Administración Estratégica

Sport Obermeyer

Sede Principal: Aspen, Colorado, EEUU (Hoja 1)

Giro: Fabricación de prendas de moda para esquiadores (Hoja 1)

Fue Creada en 1947 por Klaus Obermeyer, emigrante Alemán (primero tuvo una escuela de esquí
en Aspen) (Hoja 6)

En sus comienzos Klaus busca en verano viajaba a Alemania a buscar ideas de indumentaria de
equipos de esquiar, duraderos y de alto rendimiento. (Hoja 6)

La primera filosofía de Klaus Obermeyer era conseguir la armonía, sin tensiones, el seguía el
mercado antes que oponerse, para no tener conflictos, y estar en paz con los competidores (Hoja 8)

El estilo de Gestión de Klaus ponía énfasis en la confianza en la gente y proporcionar valor a los
clientes, él tenía la confianza puesta en su colaborador (Raymond Tse) y siempre dejaba que este
tomara las decisiones sobre producciones e inversiones (Hoja 8)

La esposa de Klaus, Nome, era la diseñadora participante activa en el desarrollo de nuevos

productos. (Hoja 8)

En 1989 Wally se incorporó a tiempo completo a la empresa Sport Obermeyer como Vicepresidente
(Hoja 8)

En 1996 la compañía ostentaba una posición dominante, con un 45% del mercado en indumentaria
infantil de esquí y un 11% del mercado en indumentaria para adultos (Hoja 7)

Obermeyer competía ofreciendo una excelente relación valor/precio, en la que el valor se definía
tanto por la funcionalidad como por el estilo y se dirigía a los segmentos medio y superior del
mercado de ropa de esquiar (Hoja 7)

El 85% de sus productos eran a clientes que lo usaban para esquiar, el resto era para llevar
informalmente por la calle (Hoja 7)

La dirección creía que la implementación efectiva de su estrategia de producción dependía de la

logística, coordinación del suministro de los productos con los minoristas, y el suministro de
productos a las tiendas a comienzos de temporada de ventas. (Hoja 7)
Productos de Obermeyer

Ofrecía una amplia colección de prendas de esquí, incluidos parcas, camisetas, trajes de esquí,
cascos, jerseys, cuellos de cisnes y accesorios; las parcas eran consideradas el más crítico
componente de diseño de una colección; las otras prendas se confeccionaban de modo que hicieran
juego con sus estilos y colores (Hoja 7)

Los productos se ofrecían en 5 grupos diferentes: Caballeros, Damas, Niños, Niñas y Preescolares
(Hoja 7)

Fragmentaba cada uno de acuerdo con el precio, el tipo de esquiador y el grado de moda (Hoja 7)

Ejemplo adulto: Fred (conservador, estilo y colores básicos, se repetía en las temporadas), Rex (para
esquiadores adinerados, última tecnología en tejidos, y en equipos de esquí), Biege (esquiador más
duro, tipo montañero, le importaba el rendimiento técnico, evitaba elementos de diseño no
funcional) y Klausie (esquiador o practicantes de snowboard, vestía los últimos estilos, con colores
vivos) (Hoja 7)

Los productos de Obermeyer son vendidos a minoristas situadas en zonas urbanas o cercas de
centros de esquí, además vendía a grandes almacenes y minorista de correo directo (Hoja 8)

Las ventas de indumentaria de esquiar ocurrían entre septiembre y enero, alcanzando su punto más
alto en diciembre y enero. (Hoja 8)

Los minoristas requerían que sus pedidos fueran entregados antes del inicio de temporada, Sport
Obermeyer los entregaba a principio de septiembre. (Hoja 8)

Estaciones del año en EEUU

Invierno: 21 de diciembre al 21 de marzo
Primavera: 21 de marzo al 21 de Junio
Verano: 21 de Junio al 21 de Septiembre
Otoño: 21 de septiembre al 21 de diciembre.
Competencia de Sport Obermeyer

Columbia competía con precios inferiores y altos volúmenes por cada estilo, y sus ventas habían
aumentado rápidamente durante los tres años anteriores. En 1996, Columbia se había hecho con
un 23% del mercado de chaquetas de esquí para adulto (Hoja 7)
Obersport Limited

Raymond Tse: Director General (Hoja 3)

Obersport era una empresa Conjunta (Joint Venture de Sport Obermeyer) (Hoja 3)

Fue Creada en 1985 por Klaus Obermeyer y Raymond Tse (Hoja 3)

Giro: Coordinar la producción de los productos de Sport Obermeyer en el lejano Oriente, era
responsable de proveer tejidos y componentes para toda la producción de sport Obermeyer en el
lejano oriente (Hoja 3)

Obersport, esperaba los pedidos de Sport Obermeyer para la colección 1998-1999, Obersport
traducía los pedidos a requisitos para componentes específicos y luego efectuar los pedidos de los
componentes apropiados a sus proveedores; cualquier demora causaría problemas: mayor presión
sobre sus proveedores, HHEE, o retrasos en el suministro a Sport Obermeyer (Hoja 3)

También era responsable del control de calidad de las fábricas de los subcontratistas, y de antes que
los productos fueron enviados a EEUU (hoja 13)

Alpine Ltd.

Giro: Los Materiales (tejidos y componentes) eran cortados y cocidos en las propias fábricas de
Alpine (Hoja 3)

Raymond era propietario y presidente (Hoja 3)

Los pedidos de Sport Obemeyer representaban cerca del 80% del volumen de producción anual de
Alpine (Hoja 3)

Alpine Lo village

Raymond Tse y su primo Shiu Chuen eran los propietarios; se invirtió hasta el momento más de 1
millón de dólares en las instalaciones (Hoja 3)

Operaciones

Planificación de producción

El proceso de diseño para la temporada 1998-1999 empezó en febrero de 1996; el equipo de

diseñadores y la alta directiva asisten a la feria internacional de ropa al aire libre en Munich,
Alemania. (La moda Europa va por delate de EEUU, son indicadores de las futuras modas en EEUU)
(Hoja 9)

En mayo 1996, ya los conceptos de diseño estaban claros (Hoja 9)

En julio 1996, se enviaban los bocetos a Obersport para la producción de prototipos (Hoja 9)

Con los prototipos, se tomaban decisiones, se refinen los diseños que quedaron terminados en
septiembre de 1996 (Hoja 9)

Noviembre 1996 (comienzo del caso), Fijación de la cantidades específicas de producción para cada
artículo que la compañía ofrecería en la colección 1998-1999; prolongar aún más la decisión
demoraría el suministro a los minoristas y reduciría la oposición de los consumidores a los productos
de Obermeyer. (Hoja 1)

Los pronósticos de demanda en los años anteriores, era combinar cuidadosamente análisis,
experiencia, intuición y pura especulación (Pronostico de demanda Método Delphi) (Hoja 1).

Consistía en un comité de compras, compuesto por seis directivos clave de Obermeyer consensuaba
en grupo los compromisos de producción; para este pronóstico Wally había pedido a cada miembro
en forma independiente que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de
Obermeyer, Wally con esta información decidiría el pronóstico de demanda (Hoja 2)

Marzo 1998; Feria de las Vegas, Hablaba que el destino de la compañía se decide siempre en esta
feria, como todos sus competidores; cada año empezaban a fabricar antes y las tendencias de la
moda podrían cambiar en el tiempo; el éxito dependía de la exactitud con que pronostiquen las
probabilidades de venta (Hoja 2).

Al tiempo que producia muestras, obersport determinaba los requisitos de tejidos y componentes
para el pedido inicial de producción de Obermeyer (Habitualmente cerca de la mitad de su
producción anual) (Hoja 9)

La mayoría de los minoristas efectuaban sus pedidos durante la feria de las vegas, una semana
después, esto representaba un 80% de su volumen anual. Con esta información, Obermeyer podía
prever la demanda total con gran precisión. Una vez completada sus previsiones efectuaba su
segunda y definitiva orden de producción. (Hoja 9)

El resto de los pedidos de los minoristas se recibía en abril y mayo de 1998. (Hoja 9)

En junio y julio de 1998 las prendas de Obermeyer eran transportadas en barco desde almacén de
Obersport en Hong Kong hasta Seattle, desde donde eran llevadas por carretera hasta el almacén
de Obermeyer en Denver. (Transporte duraba 6 semanas) (Hoja 10)

Los Artículos producidos en agosto de 2017 se transportaban por vía aérea a Denver (más rápido la
entrega a los minoristas) (Hoja 10)

A fines de agosto de 2017 se transportaba los productos a los minoristas con empresas contratistas.
(Hoja 10)

Las ventas al por menor (reabastecimiento de los minoristas) se iban incrementando durante en
septiembre, octubre y noviembre alcanzando su punto máximo en diciembre 1998 y enero 1999
(Hoja 10)
Problemas 1: Input de pronóstico de demanda

1. Aun no existían indicadores claros sobre la respuesta de los consumidores finales a la

colección de la compañía a la oferta 1997-1998 (Incertidumbre) (Hoja 1)
2. El éxito de la colección dependía enormemente de la capacidad de la compañía para
predecir la respuesta del mercado a los diferentes estilos y colores (Incertidumbre) (Hoja 1)
3. La información procedente de los minoristas sobre la colección 1998-1999 no empezaría a
aflorar hasta la feria de las Vegas en marzo de 1997. (1er Feed back del pronóstico, pero
muchos después de la decisión de producción, 4 meses después) (Hoja 1)
4. En los últimos años, la mayor variedad de productos y la competencia más intensa habían
aumentado la dificultad de realizar predicciones exactas (dificultad) (Hoja 2)
5. Para la temporada 1998-1999, Wally había pedido a cada miembro en forma independiente
que predijera la demanda de los minoristas de cada producto de Obermeyer, pero esta
información tenía muchas discrepancias entre las diferentes predicciones de los miembros
del comité de compra (Hoja 2)
6. La funcionalidad era fundamental para el esquiador serio; los productos tenían que ser
cálidos e impermeables, pero no debían limitar la capacidad del esquiador para mover sus
manos y piernas libremente (Hoja 7)
7. La feria internacional de ropa al aire libre en Munich, Alemania. En Febrero de 1996 (La
moda Europa va por delate de EEUU, son indicadores de las futuras modas en EEUU) (Hoja
9)

Consecuencias del problema 1: Problemas de las proyecciones inexactas

1. Al final de cada temporada, la compañía se veía cargada con un exceso de mercadería de

aquellos estilos y colores que los minoristas no habían comprado; estilos con peores niveles
de ventas se vendían con grandes descuentos, a menudo muy por debajo de su costo de
fabricación (Hoja 2)

Los minoristas efectuaban pedidos de reabasteciminto de los artículos más populares

durante el punto culminante de la temporada de ventas al por menor, de septiembre a
enero, esta demanda se cubría si Obermeyer tenía el artículo en sus inventarios (Hoja 10)

2. La compañía se quedaba sin existencias de sus artículos más populares; aunque algunos
productos populares eran claramente deseables, cada año se perdían ingresos
considerables debido a la incapacidad de la compañía para predecir cuales productos se
convertirían en best-sellers (Hoja 2)

En febrero 1998 Obermeyer comenzaba con los descuentos, también lo hacían los
minoristas con los consumidores, mientras más pasaba el tiempo más descuentos ofrecían;
Obermeyer vendía grandes contenedores a Sudamérica (costo inferior al de fabricación), y
con trueque a hoteles; El resto se guardaba para el año siguiente y se vendía con perdida
(Hoja 10)
Problema 2: Asignación de la producción

Fábricas de Hong Kong

El año pasado 2/3 de las parcas de Obermeyer se habían confeccionado acá, es decir en año 1995
(Hoja 2)

Las fábricas eran subcontratistas independientes en Hong Kong y las propias Fabricas Alpine de
Raymond Tse (Hoja 3)

Los pedidos de Sport Obemeyer representaban cerca del 80% del volumen de producción anual de
Alpine (Hoja 3)

Los trabajadores de Hong Kong trabajaban casi un 50% más rápido que sus equivalentes chinos (Hoja
12)

Tiene una capacidad superior, estaban normalmente preparados para realiza un conjunto más
amplio de tareas, así mientras en Hong Kong se requerían 10 operadores para completar las
operaciones de una línea de parcas, en china podrían requerirse 40 operarios (Hoja 12)

Salario medio de costurero en Hong Kong (Alpine) es de 3,84 dolares por hora (Hoja 12)

Los trabajadores de Hong Kong eran capaces de acelerar la producción más rápidamente que los
trabajadores chinos (Hoja 12)

Línea de producción más corta (Hoja 12)

Producía eficientemente pedidos más pequeños (Hoja 13)

Cantidad mínima de producción de para un estilo de parcas es de 600 (Hoja 13)

Fábricas de China

El año pasado 1/3 de las parcas de Obermeyer se habían confeccionado acá, es decir en año 1995
(Hoja 2)

Las Fábricas de china eran subcontratistas independientes en Shenzhuen. (Hoja 2); también en
Macao (Hoja 3)

Para este año se tenía planificado producir la mitad de sus parcas en china, seguir con la producción
de los subcontratistas e iniciar la producción en una nueva planta de lo Village, Guangdong (Hoja 2);
La planta de Lo Village era de Alpine; para el primer año la planta había contratado a 200
trabajadores estos no tenían esperiancia, y tenía incertidumbre con la planificación ya que la
demanda, los niveles de capacidad de los trabajadores y los niveles de productividad eran difícil de
predecir (Hoja 3)

Los costos de la mano de obra eran muy bajo, pero Wally tenía algunas reservas acerca de la calidad
y la fiabilidad de las operaciones en china. (Hoja 2)

Las plantas chinas requerían pedidos mínimos de mayor volumen, y estaban sujetas a estrictas
limitaciones de cupo por parte del gobierno de EEUU (Hoja 2)
Las líneas de producción más larga en china daban como resultado un mayor desequilibrio de las
mismas, de ahí que el rendimiento de un costurero de Hong Kong durante un periodo de tiempo es
casi el doble que el de trabajador chino (Hoja 12)

Salario medio de costurero en china (Lo village, Alpine) es de 0,16 dolares por hora (Hoja 12)

Cantidad mínima de producción de para un estilo de parcas es de 1200 (Hoja 12)

Análisis del problema de Wally (Hoja 13)

Cuanto Producir

Wally decide examinar el problema, considerando los pronósticos del comité sobre una muestra de
10 parcas de dama, equivalente al 10% de la demanda de Obermeyer, para conseguir que esta
muestra fuera representativa del problema mayor, supuso que contaba con una capacidad de corte
y costura de 3000 unidades al mes, durante el periodo de producción de 7 meses; wally debía
comprometer 10 000 unidades para la fase de producción. Las restantes 10000 unidades podían
postergarse después de la feria de las vegas.

Un examen de la demanda de los años anteriores indicaba que los pronósticos eran más exactos en
aquellos estilos en los que el comité de compras había conseguido un mayor nivel de consenso,
técnicamente, descubrió que la desviación estándar de la demanda de un estilo era
aproximadamente el doble que la desviación estándar de los pronósticos del comité de compras
para ese estilo.

Teniendo esto en cuenta, elaboro una distribución de proyecciones para cada estilo como una
variable aleatoria normal, en la que la media era igual al promedio de las proyecciones de los
miembros del comité de compra y la desviación estándar, considero el doble de la desviación
estándar de las proyecciones del comité de compras.

Donde Producir

Wally esperaba producir alrededor de la mitad de la producción en china, pero se preguntaba si al

largo plazo, la producción en china limitaría la capacidad de obermeyer para gestionar la producción
y los riesgos de inventario.
Finanzas

Las Ventas estimadas de 1996 fueron de 32,8 millones de dólares. (Hoja 7)

La estimación de ganancia era un 24% del precio al mayorista (antes de impuesto), de cada parca
vendida (Hoja 13)

La estimación de la pérdida por unidades vendidas al final de temporada era de un 8% del precio
del mayorista (Hoja 13)

Ejemplo parca Rococó:

Precio Mayorista de 112,5 dólares X 24% = 27 dólares de ganancia (Hoja 13)

Precio Mayorista de 112,5 dólares X 8% = 9 dólares de perdida. (Hoja 13)

Área de Proyectos

-El éxito de Sport Obermeyer dependía de gran parte de cómo le fuera en la Feria de las Vegas; yo
propondría un proyecto en donde invertiría en que es lo que quiere el mercado, para tener un Imput
más consolidado para el pronóstico de la demanda; y en la feria de las vegas invertiría más en
marketing para imponer moda.

- Pensaría en invertir en tecnología, ventas por internet y ventas telefónicas.