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DIFERENÇAS PESSOAIS, HABILIDADE MENTAL E PERSONALIDADE.

OBJETIVOS:
Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:

1. Explicar como as diferenças individuais influenciam o comportamento das pessoas nas


organizações
2. Descrever os fatores-chave que contribuem para a diversidade demográfica
3. Explicar como a habilidade mental está relacionada ao desempenho no cargo
4. Identificar importantes variáveis da personalidade que influenciam o desempenho no cargo
5. Explicar como a inteligência emocional é parte importante do comportamento organizacional

Jonathan Hoenig, 23 anos, trabalha na área de investimentos como corretor de opções. “Fui criado
na área de Chicago e sempre me interessei pela Câmara de Comércio. Observava os corretores na bolsa
e decidi que os futuros eram realmente a coisa mais importante. Todos esses sujeitos de” compre e
segure” – os corretores de futuros, “almoçam” o assunto todos os dias. Meu vício – opções e futuros – é a
epistaxe do nosso Monte Mckinley do dinheiro.”
Pat Brown, 46, é capitão do Corpo de Bombeiros de Nova York. Ele encara seu trabalho da
seguinte maneira: “Eu estava com os fuzileiros navais no Vietnã e a luta contra o fogo é como uma guerra.
Se uma vida estiver lá dentro, você entra e tira a pessoa – mesmo que esteja escuro e fumacento, seu
corpo se consumindo em fogo e você lutando contra o impulso normal de cair fora. O Corpo de Bombeiros
de Nova York o treina para que você seja agressivo e hipervigilante, não para assumir riscos idiotas. Não
fazemos isso por esporte, pela emoção ou pelo dinheiro. Você está arriscando sua vida para salvar
alguém. É isso que faz com que o trabalho seja especial. Assumimos riscos para um bem maior.”
Para maiores informações sobre a corrida física associada ao risco e à procura de emoções, visite
o site de Jogos X em http: //www.expn.go.com/. A busca de aventura, entretanto, se estende por muitas
áreas além dos esportes radicais. O que leva o campeão de skate Tony Hawk a tentar arriscar rotações de
720 graus talvez tenha também impelido a façanha mental de Albert Einstein.

E DAÍ? Os comentários dos vinte e tantos corretores de opções de Bolsa de Chicago e do


bombeiro de meia-idade de Nova York ilustram um fato importante sobre o comportamento
organizacional: a compreensão de diferenças entre empregados pode levar a melhorias substanciais na
produtividade individual e organizacional. Uma alta propensão para a tomada de risco e para a busca de
emoções é geralmente uma vantagem no agitadíssimo mercado de opções, onde apostar que o preço de
suínos para o consumo humano vai cair 20% dentro de seis meses é um fenômeno diário. Exceções, com
certeza, existem. Algumas pessoas com tendências conservadoras em relação ao risco poderiam
possivelmente ter sucesso no agitado mundo de opções e futuros. Assumir riscos de um tipo bem diferente
– a disposição de colocar a vida em perigo para salvar os outros – é sem sombra de dúvida um ponto a
favor para quem luta contra o fogo. Sem uma alta propensão para assumir riscos, será que uma pessoa
estaria disposta a entrar em um edifício em chamas?
A finalidade deste capítulo é explicar como as diferenças individuais afetam o desempenho. Além
disso, descrevemos as principais fontes de diferenças individuais, diversidade demográfica, habilidade
mental e personalidade. No Capítulo 3, consideraremos aprendizagem, percepção, valores e influências
culturais. Embora nosso enfoque neste capítulo esteja nas diferenças individuais, também descrevemos
princípios de comportamento humano que se aplicam a todos. Por exemplo, todo mundo tem componentes
de inteligência diferentes. Todos nós somos capazes de lidar com números, palavras e raciocínio abstrato.

DIFERENÇAS INDIVIDUAIS:
Explicam como as diferenças individuais influenciam o comportamento das pessoas nas organizações.

As pessoas mostram diferenças individuais expressivas ou variações na maneira como reagem à


mesma situação com base em características pessoais. Um planejador de produção extrovertido poderá
tentar influenciar o superintendente de fábrica ao leva-lo para almoçar e ao fazer uma apresentação oral de
suas idéias. Na mesma situação, um planejador introvertido poderia tentar influenciar o superintendente ao
enviar-lhe um relatório elaborado. Compreender as diferenças individuais ajuda a explicar o
comportamento humano, mas influências ambientais também são importantes.
Uma proposição básica de psicologia afirma que comportamento é uma função de interação da
pessoa com seu ambiente. A equação é C = f(P x A). C representa comportamento, P representa a pessoa
e A representa o ambiente. Uma implicação-chave dessa equação é que o comportamento é determinado
pelos efeitos do indivíduo e do ambiente um sobre o outro. Por exemplo, a tendência de uma pessoa ser
impaciente poderia ser desencadeada pelo trabalho numa firma que requer muitos níveis de aprovação
para uma decisão. A mesma pessoa trabalhando numa organização mais horizontal (uma que requer
menos níveis de aprovação) poderá ser uma pessoa mais paciente. Você já notou que alguns ambientes e
algumas pessoas conseguem trazer à tona suas melhores características? Ou piores?
Outra maneira de compreender o impacto de diferenças individuais no local de trabalho é afirmar
que essas diferenças moderam a maneira pela qual as pessoas reagem às situações. Noventa e cinco por
cento dos representantes de vendas no campo que receberam laptops poderão acessar dados sobre
inventários conforme instruções. Os 5% restantes que não gostam de dispositivos bigh-tech (e preferem o
contato humano) poderão ligar para o almoxarifado para se informar sobre a posição dos inventários.
As diferenças individuais afetam a maior parte do comportamento no trabalho. Aqui, identificamos
oito conseqüências de diferenças individuais que têm impactos expressivos sobre a administração de
pessoas.

1. As pessoas diferem em produtividade. Uma análise abrangente de diferenças individuais ilustra a


magnitude da variação humana no desempenho de suas tarefas. Os pesquisadores sintetizaram
estudos envolvendo mais de 10.000 trabalhadores. Descobriram que, à medida que os cargos se
tornam mais complexos, as diferenças individuais têm um impacto maior sobre o resultado de
trabalho. Um representante excepcional de vendas industriais poderá produzir cem vezes mais
receita do que um representante medíocre. Em contrapartida, um especialista excepcional de
produção poderá produzir apenas duas vezes mais que um indivíduo medíocre. (A posição de
vendas industriais é mais complexa do que o cargo de especialistas de produção. As vendas
industriais envolvem uma série de atividades, incluindo persuadir compradores, analisar problemas
e minerar dados via computador.)
2. As pessoas diferem em habilidade e talento. Fatores como motivação, autoconfiança, aparência
favorável e o fato de alguém ser politicamente astuto não são suficientes para a realização no
trabalho. As pessoas também precisam das suficientes para a realização no trabalho. As pessoas
também precisam das habilidades e talentos certos para desempenhar bem seu trabalho. A
habilidade é uma fonte importante de diferenças individuais que influenciam o desempenho do
cargo. Um estudo com mais de 5.000 trabalhadores documenta a idéia de que a habilidade
também influencia a satisfação no cargo. Verificou-se que a inteligência está relacionada
positivamente à satisfação no cargo porque pessoas mais inteligentes tendem a conquistar
empregos melhores, mais interessantes e mais desafiadores. Entretanto, a inteligência está
relacionada negativamente à satisfação no cargo à medida que ele se torna menos complexo.
(Pessoas inteligentes detestam trabalho de rotina!)
3. As pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade. Algumas
pessoas tendem com naturalidade a buscar fortemente a alta qualidade porque são
conscienciosas, têm uma boa capacidade para ser precisas e se orgulham de seu trabalho.
Trabalhadores menos conscienciosos, menos precisos e que pouco se orgulham do que fazem
têm maiores dificuldades para atingir metas de qualidade.
4. As pessoas diferem na maneira pela qual querem ser empoderadas e envolvidas. Um incentivo
importante do moderno local de trabalho é dar aos trabalhadores maior autoridade para a tomada
de decisões, envolvendo-os para que sugiram melhorias. Muitos trabalhadores dão boas vindas a
tal empoderamento e enriquecimento, porque estão à procura de auto-realização no trabalho.
Entretanto, muitos outros não estão à procura de maiores responsabilidades e de envolvimento no
caro. Preferem um trabalho que requeria um mínimo de envolvimento mental e responsabilidade.
5. As pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam. Muitos indivíduos
preferem a maior liberdade possível no cargo e podem exercer bem suas funções sob esse tipo de
liderança. Outros indivíduos querem ser supervisionados de perto pelos seus gerentes. As pessoas
também diferem com relação à quantidade de supervisão de que necessitam. De modo geral, os
trabalhadores menos competentes, menos experientes e menos motivados precisam de mais
supervisão. Uma das maiores dores de cabeça que um gerente enfrenta é supervisionar pessoas
que precisam de supervisão direta, mas que se ressentem dela quando aplicada.
6. As pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas. Como subproduto de
suas características de personalidade e interesses ocupacionais, as pessoas diferem bastante em
relação a quanto contato humano precisam para se manterem satisfeitas. Algumas pessoas podem
trabalhar sozinhas o dia todo e permanecer altamente produtivas. Outras se tornam inquietas, a
menos que estejam engajadas em conversas sociais ou de trabalho com outros empregados. Às
vezes, um almoço de negócios é programado mais pela necessidade que o gerente tem de contato
social do que pela necessidade de discutir problemas de trabalho.
7. As pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à empresa. Alguns
empregados estão tão comprometidos com seus empregadores que agem como se fossem
parcialmente donos da firma. Como conseqüência, funcionários leais e comprometidos ficam
bastante preocupados em produzir bens e serviços de alta qualidade. E podem manter excelentes
registros de comparecimento e pontualidade, o que ajuda no custo de conduzir um negócio. No
outro extremo, alguns empregados se sentem pouco comprometidos ou leais a seus
empregadores. Não sentem nenhum sinal de culpa quando produzem refugo ou quando faltam ao
trabalho por motivos fúteis.
8. Os trabalhadores diferem em seu nível de auto-estima, a qual por seu turno, influência sua
produtividade e capacidade de aceitar responsabilidades adicionais. Pessoas com auto-estima
acreditam que podem dar conta dos desafios básicos da vida (auto-eficácia) e que são dignos de
felicidade (auto-respeito). Segundo Nathaniel Branden, as pessoas cuja auto-estima é baixa e que
não têm confiança em sua habilidade de pensar, tendem a temer a tomada de decisões, são
desprovidas de habilidades interpessoais e de negociação e relutam ou são incapazes de mudar.
Um grupo de economistas descobriu que a auto-estima, conforme medida por um teste de
personalidade, teve um grande impacto sobre os salários de trabalhadores jovens. Os
pesquisadores descobriram que o capital humano – escolaridade, habilidades básicas e
experiência de trabalho – teve previsivelmente um impacto significativo sobre os salários. No
entanto, 10% desse efeito foi na realidade atribuído à auto0estima, que se correlacionou altamente
com o capital humano. Verificou-se que as diferenças na produtividade, conforme medidas por
salários comparativos, estava mais relacionada a diferenças na auto-estima do que a diferença no
capital humano.

A amostragem das diferenças individuais citadas é geralmente atribuída a uma combinação de


influências ambientais e de formação genética. Alguns trabalhadores são mais produtivos porque herdaram
melhores habilidades na solução de problemas e têm vivido, desde a infância, em ambientes que
encorajam a aquisição de conhecimentos e habilidades. Experimentos recentes com camundongos têm
dado suporte à posição de que a genética exerce um papel importante na determinação da habilidade
mental. Neurocientistas criaram um super-rato alterando a estrutura do DNA de seus predecessores em
circunstâncias que mudaram as reações entre os neurônios enraizados em seus crânios. (Um super-rato,
por exemplo, navega num labirinto para encontrar comida muito mais depressa do que seus primos
comuns.) Os cientistas concluíram o seguinte: “Nossos resultados sugerem que a melhoria genética de
atributos mentais e cognitivos como inteligência e memória nos mamíferos é viável”. Muitas outras
características de personalidade, como a introversão, são em parte herdadas.
A despeito da importância da hereditariedade, o ambiente, incluindo o local de trabalho, ainda
exerce um papel significativo para influenciar o comportamento no trabalho. Portanto, o gerente precisa
esforçar-se para criar um ambiente positivo no qual os funcionários possam desempenhar seu melhor.

DIVERSIDADE DEMOGRÁFICA:
Descreve fatores-chave que contribuem para a diversidade demográfica.

Os trabalhadores diferem muito com relação à experiência ou a características demográficas, e


essas diferenças às vezes afetam o desempenho e o comportamento no trabalho. Diversidade
demográfica significa diferenças em fatores históricos relacionados à força de trabalho que ajudam a
moldar atitudes e comportamentos do trabalhador. As fontes-chave da diversidade demográfica incluem
gênero, idade, raça, etnia e deficiências físicas. Como se sabe, a força de trabalho nos Estados Unidos
está-se tornando cada vez mais diversa. Compreender as diferenças demográficas entre os funcionários
pode ajudar o gerente a capitalizar a diversidade e evitar estereótipos negativos. Por exemplo, alguns
gerentes ainda sustentam o estereótipo de que os solteiros são menos conscienciosos do que os casados.

Diferenças de Sexo e Gênero


Um tópico de debate intenso e de interesse contínuo é se homens e mulheres diferem em aspectos de
comportamento relacionados ao desempenho no trabalho. (Diferenças sexuais referem-se às diferenças
biológicas, como a altura dos homens versus a das mulheres. Diferenças de gênero referem-se às
diferenças na percepção de papéis masculinos e femininos.) A evidência geral sugere que existem poucas
diferenças entre homens e mulheres relacionadas a fatores com habilidade e motivação que afetam seu
desempenho no trabalho.”
A despeito das descobertas gerais de diferenças limitadas de sexo e gênero, muito se tem escrito
sobre os estilos diferentes e padrões de comunicação de homens e mulheres. O Capítulo 8 apresenta mais
detalhes sobre as diferenças masculina/feminina nos padrões de comunicação. Uma descoberta
importante é que os homens geralmente se comunicam para transmitir informações ou para estabelecer
status. Os homens tendem a enfatizar metas imediatas e se comunicar para a troca de fatos e idéias. As
mulheres tendem mais a se comunicar para estabelecer empatia e para resolver problemas.
Os homens são geralmente mais agressivos que as mulheres e, portanto, são menos sensíveis
aos sentimentos dos outros. As mulheres, segundo essa generalização, tendem a ser mais corteses e
delicadas. Um estudo sobre as diferenças de sexo nas táticas de influência apóia essa observação. Das 15
táticas de influência estudadas, somente uma mostrou uma diferença expressiva entre os sexos. As
mulheres enviaram cartões de saudação para colegas de trabalho com maior freqüência? Outra diferença
de gênero, de acordo com James Q. Wilson, é que os homens têm maior tendência para valorizar a
equidade, ao passo que as mulheres valorizam a igualdade. Equidade refere-se às pessoas tratadas com
justiça, como, por exemplo, receber um aumento de salário merecido. A igualdade refere-se a pessoas que
compartilham igualmente como, por exemplo, todas as pessoas de um departamento receberam um
aumento de salário idêntico.
Mesmo que as diferenças entre homens e mulheres no local de trabalho tenham sido observadas,
uma revisão da evidência sobre diferenças de gênero sugere que as semelhanças entre homens e
mulheres superam em muito as diferenças. O Comportamento Organizacional em Ação, a seguir, ilustra
como uma grande indústria está capitalizando as semelhanças e diferenças entre homens e mulheres. A
indústria está superando os aspectos exclusivistas de estereótipos de gênero, embora aceitando o fato de
que certas diferenças de gênero merecem ser exploradas.

Diferenças Baseadas em Idade e Experiência


Diferenças potenciais na produtividade e no comportamento no trabalho baseadas em idade estão
começando a receber atenção considerável. Segundo tendências demográficas, por volta de 2010, muitos
baby boomers estarão se aposentando. Em virtude de a próxima geração ser menor que a anterior, os
empregados com as habilidades e a experiência necessária para preencher cargos em aberto por baby
boomers entrando para a aposentadoria poderão estar em pouca demanda. Uma solução potencial será
encorajar muitas pessoas a permanecerem no emprego por mais tempo e a contratar pessoas com mais
idade. A fim de que pessoas mais velhas ganhem destaque no mercado de trabalho, entretanto, as formas
veladas e abertas de discriminação no trabalho precisam ser reduzidos. A American Association of Retired
Persons (associação americana de aposentados) despachou pares de “testadores”, um com 57 e outro
com 32 para que as pessoas se candidatassem a 102 cargos iniciais de vendas ou de administração.
Embora tivessem apresentado credenciais iguais, os aplicantes mais velhos receberam respostas menos
favoráveis em 41% dos casos. No entanto, para o punhado de pessoas que atingiram o ápice em seus
campos de ação, tais como executivos ou economistas de grandes empresas, a discriminação de idade
tende a ocorrer com menos freqüência.
As provas da pesquisa sobre conseqüência da idade relacionadas a cargos são mescladas. Um
estudo com 24.000 funcionários federais revelou que a idade quase não estava relacionada ao
desempenho. Não é de surpreender que tanto a idade quanto a experiência previram o desempenho
melhor para cargos exigindo mais altos níveis de complexidade do que para outros cargos.
Uma revisão de artigos estendendo-se por 22 anos estudando o relacionamento entre idade e
desempenho (envolvendo cerca de 40.000 trabalhadores) revelou que geralmente não havia uma relação
na faixa de 17 a 21 anos, os funcionários de 21 anos estavam mais propensos a ser mais produtivos do
que os empregados de 17 anos. Mesmo que ser mais velho e ter mais experiência nem sempre contribua
para o desempenho no trabalho, os empregados mais velhos realmente têm atributos notáveis. Ao
contrário dos mais jovens, eles têm menor absenteísmo, menos doenças e índices menores de acidentes,
maior satisfação no trabalho e valores de trabalho mais positivos.

Comportamento Organizacional em Ação

Construindo maior igualdade na indústria da construção

Da Califórnia a Connecticut, empreiteiros de obras estão desesperadamente à procura de uma


mulher com um martelo na mão e um capacete confortável na cabeça. Com a economia em expansão e
edifícios sendo erguidos rapidamente o setor de construção enfrenta severa escassez de mão-de-obra.
Como resultado, os recrutadores estão procurando mulheres recém saídas do colégio e ex-donas de casas
voltando para o mercado de trabalho. Estão até conversando com crianças do ensino fundamental para
sondar uma nova geração de trabalhadores.
“O setor está simplesmente louco atrás de pessoas. Não importa que tipo – homens, mulheres, o
que for. Só precisam ter habilidades, disse Robert Moorhead, porta-voz da National Center for Construction
Education and Research em Gainesville, Flórida. A verdade é que, como indústria, temos um problema de
imagem: a idéia de que todos os trabalhadores na construção civil são homens fortes e barbudos que
gostam de levantar grandes peças de metal laminado e cavar valetas.”
“Os empreiteiros aqui têm uma reserva. Alguns, no noroeste do Pacífico, tiveram de rejeitar
serviço”, afirmou Howard B. Stussman, editor-chefe da revista Engineering New-Record, um órgão de
classe. O setor está perdendo 200.000 trabalhadores anualmente durante os últimos 10 anos, disse
Stussman.
“Menos gente jovem está interessada em ingressar no setor para substituir os que se aposentam,
de modo que a média de idade de um trabalhador especializado, como carpinteiro ou eletricista, subiu para
49 anos”, disse Moorhead.
Em seu esforço de recrutamento, o setor enfatiza que a tecnologia eliminou muitas questões
antigas sobre se as mulheres têm a força na parte superior do corpo para dar conta do recado. “Muitas das
tarefas pesadas de levantamento se tornaram obsoletas pelo uso de máquinas – guindastes, tratores e
outros tipos de equipamentos. Existem métodos alternativos para levantar materiais. A pessoa não precisa
quebrar as costas”, disse Dennis Day, porta-voz da Associated General Contractors, um grupo de
construção civil.
Não obstante, as mulheres parecem estar gravitando para posições onde a destreza manual está
em alta: habilidades elétricas e hidráulicas, por exemplo. “As mulheres são ótimas na fabricação de velas,
objetos de gesso e massa de modelagem porque é trabalho detalhado e metódico”, diz Stephanie Collier,
diretora executiva da Alpha Development Group, Inc. grupo de desenvolvimento econômico sem fins
lucrativos. “É como colocar papel de parede, que as mulheres fazem com cuidado. Os homens não vêem a
hora de terminar o serviço”.
Arlene Berger, 47, uma carpinteira há 17 anos em Waterford, Connecticut, acha que o trabalho é
muito gratificante. “Existe uma sensação de realização”, diz. “Posso dirigir por toda parte e admirar o
trabalho que fiz.”
Kimberly Salvatore, 42, é mãe de três filhos e engenheira de obras da C.R.Klewn Northeast, uma
construtora em Norwich, Connecticut. De vez em quando recebe uma gozação sobre suas unhas
compridas, mas não acha que o assédio sexual represente um impedimento. “Para alguns homens, o fato
de estarmos aqui é uma piada”, diz ela. “É preciso “engrossar” para durar, mas vale a pena”.
Juntamente com o crescimento do setor de construção, regulamentos federais também estão
fomentando a demanda por mulheres. Para obter uma fatia dos negócios federais, as construtoras
precisam mostrar que as mulheres representam 6,9% de todas as horas de trabalho de um projeto.
A National Association of Women in Construction mantém um site enciclopédico sobre tópicos de
interesse para mulheres empregadas no setor de construção. Visite http://www.nawic.org para maiores
informações.
Fonte: Brigitte Greenberg, “Women Scale the Wall in Construction,” Associated Press, 26 de Fevereiro de 1999.

Diferenças Raciais e Étnicas


À medida que a força de trabalho s torna mais diversa, vale a pena explorar as diferenças étnicas e raciais
possivelmente relacionadas ao comportamento e ao desempenho no trabalho. Racioetnicidade é um
termo corrente que se refere a uma série de diferenças étnicas e raciais. Diferenças racioétnicas no
desempenho do trabalho e no comportamento são mais atribuíveis à cultura do que à experiência étnica ou
racial em si. Por exemplo, faz parte da cultura de países europeus o fato de os trabalhadores terem um
horário mais prolongado para o almoço. Um gerente italiano trabalhando numa subsidiária italiana poderá
se ausentar duas horas para o almoço, ao passo que seu congênere americano poderá levar apenas 45
minutos. O comportamento do gerente italiano reflete valores culturais e não o fato de ele ser italiano. O
Capítulo 15 apresenta mais detalhes sobre diferenças culturais cruzadas de comportamento no trabalho.
Poucos estudos têm sido conduzidos sobre o relacionamento entre raça e desempenho no
trabalho. Não obstante, um número comparável de gerentes brancos e afro-americanos em três
companhias distintas foi estudado. Ambos os grupos de gerentes foram comparáveis em termos de idade,
tempo de casa, função e posição hierárquica na organização. Descobriu-se que os gerentes afro-
americanos foram classificados ligeiramente abaixo de seus pares brancos em termos de desempenho. As
diferenças foram encontradas tanto nos aspectos técnicos de desempenho como nos aspectos
interpessoais. Os gerentes afro-americanos também relataram ter menos autoridade no cargo e
sentimentos menores de aceitação que os gerentes brancos. Os pesquisadores apresentaram a seguinte
explicação:
Os resultados desse estudo, com sua amostra demograficamente comparável de brancos e afro-
americanos, reforçam a conclusão de que os afro-americanos poderão ser excluídos de oportunidades de
poder e integração dentro da organização e que tais exclusões prejudicar seu desempenho no cargo.

Estados de Deficiência
Outra fonte-chave de diversidade é se a pessoa está em boas condições físicas ou se é fisicamente
deficiente. A deficiência mental está ganhando atenção como uma fonte de diversidade no local de
trabalho. A lei de 1991, “americanos com deficiências”, tem alertado os gerentes para a importância de
compreender como as deficiências podem afetar o desempenho no trabalho. Essa lei foi aprovada para
proteger as pessoas com deficiências contra a discriminação no emprego, nos lugares públicos, no
transporte e nas telecomunicações. A ADA também define deficiência como uma condição física ou mental
que limita substancialmente as atividades importantes da vida de um indivíduo. Segundo o Equal
Employment Opportunity Commission (EEOC), as principais atividades da vida são aprendizagem,
pensamento, concentração, interação com os outros, auto-resguardo, expressão oral, execução de tarefas
manuais, trabalho e sono. Todas essas atividades podem ser consideradas relacionadas ao trabalho. Por
exemplo, a falta de sono interfere no desempenho no trabalho.
A ADA exige que empresa com pelo menos 25 empregados evitem adotar práticas que discriminem
indivíduos com deficiências. Se um empregado pode desempenhar as funções essenciais de um cargo, o
empregado deveria ser considerado qualificado. A pessoa está qualificada mesmo que tenha de exercer
certas funções de forma diferente de uma pessoa não deficiente ou que precise usar equipamentos
diferentes dos equipamentos normalmente usados.
Fazer os ajustes apropriados aumenta as chances de uma pessoa deficiente desempenhar as
tarefas tão bem quanto uma pessoa normal. De modo geral, os empregados descobriram que a presença
de uma deficiência física não afeta adversamente o desempenho. Além disso, uma decisão recente da
Suprema Corte dos Estados Unidos sugere que as deficiências que podem ser compensadas pela
praticabilidade não interferem no desempenho no trabalho. No processo Sutton v. United Air Lines, duas
gêmeas pilotos míopes alegaram que a companhia aérea violou a ADA ao negar-lhes essas funções,
porque sua anormalidade de visão é corrigível com óculos ou lentes de contato. O tribunal concordou que
um indivíduo não pode ser considerado “deficiente” se sua condição pode ser corrigida com dispositivos de
auxílio.
Conforme será descrito no Capítulo 15, a diversidade demográfica muitas vezes dará uma
vantagem competitiva à organização. A diversidade também afeta o comportamento e as atitudes do
emprego. Um estudo com quase 1.600 empregados em companhias de seguros revelou que a similaridade
demográfica de um indivíduo com seu grupo de trabalho influenciou positivamente a percepção do
indivíduo com relação à produtividade do grupo e o comprometimento ao trabalho de grupo. (“As
características demográficas estudadas foram sexo e racioetnicidade.) Outra descoberta importante foi
que, quando maior a semelhança entre as características demográficas do indivíduo e a dos outros no
grupo de trabalho, mais positiva seria a percepção do indivíduo sobre oportunidades de progresso na
organização. Em resumo, a satisfação no trabalho tende a ser maior para os empregados quando outros
com as mesmas características demográficas estiverem presentes no local de trabalho.

HABILIDADE MENTAL:
Explica como a habilidade mental se relaciona com o desempenho no trabalho.

A capacidade mental, ou inteligência é uma fonte importante de diferenças individuais que afetam o
desempenho no trabalho e o comportamento. Inteligência é a capacidade de adquirir e aplicar
conhecimentos, incluindo a solução de problemas. Problemas abstratos podem ser resolvidos melhor por
empregados inteligentes. Cem anos de descobertas consistentes de pesquisa indicam que a inteligência,
conforme mensurada por testes de habilidade mental, está positivamente relacionada ao desempenho no
trabalho.
Poucas pessoas duvidam seriamente de que a habilidade mental esteja relacionada ao
desempenho no trabalho. A controvérsia é abundante, entretanto, sobre dois aspectos de inteligência. Uma
delas é quão acuradamente e de maneira justa a inteligência pode ser mensurada. Argumentou-se, por
exemplo, que os testes de inteligência discriminam pessoas ambientalmente em desvantagem. Outro
aspecto controvertido é a influência relativa de hereditariedade e do ambiente sobre a inteligência.
Algumas pessoas acreditam que a inteligência é, na maior parte, produto dos genes, enquanto outros
acreditam que a forma pela qual a pessoa foi criada é o fator principal.
Hans J. Eyenck, grande autoridade no campo da inteligência e da personalidade, concluiu que um
grande componente da atividade mental pode ser herdado. As provas para o contribuinte genético de
resultados em testes de inteligência têm sido reforçadas pelo estudo de gêmeos e filhos adotivos,
demonstrando que gêmeos monozigóticos (mesmo zigoto, ou gêmeos idênticos), quer tenham sido criados
juntos ou separadamente, exibiram uma correlação relativamente alta de inteligência. Em contrapartida,
gêmeos zigóticos (zigoto diferente, ou gêmeos fraternos), quer tenham sido criados juntos ou
separadamente, apresentam correlações que são substancialmente menores.
O argumento de que o ambiente é o responsável principal pela inteligência gira em torno das
provas de que, se colocadas num ambiente enriquecido, a maioria das pessoas é capaz de aumentar seus
pontos em testes de inteligência. Relacionado a esse argumento está o fato de que os QIs têm crescido
progressivamente em todo o mundo, com cada geração subseqüente apresentando um QI maior que a
anterior. Uma possível explicação para os ganhos na capacidade mental (conforme medidos em testes de
QI) inclui melhor nutrição, mais treinamentos mentais e mais sofisticação na tomada de testes. Todos
esses motivos indicam que o ambiente tem muita influência sobre a inteligência. (Se é verdade que a
capacidade mental pode ser melhorada pelo estímulo do ambiente, dar os empregados uma ampla
oportunidade de “esticar-se” mentalmente vai ajuda-los a melhorar suas habilidades intelectuais).
Aqui, descrevemos diversos aspectos de capacidade mental que têm implicações no
comportamento organizacional: os componentes da inteligência, a teoria da inteligência que destaca a
inteligência prática e as inteligências múltiplas.

Componentes da Inteligência
A inteligência consiste em múltiplos componentes. Um componente da inteligência é muito parecido com a
atitude mental. Uma teoria padronizada da inteligência explica que ela consiste em um fator g (fator
geral), juntamente com fatores e (fatores especiais), que contribuem para a habilidade na solução de
problemas. Outra maneira de descrever g é que a letra representa um fator cognitivo geral que se alastra
por quase todos os tipos de capacidades mentais. Os pontos em testes de praticamente todos os tipos
(como matemática ou habilidade criativa) são influenciadas por g. A pontuação alta em g está associada a
bom desempenho escolar. No local de trabalho, g é a melhor previsão de sucesso no treinamento,
desempenho no trabalho, prestígio ocupacional e realização nas ocupações. Além disso, g está
relacionado a muitos acontecimentos sociais, incluindo morte prematura devida a acidentes com veículos.
O fator g explica por que algumas pessoas se saem tão bem em muitas tarefas mentais diferentes – elas
têm o que é preciso.
Vários pesquisadores identificaram fatores e diferentes que contribuem para a atitude mental geral.
O Quadro 2-1 relaciona e define sete fatores que têm sido observados constantemente. Mostrar firmeza
em qualquer habilidade mental muitas vezes leva ao prazer de estar associado a essa aptidão. Por outro
lado, o prazer de qualquer atividade poderia levar ao desenvolvimento de uma aptidão para essa atividade.

. Compreensão verbal. A habilidade de entender o significado de palavra e sua relação entre si e de


compreender informações verbais e escritas.
. Fluência verbal. A habilidade de usar palavras rápida e facilmente, sem uma ênfase na compreensão
verbal.
. Numérica. Habilidade de lidar com números engajar-se em análises matemáticas e fazer cálculos
aritméticos.
. Espacial. Habilidade de visualizar formas no espaço e manipular objetos mentalmente, especialmente em
três dimensões.
. Memória. Ter boa memória para símbolos, palavras e listas de números, juntamente com outras
associações.
. Velocidade perceptiva. Habilidade de perceber detalhes visuais, identificar semelhanças e diferenças e
desempenhar tarefas que requerem percepção visual.
. Raciocínio indutivo. Habilidade de descobrir uma regra ou princípio de aplicá-los na solução de
problemas, fazer julgamentos e tomar decisões logicamente apropriadas.

Fonte: Esses sete fatores se originam do trabalho pioneiro de L. L. Thurstone, Primary Mental Abilities, Psychimetric
Monographs 1, (1938)

A Teoria Triárquica da Inteligência (Ênfase na Inteligência Prática):


Fatores Especiais que Contribuem para Aptidão Mental Geral.

Muitas pessoas, incluindo especialistas no comportamento organizacional, estão preocupadas com


o fato de que a maneira tradicional de compreender a inteligência de forma inadequada descreve a
habilidade mental. Uma implicação infeliz do teste de inteligência é que a inteligência, como é
tradicionalmente calculada, é em grande parte a habilidade de desempenhar tarefas relacionadas ao
trabalho acadêmico. Assim, uma pessoa que teve pontuação alta num teste de inteligência poderia seguir
um complicado manual de instruções, porém sem a experiência necessária para tocar um pequeno
negócio.
Para contornar a idéia limitada de a que inteligência envolve em grande parte a habilidade de
resolver problemas abstratos, tem sido proposta a teoria triárquica da inteligência, mostrada na Figura 2-
1. A teoria sustenta que a inteligência é composta de três subtipos diferentes: analítico, criativo e prático. O
subtipo analítico é o tipo tradicional de inteligência necessária para resolver problemas difíceis no
raciocínio abstrato. A inteligência analítica é necessária para que a pessoa tenha um bom desempenho na
maioria dos assuntos escolares. O subtipo criativo é o tipo de inteligência necessária para a imaginação e
para a combinação de coisas de maneira inovadora. O subtipo prático é o tipo de inteligência necessária
para que o indivíduo se adapte ao ambiente a fim de suprir suas necessidades. A inteligência prática é um
contribuinte maior parte que o indivíduo adquira experiência.
A idéia da inteligência prática ajuda a explicar por que uma pessoa que tenha passado por
dificuldades na escola ainda pode ser bem-sucedida nos negócios, na política ou nas artes visuais. A
inteligência prática incorpora a idéia de senso comum, sabedoria e experiência. Uma reserva sobre a
inteligência prática é a implicação de que as pessoas muito inteligentes no sentido analítico não são
pensadores práticos. Na verdade, a maioria dos exercícios e outros trabalhadores de alto nível marca
pontos razoavelmente bem nos testes de habilidade mental. Esses testes geralmente medem a inteligência
analítica.

Analítico
Criativo Prático

Três gerentes fizeram um teste de habilidade mental como parte de um programa de


aconselhamento de carreira.
Analítico. O Gerente A marcou bons pontos nos testes de habilidade mental e foi bem nos dois
testes e no pensamento analítico. Ele exemplifica o aspecto analítico da inteligência e tem excelentes
habilidades em preparação de orçamentos.
Criativo. O Gerente B teve notas medíocres nos testes, mas é um pensador criativo e perspicaz
na avaliação de pessoas e em situações de negócios.Exemplifica o aspecto criativo da inteligência e tem
sido bem-sucedido como gerente de filial.
Prático. O Gerente C teve pontuação medíocre nos testes, mas tinha experiência e compreendia
como manipular o ambiente numa série de contextos. Antes de se tornar gerente, foi um excelente
representante de vendas.
Fonte: Baseado nas informações de Robert J. Trotter em “Three Heads are Better than One”, Psychology Today,
agosto de 1986, p. 56-62; modificado e atualizado com informações fornecidas por Robert J. Sternberg, crítica de livros
em Personnel Psychology, verão de 1999, p. 471-476.

Uma implicação importante para as organizações quanto à inteligência prática gira em torno da
idade e da habilidade de resolver problemas. A inteligência analítica pode declinar do início ao fim da idade
adulta. Entretanto, a habilidade de resolver problemas de natureza prática é mantida ou aumentada ao
longo da idade adulta. À medida que as pessoas envelhecem, compensam bem a energia mental
declinante ao enfoca aquilo que fazem bem. Nas situações de trabalho que pedem sabedoria, tais como a
solução de conflitos, a idade e a experiência podem ser uma vantagem.

Inteligências Múltiplas

Outra abordagem para compreender a natureza diversa da habilidade mental é a teoria das inteligências
múltiplas, desenvolvida por Howard Gardner. Segundo a teoria de Gardner, as pessoas sabem e
compreendem o mundo de maneiras bastante distintas, ou o vêem através de lentes diferentes. Os
indivíduos possuem as oito inteligências, ou faculdades, relacionadas a seguir, em graus variados.

1. Lingüística: permite que as pessoas se comuniquem por meio da linguagem. Incluindo a leitura, a
escrita e a fala.
2. Lógico-matemática: permite que os indivíduos percebam o relacionamento entre objetos e permite
que resolvam problemas como cálculos e estatísticas.
3. Musical: dá às pessoas a capacidade de criar e compreender significados oriundos de sons e a
apreciar diferentes tipos de música.
4. Espacial: permite que as pessoas percebam e manipulem imagens em seus cérebros para recria-
las de memória, tais como a feitura de gráficos e designs.
5. Corporal/sinestésica: permite que as pessoas usem seus corpos e habilidades perceptuais e de
coordenação motora para dançar, praticar esportes e exprimir emoções pela expressão facial.
6. Intrapessoal: permite que as pessoas façam uma distinção entre seus próprios sentimentos e que
adquiram autoconhecimento preciso.
7. Interpessoal: torna possível aos indivíduos reconhecer e distinguir sentimentos, motivos e
intenções dos outros, como, por exemplo, na administração e na criação dos filhos.
8. Naturalista: permite aos indivíduos classificar e utilizar várias características do ambiente físico
externo.

Seu perfil de inteligência influencia como você aprenderá melhor e para que tipos de trabalho está
mais bem preparado. Gardner acredita que é possível desenvolver essas inteligências separadas
mediante esforço concentrado. Outra consideração é que qualquer uma dessas inteligências
desaparecerá se não for usada. Esses tipos diferentes de inteligências também podem ser vistos como
talentos e habilidades diferente. Ter uma habilidade acentuada para a solução de problemas
contribuiria, portanto, para uma posição destacada em cada uma das oito inteligências.
Uma preocupação sobre a teoria de inteligências múltiplas é que elas não estão tão bem
documentadas quanto as teorias de inteligência que enfatizam a habilidade geral cognitiva. Caso
sejam coletadas provas para apoiar a existência de inteligências múltiplas, a teoria poderia aplicada
para melhorar a produtividade. Aos funcionários seriam designadas posições que se encaixassem
melhor em seu perfil de inteligência. Uma pessoa que não é forte em inteligência lingüística ou
inteligência lógico-matemática poderia ter uma inteligência interpessoal suficientemente alta para ser
um representante de atendimento aos consumidores.

DIFERENÇAS DE PERSONALIDADE:
Identificam importantes variáveis de personalidade que influenciam o desempenho no cargo.

Características de personalidade como a conscientização e a extroversão contribuem para o


sucesso em muitos cargos. A maioria dos fracassos no cargo não é atribuída à inteligência da pessoa ou à
competência técnica, mas a características de personalidade. O assunto de personalidade é, portanto,
importante no comportamento organizacional. A despeito de sua importância, uma considerável
controvérsia gira em torno dos conceitos de personalidade. Entre as áreas de divergência estão se a
personalidade pode ser medida com precisão e se é influenciada mais pela hereditariedade ou pelo
ambiente.
Personalidade refere-se aos padrões de comportamento persistentes e duráveis de um indivíduo,
expressados numa grande variedade de situações. Sua personalidade é a combinação de atributos, traços
e características que fazem de você um indivíduo singular. Sua maneira de andar, de falar, sua aparência,
conversa, criativa e características contribuem para sua personalidade; a personalidade pode, portanto, ser
vista como a essência de quem somos.
Abordamos o tópico da personalidade ao descrevermos, em primeiro lugar, sete tendências-chave
de personalidade relacionadas ao desempenho e ao comportamento no cargo, incluindo um exemplo de
pesquisa relevante. Passamos então a descrever tipos psicológicos relacionados a estilos cognitivos.
Serão apresentadas, também, duas atividades experimentais relacionadas à personalidade.

Sete Fatores Principais de Traços e Personalidades:


Para reexaminar as forças que moldam a personalidade e testar sua compreensão de como a
personalidade afeta o comportamento, visite o site de conceito animado e atividades da South-Western em
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Atitudes o ajudam a compreender tudo isso. Demo grátis incluída!

De acordo com a teoria da personalidade chamada Cinco Grandes, a estrutura básica da


personalidade humana é representada por cinco amplos fatores: extroversão, estabilidade emocional,
agradabilidade/afabilidade, conscientização e abertura para a experiência. Embora a abordagem dos Cinco
Grandes para a personalidade esteja bem documentada, outros aspectos da personalidade ainda
merecem crédito. Portanto, apresentaremos também dois outros fatores de importância particular para o
comportamento no trabalho: automonitoração de comportamento, aceitação do risco e a procura de
emoções. As pessoas desenvolvem todos os sete fatores em escalas diferentes, em parte pelo fato de
terem sido criadas em determinado ambiente. Crescer num ambiente no qual a gentileza foi encorajada
ajuda a pessoa a se tornar ainda mais agradável (afável).

Conceitos Básicos de Motivação

Objetivos:
Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:

1. Descrever várias teorias da necessidade de motivação, incluindo as hierarquias das necessidades,


a teoria dos dois fatores e a tríade da realização, poder e afiliação.
2. Resumir as proposições-chave da teoria de metas e a teoria do reforço.
3. Explicar a teoria da expectação da motivação.
4. Explicar como a equidade e a comparação social contribuem para a motivação.
5. Usar a teoria da aprendizagem social para se auto-motivar.
6. Reconhecer a importância tanto dos motivadores intrínsecos como dos extrínsecos.

Foi um pesadelo para uma mãe que trabalha. Tori Mannes tinha o cargo de vice-presidente de
relações com a mídia e a comunidade no Chase Banck of Texas, em Dallas. Para fazer com que tudo
funcionasse bem, tinha contratado uma babá em tempo integral para cuidar de seus três filhos, com idades
entre 4 e 9 anos. Com três semanas na atividade, a babá se demitiu repentinamente. “Ela telefonou e
deixou uma mensagem na secretária eletrônica no domingo à noite. Fiquei em um mato sem cachorro”,
disse Mannes. Felizmente, seu chefe foi compreensivo. Solidários foram também a família e os amigos,
que se apresentaram para ajudar até que ela e seu marido pudessem tomar outras providências. “Mesmo
assim, fica chato ficar pedindo”, disse.
Os funcionários da Chase não precisam mais entrar em pânico quando enfrentam emergências.
No verão do ano 2000, o banco abriu três creches de apoio para suas funcionárias no Texas. As
funcionárias podem tirar 20 dias por ano para cuidar dos filhos quando a babá vai embora de repente ou
quando a escola tem um dia de atendimento. Os novos centros também atenderão crianças ligeiramente
doentes e oferecerão programas de férias escolares. Sob os auspícios de outro programa gratuito, os pais
de recém-nascidos e de crianças adotadas podem receber até oito semanas consecutivas de atendimento
gratuito.
“É como o seguro”, disse Mannes sobre o programa infantil de apoio. “Você sempre fica contente
em recebê-lo, porque, quando você precisa dele, você realmente precisa dele”.
A idéia dos novos centros veio de uma pesquisa de funcionários, disse Cynthia Peoples, vice-
presidente e gerente de relações humanas para o banco em Dallas-Forth Worth. “Soou em alto e bom som
que os funcionários precisavam de um apoio.” O Chase está agora na vanguarda de uma tendência
nacional, dizem os especialistas nesse campo. Quatro por cento dos funcionários oferecem apoio de
atendimento para empregados cujas providências regulares não dão certo. Mas um adicional de 5% está
considerando a prestação de atendimento.
Para saber mais sobre preocupações importantes de mulheres que trabalham, visite o site Women
´s Wire em http://www.womenswire.com/work/.

E DAÍ? O que o programa de apoio da Chase para atendimento infantil nos diz sobre a
importância de ajudar os funcionários a satisfazer suas necessidades básicas? Proporcionar o bem-
estar das crianças durante o trabalho dos pais não é uma preocupação de pequenas conseqüências para
milhões de mulheres que trabalham. Empregadores de vanguarda estão seguindo os princípios da teoria
da necessidade, a explicação mais fundamental da motivação. A motivação deriva da capacidade de se
poder satisfazer as necessidades. A teoria da necessidade é uma das explicações básicas da motivação.
(O presente capítulo, entretanto, não cita abordagens práticas sobre a motivação.) O propósito de ambos
os capítulos é melhorar seus conhecimentos e habilidades num tópico de interesse permanecem para
gerentes e profissionais: motivação de pessoas nas organizações.
Motivação (num ambiente de trabalho) é o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e
sustentado no interesse da realização das metas organizacionais. Sabemos que uma pessoa está
motivada quando ela realmente despende esforço para alcance da meta.
A motivação é complexa uma ampla faixa de comportamentos, muitos dos quais estão descritos
neste e no capítulo seguinte. Para avaliar a eficácia do seu real conhecimento de motivar outras pessoas,
considere a auto-avaliação na página 113.

TEORIAS DA NECESSIDADE DE MOTIVAÇÃO:


Descreve várias teorias da necessidade de motivação, incluindo a hierarquia das necessidades, a teoria
dos dois fatores e a tríade realização-poder-afiliação.

A explicação mais simples para a motivação é uma das mais poderosas: as pessoas estão
dispostas a se esforçar no sentido de alcançar uma meta, porque isso satisfaz uma de suas necessidades
importantes. O auto-interesse é, dessa forma, uma força motriz. Esse princípio é conhecido como: “O que
eu ganho com isto?” Reflita sobre sua própria experiência. Antes de se esforçar para realizar uma tarefa,
você provavelmente vai querer saber como isso vai trazer-lhe algum benefício. Se seu gerente pede-lhe
para fazer horas extras para cuidar de uma emergência, você provavelmente concordará. Todavia, no
íntimo, você provavelmente pensará. “Se eu trabalhar essas horas extras, meu chefe pensará bem de mim.
Como resultado, provavelmente receberei uma avaliação de bom desempenho e talvez um aumento de
salário acima da média.”
Aqui, descrevemos as três teorias clássicas da necessidade de motivação: a hierarquia da
necessidade, a teoria dos dois fatores e a tríade realização-poder-afiliação.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow.


Com base em seu trabalho como psicólogo clínico, Abraham M. Maslow desenvolveu um ponto de
vista abrangente sobre a motivação individual.
A hierarquia das necessidades de Maslow organiza as necessidades humanas num modelo
piramidal com necessidades psicológicas básicas na parte de baixo e necessidade de auto-realização no
topo (veja Figura 5-1). As necessidades básicas precisam ser satisfeitas para garantir a existência da
pessoa, sua segurança e requisitos de contato humano. As necessidades de mais alta ordem referem-se
ao desenvolvimento pessoal e ao alcance do potencial do indivíduo. Antes que as necessidades de nível
maior sejam ativadas, as necessidades de nível mais baixo precisam ser satisfeitas. Os cinco níveis de
necessidades estão descritos a seguir.
Para interagir com proposições-chave associadas á hierarquias das necessidades de Maslow, a
teoria de dois fatores de Herzberg e a teoria da expectativa da motivação, entre outras, visite o site de
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exclusivas de revisão sobre o tópico da Motivação podem ajudá-lo a permanecer à frente da curva. Demo
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1. Necessidades fisiológicas. No primeiro nível estão as necessidades físicas básicas, tais como a
necessidades não sejam atendidas, o indivíduo estará preocupado em satisfazê-las. Uma vez
atendidas, surge o segundo nível de necessidades.
2. Necessidades de segurança. No segundo, níveis estão às necessidades relacionadas à obtenção
de um ambiente seguro, sem ameaça ao bem-estar. Elas incluem a necessidade de segurança,
livre de ameaças ambientais. Muitos empregados que trabalham em cargos perigosos, tais como
mineiros e madeireiros, seriam motivados pela oportunidade de ter condições de trabalho mais
seguras. O assédio sexual é um exemplo de frustração pela falta de segurança, porque a pessoa
assediada está sujeita a um ambiente ameaçador. Depois que uma pessoa se sente segura,
emerge um terceiro nível de necessidade.
3. Necessidades sociais e de amor. As necessidades neste nível incluem pertencer a um grupo,
afiliar-se a pessoas, dar e receber amor e atividade sexual. As frustrações de necessidades neste
nível podem levar a sérios problemas pessoais. Os gerentes podem contribuir para a satisfação
das necessidades sociais ao promover trabalho de equipe e ao encorajar a interação social em
assuntos relacionados aos problemas no trabalho. Quando as necessidades sociais e de amor são
resolvidas razoavelmente, o indivíduo procura satisfazer as necessidades de crescimento.
4. Necessidades de estima. As necessidades neste nível incluem auto-respeito baseado em
realização genuína e respeito dos outros, prestígio, reconhecimento e apreciação. Ocupações de
alto status satisfazem as necessidades de estima. Os gerentes podem satisfazer as necessidades
de estima dos empregados elogiando seu trabalho e dando-lhes a oportunidades por
reconhecimento. Após uma razoável satisfação das necessidades de estima, a maioria das
pessoas procurará se esforçar para realizar o máximo do seu potencial.
5. Necessidades de auto-realização. No topo da hierarquia estão as necessidades de auto-realização
e desenvolvimento pessoas e a necessidade de crescer até o máximo do potencial. As pessoas
auto-realizadas são as que se tornam o que são capazes de ser. Os gerentes podem ajudar os
funcionários na auto-realização ao dar-lhes tarefas desafiadoras, incluindo a chance de realizar
trabalhos criativos. A campanha de propaganda do Exército Americano, “Seja tudo o que você
pode ser”, está direcionada às necessidades de auto-realização.

Mais alta ordem


(Necessidades de Crescimento)
Auto-realização

Estima

Social e Amor
Mais baixa ordem
(Necessidades de Sobrevivência) Segurança

Fisiológicas

Um princípio-chave da hierarquia das necessidades é que, à medida que necessidades num


determinado nível são satisfeitas, elas perdem sua potência (força). O nível seguinte de necessidade é
então ativado. Uma necessidade satisfeita deixa de ser um motivador. Por exemplo, assim que os
empregados podem pagar pelas necessidades da vida, eles normalmente procuram oportunidades de
satisfazer os relacionamentos sociais.
Muitas pessoas pensam que, para a maioria dos trabalhadores, a única maneira sensível de
motivá-los é satisfazer as necessidades de níveis superiores. Muitas exceções ainda existem. O programa
do banco Chase de proporcionar apoio e cuidado às crianças ajuda as funcionárias a lidar com as
necessidades sociais e de amor. Outra consideração é que, mesmo durante os períodos prósperos, existe
muita redução de pessoal, que apresenta uma ameaça para a satisfação das necessidades básicas, tais
como a segurança de emprego. As muitas fábricas “de fundo de quintal” ainda em operação no setor de
confecções pagam salários que fazem com que pagar o aluguel e comprar alimentos sejam uma grande
luta para os empregados.
A implicação prática aqui é que os funcionários hoje em dia podem ser motivados pela oferta de
oportunidades para satisfazer suas necessidades básicas, tais como meios de segurança no emprego e
um salário digno para viver.
Teoria de Dois Fatores de Hertzberg
O estudo da hierarquia das necessidades conduziu à teoria de dois fatores da motivação do
trabalho. Segundo a pesquisa de Frederick Hertzberg, existem dois conjuntos diferentes de fatores no
trabalho. Um dos conjuntos, os motivadores ou satisfatores, podem motivar e satisfazer os funcionários. O
outro conjunto, fatores de higiene ou dissatisfatores, podem apenas evitar a insatisfação. Os motivadores
relacionam-se às necessidades mais altas, ao passo que os fatores de higiene referem-se às
necessidades de mais baixa ordem.

AUTO-AVALIAÇÃO
Minha abordagem para a motivação de outros
Instruções: Descreva com que freqüência você pensa ou age da maneira indicada pelas afirmações a seguir quando
você está tentando motivar alguém. Use a seguinte escala: MR (muito raramente). RM (raramente). AV (às vezes). FR
(frequentemente). MF (muito frequentemente).

1. Eu pergunto à outra pessoa o que ela espera atingir nesta situação.


2. Tento descobrir se a pessoa tem a habilidade para fazer o que eu preciso que seja feito.
3. Quando a outra pessoa está se “arrastando”, isso geralmente indica que é preguiçosa.
4. Digo à outra pessoa que estou tentando motivar exatamente o que quero.
5. Gosto de dar à outra pessoa uma recompensa antecipadamente para que ela seja motivada.
6. Dou bastante feedback quando uma pessoa está realizando uma tarefa para mim.
7. Gosto de diminuir a pessoa para que ela se sinta intimidada a fazer o que eu preciso que seja feito.
8. Asseguro-me de que a pessoa seja tratada com justiça.
9. Penso que, se eu sorrir o suficiente, faço com que a outra pessoa trabalhe duro o tanto que preciso.
10. Tento fazer com que as coisas sejam feitas ao incutir medo na outra pessoa.
11. Especifico exatamente o que precisa ser realizado.
12. Generosamente elogio as pessoas que me ajudam a realizar um trabalho.
13. Um trabalho bem feito é sua própria recompensa. Portanto, mantenho o louvor ao mínimo.
14. Asseguro-me de que as pessoas fiquem sabendo quão bem se deram ao atender às minhas expectativas
numa tarefa.
15. Para ser justo, recompenso as pessoas da mesma forma, independentemente de quão bem desempenharam
as tarefas.
16. Quando alguém que faz um trabalho para mim se sai bem, eu reconheço sua realização prontamente.
17. Antes de premiar uma pessoa, procuro saber o que agradaria a ela.
18. Tenho como norma não premiar uma pessoa por um trabalho pelo qual é paga para fazê-lo.
19. Se a pessoa não sabe como realizar uma tarefa, sua motivação será prejudicada.
20. Se projetados adequadamente, muitos cargos podem ser auto-recompensados.

MR RM AV FR MF
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
5 4 3 2 1
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Total: ________________
Contagem e interpretação: some os números assinalados para obter seu escore total.
90-100 Você tem um conhecimento avançado e habilidades com respeito a motivar outras pessoas num ambiente
de trabalho. Continue a capitalizar a base sólida que você estabeleceu.
50-89 Você tem conhecimento e habilidades medianas no que diz respeito à motivação de outros. Com estudo
adicional e experiência, você provavelmente desenvolverá habilidades avançadas de motivação.
20-49 Para motivar eficazmente outros num ambiente de trabalho, você vai precisar expandir enormemente seus
conhecimentos da teoria da motivação e suas técnicas.
A implicação prática aqui é que os funcionários hoje em dia podem ser motivados pela oferta de oportunidades
para satisfazer suas necessidades básicas, tais como meios de segurança no emprego e um salário digno para viver.

Pontos-chave na Teoria
A teoria dos dois fatores explica como projetar cargos para torná-los motivacionais. Os elementos
motivacionais são intrínsecos – ou fatores de conteúdo dos cargos que os tornam emocionantes. Os
fatores motivacionais incluem realização, reconhecimento, promoção, responsabilidade, o trabalho em si e
possibilidades de crescimento pessoal. Os fatores extrínsecos – ou de contexto dos cargos – são os de
higiene. Embora sejam desejáveis e mantenedores da saúde, não são motivacionais. Exemplos de fatores
de higiene incluem salário, status, segurança no emprego, condições de trabalho e qualidade de liderança.
Hertzberg acreditava que a motivação aumenta quando o pagamento combina com um motivador, tal como
um trabalho desafiador. (O dinheiro é tão amplamente usado para aumentar a motivação que o tópico será
tratado separadamente no Capítulo 6.) O Quadro 5-1 apresenta exemplos de fatores de motivação e de
higiene.
Segundo a teoria dos dois fatores, somente a presença dos fatores motivacionais leva a um
comportamento enérgico mais positivo. Por exemplo, um trabalho desafiador motivará muitas pessoas a
exercitar um esforço adicional. Se os fatores intrínsecos, como o trabalho desafiador, não estiverem
presentes, o resultado será neutro mais do que negativo e o empregado se sentirá apático mais do que
zangado ou infeliz. Embora a presença de fatores de higiene (ou extrínsecos) não seja motivacional, sua
ausência pode causar insatisfação, como mostrado no Quadro 5-1.
Um capitão da polícia relatou que, quando os oficiais recebiam automóveis velhos para suas
rondas, reclamavam frequentemente. Entretanto, quando receberam carros novos, não expressaram muita
satisfação. Tampouco aumentaram sua produtividade como uma medida das ocorrências registradas.

Avaliação
A teoria dos dois fatores tem trazido duas contribuições duradouras para a motivação do trabalho.
Primeiro, tem ajudado os gerentes a perceber que o dinheiro nem sempre é o motivador principal.
Segundo, tem fomentado grande parte do interesse na formulação de empregos para torná-los
intrinsecamente satisfatórios. O enriquecimento dos cargos individuais levou ao enriquecimento das
atividades de trabalho em grupo, que por seu turno promoveu o desenvolvimento de equipes de trabalho
auto-administradas. Todos esses tópicos serão discutidos em capítulos subseqüentes.
Um problema importante da teoria de dois fatores é que ela desacentua as diferenças individuais e
camufla a importância dos fatores de higiene ao atrair e reter os empregados. Os fatores de higiene, como
bons benefícios e a administração da companhia, satisfazem e motivam muitas pessoas. Muitos pais e
mães que trabalham farão horas extras para manter seus empregos numa empresa que oferece cuidados
para seus filhos no local de trabalho.
Um exemplo do poderoso papel de benefícios para reter os empregados está na Quick Solutions,
Inc. A companhia tem proporcionado vantagens como faxina nas casas de seus empregados e um vale de
1.200 dólares anuais para as férias como maneira de contratar e reter talentos de alta tecnologia. Gary
Quick, presidente e executivo principal, diz: “Muitas pessoas já me disseram que, quando terminaram o
expediente e vêem sua casa limpinha, sentem que a empresa os adora e levanta seu moral e de seus
familiares”. Os benefícios são introduzidos após três anos e até agora parece que o serviço “doméstico” e
os vales para férias estão ajudando no recrutamento e na retenção de pessoal especializado.
Outro problema com a teoria dos dois fatores é que alguns funcionários não mostram interesse
nesses elementos motivadores como uma oportunidade para crescimento e progresso. Trabalham
basicamente para pagar suas contas e desfrutam seu tempo livre com a família e os amigos.

Tríade Realização-Poder-Afiliação, de McClelland.


Muitas outras necessidades influenciam o comportamento no trabalho, além daquelas
mencionadas especificamente na hierarquia das necessidades. (Um exemplo é a necessidade para a
procura de emoções, conforme sugerido pela característica de assumir riscos e da procura pelas emoções
descritas no Capítulo 2). David C. McClelland e seus associados propiciaram uma explicação útil de
diversas dessas necessidades. Propuseram a teoria da motivação baseada na premissa de que as
pessoas adquirem ou aprendem certas necessidades com base em sua cultura. Entre as influências
culturais estão à família, grupos de colegas e shows de televisão. Quando uma necessidade é
suficientemente forte, ela impele uma pessoa a se engajar em atividades de trabalho para satisfazê-la.
Três necessidades-chave adquiridas são realização, poder e afiliação.

A Necessidade de Realização

A necessidade de realização é o desejo de conseguir algo difícil por seus próprios méritos. As
pessoas com forte necessidade de realização frequentemente pensam como podem-se realizar melhor no
cargo. Também estão preocupadas em saber como podem progredir em suas carreiras. Os empregados
com alta necessidade de realização estão interessados em recompensas financeiras basicamente como
feedback de quão bem estejam se saindo em suas atividades. A procura de responsabilidades é outra
característica de pessoas com forte necessidade de realização. Essas pessoas estabelecem metas
realísticas e moderadamente difíceis, assumem riscos calculados e desejam feedback sobre desempenho.
(Uma meta moderadamente difícil desafia a pessoa, mas não é tão difícil a ponto de levar fracasso e à
frustração.) De modo geral, as pessoas que gostam de desenvolver negócios, atividades e programas a
partir do início têm forte necessidade de realização.

A Necessidade de Poder

A necessidade de poder é o desejo de controlar outras pessoas, para influenciar seu


comportamento e ser responsável por elas. Os gerentes com muita necessidade de poder gostam de
controlar os recursos (dinheiro e imóveis) além das pessoas. Uma pessoa com grande necessidade de
poder passa o tempo pensando em como influenciar e controlar outros e em como ganhar uma posição de
autoridade e status. Os executivos que têm edifícios com seu nome ou que compram equipes atléticas
profissionais têm forte necessidade de poder. A necessidade de poder é um motivador básico dos
executivos de sucesso.

A Necessidade de Afiliação

A necessidade de afiliação é o desejo de estabelecer e manter um relacionamento amigável e


caloroso com os outros. As pessoas assim motivadas preocupam-se em restabelecer relacionamentos
rompidos e em amenizar ressentimentos. Querem engajar-se em atividades que permitam um
relacionamento mais íntimo. Os gerentes de sucesso têm pequenas necessidades de afiliação, porém, os
gerentes com necessidades extremamente básicas de afiliação podem não demonstrar preocupação
adequada com as necessidades dos outros.
As necessidades descritas antes foram estudadas originalmente mediante um teste de projeto
chamado Thematic Apperception Test (Teste de Percepção Temática). O termo projetivo significa que os
indivíduos projetam suas necessidades num estímulo, como, por exemplo, uma fotografia ou desenho.
Visualize uma fotografia de uma jovem com uma pasta do tipo 007 entrando nu grande edifício de
escritórios. Ela está parada ao lado do elevador. Uma pessoa com forte necessidade de poder poderia
interpretar a cena da seguinte maneira: “A moça espera tornar-se uma executiva alguma dia. Posso ver
como ela está vislumbrando os escritórios acima dela”. Uma pessoa com grande necessidade de
realização poderia dizer: “A mulher está a caminho de efetuar uma grande venda hoje. Está determinada a
fazer tudo o que for possível para fechar a venda hoje”. Uma pessoa com grande necessidade de afiliação
poderia dizer: “Está na hora do almoço. A jovem está prestes a se encontrar com suas amigas para
confraternizar-se com elas”.
Na realidade, as projeções são muito mais sutis. Os testes projetivos têm esquemas elaborados de
pontuação que são interpretados apenas por psicólogos ou profissionais trabalhando sob sua supervisão.
A teoria da necessidade adquirida tem feito uma contribuição importante para identificar as
necessidades relacionadas ao desempenho gerencial. Por exemplo, muitos estudos têm mostrado que
executivos bem-sucedidos têm grande necessidade de poder. Outra descoberta consistente é que os
empreendedores têm forte necessidade de realização. Entretanto, a tríade realização-poder-afiliação não é
uma explicação completa da motivação no trabalho, porque enfoca apenas necessidades-chave. Da
mesma forma, as teorias das necessidades em geral explicam apenas parte da motivação. As seções
remanescentes em geral explicam apenas parte da motivação. As seções remanescentes deste capítulo
descrevem outras abordagens para compreender a motivação no trabalho.
A implicação direta das teorias das necessidades para administrar e liderar as pessoas é que, para
extrair o máximo dos talentos dos empregados, é necessário “apertar o botão vermelho”. Veja este dois
exemplos:

 Os funcionários com forte necessidade de segurança tendem a procurar garantia, são cautelosos e
se posicionam cuidadosamente em suas descrições de cargo. O gerente poderia encorajar a
tomada de risco desses empregados ao contar-lhes sobre outros empregados que tentaram algo
novo e tiveram sucesso. É melhor evitar surpresas sobre mudanças e oferecer feedback freqüente.
 Os empregados com forte necessidade de realização tendem a exibir iniciativa e o
estabelecimento de metas pessoais. Trabalham bem independentemente, orgulham-se de um
trabalho bem feito e procuram reconhecimento pelo seu bom desempenho. O gerente poderia
incluí-los quando estabelecer metas de trabalho, dando-lhes recursos amplos, oferecendo-lhes
feedback sobre o resultado de seu trabalho e encorajando oportunidades para crescimento
profissional.
O Exercício de Autodesenvolvimento a seguir o ajudará a enfocar a importância de identificar
necessidades psicológicas na tentativa de motivar outras pessoas – e talvez motivar você mesmo.

EXERCÍCIO DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES

Identificação de necessidades entre a geração X

A seguir, está uma lista das preferências de trabalho características entre membros da Geração X.
Identifique que necessidade ou necessidades psicológicas poderiam estar refletidas em cada preferência
de trabalho. Anote as necessidades na linha indicada, logo após a preferência. Além das informações
apresentadas neste capítulo, a seção sobre personalidade apresentada no Capítulo 2 lhe dará alguns
conceitos para análise.
 Eles gostam da variedade, não fazendo as mesmas coisas todo dia
_________________________
 Parte de suas metas de carreira é enfrentar novos desafios e oportunidades. Não está tudo
baseado em dinheiro, mas em crescimento e aprendizagem ______________________________
 Querem cargos que sejam legais, divertidos e que satisfaçam ____________________________
 Acreditam que, se continuarem crescendo e aprendendo, essa é a segurança de que precisam.
Progredir em suas habilidades é a prioridade mais alta __________________________________
 Têm uma tremenda necessidade de aprender ________________________________________
 Ao contrário do baby boomers, que tendem a trabalhar independentemente, os da Geração X
gostam de trabalhar num ambiente de equipe ______________________________________
 Preferem aprender fazendo e cometendo erros pelo caminho _____________________________
 Tendem a desafiar meios estabelecidos de fazer as coisas, argumentando que há sempre uma
maneira melhor ___________________________________________
 Querem feedback regular e freqüente sobre seu desempenho no cargo
_________________________
 O progresso na carreira é uma mistura de equilíbrio entre a vida e o trabalho
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TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS


Resuma as proposições-chave da teoria de metas e da teoria do reforço.

O estabelecimento de metas é um processo básico e faz parte direta ou indiretamente de todas as


teorias de motivação do trabalho. O estabelecimento de metas é aceito amplamente por gerentes
como um meio de melhorar e manter o desempenho. Com base em centenas de estudos, as
descobertas principais da teoria do estabelecimento de metas são as seguintes: os indivíduos a quem
são dadas metas especificamente difíceis desempenham melhor do que aqueles a quem são dadas
metas fáceis, não específicas, “faça o melhor que puder” ou nenhuma meta. Ao mesmo tempo,
entretanto, os indivíduos precisam ter habilidade suficiente, aceitar as metas e receber feedback
relativo à tarefa. Nossa apreciação da teoria do estabelecimento de metas gira em torno dessa
descoberta básica.

Metas que são:


Específicas
Duras, porém realísticas
Valores Aceitas pelas pessoas Desempenho melhorado
Usadas para avaliar desempenho
Ligadas a feedback e recompensas
Estabelecidas por indivíduos ou grupos
Orientadas para a aprendizagem

A premissa que embora a teoria do estabelecimento de metas é que o comportamento é regulado


pelos valores e metas. Meta é o que uma pessoa tenta realizar. Nossos valores criam dentro de nós um
desejo de nos comportar de forma consistente com eles. Por exemplo, se um executivo valoriza a
honestidade, ele estabelecerá uma meta de tentar contratarem somente empregados honestos. Portanto,
esse executivo fará checagens extensas das referências do candidato e testes de honestidade. Edwin A.
Locke e Gary P. Latham incorporam centenas de estudos sobre metas numa teoria de estabelecimentos de
metas e desempenho de tarefas. A Figura 5-2 resume algumas das descobertas mais consistentes,
juntamente com desenvolvimentos mais recentes. A lista a seguir descreve essas descobertas.
1. Metas específicas levam a um melhor desempenho do que metas generalizadas. Dizer a uma
pessoa “faça o melhor que puder” é uma meta genérica. Uma meta específica seria: “Diminua o
ciclo de tempo de pedidos de informações de consumidores via Internet para uma média de três
horas”. (Eis um exemplo no qual o bom senso pode estar errado. Muitas pessoas acreditam que
dizer aos outros “faça o melhor que puder” seja um excelente motivador).
2. O desempenho geralmente aumenta na proporção direta da dificuldade da meta. Quanto mais
difícil à tarefa do indivíduo, mais ele consegue realizar. Uma exceção importante é que, quando as
metas são difíceis demais, elas podem diminuir o desempenho. A dificuldade em atingir uma meta
leva à frustração, que por seu turno provoca desempenho inferior.
3. Para que as metas melhores o desempenho, é necessário que o empregado as aceite. Se a meta
for rejeitada, uma pessoa não vai incorporá-la num planejamento. Eis por que é muitas vezes útil
discutir metas com os funcionários em vez de impô-las. Novas pesquisas, entretanto, sugerem
que a importância do comprometimento com as metas pode estar sendo exagerada. Duas meta
análises de estudos conduzidos em laboratório sobre o efeito de comprometimento com as metas
sobre o desempenho concluíram que o comprometimento exerceu pouco impacto sobre o
desempenho. As metas pareciam melhorar o desempenho, quer os participantes do estudo se
sentissem ou não comprometidos com suas metas. A despeito das descobertas recentes, muitos
gerentes acham que o comprometimento dos empregados para as metas é importante. A
participação no estabelecimento de metas não tem impacto mais pronunciado no desempenho do
trabalho, exceto quando melhora a aceitação das metas. Não obstante, a participação é valiosa
porque pode levar a uma maior satisfação no processo de estabelecimento de metas.
4. As metas são mais eficazes quando são usadas para avaliar o desempenho. Quando os
funcionários sabem que seu desempenho será avaliado em termos de quão bem atingiram seus
objetivos, o impacto das metas aumenta.
5. As metas deveriam estar vinculadas a feedback e recompensas. Os empregados deveriam
receber feedback sobre seu progresso em direção às metas e ser recompensados pelo alcance
delas. Feedback é informação sobre quão bem uma pessoa está se saindo para atingir suas
metas. Recompensar as pessoas pelo alcance de suas metas é talvez o princípio mais aceito de
gerenciamento.
6. O estabelecimento de metas grupais é tão importante quanto o estabelecimento individual. Fazer
com que os empregados trabalhem como um grupo, com metas específicas em vez de operar
individualmente, aumenta a produtividade. Além disso, a combinação de grupos compatíveis com
metas individuais é mais eficaz do que somente metas individuais ou de grupo.
7. Uma orientação de metas de aprendizagem melhora o desempenho do que a orientação de
metas de desempenho. Uma pessoa com orientação de metas de aprendizagem deseja
desenvolver competência pela aquisição de novas habilidades e pelo domínio de novas situações.
Em contrapartida, uma pessoa com orientação de metas de desempenho deseja demonstrar e
validar sua competência ao procurar julgamentos favoráveis e evitar julgamentos negativos. Um
estudo com representantes de vendas de suprimentos médicos verificou que uma orientação de
metas de aprendizagem apresentava um relacionamento positivo com o desempenho das vendas.
Por outro lado, a orientação do desempenho de metas não foi relacionada ao desempenho de
vendas.

A despeito da contribuição das metas para o desempenho, tecnicamente falando, elas não são
motivacionais em si. Pelo contrário, as discrepâncias criadas pelo que os indivíduos fazem e ao que
aspiram criam auto-insatisfação. A insatisfação, por seu turno, cria o desejo de reduzir a discrepância
entre o real e o ideal. Quando uma pessoa deseja obter algo, ela está num estado de alerta. A tensão
criada por já não ter atingido a meta proposta. Se sua meta é atualizar o site Web de sua companhia
dentro de dez dias a contar de hoje, sua insatisfação por não ter começado o impulsionaria no sentido
de agir.
Um meio eficaz de aplicar a teoria das metas é o gerente estabelecer metas de curto prazo ou
encorajar os outros a fazer o mesmo. As metas de curto prazo devem apoiar as metas de longo prazo
da organização, mas são estabelecidas em “bocados” que podem ser atingidos mais facilmente.
Suponha, por exemplo, que um site de fabricação queira reduzir o índice de absenteísmo de 20% para
5% para se manter competitivo. Passar de 20% para 5% em três meses poderá não ser atingível.
Entretanto, reduzir 2% ao mês seria viável. À medida que cada 2% de redução no absenteísmo for
atingido, os empregados são informados dos resultados. O feedback serve como recompensa para
progressos futuros.

TEORIA DO REFORÇO
Uma explicação bem colocada de motivação e teoria de reforço, a premissa de que
comportamento é determinado por suas conseqüências. As conseqüências são as recompensas e as
punições que as pessoas recebem por se comportar de certa maneira. No capitulo 6, descrevemos os
programas de modificações de comportamento que se aplicam à teoria do reforço para ampliar a
motivação. A teoria do reforço, ao contrario das teorias das necessidades de motivação, elimina a ênfase
de compreensão de quais necessidades a pessoa precisa satisfazer. Em vez disso, o gerente vai à procura
de recompensas que encorajam certos comportamentos e punições que desestimulam outros
comportamentos.
Na base da teoria do reforço está o condicionamento operante, ou a aprendizagem que ocorre
como uma conseqüência do comportamento. Mais especificamente, as pessoas aprendem a repetir os
comportamentos que lhes trazem resultados prazerosos e evitam os comportamentos que levam a
resultados desagradáveis. Depois que as pessoas aprendem um comportamento com base no
condicionamento operante, elas precisam ser motivadas a repetir esse comportamento.
Segundo o famoso comportamentalista B. F. Skinner, para treinar ou condicionar e posteriormente
motivar as pessoas, o gerente não precisa estudar o funcionamento interno da mente. (Note que o
comportamentalista acredita em comportamentalismo – behaviorismo -, o campo baseado na teoria do
reforço). Muito poucos cientistas do comportamento ou especialistas em comportamento
organizacional são verdadeiros behavioristas. Em vez disso, o gerente deveria compreender a relação
entre comportamentos e suas conseqüências. Depois que esses relacionamentos forem
compreendidos, o gerente arranja contingências para premiar comportamentos desejáveis e
desencorajar comportamentos indesejáveis. Existem quatro estratégias básicas para organizar
contingências, modificando assim o comportamento individual (ou grupal): reforço positivo, motivação
de evitação, extinção e punição.
O reforço positivo é a aplicação de uma conseqüência valiosa ou prazerosa quando uma
pessoa exibe uma resposta desejada. Após o reforço positivo, aumenta a probabilidade d que o
comportamento se repita. O termo reforço significa que o comportamento (ou resposta) está reforçado
ou entrincheirado. Um gerente que expressa reconhecimento quando um membro da equipe faz hora
extra reforça a tendência de o empregado trabalhar mais.
A motivação de evitação (ou a aprendizagem de evitação) significa recompensar as pessoas
pela retirada de conseqüências desagradáveis. O processo também é conhecido como reforço
negativo, porque uma situação negativa é removida. O reforço negativo é, dessa forma, uma
recompensa, não uma punição, como comumente se pensa. A motivação de evitação é uma maneira
de reforçar uma resposta desejada pela realização de um continente de remoção sobre a resposta
correta. Suponha que um funcionário seja colocado em observação por causa de atrasos no trabalho.
Após 30 dias consecutivos de pontualidade, o empregador premia o funcionário pela remoção de
observação.
Extinção é o enfraquecimento ou decréscimo da freqüência de comportamento indesejável
pela remoção da premiação dada a esse comportamento. É a ausência de reforço. Suponha que
um empregado se engaje em comportamento indesejável, como criar um distúrbio apenas para obter
uma reação dos seus colegas. Se os membros da equipe ignorarem a perturbação, o desordeiro não
merece mais a recompensa de atrair a atenção dos demais e para com o comportamento
inconveniente. Diz-se, nesse caso, que o comportamento foi extinto.
Punição é a apresentação de uma conseqüência indesejável para determinado
comportamento. Uma forma indireta de punição é retirar um privilegio como trabalhar num projeto
interessante em virtude de algum comportamento indesejável. A aplicação administrativa mais direta da
teoria do reforço é premiar os comportamentos que apóiam as metas da organização.

TEORIA DA EXPECTAÇÃO DA MOTIVAÇÃO


Explica a teoria da motivação.
Segundo a teoria da expectação, a motivação resulta de escolhas deliberadas para se
engajar em atividades a fim de atingir resultados que valem a pena. As pessoas serão bem motivadas
se acreditarem que o esforço levará a um bom desempenho, o que por seu turno levará aos resultados
preferidos. A versão básica da teoria da expectação mostrada na Figura 5-3 é útil para gerentes e
profissionais. Os componentes do modelo estão descritos logo após, seguidos de diretrizes para motivação
oriunda da teoria expectação.

Expectativa, Instrumentalidade e Valência.


Os componentes-chave da teoria da expectação são as expectativa, a instrumentalidade e a
valência. Cada um desses componentes existe em cada situação envolvendo a motivação. Expectativa é
a estimativa subjetiva da pessoa sobre a probabilidade de que um determinado nível de
desempenho ocorrerá. A explicativa do reforço – para – desempenho (E – D) refere-se ao palpite
subjetivo de uma pessoa sobre as chances de que um esforço adicional levará ao desempenho desejado.
Se uma pessoa acredita que tem habilidade para realizar uma tarefa, essa pessoa poderá nem tentar.
A importância de se ter altas expectativas para motivação interligar-se bem como o conceito da
motivação no trabalho que enfatiza a contribuição da auto-eficácia. Se você tem auto-eficácia sobre
determinada tarefa, sua motivação será alta. A baixa auto-eficácia leva a baixa-motivação. Algumas
pessoas são mal motivadas para pular de pára-quedas porque duvidam poder puxar a cordinha enquanto
estão em queda livre a 120 milhas por hora. Uma definição e explicação técnicas ajudarão a você a
reconhecer a contribuição da alta-eficácia para motivação.

Força Expectativas Instrumentalidade Valência


Motivacional (quão bem a (quão bem a (o valor que a
pessoa acredita pessoa acredita pessoa da ao
que pode que o desempenho resultado)
desempenhar levará a um certo
uma tarefa) resultado)

A auto-eficácia refere-se às condições (ou confiança) de um indivíduo sobre sua habilidade em


mobilizar motivação, recursos cognitivos e curso de ação necessária para executar com sucesso uma
tarefa específica dentro de determinado contexto.

A instrumentalidade é a estimativa do indivíduo da probabilidade de que o desempenho


levará a um determinado resultado. A instrumentalidade D – R refere-se à avaliação subjetiva do
indivíduo sobre as chances de que um bom desempenho levará a certos resultados. Entre os resultados
poderá haver um aumento no status e no salário, uma promoção, mais segurança no emprego e
reconhecimento por parte da direção da empresa. O desempenho quase sempre leva a múltiplos
resultados. Na formulação da instrumentalidade, o empregado procura uma resposta subjetiva para
pergunta: “Se eu me desempenhar bem, a organização realmente cumprira as promessas que me fez?”
Expectativas e instrumentalidades variam de 0,00 a 1,00 porque ambas são probabilidades.
A valência refere-se ao valor que a pessoa dá a determinado resultado. As pessoas anexam
valências positivas às punições. Um redator de propaganda poderá dar uma valência alta e positiva ao
fazer uma apresentação para o cliente e atribuir uma valência altamente negativa se seu trabalho for
“insultado” pelo cliente ou pelo gerente. O valor máximo de uma valência positiva é + 100, ao passo que o
valor máximo de uma valência negativa é – 100. Resultados neutros (indiferença) apresenta uma valência
zero. (A maioria das versões da teoria da expectação limitada a extensão das valências de – 1,00 a + 1.00.
Entretanto uma extensão assim limitada deixa de capitar a intensibilidade dos resultados altamente
preferidos ou temidos.) Os valores numéricos de valências são desconhecidos na maioria das situações.
No entanto, é razoável presumir que as pessoas dão valores de “bom”, “mal” ou “neutro” a resultados
potenciais derivados de seus esforços.

O Cálculo da Motivação

Na teoria da expectação, a força motivacional é M=(E – D) x (D – R) x V. O potencial de um


resultado esperado aumentado a motivação ser auto somente se as expectativas, instrumentalidades e
valências forem altas. Como qualquer coisa multiplicada por zero é zero, um valor de zero para (E – D), (D
– R), ou V reduzirá a motivação para zero. Suponha que um funcionário de um valor máximo para um
aumento de salário (V = 100). O funcionário esta confiante de que pode realizar a tarefa necessária. (E – D
= 0,85). O empregado fica ainda mais confiante que a empresa lhe dará aumento se desempenhar bem. (D
– R = 0,90). Note que os valores de 0,85 e 0,90 são estimativas subjetivas e não cálculos renais. A
motivação do empregado é consequentemente (100) (0,85) (0,90) = 76,5 (acima da média numa escala de
– 100 a + 100).
Uma nota de cautela: a fórmula simples apresentada não conta a toda história porque a cada
tarefa envolve múltiplas expectativas, instrumentalidades e valências. Resultados desejáveis e
indesejáveis podem cancelar uns aos outros, resultando numa valência zero e, portanto, produzindo uma
força motivacional zero. Por exemplo, uma pessoa poderia não lutar por uma promoção porque suas
valências positivas (tais como mais dinheiro mais status) são neutralizadas pelas valências negativas (tais
como ter de mudar de cidade, deixando os amigos para trás).
Para criar uma situação de alta motivação, o gerente precisaria tomar providências no sentido de
aumentar as expectativas, instrumentalidades e valências. Uma abordagem é a de assegurar que o
funcionário tenha treinamento adequado e incrementar sua autoconfiança – elevando assim suas
expectativas. As instrumentalidades também poderiam ser elevadas, assegurando o funcionário que o bom
desempenho leva a uma boa recompensa. A escolha de recompensas significativas aumentaria as
valências.

Fatores Culturais e Teoria da Expectação


Ao aplicar a teoria da expectação, assim como outras explicações de motivação, é motivação, o
gerente precisa estar alerta para os fatores culturais cruzados. Eles entram novamente naquelas
recompensas ou resultados que tendem a ter maior valência para um determinado grupo cultural. Os
hispânicos, por exemplo, geralmente preferem resultados que lhes permitem manter relações cordiais com
outros membros de grupos de trabalho. Outro exemplo: os asiáticos normalmente preferem não receber
recompensas materiais que os destingem a ponto de chamar atenção dos outros.
Conforme, análise de Nancy J. Adler, a teoria da expectação depende da extensão na quais os
empregados acreditam que tem controle sobre o resultado de seus esforços e quanta fé depositam nos
lideres em receber as recompensas. A pressuposição de que os funcionários acreditam que tem controle
sobre seus destinos pode ser culturalmente dependente. Nos países onde o individualismo é dominante,
como os EUA, é possível que os empregados acreditem que podem influenciar o desempenho e os
resultados. Nas sociedades coletivas, como Taiwan, o indivíduo que sente os esforços do grupo tem uma
influencia mais forte sobre o desempenho e os resultados. Os Taiwaneses tendem mais a acreditar que a
empresa tem a organização moral de produzir os resultados.

TEORIA DA EQUIDADE E DA COMPARAÇÃO SOCIAL


Explica como a equidade e a comparação social contribui para a motivação.
A teoria da expectação enfatiza o lado racional e intelectual das pessoas. Da mesma forma, uma
outra teoria enfoca com que imparcialidade as pessoas que pensam que estão sendo tratadas em
comparação a certos grupos de referência. Segundo a teoria da equidade, a satisfação do empregado e
da motivação depende de quão justamente os empregados acreditam que são tratados em comparação a
seus pares. A teoria sustenta que os funcionários mantem certas crenças sobre os resultados que recebem
de suas funções os recursos que investem para obter esses resultados.
Os resultados de emprego incluem pagamento. Benefícios, status, fatores intrínsecos do cargo e
qualquer coisa emanada no cargo que os empregados entendem como útil. Os recursos incluem todos os
fatores que os funcionários percebem como sendo seu investimento no cargo e qualquer coisa de valor
que trazem para o cargo. Entre tais inputs estão a qualificação para o cargo, as habilidades, o nível de
instrução, e o esforço comportamento cooperativo.
A essência da teoria da equidade é que os empregados comparem seus recursos e seus
resultados (fazem comparações sociais) com outros locais de trabalho. Quando os funcionários acreditam
que estão recebendo resultados equivalentes a seus inputs, geralmente ficam satisfeitos. Quando
acreditam que estão sendo tratados equitativamente, estão mais dispostos a trabalhar duro. De outro
modo, quando acreditam que estão dando mais do que estão recebendo da organização, um estado de
tensão e insatisfação se instala. As pessoas usadas como referência são as que os funcionários percebem
relevantes como termos de comparação. Por exemplo, representantes de vendas industriais fariam a
comparação com outros representantes de vendas industriais no setor sobre os quais possuem
informações.
As comparações são de dois tipos. As pessoas consideram seus próprios recursos em relação aos
resultados obtidos e também avaliam que os outros estão recebendo para os mesmos recursos. Dizem-se
que a equidade existe quando um indivíduo conclui que sua própria relação resultado/recurso é igual à de
outras pessoas. A equidade existe se a relação de uma pessoa não é igual à de outra. Todas essas
comparações são semelhantes aos julgamentos feitos por pessoas segundo a teoria expectação – são
palpites subjetivos que podem ou não ser válidos. A iniqüidade pode estar em qualquer direção e ser
magnitude variável. A relação da equidade é muitas vezes expressa da seguinte forma:

Resultados do Indivíduo comparados com Resultados dos Outros


Recursos do Indivíduo Recursos dos Outros

Segunda teoria da equidade, a mais alta motivação ocorre quando uma pessoa tem razões iguais
as de uma pessoa comparada. Quando as pessoas percebem uma iniqüidade, elas tendem a se engajar
numa das seguintes situações:
1. Alterar os resultados. A pessoa que se lesada poderá pedir um aumento de salário ou bônus,
oportunidades de promoção ou férias adicionais. Algumas pessoas poderão até roubar a
companhia para obter dinheiro que dizem merecer. Outros poderão tentar convencer a direção a
dar menos resultados a outros. Um professor de sociologia doa 2.000 dólares de seu salário anual
de 60.000 dólares para um empregado em custódia em sua Universidade. O interesse desse
professor é ajudar criar equidade de remuneração da Universidade.
2. Alterar os recursos. Uma pessoa que se sinta tratada iniquitativamente poderia diminuir seu
esforço ou seu tempo dedicado ao trabalho. A pessoa que se sente mal remunerada poderá
engajar-se em comportamento autodestrutivo ao simular doença a fim de tratar de assuntos
particulares. Outro extremo seria encorajar os colegas a diminuir seus recursos para que
ganhassem menos dinheiro.
3. Distorcer a percepção. Para combater sentimentos de iniqüidade, as pessoas podem distorcer
suas percepção dos recursos e resultados tanto próprios como de outros. Reconhecendo que está
sendo mais bem remunerado em relação a seus pares, um analista financeiro poderá dizer: “É
claro, eu passei por um curso muito mais duro na universidade, de modo que mereço ganhar
mais”. Outra distorção seria procurar provas de que os colegas de trabalho estão contribuindo com
menos esforço.
4. Mudar a fonte de referência. Uma forma conveniente de restaurar a equidade é mudar para outra
fonte de referência cuja relação de resultado/recurso é semelhante à do próprio interessado. Um
recém-formado em mestrado aceitou uma oferta de emprego de 20.000 dólares anuais a menos do
que a média para esse tipo de escolaridade. A princípio, queixou-se do fato de ser mal pago, mas
depois reanalisou a situação. Sua conclusão foi a seguinte: “Os MBAs com os quais eu estava me
comparando aceitaram empregos em Nova York ou Boston, onde o custo de vida é bem mais alto.
Se eu me comparar aos MBAs que estão sendo contratados fora dessas duas cidades, estou
sendo bem pago”.
5. Deixar a situação. Como medida extrema, a pessoa que se sentir tratada iniquitativamente poderá
pedir demissão. Pode-se ver livre para procurar maior equidade em outra posição.

A teoria da equidade tem tido muita validade e tem direta relevância para os sistemas de
pagamento. Não importa quão bem projetado um programa de produtividade ou melhoria da qualidade
possa ser, eles ainda devem propiciar pagamento eqüitativo.

TEORIA DA APRENDIZAGEM SOCIAL


Usa a teoria da aprendizagem social para automotivar-se.

Conforme foi descrito no Capítulo 3, as pessoas aprendem vários comportamentos pela


observação e imitação de outros. Posteriormente, são motivadas a repetir os comportamentos aprendidos.
A aprendizagem social é o processo de observação do comportamento de outros, reconhecendo
sua conseqüência e alterando o comportamento como resultado. Segundo a teoria da aprendizagem
social, o comportamento individual é influenciado por uma combinação das cognições de uma pessoa e o
ambiente social. A pessoa precisa fazer algumas interpretações da eficácia e da probabilidade do
comportamento que está sendo observado; do contrário, o modelo não será limitado.
A aprendizagem social não acontece automaticamente só porque os modelos ambientais estão
disponíveis. Se a aprendizagem social fosse fácil, praticamente qualquer empregado seria um trabalhador
modelo. A aprendizagem social eficaz e, portanto, o comportamento motivado, tende a ocorrer quando
várias das seguintes situações são atendidas.

1. A pessoa deveria ter altas expectativas de que pode aprender o comportamento observado e as
altas instrumentalidades que o comportamento aprendido resultará em recompensas valiosas. As
altas expectativas giram em torno da pessoa que tem alta auto-eficácia. A aprendizagem social
será facilitada quando a pessoa estiver confiante de desempenhar bem a tarefa que está sendo
remodelada.
2. A auto-administração de recompensas deveria ocorrer. A pessoa que está fazendo a modelagem
deveria achar o comportamento intrinsecamente satisfatório sem precisar depender
exclusivamente das recompensas extrínsecas, tais como remuneração adicional e
reconhecimento. A modelação do novo comportamento deveria resultar em satisfação pessoal e
na elevação da auto-imagem. Suponha que você tenha aprendido a negociar eficazmente ao
observar um membro da equipe conduzir uma negociação. Com toda certeza você terá visto maior
satisfação dos funcionários por terem adquirido novas e valiosas habilidades de negócio.
Posteriormente, recompensas exteriores estariam a caminho se suas novas habilidades levarem a
uma avaliação de melhor desempenho ou economia de dinheiro quando da compra de uma casa.
3. O comportamento a ser aprendido deveria envolver atividades mecânicas e verbais tangíveis, tais
como tarefas físicas e interpessoais. É, pois, mais fácil ser motivado ao ver outra pessoa negociar
do que engajar-se em planejamento estratégico. Não podemos imitar prontamente processos
cognitivos de outra pessoa.
4. A aprendizagem social somente pode ocorrer quando possuímos a habilidade física e mental para
iniciar o comportamento. Uma pessoa frágil não pode aprender a arrastar móveis simplesmente
ao ver os outros fazendo isso corretamente. Além disso, o individuo não pode imitar as práticas de
negociação eficaz se não é suficientemente inteligente para descobrir o que a outra parte
realmente quer.

A aprendizagem social pode parecer tratar-se mais de aprendizagem do que de motivação, mas os
aspectos motivacionais ainda são importantes. Os empregados geralmente copiam o comportamento
das pessoas das quais estão procurando aprovação, tais como os superiores e colegas de alto
desempenho. Parte da motivação para aprender e repetir o comportamento-alvo é receber a
aprovação de pessoas importantes no ambiente de trabalho. Você já notou como as pessoas da
mesma organização muitas vezes falam do mesmo jeito?
O acompanhamento do Comportamento Organizacional em Ação descreve um líder que motiva as
pessoas em parte ao servir de modelo que os outros imitam.

MOTIVAÇÃO INTRINSECA VERSUS EXTRINSECA


Reconhece a importância tanto dos motivadores intrínsecos como extrínsecos
Muitos especialistas em administração sustentam que, se você tomar o cargo mais interessante,
talvez haja menos necessidade de motivar as pessoas com recompensas externas. A teoria dos dois
fatores da motivação está baseada nessa idéia. Além disso, tentar motivar as pessoas com recompensas
extrínsecas talvez não seja suficiente. Motivar as pessoas por meio de trabalho interessante está baseado
no princípio da motivação intrínseca. Isso refere-se à crença das pessoas sobre a extensão pela qual uma
atividade pode satisfazer suas necessidades de competência e autodeterminação. Os valores contribuem
para a motivação intrínseca. As pessoas que valorizam altamente seu trabalho tendem a ser motivadas
intrinsecamente, ao passo que pessoas que pouco valorizam sua atividade têm baixa motivação intrínseca.
Lembre-se da contribuição da motivação intrínseca para a criatividade descrita no Capítulo 4.
A motivação intrínseca é, portanto, também conhecida como a teoria da autodeterminação, a
idéia de que as pessoas são motivadas quando experimentam uma sensação de escolha na iniciação e
regulação de suas ações. Em vez de procurar recompensas em outro lugar, a pessoa é motivada pelos
aspectos intrínsecos ou internos de sua tarefa. A teoria do reforço, em contraste, enfatiza recompensas
externas associadas à tarefa.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL EM AÇÃO

O motivacional Ken Chenault da AmEx


Em seus tempos de universidade, Ken Chenault argumentava que o avanço do afro-americano
seria mais bem atendido pela ascensão ao poder dentro do Establishment do que ataca-lo do lado de fora.
Hoje, Chenault ocupa a principal posição executiva da American Express Co., proprietária de uma das
mais prestigiosas marcas de consumo. Foi eleito recentemente para o Conselho Diretor da IBM.
Após formar-se pela Browdon College, Chenault graduou-se pela Harvard Law School. Foi sócio
de um escritório de advocacia durante vários anos e trabalhou como consultor de empresa antes de
ingressar na AmEx. Progrediu rapidamente na empresa de consultoria e era tido como uma pessoa com o
potencial para se tornar CEO, em parte porque seria um CEO corporativo com habilidade de trabalhar com
pessoas e motiva-las e em parte pelo seu pensamento estratégico.
Chenault tem uma aparência física impressionante, é discretamente carismático, de temperamento
equilibrado e tem um vigor excepcional. Seus admiradores são pródigos em elogiá-lo. O presidente da
principal agencia de propaganda da AmEx tem isso a dizer sobre Chenault: “Ken irradia tanta profundidade
de crença que as pessoas fariam tudo por ele”. Um antigo executivo da AmEx declara: “É um verdadeiro
líder. Posso dizer sem sombra de dúvida que admiro Ken mais do que qualquer outra pessoa com quem
trabalhei. Acho que será o Jack Welch de nossa geração”.
Ainda em ascensão no mundo empresarial, Chenault é um astro estabelecido no que o presidente
da Time Warner chama de “o círculo de profissionais afro-americanos que chegaram lá”. Chenault
trabalhou sua escala na unidade de cartões e viagens do gigante (TRS) que gera a maior parte da receita
e dos lucros da AmEx. Foi influente na revitalização e remodelação do TRS, que estava sofrendo de
complacência generalizada.
O antigo executivo principal da AmEx, Harvey Golud, diz que promoveu Chenault a presidente
porque o desafio de desenvolver mais participação de mercado e alcance global era tarefa
demasiadamente grande para uma só pessoa. Golud também identificou Chenault como sucessor e queria
que ele fosse visto mais como um colaborador do que um subordinado. “O que eu procurava era um
relacionamento horizontal com Ken que lhe permitiria fazer mais do que eu estava fazendo”. Os dois
executivos trabalharam juntos de maneira harmoniosa e concordaram consistentemente nas decisões.
Os colegas de trabalho viam Chenault como uma pessoa esforçada e pragmática. Ao mesmo
tempo, entretanto, é capaz de se engajar nas emoções de seus colegas, bem como em seus intelectos.
Outro ex-executivo da AmEx disse: “Ken conquista os corações e as mentes das pessoas na companhia
TRS”. Uma pesquisa dos associados indica que Chenault não tem as arestas e a impaciência que
geralmente acompanham pessoas altamente ambiciosas. Nenhuma das pessoas entrevistadas pôde
lembra-se de Chenault ter pedido as estribeiras ou mesmo de ter levantado a voz. Ele dedica tempo a
bate-papos com as secretárias quando liga para seus chefes. Chenault tomou a iniciativa de ser o mentor
de dezenas de gerentes da AmEx com alto potencial. Também contribuiu para tomar decisões de
demissões durante as crises da empresa.
Chenault é um tomador de decisões metódico que coleciona recursos dos outros, que deixa sua
porta aberta para relatórios direitos e que encoraja a candura. Disse um veterano funcionário da AmEx:
“Com o Ken, não há jogo e política”. No entanto, a despeito de seu temperamento equilibrado, Chenault já
demitiu gerentes que achou não possuírem as habilidades de que precisava para sua organização.
Durante a época em que a AmEx estava atravessando mudanças substanciais para deter o
declínio no uso de cartões American Express, despediu a maioria dos gerentes que se opunham às
mudanças. Durante o mesmo período de turbulência, Chenault muitas vezes se reunia com os principais
clientes para resolver problemas sobre a AmEx estar cobrando uma taxa maior que as companhias
tradicionais de cartões de crédito. Numa ocasião, quatro proprietários de restaurantes em Boston estavam
ameaçando boicotar a American Express em resposta às altas taxas. Chenault reuniu-se com eles
pessoalmente e conseguiu reverter a situação.
Um aspecto importante da abordagem gerencial de Chenault é interagir diretamente com os
funcionários gerais. Conduz regularmente uma reunião mensal chamada “encontre o presidente” durante a
hora do almoço.
“Encontrei algumas das minhas melhores idéias dessa forma”, diz Chenault. Um exemplo é que os
membros do Cartão de Platina podem comprar duas passagens na classe executiva nas companhias
aéreas pelo preço de uma. Chenault prefere exercer o papel de líder de equipe mais do que de chefe. Diz
ele: “É importante dividir o crédito”. Entretanto, Chenault está longe de ficar para trás. Como ele explica:
“Tenho um investimento psíquico no sucesso”.

O Racional por Trás da Teoria da Motivação Intrínseca


A motivação intrínseca e a teoria da autodeterminação estão intimamente relacionadas. Segundo a
teoria da autodeterminação, os funcionários são agentes ativos das forças ambientais mais do que
regentes passivos delas. Dois fatores influenciam as percepções da motivação intrínseca. Certas
características de uma tarefa, tais como o desafio e a autonomia, promovem motivações intrínsecos
porque dão margem à satisfação das necessidades para a competência e a autodeterminação. As
percepções dos empregados do porquê desempenham uma tarefa também podem afetar a motivação
intrínseca. Essa motivação tende a aumentar quando as pessoas percebem que desempenham tarefas por
si mesmas e mais do que por recompensa externa. Para compreender a motivação intrínseca, visualize um
programador de computador trabalhando alegremente até a meia-noite para escrever um software que
dará à sua empresa uma vantagem competitiva em satisfazer seus clientes. O individuo estão tão
absorvido em seu trabalho que não está ciente do horário. Além do mais, não dá importância ao fato de
que poderá receber um bônus por seu trabalho excepcional.
Quando um indivíduo desempenha uma tarefa para receber uma recompensa externa, como
dinheiro ou reconhecimento, ocorre uma mudança. O individuo acredita que a recompensa externa causou
o comportamento e o dinheiro ou a recompensa estão agora controlando suas ações. O funcionário não
mais percebe que ele é autodeterminante. Como resultado, a motivação intrínseca poderá diminuir.

Problemas Associados às Recompensas Extrínsecas


A teoria de autodeterminação está baseada no fato de que as recompensas externas têm
desvantagens. As recompensas extrínsecas podem às vezes baixar o desempenho de uma pessoa no
trabalho e podem ser desmotivadoras, particularmente no caso de uma tarefa criativa. A atração de uma
recompensa externa também pode fazer com que as pessoas.

 dêem um enfoque restrito à tarefa;


 façam um trabalho rápido para obter uma recompensa;
 encarem a tarefa como uma chatice que precisa ser suportada para receber uma recompensa;
 vejam a si mesmas como menos livres e menos autodeterminantes.

A despeito desses problemas, uma empresa não deve abandonar bônus financeiros e outras
formas de reforço positivo. Até as pessoas que adoram trabalhar ainda querem reconhecimento da
administração. Além disso, as pessoas que adoram seu trabalho, como os executivos de alta posição,
romancistas de sucesso, artistas e atletas exigem alta remuneração. A solução sensata é que os
gerentes equilibrem intrínsecos e extrínsecos. Por exemplo, um agente de compras que economizou
3000.000 dólares para a companhia ao encontrar uma alternativa de preço mais baixo para uma
componente poderá ser recompensado com a oportunidade de trabalhar numa equipe seccional
cruzada. Também poderá ser-lhe dada uma bonificação substancial de fim de ano.

IMPLICAÇÕES PARA PRÁTICA GERENCIAL


As explicações de motivação apresentadas neste capítulo têm todas implicações para a prática
gerencial. Não obstante, enfatizamos sugestões derivadas da teoria expectação, porque seus
componentes incluem idéias de outras teorias.
1. Determine que níveis e tipos de desempenho sejam necessários para atingir metas
organizacionais. Motivar os outros é melhor quando os funcionários têm uma clara compreensão
do que precisa ser feito. Ao mesmo tempo, o gerente deve-se assegurar que os níveis desejados
de desempenho sejam possíveis.
2. Treine e encoraje as pessoas. Os gerentes deveriam dar aos membros do grupo o treinamento
necessário e o estímulo para terem confiança quando realizam determinada tarefa. Alguns
membros do grupo que parecem estar pouco motivados simplesmente carecem das habilidades
certas e de autoconfiança.
3. Compreenda diferenças individuais nas valências. Para motivar os funcionários de forma eficaz,
os gerentes precisam reconhecer as diferenças individuais nas preferências por recompensas.
Deveria ser feita uma tentativa de oferecer aos empregados recompensas relacionadas à alta
valência. Diferenças culturais cruzadas nas valências também poderão ocorrer.
4. Use o reforço positivo mais do que a punição. Às vezes a punição é necessária. Contudo, ela
pode produzir efeitos colaterais tão negativos como ansiedade e retaliação contra a empresa,
inclusive a feitura de erros onerosos.

RESUMO DOS PONTOS-CHAVE


1. Descreve várias teorias da necessidade de motivação, incluindo a hierarquia das
necessidades, a teoria dos dois fatores e a tríade realização-poder-afiliação.
Motivação é o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e mantido no interesse de se
atingirem as metas da organização. Conforme fica refletido nas teorias da necessidade de
motivação, o auto-interesse é uma força propulsora.
Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, as necessidades humanas
enquadram-se em cinco grupos: fisiológicas, de segurança, sociais e de amor, estima e auto-
realização. À medida que as necessidades de um nível são satisfeitas, elas perdem sua força e o
nível seguinte de necessidade é ativado.
A teoria de dois fatores de Herzberg divide os fatores do cargo em motivadores e os que
promovem insatisfação. Os fatores motivacionais são aspectos de conteúdo do cargo ou
intrínsecos (tais como realização e reconhecimento) que tornam o trabalho recompensador.
Fatores de manutenção são os aspectos extrínsecos do cargo (tais como condições de trabalho e
benéficos). A insatisfação brota de fatores extrínsecos abaixo da média.
A teria das necessidades adquiridas de McClelland explica que certas necessidades que
as pessoas procuram satisfazer são adquiridas da cultura. Sua pesquisa gira em torno de três
necessidades de particular importância para entender os empreendedores e gerentes: realização,
poder e afiliação. A necessidade de poder é o motivador principal de gerentes bem-sucedidos.
2. Resume as proposições-chave da teoria das metas e da teoria do reforço.
O estabelecimento de metas é um aspecto importante de todas as teorias principais de motivação.
A teoria das metas inclui as seguintes idéias: metas específicas e difíceis resultam em alto
desempenho; as metas precisam ser aceitas pelos funcionários; as metas são mais eficientes
quando vinculadas a feedback e recompensas; a combinação de metas individuais e grupais é
muito eficiente e uma orientação de metas de aprendizagem é mais eficiente do que uma
orientação de meta de desempenho.
De acordo com a teoria do reforço, o comportamento é determinado pelas suas
conseqüências ou recompensas e pelas punições por comportamento de determinada maneira. Na
fase da teoria do reforço está o condicionamento operante, ou o aprendizado que ocorre como
conseqüência do comportamento. As pessoas aprendem a repetir comportamentos que lhes
trazem resultados prazerosos e evitam comportamentos que levam a resultados embaraçosos. As
quatro estratégias básicas para acomodar contingências que modificam o comportamento são:
reforço positivo, motivação de recusa, extinção e punição.
3. Explica a teoria da expectação da motivação.
A teoria da expectação está baseada na idéia de que a motivação no trabalho resulta de escolhas
deliberadas em se engajar em certas atividades a fim de atingir resultados que valham a pena. Os
três componentes mais importantes da teoria da expectação são as expectativas de esforço no
sentido de desempenho, auxílios e valência. A maioria das situações apresenta resultados
múltiplos e valências. A força motivacional é o resultado da multiplicação de expectativas, auxílios
e valências.
4. Explica como a equidade e as comparações sociais contribuem para a motivação.
A teoria da equidade explica que os empregados comparam seus inputs e resultados a pessoas
relevantes no local de trabalho. Quando os empregados acreditam que estão recebendo resultados
justos em relação a seus inputs, geralmente ficam satisfeitos e motivados. Quando os empregados
acreditam que estão dando demais em relação ao que estão recebendo da organização, surge a
insatisfação. As pessoas geralmente tomam providências para equilibrar sua relação de equidade.
Duas dessas ações são maior procura de outputs e a diminuição de inputs.
5. Usa a teoria da aprendizagem social para se automotivar.
Segundo a teoria da aprendizagem social, o comportamento individual é influenciado por uma
combinação do conhecimento do individuo e o ambiente social. As pessoas aprendem ao imitar um
modelo e são motivadas a repetir o comportamento. As condições que favorecem a aprendizagem
social incluem alta expectativa, auto-administração ou recompensas, comportamento tangível para
imitar e as habilidades físicas e mentais necessárias.
6. Reconhece a importância dos motivadores intrínsecos e extrínsecos.
A teoria da motivação intrínseca, ou a autodeterminação, enfatiza que as pessoas são agentes
ativos e não recipientes das forças ambientais. A motivação intrínseca está ligada às necessidades
de competência e autodeterminação. As recompensas extrínsecas podem às vezes diminuir o
desempenho de uma pessoa no trabalho e ser desmotivadoras, particularmente quando tarefas
criativas estão envolvidas. A combinação de recompensas intrínsecas e extrínsecas é a forma ideal
de motivação.

TERMOS-CHAVE E FRASES
Motivação, 110
Num ambiente de trabalho, o processo pelo qual o comportamento é mobilizado e mantido no interesse de
se atingirem metas organizacionais.
Hierarquia de necessidade de Maslow, 111
Uma teoria clássica de motivação que formula as necessidades humanas num modelo piramidal com
necessidades psicológicas básicas na base e necessidades de auto-atualização no topo.
Teoria de dois fatores da motivação de trabalho, 112
A teoria de Hertzberg argumenta que existem dois conjuntos diferentes de fatores de cargo. Um dos
conjuntos pode satisfazer e motivar as pessoas (motivadores) e o outro pode apenas evitar a insatisfação.
Necessidade de realização, 116
O desejo de realizar algo difícil pelos próprios méritos.
Necessidade de poder, 116
Necessidade de controlar outras pessoas, influenciar seu comportamento e ser responsável por elas.
Necessidade de afiliação, 116
Desejo de estabelecer e manter relacionamentos amigáveis com outras pessoas.
Meta, 119
Aquilo que uma pessoa está tentando realizar.
Feedback, 120
Informações sobre quão bem uma pessoa está-se dando na conquista de metas. Além disso, mensagens
enviadas do destinatário ao remetente sobre informações.
Teoria do reforço, 121
A premissa de que o comportamento é determinado pelas conseqüências.
Condicionamento operante, 121
Aprendizado que ocorre como conseqüência do comportamento.
Reforço positivo, 121
A aplicação de uma conseqüência prazerosa ou valiosa quando uma pessoa exige uma resposta desejada.
Motivação de evitação (ou aprendizado de evitação), 122
Recompensa pela remoção de uma conseqüência desagradável.
Extinção, 122
O enfraquecimento ou diminuição da freqüência de comportamento indesejável pela remoção de
recompensa por tal comportamento.
Punição, 122
A apresentação de uma conseqüência indesejável por um comportamento especifica.
Teoria da expectação, 122
A teoria de que a motivação resulta de escolhas deliberadas para se engajar em atividades a fim de obter
resultados que valham a pena.
Expectativa, 122
A estimativa de uma pessoa sobre a probabilidade de que um determinado nível de desempenho ocorra.
Auxilio, 98
A estimativa subjetiva do individuo de que o desempenho levará a certos resultados.
Teoria de equidade, 125
A teoria da motivação de que a satisfação e a motivação do empregado dependem de quão
imparcialmente os empregados acreditam que estão sendo tratados em comparação a seus pares.
Aprendizagem social, 127
O processo de observar o comportamento de outros, reconhecendo as conseqüências e alterando o
comportamento como resultado.
Motivação intrínseca, 128
As crenças de uma pessoa sobre a extensão pela qual uma atividade pode satisfazer suas necessidades
de competência e autodeterminação.
Teoria da autodeterminação, 128
A idéia de que as pessoas são motivadas quando experimentam uma sensação de escolha na iniciação e
regulamentação de suas ações.

QUESTÕES PARA DISCUSSÃO E ATIVIDADES


1. Como o WIFM explica o fato de que muitos gerentes e profissionais devotam uma parte
considerável de seu tempo a atividades comunitárias e à caridade?
2. De que maneira Ken Chenault da AmEx usa a aprendizagem social para motivar os empregados –
mesmo sem ter conhecimento da teoria?
3. Como você saberia se determinada pessoa tem forte necessidade de realização, poder ou
afiliação?
4. Por que as metas são motivacionais?
5. Como pode um gerente fortalecer as expectativas dos membros de seu grupo?
6. Como uma pessoa formula um auxilio para estimar a extensão pela qual o trabalho duro levará a
uma promoção?
7. Procure em um jornal, faça uma busca na Internet ou acompanhe o noticiário da televisão para
identificar um incidente de comportamento motivacional. Analise se você acha que a pessoa-chave
estava motivada mais pelas recompensas intrínsecas que extrínsecas. Esteja preparado para
discutir suas descobertas em classe.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ON-LINE


PARA FAZER
O que motiva a Geração X?
Use a Internet para descobrir vários artigos sobre a Geração X. Analise esses artigos para desenvolver
uma lista de cinco motivadores que tendem a ser eficientes com a Geração X. Se você simplesmente fizer
a busca por artigos sobre a Geração X, provavelmente será subjugado pelas escolhas. Portanto, faça uma
busca mais específica.
PARA ANOTAR
Necessidade de Busca por Emoções.
http://www.cineplexodeaon.com/mx/thrillride/production.html.
Reforço Positivo
http://www.p-management.com/.
Teoria da Aprendizagem Social
http://www.funderstanding.com.
Motivação Intrínseca
http://www.fed.org./. (Dê Enter no módulo de pesquisa do site e faça uma escolha entre dezenas de artigos
de pesquisa sobre o assunto).

ESTUDO DE CASO: Trabalhando em casa


Pacotes não entregues, telefonemas e latidos de cachorro ocasionam não era exatamente o que Tom
Galloway tinha em mente quando abriu uma firma de impressão digital em sua casa há alguns anos. Suas
esperanças eram de cair da cama todos os dias, fazer o café, ligar o PC e fazer uma fortuna sem ao
menos tirar o pijama. A realidade é que, em poucas semanas, Galloway ficou soterrado em papéis, e-mails
e estava solitário. Depois de seis meses, pendurou o roupão em definitivo. “Foi dolorido”, lembra Galloway.
Embora não mais trabalhe em casa, Galloway ainda lida com esse tipo de frustração, mas agora
como fonte de renda. Seu novo empreendimento, uma franquia de serviços para negócios em ascensão
chamada Your Office USA, visa a pessoas que têm os mesmos problemas que ele enfrentava. Your Office
é uma das muitas firmas que atendem a quase 40 milhões de pessoas nos Estados Unidos que operam
pequenos negócios em casa ou tele viajantes empresariais. Muitas dessas pessoas procuram os serviços
profissionais e a característica de interação social de um ambiente de trabalho tradicional;
Juntamente com os operadores de sala de diretoria como a HQ e a Regus, Your Office posiciona-
se como uma versão mais elegante da Kinko`s. Superlojas como a Office Depot e a Staples estão
procurando seguir a liderança da Kinko`s ao oferecer mais ofertas de digitação internamente.
Your Office é uma subsidiária da IB Your Office, uma empresa de 50 milhões de dólares em
faturamento com mais de 100 franquias na Europa e na Ásia. Um executivo descreve Your Office como
“uma superloja para o empreendedor doméstico”. Os interiores, em 2.000m de área, têm a aparência
familiar de um escritório: uma recepcionista e longos corredores com obras de arte nas paredes e que
levam a escritório individuais e cubículos. No entanto, poucas instalações corporativas abrigam tanta
variedade. Numa das salas, por exemplo, um cliente especialista em segurança treina vigilantes e em outra
sala um especialista em informática trabalha à frente de uma estação de trabalho.
Randolph Blatt, 41, de Raleigh, Carolina do Norte, é um desses especialistas em informática. Após
trabalhar em casa durante anos, Blant, que seleciona especialistas em informática, cansou-se das
distrações: “Atendia o telefone com crianças berrando no fundo da casa. Corria para a lavanderia para me
esconder. Não conseguia trabalhar . no Your Office, encontro-me regularmente com pessoas e me sinto
parte do mundo”.
O Your Office espera ainda atender a milhares de representantes de vendas que perderam suas
mesas de trabalho por causa do downsizing e se tornaram nômades empresariais, assim como
empreendedores sem ponto fixo que desejam ter escritórios satélites em diversas cidades. Alugam espaço
por hora, dia ou mês, contratam uma secretaria temporária, checam a correspondência, e-mails ou
conduzem uma videoconferência. Sempre que o advogado falimentar de Nova York, Garret Rubin, tem
reuniões com clientes perto dos fóruns do Brooklyn, ele usa um Your Office das redondezas. “Gostaria que
meu escritório fosse tão bem montado como este”, diz.
Em qualquer instalação da Kinko`s, de dia ou à noite, artistas gráficos e presidentes de bancos
podem acessar um conjunto uniforme de PCs, terminais de fax e copiadoras coloridas, além de
impressoras para atualizar currículos. Podem ainda criar folhetos, trocar idéias e reunir-se com clientes.
“Somos o local de encontro intelectual em qualquer comunidade”, alega Paul Orfalea, que começou a
Kinkon`s numa antiga barraca de hambúrgueres em Santa Bárbara, Califórnia, em 1970 (o nome deriva de
seu cabelo ruivo encaracolado)”.
Susan Cummins, especialista de relações públicas em Miami, rotula o Kinko`s de “A única
experiência social de escritórios com a qual me identifico. É como o próprio escritório, mas sem a política”.
Para tornar as coisas mais aconchegantes, a Kinko`s abriu miniagências do Citibank em suas instalações.
No Your Office, franqueados realizam festas à base de pizza e celebrações para reunir clientes
heterogêneos.

Perguntas sobre o caso:


1. Que necessidades descritas nesse caso os microempresários e televiajantes estão tentando
satisfazer ao freqüentar centros de serviços para microempresas?
2. Que recomendações você daria aos operadores dos centros de serviços para tornar seus serviços
ainda mais atraentes para os microempresários e televiajantes?
3. Que recomendações você pode dar aos microempresários e aos televiajantes para que obtenham
mais satisfação intrínseca em seu trabalho?

MÉTODOS E PROGRAMAS MOTIVACIONAIS

OBJETIVOS - Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:
1. Explicar como aprimorar a motivação por meio do enriquecimento do cargo, do modelo de
características do cargo e do projeto do grupo de trabalho.
2. Resumir os aspectos básicos de um programa de modificação de comportamento no local de
trabalho.
3. Identificar regras e sugestões para motivar membros do grupo por meio da modificação de
comportamento.
4. Descrever por que o reconhecimento é um bom motivador, a natureza das recompensas e
programas de reconhecimento no local de trabalho.
5. Descrever como usar eficazmente os incentivos financeiros para motivar outras pessoas,
incluindo preferência n a compra de ações e participação nos lucros.
6. Escolher um modelo motivacional apropriado para uma determinada situação.

Embora o índice de rotatividade de empregados seja alto no ramo da hospitalidade, Jeanne


Bursch, diretora de RH do Hotel Sofitel Minnesota, registra que seu índice de rotatividade caiu
drasticamente de 84% para 37%. Ela atribui essa reviravolta à cultura da companhia e como esta
considera os funcionários. “Se tratarmos bem nossos clientes internos, eles tratarão bem os clientes
externos e nosso negócio será bem-sucedido”. Incluído nessa receita de sucesso está um orçamento anual
de 36.000 dólares para cuidar de recompensas e programas de reconhecimento, “o que é mais do que a
maioria das empresas reserva para essa finalidade”, admite.
Participar do Sofitel Service Champions (um dos programas de reconhecimento da companhia) é
relativamente fácil, diz Bursch. Os funcionários são selecionados para a premiação Service Champion com
base no feedback semanal de clientes ou quando um gerente ou membro de equipe observa outro
funcionário proporcionado um serviço excepcional. Quando um funcionário faz algo digno de nota, é
presenteado com um papel parecido com um franco francês. Os empregados que recebem três desses
francos têm direito a um certificado no valor de 35 dólares a um dos restaurantes da Sofitel. Depois de
receber sete francos, os funcionários podem trocá-los por um jantar num dos restaurantes do hotel ou por
um certificado de compra de 35 dólares em qualquer loja ou restaurante do hotel. Quando um empregado
recebe 10 francos, tem direito a um dia de folga remunerado ou um certificado no valor de 50 dólares para
qualquer loja ou restaurante. A Sofitel mantém um impressionante site da Web em http://www.sofitel.com,
no qual todas as facetas dos serviços Sofitel estão detalhados para os clientes em potencial.
E DAÍ? O que, em particular, torna o programa de reconhecimento no hotel Sofitel um
exemplo de programa formal bem-sucedido para motivar os funcionários a trabalhar duro e
continuar na empresa? Desenvolver uma visão compartilhada para obter excelência proporciona direção.
Porém, recompensar trabalho de maneira a motivar os empregados a desempenhar nos altos níveis que
se espera deles será uma competência decisiva que as empresas deverão desenvolver se pretendem ter
sucesso no futuro. Neste capítulo, descrevemos programas motivacionais baseados em recompensas e
reconhecimento. Mas também examinamos a motivação por meio do projeto do cargo e da modificação do
comportamento. (Programas de recompensas e reconhecimento são uma aplicação da teoria do reforço e
estão, pois, intimamente relacionados à modificação do comportamento). Descrevemos, também, a
escolha do modelo motivacional apropriado, um tópico que se relaciona tanto ao capitulo presente quanto
ao anterior.

MOTIVAÇÃO POR MEIO DO PROJETO DO CARGO


Explica como melhorar a motivação em função do enriquecimento do cargo, o modelo das características
do cargo e o projeto de trabalho em grupo.
Uma estratégia-chave para aprimorar a motivação é tornar o cargo tão desafiador e o empregado
tão responsável que ele será motivado apenas pelo fato de estar desempenhado o trabalho. Abordaremos
a motivação por meio do projeto de cargo ao explicar o que significa o enriquecimento do cargo, o modelo
de características do cargo e equipes de trabalho auto-gerenciadas. A pesquisa e a prática com a
motivação por meio do projeto de cargo têm suas raízes na teoria dos dois fatores descrita no Capítulo 5.

Enriquecimento do Cargo
O enriquecimento do cargo refere-se a providencia de tornar um cargo mais motivacional e
gratificante ao acrescentar variedade, responsabilidade e tomada de decisões gerenciais. Na melhor das
hipóteses, o enriquecimento do cargo dá aos empregados um sentido de propriedade, conscientização e
responsabilidade por seu trabalho. Em virtude de o enriquecimento do cargo ocasionar um trabalho mais
estimulante, muitas vezes este fator aumenta a satisfação e a motivação do empregado no cargo. As
pessoas geralmente estão dispostas a trabalhar mais duro em tarefas que acham prazerosas e
gratificantes, assim como se dedicam a seu hobby favorito. A abordagem geral para o enriquecimento do
cargo é dar à atividade mais planejamento, tomada de decisões, controle e responsabilidade. Os gerentes
e profissionais nas organizações têm, em geral, cargos enriquecidos.
Estimulantes ou enriquecidos, cargos atraem fortemente os recém-formados em administração.
Uma pesquisa com 2.221 estudantes de MBA indicou que esses indivíduos queriam estabelecer um
impacto rápido em seus empregos. Os principais empregadores de MBAs, como empresas de consultoria,
Intel, Disney, Microsoft e Johnson & Johnson, têm dado respaldo ao promover maior exposição de MBA e a
chance de trabalhar com uma força-tarefa de alto padrão fora de sua área funcional.

Características e conseqüências de um cargo enriquecido. Um cargo enriquecido tem


conseqüências importantes para a pessoa e para a organização.

Características Conseqüências

Feedback direto
Relacionamentos com clientes Aumento de
Nova aprendizagem motivação,
Programação satisfação,
Experiências singulares produtividade e
Controle sobre recursos qualidade de vida
Autoridade de comunicação direta no trabalho
Responsabilidade pessoal

Características de um Cargo Enriquecido


Segundo Frederick Hertzberg, o caminho para projetar de um cargo enriquecido é incluir quantas
características (descritas a seguir) forem possíveis. A figura 6-1 resume as características e as
conseqüências dos cargos enriquecidos.
1. Feedback direto. Os empregados devem receber avaliação imediata de seu trabalho. O feedback
pode ser inserido no cargo (como por exemplo o feedback que o fechamento de uma venda dá ao
vendedor) ou proporcionado pelo gerente.
2. Relacionamentos com clientes. Um cargo é automaticamente enriquecido quando u empregado
tem um cliente ou consumidor para servir, quer esse cliente seja interno ou externo. Servir a um
cliente é mais gratificante para a maioria das pessoas do que realizar um trabalho somente para
um gerente. Diz-se que um especialista de sistemas de informações num banco que interage com
gerentes de empréstimos tem um relacionamento melhor com os clientes.
3. Nova aprendizagem. Um cargo enriquecido permite que seu portador adquira novos
conhecimentos. A aprendizagem pode brotar de experiências no cargo em si ou de programas de
treinamento associados ao cargo.
4. Controle sobre a programação. A habilidade de programar o trabalho contribui para o
enriquecimento do cargo. A programação inclui a autoridade para decidir quando atacar
determinadas tarefas e ser ouvido na programação de horas de trabalho, como por exemplo
horários flexíveis.
5. Experiência singular. Um cargo enriquecido tem algumas qualidades ou características singulares.
Um assistente de relações publicas, por exemplo, tem a oportunidade de interagir com
celebridades visitantes.
6. Controle sobre recursos. Outro aspecto que contribui para o enriquecimento é ter algum controle
sobre os recursos, tais como dinheiro, materiais ou pessoas.
7. Autoridade de comunicação direta. Um cargo enriquecido proporciona aos empregados a
oportunidade de se comunicar diretamente com outras pessoas que usam seus resultados
(saídas). Um engenheiro especializado em software com um cargo enriquecido, por exemplo,
encarrega-se das reclamações sobre um software que ele próprio desenvolveu. As vantagens
dessa dimensão de um cargo enriquecido são semelhantes às derivadas de manter
relacionamentos com os clientes.
8. Responsabilidade pessoal. Num cargo enriquecido, os funcionários são responsáveis pelos
resultados. Aceitam o reconhecimento por um trabalho bem feito e aceitam a culpa por um trabalho
malfeito.

Um cargo altamente enriquecido tem todas essas oito características e proporciona ao portador do
cargo uma oportunidade de satisfazer necessidades de crescimento, tal como a auto-realização. Um
cargo com algumas dessas características seria moderadamente enriquecido. Um cargo empobrecido
não tem nenhum desses requisitos.

Diretrizes para Implementação do Enriquecimento de Cargo


Antes de implementar um programa de enriquecimento de cargo, o gerente precisa perguntar se os
funcionários precisam ou querem mais responsabilidade, variedade e crescimento. Alguns cargos já são
suficientemente enriquecidos. Muitos empregados não desejam um emprego enriquecido porque preferem
evitar os desafios e o estresse da responsabilidade. Um estudo conduzido em organizações de serviços
governamentais indicou que empregados com forte desejo de crescimento estavam inclinados a procurar
uma oportunidade de trabalho de desempenho enriquecido. A variável independente estudada foi a de um
gerente oferecendo a um especialista em processamento de casos a oportunidade de colaborar com ele
num determinado caso.
O brainstorming é útil na identificação de mudanças que enriquecerão cargos para os que
procuram o desenvolvimento. O grupo de brainstorming poderia ser composto por encarregados,
supervisores e talvez um engenheiro industrial. A participação dos funcionários no planejamento poder ser
útil, porque eles poderão dar sugestões, por exemplo, de como aumentar seus contatos com os clientes.

O Modelo de Características do Cargo


O conceito de enriquecimento do cargo tem sido expandido para o modelo de características do cargo,
um método de projeto do cargo que enfoca a tarefa e as exigências interpessoais de um cargo. O modelo
baseia-se tanto na teoria das necessidades quanto na teoria da expectação, com sua ênfase nos
funcionários que buscam satisfazer necessidades em função do cargo. Para ilustrar, uma proposição
básica do modelo é que os resultados são valorizados pelas pessoas na medida em que os resultados
podem ajudar a satisfazer suas deficiências e necessidades de crescimento. Conforme ilustra a Figura 6-2,
cinco características mensuráveis de um cargo melhoram a motivação, a satisfação e o desempenho dos
empregados. Essas características são:
1. Variedade de habilidades, o grau pelo qual existem muitas habilidades a desempenhar.
2. Identidade de tarefas, o grau pelo qual um funcionário é capaz de realizar uma tarefa do começo
ao fim com resultado tangível e possível.
3. Importância da tarefa, o grau pelo qual o trabalho tem forte impacto sobre os outros na
organização imediata ou no ambiente externo.
4. Autonomia, o grau pelo qual um trabalho oferece liberdade, independência e discrição na
programação e na determinação de procedimentos envolvidos em sua implementação.
5. Feedback, o grau pelo qual um cargo proporciona informações diretas sobre o desempenho.

Conforme indicado na Figura 6-2, essas características centrais de cargo relacionam-se a estados
psicológicos críticos ou a atitudes mentais cruciais. Variedade de habilidades, identidade de tarefas e
significado de tarefas levam a uma sensação de que o trabalho é significativo. A dimensão da tarefa em
termos de autonomia leva de forma lógica a uma sensação de que a pessoa é responsável pelos
resultados do trabalho. A dimensão de feedback leva ao conhecimento de resultados. Segundo o modelo,
um cargo reprojetado precisa levar a três estados psicológicos para que os funcionários atinjam os
resultados de motivação interna, satisfação no cargo, satisfação de crescimento, baixos absenteísmo e
rotatividade e desempenho de alta qualidade.
O modelo de características do cargo reúne as cinco características num índice único que reflete o
potencial geral de um cargo para desencadear alta motivação interna pelo trabalho. Chamado de
Motivating Potential.

Modelo de Característica para Enriquecimento do Cargo.

Características Essenciais do Cargo Estados Psicológicos Críticos Resultados Pessoais e do Trabalho

Variedade de Habilidades Experiência Demonstrada Alta Motivação do Trabalho Interno


Identidade de Tarefas Trabalho Graficamente Alta Satisfação Geral do Trabalho
Importância da Tarefa Alta Satisfação de Crescimento

Autonomia Responsabilidade com


Experiência por Resultados Baixa Rotatividade e Absenteísmo
do Trabalho

Feedback do Trabalho Conhecimento dos Desempenho de Trabalho de


Resultados Reais das Alta Qualidade
Atividades do Trabalho

Força da Necessidade
do Empregado por
Crescimento

Score – Contagem de Motivação Potencial (CMP), o índice é computado da seguinte maneira:

CPM= Variedade de Habilidade + Identificação de Tarefas + Importância da Tarefa X Feedback

Os valores numéricos para cada uma das cinco características de cargo são obtidos pela
tabulação das respostas dos funcionários à Pesquisa de Diagnostico de Cargo, um questionário escrito.
Após computar os CMPs, um pesquisador pode avaliar se o reprojeto de um cargo na realidade mudou a
percepção do funcionário do seu valor motivacional.
Os pesquisadores têm podido demonstrar o potencial do modelo das características do cargo. Um
grande banco-bolding do sudoeste dos Estados Unidos decidiu enriquecer o cargo de caixa. O
enriquecimento envolveu fazer com que os caixas se sentissem mais profissionais ao aprimorar sua
responsabilidade e autoridade. Por exemplo, os caixas não precisavam mais encaminhar clientes
comerciais para caixas especiais. Um total de 526 caixas participou do estudo em intervalos de 6, 24 e 48
meses.
Enriquecer o cargo de caixas melhorou a percepção total desses funcionários. Esses empregados
acharam que os cargos recém-definidos eram mais motivacionais conforme o crescimento da medição de
seu CMP. A satisfação no cargo e o comprometimento aumentaram rapidamente, mas depois baixaram
para o nível inicial. O desempenho não aumentou em seis meses, contudo, aumentou suficientemente
quando medido num período de 24 e 48 meses.
Um problema em potencial na implementação do modelo de características de cargo, assim como
no enriquecimento do cargo em geral, é que os supervisores e membros do grupo talvez não concordem
com o que se entende por cargo enriquecido. Um estudo conduzido num ambiente de escritório de
universidade com uma serie de cargos revelou que supervisores e subordinados viam suas características
de cargo de forma diferente. (As dimensões estudadas foram as mesmas contidas no modelo de
características de cargo).
A diferença mais notável foi encontrada para a significação da tarefa, com os supervisores
classificando essa dimensão em grau mais alto do que fizeram os membros do grupo. Uma possível
interpretação foi a de que os supervisores tinham uma visão mais clara do “grande quadro geral”,
possuindo desse modo um melhor entendimento do impacto potencial de uma tarefa. Outra descoberta foi
a de que a percepção dos membros do grupo sobre a qualidade enriquecida teve um impacto maior nos
resultados do cargo do que na percepção dos supervisores. Sua percepção sobre a significação da tarefa
tem um impacto maior sobre sua satisfação e motivação do que a dos supervisores sobre o mesmo fator.
Uma implicação dessa constatação é que os empregados deveriam exercer um papel importante no
reprojeto do cargo, visto que sua percepção do enriquecimento difere da percepção dos supervisores.

Equipes de Trabalho Autogerenciadas


Uma tendência dominante no reprojeto do cargo é organizar os funcionários em equipes com autoridade
considerável para que dirijam a si mesmos. A grande maioria das empresas americanas emprega alguma
forma de estrutura de equipes em suas organizações e muitas vezes essas estruturas de equipes são do
tipo autogerenciada em discussão aqui. As estruturas de equipes também prevalecem na indústria
européia e asiática. Uma equipe de trabalho auto-administrada é um grupo formalmente reconhecido de
empregados responsáveis por todo o processo de trabalho ou segmento que fornece um produto ou
serviço para um cliente interno ou externo. Outros termos para equipes auto-administradas incluem
equipes de trabalho autodirigidas, grupos autônomos, equipe semi-autônoma, equipe de produção de
trabalho e equipe de trabalho. A diferença no título muitas vezes refere-se a graus de autoridade variáveis
exercidos pelo grupo.
Grupos de trabalho auto-administrados se originaram como um “desenvolvimento” do
enriquecimento de cargo. Trabalhar em equipes amplia a responsabilidade de seus membros.
Companhias pequenas bem como as grandes estão lançando mão dessa forma de projeto de
cargo. Equipes autodirigidas são encontradas em setores bastante diversificados, como processamento de
alimentos, moveleiros, telecomunicações, seguros, agencias governamentais e cuidados com a saúde. O
quadro Comportamento Organizacional em Ação, a seguir, ilustra a aplicação das equipes autogerenciadas
num ambiente manufatureiro de uma conhecida empresa de produtos de consumo.
Os propósitos fundamentais para o estabelecimento de equipes autogerenciadas são o aumento
da produtividade, a melhoria da qualidade, a redução do tempo do ciclo (a quantidade de tempo necessário
para completar uma transação) e responder mais rapidamente a uma mudança do local de trabalho. A
seguir, descrevemos o método dessas equipes e demos uma rápida olhada nos resultados.

Método de Operação
Membros de equipes autogerenciadas trabalham bem numa base contínua do dia-a-dia, desse modo
diferenciando-se da força-tarefa ou dos comitês. À equipe de trabalho é geralmente dada total
responsabilidade ou “propriedade” de um produto ou serviço. Uma equipe de trabalho deveria ser
designada para a responsabilidade de preparar um catalogo comercial. Em outras vezes, à equipe é dada
responsabilidade por uma parte maior do trabalho, tal como a construção do motor de um caminhão (mas
não o caminhão todo). A equipe autogerenciada de trabalho deve pensar em termos de exigências dos
clientes, adequando-se desse modo ao movimento da qualidade. Os membros da equipe deveriam
perguntar: “Quão fácil seria usar este abridor de latas por uma pessoa canhota (mão esquerda)”?
Para promover o sentido de propriedade, os trabalhadores devem ser orientados para se tornarem
generalistas, mais do que especialistas. Cada membro da equipe aprende ampla gama de habilidades e
conecta as designações do cargo periodicamente. Os membros de equipe de trabalho autogerenciada
também recebem treinamento em habilidades de equipe. O treinamento cruzado em diferentes funções
organizacionais é importante para ajudar os membros a desenvolver uma perspectiva geral de como a
empresa opera. De acordo com o estabelecido por uma equipe de especialistas, as características distintas
de uma equipe de trabalho autogerenciada estão apresentadas no Quadro 6-1. O estudo dessas
características propiciara percepções sobre equipes de trabalho.
Como resultado de ter tanta responsabilidade por um produto ou serviço, os membros da equipe
usualmente desenvolvem orgulho por seus trabalhos e por sua equipe. Os membros da equipe se sentem
como se estivessem operando um pequeno negócio, com os lucros (ou perdas) diretamente atribuíveis aos
seus esforços. Um trabalhador no nível de entrada (iniciante), tal como especialista em entrada de dados
de uma empresa de pesquisa de mercado, é menos provável que tenha tais sentimentos.

A Eficácia da Equipe de Trabalho Autogerenciada


Equipes de trabalho autogerenciadas têm um bom recorde de melhoria de produtividade, qualidade
e serviço ao consumidor. Os executivos de corporações e os donos de pequenos negócios estão
descobrindo que equipes de trabalho autogerenciadas são uma forma altamente eficaz de projeto de grupo
de trabalho. O consultor Jon Katzenbach acredita que não existe, virtualmente, um ambiente no quais
equipes – se estabelecidas adequadamente – não possam provocar um impacto mensurável sobre o
desempenho da organização.
Um exemplo específico de resultados positivos com uma equipe de trabalho autogerenciada
ocorreu na fábrica da General Electric em Salisbury, Carolina do Norte. A empresa introduziu equipes de
trabalho em adição aos sistemas de automação flexíveis e computadorizadas. A produtividade aumentou
em 250% em comparação com outras fábricas que produzem o mesmo produto. Os resultados foram tão
encorajados que 20% dos 120.000 empregados da GE agora trabalham em equipes. A evidencia obtida na
GE poderia significar que a combinação de equipes de trabalho com o tipo correto de automação melhora
a produtividade.
Um grande colaborador à eficácia da equipe de trabalho é a conveniência dos seus membros para
a operação da equipe. A auto-avaliação apresentada antes dá a oportunidade de pensar a respeito da
disposição mental para trabalhar em uma equipe.
As equipes de trabalho também têm algumas desvantagens potenciais. O absenteísmo tende a ser
mais alto do que nos projetos de grupos tradicionais de trabalho. A razão poderia ser que os membros da
equipe acreditam que outros membros possam cobrir os faltantes, porque todos são multi-habilitados. Uma
força de trabalho de alta qualidade é necessária, porque os membros da equipe têm que ser flexíveis e
inteligentes e pensar de modo amplo. Na construção de uma fábrica, o estabelecimento de módulos de
trabalho para equipe pode exigir um espaço considerável. Os custos podem ser muito altos quando cada
grupo tem seu próprio equipamento.

MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL


Resumir os aspectos básicos de um programa de modificação de comportamento no local de trabalho.
Um dos sistemas elaborados para motivação de empregados é baseado na teoria do reforço. A
modificação do comportamento organizacional (Mod/CO) é a aplicação da teoria do reforço para
motivação de pessoas nos ambientes de trabalho.
Programas de modificação do comportamento organizacional usam, geralmente, reforço positivo
mais do que punição para modificar comportamentos. A ligação do comportamento com conseqüências
positivas é mais eficaz do que o uso de motivadores negativos, e conseqüências positivas surgem de
modo menos controvertido. Aqui está apresentada a estrutura para um programa formal de Mod/CO,
seguido de sugestões para aplicação gerencial no dia-a-dia da modificação de comportamento.

Etapas num Programa Formal de Mod/CO


Como destacado na Figura 6-3, o programa de Mod/CO começa com a identificação dos comportamentos
que exigem mudança. Por exemplo, o gerente regional de uma cadeia de lojas de conveniência poderia
acreditar fortemente que os caixas deveriam sempre perguntar, antes do pagamento do cliente, “o que
mais posso fazer pelo senhor”? A pesquisa de mercado tem mostrado que essa declaração aumenta as
vendas. O comportamento de mudança é aquele em que os caixas não estão fazendo essa questão com
freqüência suficiente.
A etapa é para o gerente avaliar o desempenho de base, por exemplo, quão frequentemente os
caixas estão fazendo a questão de indução de vendas. O comportamento é estabelecido em termos de
uma freqüência de percentagem por vários intervalos. Observadores de lojas designados pelo gerente
regional deveriam encontrar, por exemplo, que os caixas estão perguntando “o que mais posso fazer pelo
senhor”? somente em cerca de 20% do tempo.
A etapa três para analisar os antecedentes comportamentais e as conseqüências contingentes no
desempenho relacionado ao contexto (análise das conseqüências funcionais). Essa tenta responder duas
questões: (1).
Quais são os antecedentes do desempenho, relacionados ao comportamento nas duas primeiras
etapas? e (2) Quais são as conseqüências circunstanciais, quando os trabalhadores fazem a resposta
desejada? Os antecedentes podem incluir muitos fatores, tais como equipamentos, processos
tecnológicos, projeto do cargo, e/ou treinamento de desempenho. Contudo, aqui se está preocupado com
os antecedentes que estabelecem a ocasião para que o comportamento ocorra.
As conseqüências circunstanciais são os resultados que originam do comportamento. O
comportamento é o que o caixa faz (faz a pergunta). As conseqüências são os resultados que se originam
do comportamento, tal como o consumidor dizendo: “Sim, por favor, pegue para mim seis filés”. Uma
conseqüência mais geral seria que as vendas cresçam na media de 2,50 dólares por consumidor quando o
caixa pergunta “o que mais posso fazer pelo senhor?”.
A seguir o gerente decide sobre uma estratégia apropriada de intervenção para a situação.
Variáveis ambientais que afetam a ligação entre recompensa e comportamento incluem a atividade
(indústria), estrutura, tamanho, processos e tecnologia. Por exemplo, as tecnologias da informação
construídas com caixas registradoras influenciarão quão fácil é registrar as vendas acima da linha-base. O
gerente está então pronto para aplicar uma estratégia circunstancial apropriada. O reforço positivo é
aplicado para aumentar os comportamentos funcionais e diminuir comportamentos disfuncionais. A punição
de comportamentos disfuncionais poderia também ser usada como um último curso de ação. A punição, é
seguida de reforço positivo à medida que o trabalhador melhora.
Depois da intervenção, o gerente avalia o desempenho contra para saber se o efeito desejado –
fazer a pergunta de indução frequentemente – tem sido alcançado. Se o comportamento apropriado não
ocorre frequentemente, o gerente deve escolher uma nova estratégia de intervenção ou repetir o processo
todo.
Se o desempenho cresce como planejado, o gerente deve manter o comportamento desejável por
meio de um programa de reforço. Sob uma programação contínua, o caixa recebe uma recompensa cada
vez que um consumidor responde positivamente à questão. Um esquema intermitente oferece
recompensas de tempo em tempo. (Um esquema de proporção é o que dá recompensa sobre uma
proporção tal como uma recompensa a cada seis respostas certas; um esquema de intervalo dá a
recompensa baseada na quantidade de tempo entre as respostas certas.) O caixa deveria receber reforço
continuamente, em termos de ganho de uma pequena comissão sobre cada venda. O fato de que os
consumidores nem sempre respondem “sim” para a questão-chave cria um esquema intermitente.
A última etapa responde à questão de se o programa Mod/CO conduz à melhoria de desempenho
em termos observáveis e mensuráveis ou não. O gerente procura por melhorias no comportamento dos
empregados. Um observador de lojas poderia monitorar quão seguidamente a questão-chave é feita; as
receitas poderiam prover um índice de mudança no volume de vendas.

6-3 Modelo de Aplicação da Mod/CO

Identificar - Observável
Comportamentos - Mensurável
para mudança - Relativo à tarefa
- Crítico para a tarefa
Medir a
Freqüência de base - Observação diretas
das respostas - Exemplificação de tempo
- Dados de arquivo
Analisar - Dados históricos
Conseqüências
funcionais

Intervir - Indústria/atividade
- Estrutura
Desenvolver intervenções - Tamanho
- Processos
Aplicar intervenções - Reforço positivo - Tecnologia
- Financeiro
Medir freqüência - Não financeiro
pós-teste - Social
- Combinação
Comportamento
modificado?

Manter a Programas de Reforço -Contínuo


modificação - Intermitente
- Proporcional
Avaliar a - Intervalo
Melhoria de
desempenho

Observação: A = antecedente; B = comportamento; C = conseqüências.

REGRAS PARA APLICAÇÃO DO MOD/CO


Identifica regras e sugestões para motivar membros do grupo por meio da modificação de comportamento.
Princípios de modificação de comportamento também podem ser aplicados fora de um programa
estruturado da empresa. O foco aqui é na aplicação no dia-a-dia do gerente do Mod/CO, com ênfase no
reforço positivo. Um colaborador individual que tente motivar alguém mais também pode aplicar essas
regras. Seguindo essas oito regras, aumenta a probabilidade que um programa de Mod/CO tem de
alcançar seu resultado pretendido, de aumento de motivação e produtividade de indivíduos e grupos.
Embora as regras tenham sido desenvolvidas de modo genérico, aplicam-se também para recompensar o
desempenho de grupos.
Regra 1- Escolha uma recompensa ou punição apropriada. Uma recompensa ou punição
apropriada é eficaz na motivação de um trabalhador ou grupo e é exeqüível a partir do ponto de vista da
empresa. As recompensas deveriam ter uma alta atração positiva, e as punições, uma atração negativa.
Se uma recompensa não funciona, outra deveria ser tentada. Recompensas possíveis incluem dinheiro,
ações da empresa, reconhecimentos, novas designações desafiadoras e símbolos de status (ou de
posição) como uma área privada de trabalho. É, geralmente, melhor usar a forma mais suave de punição
que servirá para motivar uma pessoa, tal como expressar desapontamento. Embora amplamente usado, o
medo (temor) é uma forma ineficaz de punição, porque ele pode provocar ressentimento, vingança e um
grau de imobilização.
Regra 2 – Reforce os comportamentos que realmente deseja encorajar. Um axioma de modificação
do comportamento é que “se obtém o que se reforça”. Se alguém dá recompensa para funcionários de
atendimento ao cliente, baseando-se no número de requisições de atendimento que eles processam, vai
aumentar o número de atendimento. O serviço ao cliente pode não melhorar, todavia, porque os
atendentes se sentirão compelidos a processar rapidamente as chamadas de ajuda. As recompensas para
resolver problemas de clientes têm grande probabilidade de elevar o serviço ao cliente. (É preciso tempo e
paciência para resolver alguns problemas trazidos ao serviço de ajuda ao cliente).
Regra 3 – Forneça amplo feedback. A tática de Mod/CO não pode funcionar sem freqüente
feedback ao individuo. O feedback pode tomar a forma de simplesmente dizer às pessoas que elas têm
feito coisa certa ou errada. Mensagens breves, por e-mail ou notas manuscritas, são outras formas comuns
de feedback. Esteja ciente, entretanto, de que muitos empregados se ressentem em ver uma mensagem
com feedback negativo nas suas telas de computador.
Regra 4 – Recompensas deveriam ser proporcionais à boa ação. O desempenho médio é
encorajado quando todas as formas de realização recebem a mesma recompensa. Considere que um
empregado tenha feito substancial progresso na redução das reclamações dos clientes. Ele deveria
receber mais reconhecimento (ou outra recompensa) do que um membro do grupo que traz uma
contribuição menor para resolver o problema.
Regra 5 – Planeje recompensas de modo intermitente. Recompensas intermitentes sustentam
comportamento desejado por mais tempo e reduzem o processo de esmorecimento do comportamento
quando não recompensado. Uma recompensa que é dada continuamente pode perder seu impacto. Um
valor prático de reforço intermitente é aquele que economiza tempo. Poucos gerentes têm tempo suficiente
para conceder/distribuir recompensas para cada resposta apropriada oriunda dos membros do grupo.
Regra 6 – Recompensas e punições deveriam seguir o comportamento observado, bem de perto,
ao longo do tempo. Para a máxima eficácia, os trabalhadores deveriam ser recompensados logo após
terem feito alguma coisa certa e punidos logo após terem feito algo errado. Quando administrar
recompensas e punições, esforce-se para ministrá-las no mesmo dia em que elas foram obtidas.
Regra 7 – Torne as recompensas visíveis para o recebedor e para os outros. A pessoa que recebe
a recompensa deveria saber que a está recebendo. Alguém pode receber um pequeno bônus por bom
desempenho com o pagamento sendo virtualmente escondido no salário. Como a recompensa não é
notada, ela tem um impacto insignificante sobre o comportamento. Idealmente, as recompensas também
deveriam ser visíveis aos outros funcionários além do recebedor. Recompensas tornadas publicas
aumentam o status do recebedor e também fazem com que os outros empregados saibam qual tipo de
comportamento é recompensado.
Regra 8 – Mude a recompensa periodicamente. As recompensas não retêm sua eficácia
indefinidamente. Uma grande crítica do reforço positivo como técnica de motivação é que as recompensas
envelhecem. Funcionários e clientes perdem o interesse em se esforçar por uma recompensa que já
receberam muitas vezes anteriormente. Isso é particularmente verdade no que diz respeito a frases como
Bom trabalho! ou Fantástico! É útil para o gerente formular uma lista de recompensas viáveis e reveza-las
de tempo em tempo.
Agora, faça o Exercício para Desenvolvimento de Habilidade a seguir para praticar algumas
dessas regras usadas na modificação do comportamento.
A modificação do comportamento tem uma longa história de aumento da produtividade no trabalho.
Fred Luthans e Alexander D. Sajkovic desenvolveram uma metaanálise de todas as descobertas empíricas
resultantes da pesquisa conduzida com o método Mod/CO (modificação do comportamento organizacional)
por um período de mais de 20 anos. O estudo indicou uma média substancial de 17% de melhora no
desempenho. A melhora geral foi de 33% na produção e 17% nos serviços. Outra descoberta notável foi a
de que reforços sociais, tais como reconhecimentos e feedback positivo, eram tão eficazes quanto
recompensas monetárias.

EXERCÍCIO DE DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES


Modificação do comportamento organizacional
Em ambos os cenários a seguir, um aluno faz o papel do gerente que está tentando modificar (ou
motivar) o comportamento de outra pessoa. Outro aluno faz o papel do receptor dessas tentativas de
modificação.

Cenário 1: Recompensado um representante de atendimento ao cliente. O gerente de atendimento ao


cliente revê os relatórios de atendimento e descobre que um dos representantes apresentou soluções para
a maior parte das queixas, por quatro semanas seguidas. Como esse representante só está trabalhando
na empresa há seis meses, o gerente quer garantir que ele se sinta amplamente recompensado e
reconhecido. O gerente também deseja manter o alto nível de desempenho. Ele, então, chama o
representante em sua sala para conversar sobre o ótimo trabalho e dar a recompensa.
Cenário 2: Punido um representante de atendimento ao cliente. O gerente de atendimento ao cliente
revê os relatórios de atendimento e descobre que um dos representantes resolveu o menor número de
problemas, por quatro semanas consecutivas. Além disso, três clientes escreveram à empresa reclamando
sobre o tratamento rude que receberam desse representante. Como o representante em questão só está
trabalhando na empresa há seis meses, o gerente quer garantir que ele melhore substancialmente seu
trabalho. O gerente, então, chama o representante em sua sala para conversa sobre o fraco desempenho
e aplicar uma punição apropriada.

Os outros alunos observam os dois cenários para que possuam fornecer feedback sobre o modo
como os princípios do Mod/CO foram aplicados.

MOTIVAÇÃO POR MEIO DO RECONHECIMENTO


Descreve por que o reconhecimento é um bom motivador e a natureza dos programas de
reconhecimento e recompensa no local de trabalho.
Motivar os trabalhadores dando-lhes elogios e reconhecimento pode ser considerado é um
motivador de potencialidades tão poderoso que merece uma atenção especial.
Também programa de reconhecimento e recompensas são práticas padrões em empresas de
negócio e sem fins lucrativos. Um exemplo seria recompensar os funcionários com alto desempenho
com vales-presente eletrônicos ou designando-os “funcionários do mês
”.
Um programa de recompensa e reconhecimento focaliza-se essencialmente nas recompensas,
bem como na forma de reconhecimento. O vale-presente mencionado pode ter um valor comercial de
100 dólares, mas seu principal valor é que representa o reconhecimento por um trabalho bem
realizado.
O reconhecimento é um forte motivador, porque a sua busca é uma necessidade humana normal.
Ao mesmo tempo, o reconhecimento é eficaz porque a maioria dos trabalhadores sente que não é
suficientemente reconhecida. Vários estudos realizados por um período de tempo superior a 50 anos
revelaram que os funcionários recebem um elogio por um bom trabalho tão bem quando recebem o
salário regular. Isso não significa que o elogio é um substituto adequado da compensação monetária.
Os empregados consideram a compensação um direito, e o elogio percebido como um presente. Os
trabalhadores, incluindo os seus colegas, gostam de saber que o resultado de seu trabalho é útil para
alguém.
Para apelar para a necessidade de reconhecimento dos outros, identifique um comportamento
meritório e reconheça-o com uma recompensa oral, escrita ou material. As regras para o uso da
modificação do comportamento são diretamente aplicáveis.
A seguir, apresentamos um exemplo de reconhecimento de um empregado, como líder de grupo
de uma unidade de produção, você observa que Janice, uma das técnicas de fabricação, tem o melhor
registro de segurança da empresa – nenhum acidente em cinco anos. Você envia um e-mail
notificando a todos os empregados da empresa sobre o desempenho de Janice.
Uma grande vantagem do reconhecimento (incluindo o elogio) como motivador é que, embora seja
poderoso seu custo é baixo ou inexistente. O reconhecimento, portanto, tem um enorme retorno nos
investimentos em comparação a um bônus em dinheiro.
A seguir, apresentamos vários outros pontos para melhor entendimento e implementação dos
programas de reconhecimento e recompensa:
1. O feedback é uma parte essencial do reconhecimento. O feedback específico sobre
qual foi o bom trabalho do funcionário dá mais sentido ao reconhecimento. Por exemplo:
“O desenho inteligente que você inseriu em nosso Web site aumentou as vendas dos
teclados de reposição em 22%”.
2. O elogio é uma das formas mais poderosas de reconhecimento. O elogio funciona
bem porque aumenta a auto-estima, se for genuíno. Como vimos, o elogio é um
suplemento de outras recompensas, como a compensação monetária. O desafio em usar o
elogio como forma de reconhecimento está no fato de que nem todos respondem do
mesmo jeito ao mesmo tipo de elogio. Algumas pessoas, por exemplo, não gostam de
elogios gerais como “Bom trabalho”. Em vez disso, elas preferem uma declaração real
sobre como seus esforços contribuíram para a empresa.
3. Os programas de recompensa e reconhecimento deveriam estar ligados às metas da
organização. Muitas organizações entendem atualmente que o maior retorno dos
programas de recompensa e reconhecimento acontece quando eles estão ligados à
estratégia da empresa. Se a estratégia é desenvolver uma força de trabalho mais
culturalmente diversa em todos os níveis, um funcionário deveria ser reconhecido por
empregar um cientista de computação latino.
4. É útil saber a quais tipos de recompensas e reconhecimento os funcionários dão
valor. Uma empresa pode gastar muito dinheiro distribuindo relógios de parede e depois
descobrir que os funcionários prefeririam receber entradas para o cinema como uma forma
de recompensa ou reconhecimento. O Quadro 6-2 ilustra como uma organização sem fins
lucrativos solicitou a opinião dos empregados para que o programa de recompensas e
reconhecimento fosse significativo para eles.
5. É importante avaliar a eficácia do programa de recompensa e reconhecimento. Assim
como acontece com todo o comportamento organizacional e as intervenções de recursos
humanos, é útil verificar se o programa de recompensa e reconhecimento está
funcionando. Por exemplo, a empresa estabelece limites mínimos de desempenho, aplica
o programa de recompensa e reconhecimento e depois avalia o desempenho novamente.

6.2 Pesquisa de medição das atitudes dos funcionários perante as recompensas e o reconhecimento.

1. Você recebe feedback positivo de seu supervisor regulamento? Seu supervisor o agradece
pelo trabalho que você faz?
_____ geralmente sim ______ não ou raramente
2. Alguma vez você já desejou ser capaz de reconhecer um bom trabalho feito por seus colegas?
_____ freqüentemente ______ raramente
3. Você preferiria que o reconhecimento de seu trabalho partisse dos supervisores e gerentes ou
de seus colegas? Ou de ambos? (Verifique todas as opções que se aplicam.)
_____ gerentes ______ supervisores
Tendo em mente que este programa não envolve recompensas tangíveis em dinheiro, que são
limitadas pelas regras da Universidade e do IRS, por favor, responda à pergunta a seguir:
4. Que tipos de recompensa você gostaria que fossem distribuídas?
_____ Canecas, outros itens com o logotipo da Universidade
_____ Flores _____ Camisetas ______ Vale-transporte
_____ Certificados de apreciação ______ CDs _____ Vale-jantar
_____ Catálogo de vale-presente ______ Cartões de estacionamento _____ Ingressos para eventos
_____ Outros. Escreva suas sugestões abaixo
5. Como poderíamos ter certeza de qual tal programa seria eficaz e positivo?
6. Quais, em sua opinião, são as desvantagens desse programa?
7. Você gostaria de participar de uma equipe de implementação de um programa?

MOTIVAÇÃO POR MEIO DE INCENTIVOS FINANCEIROS


Descreve como usar eficazmente os incentivos financeiros para motivar as pessoas, incluindo o uso de
opções de ações e participação nos lucros.
Um reforçador natural para trabalhadores em qualquer nível é o oferecimento de incentivos
financeiros por um bom desempenho. O uso de incentivos financeiros como motivadores é outra aplicação
da modificação de comportamento. Eles, no entanto, precedem a modificação do comportamento no local
de trabalho e também são uma aplicação do bom-senso. As próximas seções descrevem quatro questões
atuais sobre o uso do dinheiro como reforçador: ligar o pagamento ao desempenho, opções de ações,
participação nos lucros e problemas associados aos incentivos financeiros.
Ligando o Pagamento ao Desempenho
Os incentivos financeiros são mais eficazes quando estão ligados ao bom desempenho. A ligação do
pagamento com o desempenho geralmente motiva as pessoas a trabalhar mais e melhor porque age como
um reforçador. A abordagem recomendada é fixar o pagamento do empregado a um critério especifico de
desempenho e liga-lo diretamente aos resultados de acréscimo de valor para a empresa.
Gerentes e especialistas em recursos humanos continuam a afinar os métodos de ligação do
pagamento ao desempenho individual. Um método usado por muitas empresas calcula a base do
pagamento de acordo com uma variedade de fatores. Entre eles estão a habilidade em se comunicar, o
foco no cliente, o modo de lidar com mudanças, habilidades interpessoais e conhecimento do cargo. O
trabalho em equipe é freqüentemente incluído como um fator de desempenho em que os bons
participantes recebem mais dinheiro. Em algumas empresas, os membros de equipes autogerenciadas
recebem parte de suas compensações com base no desempenho da equipe. Os gerentes são
classificados de acordo com o desenvolvimento do empregado, a produtividade da equipe e a liderança. O
pagamento por mérito concedido tanto ao individuo quanto à equipe é baseado em resultados reais. Esse
tipo de pagamento varia de 5% a mais de 15% da compensação total.
Embora muitos empregadores acreditem que estão ligando o pagamento ao desempenho, as
pesquisas sugerem que o pagamento por mérito pode não estar tão ligado ao desempenho. Uma equipe
de pesquisadores meta-analisou os resultados de 39 estudos sobre a relação pagamento e desempenho.
Uma conclusão surpreendente foi de que o pagamento tinha pouca relação com a qualidade do trabalho,
mas mostrava uma relação moderadamente positiva com a quantidade de trabalho.
Contudo, não devemos culpar totalmente os gerentes. É geralmente mais fácil aferir a quantidade
de trabalho realizada pelos funcionários do que a qualidade. A metaanálise citada também confirmou o
óbvio: as pessoas produzirão mais quando há dinheiro em jogo.
Em defesa dos empregadores, podemos dizer que é mais fácil elevar a quantidade do que a
qualidade.

Opções de Ações
Um modo crescentemente popular de motivar os trabalhadores com o uso de incentivos financeiros é
torna-los parcialmente donos da empresa mediante a compra de ações.
A propriedade de ações pode ser um elemento de motivação, porque os empregados participam do
sucesso financeiro da empresa, conforme medido pelo preço das ações. Se os empregados se
esforçarem, a empresa pode ser mais bem-sucedida e o valor das ações aumenta. As opções de ações
dão aos funcionários o direito de comprar uma certa quantidade de ações da empresa, no futuro, por um
preço específico – geralmente o preço de mercado do dia em que a opção é concedida. Se a ação
aumentar de valor, é possível adquiri-la com um desconto. Se o valor cair abaixo do preço de compra
designado, a opção não tem nenhum valor (ou “está debaixo d’ água”). Assim como muitos benefícios
dados aos empregados, as opções de ações são usadas para atrair e manter os funcionários, bem como
para recompensa-los. Milhares de trabalhadores na área de tecnologia de informação, particularmente no
Vale do Silício, têm-se tornado milionários e multimilionários com suas opções de ações. O Quadro 6-3
mostra a matemática sustentando uma opção de ação.
Um dos melhores usos conhecidos de opções de ações é o de uma empresa de baixa tecnologia,
Starbucks Corp. Mais de 10.000 dos 26.000 funcionários da empresa participam do plano. Após exercer
suas opções, os empregados conseguiram dar entrada em suas casas, compraram carros e pagaram suas
faculdades. A opção de ações também ajudou a diminuir a rotatividade em aproximadamente um terço do
padrão do setor.
É difícil avaliar o impacto real da opção de ações como um elemento motivador. Um fator principal,
que causa confusão, é que empresas que oferecem opções de ações (um elemento motivador extrínseco)
também oferecem um trabalho interessante (um elemento motivador intrínseco). Como foi explicado por
Moke Butler, um especialista em compensações, muitos trabalhadores que são atraídos pelas empresas
de alta tecnologia e empreendedoras consideram o trabalho estimulante. “O pagamento não pe a única
questão, ou mesmo a questão principal, para alguns trabalhadores. O mais importante é a habilidade em
causar um impacto e fazer algo excitante”.

6.3 Como funciona uma opção de ações. Os empregados decidem exercer a opção por 400 ações, a
10,57 dólares cada uma, quando elas atingem 35,00 dólares cada.
A corretagem vende 400 ações do lote da empresa, a 35,00 dólares cada (400 ações x US$ 35) = US$ 14,000
A corretagem deduz o preço de exercício (400 ações x US$ 10,57) - 4.228
9.772
Impostos retidos (28% para o imposto de renda federal + 7,65% para o serviço social) - 3.475
6.297
A corretagem deduz tacas, comissões, juros - 100
6.197
A corretagem paga o lucro ao empregado US$ 6.197
Um dos principais problemas em potencial com a opção de ações como elemento motivador é que ela
perde o valor se o preço da ação cair muito e repentinamente, porque os empregados têm a opção de
comprar ações acima do valor de mercado! O empregado fica desapontado com suas expectativas e a
empresa dá a impressão de tola.
Outro problema é particularmente sério com as empresas de alta tecnologia que estão começando
suas atividades e oferecem salários relativamente baixos combinados com generosas opções de ações.
Se o preço da ação nunca subir, ou se cair, o empregado terá trabalhando por uma compensação total
menos que eqüitativa.

Participação nos Lucros


Muitas organizações tentam aumentar a motivação e a produtividade mediante um plano, envolvendo toda
a empresa, que liga o pagamento de incentivos ao aumento do desempenho.
A participação nos lucros é um programa formal que permite aos funcionários participar
financeiramente dos ganhos de produtividade que eles alcançaram. O Gainsharing Inc. é o instituto que
ajuda a promover esse método de motivação (acesse http://www.gainsharing.com). A participação nos
lucros é baseada nos princípios do reforço positivo e também enfatiza o impacto motivacional do dinheiro.
A fórmula usada na participação dos lucros varia amplamente, mas há elementos comuns. Os gerentes
começam comparando o pagamento do empregado ao que ele vende ou produz. Presuma que os custos
com a mão-de-obra chegue a 50% dos custos com a produção. Qualquer redução abaixo de 50% é
colocada em um fundo de bônus. A parcela, pertencente à empresa, das economias colocadas nesse
fundo pode ser distribuída aos acionistas como aumento dos lucros. As economias podem permitir aos
gerentes abaixar os preços, uma estratégia que pode tornar a empresa mais competitiva.
O segundo elemento da participação nos lucros é o envolvimento do funcionário. Os gerentes
estabelecem um mecanismo que ativamente solicita, revê e implementa as sugestões dos empregados
quanto ao aumento da produtividade. Um grupo de gerentes e empregados revê as idéias e então
implementa as melhores sugestões.
Os planos de participação têm, por 60 anos de história, melhorando o desempenho de empresas
improdutivas e fazendo com que empresas bem-sucedidas tornem-se ainda mais produtivas. Gainsharing
Inc. afirma que a maioria das empresas alcançará um aumento de produtividade entre 10% e 30% dentro
de 30 e 90 dias após a implementação do plano de participação nos lucros. A razão para isso é que os
empregados passam a ter interesse próprio em maximizar o resultado da empresa.
A Lincoln Eletric é freqüentemente citada como um exemplo ideal de implementação do plano de
participação, porque sua produtividade é quase o dobro da média do setor. Além disso, a motivação é alta,
o absenteísmo e a rotatividade são extremamente baixos e nenhum corte de funcionários tem ocorrido.
Desde que o sistema foi implantado, os bônus têm alcançado a média de 95,5% do salário base. Os bônus
são pagos no final do ano, em um único cheque, aumentando, portanto, a percepção de sua importância.
Embora o bônus de final de ano não se encaixe nas sugestões de conceder recompensas logo em seguida
ao bom comportamento, ele faz com que o bônus seja uma recompensa de maior valor.
Um grupo de pesquisas recentemente fez uma avaliação experimental da participação dos lucros em
dois segmentos de uma empresa da Fortune 500. Um segmento operou como o grupo experimental onde
o plano de participação nos lucros foi implementado, e o outro funcionou como o grupo de controle (sem
participação nos lucros). Dados da pesquisa foram obtidos com milhares de empregados que participaram
do estudo. Os dados foram analisados antes do inicio do programa e em 7 e 24 meses durante o
programa. Outra análise dos dados ocorreu em 20 meses, três meses depois que o bônus de participação
nos lucros foi eliminado.
Os pesquisadores descobriram que mesmo um curto programa de participação nos lucros pode
promover e sustentar um desempenho duradouro no cargo. Também descobriu-se que a participação nos
lucros contribui para atitudes positivas dos empregados, mesmo depois que o programa é encerrado. Uma
conclusão do estudo foi que o programa de participação nos lucros melhorou a comunicação entre os
pares. Essa melhora na comunicação, por sua vez, tornou-se uma fonte de aprendizagem que, por fim,
levou as mudanças comportamentais por parte dos funcionários.
A popularidade da participação nos lucros está crescendo e espera-se que ela seja usada com uma
freqüência cada vez maior pelas empresas de serviços. O fascínio pela participação nos lucros é que a
organização alcança ganhos de produtividade significativos e os empregados aumentam seus salários
reais.

Problemas Associados aos Incentivos Financeiros


Embora os incentivos financeiros sejam amplamente usados como motivadores eles podem criar
problemas. Por exemplo, os trabalhadores podem não concordar com os gerentes sobre o valor de suas
contribuições. Os incentivos financeiros podem, ainda, colocar indivíduos, e grupos, uns contra os outros.
O resultado pode ser uma competição na saudável em vez de cooperação e trabalho em equipe.
O argumento mais pesquisado contra as recompensas financeiras é que elas focalizam
demasiadamente a atenção dos funcionários na recompensa, tais como dinheiro ou ações. (Isso segue a
lógica da oposição à motivação extrínseca, de modo geral). No processo, os trabalhadores acabam
perdendo recompensas intrínsecas, como o prazer da realização. Em vez de estar apaixonados pelo
trabalho que realizam, as pessoas ficam excessivamente preocupadas com o tamanho da recompensa.
Argumenta-se, também que recompensas externas não geram um comprometimento duradouro. Em
vez disso, elas criam uma condescendência temporária, como, por exemplo, trabalhar muito em um curto
período de tempo para ganhar um bônus.
Um problema freqüente com os sistemas de pagamento por mérito é que a pessoa que não recebe um
aumento de mérito em um período de pagamento geralmente sente que está sendo punida. Ainda outro
argumento contra os incentivos financeiros está no fato de que as recompensas manipulam as pessoas, tal
como o suborno.
O especialista em teoria organizacional, Jeffrey Pfeffer, explica que as pessoas realmente trabalham
por dinheiro, mas trabalham mais ainda para dar um significado às suas vidas. O trabalho traz às pessoas
um significativo tipo de diversão. Pfeffer acredita que as pessoas que ignoram essa verdade estão
essencialmente subornando seus empregados, e pagarão o preço com falta de lealdade e
comprometimento. Ele dá como exemplo sua posição com o SAS Institute, uma bem-sucedida empresa de
software que dá mais ênfase a benefícios excelentes e a um trabalho excitante do que aos incentivos
financeiros.
Na verdade, os trabalhadores em todos os níveis desejam uma combinação de recompensas internas
e recompensas financeiras, com outras recompensas externas, tais como elogios. A combinação ideal é a
oferta de um trabalho excitante (recompensador internamente) com um simultâneo pagamento de quantia
suficiente para que os empregados não tenham que se preocupar com questões como salário e bônus. O
dinheiro é o motivador mais forte quando as pessoas têm problemas financeiros. Outro dado real é que,
mesmo que as empresas ofereçam um trabalho excitante, grandes benefícios e maravilhosos colegas de
trabalho, elas geralmente precisam oferecer incentivos financeiros para atrair funcionários de qualidade.

ESCOLHA DE UM MODELO MOTIVADOR APROPRIADO PARA CADA SITUAÇÃO


Escolha de um modelo de motivação apropriado.
Neste capítulo e no anterior, apresentamos 13 abordagens para entender e aumentar a motivação. Embora
elas tenham diferentes denominações, a maioria tem elementos em comum. Em uma rápida revisão, as 13
abordagens são:
1. a hierarquia das necessidades;
2. a teoria dos dois fatores;
3. a tríade realização-poder-associação;
4. a teoria das metas;
5. a teoria do reforço;
6. a teoria da expectação;
7. a teoria da equidade;
8. a teoria da aprendizagem social;
9. motivação intrínseca versus motivação extrínseca;
10. projeto do cargo;
11. modificação do comportamento organizacional;
12. reconhecimento;
13. incentivos financeiros.
Uma abordagem para escolher um programa ou teoria de motivação para uma situação especifica
consiste no diagnóstico cuidadoso dela pelo gerente (ou aquele indivíduo que será o motivador). Escolha
uma abordagem motivacional que melhor preencha a deficiência ou a oportunidade negligenciada naquela
situação. Observe as pessoas a serem motivadas, e também entreviste-as a respeito de seus interesses e
preocupações. Então, aplique uma abordagem motivacional que combine com os interesses,
preocupações, deficiências ou oportunidades perdidas. Os dois exemplos a seguir o ajudarão a esclarecer
a abordagem do diagnóstico.

1. O gerente observa que os membros do grupo estão desempenhando suas tarefas bem o
suficiente para atingir os padrões, mas não estão entusiasmados com o trabalho. A introdução
das técnicas para tomar o trabalho interessante e a motivação intrínseca podem ser exatamente
o que o especialista em comportamento organizacional recomendou.
2. O gerente observa que os membros do grupo parecem estar interessados no trabalho e gostam
da empresa e dos colegas. Contudo, eles passam muito tempo reclamando dos problemas
financeiros pessoais. A abordagem mais direta para aumentar a motivação, nesse caso, seria a
introdução de um programa de incentivos financeiros. Para que o programa seja eficaz, esses
incentivos deveriam ser grandes o suficiente para fazer uma diferença no bem-estar financeiro
dos trabalhadores.
3. O gerente está tentando usar o reconhecimento para motivar os trabalhadores em níveis
ocupacionais diferentes. Ele deveria escolher os métodos de reconhecimento que terão a maior
valia para o nível especifico do trabalhador. Formas simbólicas de reconhecimento, como
chapéus, gravatas e relógios de mesa da empresa têm grande valia para as pessoas em níveis
ocupacionais mais baixos, como escriturários e operários. Trabalhadores de nível profissional
são motivados por formas escritas de reconhecimento, incluindo uma carta, para constar dos
arquivos, documentando suas contribuições.
4. O gerente deseja motivar funcionários que trabalham meio período e os temporários.
Reconhecendo a necessidade de segurança, por parte desses trabalhadores, os benefícios
concedidos pela empresa podem ter uma valia mais alta, porque muitos desses funcionários se
ressentem da falta de um bom pacote de benefícios.

IMPLICAÇÕES PARA A PRÁTICA GERENCIAL

1. Embora a motivação com base no plano de trabalho seja algo complexo, caro e que requer tempo,
ela deve ser considerada cuidadosamente em qualquer estratégia usada para melhorar a
motivação e a produtividade. Isso é particularmente verdadeiro, porque a motivação com base no
plano de trabalho é o centro conceitual para uma revolução que está acontecendo na organização
do trabalho – a mudança para equipes de trabalho que se autogerenciam.
2. Os funcionários escolhidos para trabalhar em equipes devem ser os que demonstram orgulho de
seu trabalho e gostam de trabalhar em cooperação com os outros. A autonomeação, ou pedir por
voluntários para as equipes que se autogerenciam diminuirão os erros na seleção. Após a seleção
dos funcionários, eles deverão ser treinados completamente para se tornar membros produtivos
das equipes. Áreas essenciais de treinamento incluem técnicas de solução de problemas,
habilidades técnicas e habilidades interpessoais e de liderança.
3. Nenhum programa de motivação é um substituto da compensação adequada, incluindo pagamento
e benefícios. Uma das muitas razões pelas quais o dinheiro continua a ser um motivador muito
importante é que a maioria das pessoas tem preocupações financeiras. O fato de a renda familiar
não se equiparar ao alto custo da moradia cria pressões financeiras sobre muitos assalariados.

RESUMO DOS PONTOS-CHAVE


1. Explica como aumentar a motivação com base no enriquecimento do trabalho, do modelo
das características do trabalho e do projeto de trabalho em equipe.
Uma importante estratégia para melhorar a motivação é aumentar o desafio e a responsabilidade
em um trabalho. Um trabalho interessante e, portanto, motivador, inclui algumas das características
descritas a seguir: feedback direto, relacionamento com os clientes, novo aprendizado, controle sobre
o plano, experiência especial, controle sobre os recursos, autoridade de comunicação direta e
responsabilidade pessoal. O enriquecimento do trabalho funciona bem quando os funcionários
desejam ou precisam de mais responsabilidades, variedade e crescimento.
O conceito de enriquecimento do trabalho foi expandido para incluir o modelo das características
do trabalho, focalizando a tarefa e as dimensões interpessoais dele. Cinco características de um
trabalho aumentam a motivação, a satisfação e o desempenho dos empregados: variação de
habilidades, identidade da tarefa, importância da tarefa, autonomia e feedback. Essas características
relacionam-se a estados psicológicos críticos que, por sua vez, levam a resultados como motivação
interna, satisfação, poucas faltas e alta qualidade.
Uma tendência dominante no plano de trabalho é a organização dos empregados em equipes que
se autocoordenam para aumentar a produtividade e a qualidade e reduzir o ciclo de tempo. A equipe
recebe responsabilidade total sobre um produto ou serviço ao lidar com um cliente externo ou interno.
Cada membro do grupo aprende uma grande variedade de habilidades e troca de tarefas
periodicamente. Os membros planejam, controlam e aperfeiçoam seus próprios processos de trabalho.
Eles geralmente encomendam materiais, mantêm inventários e lidam com os suprimentos.
Os membros desse tipo de equipe devem ser mentalmente flexíveis e alertas e possuir, pelo
menos, habilidades interpessoais médias. Eles devem sentir orgulho do trabalho que fazem e gosto em
cooperar com os outros membros.
2. Resume as bases de um programa de modificação do comportamento no local de trabalho.
A modificação do comportamento organizacional (COM), uma aplicação da teoria do reforço, é um
sistema motivador elaborado. Um programa formal inclui fases como: identificar os problemas de
desempenho relacionados ao comportamento, manter o comportamento desejável e aferir a
melhora. Os programas de modelo COM estão bem documentados como um método de aumentar
a produção nos setores de produção e serviço. Reforços sociais funcionam tão bem quanto os
financeiros.
3. Identifica as regras e sugestões para motivar os membros do grupo por meio da
modificação do comportamento.
A modificação do comportamento também pode ser aplicada pelo gerente, fora de um programa
formal, seguindo estas regras: escolha uma recompensa ou punição apropriadas; reforce os
comportamentos que deseja encorajar; forneça feedback amplo; dê recompensas proporcionais ao
trabalho bem feito; planeje as recompensas proporcionais ao trabalho bem feito; planeje as
recompensas intermitentemente; dê as recompensas e aplique às sanções de imediato; faça com
que a recompensa seja visível para o receptor e para os outros; e altere-a periodicamente.
4. Descreve por que o reconhecimento é um bom motivador e a natureza dos programas de
reconhecimento e recompensa no local de trabalho.
O reconhecimento é um grande motivador, porque deseja-lo é uma necessidade humana normal, e
muitos trabalhadores sentem que não são suficientemente reconhecidos. Para usar essa
necessidade das pessoas, identifique um comportamento merecedor e depois mostre o
reconhecimento mediante uma recompensa oral, escrita ou material. O elogio é uma forma
poderosa de reconhecimento. Os programas de recompensa e reconhecimento devem estar
ligados às metas organizacionais. É útil obter a opinião dos funcionários sobre os tipos de
recompensa e reconhecimento valorizados.
5. Descreve como usar eficazmente os incentivos financeiros para motivar as pessoas,
incluindo o uso de opções de ações e participação nos lucros.
Os incentivos financeiros são usados amplamente como motivadores em todos os níveis de
trabalho. Esses incentivos são mais eficazes quando ligados ao desempenho. Em algumas
empresas, os membros de equipes que se autocoordenam recebem parte de suas compensações
com base no desempenho da equipe.
Um modo popular, que cresce a cada dia, de motivar os trabalhadores com o uso de
incentivos financeiros é torna-los parcialmente donos da empresa mediante compra de ações. As
opções de ações dão aos empregados o direito de adquirir certa quantidade das ações da
empresa, no futuro, a um preço determinado. Se o preço da ação cair, a ação fica sem valor.
A participação nos lucros, que vem crescendo em popularidade, é um programa formal que
permite aos funcionários participar financeiramente dos ganhos de produtividade que alcançaram,
portanto, aumentando a motivação. Bônus são distribuídos aos empregados com base em quando
eles diminuíram o custo do trabalho envolvido na produção ou venda das mercadorias. O
envolvimento do empregado em aumentar a produtividade é um importante componente da
participação nos lucros.
Os incentivos financeiros podem criar problemas como pouca cooperação e focar a
atenção excessivamente em recompensas como dinheiro ou ações. Em vez de se apaixonarem
pelo trabalho que estão realizando, as pessoas tornam-se excessivamente preocupadas com o
tamanho da recompensa. Na verdade, os trabalhadores em todos os níveis desejam uma
combinação de recompensas internas e prêmios financeiros com outras recompensas externas,
como elogios.
6. Escolhe um modelo motivador apropriado para uma dada situação.
Uma abordagem eficaz para escolher um programa eficiente ou teoria de motivação em uma
situação especifica consiste no diagnóstico cuidadoso desta pelo gerente (ou aquele indivíduo que
será o motivador). Deve-se escolher a abordagem motivadora que melhor preencha a deficiência
ou a oportunidade negligenciada na situação. Um exemplo disso é entender que os funcionários
que trabalham meio período podem ser fortemente motivados mediante bons benéficos.

TERMOS-CHAVE E FRASES

Enriquecimento do cargo, 140


O processo de tornar um trabalho mais motivador e satisfatório, acrescentando variedade,
responsabilidade e tomada de decisões gerenciais.
Modelo de características do cargo, 142
Um método de plano de trabalho que enfoca a tarefa e as exigências interpessoais de uma atividade.
Equipes de trabalho auto-administradas, 145
Um grupo formalmente reconhecido de empregados responsável por um processo completo de trabalho ou
segmento, que entrega um produto ou serviço a um cliente interno ou externo.
Modificação do comportamento organizacional (Mod/CO), 149
A aplicação da teoria do reforço para motivar as pessoas no ambiente de trabalho.
Opções de ações, 157
Um incentivo financeiro que dá ao dono da opção o direito futuro de comprar uma certa quantidade de
ações a um preço específico, geralmente o preço de mercado da ação no dia em que a opção é concedida.
Participação nos lucros, 159
Um programa formal que permite aos empregados participar financeiramente nos ganhos de produtividade
que alcançaram.
QUESTÕES PARA DISCUSSÃO E ATIVIDADES

1. Como pode o trabalho de um associado de loja (vendedor) ser enriquecido?


2. Em suas próprias palavras, responda o que a frase a seguir significa: “Você consegue aquilo que
reforça”.
3. Críticos da mudança de comportamento acreditam que ela é um método de manipular os
trabalhadores? Qual é a sua opinião sobre essa crítica?
4. Quais formas de reconhecimento seriam mais eficazes para motiva-lo?
5. De que modo as opções de ações interferem na motivação intrínseca?
6. Por que a participação nos lucros aumenta a cooperação em vez da competição?
7. Pergunte a um amigo/a o que ele/a preferia aceitar:
Uma nova posição oferecida – (a) com salário abaixo da média, mas com algumas opções de
ações, ou (b) com salário acima da média, mas sem opções de ações.
O que a resposta poderá lhe dizer sobre a personalidade de seu/sua amigo/a?

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ON-LINE

PARA FAZER
Problemas com opções de ações.
Use a Internet para aprender mais sobre o lado escuro dos planos de opções de ações como mecanismos
motivadores. Tente encontrar um exemplo de insatisfação com o plano ou de uma pessoa se demitindo
porque as ações perderam o valor. Frases de busca potencialmente eficazes incluem: “problemas
associados a opções de ações” e “o lado negativo das opções de ações”. Pesquisas adicionais em
colapsos recentes de empresas ponto-com de destaque, como a Boo.com, a Toysmart e a Nickelodeon’s
Red Rocket, também fornecerão dados sobre o mérito relativo das opções.

PARA ANOTAR
Programas de Reconhecimento.
http://www.cornellphysicians,com/applause.
Comparações de Salário.
http://www.wageweb.com.
Participação nos Lucros.
http://www.gainshare.com/profile.htm.

ESTUDO DE CASO: Trabalhadores sazonais

Esqui e golfe, dois dos melhores prazeres que podem ser encontrados em Bend, região do Oregon, não
são destinados apenas a visitantes. Entretanto, a maioria dos trabalhadores locais tem dificuldades, em
suas vidas diárias, em encontrar tempo e dinheiro para desfrutar dessas caras atividades recreativas.
A Mount Bachelor Inc., que durante a temporada de esqui emprega aproximadamente 450
empregados, e a Sunriver Resort, que oferece 350 vagas a cada verão, se uniram para criar uma industria
de recreação para o ano todo. Os empregados recebem benefícios médicos e odontológicos, práticas d
esqui e golfe gratuitas e a oportunidade de trocar de emprego a cada estação do ano.
Embora já exista um grupo, entre os trabalhadores, que alterne entre os dois empregadores a cada
estação, as empresas estão atraindo os empregados a voltar para suas posições a cada ano aumentando
os benefícios médicos. Pat Gerhart, diretor de recursos humanos da Mount Bachelor Inc., afirmou que a
criação do pacote de benefícios foi uma evolução natural dos esforços justos de trabalho e do
recrutamento ativo. Os benefícios cobrem a lacuna entre as estações se o primeiro trabalho acabar antes
do inicio do próximo.
“A falta de disponibilidade de mão-de-obra obrigou os departamentos de recursos humanos a
juntar as idéias e encontrar um meio de trazer as pessoas de volta a cada ano, porque uma vez que um
trabalhador sazonal deixe a área, é difícil chamá-lo/a de volta”, explica Gerhart.

Experiência Necessária
Ambas as empresas queriam se beneficiar com o retorno de trabalhadores experientes e bem
treinados. A diretora de recursos humanos da Sunriver, Joyce Luckman, diz que a empresa espera manter
a equipe central, que aumentará sua habilidade em atender aos clientes mediante o programa de
contratação recíproca. “Há uma necessidade, na região central do Oregon, de empregos que durem o ano
todo, e existe um nicho perfeito nessa parceria”, afirma Luckman.
O programa beneficia os dois lados. Embora o pagamento do seguro para os empregados
acrescente um custo para as empresas, Luckman e Gerhart afirmam que vale a pena. Além disso,
Luckman explica que os empregados não vão requerer seguro-desemprego quando a estação terminar.
O programa é disponível para todos os empregados, mas em 2001 foi limitado aos 25 primeiros
que se oferecessem, porque os diretores de recursos humanos desejaram manter o programa reduzido no
primeiro ano. “Desejamos mantê-lo sob controle para verificar que problemas podem vir a ocorrer”, explica
Gerhart, acrescentando que eles ainda estão estudando os detalhes do plano.

O Programa Crescerá
No futuro, Gerhart espera que não mais existam limitações de vagas e que todas as pessoas que
assim o desejarem possam participar. Ela afirma que o programa crescerá, incluindo os empregados da
Eagle Crest, da Inn of the Seventh Mountain, e talvez a Riverhouse ou empresas de rafting também.
Mas os empregados deverão obedecer a alguns requisitos mínimos de cobertura, semelhantes aos
pacotes oferecidos pela Sunriver e Mount Bachelor. Os benefícios não se concretizam até que os
empregados iniciem sua segunda temporada. Portanto, os empregados da Sunriver no verão passado,
trabalhando também neste inverno, estariam cobertos agora.

Muitos Empregos Pagam Pouco


Gerhart reconhece que a maioria dos empregos em estância não paga salário-família. Portanto, ela
espera que mais alta da escala de pagamento – como cavalariços e técnicos de campo de golfe –
desfrutem do programa. Esses trabalhadores poderiam obter um salário-família durante todo o ano, ao
mesmo tempo em que suas famílias participariam dos benefícios recreativos.
Além de uma entrada familiar para toda a estação, os empregados da Mount Bachelor que fazem
parte do programa recebem benefícios médicos e odontológicos no valor de 185,00 dólares por mês. É um
grande programa de assistência médica, com 250,00 dólares dedutíveis. Os empregados ainda têm 80%
de suas despesas médicas pagas e até 300,00 dólares em tratamento preventivo.
A Sunriver oferece aos empregados que estão no programa um pacote recreativo completo,
incluindo a prática gratuita de golfe em Meadowns e Woodlands, assim como o uso gratuito de bicicletas e
canoas e outros descontos na estância.
Os empregados que participam do programa recíproco têm direito a seguro saúde para toda a
família. A empresa recebe dois terços do prêmio, que pode chegar a 450,00 dólares por família.
A gerencia da Mount Bachelor e da Sunriver espera que essa iniciativa em fornecer um salário
durante todo o ano e mais benefícios para os trabalhadores, ajude a desenvolver uma equipe mais
experiente e estável.

Perguntas sobre o caso:


1. Qual a ligação entre o caso descrito e a motivação?
2. Referindo-se à teoria dos dois fatores, que grupos de fatores de trabalho estão sendo enfatizados
pela gerência: motivadores ou higiene? Explique.
3. Que outros passos devem ser seguidos pelas estações de esqui e golfe para motivar a volta dos
trabalhadores experientes?
4. Qual é a sua previsão no que se refere ao sucesso dos novos salários e benefícios em criar uma
mão-de-obra estável?

Conflitos, Estresse e Bem-Estar.

OBJETIVOS: Depois de ler e estudar este capítulo e de fazer os exercícios, você será capaz de:

1. Entender a natureza do conflito em organizações e as suas causas principais.


2. Ter a informação necessária para resolver muitos conflitos no local de trabalho.
3. Entender a natureza do estresse do trabalho, suas causas e conseqüências.
4. Explicar o que as organizações podem fazer para lidar com o estresse e reduzi-lo.
5. Lidar com o seu próprio estresse de modo mais eficaz.

Após dois anos gerenciando a matriz da Spencer Stuart, uma empresa mundial de busca de executivos
com sede em Chicago, Gail H. Vergara, uma diretora sênior que se especializava no setor de planos de
saúde, decidiu deixar suas responsabilidades gerenciais e devotar todo o seu tempo a seus clientes,
família, amigos e a si mesmo.
“Mesmo que isso significasse menos dinheiro, eu desejava ter mais flexibilidade”, disse Vergara,
51, casada com o Dr. Herman Vergara, um psiquiatra. A executiva, que afirma estar feliz com o novo
equilíbrio de responsabilidades do trabalho e da família, observa que “você sempre ouve as pessoas
falando o quão difícil é criar um equilíbrio trabalho/vida, mas cada vez mais executivas estão conseguindo
isso”.
Uma pesquisa realizada pela Spencer Stuart com 57 executivas reforça sua visão otimista: 47%
das entrevistadas afirmam que estão “geralmente satisfeitas” com o equilíbrio entre as responsabilidades
pessoais e profissionais. E uma quantidade adicional de 31% das executivas afirmam que estão “às vezes
satisfeitas”.
Embora alcançar o equilíbrio nem sempre envolva uma redução das responsabilidades
profissionais – como aconteceu com Vergara (66% dos executivos trabalham entre 46 e 60 horas por
semana) – a pesquisa mostra que 28% das mulheres entrevistadas passam, agora, entre 26 e 30 horas
com os amigos e a família – contra 13% em 1994.
A Spencer Stuart publica um número de seus estudos – por exemplo, a migração do talento
executivo dos setores tradicionais para a Internet – em http://www.spencerstuart.com/.