a realidade adm i­
nistrativa, se foi produtiva ou não. Quantos líderes não sabem o número
de membros de sua igreja? Quem não ouviu com o justificativa a famosa
frase: não nos preocupamos com a quantidade, mas sim com a qualidade?
O controle da quantidade garante o êxito da qualidade.
Ch i/ m íu / o ó

Como seres humanos, somos definidos pelas causas a que servimos e pelos
problemas que lutamos para superar. É a paixão em solucionar problemas
extraordinários que cria o potencial de realizações extraordinárias.
— Gary Hammel

/ j processo de planejamento, segundo Ageu Barros, quando im-


t plantado pela prim eira vez, “inicia-se pelo questionamento es­
tratégico, pela análise das alternativas, pelo cam inho que devemos seguir,
pelo objetivo que queremos alcançar”.
M aicon Putti, no artigo “Planejam ento estratégico nas igrejas”, cita
inúm eros benefícios da utilização do planejamento com o ferramenta es­
tratégica para as igrejas, por exemplo:

a) Utilização eficiente dos recursos humanos, financeiros etc.


b) M ensuração de resultados
c) Cum prim ento da missão organizacional
d) M anutenção do foco sob a vista
e) Respaldo técnico para tomada de decisão, dentre outros

O planejam ento deve ser global, envolvendo todas as áreas da igreja.


Há casos em que alguns departamentos desenvolvem suas atividades de
forma planejada, enquanto outros, não. Os departamentos de uma Igreja
devem em conjunto.
A partir da visão e missão, pode-se estabelecer ações que serão im ­
plementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os objetivos e
metas estipulados. A visão e a missão devem ser globais, e não sectárias.
O ESCOPO
O escopo de uma organização, segundo Takeshy Tachizawa e W ilson
Rezende, “é um rol de elementos que form am um conjunto de padrões,
princípios fundamentais, propósitos, ideais e valores que precedem e em-
basam as ações tomadas na organização. Traduz o espírito da organização,
a sua ideologia, a sua visão de mundo, o verdadeiro motivo da sua existên­
cia, e nos dá em última análise a “constituição” dessa organização”.
Geralmente, este escopo, no ambiente eclesiástico, é verificado no Es­
tatuto da igreja. O problema é que grande parte dos m embros não o co ­
nhece, por falta de interesse ou pela falta de acesso a ele.
Há ainda a questão da formalidade estatutária. C ria-se um estatuto
apenas para cum prir obrigações legais. Neste caso, ele não é verificado
por ninguém, é apenas mais um docum ento da igreja.
Um escopo é definido quando verificamos três etapas: a missão, a visão
e os valores permanentes.

a) O que é m issão e com o é definida


Tachizawa e Rezende definem missão com o sendo a razão de ser da or­
ganização, para o que ela serve, qual a justificativa de sua existência para a
sociedade, ou seja, qual a função social exercida por ela. Não há fórmulas
preestabelecidas para a definição de m issão ou mesm o de visão, exceto
que ela tem de fazer sentido para o público interno e manter-se ligada
às ações e estratégias adotadas pela organização para ser legitimada pelo
público externo. Portanto, tem que ser específica para cada organização e
não genérica a ponto de servir para qualquer instituição.
Renato de Araújo Abreu, no artigo “Planejam ento Estratégico do N e­
gócio Utilizando os Conceitos do Balanced Scorecard”, destaca que nor­
malmente a declaração da missão é curta, com no m áxim o duas sentenças
ou um pequeno parágrafo.
Com o exemplo de definição de missão, podem os visualizar de forma
concreta o estabelecido por uma instituição de ensino superior teológico,
por exemplo:
“A missão desta Instituição de Ensino consiste em desenvolver um en­
sino de qualidade, gerando e transm itindo conhecim entos e interagindo
com a comunidade através de ações religiosas, educacionais e sociais, vi­
sando à form ação integral do ser hum ano e uma sociedade mais justa”.

b) O que é visão e com o é definida


Abreu define a visão com o o estado que a organização deseja atingir no
futuro. A visão tem a intenção de propiciar o direcionam ento dos rumos
46
de uma organização. A declaração de visão é a declaração da direção em
que a organização pretende seguir ou um quadro do que a organização de­
seja ser. Trata-se ainda da personalidade e caráter da organização. Assim,
a declaração de visão de uma organização deveria refletir as aspirações da
organização e suas crenças. A declaração de visão ajudará os membros a
visualizar sua organização de uma form a mais pessoal e não apenas como
algumas palavras em um pedaço de papel. Ela não estabelece ou expressa
fins quantitativos, mas provê motivação, uma direção geral, uma imagem
e uma filosofia que guia a organização para o futuro. Além de apontar esse
cam inho, faz com que toda a organização queira chegar lá. Representa,
portanto, as esperanças e sonhos da organização.
C om o exemplo de definição de visão, lem bro-m e da sugestão dada por
nós a uma emissora de rádio de uma igreja:
“Ser um canal de com unicação que propaga a mensagem do evangelho
de Cristo e proporciona emoção, bem estar, entretenim ento e informação,
estabelecendo um vínculo entre o programador e o ouvinte com excelên­
cia nos serviços prestados”.

c) Os valores permanentes
Tachizawa e Rezende veem estes valores “com o um conjunto de dou­
trinas, credos, padrões éticos e princípios que orientam as ações da or­
ganização ao longo do tempo e independem das metas, dos objetivos e
das estratégias por ela adotadas. Trata-se de uma ideologia, com conota­
ções exclusivamente internas à organização, não sendo, necessariamente,
dependente de variáveis externas, de análise ambientais ou do ramo de
atuação, posto que os valores não devem mudar ao sabor das alterações
ambientais. Expressa valores que a organização não está predisposta a
transgredir na consecução da sua missão/visão”.
Os valores da igreja fundam entam -se nos conceitos bíblicos. O valor é
doutrinário. A doutrina precisa ser conhecida pelos membros. O mesmo
deve ser dito sobre a declaração de fé da igreja ou seu credo.
Doutrina “é o ensino que se dá sobre qualquer matéria. Trata-se do con­
junto de princípios que se baseia um sistema religioso, político ou filosófi­
co. Entende-se tam bém com o uma opinião dada em assuntos específicos”.
O termo “instrução” está sempre associado à “doutrina”. Instrução é sig­
nifica instruir, ensinar, explicar ou esclarecer, de educar intelectualmente.
Deusim ar Barbosa, no artigo “Manancial das Doutrinas Bíblicas —
Fortalecendo e edificando a nossa fé sobre o fundamento dos apóstolos e
de Cristo”, contribui para o entendim ento da aplicação do term o “doutri­
na”, em sua aplicação bíblica, da seguinte maneira:
1. A palavra doutrina vem do hebraico legach que significa “ensino, instru­
ção”. É traduzida por ensino em outras versões bíblicas (TB, NTLH, NVI).
2. Do grego é didaché significa” ensinam ento”, aquilo que é ensinado.
(M t 7.28; Tt 1.9; Ap 2.14,15,24), o ato de ensino, instrução (M c 4.2;
Rm 16.17). Didaskalia significa “aquilo que é ensinado”, “doutrina, en­
sino, instrução” (M t 15.9; M c 7.7; E f 4.14; Cl 2.22; 1 Tm 1.10; 4.1,6;
6.1,3; 2 Tm 4.3; Tt 1.9; 2.1,10; Rm 12.7; 15.4; 1 Tm 4.13,16; 5.17; 2 Tm
3.10,16; Tt 2.7). O term o didaché é usado apenas 2 vezes nas epístolas
pastorais (2 Tm 4.2; Tt 1.9), enquanto o term o didaskalia é empre­
gado quinze vezes. Os dois term os são usados nos sentidos ativos e
passivos, ou seja, o ato de ensinar e o que é ensinado. A voz passiva
é predominante em didaché e a voz ativa em didaskalia. O prim eiro
enfatiza a autoridade, já o ultimo, o ato. À parte do apóstolo Paulo, os
outros escritores só usam o term o didaché, excerto (M t 15.9; M 7.7)
que usam didaskalia.
3. Do latim é doctrina, do verbo docio, que significa “ensinar, instruir,
educar”. Portanto, a palavra doutrina é o “conjunto coerente de ideias
fundamentais a serem transmitidas, ensinadas”. Ressalto que, doutri­
na, do latim doctrina, significa “ensino, instrução dada ou recebida,
arte, ciência, doutrina, teoria, m étodo”.
4. É um ensinamento, uma instrução que alguém oferece a outrem.
Aliás, a palavra doctrina é derivada de docere, que significa literalm en­
te ensinar. Portanto, fica evidente que doutrina é um ensinamento, um
ensino, uma instrução que alguém sabe. O sábio ou doutor ensina a
alguém que não sabe — o aprendiz.
5. Quando falamos de doutrina bíblica, estamos nos referindo ao en­
sino das Sagradas Escrituras. A Bíblia Sagrada é a Palavra de Deus e,
portanto, o ensino das Sagradas Letras nada mais é do que o puro ensi­
no da Bíblia. O ensinamento de Deus ao hom em acerca da salvação, de
Jesus Cristo, o Senhor e Salvador, do Espírito Santo, o consolador, da
criação do céu e da terra, do pecado, da origem, da Queda, restaura­
ção, o destino final do hom em , missão e destino da Igreja e do porvir.
Portanto, doutrina é o ensino que Deus transm ite ao hom em por meio
da sua poderosíssima Palavra acerca da revelação de Deus ao homem
caído em pecado.
6. C on jun to de princípios que tem com o base as Sagradas E scritu ­
ras, orienta o nosso relacionam ento com D eus, com a Igreja e com
os nossos sem elhantes.
7. C on jun to de ensino e crenças que constitu em o cânon de fé e
prática do cristão.
O credo é uma espécie de resumo das bases de fé ou profissão de fé.
É um docum ento que expressa a crença da Igreja. Segundo uma antiga
tradição, os doze apóstolos, reunidos em Jerusalém, teriam estabelecido
em com um os rudim entos da nova fé, cada um ditando seu artigo. Essa
versão era recitada pelos novos cristãos no mom ento do batismo e ficou
conhecida com o credo apostólico.
O conhecim ento doutrinário e a declaração de fé da Igreja fazem parte
do planejam ento estratégico. Os m embros precisam conhecer a ambos. O
termo “doutrina” foi e está sendo banido das igrejas. Nas pregações não se
fala sobre as doutrinas da fé. As declarações de fé são desconhecidas até
mesm o pelos líderes.
Recentem ente, tivemos notícias de que uma igreja decidiu avaliar seus
obreiros. Nesta avaliação, entre várias questões levantadas, duas cham a­
ram a atenção. A prim eira perguntava o que significava a expressão “cre­
do”, cerca de 99% dos obreiros não souberam responder. A segunda, re­
sultado da primeira: você poderia citar pelo m enos três pontos de nosso
credo? Nenhum deles foi capaz de responder tal questão.
Pensam os, será que os m em bros da igreja conhecem o seu “credo”?
De m aneira conduzirem os Igreja do Senhor, já que não sabe exatam ente
no que acredita?
Escopo, missão, visão e os valores permanentes devem ser conceitos
bem definidos na vida de todo cristão.
O planejam ento estratégico pode ser implantado na igreja desde que
siga a metodologia do processo de planejam ento estratégico que envolve
as seguintes etapas:

a) Declaração de Visão
b) Declaração de Missão
c) Análise do Ambiente Externo
d) Análise do Ambiente Interno
e) Formulação de Metas e Objetivos
f) Formulação de Estratégia
g) Implementação
h) Feedback e Controle

ETAPA O Q U E FAZER

Elaborar um organograma dividido


Criação da estrutura organizacional em nível estratégico, tático e
operacional.
Definir a razão de existir da igreja,
Estabelecimento da missão, visão e a sua visão, ou seja, aonde deseja
valores chegar, bem como os valores que
permeiam suas atividades.

Como estão as igrejas no mundo.


Análise do ambiente externo De que forma estão crescendo, se
organizando e se estruturando, etc.

Estudar a sociedade, conhecer o


quantitativo de igrejas, não somente
Análise do ambiente interno as evangélicas. Como estão atuando
outros ministérios. Conhecer o
público alvo da igreja etc.

Com base nas análises realizadas,


*ã|í f f » M ■
teremos vários pontos fortes e fracos,
Estabelecimento de objetivos e metas logo, os objetivos e metas serão
planejados de acordo com os pontos
fracos e fortes.

Nesta etapa verificamos quais


fatores podem contribuir para
Fatores críticos de sucesso
a concretização ou não deste
planejamento estratégico.

Para cada meta deve ser elaborado


um plano de ação, e definido quem
Criação dos planos de ação
será o responsável pela realização
dela.

Os objetivos devem ser comunicados


a aos envolvidos na estrutura
Comunicação
organizacional, a fim de que a equipe
“faça as coisas acontecerem”.

Todo planejamento exige reuniões


periódicas, a fim de refletir e discutir
as decisões que já foram tomadas e
Acompanhamento
repensar as que virão. Serve também
para verificar se algum objetivo
precisa ser revisto ou modificado.
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIA PARA IGREJA
Existe hoje uma diversidade de sistemas que se propõem gerir as mais
diversas organizações. Eles derivam-se de sistemas básicos ou que foram
adaptados de outros. São sistemas que adm inistram a área financeira, re­
cursos humanos, etc.
Existem tam bém sistemas que auxiliam a gestão estratégica, entre eles
o Balanced Scorecard — BSC, que propõe a implementação, avaliação e
controle da estratégia.
Quando apresentamos a ideia da utilização do Balanced Scorecard, na
gestão eclesiástica, os especialistas da área de administração e engenharia
se surpreenderam com os resultados alcançados. O processo não é tão sim ­
ples, requer disposição, contudo é realista e o seu resultado perceptível.

O USO DO B A L A N C E D SC O REC ARD NA IGREJA


Em uma tradução aproximada, Balanced Scorecard seria uma espécie
de cartão de medidas balanceadas. É uma ferram enta que se constitui em
um referencial para traduzir os objetivos estratégicos de uma organiza­
ção num conjunto coerente de indicadores de desempenho, segundo as
próprias palavras de seus criadores, o professor Robert Kaplan e David
Norton, da Harvard Business School. A principal contribuição da propos­
ta desses dois autores parte da constatação de que as medidas financeiras
tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca
do seu futuro desejado.
As metas de certas igrejas hoje estão centradas na questão financei­
ra. Pastores, líderes e m embros precisam se desdobrar para atingir estas
metas. C om a proliferação da Teologia da Prosperidade, a impressão que
se tem é de que a arrecadação financeira é o único reflexo do sucesso da
Igreja.
Para Mauro Tavares, Kaplan e N orton ampliaram sua perspectiva de
contribuição ao constatar que o “impacto das medidas de desempenho de
uma organização podem ir além da com binação medidas de financeiras e
não financeiras. Verificaram que os sistemas de mensuração organizacio­
nais podem exercer forte influência sobre o com portam ento dos membros
da organização”.
Este autor lem bra-nos que “as medidas financeiras não capturam as
atividades desenvolvidas pelo patrim ônio intangível e criadoras de valor,
tais com o habilidades, competências, motivação”, etc.
De acordo com Tavares, essa nova ferram enta complementa os indica­
dores financeiros tradicionais com critérios que mensuram o desempenho
sob três outras perspectivas: a dos clientes, a dos processos organizacio­
nais internos e a do aprendizado e crescim ento. Capacita, assim, segun­
do os autores, o acom panham ento dos resultados financeiros ao mesmo
tempo em que m onitora o progresso no desenvolvimento das capacida­
des e aquisições de ativos intangíveis necessários ao crescim ento futuro.
A necessidade de mensurar tam bém os recursos intangíveis decorre do
processo de evolução da organização.
Em ílio H errero Filho entende o Balanced Scorecard com o “um Siste­
ma de Gestão que traduz a estratégia de uma organização em objetivos,
medidas, m etas e iniciativas de fácil entendim ento pelos participantes
da mesma”.

AS FU N Ç Õ ES D O B A L A N C E D SC O REC ARD
Entre as funções atribuídas ao BSC por Kaplan e Norton, em term os
gerais, necessárias a um processo de gestão estratégica, estão:

a) Esclarecer e atualizar a estratégia


b) Divulgar a estratégia
c) Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a estratégia
d) Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo
e) Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas
f) Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer m e­
lhor a estratégia

MAPA E ST R A TÉ G IC O
O mapa estratégico do Balanced Scorecard, de acordo com Maurício
Garcia, “deve m ostrar com o a instituição pretende m obilizar seus ativos
intangíveis (pessoas, cultura e inform ações), de forma que possam se
concentrar em processos estratégicos de geração de valor e que isso seja
concretam ente percebido e apreciado pelos envolvidos, logo, o resultado
financeiro será uma consequência de tudo isso”.
Trata-se de um diagrama e deve descrever a estratégia, identificando as
relações de causas e efeitos entre os objetivos.
Para a construção do mapa estratégico do BSC, é necessário que uma
infraestrutura esteja montada. Os elementos: missão, valores, visão, es­
tratégia, mapa estratégico, BSC, metas e iniciativas, objetivos pessoais e
resultados estratégicos devem ser conhecidos e definidos.
A figura abaixo esquematiza a infraestrutura e o mapa estratégico de
Balanced Scorecard.
MISSÃO
Por que existimos?

VALORES
O que é importante para nós?

VISÃO
O que queremos ser?

ESTRATÉGIA
Nosso plano para sermos o que queremos e
cumprir nossa missão

MAPA ESTRATÉGICO
Descrição da estratégia

BALANCED SCORECARD
Mensuração e foco

METAS E INICIATIVAS
O que nós precisamos fazer

RESULTADOS ESTRATÉGICOS
Membros satisfeitos
Processos eficazes e eficientes
Colaboradores motivados e preparados

PRINCÍPIOS DO B A L A N C E D SC O REC ARD


Para que as funções sejam atendidas, Kaplan e Norton detalham cinco
princípios que consideram comuns nas organizações.

1. Traduzir a estratégia em termos operacionais


Descreve a estratégia utilizando mapas estratégicos com o instrumento
de com unicação. Os envolvidos devem ter conhecim ento das estratégias,
que por sua vez devem ser claras e visíveis.
Os membros da igreja e sua liderança devem compartilhar estas infor­
mações e precisam dispor de um material para estabelecer comunicação.
Os quadros de aviso podem ser bastante úteis na divulgação dessas es-
tratégias. Os desafios para o ano, mês e semana, por exemplo, devem ser
detalhados, a fim de gerar nas pessoas o desejo de participar das atividades.
Não podem ser estratégias utópicas, ou seja, impossíveis de serem coloca­
das em prática, mas realistas e verificáveis.

2. A linhar a organização à estratégia


Utilização de temas e prioridades estratégicas com o instrum ento de
gestão e com unicação, substituindo os tradicionais relatórios financeiros.
A movimentação financeira por si só, com o já abordamos, não expres­
sa o crescimento. Eu posso ter aumento na arrecadação financeira, e ao
mesmo tempo, os m embros podem estar indo em bora e a igreja não estar
batizando novos membros.
O membro deve sentir-se motivado com o participante integral do
crescimento da igreja. Na formulação de estratégias deve haver prioridade
nos temas. Evangelismo, por exemplo, prioridade da igreja. É na form u­
lação da estratégia que precisa estar claro com o a igreja vai conduzir esta
atividade, e com o os m em bros vão participar dela.

3. Transform ar a estratégia em tarefa de toda a organização


Difundir a estratégia da direção para os m em bros da organização atra­
vés da com binação de diferentes canais de com unicação. Geralmente, as
estratégias são definidas pela liderança seja da igreja seja dos departam en­
tos. O desafio é envolver os m em bros na prática dessas estratégias. O líder
é o grande motivador. Não pode existir a preocupação de quem terá maior
destaque, mas sim em tornar realidade o que foi proposto.
Toda a igreja precisa conhecer a estratégia e qual papel cada indivíduo
irá desempenhar. É dever do líder delegar funções. Delegação “é a trans­
ferência de determinado nível de autoridade de um chefe para seu subor­
dinado, criando o correspondente com prom isso pela execução da tarefa
delegada”, afirma Djalm a de Pinha Rebouças de Oliveira.

4. C onverter a estratégia em processo contínuo


Avaliar periodicam ente a consistência das estratégias. Criar sistemas
de inform ação que possibilitem o acom panham ento das ações. Isso signi­
fica que o que foi proposto está sendo executado.
Em cultos realizados no ano novo, conhecidos com o “culto da virada”,
é interessante a projeção no “data show” dos desafios para o novo ano que
se inicia. Neste caso, a estratégia está apenas sendo apresentada, o que
não significa que será efetivamente realizada. A conversão da estratégia
em processo contínuo garante a realização das propostas, pois cria m e­
canism os de acom panham ento e incentivo às pessoas da necessidade da
realização das atividades.
Quando os m em bros da igreja verificam que há interesse da liderança
e suporte para a realização das tarefas, um envolvimento intenso é veri­
ficado. Entretanto, quando se verifica apenas o anúncio e não se aplica
o que foi proposto, todo o trabalho fica comprometido. Outro problema
grave é a falta de envolvimento do líder nas atividades apresentadas, pois
quando os m em bros verificam o engajamento do pastor no cumprimento
daquilo que foi proposto, é natural que ajudem.

5. M obilizar a m udança por m eio da liderança executiva


Os líderes devem desempenhar o papel de direção do processo, m o­
tivando e dando autonomia aos liderados para realização das atividades.
Devem possuir senso de prioridade na execução das tarefas.
A distribuição das tarefas não significa ausência de liderança, pelo
contrário, ela precisa ser exercida em todo o tempo. A boa administração
distribui responsabilidades, delega funções. O líder não pode e não deve
tratar sozinho da administração da igreja. Nemuel Kessler e Samuel Câm a­
ra advertem que “muitos pretendem tratar pessoalmente dos detalhes da
organização da igreja, e, diante do total insucesso, passam a expressar sua
frustração dizendo: ‘Esta não é a m inha missão, meu trabalho é ganhar al­
mas. Abandonarei tudo e me dedicarei inteiramente às coisas espirituais’.
“Jesus sempre procurou obter a ajuda de outras pessoas. Quando as
talhas estavam vazias, Ele disse: ‘Enchei as talhas’ (Jo 2.7). Quando a pe­
dra cobria o túmulo de Lázaro, disse: ‘Tirai a pedra (Lc 11.39). Quando
alimentou as cinco mil pessoas, pediu aos discípulos: ‘Recolhei os pedaços
que sobejaram’ (Jo 6 .1 2 )”.
A missão principal do pastor na Administração Eclesiástica é motivar
as pessoas a fim de que participem do projeto ou trabalho.

Q U EM É O C L IE N TE DA IG R EJA
Na utilização Balanced Scorecard, um dos indicadores se propõe ava­
liar o cliente, ou seja, o usuário ou consumidor. Nesta perspectiva, m eca­
nism os de controle procuram responder questões que revelem a satisfação
dos clientes diante das expectativas existentes.
Em relação à Igreja, o “cliente” existe. Alguns preferem não opinar, pois jul­
gam o termo apenas no seu sentido mercadológico. Por causa da mercantiliza-
ção do evangelho, este termo está sendo usado de diferentes maneiras. Para en­
tender essa questão e dar resposta a ela, vamos à definição do termo “cliente”.
Para o M oderno D icionário da Língua Portuguesa — Michaelis, clien ­
te “é o indivíduo que confia os seus interesses à um advogado, procu ra­
dor ou tabelião. É aquele que consulta habitualm ente o m esm o m édico,
dentista, etc.”. No Im pério Rom ano, o cliente era um indivíduo que re­
cebia proteção do seu senhor.
A questão é que o “cliente” é analisado tão somente do ponto de vista
econôm ico e, para esta visão, ele é alguém que adquire um produto ou
serviço para consum o próprio.
A igreja oferece serviço ou algum tipo de produto a alguém? Um pen ­
samento esclarecedor sobre a relação dos term os “cliente” e “igreja” é
verificado abaixo:

O Marketing Cristão é o mesmo que se aplica às empresas. Não


é um fim em si mesmo, mas apenas mais um meio para atingir
os objetivos da Grande Comissão (Mc 16.15): “E disse-lhes: Ide
por todo o mundo, pregai o evangelho a toda criatura”. Não é um
departamento específico, mas sim uma ideia implantada no seio
da igreja. Tem que fazer parte da filosofia, preocupação e compro­
metimento das lideranças da Igreja. A Igreja deve sempre ter uma
visão estratégica no “mercado”, por que temos um concorrente (Jo
10.10): “O ladrão não vem senão a roubar, a matar, e a destruir; eu
vim para que tenham vida, e a tenham com abundância”.
Os Clientes são os fiéis. Satisfazê-los por meio de produtos con­
fiáveis é a melhor forma de superar o concorrente. Esse é um con­
ceito facilmente aplicável na Igreja, se entendermos que a fé cristã
é o melhor “produto” que se pode oferecer a eles (Rm 10.14,15):
“Como, pois, invocarão aquele em quem não creram? E como
crerão naquele de quem não ouviram? E como ouvirão, se não há
quem pregue? E como pregarão, se não forem enviados? Como está
escrito: Quão formosos os pés dos que anunciam o evangelho de
paz, dos que trazem alegres novas de boas coisas”!
— Robson Bahiense Tambarotti
Então isso nos dá base para tratarm os os crentes com o clientes? O
crente deve ser tratado com o pessoa, com o irm ão em Cristo, como cris­
tão. O uso do term o “cliente” está relacionado ao conceito de alguém que
deve ser atendido na igreja e pela igreja.

APLICANDO O B A L A N C E D SC O REC ARD NA IGREJA


A tabela abaixo apresenta exemplos de definições de um plano estraté­
gico para a igreja com a utilização do Balanced Scorecard.

PLANO ESTRATÉGICO PARA IGREJA

MISSÃO VISÃO FOCO VALOR


Proclamar Ser uma Exercício pleno Conceito de vida
o evangelho comunidade que da atividade baseado na Bíblia
integral nesta faz a diferença na eclesiástica. Sagrada.
cidade com o cidade através da
objetivo de tornar prática da missão
cada habitante integral da igreja.
um discípulo de
Jesus.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Crescimento dos membros


• Aumento da satisfação dos membros
• Aumento da participação da igreja nas atividades da cidade
• Investimento no ensino

ESTRATÉGIAS

• Investimento em evangelização
• Investimento em infraestrutura
• Investimento em ações comunitárias
• Investimento em treinamentos

INDICADORES DE GESTÃO

• Número de batizados
• Participação efetiva dos membros nas atividades propostas
• Reconhecimento da sociedade pelo trabalho realizado
• Envolvimento das pessoas nos treinamentos
PER SPEC TIV A S D O B A L A N C E D SC O REC ARD
As perspectivas analisadas por essa ferram enta são: clientes, finanças,
processos e aprendizado. No seu uso corporativo, esses aspectos são veri­
ficados e medidos, resultando daí uma visão da realidade, é claro, que isso
não significa que somente esses quatro aspectos podem ser verificados. O
Balanced Scorecard permite que outras perspectivas sejam criadas.
Cada igreja possui uma realidade, o que está dando certo em um lugar
não significa que funcionará conosco. Um grande erro com etido por m ui­
tos líderes é justam ente im portar projetos que estão em pleno êxito em
outros lugares para sua comunidade local, esquecendo-se das diferenças
culturais, regionais e financeiras, por exemplo, que existem.
A sensibilidade é im portante nesta etapa e algumas perguntas podem
e devem ser feitas: O que realmente é im portante e me m ostra que a igreja
que lidero está crescendo? Quais aspectos, além do financeiro, devo con ­
trolar e medir? O que os m em bros da igreja julgam com o relevante na
medição do nosso crescim ento?
Neste estudo, vamos utilizar as quatro perspectivas propostas pelos
criadores do método.
a) Uma vez identificadas as perspectivas que serão utilizadas, com eça­
mos a definir os objetivos para cada uma delas. Note que para cada pers­
pectiva deve haver um só objetivo.

PERSPEC TIV A O B JE T IV O

Crescimento da arrecadação
Finanças
financeira no período de 6 meses

Ensino de qualidade distribuído em


Clientes
vários meios

Melhoria do rendimento dos serviços


Processos Internos
prestados na área social

Aprendizagem Treinamentos

Em ílio Herero Filho destaca que “a m eta perm ite avaliar ao longo do
tempo a evolução da organização ou do indivíduo em direção aos objeti­
vos estratégicos definidos nas quatro perspectivas de valor”.
b) Após definição dos objetivos, criamos as metas. Para cada perspectiva
deve existir uma meta, da mesma forma como fizemos no exemplo anterior.
58
PERSPECTIVA OBJETIVO META

Crescimento da
Finanças Em 40%
arrecadação financeira

Ensino de qualidade
distribuído em vários 90% de satisfação dos
Clientes
meios (cultos, internet, membros
impressos)

Melhoria do
rendimento dos Atendimento 2 vezes
Processos internos
serviços prestados na por semana
área social

Capacitação teológica
Aprendizagem Treinamentos
de 90% dos obreiros

c) Definição das iniciativas. Para cada perspectiva, deve existir uma


iniciativa.

As iniciativas, segundo Filho, “devem ser usadas nas quatro dimensões


do Balanced Scorecard, para alcançar os objetivos estratégicos”.

A IMPORTÂNCIA DO B A L A N C E D SC O REC ARD


Renato Araújo Abreu enfatiza que “o sucesso de uma organização é
avaliado por m eio de resultados. Não há com o fugir dessa premissa. Esses
resultados devem ser medidos por meio de um conjunto de indicadores
que reflitam, de form a balanceada, harm ônica e sustentada, as necessida­
des e interesses de todas as partes interessadas”.
Segundo o autor, “os fatos e dados tratados adequadamente se trans­
form am em inform ação. A análise da inform ação produz o conhecimento.
O conhecim ento utilizado, de m aneira organizada, com o forma de incre­
m entar o acervo de experiências e a cultura da organização, se constitui
em capital intelectual”.
v a /H tii/fr 6 "*
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA A IGREJA

cc
A administração é feita tomando-se decisão e vendo se essas decisões estão
implementadas.
— Harold Geneen

( j / j entro de um conceito corporativo, todos os m embros de uma


-Z y organização devem participar da elaboração das estratégias.
A gestão estratégica, segundo Mauro Tavares, “procura reunir o plano
estratégico e sua implementação em um único processo. Visa assegurar
as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e par­
ticipação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo
decisório. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades intencionais e
planejadas, estrategicas, operacionais e organizacionais, que visa adequar
e integrar a capacidade interna da organização ao ambiente externo”.
Na igreja, são poucos os indicadores existentes, sendo grande parte
empírica capaz de traduzir a realidade. A gestão estratégica apresenta uma
nova abordagem, caso aplicada, amplia nossa visão. Os desafios nos m o­
vem e nos motivam, tornam nossas atividades dinâmicas e produtivas,
enquanto a acom odação nos impede de crescer e melhorar.
O ativismo eclesiástico é por diversas vezes confundido com produ­
tividade. No ativismo existe um envolvimento intenso nas atividades da
igreja, sem a preocupação efetiva pela busca de resultados. É trabalho de­
mais, porém sem resultados. Se não somos avaliados, não progredimos,
não saímos do lugar. O indicador de desempenho nos m ostrará os resulta­
dos ou a falta deles em nossas atividades. É neste m om ento que tom am os
decisões importantes e vitais para nossa vida e para a vida da Igreja.
Na nova abordagem da gestão estratégica, Lívia da Silveira Pereira e
José Luiz Quintella Araújo, apresentam o Balanced Scorecard com o uma
ferram enta que tem com o objetivo medir até que ponto uma estratégia se
transform a em resultado.
Uma gestão estratégica permite que a igreja reavalie suas estratégias.
Existem muitos casos em que os resultados esperados não se concretizam,
assim sendo, a gestão estratégica possibilita uma resposta ágil às deficiên­
cias verificadas. Para César Froes e Francisco Paulo de Melo Neto, a gestão
estratégica deve fundam entar-se em princípios que se caracterizam pela
busca da realização de um serviço excelente e que seja dirigido às pessoas.
Essas características se resumem da seguinte maneira:

a) A excelência do serviço deve ser dirigida às pessoas


A excelência é a superioridade da qualidade, é aquilo que é prim o­
roso, perfeito, exím io, distinto e magnífico. O serviço eclesiástico deve
ser excelente e voltado para as pessoas. Elas devem se sentir valorizadas,
acolhidas e amadas.
Em Tiago 2.9, o texto sagrado nos m ostra que no Reino de Deus não
deve existir preferência no atendimento às pessoas: “Mas, se fazeis acep­
ção de pessoas, cometeis pecado e sois redarguidos pela lei como trans­
gressores”. Em todos os setores e áreas da igreja, é preciso que haja um
comprometim ento na prestação de um serviço excelente e humano. Os
cristãos precisam se preocupar uns com os outros. Vivemos uma época em
que o egoísmo e o desinteresse pelo próximo se acentua. Existem pessoas
na igreja preocupadas simplesmente em solucionar seus problemas e que
são indiferentes às necessidades dos irmãos. Cabe ao líder demonstrar em
suas práticas diárias o interesse pelas pessoas e pedir aos responsáveis pe­
los serviços da igreja um com prom etim ento na valorização dos irmãos.
A gestão, ao contrário do que pensam alguns, preocupa-se com o ser
humano, cum prindo desta forma, um de seus objetivos que é atingir um
resultado que gere melhorias para as pessoas por intermédio da união de
seus esforços.

b) A gestão deve ser participativa


A gestão participativa é uma filosofia que valoriza a experiência, o co­
nhecim ento e a capacidade das pessoas no processo administrativo, com
o objetivo de proporcionar com prom etim ento com resultados positivos.
E claro que nem todos querem se envolver. Philip Kotler descreve três
tipos de pessoas que fazem parte da organização: “As que fazem as coisas
acontecer, as que ficam vendo as coisas acontecer e as que se perguntam:
‘O que aconteceu?”’.
Não significa uma fuga de responsabilidade, mas uma possibilidade
de envolvimento dos m em bros da igreja na elaboração das estratégias.
Roberto Kanaane destaca que “as organizações necessitam adotar pos­
turas mais flexíveis com relação as concepções sobre poder e influência,
o que implica na adoção de estratégias compatíveis com o envolvimento
e o engajam ento dos colaboradores, possibilitando a valorização do p o ­
tencial h u m a n o . Para Silveira, a divisão rígida do trabalho está cedendo
lugar a equipes m ultifuncionais, nas quais cada colaborador está pre­
parado para cum prir tarefas variadas, significando assim, o fim da era
m ecanicista e o início da era humana”.
A participação gera nos membros da igreja um sentim ento de envol­
vimento com os objetivos e resultados, eles se sentem parte integrante da
estratégia e responsáveis pelo cum prim ento delas.

c) A gestão deve ser baseada em processos


Um processo é um grupo de atividades que é desenvolvido com o pro­
pósito de atingir um resultado. É importante porque por meio dele as fun­
ções são desempenhadas. Os processos desenvolvidos na igreja podem
ser controlados através de índices de avaliação, por exemplo, avaliação
do tempo de execução das tarefas e as melhorias verificadas no seu de­
sempenho. É com um no acom panham ento dos processos a utilização de
cronogramas. Uma vantagem do processo é que ele pode ser medido e o
seu resultado avalia o desempenho ou não das atividades desenvolvidas
A gestão baseada em processos estabelece um conjunto de ações siste­
máticas baseadas em fatos e dados, (geralmente traduzidos por indicado­
res) que permitem manter estável a rotina e implementação de melhorias,
afirma Ismael Soares Cano em Gerenciamento estratégico e políticas de
execução na melhoria dos processos. O principal elemento de um processo,
de acordo com esse autor, são as pessoas. Elas que criam , m odificam e
melhoram os métodos de trabalho, e quando isso acontece, os processos
produzem melhores resultados.

d) A gestão deve valorizar as pessoas


Para Abraham Lincoln, a m aior habilidade de um líder é desenvolver
habilidades extraordinárias em pessoas com uns”. Isso significa que todo
indivíduo, por mais que pareça não possuidor de algum atributo, se for
incentivado e encorajado será despertado para realizar um excelente tra­
balho. Muitas vezes atitudes simples valorizam e motivam pessoas:
1) Incentivar o trabalho em equipe
2) Conversar e com partilhar estratégias
3) Saber ouvir e dar respostas
4) Aceitar e colocar em prática as boas ideias sugeridas
5) Alternar liderança nos mais variados processos
6) Capacitar e valorizar o conhecim ento
7) Prem iar e reconhecer publicamente os esforços
8) Encorajar os sonhos das pessoas

e) A gestão deve ter uma visão de futuro


Devemos olhar para frente buscando sempre o melhor. A acomodação
é um grande inimigo a ser vencido. Em Efésios 4.11-13 a Bíblia Sagra­
da fala da necessidade do aperfeiçoamento. A palavra “aperfeiçoar” tem
o significado de “tornar-se m elhor”, “adquirir maior grau de perfeição”,
sendo assim entendemos que o nosso trabalho no Reino de Deus preicsa
ser aperfeiçoado diariamente. Visão de futuro não significa o abandono
do presente. Joel Barker enfatiza que “uma visão sem ação não passa de
um sonho. Ação sem visão é só um passatempo. Mas uma visão com ação
pode mudar o mundo”. O perfil do trabalhador do futuro é verificado de
acordo com algumas características:

1) Capacidade de liderança
2) Habilidade de manter um bom relacionam ento inter-pessoal
3) Visão estratégica
4) Integridade
5) Motivação
6) Capacidade de decisão
7) Form ação integral e sólida
8) Polivalente, capaz de atuar em várias áreas
9) Criatividade
10) Capacidade analítica, espírito crítico;
11) Capacidade para trabalhar em equipe;
12) Afeito à atualização, form ação permanente

GESTÃO DOS PROJETOS DA IGREJA


Compreendemos que um projeto é um esforço temporário, empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. O sentido temporá­
rio se dá pela característica de ele possuir início e fim bem determinados.
Um projeto acaba quando seus objetivos são alcançados ou quan­
do não serão ou não poderão ser alcançados, ou ainda, quando não existir
mais a necessidade do projeto.

É um empreendimento no qual os recursos humanos, materiais


e financeiros são organizados, de forma adequada, para se com­
prometer com um escopo de trabalho único, conforme uma de­
terminada especificação, dentro de restrições de custo e tempo, de
modo a alcançar uma mudança proveitosa definida por objetivos
quantitativos e qualitativos.
— Association of Project Managers

Na igreja encontram os diversos projetos, divididos em produtos, ser­


viços e resultados exclusivos:

a) Produtos
Material de ensino e treinam ento (apostila, livro, revista, etc.)
M aterial informativo (jornal, revista, folder, etc.)
Material evangelístico (folheto, livro, etc.)
Material de áudio e vídeo (CD e D V D )

b) Serviços
Ensino (cursos: música, teológicos, bíblicos, etc.)
• Assistência Social (médico, dentário, jurídico, etc.)
Aconselhamento (pastoral, psicológico)

c) Resultados Exclusivos
Eventos especiais (congressos, simpósios, seminários, etc.)
• Ações comunitárias

A figura de um gestor de projetos torna-se im portantíssim a para acom ­


panhar essas atividades na igreja. Gerenciar projetos é aplicar conheci­
mentos com o objetivo de projetar atividades, a fim de que as expectativas
e necessidades geradas sejam alcançadas.

CARACTERÍSTICAS DO GESTOR DE PROJETOS


a) Habilidade de Síntese
Capacidade de ser objetivo, de tratar com clareza e precisão os assuntos.
b) Relacionamento Interpessoal
O sucesso de nossas ações dependem da eficácia de nosso relaciona­
mento humano. Um estudo elaborado por sociólogos salientou que 2/3
dos jovens demitidos de seus prim eiros empregos não foram por falta de
eficiência no trabalho, mas por causa de sua incapacidade de se ajustarem
a outras pessoas em suas situações associativas.

c) Liderança
A palavra “líder” deriva do vocábulo inglês leader e significa “guia”,
“chefe”. O verbo “liderar” corresponde ao inglês to lead e significa “con ­
duzir”, “guiar”, “com andar”, “pilotar”, “levar”, “governar”, “mostrar o cam i­
nho”. Líder é a pessoa que sabe para onde está indo e é capaz de persuadir
outros a ir com ele. Ele não é fascinado apenas por ideias, mas também
por indivíduos. É orientado a tarefas com o tam bém a pessoas.
No livro de Êxodo 18.21, a Bíblia descreve a necessidade da liderança:
“E tu, dentre todo o povo, procura hom ens capazes, tementes a Deus, h o­
mens de verdade, que aborreçam a avareza; e põe-nos sobre eles por m aio­
rais de mil, maiorais de cem , maiorais de cinquenta e maiorais de dez”.
Todo grupo social prescinde de alguém que o comande, que o dirija
não só por necessidade psicológica, mas tam bém administrativa; alguém
que coordene os esforços individuais dividindo as responsabilidades.

GESTÃO DE EVENTOS DA IGREJA


Cresce a cada dia o número de eventos que são realizados pelas igrejas.
Estes eventos não são realizados apenas no templo, mas muitos em am ­
bientes externos.
Para concretização dos eventos, algumas competências e habilidades
devem ser consideradas. Leis, regras e norm as determ inam os procedi­
mentos que devem ser observados para a realização de cada um dos even­
tos. Equipes precisam ser formadas e um líder deve ser constituído.
Na maioria dos casos, os projetos da igreja são verificados nos encon­
tros especiais. São eles:

a) Seminário
É um encontro de especialistas em um determinado assunto. É apre­
sentado um estudo sobre um tema específico e em seguida realiza-se um
debate com os participantes. Estes, geralmente, possuem o mesmo nível
de conhecim ento que os palestrantes.
b) Congresso
É um encon tro de pessoas que debatem diversos assuntos e temas
que são propostos em teses ou por grupos de discussão. As propostas
são votadas e as eleitas são legitim adas pelos congressistas. O con gres­
so tem caráter deliberativo.
c) Sim pósio
Possui características muito parecidas com a de uma “mesa redonda”.
O tema abordado, geralmente, é científico. Vários expositores tratam de
um assunto específico. Um coordenador lidera as atividades, entre elas, a
limitação de tempo de exposição da palavra.
d) C onferência
Deve haver com posição de grupos de trabalho para discussão de temas
específicos. Após as discussões, pode haver uma apresentação das conclu­
sões de cada um desses grupos e as propostas devem ser apresentadas e
votadas em plenária. Após apreciação do plenário, o relatório ou as reso­
luções são encaminhadas aos destinatários.
e) Convenção
Possui características muito parecidas com o congresso. Na convenção
não há, portanto, a interação entre os participantes com o no congresso.
Sua ideia é muito próxima de um encontro fraternal.
f) D ebate
Discussão de um tema entre duas ou mais pessoas. Deve haver um
mediador com poderes de estabelecim ento de regras. Pode ser realizado
entre pessoas previamente selecionadas ou um público.
g) Fórum
Um assunto específico é abordado, onde há livre manifestação de ideias
entre o palestrante e o público.
h) Painel
Um assunto é discutido por diversos especialistas. Estes especialistas
apresentam pontos de vistas diferentes, porém, sobre o assunto em foco.
i) W orkshop
Sua característica principal é capacitar os participantes sobre um de­
terminado assunto. É profundo na discussão de um assunto específico.
Casos práticos são discutidos e analisados. Existe uma participação inten­
sa do público.
j) Cruzadas Evangelísticas
Por definição, cruzada e um esforço em favor de uma ideia humani-
taria ou em defesa de um interesse’. Uma Cruzada Evangelística produz
diversos resultados, entre eles, traz crescim ento à igreja, gera um desper-
tamento nos membros e fortalece a fé.
GESTÃO DOS DEPARTAMENTOS DA IGREJA
D epartam entalização, de acordo com D jalm a de Pin h a Rebouças
de O liveira, “é o agrupam ento, de acordo com um critério específico
de hom ogeneid ad e, eficiên cia e eficácia das atividades e corresp on ­
dentes recu rsos (hum anos, fin an ceiro s, m ateriais e equipam entos)
em unidades organ izacion ais”.
A departamentalização é uma divisão das atividades que leva em conta
a especialização dentro de uma organização. E o agrupamento de funções.
José Luis Carneiro, no artigo “Departamentalização”, apresenta os prin­
cipais objetivos desta divisão de trabalho, mostrando as vantagens e as
desvantagens deste sistema:

Objetivos
a) Aproveitar a especialização
b) M aximizar os recursos disponíveis
c) Controlar (delimitar responsabilidades)
d) Coordenar
e) Descentralizar (delegação de autoridade e responsabilidade)
f) Integrar ambiente e organização
g) Reduzir conflitos

Vantagens
a) Especialização do trabalho
b) M aior concentração e utilização dos recursos especializados
c) M aior satisfação das pessoas

Desvantagens
a) Especialização (exagerada) do trabalho
b) Perda da visão do conjunto
c) Insegurança das pessoas quando há mudança ou crescimento da or­
ganização
d) Dificuldade de com unicação

No ambiente eclesiástico, a departamentalização ocorre geralmente na


divisão por faixas etárias: crianças, adolescentes, jovens e adultos. Na divi­
são por especialidade de atuação: evangelismo, mulheres (círculo de ora­
ção — união fem inina), Escola Dominical, assistência social, entre outros.
Atualmente, novas áreas estão exigindo a especialização do nosso tra­
balho, tais com o: atendimento às mães e aos recém -nascidos (berçários
integrados à igreja onde a mãe participa do culto e atende a seu filho);
atendimento à terceira idade ou m elhor idade; atendimento a casais com
especialização em casais novos e casais maduros; atendimento aos porta­
dores de necessidades especiais (cegos, surdos e mudos); aconselhamento
pastoral (exercido inclusive por obreiros auxiliares); mídia (rádio, internet,
informativos, jornais, revistas, tv, etc.) e por fim, atendimento aos viúvos.
Uma prática interessante e eficaz, no gerenciamento de departamentos,
é a divisão por superintendências, ou seja, uma adm inistração superior.

A palavra “superintendente” procede do latim e significa “aque- |


le que superintende”, ou seja: “aquele que dirige na qualidade de
chefe”; “aquele que inspeciona”, “aquele que supervisiona”. Este ter­
mo, já era usado no Antigo Testamento. No hebraico, o “paqid” é
descrito como: inspetor, encarregado, capataz. O termo descreve
um subordinado especial (Gn 41.34) posto em uma posição de “su­
pervisão de outros”. O “paqid” era um funcionário real de confian­
ça que administrava o trabalho e funções dos soldados, sacerdotes
e levitas no Antigo Testamento. Em 2 Crônicas 31.13; 34.10,12,17
é o administrador do Templo. Já no Novo Testamento, o termo
empregado para superintendente vem do Grego “proistemi” (Rm
12.8) é o que “preside”, literalmente “aquele que está à frente de”;
liderar ou ‘dirigir”. De acordo com Paulo, os líderes são pessoas
capacitadas sobrenaturalmente pelo Espírito Santo para adminis­
trar, presidir e liderar atividades executadas pelo Corpo de Cristo
para o crescimento do Reino de Deus. Entendendo a etimologia da
palavra “superintendente”, podemos listar também estes substanti­
vos: administrador, dirigente, inspetor e intendente.
— Claudionor Corrêa de Andrade '

A GESTÃO E EXCLUSIVA DO PASTOR?


Entendemos que a adm inistração eclesiástica, espiritual, deve ser de­
senvolvida pelos obreiros da igreja. Defendemos a ideia de que a adm inis­
tração dos recursos da igreja deve ser exercida por pessoas que possuam
técnica para isso, não sendo necessariam ente um pastor. Um membro,
portanto, capacitado para uma determinada área, pode exercer a função
de gestor da mesma.
Em diversas igrejas, obreiros dedicam-se exclusivamente à área espiri­
tual, enquanto seus m em bros dedicam-se à adm inistração dos recursos.
Contudo ainda há certa resistência em relação a esta realidade.
68
Em Atos 6.1-4, quando da instituição do diaconato, verificamos que
havia uma preocupação dos apóstolos em não se envolver em questões
administrativas, a fim de focarem seu trabalho nas questões espirituais:
“Ora, naqueles dias, crescendo o núm ero dos discípulos, houve uma
m urmuração dos gregos contra os hebreus, porque as suas viúvas eram
desprezadas no m inistério cotidiano. E os doze, convocando a multidão
dos discípulos, disseram: Não é razoável que nós deixemos a palavra de
Deus e sirvamos às mesas. Escolhei, pois, irm ãos, dentre vós, sete va­
rões de boa reputação, cheios do Espírito Santo e de sabedoria, aos quais
constituam os sobre este im portante negócio. Mas nós perseveraremos na
oração e no m inistério da palavra”.
Uma questão muito discutida é a validade da terceirização da adm i­
nistração eclesiástica, ou seja, a contratação de uma empresa profissio­
nal de adm inistração secular para gerir os recursos da igreja. Uma outra
questão é a contratação cada vez m aior de empresas de auditoria para
exam inar as atividades da igreja.
Precisam os considerar alguns pontos. Em relação às auditorias, não
parece haver nenhum problem a em sua utilização, muito pelo contrário,
m ostra transparência no julgam ento das atividades administrativas da
igreja. A adm inistração terceirizada nos parece interessante, mas não es­
sencial. Com o os recursos são gerados na igreja, é interessante que sejam
adm inistrados por ela. Um aspecto im portante é que em grande parte
dos casos de adm inistração secular há uma visão acentuada do ponto
de vista m ercadológico, ou seja, os recursos são geridos não apenas para
manter, mas para gerar lucros.
Seria um equívoco adm inistrar pensando em obter lucro na igreja?
Lem brem o-nos de que uma igreja é uma organização sem fins lucrativos.
Uma coisa é segurança financeira, outra coisa é a lucrativa.

ATIVIDADES NA IGREJA PELO PRINCÍPIO DA


DEPARTAMENTALIZAÇÃO

a) Departamento Administrativo
• Adm inistração (Financeira, Contábil, Recursos Humanos)
• Patrim onial (E n gen h aria, Obras, Inventário)
• T I — Tecnologia da Inform ação
• Com pras (Almoxarifado)
• Jurídico
b) Departamento Eclesiástico
• M inisterial (Obreiros)
•Cerim onial (Batism o, Ceia, Casamentos, Eventos Especiais, etc.)
Música (Orquestra, Coral, Cantores, etc.)
• Grupos de O ração (m asculinos e/ou fem ininos)

c) Departamento de Missões e Evangelismo


• Missões
• Evangelismo

d) Departamento de Educação
• Escola Bíblica Dom inical
• Escola Bíblica Infantil
• Escola Bíblica de Jovens
• Escola Bíblica de Obreiros
• Escola de Ensino Fundamental e/ou Médio
Instituição de Ensino Superior (Sem inário ou Faculdade)
• Cursos em geral

e) Departamento da Família
• Crianças
• Adolescentes
• Jovens
• Casais
• Idosos ou M elhor Idade

f) Departamento de Assistência Social


• Assistência Jurídica
• Assistência Alimentar
Assistência Médica, Dentária e Psicológica
• Assistência Material (Roupas, calçados, etc.)

Basicamente, qualquer que seja a divisão do trabalho, é im portante


dividir as atividades adm inistrativas da igreja das atividades eclesiásticas
ou espirituais.

GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA IGREJA


E notório o avanço do uso de tecnologias no ambiente eclesiástico. Isso
é verificado na sonorização, na inform atização de rotinas administrativas,
no uso de projeções de áudio e vídeo (data show! LCD), na elaboração de
70
sites institucionais, etc. Essa realidade tende a aumentar em uma velocida­
de bastante rápida num curto espaço de tempo.
Na igreja, o uso do term o T I é geralmente empregado para designar a
utilização de um software de gestão de rotinas administrativas. O mercado
oferece diversas soluções que atendem esta demanda. Porém, o significa­
do da T I é mais abrangente.
Vani M oreira Kenski define a tecnologia “com o sendo concebida, de
maneira ampla, com o qualquer artefato, m étodo ou técnica criado pelo
hom em para tornar seu trabalho mais leve, sua locom oção e sua com uni­
cação mais fáceis, ou simplesmente sua vida mais agradável e divertida.
O term o “Tecnologia da Inform ação” ou T I serve para “designar o con ­
junto de recursos tecnológicos e computacionais para a geração e uso da
inform ação”, segundo Denis Rezende e Aline Abreu.
Projeção multimídia, por exemplo, é usado amplamente nos cultos.
Isso pode ser percebido nas salas de aula de Escola Dom inical e em semi­
nários específicos da igreja. C om o avanço da tecnologia, está se tornando
bastante com um a utilização desse recurso na projeção dos hinos congre-
gacionais, letras das músicas dos grupos musicais e cantores, na projeção
dos textos bíblicos lidos no culto e de esboços e informações adicionais
na pregação.
A telefonia móvel é um outro recurso disponível, envia mensagens de
textos aos membros da igreja inform ando a programação ou partilha uma
mensagem da liderança com os membros. É possível também com parti­
lhar músicas. Recentem ente, vi o esboço que seria ministrado na igreja ser
enviado algumas horas antes para os membros, ou seja, quando iniciava a
pregação já se sabia o assunto da reflexão.
A internet conecta o m em bro com sua igreja. Através dos sites, as
igrejas disponibilizam inform ações institucionais, divulgam sua progra­
mação, com partilham mensagens e se com unicam com seus membros. O
custo benefício é razoável e a inform ação ganha velocidade. É através da
internet que os cultos são transm itidos, perm itindo que pessoas em qual­
quer parte do mundo possam participar.
C om relação à transmissão de culto pela internet, rádio ou TV, ainda
existe uma preocupação de alguns no que diz respeito a falta de estimulo
na participação efetiva de uma pessoa na igreja, ou seja, o indivíduo deixa
de vir à igreja em razão da comodidade de participar do culto on-line. A
prática tem mostrado o contrário, pois percebem os que igrejas que trans­
mitem seus cultos não perdem seus membros. Igrejas que investem nesse
tipo de tecnologia despertam o interesse do “faltoso” em estar presente
naquela reunião. O indivíduo sente que está perdendo algo especial. É im-
71
portante destacar o papel relevante desta tecnologia no processo de evan­
gelização, pois não podemos negar que muitas pessoas estão conhecendo
o evangelho através deste veículo de comunicação.
O e-m ail revolucionou a com unicação das pessoas, e na igreja não
foi diferente. As despesas com envio de correspondências dim inuíram
significativamente e a velocidade da com unicação aumentou. Tornou-se
possível conversar com as pessoas através de programas específicos, o
que reduziu o custo de ligações telefônicas e possibilitou reuniões em
“teleconferências”, perm itindo que líderes e m em bros de regiões distan­
tes interagissem. Contudo precisam os levar em consideração que muitos
ainda não têm acesso à tecnologia. A tecnologia é uma ferram enta de
apoio e não pode em nenhum m om ento excluir as pessoas, entretanto
seu uso de m aneira excessiva pode nos afastar do convívio social e nos
tornar seres meram ente virtuais. O contato pessoal e a com unhão não
podem ser desprezadas.
De acordo com Gilson de Oliveira, no artigo “Resistência ou indife-
rentismo à m odernização administrativa”, o processo de informatização
de qualquer instituição deve observar duas fases, ou seja, o da organização
interna e de preparação humana.
Na primeira fase, um criterioso estudo deve ser realizado de preferên­
cia por membros habilitados nesta área. Algumas perguntas necessitam
ser elaboradas e respondidas nesta fase: Quais são as necessidades e quais
prioridades devem ser atendidas? A igreja oferece infraestrutura necessá­
ria para a implantação de um sistema de tecnologia de informação?
Na segunda fase deve-se identificar pessoas habilitadas para operar
esta tecnologia, dando garantias de que os investimentos serão utilizados
de fato para o bem da igreja e que não ficarão sem uso gerando desperdí­
cio. Apesar de muitas igrejas possuírem tecnologias, diversas não são uti­
lizadas com o deveriam, pois ficam muitas vezes em salas isoladas e longe
do manuseio de seus membros.
“Não basta apenas disponibilizarmos novos recursos tecnológicos, as
pessoas, os grupos e os diversos níveis gerenciais que com põem a força
de trabalho da organização devem estar plenamente comprometidos com
os resultados almejados, familiarizados com o processo de mudança pro­
posto e motivados para a assimilação e o uso efetivo da nova tecnologia.
Gerenciar mudanças a partir da introdução de novas tecnologias exige
das organizações uma habilidade muitas vezes difícil de ser encontrada”,
afirma C. S. Albano.
Algumas igrejas que estão se informatizando estão encontrando difi­
culdades para ligar suas filiais/congregações ao sistema de inform ações
72
utilizado. Tudo isso por causa de resistências e tam bém por falta de qua­
lificação técnica. É muito com um ainda verm os somente igrejas sede/ma-
triz utilizando esses recursos.
Outro problema verificado é uma série de “pequenos sistemas ela­
borados por pessoas que não são profissionais da área, muitas vezes feito
com muita vontade, mas que não respondem às necessidades. Na prática,
cada setor ou departamento da igreja possui seu sistema próprio, impe­
dindo que os dados tenham interação. Falta tam bém um planejamento
consistente para o uso de tecnologia da inform ação, com o o dimensiona­
mento de infraestrutura.
De acordo com especialistas em T I, a boa gestão desta área se inicia
com o acerto da aquisição dos equipamentos. A compra de um software
deve atender às necessidades da igreja. É importante testá-lo e verificar se
funciona. Na aquisição do computador, verificar se suas configurações são
compatíveis ao software que você irá utilizar. Verificar também o suporte
técnico que o software e o computador terão. Funciona mais ou menos
com o um automóvel, pois ao adquiri-lo faço uma verificação da garantia e
de com o será sua m anutenção nos próximos anos. Lembre-se de que nem
sempre o barato é a m elhor saída.
O uso da T I resulta em diversos benefícios para a igreja: redução de
custos de rotinas administrativas, facilidade de gerenciamento administra­
tivo, simplificação de processos, agilidade de com unicação entre departa­
mentos, setores e membros, facilidade de mensuração de resultados, etc.
MOTIVAÇÃO, PROPÓSITO E TOMADA DE DECISÕES

cc
Uma coisa é certa. Temos que fa z er alguma coisa. Temos que fa z er o m e­
lhor que sabemos neste momento ...se não der certo, podem os modificá-lo à
medida que avançamos.
— Franklin D. Roosevelt

//// otivação é uma palavra de origem latina, movere, que indica


« ) uma situação de provocação de movimento, ou seja, um m o­
tivo em ação. Este term o é usado popularmente para explicar por que as
pessoas agem de uma determinada maneira.
Motivação, segundo Sylvia Constant Vergara, no livro Gestão de Pessoas,
“é uma força que nos impulsiona na direção de alguma coisa; que nasce de
nossas necessidades. Quando ela acontece, as pessoas tornam-se mais pro­
dutivas, atuam com maior satisfação e produzem efeitos multiplicadores”.

Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao


que você quer da vida, e seus motivos são pessoais, intransferíveis e
estão dentro da sua cabeça (e do coração também), logo seus moti­
vos são abstratos e só têm significado para você, por isso motivação
é algo tão pessoal, porque vem de dentro. O grande problema é
definir os motivos verdadeiros, o que você quer, para assim dar re­
almente significado a sua luta diária, e não mais somente viver das
migalhas dos motivos dos outros. Pare agora. Pense! Medite! Ore!
Repita tudo de novo até descobrir a essência de seu(s) motivo(s),
aquele que você abdicaria a tudo para atingir, daria sua vida toda
por ele. Se você chegou a descobrir dentre os mais de 50 mil pen­
samentos gerados diariamente pelos neurônios o seu motivo ver­
dadeiro, então, agora, dedique a sua vida para conquista-lo e você
conseguirá ser feliz, enxergar o mundo com outros olhos, conquis­
tar resultados, superar obstáculos, ser persistente, acreditar nos
seus sonhos e muito mais.
— Roberto Recinella
Ao contrário do que muitos pensam, a motivação não é gerada apenas
pelos aspectos financeiros, ou seja, dinheiro por si só não motiva, ele faz
parte das diversas características que em conjunto motivam o ser humano.
É com um tam bém acreditarmos que encontros, palestras, seminários
e outras atividades afins motivam as pessoas. Essas atividades são interes­
santes, mas não são, tam bém , por si só, responsáveis em motivar alguém.
Motivação é um processo.
Para Abraham Maslow, psicólogo americano, um conjunto de cinco
necessidades descrevem uma hierarquia na busca pela autorrealização.

a) Necessidades fisiológicas (básicas), tais com o a fome, a sede, o sono,


o sexo, a excreção, o abrigo;
b) Necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-
se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança
com o um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
c) Necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais
com o os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
d) Necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconheci­
mento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros
face a nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
e) Necessidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tor­
nar-se aquilo que ele pode ser: What humans can be, they must be: they
must be true to their own nature! (“O que os humanos podem ser, eles
devem ser: Eles devem ser verdadeiros com a sua própria natureza”).

Em Psicologia da Aprendizagem , Gerson M arinho Falcão, afirma que a


motivação pode ser intrínseca e extrínseca. “Na primeira, o interesse resi­
de na atividade em si (desempenho estimulado pelo interesse na própria
tarefa — processo interno). Na extrínseca, a atividade é encarada como
meio para alcançar outro objetivo, através de fatores externos que provo­
cam a motivação, com o ponto-chave para se alcançar o sucesso”.
Em diversas situações de nossa vida, e tam bém em nosso ministério,
sentimos vontade desistir, desanimamoas e queremos abandonar tudo.
Nas adversidades, o servo de Deus age de maneira diferente daquele que
não conhece a Deus. A Epístola de João 16.33 nos declara: “Tenho-vos
dito isso, para que em m im tenhais paz; no mundo tereis aflições, mas
tende bom ânimo; eu venci o mundo”.
Em Cristo Jesus encontram os força, motivação para vencermos as
adversidades da vida. Só conseguimos motivar alguém quando estamos
motivados. Achamos norm al, por exemplo, pregarmos um sermão para a
igreja com o objetivo de motivá-la, quando na verdade, nós mesmos não
vivemos aquilo, ou pior, quando não acreditamos nessa mensagem. É de­
ver do líder estar motivado, a fim de motivar seus liderados.
O apóstolo Paulo em 2 Coríntios 4.16 afirma que devemos estar ani­
mados: “Por isso, não desfalecemos; mas, ainda que o nosso hom em exte­
rior se corrompa, o interior, contudo, se renova de dia em dia”.
O propósito é a intenção de fazer algo, uma decisão. Trata-se de um
desígnio e um intento. Quando vivemos com propósitos, vivemos m oti­
vados. A Bíblia Sagrada descreve a história de diversos personagens que
foram motivados por seus propósitos.
No capítulo 12 do livro de Gênesis, Abrão recebe uma ordem para dei­
xar sua terra e sua família. O propósito era divulgar a crença em um único
Deus diante de um mundo que estava com seu coração dividido, procla­
mando a mensagem de retorno a Deus.
Noé foi motivado pelo propósito de construir uma grande em barca­
ção, crendo que Deus salvaria aqueles que acreditassem em sua palavra
de poder. Moisés foi motivado pelo propósito de conduzir o povo hebreu
à Terra Prometida. Salomão foi motivado pelo propósito de construir o
Templo. Os profetas foram motivados pelo propósito de impedir que o
povo se desviasse de Deus.
A capacidade de estabelecer um propósito e m antê-lo é o diferencial
entre obter sucesso ou amargar o fracasso. É um princípio básico tanto do
indivíduo com o o de uma organização possuir um plano. Sem propósito
não se chega a lugar algum.
A improvisação é uma realidade, mas não pode se constituir com o re­
gra. A falsa espiritualização procura justificar a falta de propósitos como
sendo a vontade de Deus. Quando o Propósito é nobre, as pessoas se sen­
tem inspiradas a criar algo de efetivo valor. Por isso, “quanto mais elevado
for o propósito da organização, maior a motivação das pessoas em traba­
lhar em conjunto...” (Gazeta Mercantil).
Motive-se, motive seus liderados, os m em bros da igreja estabelecendo
propósitos e objetivos claros. A concretização dos objetivos se dá m edian­
te um bom planejamento. Lem bre-se de que o planejam ento é uma ação
que pode ser aplicada em nossa vida, família e nos diversos tipos de or­
ganizações.
O estabelecimento do propósito requer conhecim ento na tomada de
decisões. A Bíblia Sagrada em Provérbios 18.15, diz: “O coração do sábio
adquire o conhecim ento, e o ouvido dos sábios busca a ciência”.
Para Shedd, “perm anece de im portância m áxim a que o líder saiba a
mente do Senhor antes de tom ar decisões que venham afetar a sua vida
e a vida de outras pessoas. Todos os filhos de Deus devem ser guiados
pelo Espírito (Rm 8.14) ou “andar no Espírito” (G1 5.16,25), todavia é
ainda mais im portante que o líder seja assim liderado. Suas decisões
afetam mais pessoas. Ele dever servir um o um m odelo exemplar. As
decisões banhadas em orações são muito mais prováveis de serem corre­
tas do que as que são baseadas exclusivam ente na inteligência humana.
“C onfia no Senhor de todo o teu coração e não te estribes no teu próprio
entendim ento. R econhece-o em todos os teus cam inhos, e ele endireita­
rá as tua veredas” (Pv 3.5,6).
Na busca pela correta tomada de decisão, é de extrema importância
a verificação da condição espiritual. Uma vida guiada por Deus é funda­
mental, pois nossa decisão influenciará e afetará pessoas.
Sugestões de ações na tomada de decisões

a) Ore, busque direção de Deus


a) Procure obter uma visão sistêmica (visão geral) da situação
b) Não haja por impulso, pense sempre antes de agir
c) Seja realista, tom e por base os fatos
d) Procure estar equilibrado e haja com moderação
e) Pesquise, avalie, busque conselho
f) Não seja envolvido pelo o imediatismo.
g) Não tome decisão cercado de dúvidas e do nervosismo.
h) Não demore muito em tom ar uma decisão.

P R O C ESSO D E C ISÓ R IO NO A M B IE N T E EC LESIÁ STIC O


Processo decisório é a ênfase que a adm inistração dá para a tomada de
decisões. Na igreja, uma boa parte do tempo exigirá de nós tomadas de
decisões e soluções para os problemas. É neste m om ento que os valores
pessoais influenciam nossas escolhas.
R. N. Anthony, dividiu e classificou os níveis administrativos onde
ocorre o processo decisório em três níveis:

a) Nível operacional: significando o uso eficaz e eficiente das instala­


ções existentes e todos os recursos para executar as operações. A decisão
de nível operacional é um processo pelo qual se assegura que as atividades
operacionais sejam bem desenvolvidas.
b) Nível tático: as decisões no nível tático são norm almente relaciona­
das com o controle administrativo e são utilizadas para decidir sobre as
operações de:
• Formular novas regras de decisão
• Variação a partir de um funcionam ento planejado
• Análise das possibilidades de decisão no curso das ações

c) Nível estratégico: englobando a definição de objetivos, políticas e


critérios gerais para planejar o curso da organização. O propósito das de­
cisões de níveis estratégicos é desenvolver estratégias para que a organiza­
ção seja capaz de atingir seus m acro-objetivos.

“Vivemos dias em que o imediatismo toma conta da sociedade,


das empresas, das famílias. Na Igreja não poderia ser diferente, em
razão de seu grande crescimento. Mas qual é a consequência disso?
O resultado é que vivemos como bombeiros, apagando incêndios
aqui e ali, e mais sério que isso, podemos errar ao tomar decisões
imediatas e sob pressão, obtendo resultados tanto negativos quanto
positivos”
— Maicon Putti.

Passos que devem ser observados no processo decisório

a) Ore: Jeremias 29.11: “Porque eu bem sei os pensamentos que penso


de vós, diz o Senhor; pensamentos de paz e não de mal, para vos dar o
fim que esperais”.
b) Defina-se: Salmos 119.105: “Lâmpada para os meus pés é tua pala­
vra e luz, para o meu cam inho”.
c) Aceite a resposta de Deus: Provérbios 3.5: “Confia no Senhor todo o
teu coração e não te estribes no teu próprio entendimento”.
d) Tenha fé: Hebreus 1.6: “Ora, sem fé é impossível agradar-lhe, porque
é necessário que aquele que se aproxima de Deus creia que ele existe e
que é galardoador dos que o buscam”.
Gaòítu/o (S'
GESTa O DA QUALIDADE DE VIDA MINISTERIAL

;c
“A qualidade nunca se obtém por acaso; ela é sempre o resultado do esforço
inteligente.”
— John Ruskin

O PERFIL DO OBREIRO APROVADO

m Mateus 9.38 Jesus adverte que devemos pedir por trabalhado-


res: “Rogai ao Senhor da seara que envie trabalhadores para a sua
seara”. Que tipo de trabalhador Jesus pede que se rogue?

a) Obreiros com habilidades para tratar com vidas e não simplesmente


com objetos de culto
Isso significa que devemos ter cuidado com o profissionalismo m inis­
terial. Saber lidar com vidas é ter disposição para com unicar a vida,
não apenas com unicar uma mensagem, conform e (1 Ts 2.8). Em nossa
oração deve existir um desejo de que o povo seja salvo, os crentes se­
jam cheios do Espírito Santo, os enferm os sejam curados e os discípu­
los aprendam a obedecer aos padrões e ensinos justos de Cristo.
Os pregadores não podem ser oradores, mas sim, testemunhas, con ­
forme 1 C oríntios 9.22,23: “Fiz-m e fraco para com os fracos, (...) Fiz-
me tudo para com todos; tudo faço para saber lidar com as vidas e
ganhá-las; tudo faço por causa do evangelho”.

b) Obreiros com aptidão para ensinar com legitimidade, com atitudes


corretas
De acordo com João 13.1-17, devemos rogar por obreiros que ensinem
fazendo, que ensinem a fazer com autenticidade e que não percam o
alvo de fazer. Em Mateus 20.20-28 o texto advere que aquele que deseja
tornar-se grande seja o servo de todos.
c) Obreiros motivados pelo amor
A falta de am or representa a inexistência do ser, conform e 1 Coríntios
13.2. Em João 21.15-17 o am or é o requisito preem inente do trabalho.
Em M acos 6.34 o am or é responsável em ver a realidade.

A QUALIDADE TOTAL
Em 2 Tim óteo 2.15 encontram os a fundam entação bíblica para a ob­
servância da qualidade em nossa vida ministerial: “Procura apresentar-te
a Deus aprovado, com o obreiro que não tem de que se envergonhar, que
maneja bem a palavra da verdade”. Em nossa formação ministerial dois
aspectos precisam ser verificados, o crescimento espiritual e o crescimento
intelectual. A formação deve ser constante e dinâmica, conforme Os 6.3a:
“Conheçamos, e prossigamos em conhecer ao Senhor”.
Em nossa form ação m inisterial deve existir uma conscientização de
nossa responsabilidade. Não basta term os boas intenções ou zelo pela
obra do Senhor se não cum prirm os o nosso m inistério.
Cxmc/ioMO

u
“Assumir uma atitude responsável perante o futuro sem uma compreensão
do passado é ter um objetivo sem conhecimento. Compreender o passado
sem um comprometimento com o futuro é conhecimento sem objetivo”.
— Ronald T. Laconte

e acordo com Rodolfo Garcia Montosa, tem os vivido tempos de


grande prosperidade financeira em muitos ministérios e igrejas
evangélicas. Muito dinheiro está em circulação nas mãos de pessoas em
organizações cristãs.
O que sabemos pela Bíblia e pela leitura da história da humanidade é
que, por causa do pecado, as pessoas perderam as boas referências para uma
gestão equilibrada, justa e honesta, deixando de lado a ética e fazendo tudo
para perpetuarem-se no poder e na posição de ganhos, custe o que custar.
Jesus veio ao mundo para renovar nossas referências de governo e do­
mínio. Ele trouxe de volta o poder concedido ao hom em que outrora fora
roubado por Satanás. Ele veio para ser a referência. Sem Ele, portanto,
nos tornam os corruptos. Na prática, líderes e pastores que nascem com o
desejo de servir, mas acabam por querer ser servidos.
A Bíblia é muito clara ao nos alertar em 2 Coríntios 6.3: “Não dando
nós escândalo em coisa alguma, para que o nosso m inistério não seja cen­
surado”. Também nos respalda para este tipo de ação em Filipenses 1.10:
“Para que aproveis as coisas excelentes, para que sejais sinceros, e sem
escândalo algum até ao dia de Cristo”.
Nada mais justo, previdente e responsável, então, do que nos cercar­
mos de mecanism os que garantam transparência e controle dos atos das
pessoas que estão na liderança — seja em qualquer tipo de ministério. A
esse conjunto de medidas preventivas podemos dar o nome de boas prá­
ticas de governança ou melhores estratégias de gestão corporativa. Com
elas, podemos garantir um governo eficaz e vitorioso, em todos os senti­
dos. Com elas, asseguramos um saudável posicionam ento que toda a or­
ganização deve ter diante de tantos desafios e tentações que aparecem na
caminhada. Para que sejamos considerados bons administradores na casa
do Senhor, estas cinco práticas não podem faltar em nossa gestão: Trans­
parência, Equidade, Prestação de contas, Cum prim ento das Leis e Ética.
ALBANO, C. S. Problemas e Ações na Adoção de Novas Tecnologias de
Informação: Um Estudo em Cooperativas Agropecuárias do Rio Grande
do Sul. 2001. Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em
Adm inistração (PPGA/EA/UFRGS). Porto Alegre, 2001.

AN DRADE. Claudionor Corrêa de. Manual do Superintendente da Es­


cola Dominical. Rio de Janeiro / RJ. CPAD, 2004

ANTHONY, R. N. 1964. Framework for analysis. Management Services


(M arch-April): 18-24. Reprinted in Rosen, L. S. 1974. Topics in Manage­
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BARROS, Ageu. Gestão Estratégica nas pequenas e médias empresas.


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BRIN ER, Bob. Os métodos de Administração de Jesus. São Paulo: M un­


do Cristão, 1997.

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