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traci6n de la innovaci6n, Pearson' 2012'
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Crecer y renovar mediante la innovaci6n 2010
J" Business School Press' 2010'
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S Capftulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la
inforr4aci6n Ventajas competitivas y los sistemas de informaci5n
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vas empresas, o de la creaci6n de una nueva comPaR(a con aPortaciones de capital, o de dos o m{s
empresas (joint ventures), o bien a travds de la cooperaci6n entre varias organizaciones o indivi-
Aqui, las TI deben usarse para crear organizaciones "virhrales" o enlaces con los socios co-
[脳:雷 lTl merciales, es decir, desarrollar sistemas de informaci6n interorganizacionales en internet y redes
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len lograrse a traV`S de“
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sociales que den soporte a las relaciones con los clientes, los proveedores y otras entidades que in-
tervengan en las alianzas.
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暫l農 lnnovaci5n
En el capitulo 2 estudiamos la innovaci6n que es oLo de los impulsos estrat6gicos apoyado por las
TI, ya sea erl productos o en procesos. Para que un proceso de innovaci6n tenga 6xito, es necesa-
rio que dd respuestas rdpidas a las oportunidades que se Presentan. Sin embargo, existen riesgos
inherentes debido a la naturaleza del proceso, ya que es dificil innovar sin correr riesgos. No obs-
tante, a travds de la innovaci6n se pueden lograr ventajas significativas en los productos o los Pro-
cesos que logren cambios profundos en la organizaci6n.
ellroceso de innovaci6n consta de las siguientes fases: nacimiento de una idea, venta de la
idea a una persona con poder de decisi6n (bfsqueda de un socio), desarrollo de la idea y lanza-
cOnflable y oportuna,quC Per“ miento al mercado de la idea desarrollada. Al lanzar al mercado la idea, el proceso puede resultar
exitoso o fracasar. Si tiene 6xito, se deben construir barreras de entrada a esta innovaci6n para
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CreC:mlentO protegerla de los competidores y Para que Ia imitaci6n no se produzca ficilmente'
El reto es crear nuevos productos o servicios que incluyan comPonentes de TI, desarrollar
nuevos mercados o nichos de mercado con la ayuda de TI y crear cambios radicales en los proce-
sos de negocio a trav6s de TI, que reduzcan fuerteminte los costos, meioren la calidad, la eficien-
cia, el servicio a clientes y acorten los ciclos de desarrollo de los productos'
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rx.rrble al ataque de nuevos inversionistas. Las barreras de entrada suelen construirse alrededor de
urr.r irrdustria, con el fin de reducir el riesgo de entrada a nuevos competidores, por eiemplo: cos-
tr,\ l)aios, econom(ab de escala, diferenciaci6n del producto o servicio, desairollo tecnol6gico e in-
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6rrvrci6n constante. La tecnologia puede construir barreras de entrada a un mercado. En este con-
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P Capitulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la informaci6n
Sistemas de informacion estrat6gicos(sIE)en la organizaci6n
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vos productos o servicios son de vital importancia en los casos en que la estrategia sea dominante de10 de la cadena de vJ6● Esta cOnsお te en ide:::FlittTlili」
en la diferenciaci6n dentro de un sector de negocios. a,eS que de fOr,a dl
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Diferenciar productos o servicios
Otra manera de generar una ventaja competitiva es persuadiendo a los consumidores de que los
productos o servicios ofrecidos son meiores que los de la competencia, lo cual normalmente se lo-
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gra con c"mpaRas publicitarias, pues es necesario que el comprador perciba que est6 adquiriendo
algo diferenfe. Por eiemplo, los equipos Apple gozan de un prestigio de calidad muy s6lido. En los 胤翼露 ld計
telefonos inteligentes, el iPhone ha logrado posicionar su producto en el mercado con caracteris-
ticas rinicas.
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de sus coches de renta un'copiloto" computarizado, es decir, un sistema de Posicionamiento geo-
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grdfico (GPS, por sus siglas en ingl6s) con tecnologia satelital. Renta autom6viles baio el eslogan
icon Hertz nunca te pierdesi Este es un claro ejemplo de la forma en que esta TI ha mejorado sig- l daぁ mpetenla
nificativamente los productos de la compaflia.
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Crear alianzas
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El desarrollo de alianzas entre compaflias es otra alternativa para obtener ventaias competitivas.
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Este caso se ha presentado frecuentemente en las lineas a6reas con compaiias telef6nicas o cade-
nas hoteleras, donde los usuarios reciben beneficios proporcionados tanto por las lineas a6reas
como por los hoteles.
Las empresas han desarrollado sistemas de informaci6n Productividad en los procesos de manufactura
que buscan dar un soporte informritico al
recurso humano fuerza de ventas. De esta manera las
aciividades realizadas por lcs vendedores, La TI apoya de manera importante en los procesos de manufactura, reduciendo costos,
como el registro de pedidos y 6rdenes de servicio, son hechas meioran-
en especiales para do la calidad de los productos o acelerando e[ proceso de diseno y r"nrrai"n,o
dichas funciones (dispositivo de mano o handheld). Esto permite "o*putrd6.as a" nr"r., p.oa*-
l" rirrcular las tareas tos al mercado. Tal es el caso del computer Integrated Manufacturing (CIM,
de los vendedores con er sistema integral de la compaiia
o ERp (por" sus".p."r.
siglas en ingr€s), rogrando gl6s; en espaiol: Manufactura Integrada por Computadora), sisteml que
por sus sigiis
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con ello una eficiencia y reducci6n de costos sustancial. resparda ror"p.o""ro,
cor, .r""" ,;;;I";;;'se pueden ob_ organizacionales desde que un nuevo producto es concebido hasta que es embarcado
pao
tener algunas ventajas como: "st"
lo al cliente. ".rui".-
lmplementaci6ndesistemas.de informaci6n estrat6gicos e
3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la informaci6n
&) Capitulo
para dibujo y diseflo ducci6n que permitan lanzar al mercado en poco tiempo los productos que el cliente pide. Es im-
Los ingenieros diseian los nuevos productos utilizando los sistemas cAD,
son producidas y almacenadas en el sistema y Pueden portante el tiempo de respuesta y la posibilidad de manejar pedidos de productos complejos o
por compritadora. Estas especificacio;es
que diferentes a los aituales en poco tiempo.
constituii la entrada a otros sistemas de computadoras que controlan robots y otras mequinas
iomunican los sistemas CAD con el manejo de inven- Las organizaciones que no cuenten con la tecnologia necesarii para automatizar sus procesos
fJrican las partes. Incluso, algunos sistemas
pedidos o las remi- productivos, no pueden estar en una posici6n competitiva y pronto quedardn fuera del mercado.
tarios, la administraci6n de loi espacios en las bodegas, el procesamiento de los
los clientes del negocio'
siones, mientras que otros tambiln permiten la comunicaci5n directa con
Estos sistemas benefician al: lmplementaci6n de sistemas de informaci6n estrat6gicos
. Acelerar el lanzamiento de nuevos productos al mercado' En esta secci6n analizaremos el proceso de instalaci6n de los SIE dentro de las organizaciones, asi
. Reducir los niveles de desperdicio del proceso de fabricaci6n' como los primeros pasos que deberln dar las empresas para aplicar la TI y lograr asl ventajas com-
. proceso e
Administrar m{s adecuadamente los inventarios de materia Prima, inventarios en petitivas. A continuaci6n, presentamos los conceptos b{sicos y la perspectiva de Wiseman (1988)
inventarios de producto terminado. para establecer este tipo de sistemas.
. Mejorar el proceso de control de calidad. W'iseman sugiere la brisqueda sistem6tica de oportunidades estrat€gicas a travis de la TI. Pro-
. Apoya, l"s irr.rciones operativas que tradicionalmente se realizan en forma manual. pone que la alta direcci6n analice algunas disyuntivas y concluya si debe o no desarrollarse un SIE:
Servicios bancarios y financieros al pfblico a) 2Curil serd la forma mi.s eficaz de generar una ventaja competitiva?
en la Tl para cam- b) 2Una mefor informaci6n ayudarri a establecer una ventaja competitiva?
Las instituciones financieras, especialmente los bancos, se han apoyado mucho
ventajas com- c) ;Puede una tecnolog{a de informaci6n proveer mejor infoimaci6n?
biar de manera radical el servicio que ofrecen a sus clientes, con lo que han obtenido
a los clientes estuvo a cargo del Citibank, en la ciudad de d) ;Se justificari el esfuerzo econ6mico?;Podr6n los competidores igualar dicho esfuerzo en
petitivas. El arranque de estos servicios
Posterior- tdrminos de recursos econ6micos? ;Cu{nto tiempo tardqrdn en crear un sistema similar?
i.lueva york en tgiZ,con el establecimiento del primer servicio de ca,iero automatico.
reducir la ventaja ;Podr{ la emPresa mantener una innovaciSn constante que le permita mantener su superio-
mente, la mayoria de los bancos ha tenido que adquirir esta tecnologia.para
que ya ofrecian el servicio a sus clientes en forma ridad en el SIE?
.olnp"titil',u d" instituciones financieias
"quellas e) 2Cu{l es el riesgo de no desarrollar un sistema de informaci6n estrat6gico (SIE)?
regular.
En la actualidad no es posible afirmar que el servicio de caiero autometico Pueda
ofrecer ven- 0 ;Existen otros medios para adquirir o desarrollar la ventaja competitiva? Si es asi,2cuiles se-
financieras. Muchas est{n avanzando con el fin de aumentar rin las ventajas y desventajas del nuevo SIE?
taias competitivas a las insiituciones
de ellos. otras institu-
el nrimero de ca,ieros automaticos, o bien integrar nuevos servicios a trav6s Es necesario aclarar que para el desarrollo de un SIE es indispensable que [a Direcci6n Gene-
cual los clientes pue-
ciones ofrecen el servicio de banco en su casa o de banca en linea, gracias al ral de la empresa colabore y se integre al proyecto, lo que implica que no se trata de un proyecto
transacciones bancarias, efectuar el pago de servicios, compras electr6nicas, consul-
den hacer sus del Departamento de Sistemas de Informaci6n, sino de un esfuerzo institucional. :
m6vil que
tar informaci6n burs6til, utilizando ,, .o.prt"doi" personal. El servicio de banca Mseman sugiere una serie de pasos a seglir durante.el proceso de planeaci6n del SIE:
inteligentes
ofrecen las instituciones apoy6ndose en la aita penetraci6n que tienen los tel€fonos
(smartphones), es otro e.iemPlo.
lntroducir a los Conducir la lluvia Realizar una lluvia Explier a la alta Realizar una lluvia
Control autom6tico de procesos industriales administradores de ideas con los de ideas con el direci6n el concep- de ideas con los
de inform6tica de administradores responsable de to de "sistemas de
Al utilizar equip o y software para e[ control autometico de los procesos industriales, las organiza- responsables del
la organizaci6n de lnformitica. lnform6tica. ldenti- infomaci6n estra- proceso de planea-
ciones reducen sus costos in..".".,t"n la eficiencia de su ciclo productivo. Los principales be- en la perspectiva ldentificar 6reas de ficar las ideas para
" t6gicos". Analizar ci6n del negocio.
neficios que se logran con la automatizaci6n de los procesos industriales son: estrat6gica de oportunidad para el desarrollar los SIE y algunas ideas que ldentificar algunas
los sistemas. Dar desarrollo de siste- hacer una evalua- se han considerado ideas de las juntas
. de los productos'
Decremento del desperdicio de la materia prima que se usa para la elaboraci6n un panorama del mas de informaci6n ci6n conjunta, con- positivas para el previas y hacer una
. Meioramiento de la calidad, evitando loi costoi de productos defectuosos y reduciendo
los proceso y describir estrat6gicos (SlE). siderando las ideas negocio. Obtener evaluaci6n final del
mirgenes de error a cero. varios casos. Ob- que surgieron en autorizaci6n para proceso.
las juntas o sesiones
. Incrimento del volumen de producci6n a[ tener automatizado el pioceso'
tener autorizaci6n
para llevar a cabo anteriores.
continuar con las
sesiones de lluvia
de pro-
. Mejoramiento del servicio a los clientes como resultado de una estrategia de control una lluvia de ideas de ideas, involu-
cesos. dentro del 5rea de crando al 6rea de
lnform5tica. Planeaci6n de la
, Debido a la fuerte tendeniia por tener nuevos productos con un mayor valor agregado, dife-
-^-t--r:-^:^-.,r^---.---^^i-l-.^..-f^.irlantiGarran e<neresrrinconterconesouemasdeofo-
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輔 Capた ui。 3 La estrategia de negociOs a trav6s de bs tecnolo9bs de b hformad6n
Caso de aplicaci6n (轟
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A continuaci6n Presentamos una metodologia preestablecida para conducir cada una de las
sesiones: I111眠
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ya que no busca mttoras marginales,sino meloraS de gran magnitud en las medidas de des―
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informaci6n empresas. de ellas y los
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Actualmente, muchas de las organizaciones dividen el trabajo a partir de actividades o tareas sen,
cillas de realizar para lograr sus objetivos. Esta divisi6n del trabajo es un concepto introducido por
Adam Smith. Sin embargo, esta forma de operar estd cambiando de manera radical y se tiende a
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brodudMdaこ
・ Los gerentes de,an de cOmpOrtarse cOmo supervisores y actian inis como constterOs
reunificar las tareas para integrar los procesos de negocio, mediante la reingenieria de procesos, ・ Los trabaladores se centran m6s en el cliente que en sus superiores
que es un conjunto de tdcnicas.
En secciones previas hablamos de dos tipos de innovaci6n, segrin Wiseman: innovaci6n en
三 薬:驚蠍 耀:鷹 :辮 :fttλ ttittλ 朧選
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群誡■獄tn旧 喘
productos e innovaci6n en procesos. Esta iltima se lleva a cabo a trav6s de la reingenieria de pro-
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cesos de negocios.
Para realizar la reingenieria del negocio es muy importante responder a esta pregunta:
qu6 hacemos las cosas de la manera en que las hacemos? Si analizamos la respuesta a la pregunta
anterior, nos daremos cuenta de que muchas de las actividades que desempeflan los empleados en
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yeinn Adem`s,debe elaborarse un diagrama del prOce,o para ilustrar ei ntto deltraba,。
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laniZaci6n y crear ei nuev9 voCabulariO para el persOnalinv。 lucradO en la reingenieria
un negocio no tienen relaci6n con [a satisfacci6n de las necesidades de los clientes.
El mundo actual ha cambiado la forma en que operan las organizaciones. Los avances tecno-
l6gicos, la desaparici6n de fronteras entre los mercados nacionales y las nuevas expectativas de los
clientes han marcado la pauta para determinar que es necesario modificar la forma de trabajar. No 跳躙 驚 灘 難 &∬ 胤 器 踏 蹴淵 鐵 ∫
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basta con trabajar mds, sino hacerlo de manera diferente.
Los procesos Para generar un producto o servicio adquieren cada dia mayor complejidad e in-
volucran un mayor ntmero de tareas, lo cual origina dificultades administrativas, ya que no existe
un responsable global del proceso y cuando se requiere informaci6n al respecto no puede obtener- CaSO De
se. Hay demasiadas personas involucradas, pero separadas y divididas entre si, en la realizaci6n de 樹
un proceso, lo cual facilita la proliferaci6n de errores. Las empresas de hoy deben organizar el tra- )aPLiCaCIoN 3.1
ba.io con base en los procesos y no en las actividades. Es necesario un cambio, algo completamen-
Taco Be‖
te diferente en la forma de realizar el trabajo.
La reingenieria de procesos consiste en hacer el trabajo de nuevo y para lograrlo es necesario 器鵠ぶrl器 肥燎器 柑輿
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regresar al inicio e innovar una forma mejor de hacerlo. La reingenieria exige una respuesta al;qu6 ∝
on6mbs“ Hぃ ,“Ыa"dぬ s“ FndFd6n Pr∝ u“ 嵐棚:l跳講:L闘 黒
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: 58:,;;r ,.,t,) Capitulo 3 La estrategia de negocios a trav6s de las tecnologias de la informaci6n ConduJones輻
inferiores, ten(a la costumbre de moverse por procesos, los consumidores y cambiar o eliminar las demiis. La ' O clavedel producto Entre 10s beneflcios que se consiguieron con dicha
con manuales operativos para todo. Para lograr el cam- reingenieria provoc6 un cambio, este produjo nuevas O peso neto reingenieria en d almac`n estaban:
bio de Taco Bell la alta direcci6n debia aceptar el hecho ideas y estas dieron por resultado el crecimiento (meta O peso total
O n(mero de piezas que contiene o CostOs: se logr6 una disminuci6n cOnsiderable,
de que los mayores enemigos de la empresa eran las ideas inicial de la empresa). Para Taco Bell su crecimiento hr
tmdicionales a las que se aferraban muchos empleados, sido satisfactorio. Dentro de este proceso comprendi<i O fecha de caducidad princiPalinente en sueldOs,ya que eI PersOnal dis―
quienes cre(an adivinar las necesidades de los clientes. O folio minu"mis de 50%Se redulerOn al minimo las
la necesidad de nuevas tecnologias (la mayoria de ellas
La informaci6n contenida en et c6digo de barras rdidas por prOductOs ObsoletOs O caducOs
Los cambios se iniciaron: escuchar a los clientes como apoyo a las operaciones de los restaurantes); Ir Pё
o ServiciOs:al contar cOn una adecuada 10calizaci6n
era prioritario. La alta direcci6n comprendi6 que estos idea implicaba que toda innovaci6n tecno169ica que sc seria utilizada para capturar los datos del producto
querian algo muy diferente a la visi6n de negocio actual.
Mientras la compaiia pensaba en su crecimiento, los
adaptase deberia me.iorar el servicio y disminuir los
costos. Algunos de los resultados fueron:
mis rSpidamente y eliminar demoras durante la
recepci6n. E[ folio ayudaria a localizar el producto ふ驚器::雪 ::=鑑 l」 l器 ::lllHll濯
pas de serviciO a seis,lo cual permiti6 atender a un
clientes esperaban comida de calidad, servicio rdpido, en el almacdn, es decir, ubicar su posici6n en un
precio iusto en un sitio limpio. Al comprender estos re- a) Antes de la reingenierla,350 supervisores controla- . mqmento y lugar determinados. mayor n`merO de clientes a la vez
ban I 800 restaurantes; despu6s de ese proceso, l(X) o Product市 dad:se redttO en fOrma considerable el
querimientos Taco Bell decidi6 realizar una reorganiza- c) Instalar un sistema administrativo conformado
ci6n total de los recursos humanos y cambiar radical-
mente los sistemas de operaci6n, con el fin de ser b)
personas son responsables de 2 ulo0 restaurantes.
El diseflo y distribuci6n de los restaurantes sufriri
por computadoras port{tiles las cuales serian co-
nectadas a una computadora central o servidor. lm露 認譜:∬ 1留11:岬 竃割
entregario al cliente.
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innovadores y enfocarse en el cliente. El cambio de los una modificaci6n importante: antes, la cocina ocu-
d) Se determin6 el equipo necesario a utilizar en ana_
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procesos administrativos fue profundo, ya que se elimi- paba 70% del espacio y el cliente 30%. Despu6s, la
queles y montacargas.
naron niveles administrativos completos y a[ mismo cocina ocupa solo 30% y el cliente 70%.
e) Capacitar personal en el nuevo proceso y en el uso traba10 Reciben capacitaci6n cOnstante, lo cual
tiempo se redefinieron en forma total casi todos los c) Las horas-hombre por dia se redujeron a 15, acu-
del nuevo equipo de c6mputo. Nuevos procesos: los hace sentir parte importante del
puestos de trabaio. mulando al afto 1l millones de horas-hombre. ёxitO de la
distribuci6n flsica de anaqueles y pasos a seguir al companぬ
Durante el proceso de reingenier(a se mantuvo
recibir un lote del producto.
solo una regla: mejorar las cosas que agregaran valor a
Segin Portet existen cinco fuerzas fundanientales en la estructura competitiva de una orgal、 i′ t
En 2012, Seguros Esteli inicid un proyecto para Preguntas
ci6n:la entrada de nuevos competidores en el rnercado:los clientes,Ios prOductos sustitutos,Ios I"(, .t rlizar tabletas y tel6fonos inteligentes para los vende-
veedores y la intensidad de la rivalidad Los SIE aportan beneflcios rnediante elincremento del volul〕 口 │、 l,,rt.s, lo cual ha agilizado los procesos de ventas. Esta l ExPlique,こ como ha cambiadO la cadena de va10c se―
', , rrologia tambidn la usa el personal que acude a revi-
de ventas,me,ora del servicio al cliente,aumento de la productividad,reducci6n de costos y me,oLl(1,
la eficiencia en ei mane,o de 10S recursos econ6micos de la empresa ,r irs diferentes siniestros de los clientes de la empre- 2認 1柵 麓
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Los impulsos estratёgicos son los rnovimicntos que hace una empresa para ganar o mantene! tl:11 .,. lrrindando asi un servicio de calidad y una respuesta ha cambiado la cadena de valor en las actividades
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(: , r r rrrrto tiempo, [o que representa uno de los valores de
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venta,a cornpetitiva Segin Wiseman,existen seis categorias:diferenciaci6n,costo,innovaci6n,cltヽ Primarias?
miento,alianzas y enganchar a proveedorcs y colnpradores Para estableccrlos SIE es necesario real/11 ,,,(uros Esteli.
S
una bisqueda sistemitica de oportunidades estratё gicas,a travё s de las tecnologias de la informa(│,I
ademis de rcalizar el proceso de planeaci6n de los rnislllos
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La reingenieria es una de las herramicntas que utilizan actualmente las organizaciones para ol)t`
ner venta,a COmpetitiva Consiste en un redisello de la organizaci6n para deflnir10s procesos esencitlに
y trabalar cOn base en enos cambia radicalmente la forma de traba,ar basada en acuvidades a reali′ 1: CaSO DeleSTuDiO
lo Por procesos completos,lo que da como resultado el producto o serViCio que el cliente requierc 1 1
Tl es un facilitador esencial de la reingenieria,ya que ayuda a resolver problemas organizacionales,(・ ll
.さ
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ちξ6も さ 二
十し占6 3it r,.,r.r hacerlos m6s eficientes y buscar Ia reducci6n de
,,\l(,S.
[.a linea de productos de los galleteros principales
las galletas que no son consideradas como un alimento , . l)ricticamente igual a la que existia hace algunos 壼 鸞 F
3aso Galleta ,,r,'s. Realmente no hay grandes cambios en las lineas
警
de primera necesidad. tarias
t continuaci6n, describiremos un caso hipot6tico, El resultado, [as galletas de Galleta, S.A., no se ven- l,.rsicas del producto, pero si en la presentaci6n de los Aunque estamOs en un mercadO abierto a la com_
:omo guia para el anS,lisis de la industria y el desarrollo den como antes. ;,r, rtluctos. La raz6n de hacer esas pequenas mejoras en petencia internacional,y a pesar de que existen inuchos
le tecnologias de soporte en Ia estrategia de negocio. Para poder superar esta etapa, Galleta, S.A., tuvo , \ros es porque les consume mds de aio y medio de- productos sustitutos Para las galletas,los prOductores
que reducir sus costos y modernizar su negocio con el xrllar nuevos productos, sin contar con el tiempo
. ,r principales cOnian en que el dominio de los canales de
know-how ad,ministrativo norteamericano de la empre- ,1rrt. tardarian en realizar estrategias para lanzarlos al comercializaci6n y el conociFnientO de rnercado les dan
Antecedentes de Galleta, S.A. sa PESQUISO. Una forma de alcanzar un menor costo "r,rcado. Sin embargo, cuando se desarrolla un nuevo venttta sobre sus hom61ogos internaciOnales,que pOr
de producci6n fue la de obtener mayor provecho de su l,rotlucto, inmediatamente se patenta o registra para cierto,elabOran productos rnuy sirnilares en sus carac―
3alleta, S.A., pertenece al sector alimenticio, y fue fun-
integraci6n vertical, ya que en la planta de Obreg6n se , \ itar que otros puedan copiar el concepto. a恥 Sn面 。
nぉ ,y much“ ℃
∝saun F∝ b
lada en 1920 con el nombre de Galletas Industriales.
ln resumen, la historia de Galleta es: produc(an sus materias primas. Gracias a esto, Galleta, Ademrls, de acuerdo con la opini6n de los directi- 職精
', de Galleta, S.A., los gustos de los consumidores ya
S.A., pudo reducir sus costos en comparaci6n con los ,s
. En 1970, Galteta, S.A., adquiere una planta en M6- de la competencia. ,.stiin bien establecidos, y por lo general acostumbran
Preguntas
, r,rnprar la misma marca de siempre, a menos que las
rida, Yucatdn, M€xico, que se suma a las dos plan-
tas industriales que ya poseia en [a ciudad de Mon-
,lt los competidores sean m{s baratas. Este probable
Entorno industrial que Sea ne∝ saHo Para
『1911里 畦富i棚 灘
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