3 Locistica REVERSA SEGUNDO A VisAO DE PROCESSOS Lourengo Coste Fabricio Molice de Mendonga enna gin revere sob pespetva dos prosesios qe 2m S245 guano se ado abordager de Pro- Este capitulo apr pécin Em segulda, rz alguns {ouno a logtstlca reversa pode ser ‘essos na oxganizagio. [A ABORDAGEM DE PROCESSOS NAS ORGANIZACOES COMO INSTRUMENTO DE APOIO A LOGISTICA REVERSA vn acocg dee aright reat sand cae oma dn oon connate Agana ded aes ae gn Go coin cops coer eae le Te os tdosome nbne deua e mic ura el aneanarcn riot gots Peet eneaae _— owning a efciecla, questi ambiental pasta trum papel iene dere _ aang ci et aac ope eee Asi, ets du Stera Je eso bint SCA) efi, Ess normas ° nivel de desempenho ambiental por ela de- © 0 pert i einrnconnta go do vempo. Consiste, essencialmente, tetminadoe promova sua melhoria continta 20 lon orcs Rewenmncon none rece 35 no planejamento de suas atividades, visando a eliminagio ou minimizagio dos impactos ‘a0 meio ambiente, por meio de ages preventivas ou medias mitigadoras ‘Anozina 14001 especifica os roquisitos para que um sistema da gesto ambiental ca pacite uma onganizagdo a desenvalver e implementar policea e objetivo que Tevem em considerscio requisitos legais e informagSes sobre aspectos ambientais significativos. "Essa norma, como foco de gerenciamento das varvels ambiencals de uma organtzacdo, configura-se como um sistema de gestio balizado nas hipéteses de um desenvolvimento ‘sustentvel.f baseada no cielo PDCA ~ Pan, Do, Gheck ¢ Act, como fereamenta gerenctal aplicada & melhoria continua dos sistemas de gestio, Enesse contexto que a legislago ambiental ea norma 14001 vém homogencizar as Ineiativas de implementagio de um modelo de gestfo centrado, além cle outros pontos _gerenciais na redugio de impactos ambientas, em toda a extensio do pracesso de sup mento produgio, Cabe ressaltar que muitas organizaces gerenciam suas operagées através da aplicagao do. sistema de processos e suas interagées, que podem ser referenciados como “abor “dagem de processos", Nese sentido, a norma ABNT NBR 1S0 9001 promove a utilizacio dda abordagem de processos nas organizagées. Como o PDGA pode ser aplicade a qualquer process9, as chins metodologias sto consideradas eompativeis, Agestao por processos apresenta algumas caracteristcas que a distingue da tradicional esto porfungbes, dente as quais podemtosdestacar: (a emprega objetivos externos, Da Scados no cliente; (b) os recursos sa agrupados para produzir um trabalho completo; (¢) 2 [nformacéo ful dretamente para onde &necessécia, sem passar pelo filtro da hierarquis Como esse modelo de gestio nfo se baseia em comand e controle, as pessoas precisam aprender a trabalhar em ambientes de colaboragio. A essencia da gesto por processos & ‘coordenagio das atividades realizadas na organizagSo, em particular quelas execut das por diversas equipes de diversas éreas e que comp6em os processos organizacionals (GONGALVES, 2000). A VISAO DE PROCESSOS Definigies de processo sto encontradas em dlversos ramos da cléncia e sempre com icados semelhantes, embora sejam tratados em assuntos diferentes. Processo & de- finido por Harrington (1993) e pela nosma NBR ISO 9000:2005 como qualquer ativida de que recebe uma entrada (input), agrege-he valor e gera uma saida (output) para um clience interno ou externo,fazendo uso dos recursos da organizagao para gerar resulta dos eoncretos. Os exemplas de processos ineluem o desenvolvimento, a fabricaglo, a montagem do produto, a obtencéo de recursos, o preenchimento do pedido, a emissio de crédito e 0 servigo ao consumidar. O process integra pessoas, ferramentas emétodos para executar uma sequéncia de paseos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas satdas (CORTES; CHIOSSI, 2001)36 tatreaPanes Poon on # Vs Sam 1 quem processo € composto de entradas, ads, tem ee ultam em uma estructura para fornecet es op sondage ebjetvose iors qv re mee : ‘conforme mostra a Figura 1. He pou ‘servigose produtos aos clien Figura 1 ~ Modelo SAGE para e visio de procestos eae! \ | predtes com ley, | saa Processo [sium |] gies} | vicrntneae 9) | Ly ep fab aay fe Bid un ES gq F bse 4 gg 4 ge i | a" Zé Fonte: Ville © Sarbaré (2009 dois tipos: entradas para serem processadas en fcr forma N ‘encontram-se materiais, energia, macransformayio. No peso UP, raja pin : aaa pv ent. 0 send po € compost por maquina = : - alaci stemas de computtacéo, repositérios de informacio (dos mat ais as bass dreads) coe 6 rardo realmente valor se atuarem como for- dens con ealboredores, ques incorpo cineca pats qualifeada e rgsinade, azendo craic conhes on recros erates piméros,tenformando seas prope te aimics ba tt formagio de ferro e outros materials em destin unos lige, ens (ransom xmas go), ou modfieando sua lcalizasio (transporte de recursos de um Ps iquinas e demais equipamentos, ceirenfoneasnnen ave Panos 37 om ainda alterando a posse de um recurso (transferéncia de materiais ¢informagées de ‘uma pessoa para outra). ‘Como sadas ttm-se quatro tipos de recursos transformatlos: (a) recursos com valor pilblicoadieionado (empregos,impostos, bneficios &vtinhanga ee), (0) que compara a Fesponsablidade social da organiza¢Zo; () recursos sem valor imediato (residuos slides, gases emitidos cefluentes langais nos ros e lagoas), na verdade saidas indesefadas, que Precisam ser reaproveltadas, tratadas ou dispostas; (4) informagées que realimentario 0 sistema organizacional, propiciando melharias eindicagées quanto ao seu desempenho, CADEIA DE VALOR: A MACROVISAO DA ORGANIZACAO © conceito deeadeia de valor para modelar uma organizagio é um recurso gerencial ‘que surge da nova realidade que as organizagbes vivenciam hoje, cercadas por um ar Diente muito mais incerto ¢eomplexo. Podemos destacar algumas mudancas vvidas pelasorganizages atwalmente: Pragmentagio e auséncia de continuidade Auséncia de linearidade do comportamento das variéveis Multiplicidade de influéncis erelagdes(rauitas causas e muitos efeitos) ‘+ Multiplcidade de varidveisenvolvidas em decides ‘Amplitude da agéo organizacional Valle ¢ Costa (2009) consideram que compreender a organizacéo como um todo, claborando uma macroviséo da organizagio, significa romper com uma imagers antiga ce limitada: a de que basta que cada parte eumpra seus objetivs, para que organizacio ‘obtenla os seus. Para que cada pessoa aja em eonsondnla eom o todo organieacional, & preciso uma macrovisio dos processos organizacionas, on seja, um pensamenco amplo, {que io se detém apenas nas questdes eobjetosimediatos e que compreende a dindmica ‘ue caracteria as orgunizages no mundo contemporiineo, Dentre os virias modelos que poderiam representar uma macrovisio da organizagio, ‘hin cadeia de valor (igura 2) sugerida por Porter (1991), que tem sido utilizada como lum recurso de representagio grifica dos processos de ago organizacional Porter (1991) define cadeta de valor como! “fo conjunto de atividades econémices inter-relacionadas que criam valor para client, segmentao em umm conjunto de atividades primérias e outro de dades de suporte. As atividades primérias sfo aquelas relacionadas & produgio debens ou servigas e& logistica de entrega de insumose produtos. As atividades e suport, ou de apoio, dizem respeito & gestao de recursos e de infiaestrutura para. producSo” (PORTER, 1991).8 lace Hom Fein # Wa Sa Figura 2 ~Careia de valor genérice | ( Atividedes JL ‘de polo I “Acie asad J [age lore aie eine Se primaries |" fntera |] Bvendes || eerig0 Fonte: Porter (1991. Valle e Costa (2009) eessoltatn ainda que a representagio em cada proposta por Ports nie privilegia a ezusalidade no fuxo de insumos e produtos, mas sim a explicit: io do wnloe agregado em cada clo da cada. Para cl, a verdadelafonte de vancge ‘ee deals ens na competcla para geri as intefaces entre os processes pa cadela de aaraeesn manila é portanto dstinto do eonceto cldssco de eadela de suprimento, bar rane me Iogice de tesumo ~ produto que trata @ pradusdo (tanto de bens, quanto de Servigos) segundo um racioinio de enusa eefeito, Muitos nvcores critcam a cadela de valor de Porter porter sido pensadla a parti de erganagées indusis Mess assim, nada impede que el sea aplicada a qualquer see seats moonomia, Em todos eles, a agrogagio de valor depende de investimentos em saeacolaeinteligenea, para responder ao ambiente com soluges dei para os clientes fe ecomalta produtividade interna. i A partir da cae de valor, os processos da organiza podem ser tepresentados ¢ 1 geatndos a um nivel mais bain através do uso de téeniens de modelagem de proceseos TECNICAS PARA A MODELAGEM DE PROCESSOS O desenho tos processosé uma linguagem de representagio da dinémica de prodgio cedangregngdo devalor# uno mio decomunicacdo pare divulgu, interna eexternamen aa Teinasde ado organizacional representagodessedeseno feta por melo de um {Rgrama, que wilizauinasimbologa padronizada. Bxstem atualmente diveraos on Junge desfiolos padronizados para represeatar process, como assmabologis BPMN an as Proce bdel and Notation, EDC (Bvent-drven Process Chain) IDE (Untegrated DRinition) e UNL (Onifed Modeling Zangucae) ettinger etal, (1997) detect em seu etude aexisténcia de, no mfuimo, 72 éenieas uadespont acompanharamodelagem a orgunizago de procesos, sendo que @ ma rane ol descavolviia para dererminados contertos e aplicada em outros contextos caine por exemplo as técnicas de qualidade e as téenieas de modelagem de banco de da caer rincpaistenicasuulizadas so 0: mapas eos dagramas, qe peste 20 mo lores ncaacaveioscens 39 {etd tre alr modo de prseon om sb Dees ene iodlg eae dere eee destague por sun sinplicdade ofixograma othr co foam mulincoral en ras, ted coo Figure 3 ~ Exemplo de fuxograma vertical t sree