UNIVERSIDAD

ESTATAL PENÍNSULA DE SANTA ELENA

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PORTAFOLIO DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ALUMNA
JENNIFER ISABEL MAGALLÁN TOMALÁ

DOCENTE

ING. ENMANUEL BOHÓRQUEZ ARMIJOS

CUARTO SEMESTRE
OCTUBRE-FEBRERO

2016
PORTAFOLIO I PARCIAL CARPETA #1

Hoja de Vida
INFORMACION PERSONAL:
Nombres: JENIFFER ISABEL

Apellidos: MAGALLAN TOMALÁ

Cedula de Identidad: 0927663211

Fecha de nacimiento: 19 de Agosto del 1994

Edad: 22 AÑOS

Dirección: La Libertad, CLDA. Virgen del Carmen. Calle 13 y

Avenida. 37

Teléfono: 2538174

Celular: 0967348631- 0993741478

ESTUDIOS REALIZADOS:

Primaria: Unidad Educativa “GLADYS PEET DE ARROSEMENA”

Secundaria: Unidad Educativa “Juan Dagoberto Montenegro Rodríguez”

ESPECIALIDAD “COMERCIO Y ADMINISTRACION”

CURSOS REALIZADO:

 Campo De Educaciòn en “Secretaria de Gestion de Riesgos “ – Salinas

 Campo De Educaciòn Imevac Instrucción Militar Estudiantil Voluntaria y Apoyo
a la Comunidad “Batallon de Infateria Bimoc- 14 Marañon - Libertad”
 Curso de Capacitaciòn Realizado Por la Perfectura De Santa Elena Para Area de
Cajero(a) en el Centro de Capacitaciòn SERVICAP S.A – Salinas
CARPETA #2

CLASES
 CARPETA #3

TALLERES Y TAREAS TALLER #1

TAREA GRUPAL #1
 CULTURA ORGANIZACIONAL

DEFINICIÓN

Según (ROBBINS, 2009, pág. 550), define a la cultura organizacional como el sistema
de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de los
demás. Este sistema de significado compartido es, en un examen más cercano un
conjunto de características claves que la organización valora.

ANÁLISIS: Es el conjunto de creencias, valores, costumbres y prácticas de un grupo de

personas que forman una organización, A lo largo de los siglos han pasado varias tendencias
que han permitido el cambio que hoy en día hacen las organizaciones tengan la necesidad de
orientarse hacia los avances tecnológicos, tanto así que la cultura organizacional es un nuevo
cambio en la gestión empresarial es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y
mejorar las organizaciones. Es de gran importancia ver las necesidades que permiten
comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades se realizan en
las organizaciones fallan y otras no.

Se presentan diversos conceptos de cultura organizacional con el fin de observar su evolución.

Es así que hoy en día las organizaciones se convierten en un elemento de relevada importancia
estratégica, de tal manera es una fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la
excelencia, hacia el éxito.

TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Según (SLOCUM, 2000, pág. 390), considera dos tipos de cultura:

CULTURA
BUROCRÁTICA

CULTURA TIPOS DE CULTURA DE CLAN

EMPRENDEDORA
CULTURAS

CULTURA DE
MERCADO
  CULTURA BUROCRÁTICA. - Una organización que valora la formalidad,
las reglas, los procedimientos de operación establecidos como norma tiene una
cultura burocrática, sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al
cliente estandarizados. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad
sobre la informalidad, los gerentes conciben sus funciones como buenos
coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento de las reglas y
normas escritas, de tal manera las tareas, responsabilidades y autoridad están
claramente definidas para todos los empleados.

 CULTURA DE CLAN. - La tradición, la lealtad, el compromiso personal,

una extensa socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la
influencia social son atributos de una cultura de clan. Sus miembros reconocen
una obligación que va más allá del sencillo intercambio de trabajo por un
sueldo, una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo
proceso de socialización.

 CULTURA EMPRENDEDORA. - Las culturas emprendedoras suelen

asociarse con compañías pequeñas a medianas que todavía son administradas
por su fundador. Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y creatividad
caracterizan la cultura emprendedora; existe compromiso con la
experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo
reacciona rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio, la
afectividad significa ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rápido
crecimiento.

 CULTURA DE MERCADO. - La cultura de mercado se caracteriza por el

logro de objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son
financieros y se basan en el mercado por ejemplo crecimiento de venta,
rentabilidad participación en el mercado. Una competitividad enérgica y la
orientación hacia las ganancias prevalecen en toda la organización.

ANÁLISIS: En todas las organizaciones existen diferentes tipos de cultura, que tienen
múltiples maneras de pensar, actuar dependiendo de sus costumbres y creencias. Cada uno tiene
su propia manera de liderar. Entre ellos tenemos la cultura burocrática que básicamente se
enfoca en las macroempresas, rigiéndose de reglas, políticas, normas, asegurándose de que cada
empleado tenga el conocimiento necesario de cuál será su labor. Este tipo de cultura se centra
más en las actividades que se realizan en la parte interna de la empresa. A diferencia de la
cultura Innovadora que se compone de empresarios que piensan en el futuro, compartiendo
ideas que permiten el mejoramiento de un bien. Esta cultura requiere de políticas motivadoras
hacia los colaboradores ya es sobre ellos que recae la responsabilidad de un aporte continuo de
ideas y conseguir que la empresa se supere a si misma constantemente.

Se podría concluir que ninguna cultura es mejor que la otra simplemente depende del objetivo a
cumplir y el entorno donde se desenvuelva.
Cultura emprendedora.- Este tipo de cultura son empresarios y empleados innovadores
capaces de reunir ideas que contribuyen al desarrollo tanto económico de la empresa siendo así
que las características diferenciadoras de estos emprendedores tienen una mentalidad más
emprendedora y los altos ejecutivos tratan de fomentar los valores empresariales asumiendo
riesgos para alcanzar el objetivo propuesto, para ello existe la relación con empresas medianas y
pequeñas de esta manera se manejan las relaciones externas junto con el apoyo financiero.

Este grupo de competencias básicas se resaltan cinco habilidades entre ellas las tecnologías de la
información, idiomas extranjeros, cultura tecnológica, espíritu emprendedor y habilidades para
la socialización.

Cultura de mercado.- esta cultura se caracteriza por la relación que tiene el individuo y la
organización con el logro de objetivos institucionales resaltando la socialización que los altos
directivos tienen con los jefes departamentales para el cumplimiento de metas sean financieros,
de desarrollo profesional, en donde la institución de esta forma está logrando seguridad y
crecimiento dentro del ambiente externo siendo estable en las relaciones internacionales con
otras empresas de igual magnitud y se mantengan en competencia y a la vez generen ganancias.

LOS PERFILES ORGANIZACIONALES

De acuerdo a (LIKERT, 2003) considera los siguientes perfiles organizacionales:

ORGANIZACIONALES

AUTORITARIO-
COERCITIVO
LOS PERFILES

AUTORITARIO-
BENÉVOLO

CONSULTIVO

PARTICIPATIVO

ANÁLISIS:

SISTEMA AUTORITARIO-COERCITIVO. - En organizaciones que emplean

fuerza laboral intensiva y adoptan tecnología rudimentaria, el personal utilizado es de
muy poca calificación profesional y de bajo nivel educativo. Área de producción de las
empresas de construcción civil o industriales.
SISTEMA AUTORITARIO-BENÉVOLO. - En empresas industriales que utiliza
tecnología un poco más avanzada y fuerza laboral especializada, y que ejercen cierto
tipo de coerción para no perder por completo el control sobre el comportamiento de las
personas ocurre en el área de producción y montaje de la mayor parte de las empresas
industriales y las oficinas de ciertas fábricas.

SISTEMA CONSULTIVO. - Empresas de servicios, como bancos o financieras, o en

empresas industriales que tienen tecnología avanzada y políticas de personal más
abiertas.

SISTEMA PARTICPATIVO. - Se practica poco, predomina en organizaciones que

utilizan tecnología compleja y donde el personal especializado y desarrollado, como en
las agencias de publicidad, las empresas de consultoría en ingeniería, administración,
auditoria y procesamiento de datos, etc.
CONCLUSIÓN

En conclusión, se puede decir que la cultura organizacional es de suma importancia para el

desarrollo y crecimiento de toda empresa u organización ya que sirve de marco de referencia a
los miembros de la organización y ofrece las pautas acerca de cómo las personas deben
conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la
conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la organización.

las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el
conocimiento y constituirse, así como organizaciones inteligentes. Esta premisa se ha
convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de las ventajas competitivas y
la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.
Las estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder
evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así
promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, el cual permite que la organización no
pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación
como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores
culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar un rápido proceso de
globalización y un marco de agresiva competitividad.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un
mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico; o por el
contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos
casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, idiosincrasia,
sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.

BIBLIOGRAFÍA
LIKERT, K. (2003). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. MEXICO.

ROBBINS, S. P. (2009). INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL . MEXICO :

PEARSON.

SLOCUM, J. (2000). COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MEXICO : PEARSON.

TAREA GRUPAL #2

UNIVERSIDAD ESTATAL
PENÍNSULA DE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA TEORÍA DE MOTIVACIÓN DE MASLOW ”

JULIO ALEXANDER ALEJANDRO MUJICA

JENNIFER ISABEL MAGALLÁN TOMALÁ

NAPTALY DEL ROCÍO SORIANO LINDAO

ELIZABETH MARGOTH SUÁREZ TOMALÁ

EDINSON DARWIN LIMONES MEREJILDO

FRANCISCO JAVIER PEZO GALDEA

BRYAN IVÁN MOREIRA BONE

DOCENTE: ING. ENMANUEL BOHÓRQUEZ ARMIJOS

PARALELO: 4/2
 LA LIBERTAD - ECUADOR

2016

UNIVERSIDAD ESTATAL
PENÍNSULA DE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LATEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE

MASLOW”

GRUPO #5

DOCENTE: ING. ENMANUEL BOHÓRQUEZ ARMIJOS

PARALELO: 4/2

LA LIBERTAD - ECUADOR

2016
 CONTENIDO
CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES ............................................................... 27
EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................................. 27
LA COMUNICACIÓN ................................................................................................................ 28
LA COMUNICACIÓN ................................................................................................................ 28
LA IDENTIDAD ......................................................................................................................... 28
LA MOTIVACIÓN ..................................................................................................................... 29
CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................... 29
IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................... 31
LA MOTIVACIÓN ..................................................................................................................... 31
LA MOTIVACIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA ........................................................... 32
PROCESO DE LA MOTIVACIÓN ................................................................................................. 32
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN...................................................... 33
PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW ............................................................................... 33
CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA TEORÍA .......................................................................... 35
EFECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MOTIVACIÓN ........................................................... 36
CONCLUSIÓN .......................................................................................................................... 36
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 37
OBJETIVO GENRAL

 Determinar la importancia de la motivación en el comportamiento organizacional y

cómo responde dentro de las organizaciones.

 Explicar la importancia del clima organizacional basado en el comportamiento de los

individuos y su interacción dentro de las organizaciones.

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Según (Chiavenato, 2009, pág. 260) el clima organizacional es la calidad o suma de
características ambientales percibidas o experimentadas por los miembros de la organización,
e influye poderosamente en su comportamiento. El concepto de clima organizacional abarca
una amplia gama de factores ambientales que influye en la motivación, se refiere a las
propiedades motivacionales del ambiente de la organización, es decir a aquellos aspectos de la
organización que provocan distintas clases de motivación en sus miembros.

El clima organizacional es favorable cuando satisface las necesidades personales de las

personas y mejoran sus ánimos, en cambio es desfavorable cuando produce frustración
porque no satisface esas necesidades. El clima organizacional y la motivación de las personas
se influyen y realimentan entre sí.

EFECTOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a (ROBBINS, 2009, pág. 250) el clima organizacional parece afectar positivamente o
negativamente a la existencia de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una
organización. Parece afectar al grado de seguridad o inseguridad para expresar los
sentimientos o hablar sobre las preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la
comunicación entre los miembros de la organización.

El análisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la organización,

entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia:

 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados,
el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura formal,
el estilo de dirección, etcétera.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
  Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etcétera.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.

LA COMUNICACIÓN
Stephen Covey señaló la existencia de una correlación entre la confianza y la cooperación para
caracterizar los niveles de comunicación. Una comunicación defensiva se caracteriza por la
baja confianza y la baja cooperación entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora
y a menudo un lenguaje legalista que califica las alternativas y estipula cláusulas para la huida
en caso de que las cosas salgan mal. La comunicación respetuosa es propia de personas
maduras, se respetan entre sí, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones
desagradables, de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empatía. Cuando
hay alta confianza y alta cooperación, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicación
efectiva y se estimula la creatividad. De acuerdo con diversos autores, la comunicación es un
elemento clave para lograr un buen clima organizacional y además puede incidir en el logro de
los objetivos propuestos para la empresa.

LA COMUNICACIÓN
El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo
característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica es poner en
movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la responsabilidad reside en
la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto cuando lo impone el líder. En una
atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto en ridículo o de ser rechazado. En una apática no
existe vitalidad, todos esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera
cálida, democrática son más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay
compañerismo, cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor
motivación.

El tipo de liderazgo ejercido en la organización es importante para lograr resultados en las

empresas. Por ejemplo, el clima que genera el liderazgo transformacional incrementa la
identidad de los trabajadores con la organización y se traduce en un mejor desempeño individual
y organizacional.

LA IDENTIDAD
La identidad como la conciencia definida de estar unidos, lleva a los individuos a sentir un
interés por lo que sucede a los otros integrantes del grupo. El individuo siente que pertenece
al grupo, que es parte de éste y que tiene un interés común en él. Hay una relación entre la
identidad con un grupo y la participación en el mismo, pues una mayor identificación estimula
la participación. La participación en el proceso de análisis y de concertación de decisiones da
como resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por
parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.

LA MOTIVACIÓN
La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen una gran
motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de animación,
interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se
enfrentan abiertamente contra la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción,
rotación, adaptación, etc.

Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente
en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, tales como:

1. Estructura

Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la cantidad de

reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment)

Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de

decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo
en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el
castigo.

4. Desafio

Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos
que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.

5. Relaciones

Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un

ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y
subordinados.

6. Cooperación

Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de

parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo
mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

7. Estándares

Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre
las normas de rendimiento.

8. Conflictos

Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares como
superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad

Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento importante y

valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentación acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en
la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el Clima Organizacional
influye en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y
rendimiento profesional, entre otros.

Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso

3. Actitudes hacia el contenido del puesto

4. Actitudes hacia la supervisión

5. Actitudes hacia las recompensas financieras

6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo

7. Actitudes hacia los compañeros de trabajo

IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

De acuerdo a (LIKERT, 2003) El clima organizacional es uno de los aspectos más importantes
para una empresa y lo podemos definir como el conjunto de condiciones sociales y
psicológicas que caracterizan a la empresa, y que repercuten de manera directa en el
desempeño de los empleados. Conocer el clima organizacional de una empresa brinda la
oportunidad de tener cierto tipo de retroalimentación acerca de todo el comportamiento
organizacional. Es aquí donde se crean diferentes planes para la mejora de la empresa,
tomando en cuenta las actitudes y conductas de las personas que forman parte de la
organización para darles motivación y se tenga un mejor rendimiento.

LA MOTIVACIÓN
Según (Chiavenato, 2009, pág. 233) la motivación es un proceso que comienza con una
deficiencia fisiológica o psicológica, o con una necesidad que activa un comportamiento o un
impulso orientado hacia un objetivo o incentivo. La clave para comprender el proceso de
motivación reside en el significado y en la relación entre necesidades, impulsos e incentivos.

La motivación depende de:

EL LA LA
CURSO INTENSIDAD PERSISTENCIA
 El Curso: Es la dirección hacia la cual se dirige el comportamiento. El esfuerzo se debe
encaminar a alcanzar el objetivo que define la dirección. El objetivo puede ser organizacional
(definido por la organización) o individual (deseado por la persona).
La Intensidad: Es el esfuerzo que la persona dirige hacia un curso definido. La intensidad del
esfuerzo no siempre corresponde con su calidad, es decir puede no haber congruencia entre el
esfuerzo y lo que se pretende alcanzar o sea el objetivo deseado.
La Persistencia: Es la cantidad de tiempo durante el cual la persona mantiene su esfuerzo. Una
persona motivada suele persistir en su comportamiento hasta que alcanza plenamente su
objetivo.

LA MOTIVACIÓN DESDE UNA PERSPECTIVA SISTÉMICA

La motivación está compuesta por tres elementos interdependientes que interactúan entre sí:

 NECESIDADES: las necesidades son variables, surgen del interior de cada individuo y
depende de elementos culturales; en suma, una necesidad significa que la persona
tiene una carencia interna, como hambre, inseguridad, etc. El organismo se caracteriza
por buscar constantemente un estado de equilibrio, el cual se rompe cada vez que
surge una necesidad, un estado interno que cuando no es satisfecho, crea tensión e
impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.
 IMPULSOS: también se les llaman motivos, son los medios que sirven para aliviar las
necesidades. El impulso genera un comportamiento de búsqueda e investigación, cuya
finalidad es identificar objetivos o incentivos que una vez atendidos satisfarán la
necesidad y reducirán la tensión.
 INCENTIVOS: al final del ciclo de la motivación está el incentivo, definido como algo
que puede aliviar una necesidad o reducir un impulso. Alcanzar un incentivo tiende a
restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y puede reducir o eliminar el impulso.

PROCESO DE LA MOTIVACIÓN
 NECESIDAD

NECESIDAD
REVALORADA IMPULSO
DE LA PERSONA

PERSONA

SATISFACCION
COMPORTAMIENTO
DE LA
EN LA META
NECESIDAD

DESEMPEÑO

1) Las necesidades y las carencias provocan tensión e incomodidad en la persona, lo que

desencadena un proceso que busca reducir o eliminar esa tensión.
2) La persona escoge un curso de acción para satisfacer determinada necesidad o
carencia y surge el comportamiento enfocado en esta meta (impulso).
3) Si la persona satisface la necesidad, el proceso de motivación habrá tenido éxito. La
satisfacción elimina o reduce la carencia.
4) Esa evaluación del desempeño determina algún tipo de recompensa (incentivo) o
sanción para la persona.
5) Se desencadena un nuevo proceso de motivación y se inicia otro ciclo.

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

La motivación se convierte en un factor importante ya que permite canalizar el esfuerzo, la
energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de los objetivos que interesan a
las organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes
deberían interesarse en recubrir aspectos relacionados con la motivación para coadyuvar a la
consecución de los objetivos.

PIRÁMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW

La teoría de motivación de Maslow está basada en la llamada pirámide de las necesidades, es
decir las necesidades se pueden jerarquizar o clasificar por orden de importancia y de
influencia en el comportamiento humano.
 Necesidades fisiológicas: Estas están vinculadas con la supervivencia del sujeto. Toda
persona debe cubrir las necesidades de comida, bebida, sueño, hogar, abrigo, calor.
Estas necesidades son consideradas por Maslow como las más prepotentes de todas,
ya que, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para
la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

 Necesidades de seguridad: Las personas tienen necesidad de protegerse contra las

amenazas, y buscan un cierto grado de estabilidad en su vida y en su trabajo. Estas son
las necesidades de librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la
propiedad, los alimentos o el abrigo.

 Necesidades sociales (de asociación o aceptación): El hombre, como ser social, tiene
necesidades de pertenencia, de ser aceptados por los demás, de amistad, afecto,
de interacción con otras personas (amigos, compañeros).

 Necesidades de estima: una vez que las personas satisfacen sus necesidades de
pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo
 de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría, seguridad en
uno mismo, reconocimiento, aprecio.

 Necesidades de autorrealización: Se considera esta como la necesidad más alta de su

jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el
propio potencial y de realizar algo valioso. De Hacer aquello para lo que cada persona
está especialmente capacitada.

Además de las cinco necesidades antes descritas, Maslow también identificó otras tres
categorías de necesidades, lo que dio origen a una rectificación de la jerarquía de necesidades

 Necesidades estéticas: no son universales, pero al menos ciertos grupos de personas

en todas las culturas parecen estar motivadas por la necesidad de belleza exterior y de
experiencias estéticas gratificantes.

 Necesidades cognitivas: están asociadas al deseo de conocer, que posee la mayoría de

las personas; como resolver misterios, ser curioso e investigar actividades diversas
fueron llamadas necesidades cognitivas, destacando que este tipo de necesidad es
muy importante para adaptarse a las cinco necesidades antes descritas.
 Necesidades de auto-trascendencia: Hacen referencia a promover una causa más allá
de sí mismo y experimentar una comunión fuera de los límites del yo; esto puede
significar el servicio hacia otras personas o grupos, el perseguir un ideal o una causa, la
fe religiosa, la búsqueda de la ciencia y la unión con lo divino

Maslow definió en su pirámide las necesidades básicas del individuo de una manera jerárquica,
colocando las necesidades más básicas o simples en la base de la pirámide y las más relevantes
o fundamentales en la cima de la misma, a medida que las necesidades van siendo satisfechas
o logradas surgen otras de un nivel superior o mejor. En la última fase se encuentra con la
«autorrealización» que no es más que un nivel de plena felicidad, armonía y amor.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA TEORÍA

-Sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de todas las personas,
pues la necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
-Las necesidades fisiológicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el
transcurso del tiempo.

-A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealización, debido a que es una conquista individual.

-Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominarán sobre las superiores.

-Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivador relativamente

corto, en contraposición, las necesidades superiores requieren de un ciclo más largo.

EFECTOS DE LA ADMINISTRACIÓN EN LA MOTIVACIÓN

La motivación está íntimamente relacionada con el estado de ánimo del personal, la
administración puede motivar externamente a las personas, empujarlas en una dirección lo
que puede provocar diversos grados de resistencia.

Atkinson desarrolló una metodología para estudiar el comportamiento motivacional que toma
en cuenta los factores ambientales. Su modelo se basa en las siguientes premisas:

 Todas las personas tienen motivaciones o necesidades que dan lugar a

comportamientos potenciales y sólo influyen en la conducta cuando son provocados.
 La provocación de estas motivaciones depende de la situación o del ambiente que
perciba la persona.
 Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertas
motivaciones; en otras palabras, una motivación especifica no influye en el
comportamiento menos que sea provocada por una influencia ambiental adecuada.
 Los cambios en el ambiente percibido modificarán la pauta de la motivación
provocada.
 Cada tipo de motivación busca la satisfacción de un tipo de necesidad. La pauta de la
motivación provocada determina el comportamiento y el cambio de esta pauta
generará un cambio de comportamiento.

CONCLUSIÓN
La motivación es considerada como el conjunto de razones que explican los actos de un
individuo o la explicación del motivo o motivos por los que se hacen una acción.

En una organización, uno puede comprar el tiempo de los colaboradores o comprar su

presencia material, incluso hasta se puede comprar cierto número de movimientos por hora.
Pero su entusiasmo, su lealtad y las emociones que vengan de su corazón no se pueden
comprar. Este tipo de cosas hay que ganárselas mediante la motivación, el amor por el trabajo,
y hacerles saber que su labor dentro de las empresas es importante, ya que gracias a eso las
organizaciones pueden mantener un buen nivel de ambiente laboral.

Las personas en las organizaciones vienen a convertirse en los elementos más importantes de
la mismas, por lo que requiere un trato no como una máquina, sino, como un ser humano con
necesidades, interés, vivencias únicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir
las motivaciones necesarias que nos llevará al logro de los objetivos.

BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2009). COMPORTAMIENTO ORGANZACIONAL. México: Mc Graw Hill.

LIKERT, K. (2003). ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. MEXICO.

ROBBINS, S. P. (2009). INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL . MEXICO :

PEARSON.
CARPETA #3 PROYECTO INTEGRADOR

UNIVERSIDAD ESTATAL PENÍNSULA DE

SANTA ELENA

CARRERA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

DE LAS EMPRESAS PESQUERA DE LA PROVINCIA
DE SANTA, 2016”

NAPTALY DEL ROCÍO SORIANO LINDAO

BRYAN IVÁN MOREIRA BONE

FRANCISCO JAVIER PEZO GALDEA

EDINSON DARWIN LIMONES MEREJILDO

ELIZABETH MARGOTH SUÁREZ TOMALÁ

JENNIFER ISABEL MAGALLÁN TOMALÁ

JULIO ALEXANDER ALEJANDRO MUJICA

ING. ENMANUEL BOHÓRQUEZ ARMIJOS

 CUARTO SEMESTRE
OCTUBRE-FEBRERO

2016

UNIVERSIDAD ESTATAL
PENÍNSULA DE SANTA ELENA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LAS EMPRESAS

PESQUERAS DE LA PROVINCIA DE SANTA ELENA, AÑO 2016”

DOCENTE: ING. ENMANUEL BOHÓRQUEZ ARMIJOS

PARALELO: 4/2

LA LIBERTAD - ECUADOR

2016
 CONTENIDO
EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL CENTINELA S.A.C. ........................................................ 42
HISTORIA ......................................................................................................................... 42
MISIÓN.............................................................................................................................. 42
VISIÓN .............................................................................................................................. 42
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 43
INFORMACIÓN ESTADÍSTICA EN RELACIÓN A LA ACTIVIDAD PESQUERA ........ 43
PROCESO PRODUCTIVO ................................................................................................ 44
EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL INPESCA DE NICARAGUA ............................................. 45
HISTORIA ......................................................................................................................... 45
MISIÓN.............................................................................................................................. 46
VISIÓN .............................................................................................................................. 46
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 47
INFORMACIÓN ESTADÍSTICA EN RELACIÓN A LA ACTIVIDAD PESQUERA ........ 47
EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL BLUMAR DE CHILE ...................................................... 48
HISTORIA ......................................................................................................................... 48
MISIÓN.............................................................................................................................. 49
VISION .............................................................................................................................. 49
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 50
COMERCIALIZACIÓN ..................................................................................................... 50
EMPRESA PESQUERA NACIONAL UGLAN S.A. .......................................................................... 51
HISTORIA ......................................................................................................................... 51
MISIÓN.............................................................................................................................. 51
VISIÓN .............................................................................................................................. 51
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 52
EMPRESA PESQUERA ARTESANAL PUERTO DE SANTA ROSA .................................................... 52
HISTORIA ......................................................................................................................... 52
MISIÓN.............................................................................................................................. 52
VISIÓN .............................................................................................................................. 52
DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DEL PUERTO PESQUERO ARTESANAL DE LA
PARROQUIA SANTA ROSA ............................................................................................ 52
CARACTERÍSTICAS DE LAS EMBARCACIONES......................................................... 53
FACILIDAD QUE TIENEN LOS PUERTOS PESQUEROS .............................................. 53
 TIPOS DE PECES QUE SE COMERCIALIZAN ............................................................... 54
TEMPORADA ................................................................................................................... 55
CALIDAD DE LA PESCA ................................................................................................. 55
TAMAÑO PROMEDIO DE LA PESCA............................................................................. 55
PRECIOS DE LOS PRODUCTOS DE LA PESCA BLANCA ............................................ 56
PESQUERA NACIONAL ANDIPUERTO DE GUAYAQUI S.AOCEANFISH S.A ................................... 57
HSTORIA........................................................................................................................... 57
MISIÓN.............................................................................................................................. 58
VISIÓN .............................................................................................................................. 58
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES ............................................................................... 58
BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................................... 58
PREGUNTAS ............................................................................................................................ 59
 EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL CENTINELA S.A.C.

HISTORIA
Según (SOCIEDAD NACIONAL DE PESQUERÍA, 2000) Los inicios de la Sociedad Nacional
de Pesquería datan de 1946. En ese año se creó el Comité de Pesca, a cargo del Sr. Carlos Otero
Lora, que se instaló en la sede de la Sociedad Nacional de Industrias.

Un 12 de mayo de 1952 los requerimientos del sector y su proyección a futuro llevaron a este
primer grupo gremial a separarse de la matriz original, creando la Sociedad Nacional de
Pesquería. Esta se fundó el 5 de junio del mismo año e inscrita en el Registro de Asociaciones a
fojas 25 del tomo 3, asiento 1 de los Registros Públicos de Lima, instalándose en el local del
segundo piso del edificio Parra del Riego, en la Av. Wilson, hoy Gracilazo de la Vega,
quedando legalmente fundada como una asociación civil de tipo corporativo sin fines de lucro.
Su primer Presidente fue el Sr. Manuel Elguera Mc Parlin desde 1952 a 1958.

Actualmente es la institución que asocia a empresas establecidas en el Perú que realizan

actividades de extracción de recursos pesqueros; acuicultura; procesamiento de congelado,
conservas, harina y aceite de pescado; la comercialización de sus productos; así como otras
vinculadas directa e indirectamente al sector. En su devenir institucional la SNP ha logrado
consolidar una imagen de solidez y entera preocupación por impulsar la actividad pesquera.

MISIÓN
La Sociedad Nacional de Pesquería – SNP es una entidad sin fines de lucro que agrupa a
empresas pesqueras y acuícolas peruanas que proveen al Perú y al mundo de ingredientes
marinos, así como de pescado y mariscos frescos, en conservas, congelados y otras
presentaciones con un alto valor nutritivo, que se producen cumpliendo óptimos estándares de
calidad y bajo prácticas que aseguran la sostenibilidad.

A dichas empresas la SNP les brinda servicios gremiales de apoyo y representación,

ayudándolas a potenciar su desarrollo dentro del sector pesquero y acuícola y a alcanzar
objetivos comunes en relación al bienestar de sus trabajadores y de las comunidades en sus
zonas de influencia, así como en innovación, análisis científico, nutrición y protección del
medio ambiente, que aseguren la sostenibilidad de la pesquería peruana.

VISIÓN
Convertir a la industria pesquera y acuícola peruana en líder mundial en la provisión de
alimentos e ingredientes saludables de primera calidad, así como en sostenibilidad pesquera y
ambiental, que contribuye a enfrentar las crecientes necesidades de alimentación y salud
nutricional de la población nacional y mundial, y aporta significativamente al crecimiento de la
economía del Perú.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDENTA
ELENA CONTERNO
MARTINELLI

1º VICEPRESIDENTE
(RICARDO BERNALES
PARODI)

2º VICEPRESIDENTE
(ADRIANA GIUDICE
ALVA)

TESORERO SECRETARIO VOCAL 1

(JOSÉ SARMIENTO (HUMBERTO SPEZIANI GENARO FLÓREZ
MADUEÑO) CUEVAS) MORENO

INFORMACIÓN ESTADÍSTICA EN RELACIÓN A LA ACTIVIDAD PESQUERA

El sector pesquero se ubica dentro del grupo de las cuatro actividades económicas con mayores
ingresos de divisas al país, según el Banco Central de Reserva del Perú. Representa
aproximadamente 7% de las exportaciones peruanas.
A nivel del mercado mundial, las exportaciones pesqueras peruanas también se posicionan en un
nivel expectante y en el caso de envíos de ingredientes marinos lidera el ránking de acuerdo con
el Anuario Estadístico de la IFFO 2015. Perú es responsable por aproximadamente el 25-30%
de la producción mundial de harina y aceite de pescado.

En esta sección encontrará información de los envíos peruanos al mundo de ingredientes

marinos, así como de conservas, congelados, seco, curado y otros como peces ornamentales,
algas marinas, corales y otros.

Se presenta un documento de elaboración propia en base a la información provista de manera

pública por la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (Sunat).

PROCESO PRODUCTIVO
 EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL INPESCA DE NICARAGUA

HISTORIA
De acuerdo al informe tomado de (ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE,
2008) la ubicación geográfica de Nicaragua entre dos océanos y su posesión de numerosas
corrientes de agua, la convierten en un lugar de privilegio para desarrollar la Acuicultura, una
actividad económica vinculada a la explotación de especies piscícolas.

En ese aspecto Nicaragua, miembro de la Organización del Sector Pesquero y Acuícola de

Centroamérica (Ospesca), sostiene el mismo interés que los demás países del área, en uno de los
recursos económicos de gran potencialidad en la región.

El propósito de las naciones centroamericanas es estimular la reproducción de peces en

estanques, para aprovechar los beneficios de ese importante rubro alimenticio y exportable.

El desarrollo de la acuicultura en Nicaragua se inició en 1959, dirigido por las autoridades del
Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), quienes importaron varias especies de Tilapia y
Carpas de países centroamericanos y construyeron una estación piscícola de 0.90 ha de espejo
de agua.

La principal actividad del MAG en el comienzo fue la producción de semilla destinada a la

siembra en lagunas y embalses, el suministro de estas a interesados en su cultivo, así como las
investigaciones referentes a producción de híbridos, alimentación y uso del guapote
(Cichlasoma managüense) como control biológico de la tilapia.

Con la llegada de la Revolución Popular Sandinista al poder en 1979, se produce el

ordenamiento nacional y se crean organismos como el Instituto Nicaragüense de la Pesca
(INPESCA), que le da un nuevo rumbo a la acuicultura.

El objetivo estratégico de esa entidad era lograr la diversificación pesquera, para lo cual tomaría
a la acuicultura como línea de acción principal en la consecución y consolidación de ese
propósito.

INPESCA inicia en 1981 proyectos con peces dulceacuícolas y camarones marinos, a cargo de
su Centro de Investigaciones y Desarrollo Pesquero, cuyos planes forman parte posteriormente
de Tecnología Pesquera S.A. (TECNOPESCA).

La empresa TECNOPESCA se adscribe a INPESCA con el propósito de imprimirle a mediano

plazo, el carácter empresarial que dichas actividades debían tener en la economía planificada de
Nicaragua.

Se producen otras iniciativas en la actividad pesquera, la Universidad Centroamericana (UCA)

recibe asistencia técnica externa, para la formación de sus cuadros nacionales y se construye en
1982, una pequeña estación piscícola de 0.2 ha de espejo de agua.
Entre 1983 y 2006 aproximadamente, se trabaja en la preparación de planes operativos de
mediano plazo, cuyas líneas de acción serán la camaronicultura y la piscicultura, aunque los
esfuerzos estarán dirigidos a ésta última.

Ese empeño se evidencia en el aprovechamiento de embalses y lagunas susceptibles de ser

explotadas bajo un régimen combinado de piscicultura y pesquería continental y en el
ordenamiento de las normativas básicas de la actividad.

Entre esas normativas se destacan la producción masiva de alevines, sanidad piscícola y engorde
de peces por diferentes métodos. También la asistencia técnica a empresas e instituciones con
interés y recursos, para hacer piscicultura con proyecciones comunitarias en zonas rurales.

Una de las necesidades para el desarrollo de este rubro económico es la demanda de asistencia
técnica, para la cual Nicaragua ha contado con la colaboración de agencias de desarrollo
multilaterales como BID, OEA, FAO, PNUD y SELA.

A ello se suma la asistencia técnica a través de convenios bilaterales de colaboración con Cuba
y México, así como con la Fundación Internacional para la Ciencia (IFS) de Suecia.

Un análisis objetivo de esta actividad en nuestro país destaca dos épocas históricas bien
definidas: antes de 1979 y después del advenimiento revolucionario cuando la acuicultura entra
en una nueva fase, la del ordenamiento y la planificación.

MISIÓN
Somos una institución competente del estado para la administración, desarrollo, promoción y
control responsable y transparente de los recursos Pesqueros y Acuícola de Nicaragua,
garantizando Sostenibilidad, Equidad ambiental, Económica y Social.

VISIÓN
Es una institución con alta disposición de servicio al pueblo, ágil que promueva el desarrollo
pesquero y acuícola, siendo referencia nacional e internacional por su responsabilidad,
eficiencia y trasparencia.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFORMACIÓN ESTADÍSTICA EN RELACIÓN A LA ACTIVIDAD PESQUERA

Según estudios de INPESCA, un nicaragüense consume como promedio sólo libras de pescado
por año. Ante este bajo consumo se está promoviendo una campaña para que en los hogares de
nuestro país se consuman platos a base de pescado, por su alto potencial de vitaminas.

Estadísticas del Centro de Trámites de las Exportaciones precisan que las exportaciones de
pescado, camarón, mariscos y langostas reportaron un aumento del 28 por ciento en
comparación con el 2012, al pasar de 192 millones a 246 millones de dólares, al cierre de 2013.

El año pasado la producción pesquera creció un 8 por ciento y fue el camarón de cultivo, el
producto con el mayor incremento.

Según Armando Segura, director de la Cámara de la Pesca de Nicaragua, más del 90 % de la

producción se dirige al mercado externo, cuyos principales clientes son Estados Unidos, Europa,
Asia, Centroamérica y el Caribe.

Agregó que el año pasado el comercio exterior requirió poco más de 83 millones de libras,
mientras que a nivel nacional apenas se consumieron 8.3 millones de libras, debido a que “en el
país existe poca cultura de consumir productos del mar”. Además, el precio del producto es alto.
 EMPRESA PESQUERA INTERNACIONAL BLUMAR DE CHILE

HISTORIA
(AQUA.COM, 2006)

1948 NACE ITALA CON EL NOMBRE DE SARQUIS Y CIA. LTDA

1969 NACE PEZQUERA EL GOLFO STENGEL Y CIA.LTDA

1973EL GOLFO INGREZA A LA PESCA DE LANGOSTINO Y CAMARON DE MAR

1980 ITATA POTENCIA LA FLOTA PARA LA PRODUCION DE HARINA Y ACEITE DE

PESCADO

1992 APERTURA DE ITATA EN BOLSA DE BALORES DE SANTIAGO. SE CREA

TRIPESCA

1996 EL GOLFO INGRESA AL NEGOCIO DE LA DISTRIBUCION RETAIL EN CHILE

2000 ITATA INAUGURA PLANTA DE JUREL CONGELADO FRIGORIFICO

2003 ITATA Y EL GOLFO ADQUIEREN DOS TERCIOS DE PESQUERA QURBOSA S.A.

2005 EL GOLFO COMIENZA EL CULTIVO Y PROCESAMIENTO DE CHORITOS EN

CHILOÉ

2008 ITATA COMPRA 50% DE ST. ANDREWS, EMPRESA CULTIVADORA DE

CHORITOS

2012 APERTURA DDE OFICINA COMERCIAL EN USA, BLUMAR U.S.A LLC.

2013 BLUMAR JUNTO CON OTRAS 3 COMPAÑIAS SALMONERAS CREAN UN

VINCULO COMERCIAL PARA POTYENCIAR EL MERCADO CHINO, A TRAVES DE
UNA ALIANZA QUE CREO LA MARCA “NEW WORLD CURRENTS”

2014 INICIO DE LA OPERACIÓN CONJUNTA CON PESQUERA BIO PARA LA PESCA Y

PROCESAMIENTO DE MERLUZA (ENERO). COMPRA DE CONCESIONES EN LA XLL
REGION (DICIEMBRE)

2015 FUSION DE FRIGORIFICOS BLUMAR SPA CON FRIGORIFICOS PACIFICO SPA.

Blumar Seafoods es una organización de clase mundial dedicada a la pesca y acuicultura.

Con más de 60 años de experiencia en la industria nos hemos destacado por elaborar productos
de calidad en armonía con nuestro entorno.

Nuestros productos pesqueros son jurel congelado para el consumo humano y harina y aceite de
pescado para la producción de alimento animal.

En el caso del salmón, este producto se comercializa fresco y congelado siendo su principal
destino Estados Unidos donde tenemos una oficina comercial que distribuye por todo el país.
Otros mercados importantes son Brasil y países Latinoamericanos, Europeos y Asiáticos.

También tenemos presencia en el retail nacional a través de El Golfo Comercial, marca líder en
Chile.

Por medio de nuestras filiales St Andrews producimos y comercializamos mejillones y a través

de Pacific Blu vendemos productos de merluza, apanados y otros derivados de la pesca blanca.

MISIÓN

Ser una compañía líder en la industria pesquera y acuícola, siendo sostenibles en el manejo de
los recursos, cuidando el medio ambiente y creando valor tanto para sus accionistas, clientes y
trabajadores, entregando productos y servicios con estándares de calidad reconocidos en los
mercados en que estamos presentes.

VISION

Liderar la actividad pesquera y acuícola, satisfaciendo las expectativas de nuestros clientes e

innovando a través de la mejora continua en la gestión y en la relación asociativa que
potenciamos con nuestros trabajadores, comunidades, las autoridades y el cuidado del medio
ambiente.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La compañía ha debido hacer frente al cambio de escenario en que se desenvuelve el sector,

adaptando el organigrama a la nueva realidad. Pese a los diversos ajustes, que se explican en la
infografía, seguimos siendo una gran empresa, donde trabajan más de 1.500 personas.

COMERCIALIZACIÓN

Blumar marca presencia en Chile a través de su filial El Golfo Comercial S.A. con su marca de
productos El Golfo, que está orientada a la comercialización de productos congelados en todas
las cadenas de supermercados, de Arica a Punta Arenas.

Con participaciones de mercado que bordean el 80% en sus productos más representativos, El
Golfo Comercial lidera las diferentes categorías en las que, con la variedad y calidad de sus
productos, ofrece en todo el país una gama insuperable de apanados, mariscos y filetes de
pescado CALIDAD DE EXPORTACION PARA EL CONSUMIDOR LOCAL

Constantemente se está mejorando la calidad y presentación de los productos para satisfacer a

consumidores cada vez más exigentes en todo el mundo. Por esto, además de representar lo
mejor del mar en productos congelados, El Golfo Comercial es sin duda un formidable socio
comercial. Además de ofrecer una amplia variedad de prácticos productos de primera calidad, el
consumidor actual encuentra divertidos alimentos para niños. Sin duda, la mejor apuesta por la
salud y el bienestar que la noble comida de mar brinda para una mejor nutrición de los más
pequeños y de toda la familia.
 EMPRESA PESQUERA NACIONAL UGLAN S.A.

HISTORIA
De acuerdo a los datos de la tesis de (TUMBACO, 2014) actualmente la competencia de las
empresas dedicada a la fabricación de harina y aceite de pescado está en aumento
manteniéndose con un nivel de producción alto lo que les permite estar estables a pesar de la
economía del país y de los problemas climáticos que muchas veces complican obtener la
materia prima que en este caso sería las especies marinas tales como: bagre, barriga, botella,
carita, chuhueco, gallina, hojita, macarela, merluza, morenillo, picudillo, trompeta y otros.
Pesquera Uglan S.A. se dedica a la producción de harina y aceite de pescado en el mercado
nacional como internacional, inició sus actividades en el año 2010 con el objetivo de brindar un
producto y servicio de calidad, satisfaciendo en su totalidad las necesidades de los clientes
actuales y potenciales, teniendo como objetivo la creación de nuevos productos como
congelados y enlatados logrando así mayor productividad, competitividad y satisfacción total de
los clientes actuales y potenciales. Actualmente tiene 4 socios, los hermanos Miguel, Mate y
Luka Baraka Mazuelos; y el Sr. Juan Carlos Barahona Vera, fue llamada Uglan por la Isla que
se encuentra en las costas Croatas frente a los Montes Velebit de donde son originarios la
familia Baraka. A pesar que es una empresa de pocos años de funcionamiento tiene una
infraestructura moderna de constituida por una planta donde se procesa la harina y el aceite de
pescado, también una planta de agua cola, cabe recalcar que cuenta con sus propias
embarcaciones pesqueras que les 12 permiten obtener la materia prima y así no depender en su
totalidad de los proveedores externos.

MISIÓN
Empresa dedicada a la industrialización, comercialización y exportación de harina y aceite de
pescado, con un estricto cumplimiento de las normas y regulaciones nacionales e
internacionales, satisfaciendo las necesidades del mercado, con personal capacitado y
comprometidos para la mejora constante de los procesos.

VISIÓN
La empresa Pesquera Uglan S.A., liderará en la fabricación, comercialización y exportación de
harina y aceite de pescado en el filo costero del pacífico sur, satisfaciendo las necesidades de los
clientes exigentes, mediante la mejora continua de nuestros productos y la valoración del talento
humano.
 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

EMPRESA PESQUERA ARTESANAL PUERTO DE SANTA ROSA

HISTORIA

(TIGRERO, 2012) La Cooperativa de Producción Pesquera Artesanal de Santa Rosa, se forma

con la convicción que todos los Socios Artesanales pueden desarrollarse, nuestro trabajo está
enfocado a satisfacer demandas, requerimientos y expectativas de nuestros clientes,
manteniendo como parte primordial el trabajo en equipo, considerando la diversidad de fuerza
laboral que existe en la Provincia de Santa Elena.

MISIÓN
Facilitar a sus socios, oportunidades de trabajo en las diversas actividades de la pesca artesanal,
para lo cual ofrece productos de entrada (imputs) para la explotación pesquera; y, ofrecer
productos de salida (ouputs) productos de mar a sus clientes. Mediante la oferta productos
marítimos de calidad a precio competitivo, para beneficio de sus socios y de la comunidad.

VISIÓN
Ser la Cooperativa de pesca artesanal líder en la Parroquia Santa Rosa y la Provincia de Santa
Elena, especializada en desarrollo humano y explotación racional de recursos pesqueros, sólida
financieramente, capaz de manejar innovaciones y tecnología de punta, que genera
oportunidades de inversión y desarrollo sostenible.

DESCRIPCIÓN FUNCIONAL DEL PUERTO PESQUERO ARTESANAL DE LA

PARROQUIA SANTA ROSA
El producto al ingresar al lugar de procesamiento es registrado por un control de ingreso
encargado de identificar el volumen del producto y el propietario de la misma para ello se apoya
en balanzas que por la gran cantidad de pesca que se registra en las estadísticas sugerimos sean
cuatro. Posteriormente se procede al lavado para la descontaminación y pesaje respectivo, que
por el gran volumen de pesca que se recepta en el puerto existen áreas como lavado 1 pesaje 1,
lavado 2 – pesaje 2; cada una de estas áreas son independientes.
La presencia de tinas es imprescindible para mantener en buenas condiciones el pescado, al
igual que la provisión de hielo. Hasta esta área la participación de las personas involucradas en
esta actividad, se realiza de manera visual mediante el antepecho perimetral provisto de una
malla transparente que permite observar el 46 inicio del proceso previo al procesamiento por
parte de los gaveteros, propietarios de la pesca y comerciantes mayoristas.

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMBARCACIONES

En esa parroquia peninsular están registradas 436 embarcaciones con 3.200 pescadores
artesanales.

Las Embarcaciones Artesanales se clasifican según su autonomía y zona de pesca en:

EMBARCACIONES ZONA DE PESCA MOTORES

Balsas 2 a 5 millas Velas-remo canoa
Borda 2 a 10 millas 10 a 40 HP fuera botes
Borda 2 a 20 millas 25 a 40 HP fuera panga
Borda 5 a 40 millas 40 a 75 HP fuera fibra
Borda 80 a 120 millas 75 a 150 HP fuera
Barcos 80 a 200 millas 150 a 350 H diesel

FACILIDAD QUE TIENEN LOS PUERTOS PESQUEROS

A nivel Nacional, el sector pesquero ecuatoriano, está monitoreado por varias entidades
Gubernamentales, las mismas que dependen de: Las decisiones políticas y estratégicas tomadas
por el Consejo nacional de Desarrollo Pesquero. La Subsecretaría de Recursos Pesqueros
responsable general de la administración, además de la administración de la Dirección General
de Pesca y finalmente del Instituto Nacional de Pesca está encargada de realizar las
certificaciones de calidad y de los servicios especializados de investigación.

Los métodos más tradicionales de pesca artesanal en el Ecuador, sintetizados los más
importantes:

 Palangres: Son artes de pesca que consisten en una línea principal o línea madre, de la
cual penden varios reinales provistos de anzuelos o grampines (anzuelos con varios
ganchos).

La construcción de un palangre es una operación relativamente sencilla, pues se trata

de una línea principal provista de flotadores, y a la cual se anudan los reinales con una
separación de tres veces la longitud del reinal. Para fabricar un palangre, es necesario
conocer la profundidad del área donde va a ser utilizado para definir la longitud de los
reinales.

 Redes Agalleras: Tienen gran importancia en la pesca en aguas interiores, esteros y

mar abierto. La finalidad de este arte de pesca es enmallar y enredar los peces en
 movimiento; las especies que son susceptibles de pesca con este método son aquellas
que tienen un desplazamiento amplio con movimiento horizontal.

Pueden ser flotantes, cuando se operan generalmente durante la noche, fondeadas en

sitios en los cuales no hay efectos de corrientes y vientos; generalmente bahías y
ensenadas; las redes agalleras de deriva generalmente se instalan en la superficie de
aguas abiertas o cerca de ellas, operando a merced de corrientes y vientos. Son muy
eficientes desde el punto de vista operacional.

Redes agalleras de fondo son aquellas que se usan para atrapar organismos nadadores
de fondo, tales como pargo, cabrilla, lenguado, y tiburón ángel (angelote).

 Trasmallos: Son parecidas a las agalleras, pero tienen construcción diferente.

Generalmente se los utiliza en las pesquerías continentales y costeras. Están formados
por tres paños de red armados a la relinga de flotación y peso. Los paños exteriores
tienen las mallas tres o cuatro veces mayor en tamaño que las mallas del paño interior.

Además, los paños exteriores son de mayor tamaño (30 al 40 por ciento) que el paño
interior, para capturar a los peces enredando su cuerpo al atravesarlos. Son equipos de
pesca de carácter pasivo, que pueden funcionar por cortos o largos períodos de
tiempo; se recomienda utilizar hilo de poco grosor pero de alta resistencia al
rompimiento. Chinchorro Playero.

 Las mallas de las alas son de mayor tamaño que las del capo (3 pulgadas contra 2 en el
centro), debido a que en el mismo se concentra la pesca. Este aparejo sirve para pesca
en la zona de costa, para capturar peces tales como sierra, lenguados, bonito, robalo.

TIPOS DE PECES QUE SE COMERCIALIZAN

La pesca se realiza con aproximadamente 400 embarcaciones pequeñas de fibra de vidrio con
motores fuera de borda con una eslora de 8.50 de entre 40 a 60 caballos de fuerza, utilizando
diferentes artes de pesca como líneas y anzuelos, atarrayas, trasmallos, cimbras. Se capturan
especies como: Dorado, bonito, albacora, picudo, espada, corvina de roca, pargo, lenguado entre
otros.
 TEMPORADA

RECURSOS ARTES DE PESCA TEMPORADA

DORADO Palangre superficial Noviembre-Marzo
ALBACORA Línea de media agua Agosto-Octubre
BONITO Enmalle superficial Julio-Octubre
ESPADA Enmalle superficial Noviembre-Diciembre
PARGO Línea de mano de fondo Enero-Diciembre
BOMBERO Línea de mano de fondo Enero-Diciembre
CHERNA Espinel de fondo Enero-Diciembre
CORVINA Espinel de fondo Enero-Diciembre
TINTO Enmalle superficial Junio-Agosto
TOLLO Palangre superficial Junio-Agosto
TROMPETA Palangre superficial Junio-Julio

CALIDAD DE LA PESCA
Los pescadores artesanales también han tenido que recurrir a equipos modernos para realizar su
actividad, esto implica que en la actualidad tengan GPS, motores de última tecnología, redes y
artes de pesca, entre otros equipos y materiales necesarios para cumplir de manera eficiente su
trabajo.

Según la guía de observación para la comercialización de la pesca blanca de los puertos

pesqueros de santa rosa, en la cual pudimos obtener algunas guía puesto en que la pesca es
fresco debido a que los pescadores no dejan perder la calidad del pez y tienen una forma de
mantener la pesca fresca, esto quiere decir que al momento que obtienen la pesca de tal manera
que lo pescadores podrán comercializar debido a que las pequeñas lanchas que llegan con
gavetas de pescado son el inicio de la subasta por adquirir el producto. Dorado, corvina,
albacora, calamar, bonito, gacho, pez espada y demás variedades son las que ofrecen en el
puerto. Ahí se reúnen más de 200 compradores que buscan acceder al pescado fresco.

TAMAÑO PROMEDIO DE LA PESCA

Los pescadores artesanales manejan diferentes artes de pesca que les permiten cumplir sus
faenas. Por lo general en la mayoría de los puertos pesqueros se capturan peces pelágicos
medianos y grandes a una distancia aproximada de 120 a 150 millas náuticas desde la costa.

Santa Rosa es el escenario en el que se desarrollan labores de pesca todo el año y de donde se
proveen cientos de restaurantes que funcionan en los balnearios cercanos. El panorama en esta
localidad ubicada en la península de Santa Elena contrasta con el que se ve en Salinas, que está
a escasos kilómetros. Mientras en el balneario se ven turistas divirtiéndose y disfrutando de las
delicias del sol, la playa y el mar, en Santa Rosa se respira la vida cotidiana de una comunidad
de pescadores. Se trata de un poblado que mantiene las tradiciones y costumbres de una
localidad que siempre vivió de la pesca ya que su tamaño promedio es mediano más de 50cm
puesto aquea veces salen peces de tamaño grande que miden hasta 2 a 3 metros ya que ellos
utilizan diferentes equipos de pesca (redes). Las especies más capturadas con trasmallo son el
bonito, el picudo y la albacora, pero traen “lo que el mar les provea”.
 PRECIOS DE LOS PRODUCTOS DE LA PESCA BLANCA

De acuerdo a información del censo pesquero artesanal, alrededor del 47% de los pescadores
artesanales ganarían $100 aproximadamente al mes, cuando es escasa la pesca, mientras que
otro grupo el 46% percibe entre $101 y $300 dólares que de igual forma representa un ingreso
promedio muy bajo para su subsistencia.

Esto implicaría que en la actualidad casi la mitad de los pescadores artesanales se encuentran
percibiendo ingresos muy por debajo del nivel del salario mínimo nacional y más aún del
ingreso medio para adquirir una canasta familiar que cubra las necesidades básicas.

PUERTO PESQUERO SANTA ROSA

PRECIO PRODUCTO

PRECIO

TIPO DE POR POR

PESCADO GAVETA LIBRAS FILETEADA

Dorado 85 1,2 0,75

55 1,1 0,75

60 1,2 1

Picudo 60 0,8 1

65 1,3 1

Pargo 25 1,2 1

Albacora 55 1,1 1

Bonito 100 1 1

Trompeta 40 0,8 No

Pampano 80 1,5 No

Carita 40 0,8 No

Gallinazo 60 1,2 No

Palgo Rojo 60 1,2 No

Miramelindo 55 1,1 No

Guaju 85 1,7 No
 PESQUERA NACIONAL ANDIPUERTO DE GUAYAQUI S.AOCEANFISH S.A

HSTORIA
Oceanfish S.A. es una compañía ecuatoriana dedicada al procesamiento de productos
del mar. A continuación se describen, los hechos más relevantes en la historia de la
empresa a partir de su fecha de constitución.

El proyecto de maricultura se lleva a cabo por decisión de un grupo de empresarios visionarios

preocupados por fortalecer la cadena alimenticia basándose en productos del mar. Es así como
Ocean Farm, se consolida en el año 2008 como un proyecto de investigación científica,
preocupada por la reproducción de peces de mar abierto en laboratorio, logrando resultados
exitosos tras una inversión de aproximadamente seis millones de dólares.
Posteriormente el 5 de abril del año 2013 se obtiene por primera vez en la historia del Ecuador,
una concesión, que es la autorización por parte del gobierno ecuatoriano para utilizar un espacio
marino de 86.7 hectárea para ser utilizada en la actividad de maricultura mediante la instalación
de jaulas en mar abierto para el cultivo de peces, a 9.5 millas frente a las costas de Jaramijó.

En la actualidad se han sembrado con éxito, peces de la especie Cobia (Rachycentron canadum)
especie que ha demostrado un excelente desarrollo y que garantiza cumplir con el objetivo de
fortalecer la cadena alimenticia con base en productos del mar. En un futuro muy próximo
diversificaran las especies a sembrar pues nuestra tarea de investigación en el laboratorio se
mantiene en continua evolución.

2003: Se constituye la empresa cuyas operaciones se relacionan con el proceso de

preparación y exportación de pescado fresco.

2008: Inicia un proceso de fusión por absorción con la empresa Ecuahielo S.A. lo que le
permite ampliar sus líneas de negocio hacia la exportación de pescado congelado a sus
principales mercados: americano y asiático.

2008: Se crea la división de Camarón como un centro de negocios independiente con el

fin de que pueda absorber costos fijos y generar ingresos marginales.

2009: Inicia un proceso de investigación científica para el desarrollo de la maricultura.

Ocean Farm, es la empresa encargada de la reproducción de peces y su cultivo en mar
abierto.

2010: La visión y experiencia de su plana gerencial le permiten alcanzar un importante

posicionamiento comercial, a tal punto de contar entre sus principales clientes a las
cadenas de supermercados más importantes en los Estados Unidos a través de sus
distribuidores para Walmart, Costco, Publix, entre otros.
2014: Oceanfish S.A. se consolida como una de las 5 empresas más importantes de la
actividad pesquera del Ecuador. Manteniendo un importante aporte en el total de
exportaciones de pescado fresco y congelado.

2015: Su proyecto Ocean Farm se desarrolla con exitosos resultados. Los primeros
alevines han sido sembrados en dos de las tres jaulas existentes, la primera siembra se
realizó en el mes de abril y contó con la presencia del vicepresidente de la República el
cual colocó los primeros alevines al ser cultivados en mar Ecuatoriano. Es importante
destacar que el Gobierno Nacional ha tomado este proyecto como un ejemplo de
emprendimiento en la región.

MISIÓN
Extraer responsablemente, procesar con calidad y comercializar con ética productos del mar
fomentando el desarrollo de la maricultura y acuacultura en el Ecuador, para satisfacer la
demanda global de alimentos de nuestros mercados, creando fuentes de trabajo permanentes en
el Ecuador, y siempre respetando el cuidado del medio ambiente.

VISIÓN
Ser la empresa líder ecuatoriana en la exportación de productos provenientes de la pesca,
maricultura y acuacultura; ser preferida y reconocida en los mercados del mundo a través de la
satisfacción absoluta de nuestros clientes; mantener permanentemente nuestros estándares de
calidad procurando la mejor rentabilidad para sus accionistas.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Oceanfish S.A. siempre preocupados por garantizar la sostenibilidad de la Industria de
alimentos ha compartido sus experiencias con el “Sistema de Educación Superior” apoyando
directamente la capacitación y formación académica de profesionales con visión científica y
humanista interesados en la Investigación y el desarrollo tecnológico y, es así como se ha
obtenido del SENECYT dictamen favorable para la “Suscripción del Convenio de Formación
Dual” entre la entidad Receptora “Oceanfish S.A” y el Instituto Superior “Luis Arboleda
Martínez” cuyo fin es compartir el conocimiento de la Industria con los estudiantes de carreras
tecnológicas como: Seguridad Industrial, Prevención de Riesgos de trabajo, Refrigeración,
Mecánica Industrial, y Técnicas en proceso de alimentos . Por otro lado, Ocean Farm S.A. ha
suscrito convenios similares de cooperación y enseñanza de técnicas para la Investigación y el
desarrollo de la maricultura en el país.

BIBLIOGRAFÍA

AQUA.COM, D. (2006). Obtenido de

http://www.directorioaqua.com/ficha/ficha_empresa.php?empr_id=1000224

(2008). ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE. NICARAGUA.

(2000). SOCIEDAD NACIONAL DE PESQUERÍA. LIMA-PERÚ.

TIGRERO, C. R. (2012). PLAN ESTRATÉGICO PARA LA COOPERATIVA DE PRODUCCIÓN

PESQUERA ARTESANAL DE SANTA ROSA. SANTA ELENA.
TUMBACO, I. B. (2014). DISEÑO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA PESQUERA UGLAN S.A.
SANTA ELENA.

PREGUNTAS
1. ¿Considera usted que la empresa cumple sus actividades de manera eficiente a través
de los empleados para el logro de los objetivos planteados?
ACTIVIDADES DE MANERA EFICIENTE
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
1
TOTAL

2. ¿Cree usted que la empresa cuenta con un sistema de control adecuado?

SISTEMA DE CONTROL ADECUADO
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
2
TOTAL

3. ¿Considera que los sistemas diseñados para lograr los objetivos son planificados y
controlados oportunamente?

OBJETIVOS PLANIFICADOS Y CONTROLADOS

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
3
TOTAL
4. ¿Conoce usted si la empresa pone en práctica la misión y visión organizacional
establecida?

MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
4
TOTAL

5. ¿Cree usted que la empresa tiene establecida una estructura organizacional adecuada?

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADECUADA

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
5
TOTAL

6. ¿Considera que la participación de los empleados en las decisiones de la gerencia es

importante?

PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
6
TOTAL

7. ¿Considera usted si es favorable el trabajo en equipo dentro de la empresa?

TRABAJO EN EQUIPO
 VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
7
TOTAL
8. ¿Considera que es necesario la aplicación de un plan organizacional con el fin de mejorar el clima organizacional de la empre sa?

APLICACIÓN DE UN PLAN ORGANIZACIONAL

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
8
TOTAL

9. ¿Considera que el ambiente de trabajo es apropiado para desarrollar sus actividades laborales?

AMBIENTE DE TRABAJO
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
9
TOTAL

10. ¿Le facilita la empresa compaginar la vida laboral con la profesional y la familiar?

FACILITACION DE LA EMPRESA HACIA SUS TRABAJADORES

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
10
TOTAL
11. ¿Cree usted que los empleados se esfuerzan por cumplir a cabalidad sus obligaciones?

FACILITACION DE LA EMPRESA HACIA SUS TRABAJADORES

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
11
TOTAL

12. ¿Considera usted si la organización ofrece buenas oportunidades de capacitación?

OPORTUNIDADES DE CAPACITACIÓN
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
12
TOTAL

13. ¿Está de acuerdo que los problemas que surgen entre los grupos de trabajo se pueden
resolver de manera óptima para la organización?

MANERA ÓPTIMA DE RESOLVER LOS PROBLEMAS

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
13
TOTAL

14. ¿Considera usted que la empresa se preocupa de mantener informado al personal de

las nuevas técnicas relacionadas con el trabajo, con el fin de mejorar la calidad del
mismo?
15.
 INFORMACION AL PERSONAL POR PARTE DE LA EMPRESA
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
14
TOTAL

16. ¿Conoce usted si la empresa aplica un sistema de incentivo al que trabaja bien?
SISTEMA DE INCENTIVOS
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
15
TOTAL

17. ¿Cree usted que las condiciones de trabajo dentro de la empresa son buenas y satisfactorias?
CONDICIONES DE TRABAJO
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
16
TOTAL

18. ¿Considera usted que los empleados se sientan automotivados con el trabajo de acuerdo a las buenas
condiciones (ambiente) que le brinda la empresa?

MOTIVACION DE LOS EMPLEADOS

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
17
TOTAL
19. ¿Está de acuerdo que cuando hay un reto para la organización todos los departamentos deben participar
activamente en la solución?
ORGANIZACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
18
TOTAL

20. ¿Conoce usted si existen grupos cuyas normas y valores no favorecen el trabajo de la
organización?

GRUPOS NO FAVORECEN EL TRABAJO DE LA ORGANIZACIÓN

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
19
TOTAL

21. ¿Considera usted que los aportes de ideas del personal ayudarán a mejorar la calidad
de trabajo dentro de la empresa?

APORTES DE IDEAS DEL PERSONAL

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
20
TOTAL

22. ¿Conoce usted si existe poca libertad de acción para la realización del trabajo?
23.
 LIBERTAD DE ACCION PARA LA REALIZACION DEL TRABAJO
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
21
TOTAL

24. ¿Cree usted que los problemas que surgen dentro de la empresa se deben analizar
métodos sistemáticos para encontrar soluciones creativas?

PROBLEMAS QUE SURGEN DENTRO DE LA EMPRESA

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
22
TOTAL

25. ¿Conoce usted que cada empleado cuenta con los elementos de trabajo necesarios?
ELEMENTOS DEL TRABAJO
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
23
TOTAL
26. ¿Cree usted que el desempeño de las funciones es correctamente evaluado?
DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES
VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
24
TOTAL

27. ¿Cree usted que dentro de la empresa se aplican valores éticos y morales que ayuden a mejorar
las condiciones de trabajo?

VALORES ÉTICOS Y MORALES

VALORACIÓN N. % ITEM
MUY DE ACUERDO
DE ACUERDO
EN DESACUERDO
MUY EN DESACUERDO
POCO ACUERDO
25
TOTAL
CARPETA #5 EXPOSICIONES
CARPETA #6 PRUEBA OBJETIVA