UN GOBIERNO

MÁS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO
Un documento revelador que debe ser fuente de refle-
xión para quienes en forma profesional se dedican al
ejercicio del servicio público. Parte del principio de
considerar al gobernado, usuario de cualquier servicio
público, como un "cliente", concepto aparentemente
más propio de una relación mercantil privada, en vez
de la tradicional función de subordinación en que las
leyes ubican al ciudadano común y corriente frente al
funcionario con autoridad.

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LOS LIBROS HACEN - ':;'" LIBRES A LOS HOMBRES
HERIBERTO FRIAS 1104 I I-r. M~XICO. D.F.03100
 UN GOBIERNO
"
MAS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO

Informe de la
National Performance Review

AL eDRE
Vicepresidente de los
Estados Unidos de América
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H Título de la obra en inglés: CREATING A GOVERN-

fEC A_ MENT THAT WORKS BETTER AND COSTS LESS.
TheReport of the National Performance Review.
PROCED '.

PRECIO Título del libro en español: UN GOBIERNO MÁS EFI-

CIENTE Y MENOS COSTOSO.

Derechos Reservados © en 1994, por EDAMEX, S.A.

de C.V. y Al Gore, para la traducción al español.

Prohibida la reproducción parcial o total de este libro

por cualquier medio sin autorización expresa del edi-
tor. Se autorizan breves citas y comentarios en artícu-
los bibliográficos, periodísticos, radiofónicos y televi-
sivos, dando al autor y al editor los créditos corres-
pondientes.

Traducción: Ángel Carlos González, del Dpto. de

Lenguas Extranjeras de EDAMEX.

Ficha Bibliográfica:
1. Administración y Mercadotecnia.
24. Política

ISBN-968-409-808-1

EDAMEX, Heriberto Frías 1104, Col. del Valle, México

03100. Tel. 559-8588. Fax: 575-0555 y 575-7035. Si llama
de Estados Unidos, marque 91-525 antes del número.

Impreso y hecho ~n. ~~~;t<>n l?el reciclado.

Printed and made~iftM~xicoéon're-cYcledpapero
 EL VICEPRESIDENTE
WASHINGTON

7 de septiembre de 1993
Presidente
La Casa Blanca
Washington, DC

Estimado Señor Presidente:

La National Performance Review, tras seis meses de estudiar

intensamente, a solicitud de usted, el gobierno federal, ha finalizado su
trabajo. Este informe significa el comienzo de lo que debe ser y, -bajo
su liderazgo- será, un compromiso a largo plazo con el cambio. El
título de este informe refleja nuestras metas: pasar del papeleo a los
resultados para crear un gobierno más eficiente y menos costoso.

Muchos empleadosfederales de talento participaron en la

elaboración de este informe, aportando su experiencia y lucidez en esta
labor difícil y urgente. Recabamos ideas y consejos a lo largo de todo el
territorio de los Estados Unidos: de otros trabajadores federales, de
funcionarios de gobiernos estatales y locales, de expertos en
administración, de líderes empresariales y de ciudadanos privados,
ávidos de un cambio. Este informe se enriqueció enormemente gracias a
la participación de todos ellos, y es nuestro propósito que se beneficien
con las reformas aquí propuestas.

La visión de usted, que aspira a un gobierno que trabaje para el

pueblo, libre de inútil burocracia y derroches, y exento de trámites y
reglamentos sin sentido, continúa siendo el catalizador de nuestros
esfuerzos. Le presentamos este informe, con la confianza de que aportará
un plan efectivo e innovador para que tal visión se convierta en realidad.

Sinceramente,

AIGore
Vicepresidente
.·.
 CONTENIDO

PRÓLOGO DEL DOCTOR ISMAEL GÓMEZ GORDILLO IX

PREFACIO DEL VICEPRESIDENTE AL GORE XV
INTRODUCCIÓN xxiii

CAPíTULO 1 REDUCIR EL PAPELEO

PASO 1: DEPURAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO 10

PASO 2: DESCENTRALIZAR LA POLÍTICA DE PFI{SONAL 25
PASO 3: DINAMIZAR LOS SISTEMAS DE COMPRAS 37
PASO 4: REORIENTAR LA LABOR DE LOS INSPFCroRES
GENERALES 51
PASO 5: ELIMINAR El. EXCESO DE REGLAMENTOS 53
PASO 6: DAR MÁS PODER A LOS GOBIERNOS
ESTATAI.ES y LOCALES 59
CONCLUSIÓN 74

CAPíTULO 2 DAR PRIORIDAD AL CLIENTE

PASO 1: DARLE voz AL CLIINIF .. y ALTI:RNATlVAS 78

PASO 2: HACER QUE COMPITAN LAS OIWANIZACIONFS
DE SERVICIO 101
PASO 3: CREAR D1NAMICAS DE MERCADO 116
PASO 4: UTILIZAR MECANISMOS DE MERCADO PARA
RESOLVER PROBLEMAS 121
CONCI.( ISIÓN 128
 CAPíTULO 3 DAR PODER A LOS EMPLEADOS PARA OBTENER
RESULTADOS

PASO 1: DESCENTRALIZAR EL PODER EN LA TOMA DE

DECISIONES 137
PASO 2: RESPONSABILIZAR POR LOS RESULTADOS A
TODOS LOS EMPLEADOS FEDERALES 145
PASO 3: DAR A LOS TRABAJADORES FEDERALES LAS
HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA REALIZAR SU
TRABAJO 159
PASO 4: MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA EN EL TRABAJO 177
PASO 5: FORMAR UNA SOCIEDAD ENTRE TRABAJO Y GERENCIA 183
PASO 6: LIDERAZGO EXPERTO 187
CONCLUSIÓN 193

CAPíTULO 4 REDUCIRSE A LO ESENCIAL

PASO 1: ELIMINAR LO INNECESARIO 198

PASO 2: INCREMENTAR LA RECAUDACIÓN 223
PASO 3: INVERTIR EN MAYOR PRODUCTIVIDAD 237
PASO 4: REmsENAR LOS PROGRAMAS PARA REDUCIR LOS COSTOS 242
CONCLUSiÓN 262

Conclusión 265

Notas 275

Apéndice A: Principales recomendaciones de

la Nationa.1 Performance Review,
por agencia 293
Apéndice B: Sumario de ahorros, propuesto
por la National Performance
Review 373
Apéndice e: Principales recomendaciones de la
National Performance Review
relativas a los sistemas
gubernamentales 379
 PRÓLOGO

La complejidad de las grandes organizaciones públicas es

uno de los fenómenos que se repiten -al parecer sin excep-
ción- en la mayoría, si no es que en la totalidad, de los
países, a lo largo de la historia de la raza humana.
Ello ha provocado que la ineficiencia burocrática, de la
cual todos los habitantes del planeta hemos sido víctimas
en al menos alguna ocasión, se convierta no sólo en un lu-
gar común, sino también en una verdad que ya pocos están
dispuestos a enmendar, por lo que se conforman, como una
venganza generalmente estéril, en hacer diversos tipos de
criticas, públicas o privadas..
Por su parte, la mayoría de los políticos y administrado-
res públicos parecen insensibles a las críticas ciudadanas,
y en el mejor de los casos, avanzan, en el cumplimiento de
sus responsabilidades, tratando de mejorar y simplificar
desde su propio, y en ocasiones aislado, punto de vista.
Al efecto, el administrador público de países que, como el
nuestro, han entrado en el proceso de desarrollo gracias
principalmente a la promoción de los sectores gubernamenta-
les, parecen más identificados con el concepto de funcionario
público, que parece convertir al representante gubernamental
en mandante del gobernado, que con el de Servidor Público,
que manifiesta más directamente el papel de mandatario que
las leyes atribuyen a quienes reciben la responsabilidad de
ejercer el servicio público.

IX
 Por ello la lectura del informe de la comisión que por
instrucción del presidente de los Estados Unidos de Norte-
américa William Clinton encabezara el vicepresidente Al Go-
re, que ahora se presenta en español, es un documento reve-
lador que debe ser fuente de reflexión para quienes nos
dedicamos en forma profesional al ejercicio del servicio pú-
blico.
El informe de la National Performance Review, presenta-
do bajo el sugestivo título de Un gobierno más eficiente y
menos costoso, parte del principio de considerar al gober-
nado usuario de cualquier tipo de servicio público, como
un "cliente", concepto aparentemente más propio de una
relación mercantil privada, en vez de la tradicional función
de subordinación en que las leyes ubican al gobernado
frente al gobernante.
Asi pues, cuando el gobernante y quien bajo su dirección
ejerce el servicio público, reconocen al ciudadano como un
cliente, que paga con impuestos su servicio, están transfor-
mando el paradigma tradicional de la relación gobernante-
gobernado, y con ello la concepción integral del concepto
de poder a que estamos acostumbrados.
Esa es la idea central que campea a lo largo y ancho del
documento que se presenta ahora, cuya lectura, salpicada
de ejemplos que parecieran propios de la picaresca buro-
crática del pais todavía más poderoso del mundo, resulta
amena y en ocasiones hasta divertida, si no revelara un
trasfondo de ineficiencia y despilfarro en que caen las
grandes burocracias, inclusive, paradójicamente, en estric-
to cumplimiento de las leyes vigentes.
El reporte del señor Gore enfrenta con claridad y valentia la
intrincada problemática del amplio y complejo aparato bu-
rocrático federal norteamericano, analizando las relaciones,
complejas también, con los 110 menos complicados gobier-
nos estatales y municipales del Estado que ha sido fuente
de inspiración de los sistemas federales contemporáneos.

x
 En él se tratan todos los problemas propios y comunes de
las administraciones públicas modernas:

• las limitantes y complicaciones del proceso presupues-

tario, donde la escasez de los recursos públicos, nece-
sariamente insuficientes para satisfacer el insaciable
apetito de los servicios públicos y quiénes los ejercen;
• la nebulosa y recíprocamente injusta relación que se
presenta entre el gobierno y sus empleados, que al
mismo tiempo que prolija la ineficiencia y protege a
quien cumple estrictamente con la ley del mínimo es-
fuerzo, sanciona e inhibe la creatividad de los servido-
res públicos de niveles operativos inferiores;
• la intrincada selva de leyes, reglamentos y disposicio-
nes administrativas, que aunan a su abundancia, -que
hace difícil su conocimiento, aun para quienes viven
de ella-, un grado de ambigüedad que llega a propi-
ciar interpretaciones subjetivas y por ende injustas;
• el fenómeno de la contraloría pública, que establece ni-
veles escalonados e infinitos de inspectores de los servido-
res públicos que no obstante su necesaria y justificada
funcián, llegan a provocarsentimientos de temor reverencial
que decantan en una obediencia ineficiente de las leyes;
• las diversas perversiones que se llegan a generar en
las burocracias modernas, donde los principios bási-
cos de la administración privada, se estrellan contra
los reglamentos, principios, valores entendidos e inte-
reses creados, de las estructuras administrativas nece-
sarias e inevitablemente subordinadas a la voluntad
política.

Para resolver esos problemas, la comisión encabezada

por el vicepresidente Gore, recomienda "reinventar el Go-
bierno" para lo cual rompe los paradigmas de la adminis-
tración pública tradicional y echa mano de las tendencias

xi
en boga de la moderna administración privada, tales como
la calidad total, la excelencia basada en el servicio, el con-
cepto de productividad y oportunidad con que se debe ser-
vir al "cliente", cuya calidad de contribuyente fiscal lo
debe ubicar en un lugar preponderante que los gobernantes
parecen haber estado reacios al reconocerle.
Importante también es el repetido énfasis que se hace en
el principio implícito de que no basta la honradez en el ma-
nejo de los recursos públicos, que en ocasiones son mane-
jados por sus administradores como si fueran propios, sino
que deben ser utilizados con eficiencia, objetividad y opor-
tunidad, porque representan el esfuerzo del pueblo, que en
ese caso se convierte en pagador de impuestos.
Pero el informe de Gore no se queda en un diagnóstico,
sino que apunta soluciones, necesariamente complejas, pe-
ro que representan el principio del cambio.
Un punto destacable del documento que se presenta, es el
de insistir en la necesidad de eliminar lo superfluo, reducir
costos e incrementar la productividad. Para los administra-
dores públicos mexicanos, como para el resto de los lati-
noamericanos, buscar que la administración pública se
maneje con conceptos privados, pudiera parecer una idea
contraria a nuestra idiosincrasia, basada en el respeto
reverencial al gobernante, principalmente porque ello re-
presenta un concepto de responsabilidad distinto al estric-
tamente legal y político al que estamos acostumbrados.
El tratamiento que en este informe se da al administra-
dor y la administración públicos, conlleva una síntesis
deontológica del ejercicio del poder público y de la admi-
nistración como su más importante manifestación externa.
Pero tal punto no sólo resulta válido, sino que se con-
vierte en un imperativo imprescindible para el adecuado
ejercicio de la administración pública contemporánea.
Por ello, la lectura y reflexión sobre el documento que aho-
ra se difunde en espaiiol debe serji/ente de inspiración, no para

XII
pretender reinventar a nuestro gobierno y su administra-
ción pública, basdndonos en modelos norteamericanos, co-
mo en ocasiones se llega a pretender, sino para revisar
nuestros propios paradigmas y enfrentar la nueva e inclusi-
ve inédita realidad que empezamos a vivir, bajo escenarios
políticos y sociales distintos a los que hemos estado acos-
tumbrados.
La función del administrador público, en un contexto cre-
ciente de democracia, lo convierte en servidor público, lo
que implica una mayor responsabilidad social, cuya san-
ción ya no será sólo política, pues su poder para afectar y
transformar vidas ajenas, conlleva la necesidad de asumir
consecuencias que van más allá del ostracismo, para reper-
cutir en el ámbito personal del servidor público como indi-
viduo.
Pero lo anterior sólo puede ser fáctica y moralmente vá-
lido cuando el estado, representado por el gobierno, ofrece
a sus servidores un régimen profesional justo que considere
no sólo la satisfacción eventual de sus necesidades básicas,
sino que genere un sentimiento de legítimo orgullo en quie-
nes reciben la honrosa encomienda de servir al pueblo.
Espereramos pues que la lectura de este extraordinario
libro sea para los administradores públicos mexicanos e
hispanoparlantes, no una fuente de imitación extra lógica,
sino motivo de reflexión que nos ayude a descubrir nuestras
propias soluciones.

Ciudad de México, noviembre de 1994.

ISMAEL GÓMEZ GORDil.,LO y R.

Miembro y Profesor del Instituto
Nacional de Administración Pública

Xll1
 PREFACIO

No podemos seguir dándonos el lujo de pagar más -s-y ob-

tener menos- por nuestro gobierno. La solución de cual-
quier problema no siempre ha de provenir de un nuevo
programa o de gastar más dinero. Ha llegado el momento
de cambiar radicalmente la forma en que opera el gobier-
no: pasar de una burocracia que se impone a las bases, a
un gobierno empresario que dote de poder a los ciudadanos
y a las comunidades con el fin de cambiar el país de abajo
hacia arriba. Debemos recompensar a la gente y a las ideas
que trabajan con eficiencia y deshacemos de las que no
funcionan.

BILL CLINTON y AL GORE

Putting People First

a National Performance Review (Comisión para la

L Revisión del Desempeño Nacional) trabaja con el

cambio -un cambio histórico-e- en la forma de ope-
rar del gobierno. La administración Clinton considera que
ha llegado el momento de establecer con el pueblo de los -
Estados Unidos un nuevo contrato de servicio al público,
una nueva garantía de un gobierno eficaz, eficiente y dúctil.
Como 10 indica claramente el título de nuestro informe, la
National Performance Review pretende ir del papeleo a los

xv
 resultados en la creación de un gobierno más eficiente y
menos costoso.
Estas son nuestras dos misiones: hacer que el gobierno
sea más eficiente y menos costoso. El Presidente ya ha ini-
ciado la tarea de reducir el déficit federal con el más grande
paquete de reducciones deficitarias de la historia. La Natio-
nal Performance Review puede reducir aún más ese déficit,
pero su propósito no es sólo abatir los gastos. También pre-
tende eliminar el déficit de confianza: le demuestra al pueblo
estadounidense que los dólares de sus impuestos serán trata-
dos con el respeto que merece el duro esfuerzo de ganarlos.
Entramos en acción para poner en orden la casa de los Esta-
dos Unidos.
La National Performance Review surgió el 3 de marzo de
1993, cuando el presidente Clinton anunció que se haría
una revisión del gobierno federal durante seis meses y me
invitó a dirigir esa tarea. Organizamos un equipo de em-
pleados federales con experiencia en todos los rincones del
gobierno, lo cual fue un cambio significativo respecto a es-
fuerzos anteriores, que recaían en gente ajena al gobierno.
Recurrimos a las personas más conocedoras del gobierno: a
las que saben qué funciona y qué no funciona, y la manera có-
mo deben ser cambiadas las cosas. Las organizamos en se-
ries de equipos para que examinaran tanto las agencias como
los sistemas en corte transversal, tales como el presupuesta-
rio, el de compras y el de personal. Asimismo, el Presidente
solicitó a todos los miembros del gabinete la creación de
Equipos de Reinvención para dirigir las transformaciones en
sus propios departamentos, y Laboratorios de Reinvención
para experimentar con nuevas formas de proceder. Miles de
empleados federales se unieron a estos dos esfuerzos.
Sin embargo, la tarea de la National Performance Review
no terminó aquí. Desde el principio, quise escuchar a la ma-
yor cantidad posible de estadounidenses. Hablé éon emplea-
dos federales de las agencias más importantes y de los

XVI
 centros federales de todo el país, en busca de sus ideas, sus
aportaciones y su inspiración. Visité programas que funcio-
nan bien: una escuela de Miami que presta servicio también
como centro comunitario; un programa piloto en Minnesota
que ofrece beneficios más eficientemente, valiéndose de tec-
nología y tarjetas de débito; un barrio de Chicago que ha sabi-
do aplicar la vigilancia comunitaria; una base de la Fuerza
Aérea de los Estados Unidos que ha hecho de la administra-
ción de calidad una fonna de vida.
También estuvimos en contacto con los ciudadanos de to-
da la nación a través de más de 30.000 cartas y llamadas te-
lefónicas. Obtuvimos los puntos de vista de cientos de
organizaciones diferentes, grandes y pequeñas. Aprendimos
de la experiencia de los líderes estatales y locales que han
reestructurado sus organizaciones. Y también escuchamos a
los líderes empresariales que han utilizado prácticas admi-
nistrativas innovadoras para transformar sus compañías.
En una conferencia nacional celebrada en Tennessee,
conjuntamos a los expertos para averiguar cuál era la mejor
forma de aplicar los principios de la reinvención del gobier-
no a fin de mejorar los servicios familiares. En la Plaza de
la Independencia de Filadelfia, cuna de nuestro gobierno,
nos congregamos lll1 día completo, en una "Reunión Cwnbre
para Reinventar el Gobierno", con los mejores pensadores
de la comunidad empresarial, gubernamental y académica.
Este informe es el primer producto de nuestros esfuerzos.
Describe a grandes rasgos 100 de nuestras más importantes
acciones y recomendaciones, si bien en los apéndices que
aparecen al final del informe se citan cientos más. En los
próximos meses publicaremos información adicional donde
detallaremos más nuestras recomendaciones.
Este informe representa el inicio de lo que será -deberá
ser- lll1 continuo compromiso de cambio. Incluye acciones de
aplicación inmediata por mandato presidencial; acciones
que deben realizar los secretarios del gabinete y los jefes

XVll
de las agencias; y recomendaciones para la acción del Con-
greso.
La Nacional Performance Review se enfocó sobre todo en
el cómo debería operar el gobierno, y no en el qué debería
hacer. Nuestro trabajo consistió en mejorar el desempeño en
aquellas áreas donde los creadores de políticas ya habían
decidido que el gobierno debía intervenir.
Examinamos cada una de las secretarías del gabinete y diez
agencias. En dos secretarías, la de Defensa y la de Salud y
Servicios Humanos, nuestro trabajo fue paralelo a otros de
gran escala que ya están en marcha. La de Defensa ya había
emprendido una revisión de abajo hacia arriba para alcanzar
la meta, fijada por el Presidente, de reducir los gastos en el pe-
riodo 1994-1997. Además, se establecieron fuerzas de traba-
jo, o fuerzas de tarea, para realizar una reforma completa en
el área de salud y bienestar social a fm de lograr cambios de
largo alcance en aspectos fundamentales de la Salud y los
Servicios Humanos. No obstante, hicimos recomendaciones
adicionales a estas dos secretarías y le comunicamos otros ha-
llazgos a la fuerza de trabajo pertinente,para su análisis.
Las recomendaciones de la National Performance Re-
view, si se autorizan, podrían" generar ahorros de 108.000
millones de dólares en cinco años. En la tabla que aparece a
continuación se observa que, de ese ahorro, US$36.4oo mi-
llones provienen de los cambios específicos propuestos para
las agencias y secretarías del gobierno.
Confiamos también en que nuestras propuestas de rein-
venciones nos permitirán reducir el tamaño de la fuerza de
trabajo civil, no postal, en un 12% en los próximos cinco
años. Esto contraerá la fuerza de trabajo federal a menos de
dos millones de empleados por primera vez desde 1966. Tal
reducción de la fuerza de trabajo sumará en total 252.000
puestos, es decir, 152.000 más que los 100.000 prometidos
inicialmente por el presidente Clinton.

XVlll
 Ahorros propuestos por la NPR de Clinton y Gore
(Años Fiscales 1995-1999. US$I000 millones)

AGENCIAS 36,4

DEPURACIÓN DE LA BUROCRACIA 40,4

POR REORGANIZACIÓN

COMPRAS 22,5
50% de ahorro anual en el total de
gastos por compras

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 5,4

Ahorros debidos a la consolidación y
modernización de la infraestructura de la
información

INTERGUBERNAMENTAL 3,3
Ofrecer la opción de pagar cuotas por los
servicios, en lugar de los actuales costos
administrativos

Total 108,0

(Para una descripción más completa. véanse los Apéndices A y B)

La mayor parte de las reducciones de personal se concen-

trará en las estructuras de sobrecontrol y micro-administra-
ción que actualmente atan al gobierno federal: supervisores,
personal de oficinas generales, especialistas de personal,
analistas presupuestales, especialistas en compras, contado-
res y auditores. Esas estructuras de control central no sólo
asfixian la creatividad de los administradores y trabajado-
res, también consumen miles de millones de dólares anual-

XIX
 mente por concepto de salarios, prestaciones y gastos admi-
nistrativos. Cuando cada agencia replantee su proceso bási-
co de trabajo para alcanzar mayor productividad a menor
costo, sobrevendrán recortes adicionales en el personal (co-
mo resultado de la eliminación de niveles administrativos
innecesarios y personal de planta prescindible).
Hasta donde sea posible, esto lo lograremos por medio de
la jubilación temprana, el retiro voluntario y un programa
de incentivos económicos con límite de tiempo para abando-
nar el servicio federal. En caso de que algún empleado, cuya
plaza sea eliminada, no pueda acceder a la jubilación tem-
prana y elija no aceptar los incentivos económicos para de-
jar de servir al gobierno, éste recibirá nuestra ayuda para
encontrar otra oferta de empleo a través de la asistencia de
colocación externa.
Además de los ahorros obtenidos en las agencias y por el re-
corte de personal, esperamos que la reforma sistemática del
proceso de compras reduzca el costo de todo lo que adquiere el
gobierno. Nuestro anticuado sistema de adquisiciones le im-
pone al gobierno dos tipos de costos: en primer lugar, le pa-
gamos a toda la burocracia que hemos creado para que haga las
compras; y en segundo, los fabricantes cargan, en los pre-
cios que nos cobran, el costo que implica para ellos negociar
con esta burocracia. Si reformamos el sistema de compras,
podremos ahorrar 22.000 millones de dólares en cinco años.
Como todos sabemos, la revolución de la computadora
nos ha permitido hacer las cosas con mayor celeridad y a
menor costo que nunca. El ahorro por concepto de la conso-
lidación y modernización de la infraestructura informática
alcanzaría los 5.400 millones de dólares en cinco años.
Por último, a través de la simplificación del papeleo y la
reducción de gastos administrativos, prevemos un ahorro de
US$3.300 millones en cinco años en el costo de administra-
ción de programas de subvenciones a los gobiernos estata-
les y locales.

xx
 Muchos de los recortes de gastos aquí propuestos pueden
lograrse con sólo simplificar la organización interna de
nuestras secretarías y agencias. Otros necesitarán ser legis-
lados. Reconocemos que existe un amplio respaldo en el
Congreso tanto para aprobar los recortes de gastos como las
reformas gubernamentales, y deseamos trabajar con esa
institución para lograr la aprobación de este paquete de re-
comendaciones. Como dijo el presidente Clinton cuando anun-
ció la creación de la National Performance Review:

Esta revisión del desempeño no es de índole política. Muchos

programas autorizados por presidentes tanto Demócratas como
Republicanos, aprobados por el voto de miembros del Congreso
de ambos partidos y respaldados por el pueblo estadounidense
al mismo tiempo, están siendo minados por la ineficiencia y la
obsolescencia burocrática, y también por nuestra enorme deu-
da. Durante demasiado tiempo no se ha evaluado el funciona-
miento básico del gobierno. Nuestra pretensión es hacer de las
mejorías, en la manera en que el gobierno opera, una caracte-
rística permanente del desempeño gubernamental, cualquiera
que sea el partido en el poder.

No debemos perder ni un momento. El presidente Ken-

nedy contó una vez la anécdota de un general francés que le
ordenó a su jardinero que plantara un árbol.
-Pero... este árbol crece muy lentamente -repuso el
jardinero-o No madurará sino hasta dentro de cien años.
Entonces no hay tiempo que perder, -le contestó el ge-
neral-. jSiémbrelo esta misma tarde!

Al Gore
Vicepresidente de los Estados Unidos

XXI
 INTRODUCCIÓN

Nuestra meta es hacer que la totalidad del gobierno federal

sea menos cara y más eficiente, y a la vez cambiar la cultu-
ra de nuestra burocracia nacional para alejarla del confor-
mismo y la prepotencia, favorecer su iniciativa y poder de
acción. Tratamos de replantear, reinventar; revigorizar todo
el gobierno nacional.

PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creación
de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

a confianza del pueblo en el gobierno federal nunca

L ha sido tan escasa como ahora. El estadounidense

promedio cree que desperdiciamos 48 centavos por
cada dólar de impuestos. Cinco de cada seis personas de-
sean que haya un "cambio fundamental" en Washington.
Sólo el 20% de los norteamericanos confía en que el gobier-
no hace lo correcto la mayor parte del tiempo, a diferencia
del 76% de hace 30 años.'
Todos sabemos el porqué de esto. Los fracasos de Washing-
ton son grandes y muy evidentes. Durante un decenio el déficit
ha estado fuera de control. En la actualidad la deuda nacional
excede los 4 billones de dólares (US$4.000.000.000.000),

XXIIl
es decir, US$16.600 dólares por cada hombre, mujer y niño
de los Estados Unidos.
Empero, el déficit es tan sólo la punta del iceberg. Los
estadounidenses creen que bajo la superficie yace inadverti-
do un enorme derroche. La Secretaría de Defensa tiene en
su haber más de 40.000 millones de dólares invertidos en per-
trechos innecesarios.? El Servicio de la Renta Interna pugna
por recaudar miles de millones de dólares en pagos pen-
dientes. Un siglo después de que la fábrica reemplazó a la
granja como la principal actividad económica de los Estados
Unidos, la Secretaría de Agricultura todavía opera con más
de 12.000 oficinas de servicio al campo, es decir, un prome-
dio de casi cuatro por cada condado de la nación, sea rural,
urbano o suburbano. El gobierno federal se muestra incapaz
de abandonar lo obsoleto. Sabe sumar, pero no restar.
Además, el dispendio no es el único problema. El gobierno
federal no sólo está quebrado sino también roto. La regulación
ineficaz de la industria financiera nos causó la catástrofe en el
rubro del ahorro y el crédito. Los planes ineficaces de educación
y capacitación comprometieron nuestra ventaja competitiva.
Los programas inoperantes de bienestar social y vivienda
han sido lesivos para nuestras familias y nuestras ciudades.
Cada año gastamos 25.000 millones de dólares en el bie-
nestar social, US$27.000 millones en estampillas para ali-
mentos y US$13.000 millones en vivienda pública, a pesar
de lo cual cada año caen en la pobreza más y más estadou-
nidenses.! Gastamos US$12.000 millones anualmente en la
guerra contra las drogas ... y los signos de victoria aún son
pocos. Invertimos en 150 diferentes programas de empleo y
capacitación... mas el estadounidense promedio ignora dón-
de obtener capacitación laboral, y las habilidades de nues-
tras fuerzas de trabajo se rezagan en relación con las de
nuestros competidores.i
Pareciera que los programas federales se planearan para
no funcionar. A decir verdad, muy pocos de éstos han sido

XXIV
 realmente "planeados"; el proceso legislativo tan sólo los
crea en profusión, uno tras otro, aI10 con año. No es sor-
prendente, pues, que cuando a los estadounidenses se les
pregunta si creen que "el gobierno siempre logra enredar las
cosas", dos terceras partes respondan con un rotundo "sí".5
En palabras de un reciente libro de la Institución Broo-
kings, padecemos no únicamente un déficit presupuestal si-
no también un déficit de desernpeño." De hecho, expertos
en opinión pública afirman que estamos padeciendo la más
profunda crisis de confianza en el gobierno, en todo 10 que
va de nuestra vida. En crisis anteriores -por ejemplo Wa-
tergate o la Guerra de Vietnam- los estadounidenses des-
confiaban de sus líderes en términos morales o ideológicos.
Sentían que su gobierno los engañaba o que ya no repre-
sentaba sus valores. La crisis actual es distinta: la gente sen-
cillamente siente que el gobierno no funciona."
En Washington, el debate rara vez se enfoca en el déficit
de desempeño. Nuestros dirigentes dedican la mayor parte de
su tiempo a debatir asuntos de políticas. Sin embargo, si el
vehículo empleado para llevar a la práctica las políticas no
funciona, las nuevas políticas no nos conducirán a ningún
lado. Si el automóvil no marcha, no importa a dónde quera-
mos ir; no llegaremos a ese lugar. Hoy el tema central al
que nos enfrentamos no se refiere a qué hace el gobierno,
sino a cómo funciona.

Necesitamos un gobierno federal que haga más con menos. Ne-

cesitamos un gobierno federal que atienda a sus contribuyentes
como si fueran clientes y, que a los dólares recaudados los tra-
te con respeto por el sudor y el sacrificio con que éstos fueron
ganados.

VICEPRESIDENTE Al. GORE

24 de mayo de 1993

xxv
 Hemos desembolsado demasiado dinero en programas
que no funcionan. Es momento de que el gobierno trabaje
para la gente, aprenda a hacer más con menos y trate a los
contribuyentes como si éstos fuesen clientes.
Precisamente con ese fin, el presidente Clinton ha creado
la National Performance Review. En este informe hacemos
cientos de recomendaciones que, de ser puestas en práctica,
revolucionarán la forma en que el gobierno federal realiza
sus negocios. Éstas reducirán el gasto, eliminarán la buro-
cracia innecesaria, mejorarán el servicio a los contribuyentes y
crearán un gobierno más delgado, pero más productivo. Lu-
charemos por esos cambios. Estamos decididos a crear un
gobierno más eficiente y menos costoso.

Un remedio peor que la enfermedad

Los problemas a que nos referimos no son exclusivos del
gobierno. Conforme la Era Industrial ha cedido su sitio a la
Era de la Información, las instituciones -tanto públicas co-
mo privadas- se han visto cara a cara con la obsolescencia. El
decenio pasado atestiguó una profunda reestructuración: en
los años 80, las más importantes corporaciones estadouni-
denses se reinventaron a sí mismas; en los años 90, los go-
biernos luchan con ese mismo fin.
/

/ En los últimos años, nuestros dirigentes nacionales comba-

tieron la creciente crisis con una medicina tradicional. Culpa-
ron a los burócratas. Lanzaron vituperios contra "el derroche,
el fraude y el abuso". Y para prevenirlos, le impusieron ca-
da vez más controles a la burocracia.
Pero el remedio terminó confundiéndose con la enfermedad.
El problema no es que la gente sea perezosa o incompetente;
sino que el papeleo y la reglamentación sofocan cualquierbrizna
de creatividad. Nadie le ofrecería W1 vaso de agua a W1 ahoga-
do. No obstante, durante más de una década hemos incre-
mentado los trámites en un sistema ya asfixiado por ellos.

XXVI.
 El gobierno federal está lleno de gente buena, atrapada en
sistemas malos; sistemas presupuestales, sistemas de perso-
nal, sistemas de adquisiciones, sistemas de administración
financiera, sistemas de información. Cuando culpamos a la
gente y le imponemos más controles, empeoramos aun más
los sistemas. En los últimos 15 años, por ejemplo, el Congreso
ha creado dentro de cada agencia una oficina independiente
para el inspector general. Con ello se ha pretendido erradi-
car el derroche, el fraude y el abuso. Ciertamente, los ins-
pectores generales han descubierto importantes problemas.
Pero nos hemos percatado, a través de muchas conversacio-
nes, que los inspectores han intimidado tanto a los emplea-
dos federales que muchos de ellos están ahora temerosos de
apartarse aunque sea un ápice del procedimiento de opera-
ción establecido.
Pero la innovación, por naturaleza, requiere apartarse.
Desafortunadamente, ante tantos controles, muchos emplea-
dos han optado por renunciar. Todo 10 deben hacer confor-
me a los manuales, tengan sentido o no. Deben llenar
formularios que nunca debieron ser creados, seguir reglas
que nunca debieron ser impuestas y preparar informes que
no sirven a ningún propósito... y que a menudo nadie lee.
En aras de controlar el derroche hemos generado una inefi-
ciencia paralizante. Ya es hora de encontrar una forma de
desembarazamos del dispendio y estimular la eficiencia.

La raíz del problema: Burocracias de la era industrial

en la era de la información
¿Acaso la incompetencia es inherente al gobierno? Defmitiva-
mente no. ¿Las agencias federales están llenas de personas in-
competentes? No. El problema es mucho más profundo:
Washington está repleto de organizaciones creadas para un
entorno que ya no existe; las grandes y onerosas burocra-
cias han dejado de servir al pueblo de los Estados Unidos.

XXVIl
 Desde la década de 1930 hasta la de 1960, creamos enor-
mes burocracias de estructura vertical y centralizada para
atender los asuntos públicos. Su diseño era parecido al de
las estructuras corporativas de la época: burocracias jerár-
quicas donde el trabajo se dividía simplemente en partes,
cada una de las cuales era responsabilidad de un estrato de
empleados diferente y poseía normas y reglamentos defini-
dos específicamente. En virtud de su inflexible preocupación
por cumplir con sus procedimientos operativos invariables,
sus cadenas de comando verticales y sus servicios estanda-
rizados, aquellas burocracias eran estables... pero lentas y
pesadas. En nuestro mundo actual de cambios continuos,
tecnologías de información instantánea, esforzada compe-
tencia global y clientes exigentes, las burocracias grandes y
verticales -públicas o privadas- no funcionan bien. La
empresa Saturn no trabaja como lo hacía la General Motors.
Intel no opera como lo hacía 1BM.

Nuestro pueblo. por supuesto, trabaja duro para ganar su di-

nero... Desea encontrar calidad en el auto que adquiere. De-
sea calidad en su escuela local. Y desea calidad en su
gobierno federal yen sus programas federales.

SENADOR JOIlN GLENN

Comentarios inaugurales de una audiencia
sobre planificación y desempeño federales
5 de mayo de 1992

También varias organizaciones federales son monopolios y

tienen muy pocos incentivos para innovar o mejorar. Los em-
pleados ostentan sus plazas prácticamente de modo vitalicio,
sin que importe su desempeño. El éxito ofrece pocas recom-
pensas; el fracaso, pocas sanciones. Además, los clientes están
cautivos; ellos no pueden prescindir del sistema de control

XXVIII
de tráfico aéreo o del Servicio de la Renta Interna y contra-
tar a la competencia. Peor aún, la mayoría de los monopolios
federales reciben sus ingresos sin que el cliente se los haga
llegar directamente. En consecuencia, dichos monopolios tratan
con más ímpetu de agradar a los subcomités de asignacio-
nes del Congreso que a la gente a quien supuestamente de-
ben servir. Los contribuyentes pagan más de lo que
debieran a cambio de un servicio más pobre.
La política intensifica el problema. En el mundo altamen-
te politizado de Washington, el riesgo más grave no es que
un programa opere deficientemente, sino que estallen es-
cándalos. Éstos son noticia de primera plana, mientras que
los fracasos rutinarios pasan inadvertidos. Por lo tanto, los
sistemas de control se apilan uno sobre otro para minimizar
el riesgo de que estalle un escándalo. El sistema presupues-
tario, las reglas de personal, los procedimientos de compras
y el inspector general tienen por objetivo prevenir hasta el
más pequeño tropiezo. Como suponemos que los empleados
no merecen nuestra confianza para permitirles tomar deci-
siones, les explicamos al detalle la manera en que deben hacer
prácticamente todo, y luego todavía hacemos una auditoría
para aseguramos de que han obedecido todas las reglas. La
más pequeña desviación da lugar a nuevas reglas y más au-
ditorías.

D ura nte la reunión en el ayuntamiento que sostuvo el vi-

cepresidente Al Gore con empleados de la Secretaría
de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD), se produjo el siguien-
te diálogo:
Participante: Hace algunos meses se publicó en nuestro bo-
letín informativo un artículo que decía: 'prefiero someterme
a una lobotomía antes que tener otra idea', Este comenta-
rio reflejó muy bien nuestro problema con el Programa de
Ideas, aquí en HUD.

XXIX
 Muchos de los empleados tienen excelentes Ideos, entre
otras, sobre la forma de ahorrar dinero; sin embargo, el pro-
cedimiento a seguir es que éstas deben ser aprobadas por
el supervIsor y por el supervisordel supervisor y por el supervi-
sor del supervisordel supervisor, antes de entrar en el Progra-
madeldeos...
Muchos de los supervisores se sienten amenazados cuan-
do surge una ideo en la que el/os no habían pensado, por
no saber cuánto dinero se malgasta en su oficina, o bien
por no creerlo o ignorarlo, y a causa de eso no la aceptan.
Así, se sienten amenazados y creen que si le dan su aproba-
ción a tal Ideo, proyectarán una mala Imagen de sí mIsmos.
VIcepresIdente Gore: Por eso optan por ahogar la Ideo
guardándola en el cajón, ¿no es cierto?
PartIcipante: Y luego ahogan a la persona que aportó la
idea.

Al poco tiempo, los procedimientos simples se vuelven de-

masiado complicados y los empleados ya no los pueden
manejar; entonces, para que las cosas funcionen, contrata-
mos más analistas presupuestales, más expertos en personal y
más jefes de compras. Para entonces, el proceso requiere de
tantos trámites que hasta la más pequeña acción se demora y
cuesta mucho más de lo que debiera. Un simple preparativo
de viaje exige que se respondan innumerables formularios y
se recaben muchas firmas. Una compra directa se consuma
en varios meses; compras más complejas lo hacen en años.
Para imprimir reportes rutinarios es necesario conseguir una
docena de autorizaciones.
Este énfasis puesto en los procedimientos le roba recur-
sos al trabajo real, que es servir al cliente. De hecho, el go-
bierno federal gasta miles de millones de dólares en pagos a
personas que controlan, vigilan o investigan a otras: super-
visores, personal de la dirección general, funcionarios de
presupuesto, gerentes de personal, jefes de compras y em-
pleados de la Oficina General de Contabilidad (GAO por
sus siglas en inglés) además de inspectores generales.f Des-
de luego, no todo este gasto es inútil. Pero el dispendio es sin
duda mayor, pues los interminables reglamentos y los nive-
les de control consumen el tiempo de cada uno de los em-
pleados. ¿Quién paga esto? El contribuyente.
Examinemos tan sólo un ejemplo extraído de una reunión
de empleados federales con el vicepresidente Gore en Atlanta.
Cuando los alguaciles federales confiscan casas de trafican-
tes de drogas, se les permite vender los inmuebles y utilizar
el dinero en el financiamiento de la guerra contra los narcó-
ticos. Para vender las casas, los alguaciles deben conservarlas
en buen estado, lo cual abarca también cortar el césped.
Un empleado explicó que en Atlanta, la mayoría de las
organizaciones preferirían pagar 10 dólares a los adolescen-
tes del vecindario para que ellos lo cortaran. Sin embargo,
los reglamentos en materia de compras exigen que el Servicio
de Alguaciles de los Estados Unidos ofrezca en concurso
todos sus trabajos, lo cual descarta a los adolescentes, pues
ellos no pueden competir por las contrataciones. Así, el go-
bierno federal paga por el cuidado del césped 40 dólares a
una empresa de jardinería profesional. Los reglamentos
creados para ahorrar dinero, terminan malgastándolo, pues
a los responsables de hacer el trabajo, les es arrebatada de
las manos la capacidad de decisión. Y los contribuyentes
pierden 30 dólares en cada corte de césped.
¿Qué ocurriría si los alguaciles, utilizando su sentido co-
mún, le dieran el trabajo a los adolescentes del vecindario?
Pues, alguien lo advertiría: quizá la oficina en Washington,
o la del inspector general, o incluso la GAO. Tal vez se ini-
ciaría una investigación... y se obstaculizaría una carrera o
se dañaría una reputación.
Así, los empleados federales pronto aprenden que es ries-
goso aplicar el sentido común, y que la creatividad resulta
defInitivamente peligrosa. Aprenden que la meta no es obte-
ner resultados, agradar al cliente o ahorrar el dinero de los
contribuyentes, sino evitar errores. Quienes osan introducir
innovaciones, lo hacen con la mayor discreción.
Esta es probablemente la lección más triste que aprendimos
quienes trabajamos en la National Performance Review: Sí, en
el gobierno federal existen las personas innovadoras, pero mu-
chas de ellas luchan denodadamente para evitar que se conoz-
can sus innovaciones. Por su naturaleza misma, la innovación
exige desviarse de los procedimientos operativos normativi-
zados. En el gobierno federal, tales desviaciones conllevan
graves repercusiones.
De aquí surge una cultura del miedo y la resignación. Pa-
ra sobrevivir, los empleados mantienen un perfil muy bajo.
Han llegado a la conclusión de que la respuesta más segura
ante cualquier situación es un firme "tal vez". Se apegan a
las reglas, le cargan a otro la responsabilidad y se mantie-
nen cabizbajos. Ellos manifiestan el tipo de comportamien-
to que un empleado, en un encuentro con el vicepresidente
Gore en la Secretaría de Asuntos de Veteranos, llamó "acti-
tud gubernamental".

La Solución: Crear Organizaciones Empresariales

¿Cómo vamos a resolver esos problemas? Hacerlo no será
sencillo. Lo sabemos todo respecto a los problemas del go-
bierno, pero muy poco respecto a las soluciones. El primer
paso que dio la National Performance Review fue realizar
una lista amplia donde se compilaron los problemas. Utili-
zamos un informe de la GAO publicado en 28 volúmenes el
otoño pasado, donde se describen los problemas de la admi-
nistración federal. Contamos con la serie de folletos en 17
volúmenes llamada High-Risk Series (Serie de Alto Ries-
go), también de la GAO, donde se habla de los programas y
las agencias que tienen problemas. Nos valimos, de igual
forma, del informe sobre administración federal, elaborado
 por el Comité de Operaciones de la Cámara del Gobierno,
intitulado Managing the Federal Government: A Decade of
Decline (Sobre la Administración del Gobierno Federal:
Un Decenio de Decadencia). Asimismo, obtuvimos 83 li-
bretas donde figuraban tan sólo las tablas de contenido de
los informes publicados por los inspectores generales, la
Oficina Presupuestal del Congreso, las agencias y las agru-
paciones de especialistas y expertos.
Desgraciadamente, sólo unos cuantos de esos estudios nos
ayudaron a encontrar soluciones. Muy pocos de los cuerpos de
investigación han analizado situaciones exitosas (relatos de or-
ganizaciones que han solucionado sus problemas). Si no se es-
tudia el éxito, es difícil vislumbrar soluciones reales. Durante
muchos años el gobierno federal ha estudiado el fracaso, y
durante muchos años el fracaso ha perdurado. Seis de cada
diez agencias importantes tienen programas inscritos en la
lista de "alto riesgo" de la Oficina de Administración y Pre-
supuesto, 10 cual significa que están en inminente riesgo de
perder el control de sus gastos o de que se cometan fraudes.
La National Performance Review abordó su tarea de dife-
rentes maneras. No sólo procuramos conseguir ahorros po-
tenciales y mejorías en la eficiencia: buscamos el éxito.
Buscamos organizaciones que generaran resultados positi-
vos, dieran satisfacción a sus clientes e incrementaran su
productividad. Buscamos organizaciones donde el aprendi-
zaje, la innovación y los progresos fuesen constantes. Bus-
camos organizaciones empresariales públicas eficaces. Y las
encontramos: en los gobiernos locales, en los estatales, en los
de otros países... y aquí mismo, en nuestro gobierno federal.
Por ejemplo, en el Comando de Combate Aéreo, descu-
brimos que existen unidades que duplicaron su productivi-
dad en cinco años. ¿Por qué? Porque el comando midió su
desempeño en todos los rubros; los escuadrones y las bases
compitieron orgullosamente por tener el mejor manteni-
miento, los mejores vuelos y los niveles de seguridad más

XXXl1l
 altos; y la administración en jefe dotó de poder de decisión
a sus empleados para desembarazarse del papeleo y redise-
ñar el proceso de trabajo. Un sistema de aprovisionamiento,
que para conseguir una pieza de repuesto para un F-15 al-
guna vez requirió que 22 personas hicieran 243 operaciones
a través 13 formularios, fue descentralizado y simplificado
radicalmente. Los equipos de empleados ahorraron millones
de dólares al trasladar el poder de decisión a las personas
directamente relacionadas con las operaciones de aprovisio-
namiento, confeccionando sus propias agendas de vuelos y
reparando las partes que antes habrían sido desechadas."
En el Servicio de la Renta Interna, encontramos que exis-
tían centros de cobro de impuestos donde se competía por
las mejores marcas de productividad. El criterio de desem-
peño sobre asuntos clave de servicio al cliente -tales como
la precisión en las respuestas dadas al contribuyente- se
había perfeccionado extraordinariamente. El Centro de Ser-
vicio Ogden de Utah, por citar sólo un ejemplo, contaba
con más de 50 "equipos para incrementar la productividad",
dedicados a simplificar las formas y replantear los procesos
de trabajo. Los empleados no sólo ahorraron más de US$11
millones, también ganaron el Premio de la Presidencia a la
Calidad en el año de 1992. 10
En el Servicio Forestal, conocimos un programa piloto en la
Región Este, integrada por 22 estados, por el cual se ha au-
mentado la productividad en un 15 % en tan sólo dos años.
La región ha simplificado sus sistemas presupuestarios, eli-
minó niveles de mando intermedios, redujo el personal de las
oficinas centrales a la quinta parte y confirió poder de deci-
sión a los trabajadores que tratan directamente con el público.
Por ejemplo, en el Parque Nacional Mark Twain el tiempo ne-
cesario para otorgar un permiso de pastoreo se acortó de 30
días a unas cuantas horas... debido a que los mismos em-
pleados pudieron otorgar los permisos, en lugar de tramitar-
los a través de las oficinas centrales. u

XXXIV
 En el pasado mes de noviembre, los estadounidenses votaron
a favor de un cambio. Quieren mejores escuelas y servicios de
salud y mejores carreteras y más trabajos, pero quieren que
hagamos todo esto a través de un gobierno que trabaje mejor
con menos dinero, y que sea más ductil.

PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creación
de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

Descubrimos que muchos gobiernos también se están rein-

ventando a sí mismos, desde Australia a la Gran Bretaña, desde
Singapur hasta Suecia, desde los Países Bajos hasta Nueva
Zelanda. En todo el mundo desarrollado, las necesidades de las
sociedades de la era de la información entraron en conflicto
con las limitaciones gubernamentales de la era industrial. Sin
importar partido o ideología, aquellos gobiernos han respondi-
do. En la Gran Bretaña, los conservadores van al frente. En
Nueva Zelanda fue el Partido Laborista quien revolucionó el
gobierno. En Australia y Suecia, tanto los partidos conservado-
res como los liberales adoptaron cambios fundamentales.
En los Estados Unidos encontramos el mismo fenómeno
en los niveles estatales y locales. El movimiento de reinven-
ción del gobierno es tan bipartidista como lo es su amplitud.
No lo conduce una ideología política, sino una auténtica ne-
cesidad. Gobernadores, alcaldes y legisladores de ambos
partidos han llegado a la misma conclusión. El gobierno no
funciona y es hora de arreglarlo.
Encontramos muchas características en común en los ca-
sos de éxito. De inmediato las ennumeramos en una decla-
ración de una página, en nuestro compromiso. Al organizar
este informe hemos reducido estas características a cuatro
principios clave.

xxxv
1. Reducir el papeleo
Los gobiernos empresariales eficaces desechan los trámi-
tes, pasan de los sistemas donde la gente es responsable de
alinearse a los reglamentos, a sistemas donde es responsable
de alcanzar resultados. Éstos dinamizan su presupuesto, su
personal y sus sistemas de compras, con lo cual liberan a las
organizaciones para que puedan cumplir con sus objetivos.
Reorientan sus sistemas de control con miras a prevenir los
problemas y no simplemente para castigar a quienes come-
ten errores. Suprimen los niveles de reglamentación innece-
sarios que sólo asfixian las innovaciones. Y desregulan las
organizaciones que dependen de ellos para su financiamien-
to, como los niveles inferiores del gobierno.

2. Dar prioridad al cliente

Los gobiernos empresariales eficaces insisten en satisfa-
cer a sus clientes. Los escuchan con atención (a través de
encuestas, grupos de estudio y técnicas similares). Reestruc-
turan sus operaciones básicas a fin de conocer sus necesida-
des. Y también se valen de las dinámicas del mercado, tales
como la competencia y la libre elección del cliente, para
crear incentivos que orienten al empleado sobre cómo darle
prioridad a los clientes.
Por "cliente" no nos referimos al "ciudadano". Un ciudadano
puede participar en la toma democrática de decisiones; un
cliente es quien recibe los beneficios de un servicio específi-
co. Todos los estadounidenses adultos son ciudadanos. Casi
todos también son clientes: del Servicio Postal de los Estados
Unidos, de la Administración de Seguridad Social, de la Secre-
taría de Asuntos de Veteranos, del Servicio de Parques Na-
cionales y de otras varias docenas de organismos federales.
En una democracia, importan tanto los ciudadanos como
los clientes. Pero cuando los ciudadanos votan, rara vez tienen
oportunidad de influir en la conducta de las instituciones
públicas que afectan directamente sus vidas: escuelas, hos-

XXXVI
pitales, agencias de servicio agrícola, oficinas de seguridad so-
cial. Es una triste ironía: los ciudadanos son dueños de su go-
bierno, pero las empresas privadas, de las que no son dueños,
trabajan con mayor ahínco para satisfacer sus necesidades.

3. Dar poder a los empleados para obtener resultados

Los gobiernos empresariales eficaces transforman sus
culturas por medio de la descentralización de la autoridad.
Confieren poder a quienes están al frente para que tomen más
decisiones propias y resuelvan más problemas propios. Tra-
bajadores y gerencia cooperan entre sí, ofrecen capacitación y
otras herramientas necesarias para que los empleados traba-
jen con mayor efectividad, y humanizan sus centros de trabajo.
Eliminando estratos y confiriendo poder a los empleados de
las "líneas del frente", aquéllos sustentan organizaciones
cuya responsabilidad es generar resultados positivos.

4. Reducirse a lo esencial: crear un mejor gobierno con

menos recursos
Los gobiernos empresariales eficaces encuentran constan-
temente nuevas formas de hacer que el gobierno sea más
eficiente y menos costoso (reorganizando su forma de tra-
bajo y reexaminando sus programas y procesos). Abando-
nan lo obsoleto, eliminan las duplicaciones y suprimen los
privilegios de intereses particulares. Invierten para incre-
mentar su productividad, a través de fondos de préstamo e
inversiones de capital a largo plazo. Y adoptan tecnologías
de avanzada para reducir costos.
Estos son los principios sobre los cuales se debe cimentar
la reinvención de la burocracia federal (y alrededor de los
cuales debemos organizar nuestras acciones). Encajan entre
sí como las piezas de un rompecabezas: si falta una, las
otras pierden su sustento. Para crear organizaciones que se-
pan valorar al contribuyente estadounidense, es preciso
adoptar en su totalidad estos cuatro principios.

XXXVII
 Nuestra visión va mucho más allá de la simple corrección
de problemas específicos en agencias específicas. Poco a
poco, a lo largo de los años, los esfuerzos se han ido abriendo
paso, pero aún no se logra satisfacer la demanda de los
estadounidenses. El fracaso de Washington radica en los mis-
mos sistemas mediante los cuales se organiza la burocracia
federal. En años recientes, el Congreso ha asumido el lide-
razgo en la reinvención de esos sistemas. En 1990 aprobó la
Ley de Altos Funcionarios en Finanzas, creada para recons-
truir los sistemas de administración financiera; en julio de
1993 aprobó la Ley del Desempeño y los Resultados Gu-
bernamentales, la cual instituirá formas de medición del
desempeño para todo el gobierno federal. Con el liderazgo
del Congreso, esperamos reinventar otros sistemas básicos del
gobierno, como el del presupuesto, el del personal, el de la
información y de las compras.

PRINCIPIOS DE LA NATlONAL PERFORMANCE REVIEW

Inventaremos un gobierno que considere en primer

término a la gente:

• Reduciendo los gastos innecesarios.

• Sirviendo a sus clientes.
• Dotando de poder a sus empleados.
• Ayudando a las comunidades a resolver sus propios
problemas.
• Fomentando la excelencia.

Así lo haremos:
• Generando un sentido claro del objetivo.
• Orientando más, amonestando menos.
• Delegando autoridad y responsabilidad.
• Reemplazando reglamentos por incentivos.

XXXVlll
 • Elaborando presupuestos de acuerdo con los resultados.
• Exponiendo las operaciones federales a la competencia.
• Buscando soluciones de mercado, no administrativas.
• Midiendo nuestro éxito a partir de la satisfacción del
cliente.

Nuestro enfoque tiene mucho en común con otras filo-

sofías de la administración, como la administración de la
calidad y la replanificación del proceso empresarial. Sin
embargo, esas disciplinas gerenciales fueron creadas para el
sector privado, donde las condiciones son muy diferentes.
Quizá en las empresas privadas el papeleo es molesto, pero
su presencia no es tan sofocante como lo es en el gobierno.
En las empresas, los incentivos del mercado están dados;
nadie necesita crearlos. Los incentivos más poderosos están
siempre presentes, obligando a las organizaciones a hacer
más con menos. De hecho, si una empresa no puede aumentar
su productividad -o se ve inmovilizada por exceso de trá-
mites- decrece o muere. Por lo tanto, las doctrinas admi-
nistrativas del sector privado tienden a soslayar algunos
problemas centrales del gobierno: sus monopolios, su ca-
rencia de una línea básica, su obsesión por los procesos antes
que por los resultados. En consecuencia, nuestro enfoque va
más allá de los métodos del sector privado. Apunta al cora-
zón y al alma del gobierno.
La National Performance Review también comparte con
anteriores esfuerzos gubernamentales algunas metas refe-
rentes a la reducción de costos. Empero, nuestra misión va
más allá de la reducción de costos. Nuestro objetivo no es
simplemente desherbar el jardín federal; es crear un régi-
men capaz de mantener el jardín libre de maleza. No es sólo
recortar trozos de gobierno, sino reinventar la manera en
que el gobierno hace todas las cosas. No es nada más pro-
ducir un gobierno más eficiente, sino crear uno más efecti-
vo. Después de todo, los estadounidenses no quieren un

XXXIX
gobierno que fracase con más eficiencia. Quieren un go-
bierno que funcione.
Para conseguir lo que la gente quiere, no debemos des-
cartar los valores que tradicionalmente han sustentado al
gobierno democrático, valores tales como la igualdad de
oportunidades, la justicia, la diversidad y la democracia. Te-
nemos en alta estima esos valores. Tratamos de transformar
las burocracias precisamente porque ellas no han podido
nutrir esos valores. Creemos que quienes se resisten al cam-
bio por miedo a poner en riesgo nuestros valores democráticos
nos condenan a tener un gobierno que sigue -por sus fra-
casos- subvirtiendo esos mismos valores.

Nuestro compromiso: una inversión a largo plazo a

favor del cambio
No es la primera vez que los estadounidenses se sienten
compelidos a reinventar su gobierno. En 1776, nuestros pa-
dres fundadores rechazaron el viejo modelo de un poder
central que para todo promulgaba edictos exigiendo obe-
diencia. En su lugar, instituyeron un gobierno que distribu-
yó ampliamente el poder. Su perspectiva democrática, que
le daba voz a los ciudadanos en la administración de los Es-
tados Unidos, nunca había sido probada antes de 1776. Se
necesitaba proceder con gran fe. Pero funcionó.
Generaciones posteriores extendieron este experimento
democrático a otras aún no libertadas. Conforme avanzaba
el siglo XX, una generación de "Progresistas", como Teddy
Roosevelt y Woodrow Wilson, inventaron el moderno esta-
do burocrático, planeado para satisfacer las necesidades de
la nueva sociedad industrial. Frank1in Roosevelt provocó su
máximo florecimiento. De hecho, el mensaje de Roosevelt
donde anunciaba la creación de su Comité para la Dirección
Administrativa, en 1937, parece haber sido escrito apenas
ayer:

yl
 Ha llegado el momento de poner la casa en orden. La dirección
administrativa del gobierno necesita ser revisada. Tristemente,
ha dejado de estar al día la estructura ejecutiva del gobierno... Si
tenemos fe en nuestra forma de gobierno republícano... debe-
mos consagrarnos enérgicamente y con coraje a la tarea de ha-
cer que ese gobierno sea eficiente.

A través de los años, la administración pública ha tendido

a seguir el paradigma prevaleciente en la administración
privada. El decenio de 1930 no fue la excepción. El comité
de Roosevelt -y las dos comisiones de Hoover que vinie-
ron después- se inclinaban a favor de una estructura cuyo
modelo provenía en gran medida de las corporaciones nor-
tearnericanas de los años 30. De cierto modo, ellos aporta-
ron al gobierno el modelo de organización de la GM.
Pero incluso GM debió reconocer que en los años 80 ese
modelo ya no servía. Cuando se creó la primera división
nueva en 67 años, llamada Saturn, GM adoptó un modelo
muy distinto. Eligió a sus mejores y más brillantes colabo-
radores y les pidió que crearan una organización más em-
presarial, con menos niveles, menos reglamentos, y con
empleados dotados de poder de decisión para hacer lo nece-
sario a fin de satisfacer al cliente. Frente a la inminente
amenaza de quiebra, las principales corporaciones de la
Unión Americana han revolucionado su manera de hacer
negocios.
Confrontado con nuestro doble déficit, de presupuesto y
de desempeño -que tanto ha minado la confianza pública
en el gobierno- el presidente Clinton pretende hacer lo mis-
mo que esas empresas. Él no quiso integrar al personal de la
Performance Review básicamente con consultores o exper-
tos analistas organizacionales externos, como lo habían he-
cho algunos presidentes anteriores. En lugar de ello, eligió
empleados federales para dirigirla. Desde luego, ellos tam-
bién consultaron con expertos de los gobiernos estatales y

xII
 locales y del sector privado, pero, como ha dicho muchas
veces Al Gore en sus reuniones con los empleados federa-
les: "La gente que trabaja más cerca del problema sabe más
acerca de cómo resolverlo".
El esfuerzo tampoco abarca sólo a los hombres y las mu-
jeres que integran la Performance Review. El presidente
Clinton ha ordendado a cada miembro de su gabinete que
cree un Equipo de Reinvención para rediseñar su departa-
mento, y un Laboratorio de Reinvención para comenzar a
experimentar de inmediato. Desde abril, en todos los nive-
les del gobierno hay gente que trabaja tiempo completo en
la reinvención de la burocracia federal.
El proceso no es sencillo, tampoco será rápido. Hay cam-
bios que podemos realizar de inmediato, pero aun si se
aprobaran todas nuestras recomendaciones, esto sería tan
sólo el principio de la reinvención del gobierno federal.
Nuestro esfuerzo es, más bien, una especie de pago inicial,
la primera cuota parcial de una inversión a largo plazo a fa-
vor del cambio. Todos los expertos con quienes hablamos
nos recordaron que el cambio exige tiempo. En una corpo-
ración grande, la transformación se logra, en el mejor de los
casos, en seis u ocho años. En el gobierno federal, donde
hay una cifra mayor a siete veces el personal de la corpora-
ción más grande de los Estados Unidos, indudablemente ne-
cesitaremos más tiempo para consolidar los cambios
históricos que nos hemos propuesto. 12
En el camino cometeremos errores. Algunas reformas
tendrán un éxito mayor al de nuestros sueños más entusias-
tas; otras no lo tendrán. Como en todo proceso experimen-
tal, necesitaremos realizar monitoreos de los resultados y
hacer correcciones sobre la marcha. Pero no debemos con-
fundir errores con fracasos. Como Tom Peters y Robert Wa-
terman escribieron en su obra In Searcli of Excellence (En
Busca de la Excelencia), si una organización no comete
errores es que no está realizando su trabajo con ahínco. Ba-
be Ruth, el Sultán de los Batazos, fue ponchada en 1330
ocasiones.

Yo invitaría a quienes muestran escepticismo ante las posibi-

lidades de lograr un cambio, que se hicieran esta pregunta:
¿ Cómo habría yo reaccionado hace diez años si alguien hu-
biera dicho que en el verano de 1993 las compañías fabrican-
tes de automóviles estadounidenses producirían los coches de
más alta calidad a los precios más competitivos de todo el
mundo?
Sé que mi respuesta habría sido: "No es posible. Lo siento,
pero he comprado ya demasiadas chatarras. No pueden lo-
grarlo. Su tendencia hacia la mediocridad es demasiado pode-
rosa ".
Sin embargo, el cambio sí ocurrió. Si una industria tan
grande y pesada como la del automóvil puede someterse a ese
tipo de transformación, entonces el gobierno federal también
puede hacerlo.
VICEPRESIDENTE AL GORE
Reunión en el Ayuntamiento
Secretaria de Energía
13 de julio de 1993

A partir de este informe, entonces, comenzamos un pro-

ceso de reinvención con duración de una década. En este
proceso esperamos la participación no sólo de los miles de
empleados federales que actualmente trabajan en los Equi-
pos y Laboratorios de Reinvención, sino de millones de
personas más que aún no se han comprometido. Esperamos
que se logre una transformación de los hábitos, la cultura y
el desempeño de todos los organismos federales.
Alguien podría objetar que la tarea es muy larga; que no
deberíamos intentarla porque nos condenaríamos a cometer
errores; que no hay posibilidades de alcanzar el éxito. Sin
embargo, no tenemos alternativa. Nuestro gobierno tiene

Xhll
problemas. Ha perdido el sentido de su misión; ha perdido
su ética de servicio público; y, lo más importante, ha perdi-
do su fe en el pueblo de los Estados Unidos.
En épocas como ésta, el camino más peligroso es no ha-
cer nada. Debemos tener valor para arriesgamos a cambiar.

xliv
 CAPíTULO 1

REDUCIR EL PAPELEO

Hace aproximadamente diez años, dos silvicultores regresa-

ban de un fatigoso día de faenas en el campo y hacian pla-
nes para la siguiente semana. Al buscar un detalle respecto
a la política de las agencias, se vieron agobiados por volu-
minosas ediciones de manuales, informes y legajos con mi-
les de directorios. Un silvicultor recordó el primer manual
del Servicio Forestal (tan pequeño como para caber en el
bolsillo de la camisa de cualquier guardabosques, no obs-
tante contener toda la información pertinente al trabajo de
los sílvicultores).

El otro silvicultor preguntó:

-¿ Por qué, cuando tenemos un problema, la solución con-

siste siempre en agregar algo -un informe, un sistema, una
política- pero no en quitar algo 7

El primero contestó: -¿ Qué pasaría si... pudiéramos

1
volver a empezar desde el principio 7

l gobierno federal hace bien cuando menos una cosa:

E generar papeleo. Pero ni un sólo centímetro de ese pa-

peleo aparece por accidente. De hecho, el gobierno lo
crea con la mejor intención. Ha llegado el momento de ha-
cer a un lado nuestra reverencia por esas buenas intenciones
2 UN GOUIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

y examinar lo que éstas han provocado: un sistema que difi-

culta a nuestros servidores civiles hacer aquello por lo que
les pagamos, y que frustra a los contribuyentes, quienes con
todo derecho esperan que su dinero sea valorado.
Porque no queremos que familiares, amigos y partidarios
de los políticos ocupen cargos "ocultos", hay más de
100.000 páginas de normas y reglamentos relacionados con
el personal, donde se define hasta la exquisitez del detalle
cómo contratar, promover o cesar a los empleados federales.?
Porque no queremos que los empleados o las compañías
privadas se aprovechen de los contratos federales, creamos
procedimientos de compras que exigen innumerables auto-
rizaciones y largos meses para comprar casi cualquier cosa.
Porque no queremos que las agencias utilicen el dinero de
los impuestos en propósitos inadecuados, imponemos cifras
precisas sobre cuánto se debe gastar, tanto en contratación
de personal como en llamadas telefónicas y viajes.
y porque no queremos que los gobiernos estatales y loca-
les utilicen fondos federales para fines distintos a los autori-
zados por el Congreso, escribimos reglamentos donde
explicamos cómo ejecutar con exactitud la mayoría de los
programas de capital federal. Apelamos a su participación
para tratar los problemas domésticos más urgentes de nues-
tro país, aun cuando no los tratamos como socios iguales.
Veamos algunos ejemplos extraídos de la vida diaria de
los trabajadores federales, de aquellas personas a quienes los
trámites impiden realizar su trabajo tan bien como podrían
hacerlo... o como todos nos merecemos.
Los gerentes distritales del Parque Nacional Ochoco de
Oregón, cuya extensión es de 400.000 hectáreas, manejan
por separado 53 presupuestos -uno para el mantenimiento
del vallado, uno para la construcción de éste, uno para la
quema de matorrales- divididos en 557 códigos de manejo
y 1769 líneas de contabilidad. Para transferir dinero de una
a otra cuenta, ellos necesitan autorización de la oficina cen-
AL GORE 3

tral. Han calculado que la labor de rastrear los gastos de ca-

da cuenta consume por lo menos 30 días al año de su tiem-
po, mismos que podrían aprovechar trabajando en asuntos
más "reales". 3 A ellos, esto les suena a que no se confía en
ellos ni para asumir la más pequeña responsabilidad.
Consideremos ahora el caso de los empleados federales
que se dedican a reparar autos y camiones en las bases na-
vales. Cada vez que necesitan una pieza individual, la orde-
nan a través de la oficina central de compras, procedimiento
que puede dejar un vehículo en el taller durante un mes. Es-
to mantiene fuera de servicio una décima parte de la flota, y
provoca que la Marina compre 10% más vehículos de los
necesarios."
. ¿Y qué decir de la nueva ingeniera petrolera de la Secre-
taría de Energía que solicita un tipo específico de calculado-
ra para realizar su trabajo? Tres meses después, ella recibe
una sumadora. Seis meses más tarde, el jefe de compras le
consigue una calculadora... pequeña, modelo de bolsillo,
con la que no se pueden realizar las complejos cálculos que
su trabajo requiere. Disgustada, ella la compra por su cuen-
ta. 5
Los administradores federales leen los mismos libros y
asisten a las mismas conferencias que los administradores
del sector privado. Saben cómo debe ejecutarse la buena ad-
ministración. Pero les resulta imposible ponerla en prácti-
ca... porque enfrentan constreñimientos que muy pocos
administradores del sector privado podrían siquiera imagi-
nar.

Nunca digas a las personas lo que éstas deben hacer. Diles lo

que deseas conseguir, y te sorprenderán con su ingenio.

GENERAL GEORGE S. PATTON

1944
4 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Paralizados por las normas y los reglamentos, los admi-

nistradores federales, simplemente, no pueden configurar
sus organizaciones al gusto de los gerentes del sector priva-
do. Su trabajo consiste en verificar que cada dólar sea gas-
tado dentro de la categoría del presupuesto asignada y en el
mismo año en que ingresó, que cada promoción sea con-
gruente con los principios centrales, que cada pieza de equi-
po sea comprada de acuerdo a una competencia lícita. En
esta era de la computadora personal, a ellos se les pide que
escriban con plumas de ave.
En esta selva de reglas y reglamentos se amontonan uno
tras otro los niveles de supervisión adicional. Cada nuevo
procedimiento requiere de la aprobación de alguien. Esto
genera que haya menos gente haciendo el trabajo real y más
gente obstaculizándolo. Como dijo una vez el sabio admi-
nistrador Peter Drucker: "Mucho de lo que llamamos ad-
ministración consiste en complicarle el trabajo a las per-
sonas".?
Robert Tobias, presidente del Sindicato Nacional de Em-
pleados de la Tesorería, comentó a los participantes de la
Cumbre de Filadelfia sobre Reinvención del Gobierno:
"Los reglamentos y estatutos que impiden que los emplea-
dos federales empleen su propio juicio, misma que no exis-
ten en el sector privado, surgen como consecuencia de las
humillaciones, los errores y las confusiones del pasado".
Tobias hizo notar que a pesar de que "esos problemas tienen
15,20 ó 30 años de antigüedad, los reglamentos y estatutos
no cambian". A su vez, la necesidad de hacer cumplir éstos,
crea niveles burocráticos innecesarios.
Los niveles comienzan a acumularse a partir de las agen-
cias "de planta", tales como la Administración de Servicios
Generales (GSA) y la Oficina de Administración del Perso-
nal (OPM). Esas agencias de planta fueron creadas original-
mente para brindar apoyo especial a las agencias de "línea",
como la Secretaria del Interior y la de Comercio, las cuales
AL GORE 5

hacen el trabajo gubernamental real. Pero cuando comenza-

ron a proliferar las reglas y los reglamentos, las agencias de
apoyo entraron en acción. La Oficina de Administración y
Presupuesto (OMB), la cual auxilia al Presidente en el pro-
ceso de asignar presupuestos, lleva a cabo más de 50 proce-
sos de compilación, autorización y revisión. Muchas de
estas revisiones son necesarias para garantizar el control
presupuestal y la congruencia de las actividades de las
agencias -entre unas y otras y en relación con el programa
presidencial- pero muchas otras son excesivas.
De este modo, las agencias de línea se ven envueltas en
un papeleo aun más copioso al crear sus propias oficinas de
presupuesto, oficinas de personal y oficinas de compras. En
parte como respuesta a los comités de asignaciones, las ofi-
cinas de presupuesto dividen los presupuestos del Congreso
en partidas cada vez más insignificantes. Por ejemplo, hace
pocos años los gerentes de base de una rama militar tenían
26 partidas diferentes tan sólo para la reparación de vivien-
da.? Los jefes de personal indicaban a los gerentes cuándo
podían promover, recompensar y transferir empleados, y
cuándo no. Y los jefes de compras los obligaban a realizar
sus adquisiciones a través de un monopolio central, impi-
diendo con ello que las agencias consiguieran cuanto nece-
sitaban en el momento oportuno.
Lo que las agencias de planta no controlan, lo hace el
Congreso. Las asignaciones del Congreso a menudo vienen
acompañadas por cientos de ataduras. La Secretaría del In-
terior descubrió que en los textos de los informes redacta-
dos en 1992 en la Cámara y el Senado, y en los comités de
consulta, se incluyeron 2150 mandatos, asignaciones espe-
cíficas, instrucciones y prohibiciones.! Conforme se redu-
cen los presupuestos federales, los legisladores exigen que
los infonnes se redacten con un lenguaje cada vez más es-
pecífico, con el fin de proteger las actividades de su juris-
dicción. De hecho, en 1993 se registró la marca de más
 6 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

exigencias de ese tipo en un año. Tan sólo para autorizar un

proyecto de asignación, los senadores solicitaron al Servicio
Aduanal de los Estados Unidos aumentar el número de em-
pleados en sus oficinas de Honolulú; prohibieron el cierre
de cualquier oficina de correos pequeña o rural o cualquier
oficina del Servicio Forestal de los Estados Unidos; y pros-
cribieron cualquier posibilidad de que la Casa de Moneda
de los Estados Unidos y la Oficina de Grabado e Imprenta
estudiaran siquiera la posibilidad de contratar vigilantes ex-
ternos.
Lo que es aun peor, a menudo el Congreso le da a una so-
la agencia múltiples tareas, algunas de las cuales son con-
tradictorias. La Agencia para el Desarrollo Internacional
tiene más de 40 objetivos diferentes: por orden del Congre-
so esta agencia debe disponer de los excedentes agrícolas,
crear instituciones democráticas e incluso fortalecer el siste-
ma de asistencia escolar en todo el territorio de los Estados
Unidos." Poco importa que con esto se entorpezca su verda-
dero objetivo: promover el desarrollo internacional.
En Washington debemos trabajar juntos para desenredar
esos nudos de trámites que impiden al gobierno servir co-
rrectamente al pueblo estadounidense. Debemos darle más
poder a los secretarios del gabinete, a los directores de pro-
gramas y a los administradores de línea para que cumplan
con sus propósitos reales.
Como dijo Theodore Roosevelt: "El mejor ejecutivo es
aquel que tiene la capacidad de ganarse hombres buenos
[sic] para que hagan lo que él quiere, y la suficiente auto-
moderación para abstenerse de entrometerse con ellos mien-
tras lo hacen".
Nuestro camino es claro: Debemos abandonar los siste-
mas que vinculan la responsabilidad de la gente a los proce-
sos, y acceder a los sistemas que los responsabilizan por la
obtención de resultados. En el capítulo 3 analizaremos el te-
ma de la responsabilidad sobre los resultados. En éste, nos
 AL OORE 7
enfocamos sobre seis pasos necesarios para desembarazar-
nos de los trámites que tanto absorben a nuestros empleados
federales y frustran al pueblo norteamericano.
Primero, depuraremos el proceso presupuestario para
deshacemos de las múltiples restricciones que tanto consu-
men el tiempo de los administradores y literalmente los
obligan a malgastar el dinero.
Segundo, descentralizaremos la política referente al per-
sonal a fin de darle a los administradores las herramientas
necesarias para realizar una dirección efectiva; es decir, les
daremos autoridad para contratar, promover, recompensar y
cesar a su personal.
Tercero, depuraremos los sistemas de compras con el fin
de reducir el enorme gasto inherente al proceso que segui-
mos para adquirir bienes y servicios con valor de 200.000
millones de dólares al año en bienes y servicios.
Cuarto, reorientaremos la labor de los inspectores genera-
les para que en lugar de sancionar a quienes violan normas
y reglamentos, ayuden a las agencias para que aprendan a
desempeñarse mejor.
Quinto, eliminaremos otros miles de reglamentos que pa-
ralizan a los empleados federales, con objeto de cortar las
últimas sogas liliputienses que atan al gigante federal.
Por último, desregularemos los gobiernos estatales y loca-
les, y les conferiremos poder para que puedan dedicar más
tiempo al conocimientos de las necesidades de sus clientes
-particularmente con sus 600 programas de asistencia fe-
deral- y menos tiempo a sortear los obstáculos burocráti-
cos.
Conforme reduzcamos los sistemas de sobrecontrol y mi-
cro-administración en el gobierno, deberemos también re-
ducir las estructuras que los acompañan: el gigantismo de
las oficinas generales, los múltiples estratos de supervisores
y auditores y los oficiales especializados en misteriosas re-
glas presupuestarias, de personal, de compras y de financia-
8 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

miento. No podemos prescindir por completo de oficinas

generales, supervisores, auditores o especialistas, pero esas
estructuras han crecido al doble de lo que debieran.
Si sumamos todo el personal federal, incluyendo al de
presupuesto, compras, contabilidad, auditorías y de las ofi-
cinas generales, y además al personal de supervisión de las
oficinas superiores, existen aproximadamente 700.000 em-
pleados federales cuyo trabajo consiste en dirigir, controlar,
verificar o auditar a otros trabajadores. !O Esta cifra repre-
senta la tercera parte de la totalidad de empleados federa-
les civiles.
Sin contar el impacto sofocante que tales estructuras de
control administrativo tienen sobre directivos y trabajado-
res, éstas consumen 35.000 millones de dólares al año tan
sólo por concepto de salarios y prestaciones.U Si el congre-
so aprueba las reformas administrativas reseñadas en este
informe, podremos reducir enormemente los costos de esas
estructuras. Reinvertiremos algunos de esos ahorros en las
nuevas herramientas administrativas necesarias, tales como
la medición del desempeño, la administración de la calidad y
la capacitación. En conjunto, estas reformas darán como re-
sultado una eliminación neta de aproximadamente 252.000
plazas (incluidas las 100.000 plazas cuya reducción el Pre-
sidente ya ha puesto en marcha)
La supresión de estos 252.000 puestos reducirá la fuerza
de trabajo civil, no postal, en casi un 12%, llevándola por
debajo de los dos millones por primera vez desde 1966.12
Esta reducción, dirigida a las estructuras de control y mi-
cro-administración, ha sido planeada para mejorar las con-
diciones de trabajo del empleado federal promedio. No
podemos darle poder a los empleados esperando que a cam-
bio nos ofrezcan su mejor trabajo, a menos que eliminemos
una gran cantidad de trámites que en la actualidad lo impi-
den. Haremos todo lo que esté al alcance del poder guber-
namental para facilitar a los trabajadores esta transición, ya
 AL GORE 9

sea que ellos elijan permanecer en el gobierno, retirarse o

ingresar al sector privado.
Nuestro compromiso es éste: Si un empleado cuyo traba-
jo haya sido suprimido no puede retirarse a través de nues-
tro programa de jubilación, y tampoco elige la opción de
aceptar un incentivo económico para salir del servicio gu-
bernamental, le ayud.aremos a encontrar otra oferta de tra-
bajo, dentro del gobierno o en el sector privado.
El desgaste natural ayudará a generar reducciones. Ade-
más, legislaremos procedimientos que permitan a todas las
agencias ofrecer pagos en efectivo a todos aquellos que de-
jen voluntariamente el servicio federal, mediante la jubila-
ción o la renuncia. La Secretaría de Defensa (DOD) y el
servicio secreto, ya tienen autoridad para realizar estas
"compras externas"; solicitaremos al Congreso que amplíe
esta función a todas las agencias. También daremos a la
agencias amplia facultad para ofrecer planes de jubilación
temprana y para que amplíen sus planes de readiestramien-
to, sus esfuerzos de transferencia de personal y otras herra-
mientas necesarias para alcanzar el 12% de reducción. Las
agencias podrán usar estos medios durante el tiempo que les
tome alcanzar sus objetivos de reducción.
Estas opciones darán a los administradores federales los
mismos instrumentos que comúnmente se utilizan para
adelgazar las empresas privadas. Aun invirtiendo en esto, la
reducción que proponemos le ahorrará al contribuyente varios
miles de millones de dólares en los próximos cinco años.
Nada de lo aquí propuesto será sencillo de alcanzar. Nin-
guna reducción lo es. Pero el resultado no significará sólo
un empequeñecimiento de la fuerza de trabajo, sino también
su mejoría en cuanto a habilitación, inspiración y producti-
vidad.
Como le dijo un empleado federal al vicepresidente Gore
en una de sus muchas reuniones en los ayuntamientos: "Si
usted hace lo que siempre ha hecho, obtendrá lo que siem-
10 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

pre ha obtenido". No podemos permitirnos obtener lo que

siempre hemos obtenido.

PASO 1: DEPURAR EL PROCESO PRESUPUESTARIO

A la mayoría de la gente no le parecería emocionante el
proceso de elaboración del presupuesto federal, con sus
analistas de viseras verdes, sus procedimientos complejos,
su lenguaje bizantino y sus toneladas de minucias. Pero
atrás de esos elementos se localiza una realidad primaria e
inalterable. Para cualquier organización, sin importar su ti-
po, nada es más importante que el proceso de asignación de
recursos: cuánto dinero tiene, en qué lo tiene comprometido
y qué obstáculos enfrentarán los administradores que lo
gastarán.
En el gobierno, elaborar el presupuesto jamás es tarea
sencilla. Después de todo, el presupuesto es el más político
de los proyectos. Si la política, como dijo el experto en
ciencias políticas Harold D. LasswelI, se refiere a "quién
tiene qué, cuándo y cómo", el presupuesto responde a esas
preguntas.P Al destinar el presupuesto, los funcionarios pú-
blicos deciden quién paga qué impuestos y quién recibe qué
beneficios. La generosidad pública hacia los niños, la se-
nectud, los pobres, la clase media y demás, se refleja en los
presupuestos que mantienen los gobiernos de las ciudades,
los estados y la federación.
Pero si el desorden es inherente a la elaboración del pre-
supuesto, tal desorden resulta costoso. Lo óptimo sería que
el presupuesto fuera algo más que el producto de la lucha
de intereses en competencia; que fuera, mejor, reflejo de la
cuidadosa planificación de nuestros líderes públicos. No es
posible incrementar la calidad y recortar costos sin haberlo
planeado.
Desafortunadamente, a menudo la planificación cuidado-
sa se subordina a la política, y es posiblemente lo último
AL GORE 11

que se nos ocurre hacer al elaborar un presupuesto. Analice-

mos nuestro proceso. A principios de año, cada agencia ha-
ce las estimaciones de sus necesidades para poner en mar-
cha sus programas del año fiscal que comenzará casi dos
años después. Esto equivale a pedirle a alguien que deduzca
no sólo 10 que estará haciendo, sino cuánto le costará tres
años después, pues será entonces cuando gaste el dinero.
Por 10 común, los administradores de agencias y programas
gubernamentales examinan la información de las activida-
des del año anterior y proyectan sus estimaciones a tres
años, sin que los más altos políticos les digan cuáles serán
sus prioridades o incluso cuál será la suma total que les
asignarán. En otras palabras, planear los presupuestos se pare-
ce al juego de "ponerle la cola al burro", A los gerentes les
vendan los ojos y luego les piden que den en un blanco des-
conocido.
La OMB, en nombre del Presidente, procede entonces a
planear una propuesta presupuestaria a través de negocia-
ciones con los departamentos y las agencias, todavía un año
antes de que empiece el año fiscal. Se toman decisiones res-
pecto a dólares que el Congreso quizá nunca asignará... dó-
lares que, para las agencias, se traducen en personas, equipo
y todo cuanto necesitan para trabajar. Quizá los analistas de
la OMB cuestionen al personal de las agencias mientras de-
sarrollan propuestas presupuestarias alternativas. El director
de la OMB estudia las opciones en sus Juntas de Revisión a
cargo del Director, y las cifras definitivas se elaboran en un
proceso final de apelaciones.
Al comenzar el siguiente año, el Presidente presenta ante
el Congreso una propuesta presupuestal para el año fiscal
q~e Comenzará el primer día del siguiente octubre. Los le-
gIsladores, los medios de comunicación y los grupos de in-
terés estudian con atención el documento, en busca de
"ga~dores y perdedores", nuevas propuestas de gastos y
cambIOS en las leyes tributarias. En los meses siguientes, el
12 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Congreso imprime su propio sello en el plan. Aunque los

comités de análisis presupuestarios de la Cámara y el Sena-
do dirigen la actividad del Congreso, cualquier otro comité
interviene también en el proceso.
Los comités de autorización discuten, de acuerdo con sus
ámbitos de competencia, los méritos de los programas exis-
tentes y los cambios propuestos por el Presidente. Mientras
éstos deciden qué programas deben continuar y recomien-
dan los volúmenes de los fondos, otros comités de asig-
naciones elaboran por separado el borrador de las 13
iniciativas de asignaciones anuales que forman en realidad
el presupuesto.
Las discusiones que se establecen dentro del Congreso en
busca de acuerdos respecto al presupuesto, los documentos
de autorización y las asignaciones, a menudo se prolongan
hasta el otoño. Con frecuencia el Presidente y el Congreso
no finalizan este trabajo antes del primero de octubre, de
modo que este útimo aprueba una más de las "resoluciones
de continuidad" para que el dinero siga circulando, a veces
al mismo nivel que el año anterior. En tanto no acaba este
proceso, los funcionarios de las agencias van y vienen a la
üMB y a las oficinas de gobierno en Washington para ma-
nifestar sus puntos de vista. Los grupos de interés y los abo-
gados estatales y locales, buscan tiempo para exponer sus
casos. El personal encargado de los presupuestos labora sin
descanso preparando cálculos y proyecciones sobre el modo
en que tal o cual cambio afectará las rentas o los gastos. To-
do este trabajo se enfoca a elaborar un presupuesto, y no a
planear o despachar programas.
Las ironías se ciernen sobre el proceso.

• Reina la incertidumbre: Aunque comienzan a calcular

su presupuesto con dos años de anticipación, los fun-
cionarios de las agencias no siempre saben de cuánto
dinero dispondrán, el primero de octubre para cubrir
AL OORE 13

sus gastos y con frecuencia ni siquiera lo reciben sino

hasta bien entrado el año fiscal.
• La OMB es especialmente propensa a cuestionar los
fondos no gastados ... y reduce esa cifra del presupues-
to del año siguiente. Los funcionarios de las agencias
exageran sus estimaciones, llevando los números de sus
presupuestos cada vez más arriba. Un director de una
oficina presupuestal sostiene que por lo común mu-
chos de ellos solicitan un 90% más de lo que en reali-
dad reciben.
• A pesar de los meses de discusión, el Congreso toma
las decisiones sobre el presupuesto en muy poco tiem-
po, de modo que muchas de las máximas prioridades
del público -por ejemplo, qué hacer respecto a la dro-
gadicción, o cómo preparar a los trabajadores para las
labores del siglo XXI-sólo se discuten brevemente,
si es que llegan a discutirse.
• El proceso está desprovisto de la información más útil.
No sabemos qué se logró en realidad con el dinero del
año o los dos años anteriores. Los funcionarios de las
agencias planean sus solicitudes de fondos basándose
en asignaciones anteriores, sin importar que esa cifra
les haya producido o no resultados positivos.

En resumen, el proceso de elaboración presupuestaria se

caracteriza por solicitudes y promesas ficticias, por una ob-
sesión con las entradas antes que con los resultados, y por la
brevedad con que se discuten las necesidades críticas de
la nación. Necesitamos comenzar a elaborar nuestros planes
de acuerdo con una estrategia donde se vincule nuestro
egreso con las prioridades y el desempeño. Primero debe-
mos crear un sistema racional de asignación presupuestal.
14 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Hay dos maneras de reducir los gastos. Una es la manera in-

teligente... examinando cuidadosamente cada departamento y
cuestionando cada programa. Luego está la manera estúpida:
anunciando la cifra que se pretende alcanzar con la reducción
y logrando que cada departamento se reduzca de acuerdo con
esa cifra. Yo apoyo la manera estúpida.

MICHEI BELANGER
Presidente del Banco Nacional de Quebec
7 de mayo de 1992

Acción: Es conveniente que el Presidente empiece el pro-

ceso de elaboración presupuestaria con una resolución
ejecutiva sobre el presupuesto, donde señale en términos
generales las prioridades en materia de políticas, y distri-
buya fondos por funciones para cada agencia. 14

Es recomendable que los administradores federales con-

centren su atención sobre todo en el contenido del presu-
puesto, no en el proceso. Nuevas resoluciones ejecutivas
sobre el presupuesto les ayudarían a lograrlo. El Presidente
expediría un mandato a principios de 1994, por ejemplo,
para que se utilizara ese tipo de resolución en la elaboración
del presupuesto del año fiscal de 1996. Esto transformaría
el proceso de elaboración presupuestaria del ejecutivo.
Para elaborar la resolución, los funcionarios de los conse-
jos políticos de la Casa Blanca deberán reunirse con los
funcionarios de la DMB y las agencias. En esas sesiones, la
dirigencia de la política administrativa tomará las decisio-
nes sobre todos los niveles de egresos e ingresos, objetivos
de reducción del déficit Y asignaciones de fondos para las
principales iniciativas de políticas ínter-agencia. El resulta-
do de esas reuniones -que deberá ser una resolución defi-
nitiva para el mes de agosto- dotará a las agencias de
ALaoRE 15

topes máximos para sus fondos y asignaciones con los cua-

les realizarán sus principales tareas. Luego, las oficinas ge-
nerarán sus propias estimaciones presupuestales, pero ahora
conociendo cuáles son las prioridades de su agencia y sus
topes concretos.
En nuestra Agencia de Protección Ambiental (EPA) expe-
rimentamos con un proceso similar en el decenio de 1970,
como parte de un ensayo presupuestal con base cero. Aun-
que la base cero del presupuesto resultó insuficiente, los
participantes dijeron que se habían obtenido dos ventajas
importantes: una nueva responsabilidad hacia las necesida-
des de los clientes y un compromiso con las decisiones to-
madas. Cuando los participantes votaron a favor de cortar
los fondos para la investigación y el desarrollo, por conside-
rar que los investigadores ignoraban las necesidades del
programa, los investigadores comenzaron a preguntar a los
gerentes del programa qué clase de investigación respalda-
ría sus esfuerzos. EPA descubrió también que, después de
que sus líderes lucharon denodadamente por conseguir fon-
dos, siguieron comprometidos con las decisiones en co-
mún.
Los críticos quizá considerarán que el proceso de resolu-
ción ejecutiva sobre el presupuesto es una herramienta de
imposición vertical que ahogará las propuestas creativas,
emanadas desde los niveles inferiores, sobre opciones pre-
supuestarias. Nosotros 10 vemos de otro modo. La resolu-
ciónhará que sean los más altos funcionarios quienes se
hagan responsables de las cifras totales del presupuesto y de
las decisiones políticas, pero estimulará el ingenio de los ni-
veles inferiores de mando en la busqueda de opciones para
el uso de esos fondos a partir de los lineamientos señalados
desde arriba. Al adoptar este plan ayudaremos a desalentar a
los altos funcionarios de las secretarías y las agencias que
realizan la improductiva práctica de la micro-administra-
ción.
16 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Instituir los presupuestos y las asignaciones bie-

nales.P

No deberíamos tener que aprobar un presupuesto cada

año. En veinte estados se adoptaron presupuestos para dos
años. (Ellos guardan para sí el poder de realizar pequeños
ajustes en los años intermedios si los ingresos o los gastos
se alejan excesivamente de las predicciones.) El resultado
es que los gobernadores y los legisladores tienen mucho
más tiempo para evaluar sus programas y para desarrollar
planes a más largo plazo.
Los administradores pierden una gran cantidad de tiempo
elaborando presupuestos anuales... tiempo que no utilizan
para servir a sus clientes. Con presupuestos bienales, en
sustitución de la práctica frenética de estar perdiendo meses
contando "el presupuesto del año pasado más X por cien-
to", podríamos dedicar más tiempo para averiguar cuáles
son los programas que realmente funcionan.
La idea de elaborar presupuestos bienales ronda desde
hace algún tiempo. El congresista Leon Panetta, actualmen-
te director de la OMB, propuso la primera iniciativa de pre-
supuestos bienales en 1977, después de la cual han seguido
otras muchas. A pesar de que ninguna de ellas ha sido auto-
rizada, el gobierno tiene cierta experiencia en el manejo de
planes presupuestarios a dos años o más. En 1987, el Presi-
dente y el Congreso esbozaron un plan presupuestal para
los años fiscales de 1988 y 1989 donde se establecían los
niveles de gastos para las categorías principales, lo cual per-
mitió al Congreso autorizar a tiempo las 13 iniciativas de
asignaciones por primera vez desde 1977.
Además, el Congreso ordenó a la Secretaría de Defensa
que presentara un presupuesto bienal para el año fiscal de
1988 y 1989, con el fin de que el Congreso tuviera más
tiempo para analizar con mayor amplitud las políticas. A la
vez, el Congreso argumentó que a través de un presupuesto
AL GORE 17

bienal se podría "dar una mejoría sustancial en la adminis-

tración de la DaD y en los análisis del Congreso", y añadió
que planear a dos años el presupuesto de la DaD significa-
ba un importante paso para que en todos los frentes se
adoptaran los presupuestos bienales. Desde entonces, los
administradores de la DaD siguen presentando presupues-
tos bienales.
La Ley de Ejecución Presupuestaria y la Ley de Reconci-
liación Presupuestaria Amplia (Ómnibus), ambas de 1990,
determinan los límites de egresos a cinco años del gasto dis-
crecional y de pagos sobre la marcha requeridos por los
programas obligatorios. Gracias a estos topes con vigencia
de para varios años, ni el Presidente ni el Congreso tienen
que decidir cada año el nivel de gastos discrecionales. Estos
topes son una razón más para adoptar los presupuestos y
asignaciones bienales.
En el Congreso, siete de cada diez miembros se inclinan a
favor de los procesos bienales de elaboración de presupues-
tos a dos años y autorizaciones a varios años. Ha llegado el
momento de instituirlos .
Recomendamos que el Congreso establezca resoluciones
y asignaciones presupuestarias bienales y autorizaciones a
varios años. El primer bienio podría comenzar el primero de
octubre de 1996, a fin de cubrir los años fiscales de 1997 y
1998. Después, los bienios empezarían el primer día de oc-
tubre de cada año par. En ese periodo, el presidente Clinton
desarrollaría el primer presupuesto federal bienal completo,
cimentado sobre la nueva resolución ejecutiva del presu-
puesto. Al final de cada año, el Presidente presentaría tan
sólo enmiendas para áreas de interés excepcional, emergen-
cias u otras circunstancias imprevistas.
Los presupuestos bienales no harán más sencillas nues-
tras decisiones presupuestales, puesto que éstas se configu-
ran a partir de intereses y prioridades en competencia. Pero
eliminarán una enorme cantidad de trabajo arduo que nos
18 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

impide evaluar los programas y conocer las necesidades de

nuestros clientes.

Acción: La OMB, las secretarias y las agencias reducirán

al mínimo las restricciones presupuestarias tales como los
prorrateos y las cuotas.w

Por lo común, el Congreso divide sus asignaciones en

más de 1000 cuentas. Los informes de los comités especifi-
can miles de restricciones más en el uso del dinero. La
OMB hace sus repartos, o prorrateos, de cada cuenta divi-
diéndolos por trimestre, y a veces también en subcuentas
por partida o por tipo de objetivo; todo esto con el fin de
controlar el exceso de gastos. En las oficinas presupuesta-
rias de las secretarías el dinero se divide una vez más en
cuotas o porciones.
Así, muchos gerentes descubren que su dinero está cerca-
do por cientos de cuentas separadas. En algunas agencias se
pueden transferir fondos de una cuenta a otra. En otras, el
Congreso o la agencia misma limitan la transferencia de
fondos, con lo cual entrampan el dinero. En esos casos, los
gerentes deben gastar el dinero en donde éste se encuentra y
no donde ellos lo necesitan. Por ejemplo, en una base militar
los administradores carecían de una partida para comprar
equipo removedor de nieve, pero tenían una cuenta para
mantenimiento. Cuando éste dejó de funcionar, se decidió
que se alquilara uno y se pagara con la cuenta de mantenimien-
to. Desafortunadamente, alquilar el equipo por un año cos-
taba 100.000 dólares ... es decir, era igual que comprar uno.
Relatos como éste se venden a 10 centavos por docena en
la burocracia federal. (Quizá son el único costo guberna-
mental que está a la baja.) Los buenos gerentes se empeñan
en hacer que las cosas funcionen pero, entrampados en ab-
surdas restricciones, se ven orillados a gastar miles de mi-
llones de dólares cada año.
AL OORE 19

También son abundantes los relatos de las legendarias

prisas por hacer compras a finales de año. Si a fin de año
los gerentes no han agotado sus partidas presupuestales,
ellos reciben la solicitud de devolver el excedente. Por lo
general, al año siguiente recibirán una cantidad menor. Cuál
es el resultado: el bien conocido frenesí de gastos. La Na-
tional Performance Review recabó más ejemplos de este ti-
po de origen de gastos, que ninguna otra comísión (a través
de cartas, llamadas telefónicas y reuniones en los ayunta-
mientos).
La mayoría de los gerentes sabe cómo ahorrar entre 5 y
10% de sus egresos. Pero, como también sabe que eso pro-
vocaría que al año siguiente le asignaran menos dinero, no
halla razón para ahorrar. En lugar de ello, los administrado-
res sagaces gastan hasta el último centavo de sus partidas. Ed-
win G. Fleming, jefe de la División de Administración
de Recursos del Servicio de la Renta Interna en el Distrito de
Cleveland, lo señaló claramente en una carta dirigida al
Equipo de Reinvención de la Secretaría de Hacienda:

Todo gerente ha ahorrado dinero... y el resultado es que en los

años subsecuentes ve reducidas sus partidas. Por lo común, es-
to le sucede sólo una vez, pues desde entonces éste se convier-
te en un derrochador antes que en un planificador. Administrar
se transforma en vigilar ollas de dinero que no pueden ser utili-
zadas con una visión empresarial debido a las restricciones de
reprogramación. Así que a los gerentes, que son los custodios
de esas ollas de dinero, les son asignados sus fondos de acuer-
do con su habilidad para maniobrar, aunque con limitaciones,
en ese mundo barroco y extravagante de las finanzas y las ad-
quisiciones federales.

Las soluciones a este problema existen. Han sido puestas

a prueba en los gobiernos locales, estatales e incluso en el
federal. En esencia, consisten en utilizar sistemas presu-
 20 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

puestarios con menores divisiones en las partidas, mayor

autoridad para que los administradores puedan transferir el
dinero de una línea de partida a otra, y libertad para que las
agencias conserven una parte de lo que han ahorrado (con
10 cual se reduce el incentivo para realizar gastos excesivos
a fin de año).
Por 10 general, los organismos oficiales que han experi-
mentado con ese tipo de presupuesto han descubierto que
pueden alcanzar mayor productividad, a veces con menos
dinero.
Durante un experimento efectuado en el decenio de 1980
en el Parque Nacional Ochoco, en Oregón, cuando se redu-
jeron a seis las varias docenas de partidas que se le destina-
ban, la productividad saltó 25% el primer año y 35% más el
segundo. Un estudio de 1991 sobre el Servicio Forestal in-
dicó que el experimento había sido un éxito en cuanto a la
generación de incrementos en la eficiencia, la productividad
y el espíritu de equipo, pero que había sido un fracaso en lo
/concerniente a no haber proporcionado a la región del Ser-
/ vicio Forestal un mecanismo para cumplir con las órdenes
del Congreso. Después de tres años de negociación entre
Washington y la Región 6, donde se localiza el Parque
Ochoco, no se llegó a ningún acuerdo. La región pedía que
se conservara el énfasis inicial en la consecución de metas y
objetivos, de modo que los administradores forestales pu-
dieran trasladar el dinero sobrante de una cuenta a otra una
vez que hubieran cumplido con las metas y objetivos de la
primera cuenta. El argumento de Washington era que el
Congreso no consideraría esos objetivos como medidas se-
rias de su mandato. El experimento concluyó en marzo de
1993.I7
Cuando la Secretaría de Defensa autorizó que varias ba-
ses militares experimentaran con lo que se llamó la Prueba
del Presupuesto Unificado, los comandantes de base estima-
ron que habían podido desempeñar sus misiones con 10%
 AL ODRE 21

menos dinero. Si la experiencia se pudiera trasladar a todo

el gobierno federal, ésta se traduciría en grandes ahorros.
Después de presentar a la üMB sus declaraciones del año
fiscal de 1995, las secretarías y las agencias empezarán a
consolidar sus cuentas para reducir restricciones y aumentar
su efectividad administrativa. Reducirán radicalmente el nú-
mero de asignaciones en las que sus cuentas son subdividi-
das. Además, podrán analizar si les conviene adoptar el plan
de Presupuesto Unificado de la Secretaría de Defensa, el
cual permite que se transfieran los fondos de una partida de
asignación a una categoría de costos para ayudar a la reali-
zación de las tareas.
La OMB simplificará el proceso de prorrateo, que parali-
za a las agencias al dividir sus fondos en sumas cuya dispo-
nibilidad, parte por parte, depende de períodos específicos
de tiempo, actividades o proyectos. A menudo las agencias
no pueden disponer a tiempo de sus fondos y, cuando por
fin lo hacen, deben llenar grandes cantidades de papeles pa-
ra demostrar que han cumplido con los lineamientos del
prorrateo. La üMB también dará curso al proceso de "re-
programación", mediante el cual las agencias podrán mover
sus fondos dentro de las cuentas asignadas por el Congreso.
Por lo común, la OMB y los subcomités del Congreso aprue-
ban todo ese tipo de reprogramaciones. La üMB debería
aprobar automáticamente las reprogramaciones, a menos
que las objetara dentro de un periodo establecido, de cinco
días por ejemplo.

Acción: La OMB Y las agencias dejarán de usar topes a

las plazas equivalentes de tiempo completo, y basarán su
administración y sus presupuestos en topes a los costos de
operación, con el fin de controlar los gastos. 18

Tanto la rama ejecutiva como la legislativa, con frecuen-

cia restringen el número de empleados de cada agencia por
22 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

medio de límites equivalentes de tiempo completo (FTE) ,

en un esfuerzo más por controlar sus gastos. Cuando las
agencias preparan sus proyecciones presupuestarias, deben
declarar cuántos FTE necesitan, además de cuántos dólares.
Después, cada secretaría o agencia divide ese número entre
los topes que requiere para cada oficina, división, rama u
otra unidad. De vez en cuando el Congreso complica la si-
tuación al imponer por ley también límites mínimos FTE.
Es frecuente que los administradores hablen de los con-
troles FTE como la restricción individual más opresiva de
sus habilidades gerenciales. Bajo el sistema existente, los
controles FTE son la única forma de hacer efectivo el com-
promiso del Presidente de reducir en 100.000 plazas la bu-
rocracia federal, por falta de incentivos. Pero conforme
replanteemos nuestro gobierno para que rinda mejores
cuentas, necesitaremos usar el presupuesto, antes que los
controles FTE, para conducir nuestra reducción de tamaño.
Los topes FTE por lo general se imponen independiente-
mente de las asignaciones presupuestarias (y a menudo en
conflicto con ellas). Con frecuencia son arbitrarios; rara vez
corresponden a cambios en las circunstancias y normalmen-
te se imponen como recortes de los FTE porcentuales que se
aplican sin excepción a todas las unidades de una agencia,
sin importar que cambien las circunstancias. Los organis-
mos que enfrentan nuevos reglamentos o una mayor carga de
trabajo no obtienen nuevos topes FfE. En consecuencia, de-
ben hacer contrataciones externas que podrían realizar me-
jor y a precios menores en el interior. Un gerente puso un
ejemplo, durante el encuentro que se realizó con el vicepre-
sidente Gore en la Secretaría del Estado en mayo de 1993:
sus límites FTE lo habían obligado a contratar exteriormen-
te a un ayudante de programación para el Instituto de Servi-
cio Exterior. Luego se descubrió que las tarifas por hora del
programador eran iguales a las del director del Instituto, así
que la medida costó mucho dinero) en lugar de ahorrarlo.
AL GORE 23

Se recomienda que el Presidente ordene a los dirigentes

de la OMB y de las agencias que dejen de establecer topes
FfE en el año fiscal de 1995.
Para realizar esta transición, los sistemas de contabilidad
de las agencias tendrán que separar los costos de operación
reales de los costos del programa y de otros. Algunas agen-
cias ya han adoptado estos sistemas; otras deberán desarro-
llar sistemas de administración financiera que les permitan
calcular dichos costos. Abordaremos este tema en una reco-
mendación por separado en el capítulo 3.
Esta recomendación respalda por completo el compromi-
so del Presidente de mantener una fuerza de trabajo federal
reducida. En lugar de controlar el tamaño de la fuerza de
trabajo federal a través de topes al número de empleados -
lo cual ocasiona ineficiencias y distorsiones al momento de
tomar decisiones administrativas sobre personal y asigna-
ción de recursos- este nuevo sistema controlará la fuerza
de trabajo federal en función de los dólares disponibles en
los fondos de operación.

Acción: Reducir al mínimo las restricciones del Congre-

so, tales como las líneas de partidas y las asignaciones
comprometidas, y eliminar los límites mínimos FTE.19

Recomendamos que el Congreso minimice las restriccio-

nes que les impone a las agencias, y también las asignaciones
cuyo destino está comprometido de antemano. El Congreso,
que prácticamente tiene bajo escrutinio todos los egresos fe-
derales en busca de futuros recortes, compromete cada vez
más las asignaciones para garantizar que los fondos fluyan
a favor de programas y proyectos en beneficio de las ciuda-
des donde éstas tienen su sede.
Imaginemos la sorpresa del Secretario del Interior, Bruce
Babbit, cuando pocos meses después de asumir el cargo
descubrió que por órdenes del Congreso él debía conservar
24 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

23 plazas en la Wilkes-Barre, en Pennsylvania, que es una

oficina de campo de su programa de recuperación de antra-
cita. O cuando a su secretaría se le solicitó que gastara
100.000 dólares en el entrenamiento de sabuesos, en Hawai,
para rastrear serpientes. En una ocasión, Edward Derwinski,
ex secretario de Asuntos de Veteranos, fue convocado a
comparecer ante una delegación del Congreso de Texas pa-
ra que explicara su plan para suprimir 38 plazas en aquel
estado.t?
Aunque en algunos casos resulta comprensible instituir-
las, las asignaciones comprometidas por el Congreso son un
obstáculo para las agencias que tratan de administrar con
eficiencia sus programas. Las agencias deberían trabajar
conjuntamente con los subcomités de asignaciones para re-
solver este problema.

Acción: Autorizar a las agencias para que reutilicen el

50% de los fondos que no gastan en sus operaciones inter-
nas durante un año fiscaL21

Como parte de sus 13 iniciativas de asignaciones para el

año fiscal de 1995, es conveniente que el Congreso dé una
autorización permanente a las agencias para que reutilicen
el 50% de sus saldos no comprometidos al final del año, en
todas las partidas de operaciones. Se debería permitir a las
agencias utilizar hasta el 2% de esos fondos para financiar
bonificaciones a favor de los empleados participantes. Este
método, que ha dado resultados positivos en la Secretaría de
Defensa y en el Servicio Forestal, recompensaría a aquellos
empleados que encuentren formas de trabajo más producti-
vas. Además se crearían incentivos para ahorrar el dinero de
los contribuyentes.
Los incentivos de ahorros compartidos dan buen resulta-
do. En 1989, la Oficina General de Contabilidad (GAO) se
percató de que la Administración de Veteranos no había re-
ALaoRE 25

cuperado 223 millones de dólares en pagos de terceras par-

tes, como las aseguradoras, por concepto de atención a la
salud. Por ello el Congreso cambió las reglas, permitiendo
que la Administración de Veteranos contratara más personal
a fin de manejar el papeleo, y también para que conservara
una parte de los pagos de terceros para solventar sus costos
administrativos. El dinero que recuperó la Administración
de Veteranos se elevó de 24 millones a 530 millones de dó-
lares.P
Para que los incentivos a favor del ahorro sean verdade-
ros, el Congreso y la OMB deberán abstenerse de recortar
automáticamente de la siguiente asignación presupuestal de
una agencia, la suma que ésta haya ahorrado en el ejercicio
anterior. Las decisiones políticas de recortar los gastos son
una cosa; los recortes automáticos l?ara suprimir las sumas
ahorradas son otra muy diferente. Estos simplemente con-
firman los temores de los gerentes de que serán penalizados
si ahorran dinero. Los jefes financieros de las agencias de-
berían participar en el proceso de elaboración del presu-
puesto para asegurar de que esto no ocurra.

PASO 2: DESCENTRALIZAR LA POLÍTICA DE PERSONAL

Nuestro sistema federal de personal ha evolucionado du-
rante más de 100 años ... desde que el presidente James A.
Garfield fue asesinado por un hombre desilusionado que
buscaba trabajo. Durante ese tiempo, de acuerdo con una
publicación de 1988 de la Oficina de Administración de
Personal (OPM):

...los errores anecdóticos inspiraron nuevas reglas. Cuando és-

tas condujeron a nuevas faltas de equidad, se añadieron aun
más reglas. Con el tiempo... se creó todo un laberinto de regla-
mentos y requisitos, lo cual inmovilizó a los gerentes... a me-
nudo impidiendo que los administradores y los empleados
26 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

federales realizaran sus labores y le dieran al público un servi-

cio de alta calidad.

Año con año, capa sobre capa, las reglas se han acumula-
do. La Junta para la Protección del Sistema de Méritos de
los Estados Unidos informa que en la actualidad existen
850 páginas de leyes federales relativas al personal (a las
cuales hay que sumar otras 1300, con las reglas de la OPM
sobre la aplicación de esas leyes, y otras 10.000 páginas de
lineamientos del Manual de Personal Federal).
En un sólo tema -cómo llenar un formulario estándar
para notificar una acción referente al personal- el Manual
de Personal Federal contiene 900 páginas de instrucciones.
Todo el cúmulo de leyes, reglamentos, mandatos, jurispru-
dencia y guías que utiliza la Secretaría de Agricultura pesa
493,5 kg.
Los millares de páginas con reglas referentes al personal
generan miles de páginas más de formularios sobre el mis-
mo tema. Por ejemplo, con la cantidad de formularios que
procesó la Oficina de Recursos Humanos de la Marina en
1991, se podría erigir un "monumento" de 950 metros de
alto, es decir seis veces la altura del Monumento a Was-
hington.
El costo de este pantano creado en tomo al personal re-
sulta sumamente alto para los contribuyentes. En total exis-
ten 54.000 personas trabajando en puestos federales
relativos al personal.P Gastamos miles de millones de dóla-
res para que este grupo clasifique a cada empleado según un
complicadísimo sistema que incluye aproximadamente 459
series de empleos; y cada uno de los cuales contiene 15 gra-
dos y 10 niveles.
¿Funciona bien este complejo sistema? No. Tras haber
encuestado a gerentes, supervisores y jefes de personal en
numerosas agencias federales, la Junta de los Estados Uni-
dos para la Protección de Sistemas de Méritos llegó en fe-
AL GORE 27

cha reciente a la conclusión de que las reglas del personal

federal son demasiado complicadas, demasiado prescripti-
vas y con frecuencia contraproducentes.
Hable usted diez minutos con un administrador federal:
es muy posible que escuche por lo menos un relato de ho-
rror relacionado con el personal. El sistema es tan complejo
y cercado por los reglamentos, que la mayoría de los admi-
nistradores no pueden siquiera orientar a un solicitante so-
bre la manera de conseguir un empleo federal. En 1989 la
Comisión Nacional de Servicio Público de Paul Volcker ex-
plicó: "Aun cuando el sector público encuentra candidatos
extraordinarios, es muy frecuente que la complejidad del
sistema de contratación ahuyente a todos salvo a los más
persistentes". Cuando los gerentes ven que es casi imposi-
ble contratar a las personas que necesitan, a veces burlan al
sistema contratándolas como asesores, con honorarios más
altos que si fuesen empleados federales. El administrador
promedio requiere de un año para cesar a un empleado in-
competente, aun si tiene pruebas sólidas al respecto. Cuan-
do ocurren los despidos, los empleados elegibles para ser
cesados pueden "desplazar" a los empleados de menor anti-
güedad, sin importar sus capacidades o su desempeño (con
lo cual se coloca a la gente en puestos que no entienden y
que nunca desearon).

Una paradoja

s necesario que nuestro sistema de personal federal valo-

E re la experiencia. Esto no siempre ocurre. Analicemos el
caso de Rosalie Tapia. Hace diez años, recién salida de la
preparatoria, se alistó en el Ejército y fue asignada como
empleada de oficina en Alemania. Terminó su asignación
con una hoja de servicio excelente, obtuvo un empleo en
28 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Alemania como secretaria civil del Ejército y en su trabajo

ascendió hasta ser auxiliar del jefe de división. Cuando ter-
minó la Guerra Fría, Tapia quiso regresar a los Estados Unidos
a través de una transferencia para trabajar en el gobierno.
Desafortunadamente, una de las disposiciones contenidas
en las 100.000 páginas de reglas sobre el personal señala
que a un empleado contratado como servidor civil en el ex-
terior no se le puede considerar como empleado del go-
bierno una vez que vuelve a su patria. Cualquier patrón
sagaz preferiría contratar a un trabajador experimentado
con una excelente hoja de servicio antes que a un desco-
nocido. Pero la política de nuestro gobierno no facilita esa
posibilidad. Irónicamente, Tapia consiguió un empleo con
un contratista del gobierno, lo cual le hizo ganar más dinero
-y probablemente le costó más a los contribuyentes- que
en un empleo dentro de la burocracia.

El vicepresidente Gore escuchó muchos relatos de incon-

formidad durante sus reuniones con trabajadores federales
en sus agencias. Un supervisor de Centro para el Control de
Enfermedades se quejaba de que cuando necesitaba cubrir
una vacante, el trámite podría demorar de seis a ocho me-
ses, y podían producirse hasta 15 descripciones de la plaza
para que ésta fuera autorizada. Una oficinista de la Secreta-
ria de Justicia le comentó al Vicepresidente que estaba des-
motivada y agotada por trabajar con secretarias perezosas
en una oficina donde no existía ningún sistema para recom-
pensar a los buenos trabajadores y aplicar medidas correcti-
vas contra los indolentes.
Una trabajadora de la Agencia para el Desarrollo Interna-
cional manifestó su frustración porque su puesto de agenda
general había sido definido en términos tan estrechos que
no se le había aceptado en otro trabajo de la misma serie de
agenda general, pero ligeramente distinto del que ella ha-
CÍa... a pesar de estar muy bien calificada para desempeñar-

. r r: ro- r-
ALOORE 29
10. Un teniente coronel de la Fuerza Aérea, en una charla
con el Vicepresidente, le dijo que su secretaria había renun-
ciado al gobierno para ingresar al sector privado porque le
habían impedido seguir ascendiendo en el escalafón de su
serie. El coronel le dijo a Gore que su pérdida fue enorme,
pues su secretaria era "su brazo derecho". Uno de los direc-
tores regionales de seguros de desempleo de la Secretaría
del Trabajo, se lamentaba de que a pesar de ser el responsa-
ble de dirigir un programa de gastos anuales multimillona-
rios, no estaba autorizado para contratar a un especialista en
programación por US$45.000 al año sin la aprobación de
Washington.
Para crear un gobierno federal efectivo, debemos refor-
mar prácticamente en su totalidad el sistema de personal:
los sistemas de reclutamiento, contratación, clasificación,
promoción, paga y gratificaciones. Debemos facilitar a los
administradores federales la tarea de contratar a los trabaja-
dores que necesitan, recompensar a quienes se desempeñan
bien y cesar a los que no lo hacen. En 1993, la Academia
Nacional de Administración Pública (NAPA) llegó a la si-
guiente conclusión: "No hay que preguntar si el gobierno
federal debe cambiar su manera de administrar sus recursos
humanos. La respuesta, obviamente, es sí".

Acción: La OPM desregulará la política de personal, eli-

minando gradualmente las 10.000 páginas del Manual de
Personal Federal y todas las órdenes de operación de las
agencias.w

Debemos habilitar a todos los administradores para que

realicen sus tareas, libres del engorroso papeleo de nuestro
actual reglamento de personal. Es aconsejable que el Presi-
dente expida una orden para eliminar paulatinamente el Ma-
nual de Personal Federal y todas las órdenes de operación
de las agencias. La orden debería exigir que la mayor parte
30 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

de la autoridad para administrar al personal fuera delegada a

los administradores de línea de las agencias hasta el más bajo
nivel práctico en cada una. Se le debería ordenar a la OPM
que trabajara junto con las agencias para determinar qué ca-
pítulos, disposiciones o suplementos del Manual son funda-
mentales, cuáles son útiles y cuáles son innecesarios. Luego
la OPM podría sustituir el Manual y las órdenes de opera-
ción de las agencias con manuales hechos a la medida de las
necesidades del usuario, del proceso automatizado de perso-
nal y del sistema electrónico de respaldo de decisiones.
Una vez que se haya simplificado la carga del papeleo,
nuestra siguiente prioridad deberá ser darle a los adminis-
tradores de las agencias un control mayor sobre la elección
de sus trabajadores. Para lograr esto, proponemos descen-
tralizar radicalmente el proceso de contratación guberna-
mental.

Acción: Dotar de autoridad a todas las secretarías y

agencias para que puedan dirigir su propio reclutamiento
y aplicación de exámenes para todas sus plazas, y dese-
char todos los registros centrales y los formularios estan-
darizados de solicitud de empleo.é

Solicitaremos al Congreso la aprobación de una ley para

descentralizar la autoridad sobre reclutamiento, contrata-
ción y promoción. En la situación actual, la OPM controla
también el sistema de exámenes para candidatos externos y
recluta y selecciona aspirantes a los puestos comunes a to-
das las agencias. Luego éstas deciden a quiénes van a con-
tratar entre los candidatos seleccionados por la OPM. Con
el nuevo sistema, la OPM podría ofrecer a las agencias sus
servicios para seleccionar candidatos, pero éstas no estarían
obligadas a aceptar sus propuestas.
Bajo este sistema descentralizado, las agencias también
podrían tomar sus propias decisiones respecto al momento
AL OORE 31

oportuno de contratar directamente a los candidatos -sin

someterlos a exámenes o clasificaciones- bajo los paráme-
tros que delineará la OPM. Cuando las agencias tengan esa
autoridad, deberán tenerla también para la conducción de
sus propias investigaciones de antecedentes de los aspiran-
tes.
Sin embargo, nos aseguraremos también de que el siste-
ma sea justo y sencillo para los solicitantes, poniendo a su
disposición en un solo lugar información sobre las ofertas
del trabajo en el gobierno federal. En vez de un registro
central, la OPM creará un sistema de información de amplia
cobertura sobre empleos gubernamentales, que le permita al
público ir a un lugar a solicitar información referente a to-
das las oportunidades de trabajo en el gobierno federal.
En seguida, debemos cambiar el sistema de clasificación,
creado en 1949 con el fin de propiciar la equidad entre las
agencias, pero que hoy les parece a los trabajadores y a los
gerentes lento, caro, engorroso... y generador de frustracio-
nes.
En 1991, después de haber estudiado exhaustivamente el
sistema, la Academia Nacional de Administración Pública
sugirió que a éste se le hiciera un reacondicionamiento
completo. NAPA explicó que las normas de clasificación
son "demasiado complejas, inflexibles, anticuadas e impre-
cisas", lo cual genera "rígidas jerarquías de trabajo, que no
pueden cambiar junto con la estructura de la organización".
Estas clasificaciones provocan que algunos de los mejores
empleados dejen las áreas de su experiencia para encargarse
de puestos administrativos en busca de mejores salarios.
Cuando los administradores intentan crear nuevas plazas, a
menudo luchan contra el sistema para lograr que éstas ob-
tengan una clasificación y un ocupante.t"
32 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Lo primero que debemos hacer es recortar el gasto y lograr

que las operaciones gubernamentales le respondan mejor al
pueblo de los Estados Unidos. Ha llegado el momento de pa-
sar de la burocracia vertical al gobierno empresarial, donde
el cambio se genera desde las bases. Debemos recompensar a
la gente y a las ideas que trabajan con eficacia y deshacernos
de las que no funcionan.
PRESIDENTE BILL CLINTON
17 de febrero de 1993

Existen sólidas evidencias de que las agencias autoriza-

das para hacer esas cosas por sí mismas, las pueden hacer
mejor. Mediante el uso de una prueba de autoridad, bajo la
Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978, varias agencias
han experimentado con sistemas más sencillos. En un expe-
rimento en el Centro de Armas de la Marina de China Lake,
en California, y en el Centro de Sistemas Oceánicos de la
Marina de Guerra de San Diego, el sistema se simplificó en
unas cuantas líneas de carrera y en sólo cuatro, cinco o seis
amplios márgenes salariales dentro de cada línea. Conocido
como el "Experimento de China Lake", éste resolvió mu-
chos de los problemas de las dos instalaciones navales:

• clasificó todos los trabajos en sólo cinco líneas de ca-

rrera: profesional, técnica, de especialista, administra-
tiva y de oficina;
• integró todas las series de AG (agenda general) en cua-
tro, cinco o seis márgenes salariales para cada línea de
carrera;
• autorizó a los administradores a pagar salarios de mer-
cado para reclutar personas, incrementar la paga de
empleados sobresalientes sin necesidad de reclasificar-
los, y otorgar incentivos económicos y aumentos sala-
riales por buen desempeño;
AL GORE 33

• descendió de modo automático al margen salarial infe-

rior a los empleados cuyas evaluaciones de desempeño
fueron reiteradamente mediocres; y
• limitó las sustituciones por desplazamiento a una línea
de carrera y las basó sobre todo en los niveles de de-
sempeño y no en la antigüedad.

Otra prueba, esta vez en la Base Aérea McClellan en Sacra-

mento, California, sometió a examen la "participación en las
ganancias", es decir, permitó que los empleados conservaran
parte de los ahorros logrados mediante sus esfuerzos de equipo
en el terreno de la administración laboral para reducir costos.
Con esto se generaron, en cuatro años, ahorros en la pro-
ductividad por 5 millones de dólares y se incrementó el
buen desempeño de los empleados, hubo menos motivos de
queja, menos ausencias por enfermedad, y menos ausentis-
mo y se mejoraron las relaciones entre el trabajo y la gerencia.

Al aceptar la importancia de atraer y retener en el gobierno

a los profesionales altamente calificados, uno de los aspectos
más desalentadores y frustrantes es el hecho de que se nos re-
tiene para hacer un trabajo pero no se nos permite ninguna
flexibilidad para sacarlo adelante, asumir la responsabilidad y
recibir la recompensa o rendir cuentas de nuestros actos.

EDlTH HOUSTON
Rewúónenel~~enro
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
26 de mayo de 1993

Una tercera prueba, aplicada en más de 200 locales de la

Secretaría de Agricultura, experimentó con un sistema de
reclutamiento y contratación optimizado, dirigido desde la
agencia, en sustitución del proceso de registro de la OPM.
34 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Bajo el sistema de la OPM, los candidatos son agrupados y

clasificados de acuerdo con exámenes escritos o de otro ti-
po. En la prueba de esta secretaría, en cambio, la agencia
agrupó con criterios propios a los candidatos, criterios tales
como escolaridad, experiencia o capacidad; luego hizo su
elección entre esos candidatos. Por ejemplo, con un prome-
dio de 2,7 puntos en su nivel de escolaridad, un candidato
podía calificar para obtener el trabajo. Las agencias podrían
crear sus propios incentivos de reclutamiento, realizar sus
propias contrataciones y ampliar el periodo de prueba para
algunas de ellas. Los administradores se mostraron mucho
más satisfechos con este sistema que con el sistema actual.

Acción: Simplificar sustancialmente el sistema de clasifi-

cación actual para dar a las agencias una mayor flexibili-
dad en su manera de clasificar y pagar a sus empleados.F

Exhortaremos al Congreso para que elimine de la legisla-

ción las descripciones de grado de nivel, de la época de los
años 40, y adopte un enfoque más moderno. Además, es
conveniente que el Congreso permita a las agencias abando-
nar el sistema de Agenda General para adoptar un sistema con
mayor amplitud de márgenes. La OPM debería crear tales pa-
trones de márgenes estándar, y las agencias deberían tener li-
bertad para adoptar uno sin buscar la aprobación de la OPM.
Cuando los objetivos de una agencia no compaginen con
un patrón estándar, la OPM podría autorizarlos como parte
de sus proyectos de pruebas a cinco años, con posibilidades de
convertirlos en "sistemas alternativos" permanentes en caso
de resultar exitosos. La OPM establecería los criterios para
esos proyectos de pruebas con amplitud de márgenes, de
modo que los proyectos de las agencias que satisficieran
esos criterios recibieran autorización automática.
Estos cambios darían a las agencias mayor flexibilidad
para contratar, retener y promover a sus mejores empleados.
AL GORE 35
Éstos ayudarían a las agencias a allanar sus jerarquías y fo-
mentar altos logros sin necesidad de hacerlos supervisores.
Eliminarían todo el invaluable tiempo que actualmente se
gasta en la lucha entre los gerentes que tratan de promover
o recompensar a sus empleados, y los especialistas en per-
sonal que manejan los rígidos límites del sistema de clasifi-
cación. Por último, estos cambios le quitarían a la OPM su
papel de "policía de la clasificación".
Como complemento de la nueva flexibilidad de que dis-
pondrán las agencias para clasificar y asignar el salario, será
preciso que se les dé también autoridad para determinar las
normas de desempeño de sus propios trabajadores y premiar
a quienes lo hagan bien.

Acción: A las agencias se les debería permitir diseñar sus

propios sistemas de estímulos y administración del desem-
peño, con el fin de mejorar el rendimiento de los indivi-
duos y las organizaciones.é

Una de las críticas más frecuentes contra el actual proceso

de evaluación del desempeño gubernamental es que consti-
tuye un ejercicio carente de sentido, en el cual a la mayoría
de los empleados se les asigna clasificaciones por encima
del promedio. Creemos que las agencias podrán desarrollar
formas de evaluación más significativas para sus emplea-
dos. Si tienen éxito, estos nuevos enfoques serán una con-
firmación de que el desempeño del trabajo es directamente
proporcional a las oportunidades que tienen los trabajadores
de ser promovidos y obtener mejores remunerasiones.
El sistema actual de valoración del desempeño en el trabajo
fUe originalmente planeado para satisfacer varios objetivos:
elevar el rendimiento, autorizar pagas más altas a los mejores
trabajadores, retener a quienes los que se desempeñan mejor y
promoverel desarrollo de todo el personal. No es de sorprender
que el sistema no haya satisfecho ninguno de estos objetivos.
36 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Debe existir una idea clara y compartida de la misión por rea-

lizar. Los objetivos deben estar bien entendidos. Deben existir
valores en común sobre los cuales tomar las decisiones. Se de-
be tener confianza en los empleados que hacen directamente el
trabajo para que ellos se sientan en libertad de tomar decisio-
nes.
No se les puede tratar como autómatas o niños, sujetos con
camisas de fuerza, normas y reglamentos, con la orden de ha-
cer lo mismo una y otra y otra vez.

VICEPRESIDENTE AL GORE
4 de agosto de 1993

Los programas de administración del desempeño debe-

rían tener un solo objetivo: mejorar el rendimiento de los
individuos y las organizaciones. A las agencias se les debe-
ría autorizar para desarrollar programas que satisficieran sus
necesidades y reflejaran sus culturas; entre éstos, programas
de incentivos, de participación en las ganancias y de reco-
nocimientos que vinculen paga y desempeño. Si las agen-
cias -en cooperación con los empleados- planean sus
propios sistemas, entonces los gerentes y los empleados por
igual se sentirán más dueños de éstos.
Por último, para que las formas de medir el desempeño
puedan ser tomadas con seriedad, es preciso que los admi-
nistradores dispongan de autoridad para cesar a los trabaja-
dores que no estén a la altura requerida. Aunque en el
gobierno federal sí se puede despedir a un trabajador me-
diocre, hacerlo exige demasiado tiempo. Creemos que esto
lesiona la buena administración y reduce los incentivos para
que los trabajadores incrementen su calidad.
AL GORE 37

Acción: Reducir a la mitad el tiempo necesario para el

despido justificado de gerentes y empleados federales, y
perfeccionar el sistema para tratar con gente de desempe-
ño mediocre.t?

Las agencias reducirán a la mitad el tiempo necesario pa-

ra realizar el despido justificado de empleados. Las agencias
podrían por ejemplo, reducir a la mitad el periodo que otor-
gan a los gerentes y empleados con bajos niveles de desem-
peño para que demuestren una mejoría en su rendimiento.
Para respaldar este esfuerzo, solicitaremos que la OPM
haga un proyecto legislativo, y que el Congreso lo apruebe,
para cambiar de 30 a 15 días el plazo de notificación de un
despido. Esta legislación exigiría también que el periodo de
espera para que un trabajador ascienda en el escalafón, se
prolongara por un periodo igual al tiempo que el desempe-
ño del empleado no ha satisfecho las expectativas. En otras
palabras, sólo el tiempo que el empleado haya realizado un
trabajo satisfactorio se le deberá acreditar sobre el periodo
de espera requerido para recibir un aumento salarial.

PASO 3: DINAMIZAR LOS SISTEMAS DE COMPRAS

Cada año Washington gasta aproximadamente 200.000

millones de dólares en la compra de bienes y servicios. Esto
suma 800 dólares por cada estadounidense. Por esta canti-
dad, los contribuyentes tienen derecho a exigir prudencia en
los gastos.
El gobierno federal emplea 142.000 trabajadores en el
área de compras.é? El Reglamento de Adquisiciones Federa-
les (PAR), dedica al control de compras 1600 páginas, y otras
2900 corresponden a suplementos específicos por agencia.
Estos números documentan algo que la mayoría de los
trabajadores federales y muchos- contribuyentes ya saben:
Nuestro sistema depende de reglas y procedimientos rígi-
38 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dos, demasiado papeleo, especificaciones detalladas de di-

seño y múltiples inspecciones y auditorías. Este es un ejem-
plo extraordinario de lo que son los trámites burocráticos
superfluos.
Al igual que los sistemas presupuestarios y de personal,
el sistema de compras fue diseñado con las mejores inten-
ciones. Incluye rígidas salvaguardas para evitar acapara-
mientos y fraudes. Es altamente centralizado a fin de
aprovechar las compras en grandes volúmenes. Sin embar-
go, el gobierno redactó sus reglas de adquisiciones cuando
las ventas al menudeo estaban enormemente estratificadas y
los intermediarios las encarecían mucho. Hoy el juego ha
cambiado notoriamente. Minoristas gigantes como Wal-
Mart, Office Depot y Price Club tienen una configuración
vertical a través de la cual han eliminado los márgenes de
ganancia de los intermediarios. Los administradores federales
pueden realizar el 90% de sus compras por teléfono, con pro-
veedores que ofrecen descuentos en los pedidos por correo.
Las compras al por mayor aún tienen sus ventajas, pero no
siempre son indispensables para obtener el mejor precio.
Nuestro sistema de compras excesivamente centralizado
impide que el administrador, sabedor de lo que necesita,
pueda tomar decisiones al respecto, y en su lugar permite
que personas ajenas -que a menudo están a miles de kiló-
metros de distancia- tomen las decisiones en materia de
compras. Este es el resultado más común: los jefes de com-
pras, quienes toman sus propias decisiones respecto a qué
comprar y cuándo hacerlo, adquieren productos de mala ca-
lidad que llegan demasiado tarde.
Este método "de segunda mano" en las adquisiciones ge-
nera otro problema. Cuando las necesidades y experiencias
de los administradores de línea no son comprendidas por el
jefe de compras, el gobierno es incapaz de tomar decisiones
que premien a los buenos vendedores y castiguen a los ma-
los. A causa de eso, los vendedores "juegan" de ordinario
AL OORE 39

con los contratos, explotando los casos no previstos para

exigir cambios onerosos. Por ejemplo, hace algunos años,
en un importante contrato gubernamental con una red de
datos por computadora, un vendedor aprovechó que exis-
tían ligeras subestimaciones de la demanda del sistema en
las especificaciones del contrato y las usó como excusa para
cobrar precios exorbitantes por las versiones mejoradas del
sistema. En el sector privado, un gerente habría podido va-
lerse del incentivo de prometer futuros contratos con ese
vendedor para prevenir ese tipo de juegos; en el gobierno
tales recursos no existen.
Los síntomas de disfunción también son evidentes en los
relatos respecto a compras menores.
En Washington, el vicepresidente Gore ha mencionado
reiteradamente, en los últimos seis meses, un caso referente
a unas trampas de vapor. Las trampas de vapor evitan la
condensación en las líneas de vapor de los sistemas de cale-
facción. Cada una cuesta aproximadamente 100 dólares. La
ruptura de una de ellas provoca una fuga de vapor por un
valor de 50 dólares a la semana. Es obvia la importancia de
sustituir cuanto antes una trampa de vapor rota.
Cuando los fontaneros de un almacén del Ejército en Sa-
cramento encontraron trampas con fugas, su gerente siguió
los procedimientos normativizados de operación. Llamó a
la oficina de compras, donde un funcionario, que nada sabía
de trampas de vapor, siguió el procedimiento común. Espe-
ró a que se acumularan suficientes pedidos para comprarlas
en grandes volúmenes, con 10 cual le ahorró al gobierno al-
go así como 10 dólares por cada trampa. No existía ninguna
regla que le ordenara esperar, pero sí una tradición muy
arraigada. Por ello el almacén de Sacramento no recibió ni
una sola trampa de vapor en todo un año. En tanto, cada una
de sus trampas rotas dejó escapar vapor con valor de 2500
dólares. Para ahorrar 10 dólares, el sistema central de
compras gastó US$ 2500.
40 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En sus visitas a las agencias gubernamentales, el vicepre-

sidente Gore escuchó otros muchos relatos respecto a gastos
dispendiosos, la mayoría de los cuales fueron provocados
por las mismas reglas que hemos inventado para evitarlos.
Pensemos ahora en los viajes que realiza el gobierno.
Puesto que la OSA ha decidido tener "aerolíneas contra-
tadas" para cada ruta, los empleados federales tienen pocas
opciones para elegir. Por ejemplo, en la ruta que realiza
Northwest de Washington a Tampa, a los empleados federa-
les se les hace ir a Detroit. Cuando Northwest realiza la ruta
Boston-Washington, los empleados deben volar en esta lí-
nea, aun si US Air realiza esos vuelos con mayor frecuencia
y en horarios más adecuados. Los trabajadores informaron
al Vicepresidente que se les desvía a ciudades lejanas, a ve-
ces a varios miles de kilómetros de su destino, aun cuando
esto ocasiona un gran gasto de tiempo... y el día de trabajo
se paga con el dinero de los contribuyentes. Otros le dijeron
que no habían podido aprovechar las "tarifas especiales"
porque éstas no eran "tarifas para el gobierno". Un trabaja-
dor mostró a la National Performance Review un memoran-
do de la Resolution Trust Corporation donde se explicaba
que a los trabajadores de esta corporación no se les reem-
bolsaría ningún gasto de viaje a menos que firmaran sus
comprobantes... ¡con tinta azul!
 AL GORE 41

"Recipientes para ceniza, tabaco

(tipo escritorio)"

N uestro sistema federal de compras deja muy pocas co-

sas al azar. Cuando la Administración de Servlclos Gene-
rales decidió adquirir ceniceros, sus ideas eran específicas
sobre la manera en que éstos -mejor conocidos en GSA
por "recipientes para ceniza, tabaco (tipo escritorio)" - de-
bían fabricarse.
En marzo de 1993 la GSA definió en nueve páginas com-
pletas con especificaciones y dibujos, las dimensiones preci-
sas, el color, el brillo y las marcas que debían tener unos
simples ceniceros de cristal, para que éstos fueran aproba-
dos según las normas del gobierno de los Estados Unidos.
El Tipo 1, un recipiente para ceniza de cristal cuadrado, de
114,3 mm, debe poseer las siguientes características: "Un mí-
nimo de cuatro soportes o descansos para cigarrillos, con un
espaciado equidistante alrededor del perímetro y orienta-
dos hacia el centro del recipiente, moldeados en la parte
superior. El soporte del cigarrillo debe tener una pendiente
orientada hacia el centro del recipiente para ceniza. Estos
soportes deberán ir paralelos al borde superior externo del
recipiente o en cada esquina, como lo decida el fabrican-
te. Todas las caras deberán ser lisas".
Los ceniceros del gobierno también deben ser resistentes.
Para estar prevenidos contra la compra de ceniceros
defectuosos, la GSA exige que todos los ceniceros sean so-
metidos a una prueba. "La prueba se deberá hacer colo-
cando la base del espécimen sobre un soporte firme (una
tabla de arce de 44,5 mm), colocando luego un punzón de
acero (la punta pulida hasta un ángulo de inclusión de 60"
grados) en contacto con el centro del fondo en su super-
1
1
42 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

ficie interior y golpeando el punzón con un martillo con im-

pactos sucesivos, con fuerza creciente, hasta que la ruptura
ocurra" .
Luego. de acuerdo con el párrafo 4.5.2.• "el espécimen
deberá romperse en un número de pedazos irregulares no
superior a 35, y no deberá cortarse en cubitos", ¿Qué quiere
decir "cortarse en cubitos"? En el párrafo se intenta expli-
carlo: "Cualquier pedazo de 6,4 mm o más, o cualquiera de
sus tres márgenes adyacentes (excluyendo la dimensión de
su grosor) deberá contarse en el número total. Los fragmen-
tos más pequeños no deben ser tomados en cuenta".

Regla AA-A-71DE, (sustituye a la Regla AA-A-71DD).

Además del tema de los viajes, en todas las agencias que

visitó el Vicepresidente, los empleados le hablaron de casos
en que ellos no recibían los suministros y el equipo necesa-
rio, o la entrega de éstos se demoraba, o el gobierno gastaba
demasiado. En la Secretaría de Salud y Servicios Humanos,
un trabajador le dijo al Vicepresidente que aun cuando era
muy necesaria en su oficina una máquina de FAX, y cuánto
tiempo permitiría ésta ahorrar a los trabajadores, la compra
era imposible "mientras no se consiguiera la firma de todos
los que están en este salón". Un ingeniero de los Institutos
Nacionales de Salud acotó que en su agencia la compra de
una computadora demoró más de un año ... no una macro-
computadora sino i una computadora personal! En la Secretaría
de Transportes, una empleada con deficiencias auditivas le
dijo al Vicepresidente que la desalentó ver que su agencia
hubiese gastado 600 dólares para comprarle un Dispositivo
Telefónico para Sordos (DTS), pues sabía que ella misma
habría podido comprar uno por US$300.
En enero 1993 se documentaron varios casos de este tipo,
cuando la Oficina de Políticas Federales de Compras y la
Junta para la Protección del Sistema de Méritos de los Esta-
AL GORE 43

dos Unidos colaboraron en la realización de una encuesta

relativa a los clientes del sistema de compras, es decir a los
administradores federales. Respondieron a ella más de 1000
gerentes. Su mensaje fue éste: el sistema no cumple con lo
que sus clientes desean. Desconoce sus necesidades, induce
a pagar precios más elevados de lo necesario, está plagado
de objetivos periféricos y supone que los administradores de
línea no son dignos de confianza.
Un análisis del Centro de Estudios Estratégicos e Interna-
cionales aportó varias conclusiones más. El sistema de
compras agrega costos sin añadir valor; impide el acceso
gubernamental a la tecnología comercial más actual; y su
complejidad provoca que las empresas alteren sus procesos
ordinarios e incrementen los precios al negociar con el go-
bierno.é!
Hay pocos desacuerdos respecto a que es imperativo mo-
doficar el sistema de compras federales. Debemos descen-
tralizar radicalmente la autoridad para que los gerentes de
línea puedan comprar buena parte de lo que necesitan. De-
bemos simplificar radicalmente los reglamentos y los proce-
sos de compras. Debemos dar poder a los los clientes del
sistema para terminar con gran parte del monopolio guber-
namental de los servicios, incluidos los de la OSA. Tal co-
mo hemos detallamos en este capítulo, debemos volver
competitivo el sistema, autorizando que los administradores
utilicen cualquier mecanismo que les permita satisfacer sus
necesidades.
Al tiempo que emprendamos estas acciones, deberemos
asumir estos principios fundamentales: integridad, respon-
sabilidad, profesionalismo, apertura, competencia... y valor.
44 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Simplificar el proceso de compras cambiando el

texto de las regulaciones federales, para abandonar las re-
glas rígidas y adoptar principios rectores.S

El Reglamento de Adquisiciones Federales (FAR), que es

el principal conjunto de reglamentos de compras guberna-
mentales, contiene demasiadas reglas. Éstas se cambian de-
masiado a menudo y están tan orientadas a los procesos,
que minimizan la libertad de acción y sofocan toda idea in-
novadora, según reveló una encuesta del Junta para la Pro-
tección del Sistema de Méritos de los Estados Unidos.P Tal
como lo hizo notar un administrador desalentado, el FAR ni
siquiera ha planteado claramente cuál es el objetivo general
de la política de adquisiciones: "¿Acaso es impedir derro-
ches, fraudes y abusos? ¿O establecer una agenda socio-
económica? ¿O satisfacer las exigencias gubernamentales a
un costo adecuado y razonable?"
En esta administración cambiaremos el texto de las 1600
páginas del FAR, las 2900 de los suplementos anexos para
las agencias, y la Orden Ejecutiva número 12352, que rigen
el proceso federal de adquisiciones. Con los nuevos regla-
mentos:

• se abandonarán las reglas rígidas y adoptarán princi-

pios rectores;
• se fomentará la toma de decisiones al más bajo nivel
posible;
• se pondrá fin a los requisitos reglamentarios super-
fluos;
• se alentarán la competitividad y las prácticas comerciales;
• se dará nuevo énfasis a la elección de los productos del
"mejor valor";
• se favorecerán los métodos de contratación novedosos;
• se propondrán métodos de adquisición adecuados al
corto ciclo de vida de la tecnología de la información; y
AL GORE 45

• se desarrollará un proceso más efectivo para atender a

los clientes: administradores de línea, jefes de compras
del gobierno y vendedores que hacen negocios con és-
te.

Acción: La GSA incrementará significativamente la dele-

gación de su autoridad a las agencias federales para que
éstas adquieran tecnología de la información, incluso
hardware, software y servicios.r'

En 1965, cuando el "procesamiento automatizado de da-.

tos" requería grandes micro-computadoras (con frecuencia
construidas para un cliente), el Congreso aprobó la Ley
Brooks. Ésta ordenaba que la OSA adquiriera, alquilara y
diera mantenimiento a ese tipo de equipo para todo el go-
bierno federal. La Ley también le daba autoridad a la OSA
para delegar a las agencias esas mismas facultades. En 1986
el Congreso amplió la ley para que abarcara también el soft-
ware y los servicios de soporte.
En la actualidad, cuando la mayor parte del equipo de
computación está disponible comercialmente en mercados
altamente competitivos, las ventajas de realizar compras
centralizadas han desaparecido, en tanto que las desventajas
se han multiplicado. El gobierno federal tarda en promedio,
más de cuatro años en adquirir los principales sistemas tec-
nológicos de información; el sector privado, en cambio, 13
meses. Debido a los rápidos cambios tecnológicos, con fre-
cuencia el gobierno compra computadoras que son lo más
avanzado al momento de iniciar el proceso de adquisición y
negociación del precio, pero que son casi obsoletas en la fe-
cha de entrega. A este fenómeno un observador lo ha descri-
to así: "comprar una 286 al precio de una 486".
En la actualidad, la OSA autoriza que las agencias mis-
mas realicen compras hasta por 2,5 millones de dólares en
equipo y servicios. El Administrador de la OSA elevará el
46 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nivel de las partidas autorizadas a 50, 20 Y 5 millones de

dólares. Esos niveles se calcularán según el tamaño de cada
agencia, el monto de su presupuesto para tecnología de la
información y su historial administrativo. En algunos casos,
la OSA podría conceder a una agencias facultades aun ma-
yores, o incluso ilimitadas.
La OSA también renunciará al requisito de que las agen-
cias justifiquen sus decisiones de comprar artículos de tecnolo-
gía de la información que cuesten menos de US$500.000, si
éstos son producidos en masa y están a la venta en el mer-
cado.

Acción: La GSA simplificará el proceso de adquisiciones

permitiendo que las agencias compren donde lo deseen, y
poniendo a prueba un "mercado electrónico" completo.é

El gobierno compra desde elevadores de carga y máqui-

nas quitanieve hasta cohetes antiaéreos y probetas, a través
de un sistema llamado programa de Nómina de Asignacio-
nes Múltiples, el cual incluye más de un millón de artículos
diferentes.
Con este programa, la OSA negocia y asigna contratos a
distintos vendedores de productos y servicios comparables,
a distintos precios. La OSA crea entonces una "nómina de
suministros" de un bien o servicio en particular, e identifica
a todos los vendedores que han ganado contratos, así como
los precios negociados. Las agencias civiles deben hacer
sus compras en 117 de las 154 nóminas de la OSA. Al hacer
pedidos a partir de las nóminas, las agencias deben cumplir
-además- con el Reglamento de Adquisiciones Federales,
el Reglamento de Administración de Recursos Federales de
Información y el Reglamento de Administración de la Pro-
piedad Federal.
En la mayoría de los casos, no deberíamos limitar la elec-
ción de los administradores a los artículos que aparecen en
AL GORE 47
las nóminas de suministros. Si encuentran los mismos (o si-
milares) productos a menor precio, deberían tener libertad
para adquirirlos. Las nóminas obligatorias tan sólo deberían
utilizarse cuando así lo exige la ley, para garantizar las ca-
racterísticas nonnativizadas o cuando por voluntad propia
las agencias crean agrupaciones para realizar compras al
por mayor a precios más bajos. Además, la GSA debería re-
visar los reglamentos que actualmente impiden a las agen-
cias la compra de más de 300.000 dólares en productos de
tecnología de la información, incluidos en las nóminas de su-
ministros; elevar el límite a US$ 500.000; y establecer un
límite aun más alto en artículos individuales de costo supe-
rior a esa suma.
Para hacer que las nóminas de suministros resulten más
accesibles al usuario, GSA debería aplicar varias pruebas
piloto. Una de ellas, para evaluar un "mercado electrónico"
en el cual la GSA no negociara los precios. En lugar de eso,
los proveedores anunciarían sus productos y sus precios
electrónicamente, y las agencias ordenarían, también elec-
trónicamente, los productos de menor precio que satisficie-
ran sus necesidades. Los proveedores podrían añadir a la
nómina nuevos productos y modificar sus precios en cual-
quier momento. Un experimento piloto de este tipo pondría
a prueba la idea de que la competencia de precios abierta re-
duce éstos y facilita el acceso de los administradores de lí-
nea a los productos que se modifican con rapidez.

Acción: Autorizar que las agencias hagan sus adquisicio-

nes inferiores a 100.000 dólares a través de procedimien-
tos simplificados de compra.t"

Con la ley actual, a las agencias se les autoriza realizar

por sí mismas, a través de sencillos procedimientos de compra,
adquisiciones inferiores a 25.000 dólares. El proceso completo
de adquisiciones menores se efectúa, en promedio, en me-
 48 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nos de un mes; normalmente las compras por más de

US$25.000 demoran más de tres meses. Si el Congreso ele-
vara el umbral a 100.000 dólares, las agencias podrían usar
procedimientos simplificados en otros 45.550 procesos de
compra, con un valor total de US$2500 millones.
El Congreso debería conservar las reglas actuales que re-
servan las compras menores a las pequeñas empresas, y de-
berían ampliar el acceso a la información sobre compras
superiores a 25.000 dólares. Para garantizar que las peque-
ñas empresas reciban información correcta respecto a nues-
o tras posibles compras, el gobierno federal, con la OMB
como agencia líder, debería instituir un sistema de notifica-
ción electrónica.

Acción: Depender más del mercado comercial.Y'

El gobierno puede ahorrar enormes sumas de dinero si,

en lugar de exigir que sus productos sean fabricados con es-
pecificaciones especiales, adquiere más productos comer-
ciales. Nuestro gobierno compra productos tales como
circuitos integrados, almohadas y cárteres diseñados con es-
pecificaciones gubernamentales, aun cuando en el mercado
comercial existen productos de la misma calidad.
Recomendamos que todos los jefes de las agencias reci-
ban instrucciones para examinar y corregir reglas y procedi-
mientos internos de compra, a fin de permitir que sus
agencias compren productos comerciales cuando esto sea
práctico y cuando las condiciones del mercado les permitan
obtener beneficios.
Solicitaremos a la Oficina de Administración y Presu-
puesto que elabore un proyecto sobre un nuevo código co-
mercial federal donde se incluyan procedimientos de estilo
comercial, y después solicitaremos al Congreso que adopte
ese nuevo código y elimine todas las restricciones contra
esta propuesta de ahorro en cuanto a las compras.
AL OORE 49

Acción: Actualizar la legislación de compras federales. 38

Cuatro leyes relacionadas con el trabajo federal se aplican a

través del proceso de compras federales. Cada una fue apro-
bada por su validez y su bien fundamentada preocupación
por el bienestar de los trabajadores estadounidenses. Pero,
como parte de nuestro esfuerzo por hacer que el proceso de
compras del gobierno sea más eficiente, debemos evaluar si
esas leyes todavía son necesarias... y si las obligaciones que
le imponen al sistema de compras son razonables.
La Ley Davis-Bacon de 1931 exige que todo contrato de
reparación o construcción de un edificio público cuyo costo
de mano de obra exceda los 2000 dólares, especifique que
se le pagará al trabajador el salario mínimo vigente en la zona
donde se realice la obra. Esa ley se aprobó porque el Con-
greso temía que, sin ella, los contratos federales asignados
mediante un proceso de licitación secreta pudieran resultar
lesivos para los salarios prevalecientes en la localidad. Aun
cuando en 1984 el Congreso cambió el enfoque guberna-
mental a favor de un proceso de licitación abierta, recono-
cemos que siguen siendo válidas las preocupaciones en
tomo al impacto de los contratos gubernamentales sobre los
salarios vigentes.
Considerando que el umbral original de 2000 dólares se-
ñalado en la ley fue establecido hace más de 60 años, reco-
mendamos que el Congreso modifique la Ley Davis-Bacon
incrementando dicho umbral a US$1oo.ooo, es decir, un
cambio similar al que propuso el senador Kennedy en mar-
zo de 1993.
La Ley de Contrato de Servicios de 1965 tiene un propó-
sito similar al de la Ley Davis-Bacon y se aplica a los con-
tratos de servicios que exceden los 2500 dólares. En ella se
exige que los contratistas paguen el salario mínimo vigente
y las prestaciones suplementarias de rigor. Para evitar que
en los contratos se "congelen" los acuerdos salariales en ni-
50 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

veles bajos, la ley impone un límite de cinco años a los con-

tratos de servicios y exige que cada dos años se determinen
nuevos salarios.
Nos parece que el límite de cinco años es incongruente
con los intereses del gobierno por establecer contratos de
largo alcance. Exhortaremos al Congreso para que incre-
mente el límite a diez años y conserve la condición de que
cada dos se haga un ajuste de salarios.
La Ley Copeland Anti-Reacciones, de 1934, regula las
deducciones en la nómina de pago de construcciones fede-
rales o de construcciones que reciben apoyo federal. La ley
prohíbe que se induzca a los empleados a renunciar a cual-
quier parte de su remuneración y exige que los contratistas
presenten semanalmente informes de cumplimiento y repor-
tes detallados del pago de nómina a la Secretaría del Trabajo.
Consideramos que ese informe detallado es un carga sin
sentido sobre los contratistas federales, por lo que instare-
mos al Congreso a que modifique la ley. Sugerimos elimi-
nar la obligación de que los contratistas presenten informes
semanales y, en su lugar, los contratistas certifiquen que to-
dos sus pagos se han apegado a la ley. A los contratistas se
les exigirá también que lleven registros donde demuestren
el acatamiento de la misma en los últimos tres años.
La Ley Walsh-Healey de Contratos Públicos exige que
los contratistas que abastecen de material al gobierno fede-
ral y cuyos contratos exceden los US$10.ooo, paguen a todos
sus trabajadores el salario mínimo federal; se comprometan
a no obligar a ningún empleado a trabajar más de 40 horas
semanales; y a que se abstengan de utilizar mano de obra de
menores de 16 años o de reclusos.
Con el tiempo, cada uno de los mandatos de la Ley
Walsh-Healey -con excepción de la disposición sobre la
mano de obra de reclusos- ha sido desplazado por otra le-
gislación federal. Por lo tanto, instaremos al Congreso para
que elimine la obligación de certificar su cumplimiento, im-
AL GORE 51

puesta por las leyes redundantes de los contratistas federa-

les. En los 30 días siguientes a la revocación de esa ley, el
Presidente podría enmendar la Orden Ejecutiva 11755 para
incluir las disposiciones de la Ley Walsh-Healey respecto al
trabajo de reclusos. .

PASO 4: REORIENTAR LA LABOR DE LOS INSPECTORES

GENERALES
Como respuesta a las crecientes preocupaciones respecto al
derroche, el fraude y el abuso dentro del gobierno, el Con-
greso aprobó la Ley de Inspectores Generales en 1978. Esta
ley y sus subsecuentes enmiendas crearon las 60 oficinas de
Inspectores Generales (IG), donde actualmente trabajan
15.000 empleados federales, contando a los inspectores
postales.
La leyera de alcance amplio, y ordenaba que los IG pro-
movieran la eficiencia, la economía y la integridad de los
programas federales, auditando los gastos de éstos e investi-
gando posibles fraudes y abusos.
Los lG, independientes de las agencias donde operan, rin-
den dos veces al año sus informes al Congreso. En éstos se
detallan las cifras de dinero que se han recuperado gracias a
sus auditorías, o que se han destinado a un mejor uso, y el
número de condenas resultantes de sus investigaciones pe-
nales. Los lG también envían los informes de sus auditorías
a los jefes de sus agencias y los reportes de sus investiga-
ciones al Procurador General de los Estados Unidos para
que les dé seguimiento penal.
Los dos mandatos centrales de la Ley de Inspectores Ge-
nerales, combinados con el afán de 'los dos últimos presi-
dentes por poner de relieve "derroches, fraudes y abusos",
han determinado la evolución de las oficinas de los 10. La
norma con la cual son evaluados estos inspectores es la can-
tidad de errores o fraudes que descubren: Cuanto más fre-
 52 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cuentemente encuentran fallas, mejores serán los juicios

que se emitan sobre ellos. El resultado es que con frecuen-
cia los IG establecen relaciones antagónicas con los admi-
nistradores de las agencias (quienes, en su intento de hacer
mejor las cosas, quizá incluso rompan algunas reglas).
Prácticamente en todas las agencias que visitó, el Vice-
presidente escuchó quejas de los empleados federales en el
sentido de que el planteamiento básico de los IG inhibe la
. búsqueda de innovaciones y la voluntad de correr riesgos.
Este intento de aplicar mano dura -con la vigilancia de los
IG, para someter a los empleados a seguir cada regla, docu-
mentar cada decisión y llenar cada formulario- ha tenido
efectos negativos en algunas agencias.

Acción: Ampliar el enfoque de los Inspectores Generales,

para que no sólo vigilen el estricto acatamiento de las re-
glas, sirio evalúen los sistemas de control administrativo.é?

En un gobierno atento a los resultados, los IG pueden de-

sempeñar un papel clave, no sólo para controlar la conducta
del administrador mediante su monitoreo, sino para ayudar a
éste a superarse. Hoy, los IG verifican que se acaten estric-
tamente reglas y reglamentos. En el futuro podrían ayudar a
los gerentes a evaluar sus sistemas de control administrati-
vo. Hoy buscan "derroches, fraudes y abusos". En el futuro
podrían también ayudar a perfeccionar los sistemas de pre-
vención de derroches, fraudes y abusos y garantizar que el
servicio sea eficiente y eficaz.
Muchos IG ya han comenzado a ayudar a sus agencias de
este modo. En la Secretaría de Justicia, por ejemplo, algu-
nos funcionarios resultaron ser ineficientes para realizar
evaluaciones de antecedentes y dar certificaciones de segu-
ridad. En la oficina del IG se analizó el problema, y éste re-
comendó la creación de una base de datos central para
manejar el proceso de certificación y alertar automática-
AL GORE 53

mente a los funcionarios cuando sus plazos para concluir

sus investigaciones estuvieran próximos a expirar. De modo
similar, el lG de la Secretaría de Salud y Servicios Huma-
nos por mucho tiempo ha estado comprometido con la eva-
luación de programas y su intención es ayudar a las
agencias a descubrir ineficiencias. La oficina del lG se re-
serva el derecho de realizar auditorías formales e investiga-
ciones penales, pero también usa su posición de observador
neutral para colaborar en el establecimiento de programas
que funcionen mejor.
No hace falta que el Congreso apruebe ninguna legisla-
ción para que esto sea posible. Fomentar la eficiencia e inte-
gridad de los programas gubernamentales formaba parte del
mandato original de los lG. Sin embargo, para que tal cam-
bio ocurra deberá haber una revolución cultural en las ofici-
nas de muchos de ellos; nosotros recomendamos dos pasos
como una guía para ese cambio. Primero, habría que en-
cuestar periódicamente a los administradores de línea, quié-
nes son los clientes primordiales de los lG, para averiguar si
ellos consideran que los lG están ayudándolos a mejorar el
desempeño. Segundo, habría que establecer un criterio para
juzgar el desempeño de los lG.

PASO 5: ELIMINAR EL EXCESO DE REGLAMENTOS

Reinventar nuestros sistemas presupuestario, de personal
y de compras eliminará gran parte del papeleo -mas no to-
do- que vuelve tan engorrosos los procesos gubernamen-
tales. Miles y miles de reglamentos obsoletos y redundantes
siguen vigentes. Éstos afectan a la gente que trabaja dentro
del gobierno y también a quienes tratan con él desde afuera.
Los que estamos dentro no tenemos una medida precisa de
cuánto nos cuestan los reglamentos o cuánto tiempo roban
al trabajo productivo. Pero es unánime la idea de que el cos-
to es enorme. Sobre el asunto de la reglamentación externa,
54 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

en un estudio de 1993 se llegó a la conclusión de que el

acatamiento de nuestros reglamentos le cuesta al sector pri-
vado por lo menos US$430.000 millones al año (9% de
nuestro producto interno brutolj."
Debemos despejar de maleza la regulación, mediante una
concienzuda revisión de los reglamentos ya existentes, y el
rediseño de los procesos de regulación, a fin de acabar con
la proliferación de reglas innecesarias e improductivas.
Hemos trabajado estrechamente con los funcionarios del
gobierno que están a cargo de crear un nuevo modo de abor-
dar los reglamentos, y el trabajo correspondiente lo hemos
incorporado en la siguiente acción.

Acción: El Presidente debería expedir un mandato donde

se exigiera a todas las agencias federales la realización de
una revisión interna de los reglamentos gubernamentales
durante los próximos tres años, con el objeto de eliminar
éstos en un 50%.41

¿Es posible eliminar los reglamentos? La respuesta es sí,

según lo evidencian los promisorios experimentos efectua-
dos en diversas agencias federales.
En el Programa Piloto de Eficiencia Administrativa
(MEPP), realizado en cinco oficinas regionales de benefi-
cios de la Secretaría de Asuntos de Veteranos, se alentó a
estas dependencias a suprimir el papeleo.P En varias de es-
tas oficinas fueron desechados 895 de los 1969 reglamen-
tos, con lo cual el personal ahorró más de 3000 horas de
trabajo y 640.000 dólares en un año. En los centros donde
se aplicó el MEPP la productividad se incrementó 35% en
un año (1988-89), esto es, un aumento de más del doble res-
pecto a otros centros. Un esfuerzo similar realizado en cin-
co centros médicos de esa misma secretaría, reorientó 3.1
millones de dólares para financiar centros de cuidado inten-
sivo que tenían graves apremios económicos.
AL GORE 55

Un ejemplo todavía más contundente de las ventajas de

recomenzar la elaboración de reglamentos internos, lo en-
contramos en la Fuerza Aérea, donde el Jefe del cuerpo de
oficiales administrativos ha instaurado un programa para
depurar la organización y reducir la burocracia en toda la
institución. Bajo la Iniciativa de Revisión de Políticas,
puesta en marcha en 1992, la Fuerza Aérea ha sustituido
1510 reglamentos con 165 mandatos de políticas y 750 con-
juntos de instrucciones. Con este esfuerzo se reducirán las
55.000 páginas de políticas entremezcladas con procedi-
mientos, a 18.000 páginas aproximadamente, donde se dife-
renciarán las políticas y los procedimientos. Se espera que
esta labor de desregulación, administrada por un grupo de
diez personas, se concluya en el año fiscal de 1994.
En los próximos tres años cada agencia federal realizará una
evaluación cabal y sistemática de sus reglamentos internos.
Las agencias podrán elegir sus propias estrategias para alcan-
zar el objetivo de reducir sus reglamentos internos en un 50%.

Acción: Perfeccionar la coordinación de reglamentos en-

tre agencias para eliminar los que sean innecesarios, y el
papeleo. 43

En 1981 el presidente Reagan, disgustado por las incon-

gruencias y duplicaciones en los esfuerzos por elaborar la
reglamentación federal, y por la carga que éstos constituían
para el gobierno y el sector privado, ordenó a la Oficina de
Administración y Presupuesto -en específico a la Oficina
de Información y Asuntos Reglamentarios (OIRA)- que
estudiara todos los reglamentos propuestos por las agencias
ejecutivas.
Cuando se tiene un grupo de trabajo limitado, muchos de
cuyos miembros también participan en los asuntos de re-
ducción del papeleo, el proceso de estudio de propuestas de
reglamentos propuestos puede ser muy largo. Y así como
56 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

los procesos de revisión prolongados pueden ser adecuados

en casos de reglas importantes, en otros es una pérdida de
tiempo.

Podemos derrotar a La fuerza de gravedad, pero a veces eL

papeLeo nos supera.
WERNHER VON BRAUN

A principios de 1993 el vicepresidente Gore reunió un

grupo de trabajo informal para que propusiera cambios en
el proceso de evaluación de los reglamentos. El grupo de
trabajo y la National Performance Review coordinaron es-
trechamente sus esfuerzos. Respaldamos las recomendacio-
nes del grupo de trabajo y la orden ejecutiva del Presidente,
la cual pondrá en práctica esos cambios y depurará el proce-
so de evaluación de reglamentos.
Esa orden perfeccionará el proceso de planificación y es-
timulará a las agencias para que consulten con el público
desde las primeras fases del proceso. Además, en un esfuer-
zo por coordinar las acciones de regulación de todas las
agencias ejecutivas, el Vicepresidente se reunirá anualmente
con los jefes de las agencias, y el Administrador de la üIRA
sostendrá reuniones trimestrales con los representantes de
las agencias ejecutivas y de administración.
Mejorar el proceso de evaluación de reglamentos también
significa ser selectivos en cuanto a los reglamentos que se
deben revisar. A través de esta orden, el Presidente instruirá
a la üIRA para que estudie sólo los reglamentos significati-
vos, y no todos ellos, como ocurre con nuestro proceso ac-
tual. El nuevo proceso de evaluación, que considerará una
amplia gama de costos y beneficios, será más útil y realista.
Para reducir los efectos adversos de los reglamentos so-
bre los ciudadanos, las empresas y la economía en su totali-
dad, la orden ejecutiva también exigirá que se realice una
AL GORE 57
continua revisión de los reglamentos existentes. Las agen-
cias identificarán aquéllos que son redundantes, obsoletos o
incongruentes y, cuando sea conveniente, los modificarán o eli-
minarán. También identificarán los mandatos legislativos
que para su cumplimiento deben imponer reglamentos inne-
cesarios u obsoletos.

Acción: Instituir un proceso mediante el cual las agen-

cias puedan obtener una más amplia independencia de los
reglamentos.r'

Con el advenimiento de la Ley del Desempeño y los

Resultados Gubernamentales, aprobada por el Congreso en
julio de 1993, hemos comenzado a percatamos de la impor-
tancia del principio de "flexibilidad a cambio de responsa-
bilidad".
Según esta ley, algunas agencias tendrían la posibilidad
de prescindir de reglamentos federales en caso de cumplir
con objetivos específicos de desempeño. En otras palabras,
si hicieran mejor su trabajo quedarían exentas de algunas
obligaciones administrativas. La ley se aplica sólo a regla-
mentos internos y a agencias gubernamentales, pero tam-
bién es un exhorto para que se pongan a prueba los
beneficios potenciales de abandonar cada vez más el uso de
la autoridad. De acuerdo con la idea que guía esa legisla-
ción, tratamos de ampliar el concepto de dar más flexibili-
dad a cambio de más responsabilidad.
Es aconsejable que el Presidente ordene a cada agencia
federal que organice y publique oportunamente un proceso a
través del cual otras agencias puedan ser dispensadas de sus
reglamentos, mediante un proceso de apelación expedito.
En las reglas de este nuevo proceso de dispensa se esta-
blecería que todas las futuras reglamentaciones para las
agencias se sometieran al mismo, a menos que existiera una
prohibición expresa. Solicitaremos que el Congreso especi-
58 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

fique que la legislación se deberá someter al proceso de

exención, a menos que haya una prohibición expresa.

Acción: Reducir la carga de informes que exige el Con-

greso.v

Woodrow Wilson tenía razón. El vigésimo octavo presi-

dente de los Estados Unidos escribió una vez que "no hay
tendencia más distintiva en la historia del Congreso que la
de someter hasta los menores detalles administrativos", a su
constante supervisión.
Un buen punto donde comenzar la tarea de liberar a las
agencias del dominio micro-administrativo que ejerce sobre
ellas el Congreso es el de la presentación de informes obli-
gatorios. En las décadas pasadas, hemos establecido pilas y
pilas de informes obligatorios para las agencias federales,
con lo cual hemos creado una serie casi interminable de au-
ditorías, reportes y presentaciones.
En la actualidad, el calendario anual está atestado de pla-
zos para presentar informes. El 31 de agosto de cada año, la
Ley de Funcionarios en Jefe de Finanzas (CFO) exige que
las agencias presenten un plan financiero a cinco años y un
informe anual a cargo de estos funcionarios. El Lde septiem-
bre se vence el plazo para hacer la presentación presupues-
taria de las actividades de administración financiera y áreas
de alto riesgo. El 30 de noviembre se reciben los informes de
los Inspectores Generales, conjuntamente con los informes
que exige la Ley de Pago Expedito. Los informes que se de-
ben presentar para cumplir con la Ley Federal de Ajuste so-
bre Sanciones Civiles e Informes de Inflación, aprobada en
1990, tienen como plazo el 31 de enero. El 31 de marzo se
deben entregar las declaraciones financieras y el primero de
mayo se entregan los informes anuales de auditoría simple.
El 31 de mayo expira el plazo para presentar otra serie de
informes de los Inspectores Generales. Al final de julio y
AL GORE 59

diciembre hay que presentar los informes de "alto riesgo".

El 31 de agosto este ciclo comienza de nuevo. j Y tan sólo
hemos mencionado los informes más importantes!
En total, en el año fiscal de 1993, el Congreso recibió
5348 informes elaborados por las agencias de la rama eje-
cutiva" Gran parte de este trabajo es reiterativo. Además,
puesto que hay una enorme cantidad de fuentes de informa-
ción, nadie puede encontrar una que tenga una visión com-
pleta de las condiciones en que se encuentra una agencia; y
menos que nadie el gerente de la misma que necesita cifras
precisas y actualizadas. Entre tanto, atrapados en esta ava-
lancha de papeles, nadie acierta a ver los resultados.
Proponemos que se consoliden y simplifiquen los reque-
rimientos de informes y se replanteen éstos para que el ad-
ministrador tenga una imagen clara del estado financiero de
su agencia, de cada uno de sus programas y de la medida en
que ésta ha alcanzado sus objetivos. Solicitaremos que el
Congreso apruebe una legislación donde se dé a la OMB la
flexibilidad necesaria para que consolide y simplifique los
informes estatutarios y establezca una disposición transito-
ria en toda futura solicitud de informes que exija el Congreso.

PASO 6: DAR MÁS PODER A LOS GOBIERN"OS ESTATALES

y LOCALES

Lo que normalmente llamamos "gobierno" es, de hecho,

una mezcla de agencias gubernamentales de diversos nive-
les, algunas de las cuales son dirigidas desde Washington,
otras en las capitales estatales y otras más en ciudades y po-
blados. En todo el territorio de los Estados Unidos existen
aproximadamente 80.000 "gobiernos", desde los sistemas
locales de escuelas y abastecimiento de agua, hasta la Se-
cretaría de Defensa y aun las embajadas en el exterior del
país. Son pocos, sin embargo, los contribuyentes que pue-
den diferenciar los estratos gubemamentales. Para el ciuda-
60 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dano promedio, los impuestos son los impuestos -y servi-

cios son servicios- no importa qué nivel del gobierno se
encargue de ellos. Para reinventar el gobierno ante los ojos
del público, debemos lidiar con esta maraña de relaciones
federales, estatales y locales.
Washington sufraga aproximadamente el 16% de los gas-
tos estatales y locales, y condiciona una porción mucho ma-
yor a través de decretos. La mayor parte de la agenda
interna de Washington -226.000 millones de dólares, para
ser precisos- está conformada por programas que en reali-
dad se aplican en estados, ciudades y condados. Sin embar-
go, el gobierno federal no siempre distribuye con sensatez
su dinero ... o sus decretos.
Por principio de cuentas, Washington asigna dinero fede-
ral a través de una disposición de más de 600 programas di-
ferentes de subvenciones. Muchos de ellos son pequeños:
445 distribuyen menos de 50 millones de dólares al año en
toda la nación; aproximadamente 275 lo hacen con menos
de 10 millones. Mediante esas subvenciones o concesiones,
el Congreso provee de fondos a más o menos 150 progra-
mas de educación y capacitación, 100 de servicio social y más
de 80 para el cuidado de la salud.
Si los analizamos por separado y por categorías, muchos
programas de concesiones resultan pertinentes. Pero en
conjunto, con frecuencia advertimos que trabajan de modo con-
trario a los objetivos para los que fueron creados. Cuando
una secretaría maneja programas pequeños de concesiones
genera más burocracia, no más servicios. Miles de emplea-
dos públicos -en todos los niveles gubernamentales- uti-
lizan millones de horas para redactar reglamentos, llenar y
evaluar solicitudes de concesión, leer formularios, verificar
unos con otros y tratar de no pasar por alto ningún detalle.
De este modo, profesionales y burócratas absorben de los
programas el dinero que estaba destinado a los clientes: es-
tudiantes, residentes de las zonas urbanas pobres, y otros.
AL GORE 61

Los gobiernos estatales y locales descubren que su dinero

se fragmenta en cientos de cuentas diminutas, cada una so-
metida a reglamentos, procedimientos y requisitos de pro-
grama diferentes... y a menudo contradictorios.

Si se nos ordenara desde Washington cuándo sembrar y cuán-

do cosechar, pronto careceríamos del pan.

TIIOMAS JEFFERSON
1826

Henry Cisneros, secretario de Vivienda y Desarrollo Ur-

bano, (HUD), compara las concesiones federales con un sis-
tema de tubería extendido a través del país. Para Cisneros
"el agua" llega a estados y localidades por de cientos de tu-
berías individuales. Esto significa que existen pocas posibi-
lidades de que el agua se mezcle, ya sea en dosis adecuadas
para satisfacer las necesidades locales, o en concentraciones
correctas para responder a un problema, a una zona geográ-
fica o a una población en especial.
Por ejemplo, respecto al empleo y la capacitación, Was-
hington destina fondos a programas de capacitación, alfabe-
tización, educación para adultos, enseñanza subvencionada,
y educación vocacional. Los diferentes programas se desti-
nan a diferentes grupos: receptores de la beneficencia o de
las estampillas para alimentos, amas de casa necesitadas, jó-
venes estudiantes, personas retiradas, trabajadores "desalo-
jados", empleados desplazados por el comercio extranjero,
y otros por el estilo.
Recientemente fue cesado un grupo grande de trabajado-
res de una planta de la General Electric, ubicada en Pitts-
field, Massachusetts. Algunos de ellos pudieron acogerse a
los beneficios del programa de Asistencia de Ajuste por
Causa del Comercio, pues habían perdido sus empleos a
62 UN GOBIERNO MÁS EFlcrENTE y MENOS COSTOSO

manos de la competencia extranjera. Pero otros no; sus

puestos desaparecieron debido a la reducción en los gastos
de defensa. Como que estaban sindicalizados, los emplea-
dos de una área hicieron valer sus derechos de antigüedad y
desplazaron a los de otra. Sin embargo, algunos trabajado-
res que habían sido desplazados de sus puestos a causa del
comercio, y ocupado plazas en el sector de la defensa, fue-
ron cesados pocas semanas después. De acuerdo con la re-
glamentación federal, ellos no pudieron ya recibir los
beneficios del programa de Asistencia de Ajuste por Causa
del Comercio. Así, amigos que por muchos años habían de-
sempeñado trabajo similares, descubrieron que recibían
muy diferentes tipos de beneficios. Algunos obtuvieron
cheques de desempleo durante los seis meses de rigor. Otros
recibieron esos cheques por dos años y además ayuda am-
plia para su readiestramiento. ¿Cómo explicar esto a perso-
nas que han perdido el único empleo de su vida?
La gente que tiene a su cargo ese tipo de programas lucha
por juntar los fondos de tres, cuatro o cinco de ellos, y se
aferra a la esperanza de que los trabajadores reciban un re-
adiestramiento adecuado para conseguir un nuevo y decoro-
so empleo. Sin embargo la tarea es difícil; cada programa
tiene sus particulares requisitos, ciclos de financiamiento,
criterios de elegibilidad y otras cosas similares. En el con-
dado de Allegheny en Nueva York, existe un centro de colo-
cación que ha luchado intensamente por conjuntar varios
programas y hacer que parezcan lo más unificados posible
ante los clientes. Al final del día, para cumplir con la obli-
gación de presentar reportes, el personal alimenta cuatro tipos
diferentes de terminales de computadora con información
sobre cada uno de los clientes: una para los programas de la
Ley de Participación en la Capacitación Laboral (JTPA),
otra para el programa TRABAJO, otra más para el Servicio
de Empleos y finalmente una para propósitos de seguimiento.
AL GORE 63

Cuando el Congreso promulgó la JTPA, éste trataba de "

evitar ese tipo de problemas. Permitió que cada área local ¡.,•.
ajustara sus programas de capacitación de acuerdo con sus I
necesidades. Sin embargo, los reglamentos y las reglas fe-
derales socavaron poco a poco esos buenos propósitos. El
Título III, conocido como la Ley de Asistencia por Pertur-
bación Económica y Ajuste del Trabajador (EDWAA), ayu-
da a los estados a dar respuesta inmediata al cierre de
plantas y a los despidos numerosos. Sin embargo, hasta la
fuente de dinero más flexible de la DEWAA, conocida co-
mo "fondo de reserva nacional", está ya tan embrollada por el
papeleo que la mayoría de los estados no la usa. En términos
de la Oficina del Congreso para la Evaluación Tecnológica,
"el proceso simplemente tiene demasiados obstáculos... mu-
chos gerentes estatales de la EDWAA no pueden manejar
las complejidades de la solicitud de subvención, y los que
saben cómo hacerlo están muy ocupados atendiendo las
apremiantes necesidades de los clientes, como para escribir
solicitudes de subvención detalladas".
En 1993, cuando el Congreso enmendó la JTPA destinan-
do más fondos para ayudar a los que tienen "obstáculos
múltiples" para conseguir empleo, los abogados de las per-
sonas sin hogar creyeron que el cambio podría ayudar a sus
clientes. Después de todo, ¿quién podría tener más obstácu-
los para conseguir empleo que alguien que carece de direc-
ción o número telefónico? Pero el nuevo planteamiento de
la JTPA enfatizaba también la capacitación, además de la
ayuda para conseguir empleo. Así, un programa local en
Washington D.C., que se había hecho acreedor a un premio
de la Secretaría del Trabajo por haber colocado al 70% de sus
clientes -a muchos de ellos en plazas del sector servicios,
donde el salario es superior al mínimo-, perdió su finan-
ciamiento JTPA. ¿Por qué? Porque no les..dio capacitación.
~;annscó~~a~~udó a que consiguieran empleo personas que te-
1~
64 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Los programas federales casi nunca se centran en la con-

secución de resultados. Tal como los estructura el Congre-
SO, éstos prestan mayor atención a los procesos que a los
efectos; en este caso, mayor atención a la capacitación que a
la obtención de una plaza. Aun al auditar programas estata-
les y locales, los inspectores federales casi nunca hacen al-
go más que verificar que los formularios adecuados se
hayan archivado correctamente.
Las reglas y los reglamentos detrás de los programas de
subvención federal fueron creados con la mejor intención:
garantizar que los fondos se destinarían a los propósitos pa-
ra los que fueron creados por el Congreso. Sin embargo, a
menudo logran que los programas no funcionen como de-
bieran... o que no funcionen en absoluto.
Prácticamente todos los expertos con quienes hablamos
estuvieron de acuerdo en que este sistema, en lo fundamen-
tal, ya no sirve. Nadie propuso cambios menores o gradua-
les. Todos desean un cambio total, tanto los funcionarios de
los gobiernos estatales y locales, como los gerentes federa-
les y los congresistas. Igual que en el manejo de sus propios
asuntos, el gobierno federal debe cambiar su paradigma bá-
sico para administrar los asuntos estatales y locales. Debe
dejar de centrar la responsabilidad de los programas en el
proceso, y trasladarla a los resultados.
La tarea intimida; realizarla puede requerir varios años.
Proponemos algunos pasos importantes para lograrlo:

• establecer una Junta Empresarial a nivel de gabinete

para que supervise las nuevas iniciativas referentes a
conferir poder a la comunidad;
• eliminar los mandatos sin fundamento que impone
Washington;
• consolidar 55 categorías diferentes en "subvenciones
flexibles" más generales;
AL GORE 65

• dar mayor flexibilidad a las autoridades estatales y lo-

cales para el uso de las categorías de concesiones res-
tantes;
• exentar de reglas y reglamentos a las agencias en caso
de que éstos dificulten la obtención de resultados; y
• desregular el programa de vivienda pública.

Los probables beneficios son claros: ahorros administrati-

vos en todos los niveles; mayor flexibilidad para planear so-
luciones; concentración más efectiva de recursos limitados;
y programas que trabajen a favor de sus clientes.

Acción: El Presidente debería establecer una Junta Em-

presarial a nivel de gabinete para supervisar nuevas ini-
ciativas que confieran poder a la comunidad. 48

El gobierno federal necesita organizarse mejor para per-

feccionar su manera de trabajar con los estados y las locali-
dades. Es recomendable que el Presidente cree de inmediato
un grupo de trabajo con funcionarios a nivel de gabinete,
bajo el liderazgo del Vicepresidente, el Consejo de Política
Interna y el Consejo Nacional de Economía.
La Junta buscará formas de dar poder a las innovaciones
comunitarias, mediante la reducción del papeleo y los regla-
mentos de los programas federales. Este grupo estará com-
prometido con las iniciativas de solución que provengan de
las bases, "de abajo hacia arriba", antes que con las obliga-
ciones impuestas "de arriba hacia abajo". Su agenda se cen-
trará en las actividades administrativas que doten de poder a
la comunidad, empezando con las nueve Zonas de Habilita-
ción y las 95 Comunidades Empresariales que aprobó el
Congreso como parte del plan económico del Presidente.
66 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

A veces necesitamos empezar con la pizarra en blanco y de-

cir: "Vaya, hemos estado haciendo esto durante los últimos 40
Ó 50 años, pero no funciona". Deshagámonos de todo, ponga-
mos nuestras mentes en blanco... Pongámonos como meta ha-
cer las cosas correctamente y por las razones correctas, aun si
esto conlleva riesgos.

VINCENT LANE,
Presidente de la Chicago Housing Authority,
Reunión Cumbre para Reinventar el Gobierno
Filadelfia, 25 de junio de 1993

Por ejemplo, en las comunidades participantes, se podrían

consolidar los programas federales y simplificar las regla-
mentaciones; otorgar exenciones para garantizar la máxima
flexibilidad; sincronizar los ciclos de financiamiento fede-
ral; y destinar a usos comunitarios las propiedades federales
excedentes.

Acción: El Presidente debería expedir un decreto para li-

mitar el uso de mandatos sin fondos por parte de la admi-
nistración. 49

Conforme se elevaba el déficit federal en los años 80, al

Congreso le fue cada vez más difícil gastar más dinero. En
lugar de ello, a menudo giraba "mandatos sin fondos", es
decir, aprobaba leyes de acatamiento estatal y local, pero
asignaba muy poco dinero, o ninguno en absoluto, para po-
ner en marcha tales políticas. En diciembre de 1992 había por
10 menos 172 diferentes instrumentos de legislación federal
vigentes que imponían condiciones a los gobiernos estatales
y locales. Muchos de ellos, como las normas sobre el agua
limpia y la accesibilidad de los lugares públicos a ciudada-
nos discapacitados, son metas incuestionablemente nobles.
AL GORE 67

Pero la pregunta persiste: ¿Cómo van a pagar los gobier-

nos estatales y locales la consecución de dichas metas? Re-
comendamos que el Congreso se abstenga de emitir este
tipo de mandatos y que el decreto del Presidente establezca
que la rama ejecutiva también limitará su propio uso de
mandatos sin fondos en sus políticas, propuestas legislativas
y reglamentaciones.
La orden debería limitar las circunstancias bajo las cuales
las secretarías y las agencias pudiesen imponer a otros go-
biernos nuevas obligaciones sin fondos. También debería
ordenar a las agencias federales que revisaran sus reglamen-
tos existentes y redujeran el número de mandatos que inter-
fieren con su eficacia para prestar sus servicios. La Oficina
de Información y Asuntos de Regulación (OIRA) de la
OMB, debería revisar todas las reglas o leyes importantes
que propone la rama ejecutiva, con el fin de evitar efectos
adversos sobre estados y localidades. Por último, el director
de la OIRA debería crear un foro en el cual los funcionarios
federales, estatales y locales pudiesen encontrar soluciones
a los problemas relacionados con los mandatos sin fondos.
68 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

¿En cuánto puedes vender un

Toyota 19831
• Qué relación hay entre el precio de un automóvil usado
t"y las políticas familiares del gobierno federal?
Más de la que debería. Los gobiernos estatales y locales
emplean a trabajadores especialistas en rehabilitación para
que trabajen con familias pobres. con el objetivo de que éstas
se vuelvan autosuficientes. Su trabajo consiste en compren-
der cómo operan los programas federales. Pero. conforme
se desempeñan en su labor. estos especialistas también de-
ben aprender cosas relacionadas con los autos usados.
¿Cómo que autos usados? Así, exactamente. Consideremos el
siguiente ejemplo. que le fue relatado al vicepresidente Gore
en una conferencia sobre la política familiar de la Progressi-
ve Foundafion en Nashville. Tennessee. en julio de 1993:
Las agencias que administran cualquiera de los progra-
mas del gobierno federal para los pobres. deben averiguar
muchos detalles sobre la vida de la gente. Por ejemplo, de-
ben confirmar que la familia que recibe fondos de Ayuda a
las Familias con Niños Dependientes (AFDC) no sea propie-
taria de un auto cuyo valor sobrepase los US$l500 en valor
de equidad. Para poder otorgar estampillas para alimentos
a una familia pobre. se debe corroborar que ésta no posea
un auto con un valor superior a los US$4500 en valor de mer-
cado. El programa de salud Medicaid especifica un mar-
gen de tolerancia para el valor del automóvil de un
beneficiaría de acuerdo con su categoría Medicaid. Sin em-
bargo, bajo las reglas de las estampillas para alimentos. el
auto está exento si éste se utiliza para trabajo o capacita-
ción, o para transporte de una persona impedida. En cam-
bio, para la AFOC no hay exención alguna para el auto
bajo ninguna circunstancia.
AL GORE 69
Cuando el Vicepresidente volvió a contar este relato en
una reunión con los gobernadores de la nación, formuló es-
ta sencilla pregunta: "¿Por qué no se puede considerar de
la misma forma al auto en los tres programas?"

Acción: consolidar 55 categorías de programas de sub-

vención, con fondos de US$12.900 millones, en sólo seis
"subvenciones flexibles" generales: capacitación laboral,
educación, calidad del agua, conversión de la industria de
defensa, administración del medio ambiente y seguridad
en la industria de autotransportes.v '

Esta propuesta surgió de la Asociación Nacional de Gober-

nadores (NGA) y de la Conferencia Nacional de Legislaturas
Estatales (NCSL), quienes la describen como "un primer paso
hacia reformas más amplias y ambiciosas". Con ésta se conso-
lidarían más o menos 20 programas de educación, empleo y
capacitación, con un fondo global de gastos por US$5.500 mi-
llones en el año fiscal de 1993; establecería cerca de otros
diez programas de educación (US$1.600 millones); diez pro-
gramas ambientales pequeños (US$392 millones); seis progra-
mas para la calidad del agua (US$2.660 millones); y seis
programas de conversión de la defensa (US$460 millones).

Acción: el Congreso debería autorizar a los estados y las

localidades que consolidaran programas de subvención
por separado, "de abajo hacia arriba ".51

Habiendo reconocido los obstáculos políticos y adminis-

trativos que una reforma en gran escala debe enfrentar, de
las más de 600 categorías de subvenciones en el corto pla-
zo, la National Performance Review centró su atención en
la búsqueda de una solución innovadora, a nivel estatal y
local, que confiriera flexibilidad y estimulara el desempeño
orientado a la consecución de resultados.
70 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Nuestra propuesta es que el Congreso autorice iniciativas de

consolidación de subvenciones "de abajo hacia arriba". Las lo-
calidades tendrían así autoridad para conjuntar los fondos de
distintos programas, tan sólo notificándolo a Washington,
siempre que cada uno de los fondos de subvención fuera infe-
rior a los 10 millones de dólares. Para consolidar cualquier pro-
grama cuyos fondos fueran superiores a los US$10 millones,
la oficina federal de asignaciones (y las estatales, si fuese el ca-
so) tendría que dar antes su aprobación. A cambio de ese tipo
de consolidaciones, los gobiernos estatales y locales ten-
drían que renunciar a todos pagos de los programas admi-
nistrativos del gobierno federal, para quedarse sólo con uno.
Cuando hubiera conflicto entre los diferentes reglamentos
de concesiones, la agencia que realizara la consolidación
elegiría uno a partir del cual regirse. Los estados y las loca-
lidades que demostraran una eficaz integración de los servi-
cios mediante la consolidación, recibirían preferencia en
futuras asignaciones de subvenciones.
Cada una de las partes de los sistemas intergubernamen-
tales deben trabajar en colaboración con las otras -a nivel
federal, estatal y local- para depurar esta recomendación.
Las organizaciones más importantes de los estados y las lo-
calidades, tales como la NGA, la NCSL, la Conferencia de
Alcaldes de los Estados Unidos y la Liga Nacional de Ciu-
dades, negociarán los detalles antes de que se redacte el
proyecto de legislación.
La administración dará alta prioridad a la consolidación
"de abajo hacia arriba". Este es un medio para mejorar el
desempeño estatal y local sin abordar el espinoso problema
político que implica consolidar 600 programas de concesio-
nes, reconciliar miles de reglas y reglamentos, y prever to-
das las instancias posibles en las que haría falta la
flexibilidad. También hace que la carga de identificar obstá-
culos y planear la solución más adecuada recaiga en quie-
nes deben lograr que los programas funcionen.
AL GORE 71

Acción: Dotar de autoridad a todos los secretarios del ga-

binete y a los jefes de las agencias para que otorguen a los
estados y las localidades exenciones selectivas de regla-
mentos o mandatos federales.S

La National Performance Review no pretende decir la última

palabra respecto a la reinvención del gobierno, sino dar un
primer paso. Este esfuerzo, por tanto tiempo aplazado, exigirá
un compromiso permanente en el nivel gubernamental más al-
to para que verdaderamente pueda cambiar la forma en que el
gobierno hace las cosas.

REPRESENTANTE DE LOS EE.UU. JOIIN CONYERS

(D. MICHIGAN)
28 de agosto de 1993

Para que funcionen bien los programas federales de sub-

venciones, los administradores deben tener la flexibilidad
de prescindir de aquellas reglas que se vuelven un obstácu-
lo. Algunas secretarías cuentan con este tipo de autoridad;
otras no. La mayoría de las decisiones federales respecto a
exenciones se toman con mucha lentitud, y los estados fre-
cuentemente deben solicitar a media docena de agencias las
exenciones que necesitan. Por ejemplo, Florida tiene una
exención de dos años que le. permite proporcionar, a través
de Medicaid, el servicio de hospitalización a pacientes con
SIDA. Su renovación requiere de 18 meses. Así que las au-
toridades estatales tienen que volver a hacer sus solicitudes
¡apenas seis meses después!
La legislación sobre exenciones debería conferir amplia
autoridad para que se prescindiera de los reglamentos, con
excepción de aquellos que determinan los niveles de vivien-
da digna, de no discriminación, del medio ambiente y del
trabajo. Solicitaremos al Congreso que confiera esa autori-
dad a los miembros del gabinete. Empero, las exenciones
72 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

serían otorgadas sólo bajo circunstancias limitadas. Debe-

rían ser temporales e ir acompañadas de formas de medi-
ción del desempeño. Cuando el plazo de experimentación
concluyese, la agencia evaluaría la conveniencia de incluir
en la práctica habitual este nuevo modo de trabajar.

Acción: Dar pleno control de los asuntos de vivienda pú-

blica a las autoridades locales de ese rubro que tengan un
historial de excelencia administrativa, y desregular sus-
tancialmente al resto.v

El asunto de la vivienda pública es el clásico cuento de

las buenas intenciones que se malogran. Cuando comenzó a
aplicarse el programa, en los años 30, éste fue aclamado co-
mo una respuesta brillante al problema de las paupérrimas
condiciones de vida en que se encontraban los inmigrantes
europeos en todas las ciudades del país. A través de una
enorme burocracia que se distendía desde Washington hasta
prácticamente todas las ciudades de los Estados Unidos, el
programa de vivienda pública dio habitación limpia, segura
y económica a la gente que de otro modo no tendría los me-
dios para procurársela.
Sin embargo, en la actualidad el problema de la vivienda
pública es aun mayor que el de nuestros programas de sub-
venciones por categorías. Por su control estricto y centrali-
zado, éste es el prototipo de los programas de la era
industrial: es jerárquico, está atado por reglamentos y es bu-
rocrático. La oficinas de HUD en Washington, junto con las
regionales y las locales, controlan rigurosamente a las auto-
ridades locales de vivienda pública, quienes luchan por ayu-
dar a las personas más pobres.
En el decenio de 1980, desalentados por el fracaso de la
vivienda pública, los gobiernos estatales y locales más in-
novadores comenzaron a experimentar con nuevos modelos
de desarrollo, diseño, financiamiento, administración y vi-
AL GORE 73
vienda en propiedad para gente de bajos ingresos. A través
de esfuerzos exitosos se logró adaptar la vivienda a las ca-
racterísticas de la comunidad circundante. Las autoridades
locales de vivienda pública comenzaron a trabajar con los
gobiernos locales y con organizaciones no lucrativas para
crear modelos innovadores al servicio de la gente de bajos
Ingresos.
LA HUD reconoce que las autoridades locales de probada
excelencia pueden servir mucho mejor a sus clientes si se
les permite tomar sus propias decisiones. El secretario de
vivienda y nosotros recomendarnos que el Congreso dé a la
HUD autoridad para crear proyectos de prueba en los cuales
las autoridades locales de vivienda continúen recibiendo
subsidios de operación en tanto cumplan con una serie de obje-
tivos de desempeño, pero que se mantengan libres de
otras medidas de control de HUD. Quizá las pruebas varíen
en lo individual, pero todas las reglas federales podrían ser
sujetas a las exenciones en tanto la HUD pudiese medir su
desempeño respecto a proporcionar vivienda accesible y a
largo plazo a quienes son lo bastante pobres corno para te-
ner derecho a los programas de vivienda pública.
Además, la HUD debería trabajar muy cerca de las auto-
ridades locales de vivienda, SllS organismos nacionales, las
organizaciones de inquilinos de vivienda pública y los fun-
cionarios estatales y locales, con el fin de eliminar reglas,
requisitos, procedimientos y reglamentos innecesarios. La
HUD debería sustituir, en particular, sus detallados manua-
les de compras y operaciones, y diseñar e instrumentar re-
quisitos de selección junto con instrumentos de medición del
desempeño, utilizando la medida del rango anual sobre las
autoridades locales de vivienda, para fomentar su mejor ser-
vicio y su mayor responsabilidad. Se debería eliminar el in-
forme anual del presupuesto, ejercicio en el cual el personal
de campo de la HUD pierde miles de horas en la revisión y
aprobación de presupuestos detallados de las autoridades
74 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

locales de vivienda... aun cuando esas revisiones no influ-

yen en las decisiones federales para asignar fondos. Tam-
bién debería trabajar junto con el Congreso para cambiar las
reglas de alquiler vigentes, las cuales generan fuertes incen-
tivos para que la gente se mude de las viviendas públicas en
cuanto consigue empleo.

Conclusión

os cambios que acabamos de describir son ambiciosos.

L Requerirán de un enorme esfuerzo y una enorme volun-
tad. Pasarán muchos años antes de que lo totalidad de és-
tos haya echado raíces. Pero si alcanzan el éxito. el pueblo
estadounidense tendrá un gobierno capaz de enfrentar sus
problemas con mucha mayor energía y mucho menor des-
perdicio de lo que hoyes posible imaginar.
Debemos actuar con rapidez. puesto que la burocracia.
por naturaleza. se opone al cambio. Como escribió Tom
Peters en Thriving on Chaos: "Las buenas intenciones y las
propuestas brillantes serán llevadas por las estructuras supe-
restratificadas a callejones sin salida. intentarán demorarlas.
sabotearlas. desgastarlas hasta la muerte. o les darán mar-
cha atrás hasta volverlas irreconocibles e inútiles.:" 54
Sin embargo. los cambios que proponemos generarán su
propio ímpetu paro vencer lo resistencia burocrático. Con-
forme se reduzca el papeleo. los trabajadores federales se
volverán más intolerantes con el papeleo que aún persista.
Se opondrán a cualquier retroceso en el proceso. y, ade-
más, su resistencia se verá fortalecida a través de los pasos
que proponemos en los capítulos siguientes.
 ,
CAPITULO 2

DAR PRIORIDAD AL
CLIENTE

Vamos a racionalizar la manera en que el gobierno federal

se relaciona con el pueblo de los Estados Unidos, y hare-
mos que los clientes de dicho gobierno se sientan bien tra-
tados. Mucha gente no comprende que el gobierno federal
tiene clientes. Sí, tenemos clientes: El pueblo de los Estados
Unidos.
VICEPRESIDENTE AL GORE
Reunión en el Ayuntamiento
Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano
26 de marzo de 1993

odos nosotros -burócratas o empresarios, secretarios

T del gabinete o personal de oficina- respondemos a

los incentivos. Nos empeñamos más en lo que nos
brinda recompensas y reconocimiento, y menos en lo que
nos puede atraer críticas adversas. Empero, en nuestro go-
bierno, construido alrededor de un complejo racimo de mo-
nopolios, se aísla del poder de los incentivos tanto a los
gerentes como a los trabajadores.
Debemos cambiar el sistema. Es preciso que forcemos a
nuestro gobierno a que le dé la prioridad al cliente, introdu-
ciendo para ello la dinámica del mercado.
76 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La mejor manera de tratar con un monopolio es exponer-

lo a la competencia. Pennítasenos decirlo con claridad: esto
no significa que debamos manejar el gobierno exactamente
como una empresa privada. Después de todo, muchas de las
funciones del gobierno son responsabilidades públicas pre-
cisamente porque el sector privado no puede, no debe o no
le interesa hacerse cargo de ellas. Pero sí podemos trasplan-
tar algunas características del mundo empresarial al sector
público. Podemos crear un ambiente que someta a los admi-
nistradores federales a la misma lucha que los gerentes pri-
vados libran por reducir costos y mejorar el servicio a los
clientes. Podemos imbuir al gobierno federal -desde el ni-
vel más alto hasta el más bajo- de un sentido de responsa-
bilidad que lo guíe.
¿Realmente es posible reinventar el gobierno en esta di-
rección? Los terribles relatos sobre el derroche del gobierno
son tan abundantes que mucha gente duda de su capacidad
de cambio. Para algunas personas la única solución es cor-
tar o abolir de tajo los programas. En algunos casos, tales
recortes son convenientes y por eso los recomendamos. Pe-
ro por sí solos éstos ni solucionan el problema al que nos
enfrentamos ni nos orientan en definitiva hacia un gobierno
más eficiente y menos costoso.
Aquí proponemos un planteamiento diferente. Debemos
hacer recortes donde éstos sean necesarios, pero también te-
nemos que volver efectivo y eficiente nuestro gobierno.
Hay programas muy claramente suprimibles, y otros depu-
rables. En el capítulo 4 formularemos varias propuestas en
ambos sentidos. Sin embargo, reinventar el gobierno no
consiste sólo en un ajuste de programas: es un cambio fun-
damental en su manera de proceder. Al forzar a las agencias
públicas a competir para ganar clientes -entre oficinas,
frente a otras agencias y con el sector privado- generare-
mos una presión permanente para depurar los programas,
renunciar a lo obsoleto y perfeccionar todo lo demás.
AL GORE 77
Este proceso no será ni rápido ni fácil. Pero conforme se
desarrolle hará surgir un tipo de gobierno muy diferente,
que le responda a su verdadero cliente: el público.
Proponemos cuatro pasos específicos para conferir poder
a los clientes, romper los monopolios federales, y dar incen-
tivos a los empleados federales para que ofrezcan un mejor
servicio a su clientela.
Primero, exigiremos que todas las agencias federales den
prioridad al cliente, preguntando a éste con regularidad qué
opina de los servicios gubernamentales, qué problemas de-
tecta en ellos y qué mejoras desea que se introduzcan. Nos
aseguraremos que todos los clientes tengan voz y cada voz
sea escuchada.
Segundo, haremos que las agencias compitan por la prefe-
rencia de los clientes. Donde quiera que sea viable, desman-
telaremos los monopolios del gobierno, incluidos aquellos
que compran bienes y servicios, adquieren y dan manteni-
miento al espacio de oficinas, e imprimen documentos pú-
blicos. Esos monopolios internos sirven tan mal a sus
propios clientes -los empleados gubernamentales- que no
es de sorprender que éstos, a su vez, tengan demasiadas difi-
cultades para servir bien a sus clientes afuera del gobierno.
Tercero, donde la competencia no sea factible, transfor-
maremos los monopolios gubernamentales en algo más pa-
recido a entidades empresariales, que estén en contacto
mucho más estrecho tanto con los clientes como con los in-
centivos del mercado.
Cuarto, haremos que algunas funciones federales que aún
se realizan al viejo estilo de las burocracias, adopten meca-
nismos de mercado. Utilizaremos los poderes federales para
estructurar mercados privados de modo que sea posible re-
solver los problemas y satisfacer las necesidades de los ciu-
dadanos -como, por ejemplo, la capacitación laboral o la
seguridad en el centro de trabajo- sin tener que financiar
burocracias públicas más numerosas y de mayor magnitud.
78 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En conjunto, estas estrategias nos permitirán crear un go-

bierno innovador, empresarial y capaz de responderle al pú-
blico. Si introducimos mecanismos de mercado en las
agencias federales al mismo tiempo que reducimos el pape-
leo, podremos generar una nueva dinámica -y también un
nuevo dinamismo- en todo el gobierno federal.

PASO 1: DARLE voz AL CLIENTE... Y ALTERNATIVAS

Fijar normas de servicio al cliente

Cuando los clientes se ponen en contacto con su gobier-
no, lo más frecuente es que se encuentren con largas colas de
espera, líneas telefónicas "ocupadas", información deficien-
te y empleados indiferentes en las ventanillas de servicio al
público. El hecho es muy simple: la calidad de los servicios
gubernamentales está por debajo de lo que los clientes se me-
recen.
Proponemos que se instaure el objetivo de ofrecer al
cliente un servicio igual almejar que se ofrezca en las em-
presas.
Demasiadas agencias han aprendido a desatender a sus
clientes. Después de todo, en realidad, la mayoría de los clien-
tes del gobierno no pueden ir a otro lugar donde se atiendan
sus asuntos. Los ex combatientes que asisten a los hospita-
les para veteranos, las compañías que tratan de obtener un
permiso relativo al medio ambiente, o los jubilados que so-
licitan los beneficios de la seguridad social, deben tratar con
agencias públicas constituidas como monopolios. Y los mo-
nopolios, públicos o privados, son poco sensibles a las ne-
cesidades de los clientes.
Por ello, las agencias gubernamentales deben hacer lo
mismo que ya han hecho muchas de las mejores empresas
norteamericanas: renovar su enfoque dirigiéndolo hacia el
cliente. Algunas ya lo intentan. El Servicio de la Renta In-
AL GORE 79

tema (IRS) y la Administración de Seguridad Social (SSA)

han dado pasos importantes para mejorar su servicio al
cliente vía telefónica. La SSA, el Servicio Postal de los Es-
tados Unidos (USPS) y la Secretaría de Asuntos de Vetera-
nos han creado un quiosco de servicios gubernamentales
combinados, donde ofrecen los servicios de las tres agen-
cias en un solo lugar. La Biblioteca del Congreso, la Secre-
taría de Energía, la Administración Nacional de Aeronáutica
y del Espacio, la Fundación Nacional para la Ciencia y
otras agencias federales han puesto sus materiales al alcan-
ce de la red mundial de computación Internet.'
Brindar un buen servicio significa darle a la gente lo que
necesita. Sin embargo, para hacerlo hay que averiguar pri-
mero lo que ésta desea... y muy pocas agencias federales
dan este paso. En el futuro, las agencias federales pregunta-
rán a sus clientes qué quieren, qué problemas tienen y de
qué manera se les puede prestar un mejor servicio.
Una vez detectados los deseos de la clientela, las agencias
públicas deben establecer normas específicas de servicio al
cliente. Cuando Federal Express se compromete a entregar
un paquete al día siguiente, a las 10:30 am, tanto los clien-
tes como los empleados comprenden con precisión lo que eso
significa. De modo semejante, cuando el Comando de Tác-
tica por Aire de la Fuerza Aérea se deshizo de sus muy prolijas
especificaciones sobre los alojamientos para pilotos visitan-
tes y adoptó una norma sencilla -deben ser equivalentes a "un
hotel de tarifia moderada, como Ramada"- los empleados
comprendieron exactamente lo que eso quería decir.?
Varias agencias federales que a menudo interactúan con
los ciudadanos, han puesto en marcha enérgicas iniciativas
de servicio al cliente. Respaldamos el fortalecimiento de
esas iniciativas -que se describirán más adelante- y su
expansión ulterior a todo el gobierno federal.
Servicio de la Renta Interna. El IRS, la agencia federal
que la mayoría de los ciudadanos prefiere evitar, podría pa-
80 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

recer la menos dispuesta a adoptar un enfoque centrado en

el cliente. Sin embago, está trabajando con ahínco precisa-
mente para adoptarlo.
Hace cuatro años, la Oficina General de Contabilidad
(GAO) descubrió que el personal del IRS respondía equivo-
cadamente a uno de cada tres contribuyentes que le hacían
alguna consulta. Desde entonces la agencia ha mejorado su
porcentaje de aciertos a 88%.3 Y -en un viraje que de-
muestra un cambio de actitud básico- los empleados de la
agencia llaman ahora "clientes" a los contribuyentes.
En los proyectos piloto del IRS, a todo lo ancho del país,
los empleados tienen ahora autoridad para cambiar por su
cuenta los procedimientos de trabajo con el fin de elevar la
productividad. Los trabajadores que tratan directamente con
el público tienen también más autoridad para resolver en
conjunto con los contribuyentes uno por uno todos los
asuntos, en forma individual. La agencia está fomentando la
competencia entre sus centros de declaración fiscal, con ba-
se en los niveles de servicio al cliente y en la manera como se
deben manejar los 1 700 millones de documentos que el
IRS recibe cada año. Los centros que demuestran un mejor
desempeño reciben presupuestos y cuotas de trabajo más al-
tos, y sus empleados tienen mayores oportunidades de ser
promovidos. El IRS fue una de las primeras agencias que
utilizaron números telefónicos "800" y sistemas de correo
verbal automatizado, para facilitar el acceso de los clientes
a la información. Ahora, el IRS ya ha comenzado a realizar
encuestas a sus clientes.
AL GORE 81

Normas de servicio al cliente: IRS

om o parle de sus labores como integrante de la Natio-
C nal Performance Peview. ellRS ha publicado sus normas
de servicio al cliente, entre las que figuran las siguientes:

• Si usted presenta por escrito su declaración con saldo a

favor, su reembolso le será enviado por correo antes de
40 días.
• Si usted hace su declaración por medios electrónicos, su
reembolso se le enviará en un plazo de 14 días, en coso
de que usted exprese el deseo de recibir un depósito di-
recto: y en 21 días si lo solicito en cheque.
• Nuestro objetivo es resolver en una sola comunicación to-
das sus dudas con respecto a su cuenta fiscal; los proble-
mas recurrentes serán trotados en una Oficina de
Resolución de Problemas, en un periodo promedio de 21
días.
• En caso de que usted hayo dado o nuestros asistentes fis-
cales información suficiente y precisa, y ellos le hayan
respondido en forma errónea, cancelaremos todos las
multas que se hayan generado por esto.
• Con los opiniones recibidas de usted, para 1995 los for-
mularios e instructivos del IRS serán tan claros que el 9lJO/o
de las declaraciones de impuestos estarán exentas de
errores.

Además, algunos centros han comenzado a servir a sus

clientes con una eficiencia asombrosa. Ilustremos esto con
una anécdota. Una vez un causante sin recursos, provenien-
te de otro estado, llegó viajando gratis al Centro de Servicio
en Ogden, Utah -ganador del Premio de la Presidencia a la
Calidad- para recoger su cheque de devolución de fondos.
Para su desgracia, ese centro no expedía cheques. Sin em-
82 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

bargo, los empleados del IRS averiguaron que un centro de

pagos había enviado el cheque a la antigua dirección del
contribuyente, pero que el documento había sido devuelto.
En seguida, ordenaron que se enviara un nuevo cheque a
la ciudad de Ogden y ayudaron al causante a sobrevivir has-
ta que llegó su pago.

Normas de servicio al cliente:

Administración de Seguridad
Social
na de las actividades con las que la Administración de
U Seguridad Social participará en la National Performance
Review consistirá en publicar en todo el país las siguientes
normas de desempeño (y anunciarlas en sendos carteles en
todas sus oficinas):

• Se le tratará a usted con cortesía cada vez que se ponga

en contacto con nosotros.
• Le diremos a qué beneficios tiene usted derecho y le da-
remos toda la información necesaria para que use nues-
tros programas.
• Le remitiremos a otros programas que puedan serie de
utilidad.
• Podrá usted establecer contacto con nosotros desde la
primera vez que llame a nuestro número telefónico 800.

Al final, los esfuerzos del IRS nos podrían afectar a to-

dos, no sólo en el proceso de presentar declaraciones tribu-
tarias, sino también como contribuyentes. Si los formularios
del IRS se vuelven más sencillos de entender y de usar, más
contribuyentes los presentarán a tiempo. Si el IRS logra
AL OORE 83

crearse la imagen de ser una agencia eficiente y de trato

amable con el público, más contribuyentes se decidirán a
declarar por principio de cuentas. Con sólo un incremento
del 1% en el cumplimiento voluntario, cada año se incre-
mentarían en US$7 000 millones los ingresos del gobierno."
Administración de Seguridad Social. Cada año, más de
47 millones de estadounidenses se ponen en contacto con la
Administración de Seguridad Social, la cual maneja pen-
siones para ancianos, seguros para sobrevivientes y seguros
de incapacidad, y el programa de ingresos suplementarios de
seguridad (SSI). La agencia tiene 1300 oficinas de campo y
sus líneas telefónicas gratuitas reciben 60 millones de lla-
madas al año. Conforme la edad de la población del país se
incrementa, la agencia se enfrenta a una creciente carga de
trabajo. Hace poco tiempo, un informe de un inspector ge-
neral mostró que la satisfacción del cliente había descendi-
do durante cuatro años consecutivos debido a los periodos de
espera cada vez más largos en las oficinas y a la dificultad
cada día mayor de establecer comunicación vía telefónica.>
Afortunadamente la Administración de Seguridad Social
ha reforzado su orientación a favor del cliente. Cuando el
huracán Andrew pasó por el sur de Florida, donde 367.000
personas reciben beneficios de seguridad social y SSI, los
trabajadores de la agencia dieron los pasos necesarios para
garantizar que los ciudadanos de mayor edad se enteraran
del modo como podrían recibir sus cheques a pesar de la
devastación. Los funcionarios locales utilizaron la televi-
sión, la radio y vehículos con altavoces que recorrían la zo-
na difundiendo el mensaje en inglés, español y creolé. La
agencia también alquiló una avioneta para que hiciera on-
dear, sobre la zona residencial más dañada, una bandera con
el número telefónico gratuito 800 de la SSA.
Hablando en forma más general, la Administración de Se-
guridad Social recientemente adoptó un plan estratégico
orientado a favor del cliente, que incluye objetivos tales co-
84 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mo emitir oralmente números de seguridad social 24 horas

antes de presentar una solicitud de empleo. Además de se-
ñalar algunas de sus normas corno metas que se deben al-
canzar de inmediato, la SSA ha publicado sus 34 objetivos
y busca la retroalimentación del cliente para saber si ha fija-
do correctamente sus objetivos de servicio.
Servicio Postal de los Estados Unidos. El Servicio Postal
(USPS), que entregó 166.000 millones de piezas de correo
en 1992, ha empezado a perfeccionar su servicio al cliente
por una buena razón: tiene competencia. Aunque la mayor
parte de la gente sigue utilizando el Servicio Postal para el
envío de correspondencia de primera clase, el uso de los
servicios de tipo privado y del correo electrónico se incre-
menta rápidamente.
El Servicio Postal ha decidido enfrentar la competencia.
Observó a grupos específicos y así la agencia identificó las
áreas de servicio donde sus clientes deseaban que hubiese
una mejoría. Así, descubrió que la gente quería que las filas
de espera ante las ventanillas de servicio fueran más cortas,
que hubiese mayor acceso a la información postal y mejor
atención a sus quejas. A través de estos parámetros de medi-
ción del desempeño, la agencia se impuso el objetivo de lar-
go alcance de brindar "satisfacción al 100%", e ideó un
indicador de satisfacción del cliente para medir sus propios
progresos hacia la consecusión de esa meta.
La agencia también ha empezado a dar incentivos al de-
sempeño de los empleados: En cooperación con dos sindi-
catos postales, los gerentes utilizan ahora los datos de
satisfacción del cliente para ayudar a determinar las gratifi-
caciones de los empleados.
AL aORE 85
Acción: El Presidente debería emitir un mandato por me-
dio del cual se exija a todas las agencias federales de aten-
ción al público, la creación de programas de servicio al
cliente, en los que sea obligatorio identificar y encuestar a
la clientela. El mandato establecería el siguiente paráme-
tro de calidad: Brindar un servicio igual al mejor que se
ofrezca en las empresass

El mandato presidencial señalará los principios que regi-

rán la prestación de servicios al cliente. Por ejemplo, las or-
ganizaciones deberían:

• encuestar con frecuencia a sus clientes para saber qué

tipo de servicios requieren y de qué calidad deberán
ser éstos;
• publicar las normas y la medición de los resultados re-
lativos a ellas;
• ponderar el desempeño en relación con "lo mejor que
se ofrece en las empresas";
• ofrecer alternati vas tanto en las fuentes del servicio co-
mo en sus fuentes de suministro;
• brindar un fácil acceso a los sistemas de información,
servicios y quejas;
• atender con cortesía las quejas y la prestación de servi-
cios;
• ofrecer un ambiente placentero a los clientes; y
• dar alguna compensación en caso de mal servicio

El mandato exigirá que todas las agencias federales que

tratan con el público:
86 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Normas de servicio al cliente: USPS

om o parte de sus labores como integrante de la Natio-
Cnal Performance Review, el USPS ampliará sus planes pa-
ra exhibir estos parámetros en las oficinas postales:

• Su correspondencia de primera clase será entregada en

tres días. sin importar el destino cuando éste sea en el in-
terior del país.
• Su correspondencia local de primera clase será entrega-
da al día siguiente.
• Le atenderemos en la ventanilla de la oficina postal en
menos de cinco minutos.
• Usted puede obtener información postal durante las 24
horas del día a través de un número telefónico local.

• identifiquen de inmediato quiénes son sus clientes;

• encuesten a sus clientes respecto a los servicios y re-
sultados que éstos desean, y su grado de satisfacción
con los servicios vigentes;
• encuesten a sus empleados que tratan directamente con
el cliente, acerca de las dificultades que les impiden
aplicar su máximo rendimiento, y acerca también de
las ideas que tienen para superarlas;
• informen al Presidente los resultados de estos tres pa-
sos al cabo de seis meses; y
• creen y publiquen un plan de servicio al cliente -don-
de se incluya un conjunto inicial de normas para dicho
servicio- en el curso de un año.

Los planes de servicio al cliente pondrán de manifiesto la

necesidad de capacitar a los empleados que tratan directa-
mente con el público, a fin de desarrolJar sus habilidades de
AL GORE 87

servicio. En estos planes se identificará también a las com-

pañías adecuadas para que las agencias puedan ser juzgadas
comparativamente con "lo mejor que se ofrece en las em-
presas". El mandato exigirá que los secretarios del gabiente
y los jefes de las agencias utilicen las mejorías en la satis-
facción del cliente como criterio primario para juzgar el de-
sempeño de los administradores de las agencias y de los
empleados que atienden al público.

Acción: En materia de encuestas voluntarias a los clien-

tes, la Oficina de Administración y Presupuesto delegará
su autoridad de aprobar encuestas, de acuerdo con la Ley
para la Reducción de Trámites, a aquellas secretarias que
puedan dar cumplimiento a esa ley.7

La información proveniente del púbico es fundamental

para mejorar el servicio al cliente. Sin embargo, la ley vi-
gente faculta a la Oficina de Administración y Presupuesto
(OMB) para tomar las decisiones respecto a casi todas las
peticiones que hacen las agencias solicitando información
del público (la OMB puede delegar esa facultad). Esta ley
se creó para minimizar las onerosas cargas de papeleo que
el gobierno federal impone a las empresas y a los ciudada-
nos. Pero también minimiza el número de veces que las
agencias preguntan a sus clientes cuáles son sus necesida-
des. A menudo esta ley retrasa tanto el ritmo de trabajo de las
agencias, que éstas abandonan por completo la idea de apli-
car encuestas.
Para muchas agencias las encuestas son la herramienta in-
dividual más útil para medir el desempeño. Pero si la OMB
debe dar su autorización cada vez que se hace una solicitud
para aplicar encuestas, no funcionarán ni el mandato descri-
to renglones arriba ni la Ley del Desempeño y los Resulta-
dos Gubernamentales, que firmó el Presidente en agosto de
1993. A los ciudadanos no les gusta que el gobierno los
88 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

obligue a llenar formularios. Pero a la mayoría de ellos les

agradaría recibir una encuesta de aplicación voluntaria,
donde se les pidiera su opinión sobre cómo mejorar el servi-
cio al cliente en su oficina postal o de seguridad social.
Proponemos que se delegue la facultad de aprobar la apli-
cación de encuestas voluntarias entre los clientes a las se-
cretarias que puedan cumplir con la ley, y que se garantice
que estas secretarías crearán procesos de autorización expe-
ditos para evitar el surgimiento de cuellos de botella en los
niveles inferiores.
Los programas dirigidos por la opinión del cliente rara
vez son más costosos que los otros; de hecho, las ganancias
de productividad obtenidas en experimentos federales ante-
riores han compensado por amplio margen el incremento
en los costos. En el Centro de Servicio de Ogden, el nuevo en-
foque de las oficinas del IRS ayudó a los trabajadores a
procesar 5 % más declaraciones tributarias. Cuando las or-
ganizaciones centran su atención en el cliente actúan como
Avis, es decir: "se esfuerzan más".

A través de las demarcaciones de las agencias

Desafortunadamente, hasta las agencias más laboriosas
encuentran obstáculos muy concretos para dar prioridad a
sus clientes. Quizá el peor de todos esos obstáculos sea el
organigrama de Washington. Una y otra vez, las agencias
confirman que es imposible satisfacer las necesidades de
sus clientes porque los límites organizacionales se interpo-
nen en el camino.
En ocasiones los programas pertenecientes a una misma
agencia están relacionados entre sí sólo tangencialmente.
Puesto que, por ejemplo, la mayoría de los programas de la
Secretaría de Agricultura están relacionados con los alimen-
tos, el espectro de sus clientes se extiende desde los granje-
ros que los cultivan hasta los niños pobres cuyas familias
AL GORE 89

utilizan las estampillas para alimentos. En otros casos, los

programas creados para atender a los mismos clientes se lo-
calizan en varias docenas de agencias distintas. Antes que
obligar a la gente a saltar por su cuenta las demarcaciones
de las organizaciones, debemos hacer a un lado dichos lími-
tes en lo referente al contacto con el cliente. Debemos pro-
curar que en el suministro de nuestros servicios no hay
"costuras".
La solución característica ha consistido en desordenar el
organigrama. Pero en Washington esas iniciativas provocan
monumentales guerras intestinas entre las agencias de la ra-
ma ejecutiva y también entre los comités del Congreso. Tras
años de lucha, una o dos agencias se reorganizan... o se crea
una nueva secretaría. Mientras tanto, los problemas de la
nación siguen cambiando, de modo que la nueva estructura
pronto se vuelve anacrónica.
En un mundo de cambios rápidos, la mejor solución no es
seguir reestructurando el organigrama, sino volver más fle-
xibles los rígidos límites entre organizaciones. Es conve-
niente que el gobierno federal organice su trabajo a partir de
las necesidades de los clientes y los resultados previstos, y
no de los feudos burocráticos. Hay que aprender de las
compañías estadounidenses más efectivas, en las cuales los
empleados ya no trabajan en divisiones separadas y aisla-
das, sino en equipos orientados hacia el proyecto o el pro-
ducto.
Para ello el gobierno debe hacer tres cambios: Debe darle
a sus trabajadores federales más autoridad en la toma de de-
cisiones, para que puedan operar con efectividad al momen-
to de aventurarse a cruzar los límites entre organizaciones.
Debe eliminar las prohibiciones federales contra ese tipo de
cooperación. Y debe ordenar que las agencias reconsideren
sus propios reglamentos y su modo de pensar en las demar-
caciones tradicionales. Por ejemplo, el Servicio Forestal
descubrió que el 70% de los reglamentos que le impedían
90 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

utilizar mecanismos novedosos y creativos para hacer el tra-

bajo, habían sido auto-impuestos."
A pesar de esos impedimentos, algunas iniciativas nota-
bles están en marcha. Las Juntas de Desarrollo Rural, bajo
la dirección de la Secretaría de Agricultura, trabajan conjun-
tamente con varias secretarías federales y con autoridades
estatales y locales, para una mejor coordinación de progra-
mas de ayuda rural. En la Administración Federal de Avia-
ción (FAA) , un gerente de sistemas ayuda a coordinar las
actividades de la FAA, la Secretaría de Defensa, las organiza-
ciones internacionales de aviación y varios grupos de interés,
en asuntos relacionados con satélites, enlaces de comunica-
ción de datos y administración de tráfico aéreo."
Es conveniente que adoptemos este mismo enfoque en
otras áreas del gobierno. Los ejemplos siguientes ilustran
los problemas que enfrentamos y las soluciones que debe-
mos encontrar.

Acción: Crear un sistema de centros de desarrollo profe-

sional, completos en si mismos, competitivos y abiertos a
todos los estadounidenses. 10

El futuro económico de nuestra nación depende de la ca-

lidad de su fuerza de trabajo. También nuestro futuro como
individuos depende de que nuestras habilidades sean flexi-
bles y tengan aceptación en el mercado, de modo que poda-
mos adaptamos a las cambiantes demandas de la nueva
tecnología. En un país donde el trabajador promedio cambia
siete veces de empleo a lo largo de su vida, esas habilidades
no sólo son deseables, sino fundamentales.
Nuestro gobierno hace fuertes inversiones en el campo de
la educación y la capacitación. Si juntamos la inversión que
realizan por separado 14 secretarías y agencias guberna-
mentales, el monto es de US$24.000 millones al año, distri-
buidos en 150 programas para el empleo y la capacitación. I I
AL GORE 91

Sin embargo, no hemos invertido del todo bien este dinero.

Una razón de ello es que nuestro sistema está organizado de
acuerdo con la conveniencia de quien presta los servicios,
no de quien los recibe. Otra, es que el sistema carece de
competencia e incentivos para perfeccionarse.
Recientemente la Oficina General de Contabilidad acota-
ba: "Los Estados Unidos gozan de reconocimiento mundial
porque le ofrecen a su juventud amplias oportunidades de ir .
a la universidad. Sin embargo, nuestro país no logra cubrir
la demanda de preparación laboral de muchos jóvenes no
universitarios". A diferencia de nuestros competidores, la
GAO comentó que no tenemos una política nacional que
capacite sistemáticamente a la juventud no universitaria pa-
ra desempeñar un trabajo.'?
Nuestro sistema está incorrectamente fragmentado. Cada
servicio -desde la capacitación laboral hasta el readiestra-
miento- está diseñado para distintas personas, con diferentes
reglas, reglamentos e informes obligatorios. Confundidos y
a menudo desalentados, quienes buscan empleo deben ir pe-
nosamente de una oficina a otra, intentando encajar en al-
gún programa. Cuando al fin lo encuentran, descubren que
no son elegibles, que ya no hay lugar, o que el salón de cla-
ses está en el otro extremo de la ciudad.
Los trabajadores estadounidenses merecen un mejor trato.
En ninguno de los frentes donde se está renovando el go-
bierno es más urgente entrar en acción o son mayores las re-
compensas potenciales. Prevemos un nuevo sistema de
desarrollo de la fuerza de trabajo, enfocado a las necesida-
des de los trabajadores y los empleados. Lo organizaremos
en tomo del cliente -individuos o empresas- para ofre-
cerle a éste información pertinente respecto al desempeño
de los diferentes proveedores, y toda una gama de alternati-
vas. Si 10 logramos, los centros profesionales y de capacita-
ción tendrán que competir para ganar a sus clientes con
base en la calidad de sus servicios.
92 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En rigor, proponemos que en todo el país haya centros

administrativos profesionales, que presten el servicio en un
solo lugar y estén abiertos a todos los estadounidenses, sin
importar raza, sexo, edad, ingresos, experiencia laboral o
capacidad. (Los centros de tipo integral también son un as-
pecto clave de la Estrategia de Inversión para la Fuerza La-
boral que está aplicando la Secretaría del Trabajo.) Nuestros
centros evaluarían las habilidades del aspirante, le darían in-
formación laboral, acceso a la educación y capacitación, es
decir, todo cuanto necesita una persona para tomar decisio-
nes en tomo a su carrera. Los centros estarían vinculados
con todos los programas de desarrollo de la fuerza de traba-
jo, tanto a nivel federal como estatal y local, y también con
muchos de carácter privado (los cuales son, a fin de cuentas, la
fuente monetaria de casi toda la capacitación laboral). Los
servicios básicos, tales como proporcionar información so-
bre el mercado de trabajo y prestar ayuda para encontrar em-
pleo, se ofrecerían gratuitamente. Algunos centros podrían
prestar otros servicios, desde la aplicación de pruebas com-
pletas hasta el asesoramiento y los talleres profesionales,
con base en una cuota específica por cada servicio.
Esos centros ayudarían a sus clientes a tener acceso al fi-
nanciamiento de alguno de los 150 programas, para el cual
estuviesen calificados. A fin de hacer esto posible, el go-
bierno federal eliminaría o aplazaría muchas reglas y muchos
reglamentos que mantienen separados nuestros programa de
desarrollo de la fuerza de trabajo. Los centros también esta-
rían autorizados para generar sus propios ingresos; por
ejemplo, mediante las cuotas que los patrones y los emplea-
dos pudieran pagar por el servicio. A cualquier organiza-
ción, pública o privada, se le permitiría solicitar un permiso
legal para operar uno más centros profesionales de tipo in-
tegral. Los centros orientarían sus procesos hacia el desem-
peño y sólo se les renovaría el contrato cuando en verdad
satisficieran las demandas de sus clientes. El gobierno fede-
AL GORE 93

Tal establecería las normas nacionales para la constitución

de dichos centros, pero serían las juntas de empleo estatales
y locales las encargadas de detenninar qué organizaciones
cumplen con esas normas.
En la actualidad ciertas organizaciones locales, como los
servicios estatales de empleo, reciben la mayor parte de sus
fondos federales casi como si se tratara de una prerrogativa.
Tienen que rendir cuentas de ese dinero, pero no los hace-:
mos responsables de que lo gasten con efectividad. Lograría-
mos que la asignación de fondos para esos nuevos centros
fuera más competitiva abriendo el proceso a entidades pú-
blicas y privadas, fuesen o no lucrativas.
Juzgaríamos esos centros, en parte, por la cantidad de
gente que acudiera a ellos en busca de ayuda (en teoría, la
mayor concurrencia en algunos centros indicaría que éstos
hacen bien las cosas). Sin embargo, también prestaríamos
atención a lo que ocurre con los clientes después de acudir a
esos centros. ¿Lograron ingresar a programas de capacita-
ción apropiados? ¿Encontraron trabajo? ¿Conservaron su
empleo? ¿Incrementaron sus ingresos? Por último, daría-
mos a los clientes información necesaria para que respon-
dieran por sí mismos la pregunta: ¿Cuál de los programas
de capacitación satisfará mejor mis necesidades?
Creemos que el problema medular del Servicio de Em-
pleo no son los trabajadores de línea, sino las muchas reglas
y reglamentos que les impiden a éstos realizar su trabajo. El
librarlos de esas reglas anticuadas les permitirá desempe-
ñarse bien en sus puestos. Para que los servicios estatales de
empleo puedan competir a alto nivel -particulannente des-
pués de los efectos negativos que provocaron los recortes al
gasto y la regulación excesiva del último decenio- los tra-
bajadores de línea deberán recibir la oportunidad de adquirir
habilidades nuevas. La Secretaría del Trabajo garantizaría
que los trabajadores recibieran toda la capacitación necesa-
ria para participar activamente en el proceso.
94 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El principal obstáculo para crear un sistema de centros

profesionales de tipo integral coherente es el carácter frag-
mentario de los fondos federales. Los 150 programas fede-
rales tienen diferentes reglas, distintos requisitos en materia de
informes e incluso se desarrollan en años fiscales diferentes.
Para sincronizarlos -y derribar las barreras entre las cate-
gorías de los programas- el Consejo Nacional de Economía
convocaría a una Junta de Desarrollo de la Fuerza de Trabajo,
con miembros de las Secretarías del Trabajo, Educación y
Salud y Servicios Humanos; la Oficina de Administración
y Presupuesto; y otras secretarías y agencias que imparten
programas de empleo y capacitación. Esta junta estandarizaria
los procedimientos fiscales y administrativos, unificaría el con-
junto de términos y definiciones de los distintos programas,
crearía un cuerpo claro de normas para medir el desempeño
orientado a favor de los resultados y perfeccionaría la eva-
luación cualitativa del rendimiento de los programas.

Acción: El Presidente debería emitir un mandato para

exigir la colaboración de todo el gobierno, a fin de dar fa-
cultades a las comunidades y fortalecer a las familias. 13

En una conferencia reciente en Nashville, donde el vice-

presidente Gore habló de política familiar, los expertos coinci-
dieron en que una política familiar eficaz exige nuevos
enfoques en los niveles federal, estatal y local. Es conve-
niente que dejemos de subdividir las necesidades de la
familia en rubros distintos (salud, educación, bienestar y vi-
vienda), cada uno con su propio cúmulo de agencias y pro-
gramas, muchos de los cuales se contradicen entre sí y
persiguen propósitos opuestos. En lugar de eso, en todos los
niveles del gobierno necesitamos enfoques centrados en la
colaboración, basados en la comunidad y conducidos por el
cliente, mediante los cuales los proveedores puedan integrar
toda su red de servicios.
AL GORE 95

Por ejemplo, gastamos aproximadamente 60.000 millo-

nes de dólares al año en el bienestar de los niños. Pero he-
mos creado por lo menos 340 programas independientes
para la familia y la infancia, administrados por 11 distintas
agencias federales y secretarias.H De este modo, una fami-
lia pobre quizá tiene que acudir a varias secretarías: a la de
Agricultura para solicitar estampillas de alimentos, a la
de Vivienda y Desarrollo Urbano en busca de apoyo al ingreso,
y a la de Salud y Servicios Humanos para recibir atención
médica y averiguar el paradero de sus padres menesterosos.
En cada programa se exigirá que la familia acuda a distintas
oficinas, averigüe en qué consisten los servicios, llene for-
mularios para demostrar su elegibilidad... y espere.
Este sistema es fragmentario e ilógico. En Texas, donde
la tasa de inmunización entre los niños pobres es aproxima-
damente del 30%, la Secretaría de Salud del estado solicitó
autorización a fin de que las enfrermeras a cargo del progra-
ma de alimentación complementaria para Mujeres, Infantes
y Niños, de la Secretaría de Agricultura, también pudieran
aplicar las vacunas. La Secretaría de Agricultura se negó, a
menos que Texas elaborara un complicado plan de distribu-
ción de costos. En consecuencia, las madres y sus hijos ten-
drán que seguir acudiendo a más de una agencia. 15
Hace pocos años, la revista "Governing" describió el caso
de una adolescente embarazada que tenía antecedentes de
delincuencia juvenil y recibía ayuda de la beneficencia pú-
blica. Esos tres problemas eran atendidos por más de seis
trabajadores sociales, cada uno adscrito a una agencia dis-
tinta. Como dijo alguien: "Aunque la chica tiene a todas
esas personas brindándole servicios, y cada una hace la par-
te que le corresponde, la situación de Tasha no mejora. Se
necesita que una persona diga: 'A ver, hagamos un plan de
acción para ayudar a Tasha" .16 El mandato del presidente
Clinton ayudaría a despejar los obstáculos que enfrentan las
agencias en casos como el de Tasha y otros similares.
96 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: El Presidente debería emitir un mandato y pro-

poner una ley que reorganizara el Consejo Federal de
Coordinación para la Ciencia, la Ingeniería y la Tecnolo-
gía, afin de convertirlo en el Consejo Nacional de Ciencia
y Tecnología, lo cual le daría a éste una mayor presencia
en la elaboración de la política científica y tecnológica)?

El progreso científico y tecnológico es un ingrediente cla-

ve en el éxito de la economía nacional. El libro del presi-
dente Clinton A Vision of Change for Atnerica (Una Visión de
Cambio para los Estados Unidos), publicado en febrero, ci-
ta estudios donde se demuestra que "las inversiones en in-
vestigación y desarrollo (IyD) suelen ser las influencias
positivas más fuertes y constantes del crecimiento producti-
VO".18 En la creciente competitividad económica a nivel
mundial, los estadounidenses necesitan obtener los mejores
réditos posibles de las inversiones federales en IyD.
El Consejo Federal de Coordinación para la Ciencia, la In-
geniería y la Tecnología (FCCSET) es un equipo bajo las órde-
nes de la Casa Blanca, que brinda asesoría en el establecimiento
de políticas para el desarrollo tecnológico. Integrado por repre-
sentantes de más de una docena de agencias, realiza proyec-
tos mancomunados entre éstas, tales como la investigación
biotecnológica y la iniciativa para la computación de alto
rendimiento. Desafortunadamente, el FCCSET no tiene la
fuerza suficiente para establecer prioridades, orientar la política
y participar de lleno en el proceso presupuestario. No puede
obligar a las agencias a que participen en sus proyectos ni les
puede ordenar cómo han de utilizar sus fondos. Sus seis pro-
yectos con fondos autorizados sólo representarán el 16% del
presupuesto de US$76.000 míllones destinado por Washington
a la IyD en 1994. En una época en que los recursos federa-
les declinan, los expertos en empresas, los académicos y el
gobierno reconocen la necesidad de contar con un centro
único que genere las políticas de la ciencia y la tecnología.
AL GORE 97

Un nuevo Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología po-

dría dirigir la política de estos dos rubros con mayor ímpetu
y depuraría el aparato asesor de la Casa Blanca combinando
las funciones del FCCSET, del Consejo Nacional para el
Espacio y del Consejo Nacional de Materiales Críticos.

Acción: El Presidente debería emitir un mandato que

confiriera al Comité Coordinador de Fomento Comercial
más autoridad sobre el control de los esfuerzos federales
para alentar la exportación. 19

A diferencia de la mayoría de nuestros competidores eco-

nómicos, los Estados Unidos no tienen una estrategia nacio-
nal de exportación. Nuestros programas de exportación
están divididos entre 19 organizaciones distintas, incluidas
las Secretarías de Agricultura y de Comercio y la Adminis-
tración de Pequeñas Empresas. El Servicio de los Estados
Unidos para el Comercio Exterior, dependiente de la Admi-
nistración de Intercambio Comercial Internacional, es la
principal agencia de fomento al intercambio en el extranje-
ro. Sin embargo, docenas de otras entidades -muchas de
ellas pertenecientes a dicho servicio-también tienen fun-
ciones de fomento al comercio.
Nuestros programas de exportación ofrecen pocos benefi-
cios a la mayoría, excepto a las empresas más grandes de la
nación. Las repercusiones económicas que esa ayuda selec-
tiva provoca son serias. Las exportaciones figuran entre
nuestras herramientas más efectivas para generar empleos.
Por cada US$l <X>O millones en exportaciones se crean
20.000 plazas. Miles de empresas pequeñas y medianas ha-
cen productos atractivos para los mercados extranjeros, pe-
ro caen en el desaliento por los altos costos de transacción y
por la falta de información. Según expertos del comercio,
los Estados Unidos bien podrían ser "el exportador de más
bajo rendimiento del mundo'V?
98 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El mandato presidencial le daría al Comité Coordinador

del Fomento Comercial (TPCC), dirigido por la Secretaría de
Comercio y con representantes de 19 secretarías, agencias y
oficinas ejecutivas, una autoridad más amplia para crear pa-
rámetros a fin de medir el desempeño y establecer criterios
para distribuir Jos programas nacionales de fomento a la expor-
tación. Al trabajar en colaboración con el Consejo Nacional de
Economía, el TPCC garantizaría que esos programas brin-
daran un mejor servicio a la comunidad de los exportadores.

Acción: El Presidente debería emitir un mandato para es-

tablecer en todo el gobierno políticas de administración
del ecosistema.n

En la Conferencia Forestal celebrada en Portland, Oregon,

en abril de 1993, el presidente Clinton declaró: "Durante de-
masiado tiempo, las políticas contradictorias de agencias anta-
gónicas han impedido el progreso y creado incertidumbre,
confusión, controversia y fatiga en toda la región". Poco tiem-
po después, el Presidente presentó su Plan Forestal, con un en-
foque en favor de las acciones encaminadas a garantizar una
economía sostenible y un medio ambiente sustentable, a través
de la administración del ecosistema. Recomendamos que el
concepto de administración del ecosistema se extienda a to-
do el gobierno federal.
Aunque el crecimiento económico ha abusado de nues-
tros sistemas ecológicos, el gobierno carece de un enfoque
coordinado para administrar el ecosistema. Un sinnúmero
de agencias tienen jurisdicción sobre las distintas partes de
nuestra herencia natural. La Oficina de Administración de la
Tierra vigila más del 60% de las tierras públicas; el Servi-
cio Forestal administra nuestros bosques y praderas nacio-
nales; el Servicio de Pesca y Vida Silvestre hace lo mismo
con nuestro Sistema Nacional de Refugios de la Vida Sil-
vestre; el Servicio de Parques Nacionales supervisa los par-
AL GORE 99

ques propiedad de la nación; la Agencia de Protección Am-

biental lleva a la práctica leyes para la nonnatividad de la
calidad del aire y el agua; la Administración Nacional Oceá-
nica y Atmosférica (NOAA) maneja los recursos marítimos;
muchas otras agencias operan programas relacionados con
el medio ambiente. Las diferentes agencias que tienen juris-
dicción sobre el mismo ecosistema no trabajan adecuada-
mente en fonna conjunta. Aun dentro de una misma agencia
existen pugnas entre oficinas.
A nivel local hay una mescolanza de agencias guberna-
mentales que controlan las actividades relacionadas con el
medio ambiente. Pensemos, por ejemplo, en el estuario del
delta de la Bahía de San Francisco. Este, uno de los estua-
rios de la costa oeste ya sea del norte o el sur de América,
que han sido más alterados por la actividad humana, está re-
gido por un complejo conjunto de agencias, planes y leyes.
Un solo kilómetro del delta puede ser afectado por las deci-
siones de más de 400 agencias.P
La Oficina de la Casa Blanca para la Política Ambiental
ha lanzado la convocatoria para crear una fuerza de tarea in-
ter-agencias, integrada por los secretarios adjuntos corres-
pondientes, a fin de generar y poner en marcha proyectos de
administración del ecosistema que no impongan barreras
entre las agencias. La Oficina de Administración y Presupuesto
revisará los planes como parte del proceso presupuestario para
el año fiscal de 1995. En 1994, los secretarios adjuntos for-
marán equipos ínter-agencias para crear los planes iniciales
de administración del ecosistema que serán puestos en prác-
tica en el año fiscal de 1995. También en 1994, el Presiden-
te emitirá un mandato que establezca la administración
sustentable del ecosistema en todo el gobierno federal.
100 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: El Presidente debería crear un Consejo Federal

de Coordinación para el Desarrollo Econémico.V'

El gobierno federal no posee una política coherente para

atender el desarrollo regional y los problemas conexos de
las comunidades. En lugar de ello, cuenta con un sistema
fragmentado y burocrático que maneja siete programas de
asistencia a los estados y las localidades. Los programas
principales son la Administración de Desarrollo Económico
de la Secretaría de Comercio, el Programa de Subvención
para el Desarrollo Comunitario en Conjunto de la Secretaría
de Vivienda y Desarrollo Urbano, y las Administraciones de
Desarrollo Rural y de Electrificación Rural de la Secretaría
de Agricultura. La Secretaría de Defensa, la Autoridad del
Valle de Tennessee y la Comisión Regional de los Apala-
ches dirigen programas más pequeños. Así, los estados y las
comunidades tienen que participar en muchos programas y
acudir a distintas agencias, y no a un solo sistema coordina-
do. A las comunidades se les dificulta la obtención de ayu-
da, y la dispersión del esfuerzo limita el financiamiento en
su conjunto.
Las actividades de desarrollo económico y regional de
Washington deben ser reorganizadas para satisfacer a sus
clientes, que son los estados y las comunidades. Propone-
mos la creación de un Consejo Federal de Coordinación pa-
ra el Desarrollo Económico que incluya a los secretarios y
jefes de agencia competentes, para coordinar las actividades
y ofrecer una fuente central de información a los estados y
las localidades. El consejo aportará un plan de trabajo unifi-
cado para encauzar los esfuerzos de desarrollo económico y
regional, desarrollará un plan estratégico que abarque todos
los ámbitos gubernamentales y unificará el presupuesto a
fin de respaldar ese plan de trabajo, evitar la duplicación
entre los programas, y determinar el nivel óptimo de las
partidas presupuestarias para las agencias participantes.
AL GORE 101

Acción: Eliminar restricciones estatutarias referentes a

las actividades de interés público inter-agencias.e'

Hay una serie de restricciones legales que dificultan particu-

lannente la búsqueda de soluciones a los problemas que reba-
san los límites entre las diversas agencias. Por ejemplo, para
formar un grupo de trabajo que se ocupe de un asunto que ha
traspuesto las demarcaciones entre dos agencias, una de éstas
debe financiar en su totalidad los gastos del grupo. Entre las
dos agencias no pueden combinar sus fondos para solventar
esos esfuerzos de colaboración. Es conveniente que, en lugar
de desalentar las operaciones entre agencias, el gobierno fede-
ral las estimule. El Congreso debería revocar las restricciones
que impiden la mutua colaboración entre agencias y conven-
dría que se abstuviera de introducir nuevas restricciones en los
proyectos de asignaciones. Además, es recomendable que el
Congreso modifique la Ley de Personal Intergubemamental a
fin de dar a los miembros del gabinete y a quienes trabajan bajo
sus órdenes, mayor autoridadpara establecerconvenios de coope-
ración entre las distintas agencias federales, estatales y locales.

PASO 2: HACER QUE COMPITAN LAS

ORGANIZACIONES DE SERVICIO
Aunque durante mucho tiempo el gobierno federal se ha
opuesto a los monopolios privados, ha creado deliberada-
mente otros de carácter público. Por ejemplo, casi todos los
gerentes federales deben acudir a monopolios para imprimir
documentos, adquirir inmuebles y obtener servicios de apo-
yo. Originalmente se pensó que esta medida permitiría go-
zar de economías de escala y evitar acaparamiento y
corrupción. Hace muchos años -en la época en que se lle-
vaban registros primitivos, había menos acceso a la infor-
mación y existían los sistemas de ventas al por menor de la
era industrlal- quizá esta medida tuviera algunas ventajas.
102 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El Comando de Combate Aéreo:

A gran altura en alas de los
incentivos y la competencia
l sector militar: ¿Es acaso la rama más conservadora,
E jerárquica y tradicional del gobierno, y la burocracia me-
nos dispuesta a trabajar como una compañía de vanguar-
dia del sector privado..? La respuesta es no.
Uno de los hechos más promisorios en el proceso de rein-
vención que pretende lograr Washington ocurrió en el Co-
mando de Combate Aéreo (ACC). El ACC tiene 175.000
empleados que trabajan en 45 bases en todo el país, es
propietario de todas las aeronaves de la Fuerza Aérea y sólo
él las maneja. Su comandante, el general John Michael Loh.
dice: •Administramos en grande, pero operamos en peque-
ño".
¿Cómo? El ACC adoptó normas de desempeño de ca-
rácter general, conocidas como medidas de calidad del
desempeño. Cada unidad del ACC decide por su cuenta la
manera de cumplir con éstas. Así. el General Loh ha Introdu-
cido varios Incentivos y una saludable dosis de competen-
cia.
Según dijo el general Loh a la Natlonal Performance Re-
vtew, en la Cumbre de Filadelfia sobre Relnvenclón del
Gobierno, ei incentivo más poderoso es la oportunidad
de realizar un trabajo creativo. Por ejemplo. el Comando de
Combate Aéreo autoriza que sus empleados de manteni-
miento reparen piezas que. de otra manera. serían dese-
chadas o devueltas al almacén para su reparación, "con la
Idea de que nuestra gente no es lo suficientemente hábil
como para reparar las piezas en sus propias lnstolocfones".
Los resultados han sido sorprendentes. Jóvenes mecánicos
AL aDRE 103
toman piezas de los B-1, F-15 Y F-16 -algunas de las cuales
cuestan entre 30.000 y 40.000 dólares- y las reparan a un
costo de sólo 10 dólares. Para este año se prevé un ahorro
de USS 100 millones. También los gerentes del ACC tienen un
incentivo: puesto que ellos controlan sus propios presupues-
tos de operación, esos ahorros se acumulan en beneficio de
sus unidades.
El general Loh introdujo gradualmente la competencia
usando criterios fijos, por medio de los cuales se mide el de-
sempeño a partir de las normas del ACC, y se muestra con
precisión cómo operan unas unidades en comparación'
con otras. El ACC también compara sus escuadrones aéreos
con similares unidades del Ejército, la Marina y la Infantería
de Marina; con unidades de otras fuerzas aéreas; e incluso
con el sector privado. Antes de la introducción de la com-
petencia, la operación de reabastecer de combustible a un
F-16 requería en promedio 45 minutos. Gracias a la compe-
tencia, fas equipos acortaron el tiempo, primero a 36 minu-
tos y luego a 28.
La competencia se establece contra una norma, no con-
tra otra unidad del ACC. -Si logra satisfacer la norma, usted
ganaH, dice el general Loh. "Aquí no hay un SOO/o de gana-
dores y un SOO/o de perdedores. Logramos ser cada vez me-
jores simplemente con este método: haciendo mediciones.
SI el desempeño no se mide, no hay mejorío".

Ya no ocurre así en la actualidad. Los economistas no

concuerdan en sus estimaciones cuantitativas, pero coinci-
den en que los monopolios ofrecen servicios más deficien-
tes y a precios más altos que las compañías competitivas.
Nuestros monopolios nos han traído costos más elevados,
provocando demoras interminables y han reducido también
la flexibilidad.
Los monopolios no pagan en su totalidad el precio de su
propia ineficiencia. Son los clientes, que no tienen altemati-
104 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

va, los que lo pagan. Los gerentes de los monopolios ni si-

quiera se enteran cuando ofrecen un servicio deficiente o
desperdician las ventajas de las nuevas tecnologías para la
reducción de costos, pues no reciben ni una sola señal de
parte de sus clientes. En contraste, las firmas competitivas
reciben una retroalimentación instantánea cuando ven que
sus clientes prefieren los servicios de otra empresa. No es
extraño, pues, que la burocracia defienda a toda costa su ac-
tual estado de cosas, aun cuando ese estado haya perdido su
actualidad.
En lo que se refiere a las economías de escala, las realida-
des han cambiado. Cuando los viejos sistemas de compras
se instauraron, se creía que si el gobierno compraba al por
mayor, se reducirían los costos y los contribuyentes se be-
neficiarían con los ahorros. Esto, sin embargo, ya no fun-
ciona así.
Como vimos en el capítulo 1, ya no es necesario comprar
al por mayor para comprar más barato. En la década pasada
surgieron cada vez más almacenes de descuento, en los que
es posible adquirir desde comestibles hasta materiales de
oficina o equipo electrónico a precios rebajados. El Vice-
presidente escuchó un sinnúmero de relatos de trabajadores
federales que habían encontrado equipo y provisiones en los
almacenes de descuento -incluso en las ferreterías de la loca-
lidad- a dos tercios del precio que pagaba el gobierno.
Desde luego, no todas las operaciones federales deben es-
tar expuestas a la competencia. Hacer competir a las agen-
cias reguladoras sería una tontería. (Testimonio de esto son
los nuevos bancos, que pueden registrar su acta constitutiva
con el gobierno estatal o el federal, según quién les presente
los reglamentos menos estrictos.) Las agencias políticas
tampoco deben competir. La cooperación de las distintas
unidades gubernamentales es fundamental para el desarrollo
de la política. La competencia crea guerras internas, las cua-
les entorpecen la creación de políticas y programas en for-
ALGORE 105

ma racional. La competencia reditúa buenos resultados

cuando se trata de prestar servicios, puesto que ella es la
única fuerza que no deja a las agencias otra alternativa que
superarse.

" Es mejor abolir los monopolios en todos los casos, que no

hacerlo en ninguno ".

THOMAS JEFFERSON
Carta a James Madison, 1788

La Oficina Gubernamental de Impresión

El monopolio federal más antiguo es quizá la Oficina Gu-
bernamental de Impresión (GPO).
El Congreso instituyó en 1846 el Comité Mixto de Im-
prenta (JCP), para promover la eficiencia y proteger a las
agencias contra el acaparamiento y el abuso de los impresores
comerciales. El JCP dicta las normas para todas las activi-
dades de las agencias, entre ellas la impresión, el fotocopia-
do y la calidad del color y el papel. Cuando la Academia
Naval, por ejemplo, desea utilizar pergamino para elaborar sus
certificados, requiere la autorización del JCP.
El JCP también supervisa a la Oficina Gubernamental de
Impresión, que es la fuente obligatoria de casi todos los im-
presos del gobierno... cuyo costo asciende a la enorme suma
de 1 000 millones de dólares al año. Además de imprimir
las publicaciones federales, la GPO debe aprobar todos los
contratos de trabajo que establezca el gobierno con impren-
tas privadas. Esto incluye órdenes de impresión menores de
US$1000... de las cuales hubo 270.000 en 1992. Tan sólo
por la gestión de pedidos de trabajo a compañías privadas,
la GPO cobra entre 6 y 9%.
106 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Tal supervisión resulta inoperante en la era de la compu-

tadora y las telecomunicaciones avanzadas. Las publicacio-
nes en programas Desktop (autoedición por computadora)
han sustituido con sus gráficos y diseños automáticos el tra-
dicional trabajo de cortar y pegar. En las empresas privadas,
las impresiones "domésticas" han proliferado. Pequeñas
compañías de impresión se especializan en nichos de mer-
cado estratégicos.

La "imagen del gobierno"

l siguiente es un relato triste acerca de la Oficina Guber-
E namental de Impresión, las firmas múltiples y el derroche
de 20.000 dólares de los contribuyentes.
El Vicepresidente lo oyó en voz de una empleada de la
Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Au-
topistas (NHTSA) depende de la Secretaría de Transportes y
está dedicada al fomento de la seguridad en las carreteras.
Con la esperanza de transmitir mensajes de seguridad a los
conductores jóvenes, esa oficina trató de hacer que sus
materiales fuesen "ingeniosos", para competir con la publi-
cidad sofisticada que entusiasma a ese sector del público. Pa-
recía sencillo. Pero no lo fue, como veremos a continuación.
Una vez que la agencia definió su objetivo. se aprestó a
recabar las múltiples autorizaciones de la GPO y de la Se-
cretaría de Transportes. En ese proceso, el material suele es-
tar sujeto a cambios sustanciales. A menudo las órdenes se
alejaron demasiado de los objetivos de la NHTSA. Pero, de
acuerdo con la política de la GPO, las agencias deben
aceptar cualquier orden de impresión que la GPO conside-
re "utilizable".
"Puedo citar un caso en el que se han gastado más de
20.000 dólares y aún no tenemos el producto que pedimos
originalmente", explicó la empleada, "porque la GPO deci-
AL GORE 107
dió en forma unilateral que aquél no parecía tener la ima-
gen 'del gobierno', Nosotros no tratábamos de proyectar la
imagen del gobierno, sino producir algo que al público en
general le agradaraN,

Acción: Eliminar el monopolio de la Oficina Guberna-

mental de Impresíon.é

Es conveniente que el Congreso elimine la supervisión

que ejerce el JCP sobre los trabajos de impresión de toda la
rama ejecutiva. Quizá en el decenio de 1840 (cuando 'las
técnicas de impresión estaban en su infancia, el gobierno
era diminuto, no existían los servicios civiles y florecía la
corrupción) era sensato que el Congreso controlara los tra-
bajos de impresión de la rama ejecutiva. En la actualidad,
sin embargo, esto tiene mucho menos sentido. Queremos
alentar la competencia entre las operaciones de impresión
de la GPO, las compañías privadas y las de publicaciones
"domésticas" al interior de las agencias. Si la GPO es com-
petente podrá ganar contratos. Si no 10 es, el gobierno hará
sus impresos a un costo menor y el contribuyente se verá
beneficiado.

La Administración de Servicios Generales

Entre las burocracias más engorrosas del gobierno se en-
cuentra la Administración de Servicios Generales (GSA),
que tiene a su cargo un gran número de servicios federales
de apoyo: desde adquirir y administrar más de 82 millones de
metros cuadrados de espacios para oficina, hasta interme-
diar en la compra de muebles y suministos de oficina e in-
cluso disponer de la flota de automóviles y camiones del
gobierno.
Merced a su monopolio, la GSA puede cargar cualquier
costo que desee a los propietarios y los clientes. A menudo
108 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

alquila el espacio más barato que encuentra, sin importar lo-

calización o calidad, y ordena a las agencias federales que
lo ocupen. (De vez en cuando una agencia con suficiente in-
fluencia rechaza la orden, y en esos casos la OSA acaba por
pagar el alquiler de un espacio vacío.) Esto no es culpa sólo
de la OSA. Con frecuencia esta agencia se ve limitada por
el presupuesto federal y por las reglas de personal. La OSA
admite que muchos de sus clientes no están satisfechos. De
hecho, ya ha empezado a autorizar que algunas agencias es-
tablezcan sus propios tratos en materia de bienes raíces.
Nos proponemos abrir esa puerta más ampliamente.

Acción: El Presidente debería eliminar el monopolio de

los bienes raíces de la GSA y hacer que las agencias com-
pitan por los diversos tratos. La GSA analizaría la legisla-
ción, revisaría los reglamentos y transferiría la autoridad
a sus clientes, dándoles poder para elegir con cuál de las
empresas que compitan en la administración de bienes
raíces harán sus tratos, incluidas las del sector privado. 26

En específico, la OSA creará una o más empresas de bie-

nes raíces, con presupuestos por separado. Estas empresas
competirán con las compañías privadas -firmas de bienes
raíces y compañías arrendadoras- para proveer y adminis-
trar el espacio que habrán de ocupar las agencias federales.
A su vez, las agencias arrendarán espacio de uso general y
adquirirán, al costo más bajo, servicios de bienes raíces, ta-
les como la compra, el diseño, la administración y la cons-
trucción de éstos. Esta competencia abatirá los costos del
espacio que ocupan las oficinas federales.
Todas las demás agencias federales que posean bienes
raíces, incluidas las Secretarías de Defensa y de Asuntos de
Veteranos, deberán adoptar enfoques igualmente competiti-
vos.
AL GORE 109

Competencia en los servicios de apoyo

Todas las agencias federales requieren "servicios de apo-
yo": contabilidad, administración de las propiedades, proce-
samiento de nóminas, asesoría legal y otros similares. Por
lo general, los gerentes tienen pocas opciones de elección
respecto a dónde obtenerlos, pues deben utilizar lo que tie-
nen a la mano "en casa". Ningún gerente, sin embargo, de-
bería estar obligado a acudir al monopolio de ninguna
agencia. Y tampoco las agencias deberían proveer un servi-
cio "en casa", a menos que éste pudiera competir con el de
otras agencias y compañías privadas.
En la década pasada unos cuantos empresarios federales
comenzaron a crear empresas de servicios de apoyo, las
cuales venden su experiencia a otras agencias. Veamos el
caso del Centro para la Administración Financiera Aplicada,
perteneciente al Servicio de Administración Financiera de la
Secretaría de Hacienda. Hace algunos años, los funciona-
rios de Hacienda notaron que muchas de las agencias que
enviaban reportes a su sistema central de contabilidad no
cumplían con las normas de contenido exigidas por Hacien-
da para dichos reportes. Entonces, en vez de enviarles car-
tas de amenaza, los funcionarios decidieron brindarles
ayuda.
110 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

El teléfono y los dólares: cómo se

redujo la cuenta telefónica federal
gracias a la competencia
mediados de los 80, una llamada de larga distancia en
A el sistema federal -el cual es manejado por la Adminis-
tración de Servicios Generales- costaba entre 30 y 40 cen-
tavos por minuto, yeso era la "tarifa especial para el
gobierno". Los clientes comerciales habituales de AT&T pa-
gaban 20 centavos por minuto. La Secretaría de Defensa,
observando las tarifas de la GSA, decidió no usar el sistema
empleado por todo el gobierno.
Espoleada por las quejas contra los altos costos y por la
pérdida de clientes, la GSA puso a concurso el contrato gu-
bernamental entre las compañías telefónicas de larga dis-
tancia. Ofreció el 60% de su clientela al ganador y el 400,i¡ al
segundo lugar.
En la actualidad el gobierno paga 8 centavos por cada
minuto de comunicación telefónica de larga distancia. Au-
menta el número de agencias -Incluida la Secretaría de
Defensa- que utilizan este sistema. Y los contribuyentes
ahorran así mucho dinero.

Hacienda creó una empresa de consultoría. El centro

cuenta con un pequeño grupo de personas que ofrecen capa-
citación, asistencia técnica e incluso un sistema de acceso a
programas de contabilidad, con lo cual las agencias no ne-
cesitan adquirir su propio software. El centro vende sus ser-
vicios a las agencias del gobierno y compite en forma
dinámica y eficaz con firmas de contadores y consultores
para ganar los contratos y los dólares de las agencias. Entre
sus clientes están la Administración de Pequeñas Empresas
AL OORE 111

y la Comisión de Regulación Nuclear. El trabajo del centro ya

ha permitido reducir la cantidad de errores en las declara-
ciones presentadas a Hacienda y ha abatido los costos de las
agencias por concepto de contabilidad. El objetivo es que
este centro, inaugurado hace dos años, comience a generar
ganancias en 1995; si no es así, Hacienda lo cerrará.

Acción: La administración debería alentar las operacio-

nes de las agencias para que compitan por el trabajo que
se realiza en otras agencias.V'
Queremos extender a todo el gobierno el enfoque ejem-
plificado por el Centro para la Administración Financiera
Aplicada, de Hacienda. Igual que en la empresa privada, la
competencia es el camino más seguro para abatir costos y
mejorar el servicio al cliente.

Para competir con el sector privado

Una estrategia es obligar a las oficinas de servicios inter-
nos del gobierno a competir con el fin de satisfacer a sus
clientes. Otra es obligar a las organizaciones de servicios
externos del gobierno a hacer lo mismo. En una época en
que los recursos públicos escasean, no podemos seguir per-
mitiéndonos tener tantos monopolios de servicios. Es con-
veniente que muchas organizaciones federales comiencen a
competir con las compañías privadas. Veamos el caso de la
Administración Nacional Oceánica y Atmosférica.

Acción: La Administración Nacional Oceánica y Atmos-

férica (NOAA) experimentará con un programa de com-
petencia entre los sectores público y privado que le ayude
a cumplir su misión. 28
La NOAA, que forma parte de la Secretaría de Comercio,
tiene una flota de barcos con los cuales' realiza sus investi-
112 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

gaciones océanicas y de la vida marina, y elabora sus cartas

de navegación. Sin embargo, su flota está por llegar al fmal de
su expectativa de vida útil. Aun con dicha flota, la NüAA
sigue sin alcanzar su objetivo de sumar los 5 000 días en al-
ta mar que, según dice, necesita cada año para cumplir ca-
balmente con su misión. La NüAA enfrenta un dilema
fundamental: renovar por completo su flota y emprender un
plan de modernización, con un costo estimado en más de
US$1.600 millones en los próximos 15 años, o alquilar al-
gunos barcos de propiedad privada.
La experiencia del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los
Estados Unidos, el cual contrata externamente a firmas priva-
das para que éstas hagan 30 40% de sus mapas del fondo
ó

marino, ilustra que el sector privado puede realizar este tipo de

trabajo, y de hecho lo realiza. Puede ser que la competencia en-
tre compañías privadas también reduzca los costos en la NOAA.

Acción: La Secretaría de Defensa establecerá un progra-

ma completo de contratación de funciones no esenciales a
través de la competencia.P

La Secretaría de Defensa es otra de las agencias en las

cuales la necesidad se ha vuelto la madre de la invención.
Al enfrentarse a una paulatina caída de su presupuesto, esta
secretaría ya no puede seguir haciendo las cosas como an-
tes, en especial cuando algunas firmas privadas pueden de-
sempeñar mejor, a más bajo precio y con mayor rapidez, las
funciones no esenciales de ésta. Desde luego, ciertas fun-
ciones como el comando, el despliegue o la rotación de tro-
pas, no pueden realizarse mediante contratación. Pero otras
como el procesamiento de datos, la facturación, la elabora-
ción de la nómina y otras similares, ciertamente pueden ser
realizadas por contrato.
Varias firmas privadas -incluidos muchos contratistas al
interior de esta secretaría- hacen contratos para realizar
AL GORE 113

ese tipo de funciones. Por ejemplo, General Dynamics tiene

un contrato con Computer Services Corporation para que
ésta la provea de todas sus funciones de la información,
operaciones del centro de datos y gestión de redes de enla-
ce. En el Pentágono, empero, aún existe una fuerte tenden-
cia en contra de las fuentes externas de suministro. Sólo con
un compromiso asumido por sus más altos dirigentes se re-
vertiría esa tendencia.
Además de las barreras culturales del Pentágono, existen
munerosos obstáculos estatutarios. Por ejemplo, en la sec-
ción 312 de la Ley de Autorización de la DOD, del año fis-
cal 1993, el Congreso impide que la Defensa confíe más
trabajo "de casa" a los contratistas. Otra ley exige que las
agencias obtengan sus servicios de construcción y diseño,
del Cuerpo de Ingenieros del Ejército o del Comando de In-
geniería de Instalaciones de la Marina. La administración
debería crear un proyecto de ley para eliminar estos dos
obstáculos. También debería facilitar las contrataciones me-
diante la rescisión de sus disposiciones sobre el desempeño
de actividades comerciales, y estableciendo una nueva dis-
posición para crear una política que respaldara la adquisi-
ción de bienes y servicios en la forma más económica
posible. La OMB revisará la Circular A-76, la cual rige las
contrataciones externas, para detectar cambios potenciales
que simplifiquen el proceso de contratación y den mayor
flexibilidad de opciones a los gerentes.

Acción: Enmendar la Ley de Asociación de Capacitación

Laboral para que se autorice la competencia pública y pri-
vada en las operaciones de los Centros Civiles de Conser-
vación del Cuerpo de Trabajo.30

La Administración de Empleo y Capacitación de la Se-

cretaría del Trabajo (ETA) supervisa 108" Centros del Cuer-
po de Trabajo, los cuales brindan capacitación y experiencia
114 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

laboral a la juventud pobre. La ETA tiene contratos con cor-

poraciones lucrativas y no lucrativas para operar 78 de esos
centros. Por mucho tiempo, la Secretaría ha intentado con-
fiar a contratistas externos la operación de los otros 30, mis-
mos que en la actualidad son manejados por las Secretarías
de Agricultura y del Interior, como Centros de Conserva-
ción Civil (CCC). Sin embargo, a causa de la Ley de Aso-
ciación de Capacitación Laboral, el Congreso ha autorizado
varias leyes que prohíben esa acción.
Puesto que están aislados de la competencia, los adminis-
tradores de los CCC tienen pocos incentivos para reducir
los costos y elevar la calidad. En los cinco últimos años,
los costos promedio de la capacitación por empleado en los
CCC han sido casi US$2.000 más altos que en los cen-
tros manejados por contratistas. La competencia obligaría a
las Secretarías del Interior y de Agricultura a operar los cen-
tros rurales con más eficiencia... o a correr el riesgo de perder
sus operaciones en manos de sus competidores privados.

Veracidad en el presupuesto
Si a las organizaciones federales se les hace competir pa-
ra ganar clientes, es preciso que lo hagan en un campo nive-
lado. Esto significa que se debe incluir la totalidad de los
costos en el precio que esas dependencias le cobren a sus
clientes. Así 10 hacen las empresas; en cambio, las agencias
federales ocultan muchos gastos generales, que son pagados
por una oficina central. Renglones tales como arrendamien-
to, servicios públicos, apoyo al personal y beneficios de ju-
bilación de los empleados, se asientan a menudo en los gas-
tos totales de la agencia y no en los de la unidad que los
genera. Así, es típico que en la contabilidad del gobierno se
subvalúe el verdadero costo de todos sus servicios.
Si adoptamos un nuevo sistema de contabilidad donde se
asiente el arrendamiento, los servicios públicos, el apoyo al
ALaoRE 115

personal, los beneficios por jubilación y todos los demás

costos, a la unidad que los genera, podremos determinar
los costos reales de lo que el gobierno produce. Entonces
podremos comparar costos entre las agencias, hacer que és-
tas compitan en un campo nivelado, y confirman si obtene-
mos el producto por el cual estamos pagando.

Acción: Afines de 1994, la Junta de Asesoría sobre Nor-

mas Federales de Contabilidad establecerá una serie de
parámetros de contabilidad de costos para todas las activi-
dades federales. Estas normas aportarán un método para
identificar el verdadero costo de cada unidad, en todas las
actividades del gobierno.n

Algunas agencias gubernamentales ya han comenzado a

avanzar en esta dirección. Otras han ido aún más lejos. La
Secretaría de Defensa experimenta actualmente con algo
llamado Presupuesto por Costo Unitario. En él se calculan
los costos emanados de una unidad de servicio, y luego se
determina el presupuesto necesario para alcanzar los niveles
de servicio deseados.
La Agencia de Logística para la Defensa (DLA) fue la
primera en experimentar con este enfoque, pues esperaba
reducir la presión de quienes le exigían que contratara com-
pañías privadas para administrar sus almacenes de pertre-
chos. La DLA estudió el costo de recepción y remisión de
embarques, y asignó una cifra en dólares a cada partida re-
cibida y otra a cada partida remitida. Todo el dinero fue
asignado entonces de acuerdo con el número de partidas
embarcadas o recibidas. Las partidas de línea desaparecie-
ron y los incentivos se acrecentaron. Cuantas más cajas em-
barcaba o recibía ese almacén, mayor era la cantidad de
dinero que se le asignaba. Por primera vez la DLA pudo
calcular sus costos reales, compararlos con los de otras ins-
talaciones y conocer con precisión 10s problemas. Este mé-
116 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

todo, que permite a los administradores fijar los objetivos

de productividad, se está extendiendo a otras instalaciones
militares.

PASO 3: CREAR DINÁMICAS DE MERCADO

Como se dijo antes, no todas las actividades públicas deben

ser expuestas a la competencia. En algunos casos, aun las
operaciones de prestación de servicios se realizan mejor co-
mo monopolio. En el sector privado las llamamos empresas
de servicio público, y las reglamentamos para proteger al
consumidor. Operan como si fuesen empresas comerciales y
responden al mercado. (Por ejemplo, tienen accionistas y un
consejo directivo y pueden pedir préstamos en los mercados
de capital.) La diferencia es que no tienen competencia.
Con muchos gobiernos, incuido nuestro gobierno federal,
pasa algo muy parecido. Crean corporaciones de propiedad
gubernamental para asumir tareas específicas. Dos ejemplo
de esto son el Servicio Postal y la Autoridad del Valle de
Tennessee. Las corporaciones de este tipo están libres de mu-
chas restricciones y de gran parte del papeleo que abruma a
las agencias públicas, pero casi todas ellas siguen siendo
monopolios o, como en el caso del Servicio Postal, son mo-
nopolios parciales.
En otras ocasiones, el gobierno somete las agencias pú-
blicas a la dinámica del mercado, estimula la creación de
empresas privadas o traslada las empresas públicas al sector
privado. A fin de aprovechar al máximo el valor de los dó-
lares de los contribuyentes, el gobierno federal debería apli-
car estas opciones más a menudo.
Veamos el caso del Servicio Nacional de Información
Técnica (NTIS), una agencia de la Secretaría de Comercio
que en un tiempo estuvo en decadencia pero volvió por sus
fueros en tan sólo un año. El Servicio fue creado con el pro-
pósito de difundir la información científica y tecnológica
AL GORE 117

generada con financiamiento federal; sin embargo, hasta ha-

ce algunos años, no lograba cumplir con su objetivo. La
agencia, que no recibe partidas presupuestarias del Congre-
so, padecía serias dificultades financieras, pues cada año
vendía menos documentos a sus clientes, la mayoría de los
cuales eran del sector privado, y cobraba precios cada vez
más altos por los escasos documentos que lograba vender.
No es de sorprender que la Secretaría de Comercio haya
pensado en desmantelar esta agencia. Hace un año, el ins-
pector general de la Secretaría concluyó que las ganancias
declaradas por NTIS, que ascendían a US$3,7 millones, se
habían exagerado enormemente; que en el cálculo no ha-
bían registrado las pérdidas adicionales de US$674.000 por
concepto de operación en 1989, y que además los procedi-
mientos empleados para manejar esas pérdidas y los faltantes
de efectivo violaban los principios y normas de contabilidad
del gobierno.
No obstante, en lugar de eliminar la agencia, la Secretaría
decidió transformarla. El esfuerzo fructificó. Tanto los rédi-
tos como las ganancias del NTIS están aumentando. ¿Por
qué? Porque la agencia fue obligada a responder por la insa-
tisfacción de sus clientes. NTIS abrevió el tiempo de proce-
samiento de los pedidos, puso fin a las quejas por errores en
sus remisiones y cortó de tajo el porcentaje de llamadas te-
lefónicas sin respuesta. Por eso, la mayoría de las empresas
clientes que se alejaron de la agencia en el decenio de 1980
ahora ha vuelto. El viraje de NTIS demuestra 10 que puede
pasar cuando las organizaciones públicas se enfrentan a la
presión de las demandas del cliente. 32
Otras agencias quizá requieran de un cambio estructural
para mejorar su servicio al cliente. El sistema de control de
tráfico aéreo (ATC) de la Administración Federal de Avia-
ción (FAA), por ejemplo, está atado por constantes restric-
ciones presupuestarias, de personal y:- de adquisiciones,
porque se administra como una dependencia pública. Con el
118 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

fin de garantizar la seguridad de los viajeros, la FAA tendría

que modernizar con frecuencia su tecnología para el control
del tráfico aéreo. Sin embargo, esto es casi imposible en
virtud de que a la FAA el dinero se le asigna en partidas
anuales. ¿Cómo puede esta agencia mantener actualizado su
sistema de cómputo, masivo y de cobertura nacional, si ig-
nora cuál será el monto de su partida presupuestaria para el
año siguiente y en el futuro cercano?
El resultado ha sido que su Plan Nacional Aeroespacial
para un decenio, iniciado en 1981, hoy está atrasado diez
años y ha rebasado su presupuesto en un 32%. Las reglas
federales sobre personal agravan los problemas: A la FAA
se le dificulta atraer controladores expertos a ciudades don-
de el costo de la vida es alto. En virtud de que recientemen-
te no se ha podido ampliar, el sistema no tiene la capacidad
necesaria para satisfacer todas las demandas de los viajes
aéreos. En consecuencia, las aerolíneas pierden cada año
unos US$2.000 millones por pagos al personal complemen-
tario, equipo adicional y combustible extra. Los pasajeros
pierden más o menos US$1.000 millones al año a causa de
los retrasos.
Los Estados Unidos necesitan un sistema de control de
tráfico aéreo, de costa a costa, que no tenga parches. Tal sis-
tema se deberá manejar como si fuera una empresa: deberá
ser capaz de obtener préstamos en el mercado de capital,
hacer planes financieros a largo plazo, comprar el equipo
necesario en el momento oportuno y hacer contrataciones y
despidos de modo razonable. La solución, pues, es conver-
tirlo en una corporación de propiedad gubernamental.

Acción: Reestructurar el sistema de control de tráfico aé-

reo del país para convertirlo en una corporación.v

Un estudio efectuado hace pocos años llegó a la siguiente

conclusión: "En la comunidad de la aviación hay un abru-
AL GORE 119

mador consenso respecto a la necesidad de realizar cambios

fundamentales en el sistema del ATC, si en verdad se desea
apoyar a la aviación para que contribuya positivamente con
el comercio y el turismo't."
Los problemas del ATC no se resolverán a menos que se
haga una reorganización de grandes proporciones. Con la
estructura actual, el sistema está sujeto a los reglamentos fe-
derales de presupuesto, compras y personal, creados para
evitar la mala administración y el mal uso de los fondos.
Las reglas, sin embargo, impiden que el sistema reaccione
con rapidez ante los acontecimientos, obstaculizando (por
ejemplo) que se adquiera la tecnología más actual. En su re-
ciente informe intitulado Change, Challenge and Competi-
tion (Cambio, Reto y Competencia), la Comisión Nacional
para Garantizar una Industria de Líneas Aéreas Sólida y
Competitiva, cuyo director es el ex gobernador de Virginia,
Gerald Baliles, recomendó la creación de una entidad cor-
porativa federal independiente dentro de la Secretaría de
Transportes. Nosotros estamos de acuerdo con él.
Deberíamos reestructurar el ATC para convertirlo en una
corporación de propiedad gubernamental, sostenida por los
pagos de los usuarios y gobernada por una junta de directo-
res que represente a los clientes del sistema. Conforme se
incremente el número de usuarios, los ingresos aumentarán
también, 10 cual la proveerá de los fondos necesarios para
responder a las crecientes demandas de los clientes y finan-
ciar nuevas tecnologías en aras de la seguridad. Liberada de
sus tareas operacionales, la FAA podrá centrar su atención
en regular los aspectos relativos a la seguridad. Todos sal-
dremos ganando con un servicio mejor y más seguro. Este
enfoque ya ha dado buen resultado en Gran Bretaña, Nueva
Zelanda y otros países.
120 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: La Administración de Servicios Generales creará

una Empresa de Administración del Activo en Bienes Raí-
ces, estableciendo una separación entre las responsabili-
dades de la GSA sobre la elaboración de políticas
aplicables a los bienes raíces de propiedad federal, y las
referentes a proveer y administrar el espacio de oficinas.é

También en la administración del activo, el gobierno pue-

de aprender algunas lecciones de la empresa privada. Debe-
mos aprender a manejar el activo sobre la base de sus tasas
de rendimiento. Un buen sitio por donde empezar es la Ad-
ministración de Servicios Generales.
El gobierno federal posee activos -tierras, edificios,
equipo- que son enormes en número y valor. Empero, los
administra en forma deficiente. Como otras muchas de-
pendencias, la GSA tiene dos funciones: una es proveer es-
pacio de oficinas a las agencias federales; y otra es servir a
los contribuyentes estadounidenses como gerente y deposi-
taria de sus inmensas posesiones de bienes raíces. No puede
realizar ambas... al menos no puede hacerlo bien. ¿Debe
maximizar los réditos de los contribuyentes por medio de la
venta de activos valiosos? O bien, como proveedora de es-
pacio para oficinas, ¿debe exigir que una agencia ocupe uno
de sus edificios si tiene a su alcance espacios cuyo alquiler
es menos costoso?
La GSA creará una Empresa de Administración del Acti-
vo en Bienes Raíces, cuya única responsabilidad será mane-
jar los inmuebles de propiedad federal para optimizar la tasa
de ganacias a favor de los contribuyentes y, a la vez, com-
petir con el sector privado y servir mejor a las necesidades
de los inquilinos.
ALGORE 121

Acción: La Secretaria de Vivienda y Desarrollo Urbano

entregará al sector privado la administración de sus pro-
piedades para alquilar y sus créditos hipotecarios, a la
"tasa de mercado ".36

La Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)

tiene una creciente carga de trabajo por los problemas que
implican los créditos multifamiliares y las propiedades que no
se pueden deshipotecar. Además, las reglas restrictivas y las
prácticas obsoletas le impiden manejar adecuadamente ese
activo. La HUD no necesita más personal, sino un nuevo
enfoque.
La HUD, encargada de supervisar a la Administración de
Vivienda Federal, otorga muchos préstamos y tiene propie-
dades que adquirió de ésta cuando los propietarios cayeron
en el incumplimiento de sus créditos. Estos activos valora-
dos a la "tasa de mercado" -pues nunca estuvieron reser-
vados para la gente de escasos recursos-tienen menos
restricciones de disponibilidad que la mayoría de las propie-
dades subsidiadas por HUD. No obstante, al tratar de poner
en venta los activos, HUD aún se enfrenta a una gran varie-
dad de presiones legales y políticas. Si la Secretaría partici-
para en una sociedad limitada con firmas de bienes raíces,
podría retener la mayoría de las ganancias de las ventas y
dejaría que una entidad de negocios privada realizara dichas
ventas del modo más conveniente en términos de economía.

PASO 4: UTILIZAR MECANISMOS DE MERCADO PARA

RESOLVER PROBLEMAS

El gobierno no puede elaborar un programa por cada pro-

blema que enfrenta la nación. No puede limitarse a aumen-
tar los impuestos y gastar más dinero. Necesitamos algo
más que programas gubernamentales para resolver nuestros
problemas. Necesitamos gobernación.
122 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La gobernación significa definir prioridades y luego utili-

zar el inmenso poder del gobierno federal para manejar lo
que ocurre en el sector privado. La gobernación puede
adoptar muchas formas: establecer reglamentos, ofrecer in-
centivos financieros o garantizar que los consumidores ten-
gan la información necesaria para guiar el mercado.
Cuando la administración de Roosevelt hizo de la propie-
dad de la vivienda una prioridad nacional, el gobierno no
construyó millones de casas ni repartió dinero para que las
familias pudiesen adquirirlas. En lugar de eso, la Adminis-
tración Federal de la Vivienda ayudó a la creación de un
nuevo tipo de crédito hipotecario. En lugar de un pago ini-
cial de 50%, los compradores pagaban sólo 20%; en vez de
pagar las hipotecas en cinco años, los prestatarios podían
extender a 30 años el plazo de sus pagos. El gobierno con-
tribuyó también a crear un mercado secundario para las hi-
potecas, lo cual permitió que más estadounidenses tuvieran
casa propia.
Conforme reinventemos el gobierno, deberemos también
confiar más en los incentivos de mercado y menos en la
creación de programas.

La seguridad y la salud del trabajador

En la actualidad, 2400 inspectores de la Administración
de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) y de varios pro-
gramas estatales autorizados se esfuerzan por garantizar la
seguridad y la salud de 93 millones de trabajadores, que la-
boran en 6,2 millones de centros de trabajo. El sistema no
funciona tan bien como debiera. Los inspectores apenas se
dan abasto para visitar siquiera una vez cada varios años los
centros de trabajo, incluso los más peligrosos. Además, el
personal de la OSHA sólo puede dar seguimiento a 3 % de
sus inspecciones.
AL GORE 123

Acción: La Secretaría del Trabajo emitirá nuevos regla-

mentos para la seguridad y la salud en los centros de tra-
bajo, confiándolos a compañías de inspección privadas o
a empleados ajenos a la administracion.ñ

El gobierno debe asumir un papel más apropiado y efecti-

vo: fijar las normas e imponer sanciones a los centros de
trabajo que no las cumplan. De este modo, la OSHA podría
garantizar la inspeccción regular de todos los recintos labo-
rales sin tener que contratar miles de empleados más. Se
usaría la misma técnica básica que aplica el gobierno fede-
ral para obligar a las compañías a llevar con honradez sus
libros de contabilidad: establecer las normas y exigir que
los libros sean certificados periódicamente por auditores ex-
pertos en finanzas. Ningún ejército de auditores federales
"invade" las empresas estadounidenses para auditar sus li-
bros; el gobierno simplemente las obliga a que ellas mismas
hagan ese trabajo. De la misma forma, no haría falta un
ejército de inspectores de la OSHA que invadiera la corpo-
ración de los Estados Unidos. Así, la atención a la salud y la
seguridad de los trabajadores norteamericanos podría ser
notablemente mejor sin llevar a la bancarrota a la tesorería
federal.
La Secretaría del Trabajo ya tiene autorización para exi-
gir que los patrones realicen auto-inspecciones certificadas,
Es conveniente que la OSHA ofrezca a estos patrones dos
opciones para hacerlas: contratar a terceros, como las com-
pañias de inspección privadas; o autorizar que ciertos em-
pleados ajenos a la administración, con previa capacitación
y certificación, lleven a cabo las inspecciones. Cualquiera
que sea el caso, la OSHA fijaría las normas de inspección y
de contenido de los informes y realizaría revisiones, audito-
rías e inspecciones al azar para garantizar la calidad.
Después de uno o dos mios de establecidos los nuevos re-
glamentos, la OSHA fijaría una escala gradual de incentivos
124 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

con el fin de estimular a los lugares de trabajo a que obraran

de acuerdo a ellos. A los centros de trabajo cuyos niveles de
salud, seguridad y rendimiento fuesen buenos, se les permi-
tiría rendir informes menos frecuentes a la Secretaría del
Trabajo, se les harían menos auditorías y tendrían una carga
menor de papeleo. La OSHA podría también imponer mul-
tas más altas a los patrones de los lugares donde los niveles
de salud y seguridad empeoraran o no mejoraran.

Protección del medio ambiente

Conforme los gobiernos de todo el mundo comienzan a
experimentar con nuevas formas de protección del medio
ambiente, descubren que los mecanismos del mercado -cuo-
tas por contaminación, comercio con asignaciones de conta-
minación, y sistemas de depósito y reembolso- pueden ser
una alternativa eficaz en sustitución de la reglamentación.
Sin embargo, a pesar de que la idea de "hacer que el conta-
minador pague" goza de gran aceptación en este país, nuestro
gobierno todavía no la aplica con amplitud. Muchos regla-
mentos federales, estatales y locales basan el control del
medio ambiente en un enfoque más antiguo: norman el tra-
tamiento, no los resultados. Su viraje completo hacia un
nuevo enfoque tardará algún tiempo.

Acción: Estimular los enfoques que toman al mercado

como base para reducir la contaminación.38

Muchos legisladores, agencias federales y grupos de pro-

tección ambiental respaldan el uso de incentivos basados en
el mercado para alcanzar las metas de carácter ambiental.
Proponemos que tanto la EPA como el Congreso utilicen
medidas administrativas y legislativas -por ejemplo, la
Ley de la Limpieza del Agua- para fomentar los mecanis-
mos de mercado que pongan coto a la contaminación.
AL aORE 125

Una opción es permitir que los contaminadores "nego-

cien" sus derechos de contaminación. Con ello se recom-
pensaría a las compañías que no sólo cumplieran los
requisistos legales. sino que redujeran sus emisiones aún
más de lo que señala la ley.
En lugar de indicar con exactitud el tipo de tecnología
que deben usar las industrias para reducir la contaminación.
el gobierno debe fijar las normas y dejar los detalles en ma-
nos del mercado. El gobierno podría también cobrar cuotas
según la cantidad y el tipo de emisiones o descargas conta- .
minantes. En las cuotas se reflejarían la calidad. toxicidad y
otras características adversas de dichos contaminantes.
Este tipo de enfoque ya antes había sido utilizado por el
gobierno. En los años 70. la Agencia de Protección Am-
biental (EPA) distribuyó créditos entre las compañías que
redujeron sus emisiones contaminantes del aire y permitió
que éstas los repartieran entre sus distintas fuentes de conta-
minación. o los vendieran a empresas vecinas. En el dece-
nio de 1980. la EPA se valió de un enfoque similar para
obligar a la industria a suprimir el plomo de la gasolina.
Ambos esfuerzos tuvieron éxito: la industria alcanzó sus
objetivos y gastó miles de millones de dólares menos de lo
que en otras condiciones se le habría exigido. Más tarde.
como parte de la Ley de la Limpieza del Aire de 1990. y
con el fin de aminorar la lluvia ácida. el Presidente y el
Congreso acordaron otorgar créditos a las plantas de gene-
ración eléctrica a base de carbón. cuyas emisiones de bióxi-
do de azufre estuvieran dentro de la norma. Las plantas
generadoras de electricidad que logran reducir sus emisio-
nes por debajo de cierto nivel. pueden vender a otras plan-
tas sus créditos sobrantes. Los expertos calculan que esta
medida abatirá en varios miles de millones de dólares anua-
les el costo por reducir las emisiones de bióxido de azufre.l?
126 UN GOI31ERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Vivienda pública
Durante dos décadas el programa de vivienda pública fue
un éxito. Sin embargo, en los años 70 se convirtió en el
símbolo de todos los errores de la visión "liberal" de los
problemas sociales. Las inflexibles normas federales, una
estrucura administrativa excesivamente centralizada y las
presiones políticas locales se combinaron para generar pro-
yectos grandilocuentes y "al vapor" en nuestra peores áreas
urbanas. Con el tiempo, muchos proyectos degeneraron en
grandes concentraciones de familias desesperanzadas, de-
pendientes de la beneficencia y asoladas por la violencia y
el crimen.
Cada año gastamos US$13.000 millones en vivienda pú-
blica, pero creamos pocos incentivos para mejorar su admi-
nistración. En las agencias locales de vivienda, los gerentes
están maniatados por interminables reglamentos federales que
les dejan muy poco margen de flexibilidad. Cualquier ahorro
que puedan lograr debe ser devuelto al gobierno... y punto.
Los inquilinos tienen aún menos flexibilidad. Puesto que
los subsidios para la vivienda se asignan a los edificios y no
a las personas, Jos cJientes del programa no tienen eJección
respecto a dónde vivir. Por lo tanto, no poseen absoluta-
mente ninguna influencia -como c1ientes- sobre los ad-
ministradores.

Acción: Autorizar que la Secretaría de Vivienda y Desa-

rrollo Urbano realice proyectos experimentales en los
cuales se exente de reglamentaciones a los gerentes y se
confiera a los inquilinos nuevos poderes de mercado, tales
como la libertad de elección entre habitar los viejos edifi-
cios de vivienda pública o mudarse de ellos. 40

Deseamos que las autoridades encargadas de la vivienda

pública puedan competir, a través de subsidiarias sin fines
AL GORE 127

de lucro, por los fondos destinados a la construcción y re-

mozamiento de esos inmuebles, los cuales se emplearían
para dar a la vivienda un valor de mercado. Los gerentes
podrían administrar estas nuevas viviendas sin la mayoría
de las reglamentaciones, mientras cumplieran con las nor-
mas de desempeño fijadas por la HUD. Sus inquilinos se-
rían una combinación de personas auxiliadas por subsidios
públicos y gente capaz de pagar una cuota de mercado. El
alquiler que este último tipo de inquilino tuviera que pagar
ayudaría a financiar el subsidio de los que requirieran de
apoyo.
Con subsidios "portátiles", los inquilinos necesitados po-
drían buscar vivienda dondequiera que lo desaran. En lugar
de ser beneficiarios dependientes, obligados a vivir donde
el gobierno les mande, se convertirían en "clientes que pa-
gan", capaces de elegir el lugar donde desean vivir. De esta
manera, los administradores de la vivienda pública dejarían
de tener una clientela cautiva en sus edificios; se verían
obligados a competir por ella.
128 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Conclusión
a b em o s por experiencia que los monopolios no sirven
S a los clientes como es debido. Es un hecho singular en
la vida estadounidense el que ataquemos duramente a
los monopolios cuando de negocios se trata, pero que los
aceptemos con beneplácito cuando son instituciones pú-
blicas. En los últimos años, sin embargo, a medida que las
presiones fiscales obligan al gobierno a modernizar sus ope-
raciones en todos los niveles. esta actitud comienza a debili-
tarse. Los gobiernos han empezado a contratar servicios por
competencia; los distritos escolares ya ofrecen alternativas
a su clientela; los administradores públicos comienzan a pre-
guntar a susclientes qué es lo que desean.
Esta tendencia no se revertirá. La revolución de la calidad,
que se propaga entre las empresas de los Estados Unidos -
y que ahora llega al sector público- dio un papel prepon-
derante y central al tema del servicio al cliente. Algunas
agencias federales ya han empezado a responder: el IRS, la
Administración de Seguridad Social y otras. Sin embargo, to-
davía hay mucho por hacer. Si fomentamos la competen-
cia entre agencias públicas, contratamos servicios externos
de organizaciones privadas. escuchamos a nuestros clientes
y adoptamos los incentivos del mercado cuando sea con-
veniente. podremos transformar la calidad de los servicios
que le brindamos al pueblo de los Estados Unidos.
Nuestra forma democrática de gobierno ha pugnado por
mucho tiempo por darle voz al pueblo. Conforme reinvente-
mas el gobierno, le deberemos dar también una alternativa.
 CAPíTULO 3

DAR PODER A LOS

EMPLEADOS PARA
OBTENER RESULTADOS

Elegid dos gerentes y asignad a cada uno el mismo número

de trabajadores, dotados de idéntica calidad en todos los
aspectos. Permitid que ambos gerentes se levanten a la mis-
ma hora y descansen a la misma hora, que ambos tengan la
misma carga de actividad, de mesura e industriosidad; aun
así uno de ellos, en el transcurso del año, sin exigir más que
el otro a su personal, habrá realizado un volumen de traba-
jo infinitamente mayor.
GEORGE WASHINGTON

Cuando Natura necesita que 'se realice un trabajo, engen-

dra un genio para hacerlo.
RALPH W ALDO EMERSON

ace 200 años, George Washington reconoció la im-

H portancia del sentido común en la contratación y

promoción de los gerentes productivos... y en la des-
autorización de los improductivos. Hace 100 años, Emer-
son observó que todos poseemos un genio común, que se
activa con tan sólo el trabajo cotidiano. Esos arquetipos es-
tadounidenses definieron los ingredientes básicos de un am-
130 UN GOI31ERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

biente laboral saludable y productivo: gerentes innovadores

y motivadores, y trabajadores dotados de libertad para im-
provisar y tomar decisiones.
En la actualidad, la rama ejecutiva del gobierno federal
de los Estados Unidos se compone de 14 secretarías del ga-
binete, 135 agencias y cientos de consejos y comisiones. En
esas entidades laboran más de 2,1 millones de civiles (sin
contar al Servicio Postal) y 1,9 millones de miembros de las
fuerzas militares; se gasta al año un billón y medio de dóla-
res (US$1.500.000.000.000) y, directa o indirectamente, se
responde por un tercio de la economía nacional.' Sus tareas
son gigantescas y difíciles. Tal como lo indicó hace no mu-
cho tiempo la Academia Nacional de Administración Públi-
ca, "el gobierno federal administra en la actualidad...
algunas de las empresas más importantes y complejas del
mundo'I.? Sin embargo, su administración no es buena.
Se acepta que la palabra "administrar" es un concepto vago,
difícil de reconocer o definir. Sin embargo, las consecuen-
cias de una mala administración son evidentes: El dinero se
malgasta; los programas no funcionan y la gente no recibe
ayuda. Eso es lo que ven los contribuyentes y los clientes.
Dentro del gobierno, la mala administración apaga el en-
tusiasmo de los trabajadores. El "sistema" ahoga la iniciati-
va. El vicepresidente Gore, en respuesta a las inquietudes
manifestadas por los empleados de la Secretaría de Trans-
portes, lo dijo en estos términos:

Uno de los problemas de la burocracia centralizada es que los

individuos quedan atrapados en categorías rígidas, los regla-
mentos los atan, los procedimientos los atan, el organigrama
los ata a las viejas formas del pasado... Con el tiempo, los em-
pleados entienden el mensaje: No deben intentar hacer nada
nuevo. No deben intentar introducir ningún cambio en los pro-
cedimientos establecidos. No deben tratar de adaptarse a los
nuevos retos y circunstancias que confrontan sus oficinas o
 AL GORE 131
agencias. Porque si intentan hacer las cosas de un modo dife-
. en problemas"
rent e, se veran emas. 3

Al reducir el papeleo, organizar los servicios a partir del

cliente y generar competencia, se comenzará a crear un am-
biente donde se reconozca el éxito. Ahora debemos alentar
a los empleados del gobierno a que cambien sus perspecti-
vas. Debemos crear una cultura empresarial pública.
Sin embargo, cambiar la cultura es mucho más difícil que
modificar reglas y reglamentos. Por ahora persiste una acti-
tud de impotencia y complacencia en los centros de trabajo
federal. Un veterano de varios gobiernos, que fomentó ini-
ciativas de reforma, observó que: "Cambiar al gobierno es
como trasladar a otro sitio el cementerio municipal. Es mu-
cho más difícil lidiar con los sentimientos que eso despierta
en la gente, que realizar el traslado mismo".

Nuestro objetivo a largo plazo es cambiar la cultura misma

del gobierno federal... Un gobierno que da la prioridad a la
gente, también se la da a sus propios empleados. Les da poder,
pues los libera de reglas y reglamentos ininteligibles. Delega
en ellos autoridad y responsabilidad. Y les da un claro sentido
de la importancia de su misión.

VICEPRESIDENTE AL GORE
Discurso a los miembros de la National Performance Review
24 de mayo de 1993

El imperativo de la calidad
Por supuesto, mucha gente consideraba imposible lograr
que General Motors cambiara en forma radical. Y si se pe-
día la opinión de los empleados, lo mismo se habría dicho
sin duda de General Electric, Motorola, Harley-Davidson y
132 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

muchas otras corporaciones líderes, antes que asumieran

una nueva filosofía administrativa, En los decenios de 1970
y 1980, conforme la tecnología 10 revolucionaba todo y los
competidores del mundo entero comenzaron a absorber su
parte respectiva del mercado, las firmas que habían crecido
en la abundancia se tuvieron que enfrentar a los hechos: Los
años cincuenta se habían ido para siempre.
Muy pronto esas firmas descubrieron que los economistas
pueden equivocarse: Tener una mayor cantidad no siempre
es 10 mejor; lo mejor es 10 mejor. Una a una, esas firmas
empezaron a perseguir una nueva meta -]a calidad- y a
reorganizar la totalidad de sus negocios en torno a ella.
El imperativo de la calidad es simple: Hacerlo todo con
mayor sagacidad, mejor, más rápido y más barato. Sin em-
bargo, no es igualmente simple ponerlo en práctica, pues
implica desmantelar las viejas fonnas de hacer negocios.
Las mismas jerarquías de comando agotadas que aún atan al
gobierno, han sido desechadas día con día por las compa-
ñías en ascenso. En su lugar, las firmas buscan nuevas for-
mas de manejar y organizar el trabajo, de modo que el
talento de cada uno de sus empleados se desarrolle y utilice
plenamente. Desean que todos contribuyan en la tarea bási-
ca, es decir, en la producción de bienes y servicios que se
ajusten a las necesidades de los clientes al costo más bajo y
con la mayor celeridad posible.
El movimiento a favor de la calidad ha producido una
gran abundancia de métodos y fórmulas comprobados, y ca-
da uno tiene sus fieles seguidores: la dirección basada en
los resultados; la administración de la calidad total; la orga-
nización de alto rendimiento; el replanteamiento del proce-
so empresarial. Pero la búsqueda de la calidad -en el
desempeño, el producto y el servicio- los unifica a todos.
El gobierno ha reconocido ya la importancia del imperati-
vo de la calidad. En 1987, la Secretaría de Comercio de los
Estados Unidos instituyó el Premio Malcolm Baldrige a la
AL GORE 133

Calidad. Actualmente este codiciado premio es un reconoci-

miento a las firmas privadas que alcanzan la excelencia a
través de la búsqueda de calidad administrativa. En 1988,
el Instituto Federal de la Calidad empezó a otorgar también el
Premio de la Presidencia a la Calidad a las agencias federa-
les que alcanzan la excelencia. Los criterios para entregar el
Premio de la Presidencia, según el modelo de Baldrige, es-
tablecen nuevas normas para el desempeño del gobierno fe-
deral. Es recomendable que el Presidente estimule a todos
los jefes de secretarías y agencias a que realicen sus funcio-
nes de dirección a partir de esos criterios.

Para cambiar la cultura: poder y responsabilidad

Las compañías no alcanzan la alta calidad por el simple
hecho de anunciar que lo harán. Tampoco la pueden con-
seguir si contratan los servicios de las muchas bandas de
consultores errantes que les prometen transformar sus ope-
raciones de la noche a la mañana. Sólo la alcanzan si trans-
forman por completo sus sistemas administrativos... y
diseminan el poder de tomar decisiones, desde las alturas
estratificadas de la gerencia hasta el nivel donde está la gen-
te que realiza el trabajo. Así se replantea la relación entre
los que dirigen y los que son dirigidos. La nítida línea que los
separa se desvanece, en la medida en que a todas las partes
se les da más autoridad para decidir cómo han de hacer su
trabajo.

El imperativo de la calidad federal

l Premio de la Presidencia a la Calidad establece siete
E principios para Identificar a las agencias gubernamenta-
les que alcanzan la excelencia:
134 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

• Liderazgo: ¿Están sus más altos directores y gerentes

comprometidos personalmente con la creación y el sos-
tenimiento de la visión organizacional de excelencia y
con el enfoque centrado en el cliente? ¿Se ha extendido
ese esfuerzo al sistema de gerencia, a las relaciones la-
borales, a los colaboradores externos y al cumplimiento
de las responsabilidades públicas?
• Información y análisis: ¿Sus sistemas de datos. información y
análisis le ayudan a dar mayor satisfacción a sus clientes
y a mejorar sus productos. servicios y procedimientos?
• Planificación estratégica de la calidad: ¿Cuenta con pIa-
nes a corto y largo plazo en lo referente a satisfacer las
necesidades de los clientes; adquirir las capacidades ne-
cesarias para llenar los requisitos clave o aprovechar las
oportunidades tecnológicas; conocer la capacidad de
los proveedores externos; y realizar cambios en los proce-
sos de trabajo, para perfeccionar el desempeño. elevar
la productividad y reducir el desperdicio?
• Desarrollo y administración de los recursos humanos: ¿Es-
tá capacitada la totalidad de la fuerza de trabajo de la
agencia para desarrollar por completo su potencial y
perseguir metas de desempeño? ¿Se esfuerzan los fun-
cionarios por generar un ambiente donde pueda darse
la excelencia en la fuerza de trabajo, se fomente el com-
promiso, la educación y la capacitación del trabajador,
los sistemas de desempeño y de reconocimiento del em-
pleado, y se eleve el bienestar y la satisfacción de éste?
• Administración del proceso de calidad: ¿Se trabaja en la
agencia de un modo sistemático y constante por mejorar
la calidad y el desempeño? ¿Cada unidad de trabajo
está rediseñando sus procesos para mejorar la calidad?
¿Ahora se manejan mejor las relaciones internas y exter-
nas entre el cliente y el proveedor?
• Resultados en la caffdod y las operaciones: ¿Se miden y
perfeccionan continuamente las tendencias y la calidad
AL OORE 135
de los productos y servicios, los procesos comerciales
y los servicios de apoyo, así como las metas y servicios de
los proveedores? ¿Se comparan los datos propios con los
de la competencia y con las normas de carácter interna-
cional?
• Enfoque y satisfacción del cliente: ¿Se sabe cuáles son
las necesidades de sus clientes? ¿Se cultivan buenas rela-
ciones con ellos? ¿Hay algún método para determinar el
grado de satisfacción de la clientela?

Sin embargo, cuanta más autoridad se recibe, tanta más

responsabilidad se adquiere. La gente debe responsabilizar-
se por los resultados que obtiene en el ejercicio de su auto-
ridad. Desde luego, sólo se les puede exigir responsabilidad
a las personas que saben lo que se espera de ellas. Cuando
no tienen poder, saben que sólo se espera su obediencia a
las reglas. Pero, una vez eliminadas muchas reglas, ¿qué se
espera de un empleado a quien se ha dotado de poder?

Nuestra premisa básica es que la falta de eficiencia del go-

bierno no es culpa de la gente que labora en él. Nuestro
gobierno está lleno de personas (administradores y personal)
bien intencionadas, trabajadoras e inteligentes. Nuestra inten-
ción es permitir que los trabajadores busquen la excelencia.

VICEPRESIDENTE AL ODRE
Cumbre de Filadelfia sobre la Reinvención del Gobierno
25 de junio de 1993

Lo que se espera de esa gente son resultados. Resultados

medibles a partir de la satisfacción del cliente: mejores ser-
vicios y más eficiencia en su distribución. Si al personal de
una agencia adscrito a una oficina de campo se le permite
opinar, cada vez más, acerca de la manera como se deben
136 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

organizar el recinto laboral y el trabajo mismo, también el

cliente podría externar su deseo de perder menos tiempo ha-
ciendo filas, obtener una respuesta rápida... y recibir todo lo
que se espera de un gobierno responsable.
Entonces, ¿cómo cambiaremos la cultura? La respuesta
es tan amplia como el sistema que ahora nos tiene cautivos
en calidad de rehenes. Una parte de ella, como dijimos en
el capítulo 1, consiste en liberar a las agencias de la pesada
carga que implica el exceso de reglamentos y el control cen-
tral. Otra parte, detallada en el capítulo 2, depende de la crea-
ción de nuevos incentivos para que se realice el trabajo,
cada vez más, a través de la competencia y la libre prefe-
rencia del cliente. Y otra parte depende de desplazar el cen-
tro donde se ubica el control: dar poder a los empleados
para que usen su juicio; respaldarlos con las herramientas y
la capacitación necesarias; y hacer que asuman la responsa-
bilidad de producir resultados. En este capítulo describire-
mos seis pasos que nos guiarán por esa ruta:
Primero, debemos dejar el poder de decisión en manos de
quienes realizan el trabajo, recortando una capa tras otra del
excesivo aparato administrativo.
Segundo, debemos hacer que toda organización e indivi-
duo se responsabilice por alcanzar resultados claramente
formulados y factibles. La responsabilidad de producir re-
sultados sustituirá al sistema de "comando y control", que
era nuestra manera habitual de administrar el gobierno.
Tercero, debemos dar a los empleados federales mejores
herramientas para que hagan su trabajo: capacitación en la
conducción de sus propias labores y en la toma de decisio-
nes comparativas; buena información y habilidades para
aprovechar las ventajas de las modernas tecnologías de la
computación y las telecomunicaciones.
Cuarto, debemos hacer de las oficinas federales un mejor
lugar de trabajo. La flexibilidad debe abarcar no sólo la de-
finición de las tareas laborales, sino también aquellas reglas
AL GORE 137

y condiciones del ambiente de trabajo donde aún se refleja

la idea de que no se puede confiar en los trabajadores.
Quinto, entre los trabajadores y la gerencia se debe forjar
un nuevo tipo de sociedad. El gobierno deberá aprender una
lección emanada de las empresas: Nada podrá cambiar a
menos que los sindicatos y los patrones trabajen conjunta-
mente.
Sexto, desde arriba se debe ofrecer apoyo a los niveles in-
feriores, para que éstos tomen las decisiones y las hagan lle-
gar a los niveles superiores. Las grandes corporaciones
privadas que han logrado satisfacer la demanda de calidad,
alcanzaron el éxito porque contaron con el apoyo total del
nivel administrativo más alto. Los directores ejecutivos
-desde la Casa Blanca hasta la jefatura de las agencias-
deberán cerciorarse de que se comprenda plenamente que el
poder ya no volverá a fluir nunca a través de los viejos ca-
nales. Así lo hizo General Electric... y así lo habremos de
hacer nosotros también.

PASO 1: DESCENTRALIZAR EL PODER EN

LA TOMA DE DECISIO~ES
A la gente que trabaja en cualquier organización grande
-pública o privada- la "oficina central" le puede parecer
un mundo temible. Es ahí donde se generan los pesados re-
glamentos y se entierran las buenas ideas. La oficina central
jamás comprende los problemas y nunca escucha a los em-
pleados. Cuando la Oficina de Administración de Personal
(OPM) encuestó a los empleados federales, más de la mitad
de ellos manifestaron que no confiaban en los supervisores
cuyo puesto en el organigrama estuviera dos niveles más
arriba del suyo (y expresaron una desconfianza absoluta. ha-
cia la estructura general de su organización).'
Todos sabemos a qué se debe esto: demasiado a menudo
la gerencia pasa graciosamente por alto lo que ocurre en el
138 UN GOIlIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

escritorio del frente o en el trabajo de campo. De hecho, la

gente que trabaja más cerca de los problemas es la que co-
noce mejor la forma de resolverlos. Un empleado federal le
preguntó al vicepresidente Gore: "Si nosotros no podemos
decir qué hacemos bien y qué hacemos mal, ¿quién podrá
decirlo?"
La oficina de campo de la Administración de Seguridad
Social de Atlanta ha expresado su intención de dar poder a
sus empleados para que realicen sus labores. Desde 1990 el
número de demandas de ayuda a discapacitados ha aumen-
tado 40% y, como es lógico, el personal de esa oficina en
Atlanta está muy atareado. Por esa razón, los trabajadores
crearon un equipo de reinverción para renovar sus métodos.
Pronto pensaron que si pedían a sus clientes que trajeran
consigo su expediente médico en el momento de presentar
su solicitud, se podría acortar el tiempo necesario para con-
tratar a los médicos apropiados y recabar los expedientes.
Por sí sola, esta idea redujo en 60 días la duración promedio
del procesamiento de esas solicitudes. Lo que es aún mejor:
les ahorró a los contribuyentes US$351.000 en 1993. Ese
ahorro ascenderá a medio millón de dólares en 1994. Los
empleados descubrieron también una forma más adecuada y
económica para procesar las solicitudes de los 'discapacita-
dos, en los casos que requieren la revisión de jueces de de-
recho administrativo: En lugar de pedir que dichos jueces
envíen sus veredictos por escrito, crearon un sistema para
que éstos las transmitan electrónicamente. Así el proceso es
más rápido y, además, se elimina el papeleo.l
Ahora veamos la otra cara de la moneda. Recientemente
un reportero del Denver Post publicó esta impactante noti-
cia burocrática: "se requieren 43 personas para cambiar una
lámpara".

En un memorando interno, escrito por un gerente de la planta

[Rocky Flats] de la Secretaría de Energía, se recomendaba un
AL GORE 139

nuevo procedimiento de seguridad para "reemplazar la lámpa-

ra de los faros de alerta". Este dispositivo, que es la versión en
gran escala de la luz roja giratoria que llevan en el toldo los
automóviles de la policía, advierte a los trabajadores en caso
de accidente nuclear. En el documento se decía que para reem-
plazar la lámpara se requerían cuando menos 43 empleados, y
que el trabajo tardaba 1087,1 horas. Sin embargo, con el méto-
do propuesto, el mismo trabajo se podría hacer con sólo 12 tra-
bajadores y en 4,15 horas.
En el memorando se requería que el proyectista se reuniera
con otros seis, en una junta de control laboral; hablara con tra-
bajadores con experiencia en ese trabajo; se reuniera de nuevo;
solicitara la firma de cinco miembros de la junta de control la-
boral; obtuviera la autorización de los planes del proyecto por
distintos funcionarios a cargo de supervisar la seguridad, la lo-
gística, el manejo de desechos y la programación de la planta;
esperara hasta que se efectuara una prueba mensual de los fa-
ros de alarma; dirigiera eltrabajo de los electricistas en el mo-
mento de reemplazar la lámpara; y por último comprobara y
verificara la reparación."

Habla siete equipos de personas por cada reestructuracion

que se hacia en nuestra empresa ... Después de la tercera pre-
sentación, mi subdirector ejecutivo... me dijo: "¡ Bill, este ma-
terial es fabuloso! De hecho, nunca se nos habria ocurrido
una idea como esa ".
Pero es preciso confiar. Las personas no vienen aqui todos
los dias con la intencián de complicar las operaciones. Vienen
para que las cosas se hagan mejor.

BIl.1. GOINS, PRI:smFNTF

Xerox Integrare Systetns Operations,
Cumbre sobre la Reinvención del Gobierno.
25 de junio de 1993
 140 UN GOnJERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Este ejemplo nos lleva a la idea central: El exceso de re-

glamentos ha generado demasiados niveles de supervisores
y contralores, y éstos han complicado la "administración"
de las tareas sencillas, a pesar de su buena intención, para
convertirlas en procesos complejos. Así se derrocha el tiem-
po de los trabajadores y se despilfarra el dinero de los con-
tribuyentes.
Al descentralizar el poder para tomar decisiones, se vigo-
riza al gobierno a fin de que lo haga todo mejor, con más
inteligencia, celeridad y economía; para empezar, habrá
más manos y cabezas disponibles al mismo tiempo para la
realización de la tarea. El vicepresidente Gore compara el
efecto de la descentralización con la llegada del "procesa-
miento masivo en paralelo" (una tecnología que utilizan las
supercomputadoras más rápidas del mundo). La computa-
dora estándar con procesador central resuelve los problemas
en secuencia: Uno tras otro, cada elemento de la informa-
ción entra y sale una y otra vez en el procesador central de
la máquina. Es como si, para atender seis asuntos en el cen-
tro de la ciudad, tuviera usted que regresar a su casa al ter-
minar cada uno de ellos. Aun a la velocidad de la luz, eso
tarda algún tiempo. En las computadoras de procesamiento
masivo en paralelo, cientos de procesadores más pequeños
resuelven simultáneamente los distintos elementos del mis-
mo problema. Es como tener un equipo de seis personas y
hacer que cada una ellas atienda uno de los asuntos pen-
dientes en el centro.
AL aORE 141

Errantes entre los pastizales

del papeleo
os ganaderos autorizados para apacentar a su ganado
L en el Parque Nacional Mark Twain de Mlssouri deben tras-
ladar constantemente sus rebaños a otras parcelas, para
evitar el sobrepastoreo en cualquiera de ellas. Hasta hace
poco, los ganaderos tenían que ir a la oficina local del Servl-
cío Forestal a solicitar los permisos de traslado de su gana-
do. Por lo común, la oficina local los remitía a una oficina
regional para que ahí obtuvieran la autorización solicitada;
pero, en ciertos casos, de esta última se les enviaba a la na-
cional en Washington. La aprobación tardaba en conce-
derse a veces 60 días: tiempo más que suficiente para que,
en la temporada de sequía, el bosque se dañara, las vacas
padecieran hambre y el ganadero perdiera la paciencia.
Gracias a la sugerencia de un empleado, actualmente el
personal de la oficina local puede negociar directamente
con el ganadero las condiciones de traslado de los reba-
ños. Si éste llega antes de las 10 o.rn.. el ganado podrá estar
en marcha esa misma tarde. Así. los ganaderos están más
satisfechos, el rebaño más gordo y el medio ambiente mejor
protegido; y todo gracias a que los funcionarios locales ya
pueden tomar decisiones basadas en su propio criterio.

Las empresas mejor dirigidas de los Estados Unidos se

están dando cuenta de los grandes ahorros de costos y de la
mejor calidad de sus productos, que se pueden lograr cuan-
do la toma de decisiones se desplaza hacia niveles más ba-
jos y con la supresión de los niveles administrativos
innecesarios. El gobierno federal adoptará este enfoque de
descentralización a medida que establezca las nuevas nor-
mas del procedimiento operativo. Esta técnica puede resca-
142 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

tar cientos de buenas ideas, eliminar la frustración de los

empleados y elevar el ánimo y la productividad de toda la
organización.
Si se les asignan mayores responsabilidades, ¿serán capa-
ces los empleados de encarar el reto? Tenemos confianza de
que sí lo serán. Después de todo, pocas personas hacen las
tareas federales por motivos económicos. Nuestras entrevis-
tas con cientos de trabajadores federales confirman la con-
clusión de toda una serie de encuestas aplicadas a los
trabajadores del servicio público: La gente quiere hacer un
trabajo que implique un reto.? Empero, eso es exactamente
10 que les niega demasiado a menudo nuestro sistema (eri-
zado de reglamentos y un exceso de administración).

Acción: En los próximos cinco años, la rama ejecutiva

descentralizará la toma de decisiones e incrementará el al-
cance promedio del control gerenciaL 8

En la actualidad, en el gobierno federal hay en promedio

un gerente o supervisor por cada siete empleados." La reco-
mendación que el experto en administración Tom Peters hace
a las organizaciones que aspiran a lograr un buen desempeño
es que operen dentro de un margen de entre 25 y 75 trabaja-
dores por cada supervisor. 10 Una "compañía de primera"
superó el principio de Peters: "Nunca tantos han sido admi-
nistrados por tan pocos", le dijo el vicepresidente de Ritz-
Carlton al vicepresidente Gore en la Cumbre de Filadelfia.
"Hay tan sólo unos 12 funcionarios de nuestro nivel, en At-
lanta, y 11.500 empleados. Y el liderazgo realmente co-
mienza a ser apasionante".'!
Trabajar para conseguir un gobierno de calidad significa
reducir el poder de las oficinas generales sobre las operacio-
nes de campo. Conforme la reinvención de nuestro gobier-
no comience a liberar del exceso de reglamentaciones a las
agencias, dejaremos de necesitar 280.000 supervisores inde-
AL GORE 143

pendientes y 420.000 elementos del personal de los "sistemas

de control" que los asisten.P En lugar de toda esa gente,
alentaremos a nuestros 2,1 millones de empleados federales
para que se conviertan en directores de su propio trabajo.
Dicho claramente, todas las agencias federales delegarán,
descentralizarán y entregarán a los empleados el poder de
tomar decisiones. Con esto los trabajadores que están en
"primera fila" utilizarán su juicio creativo en el momento de
ofrecer sus servicios a los clientes y resolver problemas.
Como parte de sus acuerdos en materia de desempeño,
establecidos con el Presidente, los secretarios del gabinete y
los CEO de las agencias fijarán las metas para ampliar la es-
fera de control de cada gerente (véase el Paso 3). El gobier-
no federal deberá tratar de duplicar la esfera del nivel
administrativo de control en los próximos años.
Quizá algunos empleados consideren que tal medida re-
sulta amenazadora (para sus oportunidades de ser promovi-
dos en su trabajoj.iEs verdad que el tamaño de la fuerza de
trabajo federal decrecerá, pero nuestra meta es hacer que el tra-
bajo tenga sentido y sea un desafío. Al eliminar un nivel de
supervisión que no añade valor alguno a los clientes, se lo-
gra mucho más que el simple ahorro de dinero: se manifies-
ta nuestra confianza en los trabajadores. Se ofrece a los
empleados que se sienten atrapados en un callejón sin sali-
da, o cuyo trabajo es mortalmente aburrido, una oportuni-
dad de aplicar sus habilidades. Así se hace del gobierno
federal un mejor lugar de trabajo y esto, a su vez, vuelve
más productivos a los empleados federales.
Tal como 10 han constatado las compañías privadas, la
clave para mejorar los servicios y remozar la planta y las
fuentes de abastecimiento al mismo tiempo, consiste en
pensar, desde la perspectiva de las necesidades del cliente,
cuáles son las necesidades de la organización en 10 que se
refiere al personal de planta y a la operatividad. ¿En qué
forma es valiosa para el cliente la tarea de cada persona? El
144 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Servicio Postal ha aplicado un solo criterio, que se resume

en la siguiente pregunta: "¿este empleado por lo menos toca
la correspondencia?" Es aconsejable que otras agencias
apliquen un criterio semejante, tan sencillo de entender,
dondequiera que esto sea posible.
Las oficinas federales pioneras han utílizado toda la gama
de técnicas de administración de la calidad con miras a des-
centralizarse. Muchas han enfocado su atención en delegar
las decisiones a los equipos de trabajo que tratan directa-
mente con el cliente. Algunas han logrado resultados impre-
sionantes, tanto en la productividad como en la presteza
administrativa.
En el distrito de Hartford, la oficina del Servicio de la Renta
Interna redujo el tiempo requerido para procesar un formulario
sobre impuestos "actualmente no cobrables", de 14.6 a lA
días. Luego reemplazó las laboriosas revisiones de casos con
un sistema automático de administración de cuentas e hizo
que los gerentes ocuparan su tiempo en mejorar la calidad de
las habilidades de sus empleados. La cobranza de impuestos
a los causantes morosos se incrementó en 22%. La oficina de-
cidió no llenar los puestos administrativos vacantes, e invertir
parte de sus ahorros por concepto de personal, en nuevas
tecnologías para impulsar aún más la productividad. En
consecuencia, logró reducir el tiempo requerido para proce-
sar la totalidad de los casos, de 40 semanas a sólo 21.6. 13
En la Base Robins de la Fuerza Aérea, el Grupo 1926 de
Sistemas de Comunicaciones por Computadora redujo su
planta de supervisores a la mitad, gracias a la organización
en equipos.!" Una oficina de personal de la Secretaría de
Agricultura que formó equipos de trabajo dirigidos por
ellos mismos, reforzó el área dedicada a la satisfacción del
cliente y ahora tiene un supervisor por cada 23 empleados.
En la Agencia de Logística de la Defensa, los equipos de
auto-administración pertenecientes a la Central de Distribu-
ción por Regiones eliminaron un nivel administrativo com-
AL GORE 145

pleto, y con eso ahorraron más de US$2.5 millones al año. 15

En 1990, la División de Instalaciones de Líneas Aéreas, de
la Administración Federal de Aviación, tenía aproximada-
mente 16.000 instalaciones aeroespaciales, con cerca de
14.000 empleados. Hoy, su fuerza de trabajo se organiza en
equipos de auto-gestión, en lugar de las viejas unidades so-
metidas a supervisión. Ahora atiende más de 26.000 instala-
ciones con sólo 9.000 empleados. 16
Se tienen ya contemplados otros planes de descentraliza-
ción y agilización. La Secretaría de Asuntos de Veteranos,
después de aplicar un exitoso programa piloto en 11 lugares
de servicio de campo, recomienda que se realice un esfuer-
zo conjunto entre todas las agencias.!? En los próximos cin-
co años, la Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano
(HUD) planea reducir su estructura de campo de tres nive-
les a sólo dos, eliminando las oficinas regionales. La HUD
permitirá que sus subsecretarios organicen sus propias fun-
ciones en el campo. Transferirá a firmas privadas muchas
de sus funciones de solicitud y procesamiento de préstamos.
En tanto se permite que el ciclo natural de pérdida de perso-
nal dicte sus propias reducciones -pues la secretaría ha
prometido no hacer despidos- la HUD planea readiestrar y
reubicar a sus empleados actuales en trabajos más intere-
santes, con mayores posibilidades de ascenso profesional y
mayor contacto con los gerentes. La HUD considera que su
esfuerzo de reestructuración mejorará su servicio al cliente
y producirá ahorros de US$157.4 millones por concepto de
costos de personal y gastos generales. 18

PASO 2: RESPONSABILIZAR POR LOS RESULTADOS A

TODOS LOS EMPLEADOS FEDERALES
Es sencillo entender porqué a los empleados federales
-incluidos los cientos de ellos que ventilaron sus profun-
das frustraciones ante la National Performance Review-
146 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

les interesa que una parte del poder se delegue en ellos: Eso
abre nuevas y positivas dimensiones a su trabajo.
Sin embargo, ¿por qué había de interesar esto a los contri-
buyentes o a los beneficiarios de la seguridad social? A los
contribuyentes no les importa saber cuáles son las reglas impe-
rantes en la burocracia. Pero sí les importa, profundamente,
la eficacia con la cual el gobierno les brinda servicios. Desean
programas educativos que den a los jóvenes las habilidades
básicas y les enseñen a reflexionar; programas de lucha con-
tra la pobreza que integren para siempre al desempleado a la
corriente principal de la economía; programas de combate al
crimen que mantengan las calles libres de delincuentes; y
programas ambientales que conserven la limpieza del aire y el
agua. En otras palabras, ellos desean programas que funcionen.

Haces un gran estruendo y logras lo contrario de lo que pre-

tendes: no puedo oír lo que dices.

RALPH W xr.oo EMERSON

Empero, el juicio que emite la administración guberna-

mental respecto a la mayoría de los programas no depende
de si funcionan o no. En lugar de ello, por lo común, el go-
bierno mide la actividad de los programas (qué suma invier-
te en ellos o cuántos empleados de planta les asignan).
Puesto que el gobierno centra su atención en estos "insu-
mas" y no en los resultados concretos, tiende a usar dinero
bueno en asuntos errados. Aporta dinero a montones para
los viejos programas educativos, sin reparar en que el de-
sempeño estudiantil se hunde. Enrola a personas sin empleo
en programas de capacitación muy ortodoxos, pero que co-
locan a muy pocos de sus egresados en puestos bien remu-
nerados.
AL GORE 147

Una encuesta reciente sobre administración, aplicada en

las 103 agencias federales más grandes, refleja con absoluta
claridad esta falta de atención sobre los resultados concre-
tos. Dos tercios de esas agencias declararon que contaban
con planes estratégicos. Pero sólo nueve de ellas afirmaron
que sus planes tuvieran algún vínculo con los resultados es-
petados.'? En otras palabras, muchas tenían planes, pero po-
cas sabían a dónde se dirigían éstos. Esto es semejante a
conducir un barco a partir la estela que va dejando. El resul-
tado es que algunos de nuestros peores ejemplos de "derro-
che" no tienen su raíz en la corrupción o la incompetencia,
sino tan sólo en el desconocimiento de lo que se intenta al-
canzar. Tal como nos comentó un empleado federal deses-
perado, "nuestro producto más importante es el proceso
mismo".
Las recomendaciones de la National Performance Review
intentan revolucionar nuestro método de navegación. En
una reunión de secretarios de estado, el vicepresidente Gore
dijo: "En la actualidad medimos nuestras actividades por
sus 'insumos', sin tomar en cuenta la 'producción' .., Esa es
una de las cosas que vamos a cambiar en todo el gobierno
federal".
En principio, medir la producción (es decir, los resulta-
dos) es sencillo. Consiste en observar cuántos desempleados
consiguen trabajo, y no cuántos van a las oficinas locales
del Servicio de Empleos en busca de ayuda. O medir cuán-
tas personas reciben a tiempo su cheque de seguridad so-
cial, y no cuántos cheques expidió la oficina local. Los
"productos" son, simplemente, la medida para saber cómo
afectan a sus clientes los programas y las políticas guberna-
mentales. No se debe subestimar la importancia de aplicar
las medidas correctas. Craig Holt, un empleado de la Secre-
taria de Transportes en Oregón, que ha trabajado con la Jun-
ta de Progreso de esa entidad (en la división de la tierra)
-nuestro primer experimento a nivel estatal de responsabi-
148 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

lidad total sobre el desempeño- lanza esta voz de aler-

ta: "Hemos dejado que nuestra atención se oriente por medio
de nuestros indicadores, no de nuestros planes estraté-
gicos".2o

La entrada en vigor de la Ley del Desempeño

y los Resultados Gubernamentales
El Congreso, y esto es digno de elogio, ha comenzado a
reconocer esta necesidad. En julio de 1993 aprobó la Ley
del Desempeño y los Resultados Gubernamentales, con lo
cual dio un paso esencial para empezar a determinar me-
diante mediciones si los programas federales cumplen los
objetivos previstos. La Ley exige que por lo menos diez
agencias federales pongan en marcha proyectos piloto con
duración de tres años en el año fiscal de 1994, para imple-
mentar formas de medir el progreso. Cada agencia piloto
planificará anualmente su desempeño y especificará sus me-
tas (mismas que deberán poder medirse). Luego deberán
rendir reportes anuales para informar hasta qué punto las
han alcanzado. Por 10 menos cinco de esas agencias tendrán
que experimentar también con "exenciones por flexibilidad
gerencial" -con las cuales se podrán liberar de algunos re-
glamentos administrativos- para ver si éstas les ayudan a
desempeñarse aún mejor. A cambio de esa mayor flexibili-
dad, ellas se deberán abocar hacia objetivos de desempeño
más ambiciosos. Este es exactamente el proceso de desregu-
lación -"estamos de acuerdo en eliminar reglamentos si tú
estás de acuerdo en responsabilizarte"- que debe ser el ci-
miento para construir un gobierno fuerte y responsable.
Al comenzar el año fiscal de 1998, tras asimilar las ense-
ñanzas de los programas piloto, todas las agencias federales
deberán elaborar planes estratégicos a cinco años, pero aho-
ra vinculados a resultados mensurables. Al año siguiente ca-
da agencia podrá diseñar en detalle sus planes anuales de
AL GORE 149

desempeño; es decir, planes donde se describan los objeti-

vos a alcanzar, y no la cantidad de lápices que van a com-
prar o el número de empleados que contratarán. También
deberán informar de sus éxitos y sus fracasos en la consecu-
ción de sus metas. La Oficina de Administración y Presu-
puesto podría eximir a las agencias más pequeñas, y las que
no pudieran medir fácilmente sus productos fijarían metas y
medidas cualitativas, en lugar de cuantitativas. Después de
todo, en última instancia, cualquier agencia puede encuestar
a sus clientes y saber si éstos están satisfechos o no.

Decir esto puede parecer sorprendente, pero al igual que mu-

chas organizaciones grandes, la nuestra está dominada por
consideraciones respecto a los insumos -cuánto dinero gasta-
mos en un programa, cuántas personas integrarán su perso-
nal, qué tipo de reglas y reglamentos lo gobernarán- y en
mucho menor grado por la producción. ¿ En verdad esto funcio-
na ,. está produciendo un cambio positivo en la vida de la gente?

PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios durante la firma de la Ley del Desempeño
y los Resultados Gubernamentales
3 de agosto de 1993

Fijar metas no es una tarea que las agencias hagan una

sola vez; es un proceso continuo en el cual las metas refle-
jan cada día mayores ambiciones y, a su vez, es un impulso
para los administradores y el personal a fin de trabajar con
creciente ahínco para perfeccionarse. Tal como lo dice el
viejo adagio empresarial, "si te quedas donde estás, te estás
quedando atrás".
Esa es la razón de nuestro firme apoyo a esta ley. Pero es-
to no significa que las agencias deban esperar hasta 1999
para comenzar a integrar las medidas de desempeño en sus
150 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

operaciones. Tampoco que deban limitarse ellas mismas a

cumplir con los mandatos mínimos de la nueva ley. El Pre-
sidente, a través de la OMB, alienta a todas las agencias y
programas federales a que pongan en marcha planes estraté-
gicos y nuevas formas de medir su desempeño, sin importar
que hayan sido seleccionados o no como experimentos piloto.

Acción: Todas las agencias comenzarán a establecer y

procurar objetivos mensurables, y a informar de los resul-
tados.s)

A principios de 1994 -a tiempo para preparar el presu-

puesto del año fiscal de 1996- la OMB someterá a revi-
sión sus instrucciones para las agencias, con el fin de
incorporar las mayores exenciones reglamentarias posibles
en lo que se refiere a objetivos de desempeño y búsqueda
de resultados. Lo primero que harán las agencias será medir
sus metas y desempeño en el pasado, y rendir un informe,
como parte de su solicitud presupuestaria de 1996. Las ins-
trucciones de la OMB, bajo la dirección política de la ofici-
na ejecutiva, les servirán de guía a las agencias en tanto
éstas no puedan fijar por sí mismas sus metas y sus sistemas
de medición del desempeño.

Si el gobierno se va a orientar a favor del cliente, entonces

los administradores que estén más cerca de los ciudadanos de-
berán tener el poder de actuar en forma expedita. ¿Por qué to-
das las decisiones deben ser autorizadas por tantas personas?
Si a los gerentes de programa se les hiciera responsables de
los resultados que buscan, se les podría dar más autoridad pa-
ra ser innovadores y oportunos.

SENADOR WILLIAM V. ROOTH, IR.

Anales del Congreso, 30 de julio de 1993
ALOORE 151

Al principio es posible que los administradores se sientan

impreparados para fijar objetivos de desempeño razonables.
Algunos carecerán de valiosos datos acerca del programa
sobre los cuales basar sus futuras metas o proyecciones de
desempeño. A otros, abrumados por la sobrecarga de indica-
dores de "insumas" relativos al personal y los gastos, les
parecerá difícil determinar si esas medidas están directa-
mente relacionadas -y cómo lo están- con el logro de los
objetivos deseados. Las agencias empezarán a prepararse a
sí mismas mediante la redistribución de suficientes fuentes
de datos orientados a la planificación y la medición a largo
plazo.
La üMB les brindará su ayuda. Capacitará a sus analistas
presupuestarios para que puedan retroalimentar el proceso y
lo supervisen en términos generales, de modo que se cree
un sistema eficaz y se estimule a las agencias a mejorar las
medidas cuya ineficacia sea patente. La üMB negociará
con las agencias que fijen sus objetivos en un nivel dema-
siado bajo.
Gradualmente las agencias desarrollarán información so-
bre su propio desempeño y la incorporarán a su guía presu-
puestaria y a la revisión de sus procedimientos, a sus planes
estratégicos y operativos, y a las descripciones de su posi-
ción, revisada por sus respectivos analistas presupuestarios,
administrativos y de programas. Sin embargo, nada sustitui-
rá la doble presión proveniente de la competencia que se
establezca entre las agencias para ganar los premios al me-
jor desempeño o buscar el reconocimiento público por sus
logros.

Acción: Definir con claridad los objetivos de los progra-

mas federales. 22

Muchas agencias serán incapaces de fijar con claridad sus

metas mensurables, mientras el Congreso no simplifique las
152 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

responsabilidades que les exige a aquéllas. Los programas

están limitados por objetivos legislativos múltiples y a menudo
contradictorios. El complejo proceso político de autorizar
leyes de habilitación y después negociar las partidas presu-
puestarias anuales provoca que algunos programas sean al-
go así como un comodín para todos los usuarios.
Por ejemplo, a un programa creado para ayudar a los tra-
bajadores metalúrgicos desempleados, pronto puede exigir-
sele que sirva también a los agricultores desempleados, a
los incapacitados y a los trabajadores desplazados. Quizá el
propósito original del programa haya sido poner a las perso-
nas en contacto con las oportunidades de empleo. Pero las
maniobras del Congreso lo obligan primero a brindar capa-
citación, y después también ayuda en materia de transporte
y guarderías diurnas para los niños. Aun cuando todas estas
actividades son importantes, ahora la asignación original re-
sulta inevitablemente inadecuada y los requisitos en térmi-
nos de informes se multiplican geométricamente, a la par
que las metas, por 10 cual no se puede decir que el progra-
ma esté mal administrado, sino que es imposible de admi-
nistrar. Si las agencias van a fijar las metas mensurables de
sus programas, el Congreso deberá exigirles menos y seña-
lar con más claridad sus prioridades.
En el sector privado, los dirigentes no dejan caer sin más
las metas desde los altos peldaños de la organización. Hew-
lett-Packard, Microsoft, Xerox y otras, hacen que primero
toda la fuerza de trabajo identifique unas cuantas metas de
máxima prioridad, y luego forman grupos de trabajo más
reducidos para que traduzcan esas metas generales en una
serie de medidas específicas. Este proceso permite que la
gente directamente responsable de alcanzar las metas parti-
cipe en la definición de las mismas. Además, garantiza que
todas las partes de la organización perseguirán los mismos
objetivos, y que cada uno de los empleados entenderá cuál
es su contribución personal para alcanzarlos. Podría parecer
AL GORE 153

que este proceso consume mucho tiempo, pero un bote na-

vega mucho más de prisa cuando toda la tripulación rema
en la misma dirección.
Por medio de este nuevo espíritu de unidad frente a la
responsabilidad, la rama ejecutiva planea trabajar conjunta-
mente con el Congreso a fin de clarificar las metas y objeti-
vos de los programas, y para identificar aquéllos cuya falta
de claridad sea el motivo por el cual existen dificultades en
el logro de los buenos resultados.

Mantener la responsabilidad de la alta gerencia

Cuando el General Eisenhower se hizo cargo de la Fuerza
Expedicionaria de los Aliados en la Segunda Guerra Mun-
dial, se le encomendó una misión con metas claramente de-
finidas, que debían ser cumplidas por su vasta organización,
formada por más de un millón y medio de hombres y muje-
res: "Entrarán en el continente europeo y, en conjunción
con las otras fuerzas aliadas, realizarán operaciones dirigi-
das al corazón de Alemania y a la destrucción de sus fuer-
zas armadas",
En 1961, el presidente Kennedy asignó a la NASA una
misión todavía más clara: Colocar un hombre en la Luna y
traerlo de regreso a la Tierra sano y salvo, antes del final de
la década. El vicepresidente Al Gore dijo a su auditorio, en
una reunión con los empleados de la Secretaría de Asuntos
de Veteranos: "Debe existir un sentido claro y uniforme de
la misión. Las metas han de ser comprendidas cabalmente.
Deben existir valores en común, de acuerdo con los cuales
se tomen las decisiones. Se debe depositar la confianza en
los empleados que, de hecho, van a realizar el trabajo".
En Gran Bretaña, Australia y Nueva Zelanda, muchos di-
rectivos de secretarías y agencias son designados por perio-
dos limitados y deben cumplir con acuerdos de desempeño
previamente establecidos. Su ratificación depende de que
154 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

alcancen resultados mensurables. Antiguos funcionarios de

esas naciones comentan que los acuerdos de ese tipo han
mejorado el desempeño de las organizaciones en mayor me-
dida que cualquier otro aspecto del esfuerzo desplegado pa-
ra reinventar sus gobiernos. En Estados Unidos, muchos
gobiernos locales hacen algo muy parecido: En Sunnyvale,
California, los dirigentes pueden obtener bonificaciones por
arriba de 10% si las agencias superan sus objetivos de de-
sempeño.

Acción: El Presidente debería establecer acuerdos de de-

sempeño por escrito con los jefes de las secretarías y las
agencias. 23

En el pasado varios esfuerzos por instituir la administra-

ción por objetivos terminaron por caer aplastados bajo el
peso de tantos objetivos y tantos informes. Es conveniente
que el Presidente establezca acuerdos con los secretarios del
gabinete y con los directores de las agencias a fin de encau-
zar los esfuerzos hacia las estrategias administrativas y los
objetivos políticos. Tales acuerdos no deberán segmentar en
"micro-gerencias" el trabajo de los directores de las agen-
cias. El gobierno no debe tratar de conducir el barco, sino
sólo indicar el derrotero.
Esos acuerdos se establecerán inicialmente con los 24
máximos directores de agencias. De hecho, los secretarios
Mike Espy, de la Secretaría de Agricultura, y Henri Cisne-
ros, de la Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano, lo
mismo que Roger Johnson, de la Administración de Servi-
cios Generales (OSA), y el administrador J. Brian Atwood
de la Agencia para el Desarrollo Internacional, ya han co-
menzado a trabajar en forma conjunta con sus principales
gerentes para elaborar esos acuerdos.
No toda la gente recibirá con beneplácito la medición de
resultados. Habrá dificultades para realizarla. Los emplea-
AL GORE 155

dos públicos, por lo general, no enfocan su atención en los

resultados de su trabajo. Una razón de esto es que han sido
condicionados a pensar sólo en el proceso; otra, que los sis-
temas de medición no siempre son fáciles de confeccionar.
En consecuencia, se tiende a medir el volumen del trabajo, no
los resultados. Cuando la gente trabaja asiduamente, consi-
dera que está haciendo su máximo esfuerzo. Las organiza-
ciones públicas tendrán que utilizar todos los años previstos
por la Ley del Desempeño y los Resultados Gubernamenta-
les, para establecer mecanismos útiles de medición de resul-
tados y registro de los mismos.

Para medir los resultados

a administración basada en los resultados es un fenó-
L meno nuevo en el sector público. Durante los dos últimos
decenios, algunas ciudades de los Estados Unidos han apli-
cado ese criterio; varios estados han comenzado a hacerlo
también; y otro tanto han hecho varios países, como Gran
Bretaña, Australia y Nueva Zelanda.
Surmvvole. una ciudad de 120.000 habitantes ubicada en
el corazón del Valle del Silicio, en el estado de California,
empezó a experimentar con este tipo de administración ha-
ce 20 años. En cada área política, la ciudad define grupos
de "metas", "indicadores de las condiciones comunitarias",
"objetivos" e "indicadores del desempeño". Tom l.ewcock.
Administrador de la Ciudad, afirma: "En un proceso político
normal, casi todas las decisiones se toman sin que haya que
discutir durante demasiado tiempo qué resultados se desean
obtener a cambio del dinero invertido. Gracias a este siste-
ma, es la primera vez que la gente sabe exactamente qué
se está comprando con su dinero, y por eso puede estar de
acuerdo o en desocuerdor.r"
156 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Sunnyvale evalúa el desempeño con el fin de recompen-

sar o los gerentes exitosos. Si un programa reboso los objeti-
vos de calidad y productividad. su administrador puede
recibir uno bonificación hasta de 10'10. Esto genero presión
paro que la producción esté en un continuo ascenso. El re-
sultado es que lo productividad aumento un 4% codo año.
De 1985 o 1990 el costo promedio de los servicios bajó un
20'/0. en dólares ajustados según lo inflación. De acuerdo
con uno comparación hecha en 1990. Sunnyvale utilizó en-
tre 35 y 45% menos personal paro brindar más servicios que
cualquier otro ciudad de similar tamaño y tipo.
Hay cuando menos medio docena de estados que espe-
ran seguir los pasos de Sunnyvale. Oregón ha ido aún más
lejos. A fines de los años 80. el gobernador Neil Goldschmidt
estableció metas a largo plazo. con importantes "aporta-
clones" de los ciudadanos. Él creó la Junta de Progreso po-
ro Oregón y reunió o los líderes públicos y privados o fin de
dirigir el proceso. Paro fijar sus metas y referencias. lo junto
se reunió 12 veces con representantes de todo el estado y
estudió el material escrito de más de 200 grupos y organiza-
ciones. Lo junto declaró: "Oregón tendrá una oportunidad
inmejorable paro alcanzar un futuro atractivo. si sus habitan-
tes llegan a un acuerdo claro en cuanto a sus aspiracio-
nes y después trabajan en conjunto para alcanzar sus
N.
metas 25
La legislatura aprobó los 160 referencias recomendados
por la junta para medir los avances de Oregón en las tres
metas siguientes: individuos excepcionales; calidad de vida
sobresaliente; y economía diversificada y vigorosa. Diecisie-
te de las medidas han sido diseñadas como indicadores
"guíaN a corto plazo y se refieren a problemas urgentes. en
los cuales la junta pretende lograr avances durante los pró-
ximos cinco años. Algunos de estos problemas son: abatir la
tasa de embarazos entre adolescentes. inscribir a la gente
en programas vocacionales. ampliar la cobertura de aten-
AL UGRE 157
ción básica de la salud y reducir los costos por concepto de
indemnizaciones a los trabajadores.
Existen otros 13 indicadores que aparecen en la lista de
"claves" y son las medidas fundamentales, de tipo perma-
nente, para el fomento de la vitalidad y la salud de Oregón.
Aquí se incluyen el perfeccionamiento de las habilidades
básicas de los estudiantes, la reducción de la tasa de crimi-
nalidad y el incremento del ingreso per cápita de Oregón,
en términos porcentuales, dentro del promedio de los Esta-
dos Unidos.
La gobernadora actual, Barbara Roberts, ha convertido
las metas y los indicadores de la junta en objetivos específi-
cos para cada una de las agencias. Este año, por primera
vez, los objetivos quedaron integrados al presupuesto, con
lo cual Oregón fue el primer estado que elaboró su presu-
puesto tomando el desempeño como punto de partida.
Gran Bretaña ha instituido medidas del desempeño en to-
do el gobierno nacional. Además, el gobierno ha comenza-
do a establecer convenios formales a tres años, llamados
"Acuerdos Estructurales", casi con la mitad de sus agencias.
Esas dependencias están dirigidas por funcionarios ejecuti-
vos en jefe (muchos de los cuales son miembros del sector
privado), que negocian acuerdos donde se especifican los
objetivos y las medidas del desempeño. A estos funcionarios
se les advierte que si no alcanzan sus objetivos, los servicios
de sus agencias quedarán expuestos a la competencia al
cabo de esos tres años.

En última instancia, nadie puede generar resultados si no

sabe cómo se ha definido el "criterio fundamental". Sin un
objetivo de desempeño, los gerentes realizan su trabajo a
ciegas, los empleados carecen de guía, quienes formulan las
políticas ignoran qué puede dar buen resultado, y los clien-
tes no tienen idea de dónde podrían ser mejor atendidos. Si,
por ejemplo, los desempleados saben qué ocurre con los
158 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

egresados de los programas locales de capacitación cuando

buscan trabajo, pueden decidir mejor cuáles son las carreras
y los programas con las mejores perspectivas. Los clientes
bien informados son los más fuertes impulsores de la res-
ponsabilidad gubernamental.

Acción: La administración fijará un parámetro para los

Premios Baldrige a la calidad, dentro del gobierno fede-
raL26

Durante varios años la rama ejecutiva ha tomado medidas

para reconocer y respaldar el buen desempeño. Muy a nues-
tro estilo, sin embargo, hemos creado tres sistemas diferentes
de reconocimiento, cada uno administrado por una organi-
zación distinta. El Instituto Federal de la Calidad (FQI)
administra el Premio de la Presidencia a la Calidad; el Con-
sejo Presidencial para el Desarrollo Administrativo está a
cargo de otorgar el Premio a la Excelencia Administrativa;
y la Oficina de Administración de Personal confiere los Pre-
mios Presidenciales a la Calidad y la Mejoría Administrati-
va a quienes logran un ahorro gubernamental sustancial,
superior a la suma de US$250.000.
La administración fijará los parámetros para otorgar los
premios presidenciales a la calidad. La Oficina del Premio
Baldrige, del Instituto Nacional de Normas y Tecnología,
unificará los premios existentes a fin de establecer nuevos
Premios Baldrige para el servicio público, paralelos al pre-
mio del sector privado. El nuevo premio será un reconoci-
miento a las iniciativas y las ideas de calidad, emanadas de
las agencias y las unidades de trabajo, con respecto al de-
sempeño del programa, la reducción de costos, la innova-
ción y la satisfacción del cliente.
AL GORE 159

PASO 3: DAR A LOS TRABAJADORES LAS

HERRAMIENTAS NECESARIAS PARA REALIZAR SU
TRABAJO

Hoy los estadounidenses exigen que su gobierno sea más

sensible, más humano y menos costoso. Sus expectativas ni
son irracionales ni caprichosas. En los últimos 20 años ha
cambiado por completo nuestra forma de hacer las cosas,
incluso la manera de relacionamos con los demás en nues-
tro entorno. Las empresas no gozan de garantías y ya no tie-
nen mercados cautivos. Para ser competitivas, es necesario
que hagan mejor las cosas y brinden un servicio mejor y
más expedito; así mismo, es menester que su mensaje se di-
vulgue sin dilación. El cliente es quien más se beneficia. No
es de extrañar que esas mismas personas se vuelvan al go-
bierno para preguntarle: "¿Por qué no puedes hacer mejor
las cosas tú también?"
Transformar a nuestro gobierno federal de modo que ha-
ga mejor las cosas significará replantear lo que hacer las
personas en su trabajo. Dejarán de ser jefes para convertirse
en instructores, no serán directores sino negociadores, no
habrá empleados sino pensadores y "hacedores". El gobier-
no tiene acceso a las mismas herramientas que han ayudado
a las empresas a transformarse; sólo que se ha demorado más
en adquirirlas y aplicarlas. Es preciso cambiar tal situación.
Debemos dar a los trabajadores las herramientas que necesi-
tan para obtener resultados... y luego asegurarnos de que las
utilicen.

Capacitación a los empleados

Tras dos decenios de estar organizados en torno a la cali-
dad, las empresas saben con seguridad una cosa: Para darle
poder a la gente es necesario generar habilidades nuevas
(para trabajar en equipo, utilizar nuevos programas de com-
160 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

putadora, interpretar información financiera y estadística,

cooperar con otras personas, administrar este esfuerzo y
adaptarse). De hecho, en las empresas se habla de una nueva
clase de "trabajadores del conocimiento" (personas sabedo-
ras de que, a lo largo de su carrera, su tarea más importante
es seguir aprendiendo y aplicar el nuevo conocimiento al
trabajo cotidiano). Los trabajadores capaces de aprender
son nuestra más importante fuente de progreso. Ellos serán,
en pocas palabras, el valor corriente del comercio en el si-
glo XXI.
Las empresas nos han enseñado que la capacitación cons-
tante del trabajador es esencial para el buen funcionamiento
de una organización. No debe sorprendernos que el gobierno
federal gaste menos de lo debido en capacitación y educa-
ción, pues lo mismo hace con la mayoría de las inversiones
que podrían incrementar su productividad. En 1989, la Co-
misión Nacional de Servicio Público, encabezada por Paul
Volcker, calculó que mientras las principales firmas priva-
das destinaban entre 3 y 5% de su presupuesto a la capacita-
ción, el readiestramiento y el perfeccionamiento de las
habilidades de sus empleados, el gobierno federal asignaba
a esos rubros menos del uno por ciento.27
Además, los pocos fondos que destinamos a esos menes-
teres no siempre se distribuyen adecuadamente. Quizá
pareciera útil realizar seminarios de capacitación (bien pro-
movidos), con duración de cuatro días y estructurados de
modo atractivo, para los administradores de las agencias.
Eso, sin embargo, no siempre es lo que necesitan esas de-
pendencias. La Comisión Volcker llegó a la siguiente con-
clusión:

La capacitación federal sufre actualmente mía crisis de identi-

dad. Las agencias no están seguras de cuál es la razón para im-
partir capacitación (a corto o largo plazo), a quién se le debe
asignar la mayor parte de los recursos (al nivel de reciente in-
ALaoRE 161
greso o al nivel más antiguo), y si tiene algún valor educar a
personas que están a la mitad de su vida profesional... Los pa-
trones de carrera están mal diseñados, la sucesión ejecutiva se
hace en forma accidental y sin plan alguno, y el tiempo efecti-
vo de capacitación que reciben los gerentes tan presionados es
virtualmente nulo. Tanto en el nivel de carrera como en el pre-
sidencial, la capacitación es muy a menudo lo más conveniente
28
y la gente la busca por su cuenta.

Tal vez lo más sorprendente sea lá casi inexistencia de ca-

pacitación de carrera para la gente que está en los peldaños
más bajos de la escala del servicio civil, o para los que no
tienen la ventaja de contar con un título universitario. Esos
empleados tan subestimados quizá tengan la máxima anti-
güedad en la oficina. Tal vez ellos vean y sepan todo lo re-
lativo a ésta. Con frecuencia son indispensables, pues a
menudo son los únicos que saben cómo funciona el siste-
ma ... y qué se debe hacer para que éste trabaje. Desafortu-
nadamente, sus habilidades rara vez son reconocidas, a
pesar de su anhelo de progresar.
Una empleada de la División Civil de la Secretaría de
Justicia comentó al vicepresidente Gore su incertidumbre:

Veo cómo cambia el papel del personal secretarial de nuestro

departamento jurídico. Cada día se requieren menos las labores
secretariales típicas, pues ahora los abogados elaboran por sí mis-
mos muchos de sus documentos... Sin embargo, no está bien
visto que un empleado secretarial ascienda a un puesto de asis-
tente jurídico... o desempeñe un cargo paralegal... Por otra parte,
con la capacitación actual, tal ascenso sería imposible ... Esto
impide que muchos de ellos... aspiren a ocupar nuevos puestos
donde podrían redituar mayores beneficios a la secretaría...
Hemos perdido a un buen número de empleados secretaria les
que cambiaron de empleo porque aquí no tenían futuro. 29
162 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Hasta los empleados ubicados en el peldaño más alto de-

ben continuar su aprendizaje. Gerentes y ejecutivos enfren-
tan los mismos obstáculos que los trabajadores de niveles
inferiores para no rezagarse en el dominio de la tecnología.
Los técnicos deben estar al día respecto a los avances de los
sistemas y las nuevas técnicas. La creciente cuadrilla de
personal a cargo de las exportaciones y el comercio federa-
les debe aprender algo más que lenguas extranjeras: tiene
que aprender también el idioma de la negociación. De he-
cho, los empleados de la Oficina del Representante de Co-
mercio de los Estados Unidos no reciben de ordinario una
capacitación sistemática para desarrollar habilidades nego-
ciadoras, o para conocer los estilos y modelos intercultura-
les que probablemente encontrarán en su trabajo (ahora esa
oficina busca la forma de corregir tal situaciónj.P
Quizá lo más importante es que la capacitación es la llave
mediante la cual se abre el cerrojo para que se puedan to-
mar decisiones de abajo hacia arriba. En la Cumbre sobre
Reinvención del Gobierno, el vicepresidente ejecutivo de la
General Electric, Frank Doyle, detalló la experiencia de esta
organización: "Tuvimos que educar a la totalidad de nues-
tra fuerza de trabajo, para darle las herramientas que la in-
volucraran significativamente en todos los aspectos del tra-
bajo. Habilitar... es un gesto desordenado y prácticamente
sin sentido, a menos que a la gente que realmente hace el
trabajo se le dote de las herramientas y el conocimiento que
la auto-dirección dernanda't '!
Durante el proceso desarrollado por la National Perfor-
mance Review, casi todos los equipos de las agencias identi-
ficaron rubros donde el aprendizaje es fundamental para
incrementar la calidad y cumplir con la misión de la agen-
cia. Además, varios asuntos referentes a la capacitación común
demandan una acción que involucra a todo el gobierno.
AL GORE 163

Acción: La administración concederá a las agencias la

flexibilidad necesaria para financiar sus necesidades de
capacitación. 32

Las corporaciones líderes consideran la capacitación co-

mo un recurso estratégico, como una inversión. Los admi-
nistradores federales suelen verla como un gasto. Por eso en
el gobierno la capacitación del trabajador ni siquiera es in-
cluida en la mayoría de las estimaciones presupuestarias de
los nuevos sistemas o programas. Esto resulta enigmático y
denota poca visión, pues las innovaciones en el lugar de tra-
bajo (tales como los programas avanzados de computación)
no lograrán transformar la productividad del empleado a
menos que éste sepa cómo utilizarlas. Aunque la capacita-
ción podría ser la mejor manera (y la menos costosa) de in-
crementar el desempeño del trabajador, los ejecutivos
gubernamentales la consideran como un "remedio rápido" y
no la creen merecedora de un esfuerzo de planificación.
Sin embargo, esta percepción está cambiando. En la ac-
tualidad la literatura administrativa está llena de alusiones
al valor de la capacitación en el empleo, de la instrucción a
base de computadoras, de sistemas expertos, de cambios en
el trabajo, de mentores y otras herramientas para el aprendi-
zaje. Desde 1992, la OPM ha empezado a alentar a las
agencias para que generen iniciativas de capacitación más
completas.
Le daremos a las agencias una parte sustancial de los
ahorros que ellas mismas logren por medio de la descentra-
lización de su personal y la reducción de sus costos de ope-
ración (véase el capítulo 1), para que la inviertan en
capacitación del trabajador y mediciones e indicadores del
desempeño.
Los compromisos presupuestarios complican aún más la
capacidad de las agencias para impartir una capacitación
efectiva a sus trabajadores, en particular cuando su' propia
164 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

oficina de presupuesto, la üMB o el Congreso suprimen las

partidas destinadas a la capacitación del personal. Tales re-
ducciones demasiado específicas niegan a los empleados la
posibilidad de desarrollar las habilidades que necesitan para
ser productivos, progresar en su carrera y adaptarse a la
nueva tecnología.

Acción: El gobierno federal mejorará la calidad de la ca-

pacitación de todos los empleados en materia de tecnolo-
gía de la información. 33

Cada año son más numerosos los empleados federales

que deben utilizar en su trabajado la tecnología de la infor-
mación, básicamente en la computadora. Si nos guiamos
por lo ocurrido en las empresas, los esfuerzos de reinven-
ción de nuestro gobierno sólo acelerarán aún más esta ten-
dencia. El bolígrafo y el papel le ceden su sitio a la pantalla.
Los archivos de gabinete son ahora registros electrónicos de
bases de datos. Los cursos impartidos por medio de video-
cinta y computadora hacen posible el aprendizaje a cual-
quier hora y en cualquier lugar. El dinero ya no pasa por
ningunas manos, pues se transmite en forma de código digi-
tal. La gente ya no sólo habla directamente, ahora también
deja "mensajes". Las mentes se pueden reunir sin que los
cuerpos estén presentes.
En otros capítulos se discute de qué modo apresuraremos
el proceso de adquisición de tecnología y cómo desarrolla-
remos la tecnología apropiada para modificar nuestros que-
haceres y la calidad de nuestra labor. En éste sólo nos
interesa hacer hincapié en el hecho de que la fuerza de tra-
bajo federal no cuenta con la capacitación y educación ne-
cesarias para utilizar las tecnologías más avanzadas de la
informática.
En comparación con el sector privado, el gobierno fede-
ral invierte muy pocos dólares y muy escaso tiempo en ca-
AL GORE 165

pacitación tecnológica.>' Las agencias federales no ofrecen

suficientes incentivos a fin de motivar su fuerza de trabajo
para que busque este tipo de capacitación, ahuyentan las
oportunidades de obtenerla -aun cuando ésta es deseable y
necesaria-y rara vez la incluyen en el momento de elabo-
rar sus planes estratégicos. Cuanto más nos demoremos,
tanto más rezagados nos quedaremos.
Este avance tan lento le cuesta caro al contribuyente. Ha-
cemos las cosas a la antigua usanza, no de la forma más
económica y eficiente. O bien, intentamos hacer las cosas
de una manera nueva, pero nó profundizamos lo suficiente:
compramos computadoras para nuestros empleados, pero
no los capacitamos para que las usen adecuadamente y, de
ese modo, la inversión en software y hardware se desperdi-
cia. Invertimos en sistemas nuevos, pero nuestra gente no
sabe cómo hacerlos trabajar.
Los gerentes no relacionados con asuntos técnicos debe-
rían ser los primeros en recibir una capacitación que les
ayudara a centrar su atención en los usos, el manejo, la pla-
nificación y la adquisición de la más moderna tecnología de
la información. A partir de mayo de 1994, la OPM y la OSA
habrán de impartir y administrar conjuntamente capacita-
ción tecnológica a los gerentes no relacionados con asuntos
técnicos y a los presidentes electos. El Departamento de
Personal de la Ciudad de Nueva York ya ofrece en sus pro-
yectos de capacitación tecnológica un útil formato de sesio-
nes destinadas a ejecutivos, con duración de medio día cada
mes, que cubren diez temas: planificación estratégica, rees-
tructuración, puesta en marcha de sistemas, correo electró-
nico, conferencias en video, tecnologías de reconocimiento
de la voz, sistemas de información geográfica, sistemas de
gestión de bases de datos, generación de imágenes y siste-
mas de quejas e inspección para múltiples agencias. Nues-
tro esfuerzo ayudará a que cada uno de los administradores
decanos se haga merecedor de un certificado de competen-
166 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cia tecnológica. El esfuerzo paralelo de capacitación y certi-

ficación estará dirigido a los miembros del Servicio de Altos
Ejecutivos y a los administradores de recursos informativos,
Quienes hemos lidiado con computadoras -desde los
procesadores de palabras básicos hasta la complejidad de
los sistemas expertos- sabemos que a menudo podemos
aprender mejor cómo se usan los programas si encontramos a
un "compañero" de tecnología: alguien que conozca los
pormenores del uso de algún programa y esté dispuesto a
compartir sus conocimientos. Para difundir la aplicación de
capacitación tecnológica y usarla en toda la fuerza de traba-
jo federal, el actual Consejo Político de Administración de
Recursos Informativos Federales apoyará a las agencias que
estén dispuestas a establecer un programa de colaboración
universitaria, en una amplia gama de aplicaciones tecnoló-
gicas. Haremos que el cuadro de peritos en tecnología esté
en comunicación con todo el gobierno federal para ofrecer
ocasionalmente ayuda especializada, o asistencia personal
en demanda de sus esforzados colegas.
Por último, en los nuevos contratos de compra de tecno-
logía que hayan entrado en vigor a fines de 1993 -o que
estén en sus primeras etapas- se deberá estipular también
la inclusión de la capacitación. Si las agencias trabajan con-
juntamente, podrán reducir de manera sustancial los costos
por este concepto. Cuando Texas contrató para sus emplea-
dos estatales los servicios de capacitación de cuatro firmas
establecidas en todo el estado, logró reducciones de costos
que oscilaron entre los 60 y los 110 dólares diarios por tra-
bajador; la capacitación abarcó un amplio espectro de habi-
lidades. Un cliente todavía más grande, como el gobierno
federal, sería capaz de obtener aún mayores ventajas en este
rubro.
AL GORE 167

Acción: Eliminar las restricciones estrictas respecto a la ca-

pacitación del empleado, con el fin de apoyar el desarrollo de
una fuerza de trabajo dotada de múltiples habilidades. 35

La Ley de Capacitación de Empleados Gubernamentales

(GETA), la cual autoriza que las agencias administren y de-
terminen sus necesidades de capacitación, define ésta como
una herramienta para "incrementar la economía y la eficien-
cia en el gobierno". Las reglas escritas que subyacen en esta
fraseología de 1958 limitan severamente la forma en que las
agencias pueden utilizar la capacitación en la actualidad. Las
restricciones existentes exigen que toda capacitación esté
relacionada con los deberes oficiales del empleado... con lo
cual se garantiza que nuestra empleada de la Secretaría de
Justicia nunca llegue a ser una especialista paralegaI. A cau-
sa de estas reglas, los empleados federales se siguen espe-
cializando en una sola habilidad, pero ahora el mundo
requiere personas con habilidades múltiples.
En consecuencia, la capacitación es a menudo demasiado
específica y rara vez está vinculada con la planificación
estratégica o los recursos humanos. Por lo general, los
gerentes no son capaces de obtener la información necesaria
para determinar el rendimiento de su inversión en capacita-
ción.
A principios de 1994, la OPM hará un proyecto de ley pa-
ra enmendar la GETA en tres frentes: la OPM redefinirá el
objetivo de la capacitación federal como "el mejoramiento
del desempeño individual y de la organización". Hará que
su uso guarde relación con el esfuerzo de las agencias por
cumplir con su misión y sus objetivos de desempeño, y no
con los deberes oficiales del trabajador. La OPM buscará
también la forma de terminar con la distinción entre capaci-
tación gubernamental y no gubernamental, para dar a los
empleados públicos los mejores servicios de capacitación
disponibles, sin importar quién los provea.
168 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Al clarificar el objetivo de la capacitación en GETA, se

reforzará la necesidad de que se utilice la capacitación para
mejorar el desempeño y generar resultados. Al eliminar la
distinción entre capacitación gubernamental y no guberna-
mental, se desregulará el monopolio de la capacitación en el
interior del gobierno, con lo cual comenzará a haber compe-
tencia; eso mejorará las oportunidades de aprendizaje de los
empleados federales. Además, al vincular la capacitación
con la misión de las agencias, se simplificarán los esfuerzos
de los empleados en su afán desarrollar sus aptitudes en to-
das las habilidades que debe tener un empleado dotado de
poder. Instaremos al Congreso para que se una a este es-
fuerzo a favor de la calidad, aprobando a principios de 1994
esas importantes enmiendas.

Sistemas de información gerencial

La administración no es una disciplina de adivinación, si-
no de conocimiento. Quienes ostentan un puesto de respon-
sabilidad deben poseer la información necesaria para tomar
buenas decisiones. Los buenos gerentes tienen la informa-
ción adecuada en la punta de los dedos. ¡Pobres de los ge-
rentes que no la tienen!
La buena información proviene de los buenos sistemas de
información. Los sistemas de información gerencial se han
perfeccionado a la par que todos los avances de la revolución
de las telecomunicaciones. Los nuevos sistemas de informa-
ción gerencial están transformando el gobierno de dos ma-
neras, al tiempo que permiten hacen bien los negocios:
Pueden volverlo más productivo -ventaja que estamos
analizando en este capítulo- y nos permiten ofrecer a los
clientes formas novedosas para servirles (este aspecto lo re-
tomaremos en el capítulo 4). De hecho, los sistemas actuales
han hecho posible que las empresas reduzcan su personal
a cargo del procesamiento de datos, a la vez que dan acceso a
AL GORE 169

una información más exacta a un mayor número de emplea-

dos. Esto se revela en el nivel más bajo. Si quienes toman
las decisiones federales tuvieran acceso al mismo tipo de in-
formación financiera y de desempeño que los gerentes pri-
vados, también aquí se percibirían los beneficios en el nivel
más bajo ... y se reducirían los costos del gobierno.
El cambio de tamaño por sí solo le podría dificultar al go-
bierno la administración, aun en las mejores condiciones.
Sin embargo, desafortunadamente, los empleados federales
no trabajan en las mejores condiciones. De hecho, cuando
deben trabajar con información financiera, muchos de ellos
vuelan a ciegas. Esto no evidencia una falta de personal:
aproximadamente 120.000 trabajadores -casi 6% de los
empleados civiles que no pertenecen al servicio postal- rea-
lizan tareas de elaboración de presupuestos, contabilidad,
auditoría y administración de finanzas.v No obstante, el
año pasado, cuando ~a üMB examinó los sistemas de repor-
tes financieros de las agencias, descubrió que un tercio de
ellos tenían más de una década de antigüedad y sólo 6% te-
nía menos de dos años. La tercera parte no cumplía con las
normas de Hacienda y de la üMB sobre elaboración de re-
portes. Dos quintas partes no cumplían con sus propias nor-
mas internas para esas tareas (lo cual significa que no se
proveía a los gerentes de la información que éstos reque-
rían). Finalmente, en más de la mitad de esos sistemas se
carecía de computadoras con suficiente potencia para proce-
sar los datos obtenidos-'?
Todos conocemos los costos potenciales de los sistemas
atrasados: a causa de ellos fue necesario gastar US$300.000
millones en ahorros y préstamos para fianzas." Se erogaron
US$47.000 millones por concepto de deudas de impuestos
no moratorios; y US$3.600 millones por incumplimiento de
préstamos a estudiantes y por otros costos similares.
Afortunadamente, ya ha comenzado el proceso de actuali-
zación de nuestros sistemas de información gerencial. En 1990
170 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

el Congreso aprobó la Ley de Altos Funcionarios en Finan-

zas (CFO).39 Esta designó un asistente de la dirección de la
OMB como funcionario en jefe de administración financiera
del gobierno federal. A la Oficina Federal de Administración
Financiera le encomendó el establecimiento de políticas de
administración financiera en todo el gobierno y la revisión
de las auditorías de las agencias. La ley creó también el puesto
de funcionario en jefe de finanzas, en 23 agencias. El repre-
sentante de la OMB dirige un Consejo de la CFO para tratar
todo lo relacionado con el perfeccionamiento de la administra-
ción financiera en los distintos niveles gubernamentales.
Sin embargo, debemos hacer aún más ... y pronto.

Acción: La rama ejecutiva creará un sistema de adminis-

tración financiera coherente, determinará con claridad
las responsabilidades y elevará las normas para los fun-
cionarios de finanzas. 40

Mejorar ampliamente la administración de las finanzas es

un aspecto fundamental de la reforma del gobierno. Prime-
ro, porque le ahorrará dinero a los contribuyentes. Cada año
fluyen varios billones de dólares a través del gobierno fede-
ral; aun la más pequeña mejoría en la administración de
esos fondos podría lograr que se recuperaran varios miles
de millones de dólares. Segundo, puesto que los gerentes
dispondrán de mayor autoridad para dirigir las agencias fe-
derales, y la toma de decisiones se trasladará a niveles infe-
riores, necesitaremos contar con información financiera
exacta y oportuna. Tener más obligaciones significa repon-
sabilizarse más; de lo contrario, hasta las reformas mejor in-
tencionadas sólo generarán nuevos problemas. Por último,
una mejor administración financiera ofrecerá una perspecti-
va más exacta del presupuesto federal, lo cual permitirá que
el Presidente, el Congreso y los dirigentes de las agencias
tomen mejores decisiones políticas.
AL GORE 171

A fines de 1993, la OMB y Hacienda habrían de firmar

un acuerdo formal para clarificar sus respectivos papeles,
como creadores y usuarios de políticas, con el fin de elimi-
nar las confusiones que podrían tener los clientes del go-
bierno a causa de los reglamentos y las superposiciones. La
OMB, trabajando en conjunto con Hacienda y con el Con-
sejo de la CFO, constituirá formalmente un Grupo Directi-
vo del Presupuesto y la Información Financiera, al servicio
de todo el gobierno, para supervisar la administración de los
planes financieros y la información gerencial del gobierno
federal. En la primavera de 1994, la OMB trabajará con el
Programa Conjunto para la Mejoría de la Administración
Financiera, ya existente, y consultará con Hacienda y con
las agencias para definir con exactitud lo que constituirá un
sistema integrado de presupuesto y finanzas. Al mismo
tiempo, junto con Hacienda y el Consejo de la CfO, la
OMB elaborará un plan estratégico de largo alcance para
vincular la información financiera y los objetivos de desem-
peño con.el trabajo de los administradores de las agencias.
Por último, insistiremos en la necesidad de que los fun-
cionarios en jefe de las finanzas estén mejor calificados.
Después de todo, muchas agencias federales son más gran-
des que las 500 compañías de Fortune. Los estadounidenses
merecen tener funcionarios de finanzas con calificaciones
equiparables a las de los especialistas en finanzas de nues-
tras mejores compañías. En marzo de 1994, la CfO estable-
cerá un programa de educación continua para los gerentes
federales de finanzas, con el concurso de varios grupos de
contadores y banqueros. Al mismo tiempo, bajo la guía de la
OMB, se clarificará con precisión cuáles son las funciones
financieras que la CFO deberá supervisar, eliminando aque-
llas responsabilidades (como la administración de personal
o de instalaciones) que sólo distraen a la CFO de su princi-
pal objetivo.
172 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Antes de 18 meses, la Junta Consultiva Federal

de Normas de Contabilidad emitirá una serie completa de
normas de contabilidad que sean verosímiles para el go-
bierno federaL 41

En una auditoría realizada recientemente al Servicio de la

Renta Interna, la GAG descubrió que, tan sólo en 280 trans-
acciones, existía una cifra acumulada de US$500.000 por
pagos excesivos a compañías vendedoras, y que el precio de
una terminal de video que cuesta sólo 752 dólares estaba re-
gistrado en US$5.6 millones en los libros del IRS. En otros
casos, la GAG encontró culpables de errores de contabili-
dad -por US$200.000 millones- al Ejército y la Fuerza
Aérea. A la NASA la halló culpable por una cifra de
US$500 millones, y descubrió que había errores disemina-
dos en los libros de contabilidad de todo el gobierno.F En
1990, el Congreso llegó a la conclusión de que "las normas
vigentes para los informes financieros del gobierno federal no
revelan con exactitud los costos actuales (y probablemente
tampoco los futuros) de las decisiones de operación e inver-
sión, incluidas las futuras necesidades de contar con dinero
en efectivo y con otros recursos". En otras palabras, si una
corporación de propiedad pública llevara sus libros del mis-
mo modo que lo hace el gobierno federal, la Comisión de Va-
lores e Intercambios la clausuraría de inmediato.
No es que carezcamos de procedimientos y normas de
contabilidad. Lo que pasa es que tenemos demasiados, y de-
masiados de ellos son contradictorios. Aún peor, algunas
prácticas presupuestarias y de contabilidad ocultan la canti-
dad y el tipo de recursos que los gerentes podrían emplear
para obtener ahorros y elevar la productividad.
Debemos admitir que es necesario tener normas de contabi-
lidad más estrictas para llevar los libros federales. Exigimos
que las corporaciones cumplan con normas de administra-
ción financiera estrictas, antes que sus acciones puedan ser
AL OORE 173

vendidas al público. Esas firmas están obligadas a mostrar

en forma completa en qué condiciones financieras se en-
cuentran, sus resultados operativos, su disponibilidad de
efectivo, sus obligaciones a largo plazo y su pasivo final.
Contadores públicos titulados independientes hacen audito-
rías de sus estados de cuentas. En cambio, exoneramos al
gobierno federal de establecer normas comparables para
manejar la suma de US$1.5 billones (1.500.000.000.000).
En la actualidad, la Junta Consultiva Federal de Normas de
Contabilidad (FASAB), fundada en octubre de 1990, establece
normas federales de contabilidad y las recomienda a la OMB,
a Hacienda y a la GAO, y éstas las deben aprobar en forma
conjunta. A pesar de que necesitamos casi una docena de series
de normas, con este procedimiento sólo se ha aprobado una en
más de dos años y medio. Tendremos que apretar el paso.
La administración le dará un plazo de 18 meses a la FA-
SAB para que expida las otras 11 series de normas y obtenga
su aprobación. Si no lo logra, la administración la sustituirá
por una junta nueva e independiente, dotada de mayores fa-
cultades.

Acción: La administración deberla publicar un Informe

Anual de Responsabilidades para con los Ciudadanos/v

El consumidor de la información referente al desempeño

de las organizaciones federales debería ser, en última ins-
tancia, el público estadounidense. Conforme las agencias
realicen sus mediciones de producción total y resultados,
deberán publicarlas. El primer paso consistirá en publicar
las normas de servicio al cliente, emanadas del mandato
presidencial para mejorar la calidad de dicho servicio, ya
descrito en el capítulo 2.
Un segundo paso será el nuevo registro de informes de la
situación financiera del gobierno federal. En los últimos 20
años, nuestro gobierno ha emitido informes financieros
174 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

"prototipo", pero no se puede garantizar la exactitud de nin-

guno de ellos. Dicho llanamente, no resistirían una audito-
ría. Creemos que los norteamericanos merecen contar con
cifras fidedignas. En 1997 exigiremos que la Secretaría de
Hacienda publique un reporte anual de las finanzas federa-
les, con cifras consolidadas por medio de auditorías (donde
se incluyan gastos de impuestos, subsidios ocultos, y pasi-
vos eventuales también ocultos, como podrían ser los fondos
fiduciarios o las empresas auspiciadas por el gobiernoj."
Hacienda y la üMB elaborarán una versión simplificada
de la situación financiera del gobierno, para publicarla y po-
nerla al alcance del público en 1995. Más que una cuenta fi-
nanciera detallada e ilegible, será una descripción franca del
modo en que se gasta el dinero y de los efectos de cada
egreso en el logro de las metas. Llevará el título de Informe
Anual de Responsabilidades para con los Ciudadanos

Tecnología de la información
Hace algunos años, en Massachusetts, un trabajador de
rehabilitación encargado de conseguir empleos para vetera-
nos incapacitados, aplicó su propia iniciativa. Decidió no de-
pender únicamente de la macro-computadora de la oficina
central del estado, y salió a las calles con su computadora
personal portátil, cargada con un software muy fácil de con-
seguir. De pronto él era capaz de verificar su base de datos,
compararla e imprimir un resumen de ella, todo en su pri-
mer contacto con cada cliente. Pronto comenzó a superar a
la macro-computadora. Su gerente estatal se enteró y apro-
vechó la coyuntura para presentar ante el Servicio de Em-
pleo y Capacitación de la Secretaría de Asuntos de
Veteranos (con muchas dificultades) una solicitud de trans-
ferencia de fondos y un permiso para reprogramar sus gas-
tos en el otoño de 1990. Poco después, 40 trabajadores de
rehabilitación de Massachusetts ya trabajaban con computa-
AL GORE 175

doras portátiles. En sólo un año, ese estado saltó del lugar

47 al 23, a nivel nacional, por su tasa de colocación de vete-
ranos en plazas de trabajo.
Si bien este ejemplo es un caso de rotundo éxito, se trata de-
safortunadamente de la excepción y no de la regla. Por lo co-
mún, la Secretaría del Trabajo debe autorizar hasta la compra
de algo tan pequeño como un modem de 30 dólares en el
campo. Massachusetts obtuvo los fondos sólo porque estaban
al fmal del año fiscal y era preciso gastar el dinero sobrante.P
Pero el hecho persiste: cuando los trabajadores cuentan
con tecnología actual y flexibilidad para utilizarla en su tra-
bajo, logran mejorar su desempeño. Necesitamos sacar del
anaquel más computadoras, para ponerlas en manos de los
empleados federales.

Acción: La administración pondrá en marcha un plan es-

tratégico para utilizar la tecnología de la información en
todo el gobierno federaL 46
.
Transformar el gobierno federal es una enorme y comple-
ja empresa que comienza por el liderazgo, no por la tecno-
logía. Sin embargo, la tecnología de la información puede
ser una poderosa herramienta para la reinvención, pues pue-
de ayudamos a derribar los límites del organigrama y a
prestar nuestros servicios con más celeridad. Para aprove-
char esa herramienta, es preciso que los empleados guber-
namentales tengan una idea clara de sus beneficios y se
comprometan a utilizarla.
176 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En pocas palabras, ha llegado el momento de que nuestro go-

bierno se adapte al mundo real, se apriete el cinturón, maneje
sus asuntos en el contexto de una economía basada en la in-
formación que cambia velozmente, y empiece a valorar la ra-
pidez, lo funcional y el servicio, no las reglas y reglamentos.

PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creación
de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

Los intentos de Washington por integrar la tecnología de

la información a los negocios del gobierno han producido
algunos éxitos, pero también muchos fracasos costosos.
Muchos altos funcionarios federales continúan soslayando el
papel estratégico de la tecnología de la información en la
reestructuración de las prácticas de las agencias. Los planes
de administración de los recursos informativos de éstas no
están integrados, y con frecuencia sus gerentes no pertenecen
al ámbito de la toma de decisiones de las agencias. Los pro-
gramas de modernización tienden a convertirse en colecciones
informales de sistemas independientes, que sólo resuelven
problemas aislados... o que simplemente automatizan nues-
tra forma de hacer las cosas, en lugar de mejorarla.
Es conveniente que el Presidente amplíe el trabajo de la
actual Fuerza de Tarea para la Infraestructura Informativa, a
fin de integrar un Grupo de Trabajo de Servicios Tecnológi-
cos de Información Gubernamental. Este grupo de trabajo
desarrollará una visión estratégica para el uso de los servi-
cios de información del gobierno y propondrá estrategias
para mejorar la administración de los recursos informativos.
Además, a principios de octubre de 1993, la üMB lanzará
una convocatoria con miras a integrar equipos inter-agencia
para compartir información y resolver los problemas en co-
 AL GORE 177

mún relacionados con la tecnología informática. Además la

üMB elaborará, junto con cada agencia, los planes estraté-
gicos y las mediciones del desempeño que enlacen el uso de
la tecnología con el objetivo y el presupuesto de todas ellas.

PASO 4: MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA

EN EL TRABAJO
Por lo común, cuando se trata de la calidad de la vida en
el trabajo, reflejada en salarios, prestaciones, flexibilidad de
horarios y condiciones laborales, el gobierno federal obtie-
ne buenas marcas. El Tío Sam es un patrón que trata bien a
la familia y su propuesta está llena de alternativas que ayu-
dan a los empleados a encontrar el equilibrio entre su vida y
sus responsabilidades de trabajo. Estos disponen de flexibi-
lidad de tiempo, horario parcial, licencias compartidas para
ausentarse por motivos familiares o médicos. Por medio de
. proyectos piloto de "teleconmutación", a algunos empleados
que deben recorrer grandes distancias para ir a la oficina se
les permite trabajar en lugares más cercanos a su domicilio.
El gobierno federal 'deberá estar muy atento para seguir el
ritmo de las nuevas tendencias en materia de centros de tra-
bajo. Nuestra fuerza laboral, con su creciente diversidad,
pugna por obtener servicios de atención para los niños y los
ancianos, situaciones familiares de urgencia y otros compro-
misos personales, al tiempo que las condiciones de trabajo
se vuelven cada día más importantes. Estudios recientes se-
ñalan que nuestra capacidad para contratar y conservar a los
mejores empleados -y motivarlos a ser productivos- de-
pende de nuestra capacidad para crear un ambiente de tra-
bajo satisfactorio. Por ejemplo, Johnson & Johnson informó
que sus empleados que disponían de tiempo flexible y días
de licencia por motivos familiares, se ausentaban del trabajo
50% menos que los miembros de su fuerza de trabajo regu-
lar. Más aún, 71 % de los trabajadores que gozaban de esas
178 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

prestaciones comentó que las políticas fueron un factor

"muy importante" en su decisión de permanecer en la com-
pañía. Esta cifra contrasta con la de 58% que corresponde a
los empleados en general. 46
El gobierno federal debe conservar su prestigio de "patrón
modelo" y mantener sus centros de trabajo en condiciones
humanitarias y saludables. También debe garantizar que, en
tanto buscamos el mejoramiento del desempeño y comenza-
mos a confiar en el valor de las ideas de todos los emplea-
dos, en el lugar de trabajo se creará una cultura en la cual se
esperará que cada uno de ellos brinde su mejor esfuerzo.

Acción: El gobierno federal actualizará y ampliará las

opciones a favor de la familia, en los centros de trabajo. 47

Aun con las políticas hoy vigentes en los centros de tra-

bajo, los empleados federales se enfrentan a algunas dificul-
tades. Muchas agencias no se abocan por completo a
elaborar o instrumentar políticas flexibles para el trabajo.
Por ejemplo, de acuerdo con la OPM, sólo 53% de nuestros
empleados que necesitan atención para personas que de-
penden de ellos consideró que sus agencias comprendían y
apoyaban los asuntos relacionados con la familia. Un 38 %
indicó que sus agencias no ponían a su disposición toda la
gama de servicios de atención para sus dependientes. La
OPM llegó a la conclusión, entre otras, de que " ...quizá
ciertas agencias tengan barreras internas, por lo cual los su-
pervisores son reacios a aprobar las solicitudes de sus em-
pleados que desean trabajar en horario parcial"."
Es recomendable que el Presidente expida un mandato
para exigir que todas las agencias instituyan horarios com-
pactos o flexibles y planes de trabajo en horario parcial y
funciones compartidas. Se les pedirá también que instru-
menten políticas de flexibilidad en términos de ubicación y
teleconmutación, cuando esto resulte oportuno. A partir del
ALaoRE 179

año próximo, permitiremos que los empleados federales

aprovechen la acumulación de días de licencia por enferme-
dad, ya sea para cuidar a sus dependientes enfermos o an-
cianos, o para gestionar adopciones.é? También les daremos
crédito por todos los días de ausencia por enfermedad no
utilizados, a los empleados que salgan del gobierno federal
y luego regresen a él, sin importar cuánto tiempo hayan es-
tado fuera del servicio gubernamental.
El Congreso ha incorporado a la ley algunas barreras que
impiden el mejoramiento de los centros de trabajo federa-
les. Es preciso que ahora las suprima. De acuerdo con lo
previsto, en enero de 1994, la OPM presentaría una ley para
eliminar las restricciones en los programas de atención a de-
pendientes, y dar a las agencias mayor autoridad para que
establezcan programas de apoyo al empleado, tales como
los paquetes de prestaciones para el trabajador. En marzo de
1994, la OPM y la aSA propondrían una ley que permitiría
la concertación de acuerdos de flexi-ubicación y teleconmu-
tación, es decir, una mayor flexibilidad en cuanto al lugar
donde se realiza el trabajo, y el uso de enlaces telefónicos
entre la computadora personal y la de la oficina, para que el
empleado trabaje 'en su hogar o muy cerca de él.
Por último, instaremos al Congreso a que ratifique la Ley
Federal de Licencias para Empleados Federales, cuya fecha
de vencimiento era el 31 de octubre de 1993, e incluya en ella
algunos cambios para mejorar las operaciones del programa
y permitir que las licencias anuales se puedan compartir en-
tre las agencias. Por medio de las licencias voluntarias, los
empleados que tienen una urgencia médica familiar y han
agotado todas sus licencias anuales podrán recibir, en plan
de donación, una parte de las licencias anuales de sus com-
pañeros trabajadores federales. Tan sólo en los dos últimos
años, las licencias voluntarias ayudaron a más de 23.000
empleados federales, a quienes les fueron concedidas vo-
luntariamente licencias anuales por más de 3.742.600 horas.
180 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Las necesidades de atención a los dependientes, que afectan

a más del 96% de los empleados, se satisfacen con el pro-
grama de licencias compartidas. 50

U na de las lecciones que hemos aprendido... es que existe una

fuerte correlación entre la satisfacción del empleado y la del
cliente. Si sus empleados están descontentos y preocupados
por sus diversas necesidades básicas,... usted sabe.... referen-
tes a la calidad de la vida en su trabajo, no se interesarán por
los clientes.
ROSETTA RILEY
Directora de Satisfacción del Cliente
General Motors

Acción: La rama ejecutiva eliminará las hojas y tarjetas

de control de horario de los empleados en el trabajo nor-
mal de la semana.r'

En un centro de trabajo productivo donde los empleados

comprenden claramente la misión de la agencia, la parte
que les corresponde dentro de ella y las tareas que deben rea-
lizar para cumplirla, todos ellos son profesionales. La cultu-
ra del trabajo debe transmitir esto con claridad y de todas
las maneras posibles. Una de estas maneras es muy sencilla
y consiste en poner punto final -de una vez por todas- a
las absurdas hojas de control del tiempo, en las que los em-
pleados deben marcar sus horas de entrada y salida.
Quizá algunos juzgarán esto como algo trivial. Pero pen-
semos en la empleada asalariada de la Secretaría de Salud y
Servicios Humanos (HHS) que aún hoy, al llegar a su ofici-
na cada mañana debe firmar su hora de entrada, en un pues-
to de control, y exactamente 81/2 horas después tiene que
firmar también su salida. Ella está obligada a proceder así,
no importa cuántas horas más trabaje realmente después de
 AL GORE 181

ese periodo. Todos los demás empleados de su sección de-

ben firmar también la lista, por orden de aparición.
A veces, cuando ella tiene una junta o está muy concen-
trada en su escritorio, olvida firmar el libro a la hora señala-
da. Los supervisores la han "invitado" a remediar este
problema. Ella le dice a un supervisor, quien coincide con
ella en que esta práctica no tiene sentido, que esto la desa-
lienta de trabajar más horas. -¿Qué ocurre con los que tra-
bajamos de más?-, le pregunta.
-Salen perdiendo-, responde él.
La verdad es que todos perdemos. No obstante, la HHS
continúa gastando dólares para capacitar a los encargados
del control de horarios. 52
En contraste, la Secretaría del Trabajo atendió las quejas
de sus empleados por la inutilidad de tanto papeleo y del
tiempo administrativo que se invertía en las tareas repetiti-
vas del control de las horas de entradas y salidas. Bajo el li-
derazgo del Secretario Robert Reich, y con el respaldo total
de los presidentes sindicales que representan a sus emplea-
dos, la Secretaría del Trabajo ha empezado a abolir las tarje-
tas de control estándar. Después de constatar que cerca de
14.000 de sus 18.000 empleados trabajan normalmente 40
horas a la semana, los directores de la secretaría decidieron
confiar en sus empleados y pedirles que sólo informaran en
los casos excepcionales en que trabajaran tiempo extra, o se
ausentaran por enfermedad o vacaciones anuales. Como
únicamente una tercera parte de su fuerza de trabajo reporta
alguna excepción de su horario promedio semanal, la Secre-
taría del Trabajo ya ha está ahorrando papel y tiempo... y
dinero. Ahora los registros de control de tiempo se manejan
electrónicamente, sin molestar a los empleados. 53
El Presidente debería alentar a las secretarias y las agen-
cias a seguir el ejemplo de la Secretaria del Trabajo. En la
nueva política habrá cabida para las excepciones (por ejem-
plo, cuando los contratos laborales o los asuntos de seguri-
 182 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dad pública las justifiquen). Sin embargo, para que nuestros

empleados alcancen la mayor productividad posible, debe-
mos tratarlos como adultos responsables. En el ambiente la-
boral de hoy, la tarjeta de control es un fastidio inútil.

Acción: El Presidente debería emitir un mandato para

comprometer a la administración a ofrecer más igualdad de
oportunidades y diversidad en la fuerza de trabajofederal: 54

Al inicio de su administración, el presidente Clinton de-

signó como secretarios de estado y altos funcionarios a per-
sonas que, dicho con sus palabras, "se parecen a los Estados
Unidos". Al hacerlo, demostró claramente esto: Un gobier-
no que pugna por 10 mejor debe seguir eliminando las perti-
naces barreras que tan a menudo nos impiden emplear,
capacitar o promover a la mejor gente.
Aun cuando el Presidente ha establecido el escenario, la
fuerza de trabajo federal de hoy no refleja la diversidad de
trabajadores que existe en la nación. En general, el gobierno
federal todavía debe eliminar por completo algunas barreras
discriminatorias para atraer a los grupos menos repre-
sentados en todos los niveles del escalafón del servicio civil o
para promoverlos a posiciones más relevantes. Todavía
existe una especie de techo de cristal que impide el acceso
de las mujeres, las minorías y los minusválidos que laboran en
el servicio federal, a mejores perspectivas de carrera y de
empleo. Las mujeres componen sólo 12% del peldaño más al-
to en la escala del empleo federal (el Servicio de Altos Eje-
cutivos). Las minorías integran 9%.55 Persiste una seria
disparidad para esos dos grupos en lo referente a las tasas de
promoción a niveles profesionales y administrativos que son
como el puente de acceso a ascensos posteriores. El porcentaje
de estadounidenses minusválidos es aún más bajo.
Es mucho lo que se puede hacer para que la igualdad de
oportunidades sea parte integral de la misión de cada agencia y
 AL OORE 183

de sus planes estratégicos. Es conveniente que en 1993 el Presi-

dente emita un mandato, por el cual comprometa a la adminis-
tración a integrar una fuerza de trabajo diversificada y -a
incrementar la representación de las minorías calificadas, las
mujeres y las personas con impedimentos físicos, en todos
los niveles de carrera. La orden habrá de instruir a los jefes de las
agencias para que introduzcan, en los planes estratégicos de
la agencia y los convenios de desempeño, elementos afirmati-
vos y la igualdad de oportunidades de empleo. A su vez, los
directores de las agencias deberían exigir a los gerentes y a
los equipos, en todos los niveles de las mismas, la inclusión de
esas metas en sus respectivos planes de desempeño (y dar
un reconocimiento público a los que logren alcanzarlas).

PASO 5: FORMAll UNA SOCIEDAD ENTRE TRABAJO Y

GERENCIA
La fuerza de trabajo federal está cambiando. Mientras el
número de empleados se ha conservado constante por un
decenio, la fuerza de trabajo se ha diversificado y ahora hay
más minorías y mujeres. Está mejor preparada y es más ver-
sátil. Nunca antes había habido tantos empleados trabajando en
puestos profesionales, científicos y altamente tecnificados.
Hoy, más de 125 sindicatos representan cerca de 60% de la
fuerza de trabajo federal. Esto es, 1.3 millones de empleados
civiles, no postales, u 80% de la fuerza de trabajo con derecho
a pertenecer a sindicatos federales. Los tres más grandes sindi-
catos de empleados federales son la Federación Estadouni-
dense de Empleados Gubernamentales (AFGE), el
Sindicato Nacional de Empleados de la Tesorería (NTEU) y
la Federación Nacional de Empleados Federales (NFFE).
Los empleados federales y sus sindicatos están tan pendien-
tes de la revolución de la calidad como los administradores fe-
derales. Congruentes con el imperativo de la calidad, los
! empleados federales desean participar en las decisiones que
í
¡

l
184 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

afectan su trabajo. De hecho, la GAO calcula que 13 % de los

trabajadores federales ya están involucrados en los procesos
formales de adrrúnistración de la calidad.t" Por ejemplo el IRS,
en colaboración con el NTEU, ha difundido por toda la agen-
cia un Proceso Conjunto de Mejoramiento de la Calidad, con
lo cual ha ahorrado dinero, ofrece servicios de más calidad y
mejora las relaciones entre la gerencia y los trabajadores.
A partir de su propia experiencia, los ejecutivos de firmas
cuyos empleados están sindicalizados proclaman esta verdad:
ningún esfuerzo encaminado a reorganizar el proceso en tomo
a la calidad puede tener éxito sin la participación completa
e igual de los trabajadores y sus sindicatos. En realidad, un
centro de trabajo sindicalizado puede ser de gran utilidad
puesto que en él ya están dados los foros para el intercam-
bio de opiniones entre trabajadores y gerentes. La principal
barrera que deben superar los sindicatos y los patrones es la
relación de adversarios que los condena a no cooperar entre
sí. Las relaciones entre sindicatos y patrones basadas en la
desconfianza, no son apropiadas para un cambio cultural
que exige a trabajadores y gerentes pensar primero en el
cliente y trabajar codo con codo para mejorar la calidad.

Queremos ser socios en todos los sentidos. Queremos traba-

jar. Queremos que el gobierno sea más eficiente.
Queremos estar ahí, asociados, para ayudar a identificar los
problemas. Queremos estar ahí, asociados, para ayudar a en-
contrar la solución. Queremos estar ahí, asociados, para ayudar
a instrumentar juntos la solución que este gobierno necesita.
Además, estamos preparados para trabajar como socios y
dar algunos saltos intrépidos para que el gobierno se reorien-
te y trabaje como es debido.

JOHN STURDlVANT, PRESIDENTE

Federación Estadounidense de Empleados Gubernamentales
Cumbre sobre la Reinvención del Gobierno,
Filadelfia, 25 de junio de 1993
AL GORE 185

En el actual contexto de relaciones entre trabajadores y

gerencia, establecido en el título VII de la Ley de Reforma
del Servicio Civil de 1978, existe una barrera de ese tipo.
En 1991, al cabo de una exhaustiva consulta con líderes sin-
dicales, administradores gubernamentales, empleados fede-
rales y expertos neutrales, la GAO llegó a la conclusión de
que el programa federal para las relaciones entre el trabaja-
dor y la gerencia, plasmado en el título VII, "no está funcio-
nando bien". La GAO consideró que el actual proceso de
negociación entre ambas partes estaba demasiado polariza-
do, empantanado por el exceso de litigios en tomo a deta-
lles menores, plagado de lentas y pesadas disputas en vías
de resolución, y debilitado por una mediocre administra-
ción. Un experto, al ser entrevistado por la GAO, resumió
así su visión de la situación: "Nunca habíamos tenido tantas
personas y agencias que gastaran tanto dinero, sangre, sudor
y lágrimas por tan poco. En otras palabras, lo que digo es
que, a mi parecer, se está gastando una tremenda cantidad
de tiempo y dinero para los magros resultados que se obtie-
nen". En realidad, el esfuerzo invertido en ventilar disputas
sobre prácticas laborales injustas bajo este sistema nos
cuesta decenas de millones de dólares cada año. 57
Sólo podremos transformar el gobierno si transformamos
la relación antagónica que impera en la interacción entre
sindicatos y administradores, y la convertimos en una rela-
ción de socios abocados a la reinvención y el cambio.

Acción: El Presidente debería emitir un mandato que es-

tableciera como una meta de la rama ejecutiva la forma-
ción de una sociedad entre trabajo y gerencia, y creara un
Consejo Nacional de la Sociedad para contribuir a su ha-
bilitación. 58

La orden ejecutiva del Presidente articulará una nueva

perspectiva de las relaciones entre trabajadores y gerencia.
186 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Delineará los papeles de los patrones y los sindicatos para

crear un gobierno de alto rendimiento y alta calidad. Exigirá
que los gerentes, los supervisores y los dirigentes sindicales
reciban una capacitación sistemática en la resolución alter-
nativa de disputas, aunada a otros enfoques conjuntos para
resolver problemas. Además, se instará a las agencias a que
formen sus propios consejos internos.
Hacia octubre de 1993, el Presidente debería instituir el
Consejo Nacional de la Sociedad, encomendándole la tarea
de abogar por esos esfuerzos y preparar los siguientes pasos.
El consejo incluirá a los secretarios de estado, a los secreta-
rios asistentes y a los directores de las agencias correspon-
dientes; a los presidentes de la AFGE, el NTEU y la NFFE;
y a una representación del Departamento de Empleo Públi-
co de la AFL-CIO. Las agencias federales y los sindicatos
elegirán, entre sus propios miembros, al personal que con-
formará el consejo.

Acción: El Consejo Nacional de la Sociedad propondrá

los cambios estatutarios que se requieran para hacer rea-
lidad la sociedad entre trabajo y gerencia/"

La GAO citó la necesidad de elaborar un nuevo marco de

trabajo para las relaciones entre los trabajadores y la geren-
cia, que "motive a ambas partes a formar vínculos producti-
vos que mejoren el servicio público".60 La Autoridad
Federal de Relaciones Laborales, el Servicio Federal de Ar-
bitraje y Conciliación y muchas otras agencias han alentado
y propiciado los esfuerzos para que se forje una nueva coo-
peración entre empleados y patrones. Sin embargo, tales es-
fuerzos han sido obstaculizados por restricciones legales
cuyos enfoques dimanan de los modelos tradicionales de ri-
validad. El consejo recomendará al Presidente una nueva le-
gislación que genere un marco de trabajo más adecuado.
 ALaoRE 187

PASO 6: LIDERAZGO EXPERTO

Pese a que el sólido corazón del gobierno federal está in-
tegrado por empleados capaces, éste carece de estrategias
efectivas de liderazgo y administración. En 1992 la GAG
realizó un diagnóstico muy severo de la situación. En él in-
formó que nuestro gobierno no cuenta con "procesos y sis-
temas fundamentales para que la organización marche
. adecuadamente. La mayoría de las agencias no ha elabora-
do una visión de su futuro, carece de buenos sistemas para
recabar y utilizar información financiera o para medir el
éxito operativo y la responsabilidad, y mucha gente no tiene
las habilidades necesarias para cumplir sus objetivos". Esta
situación, concluyó la GAG en un alarde de parquedad, "no
es buena'I.''!
Este vasto cambio en la cultura del trabajo, que apunta
hacia un gobierno de calidad, no ocurre por sí solo. El po-
der no se descentralizará por iniciativa propia. Hay que
arrancárselo de las manos a la gente que lo ha ejercido du-
rante mucho tiempo. Habrá que forcejear.
Tendremos que acudir a los principales líderes de la na-
ción para abrir nuevos horizontes. El Presidente, el Vicepre-
sidente, los secretarios del gabinete y los jefes de las
agencias son fundamentales para que se produzca el cambio
en todo el gobierno. Deben ser ellos quienes encabecen tal
transformación. Bajo el liderazgo del presidente Clinton, to-
dos están decididos a lograr que eso ocurra.
Para hacer del gobierno federal un mejor lugar de trabajo,
es necesario que nuestra actual dirigencia aclare, por medio
de nuestros actos, que cuando ofrecemos realizar un cam-
bio, hablamos en serio. Es una promesa que debemos hacer
a toda la comunidad de trabajadores federales comprometi-
dos. Es una promesa que debemos cumplir.
188 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: El Presidente debería expedir un mandato en el

cual detallara su perspectiva, su plan y su compromiso de
crear un gobierno de calidad. 62

Graham Scott, quien en su calidad de Secretario de Hacien-

da de Nueva Zelanda contribuyó a encauzar la reinvención del
gobierno en aquel país, previno al vicepresidente Gore: "De
acuerdo con nuestra experiencia, es imposible que el gobierno
cambie, a menos que el ejecutivo en jefe esté 100% compro-
metido con el cambio".63 Los jefes ejecutivos de las corporacio-
nes en todo el mundo se hacen eco de la exhortación de Scott.
El primer mandato emitido conjuntamente con este infor-
me clarificará qué entiende la presidencia por un gobierno
federal de calidad. Comprometerá a la administración a asu-
mir los principios de la reinvención del gobierno, la calidad
gerencial y la reestructuración permanente, junto con las
demás recomendaciones de la National Performance Re-
view. Además, detallará la función de liderazgo de los se-
cretarios del gabinete y de las agencias, en su aplicación.

Acción: Cada una de las secretarías y agencias federales

nombrará unfuncionario de operaciones en jefe. 64

Transformar los sistemas administrativos y difundir la cultu-

ra de la calidad en todo el gobierno federal no es una tarea pe-
queña. Para llevarla a cabo se necesitará que esté a cargo de esa
labor por lo menos un alto funcionario, con autoridad adminis-
trativa sobre toda la dependencia, en cada una de las agencias.
Cada secretaría y cada agencia federal nombrará un funcio-
nario en jefe de operaciones (COO). Una garantía adicional pa-
ra que se instrumenten las prioridades del Presidente, y de los
jefes de las agencias, consistirá en responsabilizar a los COO
de la aplicación de los principios de la calidad a la tarea de
transformar día a día la cultura administrativa de las agen-
cias, para perfeccionar el desempeño a fin de alcanzar las
AL GORE 189

metas de éstas, reestructurar los procesos administrativos y

poner en marcha otras recomendaciones de la National Per-
formance Review.
No se tendría que crear una plaza más para los COO den-
tro del personal del secretario o el director. Los secretarios
de estado y los directores de las agencias elegirían a los
COO entre los asistentes de los secretarios o los subsecreta-
rios que tuviesen autoridad en todos los niveles de las mis-
mas. Estos COO rendirían sus informes directamente a la
máxima autoridad de la agencia.

Acción: El Presidente debería nombrar un Consejo Presi-

dencial de Administración para dirigir la revolución de la
calidad y garantizar la puesta en marcha de los planes de
la National Performance Review.P"

El instrumento principal que tendrá el Presidente para reha-

bilitar los sistemas administrativos de toda la rama ejecutiva será
el nuevo Consejo Presidencial de Administración (PMC). Éste
actuará como la palanca institucional para aplicar los cambios
administrativos y culturales en toda la burocracia. El PMC se
asegurará de que se asuman los principios de la calidad gerencial,
se replanteen los procesos, se valúe el 'desempeño y se apliquen
otras recomendaciones de la National Performance Review.

A menos que todos entiendan lo que es un proceso de trabajo,

cómo planificarlo y cómo analizar y cuantificar sus elementos
esenciales, ninguna organización podrá cosechar las enormes
ganancias que se dan en el desempeño cuando la fuerza de
trabajo es participattva y tiene poder.

FRANK DOYI.E
Vicepresidente Ejecutivo, General Electric
Cumbre sobre la Reinvención del Gobierno
Filadelfia, 25 de junio de )993
190 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Es conveniente que el Presidente nombre al Asistente del

Director Administrativo de la OMB para que encabece el
PMC, y que los progresos de este consejo sean supervisados
por el vicepresidente. El consejo estará integrado por los
COO de 15 de las agencias más importantes y por los de
otras tres, que serán designadas por el director del consejo,
los jefes de la aSA y la OPM y el Director de Asuntos de
Gabinete de la Presidencia (ex-oficio). En su agenda habrá
actividades tales como señalar prioridades; identificar y re-
solver temas de administración inter-agencias; establecer
fuerzas de tarea interagencias para transformar sistemas ta-
les como los de personal, presupuesto, compras y tecnolo-
gía de la información, en todo el gobierno; y solicitar las
respuestas y reacciones del público y los empleados guber-
namentales. Esto asegurará el apoyo de los CEO, de los
funcionarios y consultores que han ayudado a transformar
importantes corporaciones estadounidenses, de gobiernos
estatales y locales, y de organizaciones no lucrativas. Ade-
más, el PMC realizará revisiones futuras del desempeño del
gobierno federal e informará de sus hallazgos al público.
El trabajo conjunto del Presidente, el Vicepresidente, el
PMC y todos los jefes de las agencias llevará el mensaje de
la calidad hasta los rincones más adormilados de la burocra-
cia. Se dará el debido reconocimiento a las agencias exito-
sas e innovadoras; a las más aletargadas se les incitará y
alentará para que logren realizar el cambio.

Acción: El Consejo Presidencial de Administración pon-

drá en marcha el proceso de "capacitación básica" en ad-
ministración de la calidad para todos los empleados,
empezando por losfuncionarios de más alto nivel y, a par-
tir de ellos, a toda la rama ejecutiva.66

Por muy apremiante que sea la necesidad, no podemos

esperar que los líderes, gerentes y empleados acostumbra-
 AL GORE 191

dos a los viejos usos, cambien de la noche a la mañana. Pa-

ra fomentar la cultura de la calidad dentro del gobierno de-
bemos ayudar a toda la fuerza de trabajo a entender la
visión del Presidente. A menos que capacitemos a todos en
las nuevas habilidades que necesitan -y les ayudemos a
comprender las funciones que ahora se esperan de ellos-
es posible que, mediante una resistencia pasiva o activa,
esos empleados frustren los bien intencionados esfuerzos
para el progreso. Así pues, lo primero y lo más importante
es que todos necesitan comprender en qué consisten el tra-
bajo y la administración en pos de la calidad.
El Presidente y los jefes de las agencias deben dejar muy
en claro su compromiso, participando directamente, para
ello, en el diseño y aplicación de la capacitación en sus
agencias. Por ende, el PMC, en conjunción con el Instituto
Federal de la Calidad, impartirá primero la capacitación de
la calidad a los secretarios del gabinete y a los jefes de las
agencias. Las sesiones de dicha capacitación se abocarán a
definir una visión compartida, a desarrollar una estrategia
que introduzca esa visión en cada departamento, a compro-
meter' a los participantes para que encabecen el cambio y se
responsabilicen de él, y a establecer un procedimiento para
capacitar al siguiente nivel administrativo.
Aun cuando las agencias se reorganicen en tomo a la ca-
lidad y a los clientes, quizá su personal necesite capacita-
ción para que las responsabilidades del trabajo puedan
repartirse por completo. El personal de línea tal vez tendría
que aprender los procesos presupuestarios y de compras.
Los gerentes podrían requerir ayuda para convertirse en
guías, en lugar de comandantes. Perseguiremos la meta de dar
capacitación sobre calidad a la totalidad de la fuerza de
trabajo federal.
Vale la pena señalar que algunos secretarios del gabinete
ya están situados en la parte alta de la curva de aprendizaje
en materia de calidad. En los últimos meses, más de 60 ge-
192 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

rentes de campo del más alto nivel, directores de laboratorios

de contrato y asistentes de los secretarios, se reunieron du-
rante seis días con el secretario de Energía, Hazel O'Leary,
para recibir un curso de capacitación en administración de
la calidad total en la Universidad Motorola de Chicago. Lle-
garon a un acuerdo respecto a la declaración de su meta, los
objetivos cardinales de sus departamentos y la puesta en
marcha de sus planes estratégicos. Mientras lo hacían, los
escépticos se entusiasmaron, los egoístas se integraron al
grupo y las agendas ocultas fueron expuestas y eliminadas.
Un participante lo expresó así: "Todos estamos trabajando
como un equipo. Nos sentimos increíblernente emocionados
ante la perspectiva de hacer mejor las cosas. En sólo seis
días de capacitación para la calidad, hemos logrado llevar a
cabo la transición del 'yo' al 'nosotros". 67
Otras secretarías se han entusiasmado con la experiencia
de la Secretaría de Energía. Ese tipo de liderazgo es funda-
mental para ir en pos de la calidad. El doctor Joseph Juran,
experto en liderazgo para la calidad, le dijo al vicepresiden-
te Gore: "Aunque nos apliquemos con energía en todo el
gobierno federal... aún veremos cómo algunas de las agen-
cias darán un paso al frente y todas las demás se quedarán
atrás, observando. Y conforme aquéllas vayan obteniendo
resultados y nadie salga dañado en el proceso, otras se sen-
tirán estimuladas para hacer lo mismo". 68
AL GORE 193

Conclusión

P ara cambiar la cultura del empleado en el gobierno --a

fin de originar un liderazgo democrático dentro de nues-
tras burocracias- necesitamos algo más que dar un salto
en términos de fe. Es menester dar un salto en el terreno de
lo práctica. Debemos posar del controlo lo colaboración, y
de uno jefatura central o uno jefatura en codo oficina. Es
preciso permitir que quienes se enfrentan o los decisiones
puedan tomar decisiones. Debemos hacer cuanto esté de
nuestra parte paro asegurar que. cuando nuestros trabaja-
dores federales apliquen su juicio. dispongan de lo mejor in-
formación. los mejores análisis y los mejores herramientas
que podamos ofrecerles. Por último. habremos de confiar
en que ellos harán su mejor esfuerzo... y mediremos los resul-
tados.
De hecho. debemos permitir que nuestros gerentes y tra-
bajadores se equivoquen. en lugar de exponerlos pública-
mente 01 ridículo cuando follan. Sólo si tropiezan de vez en
cuando en su búsqueda del éxito. estaremos seguros de
que aún se esfuerzan por alcanzarlo. En una ocasión al-
guien le preguntó a un anciano. de reconocida sabiduría.
por qué era tan sagaz.
-El buen Juicio proviene de la experiencia -contestó.
- ¿ y la experiencia?
-Bueno. esa proviene del mal juicio.
Para transformar la cultura de nuestro gobierno debemos
aprender a soltar la rienda, Cuando sepamos hacerlo. des-
cubriremos en el servicio gubernamental el mismo tipo de
creatividad. energía. productividad y desempeño que se
desencadenó hace 200 años. y que sigue siendo nuestra
guía en la actualidad.
 CAPíTULO 4

REDUCIRSE A LO
ESENCIAL

Me siento como el personaje de aquella vieja película que

escribe con lápiz labial en el espejo del baño: "Detengan-
me antes de que vuelva a asesinar ". En mi caso, sin embar-
go, la leyenda sería: "Deténganme antes de que robe otra
vez".

Carta de Bruce Bair, de Schoenchen, Kansas,

dirigida al Vicepresidente Al Gore, 24 de mayo de 1993

ruce Bair admitió que él "robaba" al gobierno federal

.B (a un ritmo de aproximadamente 11 dólares por ho-

ra). Su trabajo consistía en observar el clima en Rus-
sell, Kansas, cada hora y reportarlo a la Administración
Federal de Aviación. La FAA utilizaba estos datos para in-
formar a los aviones si había mal tiempo en esa zona. Sin
embargo, en la actualidad, el puerto aéreo de Russell ya no
está congestionado. En su tumo nocturno, Bair presenció
apenas dos aterrizajes en más de un año. Durante el día, ape-
nas si había un poco más de actividad. Antes que existie-
ran los aparatos automáticos para el acopio de información
meteorológica, era de vital importancia el trabajo de los ob-
servadores del clima, tanto en Russell como en otras esta-
ciones pequeñas de todo el oeste medio. Hoy se les podría
196 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

sustituir por máquinas. Bair escribió: "Por mi experiencia

con esta máquina, sé que es muy adecuada para proteger el
espacio aéreo de Russell". De hecho, en Russell hay una de
esas máquinas desde hace algún tiempo, pero la FAA no ha
suprimido todavía su personal humano.
Bair finalizó su carta dirigida al vicepresidente Gore con
estas palabras: "He visto que hay muy pocas dudas entre los
profesionales con respecto a que, en rigor, somos innecesa-
rios aquí". Pocos meses después presentó su renuncia. Aho-
ra él declara: "Ya no le estoy robando al gobierno".'
La anécdota de Bruce Bair nos revela muchas cosas acer-
ca de nuestro gobierno federal: su atrincheramiento tras las
viejas formas, su reticencia a cuestionar los procedimientos,
y su oposición al cambio. Por esa inflexibilidad se han man-
tenido veintenas de programas obsoletos. A la mayoría de
nosotros esto no nos sorprende: la obsolescencia forma par-
te del estereotipo que tenemos del gobierno.
¿Por qué es tan difícil cancelar los programas innecesa-
rios? Porque quienes se benefician con ellos luchan por
conservarlos. La verdad es que los ahorros debidos al cese
de un programa podrían ser grandes, y esto beneficiaría a
muchos contribuyentes. En contraste, los beneficios de con-
servar un programa se concentran en unas cuantas manos.
De este modo, a menudo los intereses especiales prevalecen
sobre el interés general.
Esa es la causa de que no podamos sencillamente elimi-
nar los programas innecesarios haciendo nuevas lístas. Polí-
ticos, fuerzas de tarea, comisiones y artículos periodísticos
han ridiculizado los programas dispendiosos durante todo el
tiempo en que hemos gozado de un gobierno democrático.
Pero la mayoría de los programas ha sobrevivido al ataque.
Por ejemplo, tras una década de fuerte debate respecto al
presupuesto, el experto en la materia Allen Schick afirma
que sólo ha identificado tres programas, no relativos a la
defensa, que se han suprimido desde 1980: la participación
AL GORE 197

en los ingresos generales, las concesiones para operaciones

de desarrollo urbano y el programa de reactores de rápida
reproducción?
Por consiguiente, para cancelar programas debemos cam-
biar la cultura fundamental del gobierno. Como lo descri-
bimos en los capítulos precedentes, lograremos esto me-
diante la introducción de la dinámica del mercado, compar-
tiendo con las agencias los ahorros obtenidos a través de las
reducciones, exponiendo los programas innecesarios a la luz
de las medidas anuales del desempeño y dando a los clien-
tes el poder para rechazar aquello que no necesitan. Cuando el
gobierno comience a operar bajo estas nuevas reglas, con-
fiamos que las agencias solicitarán la consolidación y
también la supresión de programas. Miles de millones de
dólares regresarán a los contribuyentes o se entregarán a los
clientes.
Daremos inicio a este proceso hoy mismo.
Primero, eliminaremos los programas innecesarios (los
obsoletos, los redundantes y los que sirvan a intereses espe-
ciales y no a los nacionales).
Segundo, recaudaremos más, a través de la imposición o
el incremento de cuotas al usuario, donde esto tenga sentido
económico, y también a través del cobro de los adeudos
pendientes con el gobierno, ya sea por débitos morosos o
por el pago excesivo y fraudulento de beneficios .
.Tercero, reorganizaremos las actividades gubernamenta-
les, aprovechando plenamente los sistemas de computadora
y las telecomunicaciones, para revolucionar la manera en
que prestamos nuestros servicios,
Las acciones y recomendaciones que describimos en este
capítulo son el primer dividendo de todo lo que podemos
ganar al depurar el gobierno. Pero no serán el último... ni si-
quiera el más grande. La estrategia de la National Perfor-
mance Review difiere de los esfuerzos anteriores para
reducir el presupuesto. Hemos discutido minuciosamente
198 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

nuestras recomendaciones con los jefes de las agencias, pa-

ra determinar qué reducciones son justificadas, viables y rá-
pidas de realizar. Estamos listos para actuar con toda la
fuerza del gabinete.

PASO 1: ELIMINAR LO INNECESARIO

Después de la Segunda Guerra Mundial, un comisión bri-
tánica encargada de modernizar al gobierno descubrió que
el servicio civil pagaba a un trabajador de tiempo completo,
para que encendiera hogueras en los riscos de Dover en ca-
so de divisar una Flota Española. La última Flota Española
había sido derrotada algunos años antes ... en 1588, para ser
precisos.
Quizá esta anécdota sea apócrifa. Pero no 10 son todas las
de este tipo. En Brook1yn, Nueva York, existe un Salón Fe-
deral de Té, donde un empleado federal se dedica a beber el
té importado para probar su calidad.' Durante cien años los
contribuyentes pagaron el sueldo de ese empleado. Las co-
sas no cambiaron sino hasta que la información de la prensa
irritó a un número suficiente de congresistas: hoy, los im-
portadores de té compran el producto ya probado... y a pe-
sar de todo, sigue habiendo un catador en el personal del
gobierno.
Estas anécdotas encierran una verdad esencial respecto a
los gobiernos: éstos rara vez suprimen algo. Así como la
FAA empleaba a Bruce Bair para rastrear el clima, las agen-
cias federales hacen muchas cosas no porque tengan sentido
sino porque siempre las han hecho. Esas cosas llegan a ser
como piezas del mobiliario: simplemente están allí.
Otros programas no son obsoletos sino redundantes.
Cuando enfrentamos problemas nuevos, instintivamente
creamos programas nuevos. Pero rara vez eliminamos los
viejos programas que no surtieron efecto. Incluso existen
algunos que jamás fueron necesarios y sólo fueron creados
 AL OORE 199

para beneficiar a industrias influyentes o a ciertos grupos de

interés. La National Performance Review tiene la mira
puesta en varios programas de cada una de esas categorías,
para su eliminación.
Aunque en las siguientes páginas hacemos recomenda-
ciones específicas, creemos que el gobierno debe atajar el
problema sistemáticamente. El método individual más sen-
cillo sería dar al Presidente mayores facultades para elimi-
nar las prebendas que se han infiltrado en los presupuestos
federales.

Acción: Dar al Presidente mayores facultades para elimi-

nar ciertos rubros de las cuentas de egresos.4

En la actualidad, las facultades que tiene el Presidente pa-

ra reducir los gastos son limitadas (menores que las de la
mayoría de los 50 gobernadores de los estados de la na-
ción). Él puede aprobar o vetar las facturas de compras; pe-
ro no puede vetar rubros o partidas individuales (un poder
que sí tienen casi todos los gobernadores). Para que el Pre-
sidente pueda reducir los gastos excesivos, necesita un po-
der que en Washington se conoce como "cancelación
expedita". Según la ley vigente, el Presidente puede presen-
tar; al Congreso su propuesta de cancelaciones para que éste
decida el asunto en 45 días legales. Si el Congreso no las
autoriza, las propuestas son rechazadas. El Presidente debe-
ría tener más autoridad para rechazar partidas individuales.
En la HR 1579 se previeron poderes de cancelación más
amplios, los cuales fueron aprobados por la Cámara a fina-
les de abril de 1993. Este documento podría forzar al Con-
greso a votar las propuestas del Presidente en lo referente a
cancelar financiamientos, en lugar de permitirle, al ignorar-
las, rechazar dichas propuestas, como ocurre bajo la ley actual.
Si el nuevo procedimiento se legaliza, podría, en palabras
que el presidente Clinton le escribió al portavoz de la Casa
200 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Blanca, Thomas S. Foley, "brindar medios efectivos para poner

freno a los gastos innecesarios o inadecuados, sin congelar
la promulgación de proyectos legislativos sobre asignacio-
nes fundamentales".

La supresión de lo obsoleto
No todos los empleados de los programas inútiles actúan
con la misma franqueza que Broce Bair, Pero eso no signifi-
ca que sus oficinas o programas sean más útiles. Por ejem-
plo, la vasta red nacional integrada por 30.000 oficinas del
gobierno federal es reflejo de una época en que los Estados
Unidos eran un país rural y la palabra "telecomunicaciones"
aún no figuraba en los diccionarios. Las circunstancias se
han ido modificando, pero el gobierno no lo ha hecho. El
resultado es que las cargas de trabajo se han distribuido en
forma no equitativa: algunas oficinas de campo tienen po-
cos quehaceres, otras los tienen en exceso, algunas se locali-
zan demasiado lejos de sus clientes y no pueden servirlos
bien, y son muy escasas las que están en contacto con los clien-
tes a través de sistemas de comunicaciones modernos.

Acción: En los próximos 18 meses, el Consejo Presiden-

cial de Administración revisará y presentará al Congreso
un informe acerca de la cancelación y la consolidación de
instalaciones civiles federales. 5

Todas las agencias establecerán estrategias para reducir

sus sistemas de oficinas de campo, de acuerdo con nuestro
principio de brindar mejores servicios al cliente. El Consejo
Presidencial de Administración presentará al Congreso, en
los próximos 18 meses, un informe donde se indicará qué
oficinas se podrían cerrar, cuáles son susceptibles de conso-
lidarse y cuáles es preciso adelgazar. Instaremos al Congre-
so para que decida sobre este paquete con prontitud.
 AL GORE 201

Esta es una oportunidad muy valiosa para hacer un cambio

fundamental en el gobierno. Espero trabajar conjuntamente en
áreas de acuerdo mutuo.

REPRESENTANTE DE LOS EE.UU. WILLIAM

F. CLINGER (R. PENN.)

Tenemos confianza en que los ahorros serán grandes,

pues muchas agencias ya se han comprometido a hacer re-
formas de largo alcance en sus sistemas de oficinas de cam-
po. Este esfuerzo servirá de ejemplo a aquéllas que no han
actuado con tanta diligencia, cuando preparen sus planes
para el Consejo Presidencial de Administración.

Acción: La Secretaría de Agricultura cerrará o consoli-

dará 1.200 oficinas de campo»

La Secretaría de Agricultura (USDA) maneja el mas

complejo y extenso conjunto de oficinas de campo: más de
12.000 en todo el país. Bajo el liderazgo del secretario Mike
Espy, la Secretaría planea hacer reformas profundas. La
USDA dirige 250 programas en áreas tan vitales como di-
versas, tales como la producción agropecuaria, la nutrición,
la seguridad alimenticia y la conservación. Sus prioridades
han cambiado de modo más que notorio a partir de los mios
30, fecha a partir de la cual evolucionó su estructura hasta
el presente: 60% de su presupuesto se destina ahora a la HU-
trición y menos de 30% a la agricultura.
Sobre la base de una reorganización, USDA concentrará SlL'>
actividades en seis funciones clave: programas de productos
básicos, desarrollo rural, nutrición, conservación, calidad ali-
menticia e investigación. Este enfoque le pennitirá consolidar
en 30 agencias lo que antes hacía con 42, y tener seis equipos
de personal de apoyo en lugar de 14, con lo cual reducirá sus
202 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

costos administrativos en más de US$200 millones en cinco

años.
Como parte de este proceso, la USDA consolidará o clau-
surará aproximadamente 1.200 oficinas de campo de sus si-
guientes dependencias: el Servicio de Estabilización y
Conservación de la Agricultura, el Servicio de Conservación
de Suelos, la Administración de la Cámara de Agricultores,
el Sistema de Extensión Cooperativa y la Corporación Fe-
deral de Seguros sobre Cosechas. Actualmente algunas de
esas oficinas prestan servicio en condados suburbanos y
otras ya sólo tienen unos cuantos clientes rurales. En 1991,
la Oficina General de Contabilidad informó que en el Con-
dado Gregg de Texas, la oficina del Servicio de Estabiliza-
ción y Conservación de la Agricultura atendía únicamente a
15 agricultores; en el Condado Douglass, en Georgia, dos
programas de la USDA servían a un total de 17 agriculto-
res.?
Las clausuras de las oficinas de campo estarán determinadas
por un sistema de resultados que se divide en seis partes y
fue diseñado para evaluar cada oficina. Una vez que se haya
aplicado, esta reestructuración ahorrará más de US$1.600
millones en cinco años, y el equivalente de 7.500 empleados
de tiempo completo. Los clientes tendrán un mejor servicio,
en virtud de que habrá oficinas de campo de la USDA que
resuelvan en un mismo sitio múltiples asuntos.

Acción: La Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano

depurará su sistema de oficinas regionales.t

La Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD)

también ha establecido una estrategia para cerrar oficinas
sin tener que reducir los servicios al cliente. Aproximada-
mente 10.000 de los 13.500 empleados de la HUD trabajan
en oficinas de campo, pero sus cargas de trabajo varían: la
oficina regional de Nueva York está a cargo de 238.000 uni-

I
 AL GORE 203

dades de vivienda pública federal, en tanto que la oficina de

Seattle sólo se ocupa de 30.000 unidades. La reestructura-
ción administrativa, descrita en el capítulo anterior, depura-
rá las operaciones de campo de la HUD.9 Mediante un plan
a cinco años, la HUD eliminará todas las oficinas regiona-
les, reducirá su sistema de 80 oficinas de campo y suprimirá
de su personal a unas 1.500 personas.

Acción: La Secretaría de Energía consolidará y reorien-

tará la misión de sus instalaciones de laboratorios, pro-
ducción y pruebas, hacia las prioridades nacionales de la
Posguerra Fría. 10

Por primera vez en 50 años, los Estados Unidos no están

obligados a producir o ensayar armas nucleares. Ya se han
realizado reducciones significativas en los fondos destina-
dos a esos programas: US$1.250 millones tan sólo en el año
fiscal de 1994. Sin embargo, durante cinco décadas de cui-
dadosa dedicación, los laboratorios de armas y sus plantas
de producción han representado una irrernplazable inver-
sión, de calidad internacional, en términos de investigación
y desarrollo, capacidad intelectual y poder de cómputo. En
la labor de reorientación de las instalaciones de esta secreta-
ría, el reto consiste en eliminar las actividades innecesarias
y trasladar las partidas de recursos hacia objetivos no rela-
cionados con la defensa.
Bajo la guía de la Secretaria de Energía, Hazel O'Leary,
este organismo revisará sus laboratorios, sus instalaciones
de producción de armamento y sus centros de pruebas, para
ajustarlos a su objetivo general... y recomendará la consoli-
dación o la clausura, en forma gradual, de las instalaciones
obsoletas o redundantes. Asimismo, la secretaría identifica-
rá aquellas instalaciones que puedan ser de utilidad a otras
agencias, alentará a los directores de los laboratorios para
que presenten sus licitaciones y concursen por contratos de
204 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

otras agencias, y para que incrementen la cooperación con

el sector privado.

Acción: El Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados

Unidos reducirá el número de sus oficinas regionales."

También el Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados

Unidos ha elaborado un plan: reducirá de once a seis sus
oficinas divisionales. Sin embargo, no puede cerrar sus ofi-
cinas distritales puesto que, por ley, el Congreso lo impide (este
es un ejemplo de lo costosa que resulta la micro-administración
del Congreso). El citado Cuerpo se ha hecho cargo de los pro-
yectos de obras civiles más grandes del país. Su papel está
cambiando: ahora emprende menos proyectos de gran en-
vergadura y desarrolla proyectos ambientales más complejos.

Acción: La Administración de Pequeñas Empresas redu-

cirá el número de sus oficinas de campo y consolidará sus
servicios.F

La Administración de Pequeñas Empresas está perfeccio-

nando un criterio de consolidación de oficinas de campo,
basado en la carga de clientes. Ya demostró, a través de pro-
gramas piloto, cómo reducir el personal de las oficinas locales
por medio de la prestación de una cantidad rutinaria de ser-
vicios en varias de esas oficinas, y aplicando procedimientos
automatizados para procesar las solicitudes de los muchos y
diferentes programas de préstamos de esa agencia.

Acción: La Agencia de los Estados Unidos para el Desa-

rrollo Internacional reducirá el número de sus misiones
diplomáticas en el extranjero.i?

Con los enormes cambios que ha experimentado la políti-

ca exterior de los Estados Unidos, las agencias que operan
 AL GORE 205

en el extranjero reconsideran sus actuales responsabilida-

des. J. Brian Atwood, gerente de la Agencia de los Estados
Unidos para el Desarrollo Internacional (AID), considera
que el número de países en los cuales opera esta agencia se
podrá reducir, tal vez, de 105 a 50. Se harán recortes en el
número de misiones de la agencia en los países en vías de
desarrollo para que los esfuerzos de la AID se centren en las
naciones capaces de absorber y administrar esa asistencia.

Acción: El Servicio Cultural e Informativo de los Esta-

dos Unidos reducirá el número de bibliotecas y centros de
consulta que mantiene en el extranjero. 14

También es posible hacer ahorros en las instalaciones que

sostiene el Servicio Cultural e Informativo de los Estados
Unidos (USIA). Esta agencia maneja bibliotecas y otras ins-
talaciones en muchos países, tanto desarrollados como en
desarrollo. Si bien es cierto que a menudo sus instalaciones
en estos últimos están llenas, las que tiene en los primeros
atraen a pocos clientes: en Canadá, por ejemplo, una biblio-
teca de USIA captó en un año sólo a 568 visitantes. Al eli-
minar algunas de esas instalaciones o cederlas a los países
anfitriones, se podría ahorrar probablemente US$51.5 mi-
llones entre el presente y 1999. 15

Impugnaremos los supuestos básicos de cada uno de los pro-

gramas, determinando si funciona, si ofrece-servicios de cali-
dad, si fomenta la innovación y si recompensa a quien trabaja
con ahínco. Si no es así, o si existe una forma mejor de hacer-
lo o hay algo que el gobierno federal esté haciendo y deba de-
jar de hacer, trataremos de introducir los cambios pertinentes.

PRESIDENTE Bur. CLINTON

Anuncio de la iniciativa de depurar el gobierno
3 de marzo de 1993

I
206 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: La Secretaria de Estado reducirá a 11 el número de

destacamentos de Guardias de la Marina que hoy emplea. 16

Al consolidar el almacenamiento de documentos ultra se-

cretos en las misiones diplomáticas del exterior, la Secretaria
de Estado puede reducir su necesidad de contar con destaca-
mentos de Guardias de la Marina. La Oficina de Seguridad
Diplomática ha identificado 11 destinos donde se podría elimi-
nar el programa de Guardia de Seguridad de la Marina, con
el simple hecho de trasladar los documentos a otros lugares.

Acción: Aprobar una ley que autorice poner en venta la

Administración de Energía Eléctrica de Alaska.í!

Alguna vez el gobierno federal desempeñó un papel cru-

cial en el financiamiento, desarrollo y operación de la Ad-
ministración de Energía Eléctrica de Alaska (APA). Pero ya
no es así, porque la APA fue originalmente instituida con el
fin de estimular el desarrollo económico en Alaska, ponien-
do a disposición de la industria y los clientes residenciales
fuerza electromotriz generada en plantas hidroeléctricas de
bajo costo. El proyecto fue un éxito y en la actualidad ya
puede pasar a manos de un propietario local.
El gobierno federal conserva otras cuatro Administracio-
nes de Energía para el Mercado (PMA), las cuales poseen
instalaciones hidroeléctricas y la energía que éstas generan
es vendida al costo a las empresas públicas y privadas, y a
las cooperativas. Las PMA sirven a sus clientes en muchos
estados, razón por la cual sus instalaciones no pueden ser
vendidas fácilmente a una entidad local. La APA, en cam-
bio, es un caso único: sus instalaciones y sus clientes se lo-
calizan en un solo estado. Muchas agencias públicas ya han
instado al gobierno federal a que venda las instalaciones de
la APA. Ésta firmó unos acuerdos de compra que la com-
prometían a vender antes de 1993.
AL GORE 207

Quienes respaldan la venta son: funcionarios estatales y

locales, la delegación de Alaska en el Congreso, la Secreta-
ría de Energía, la Oficina de Adnúnistración y Presupuesto y el
Comité de Asignaciones de la Cámara. Sin embargo, falta
todavía que el Congreso otorgue las autorizaciones legales
necesarias. Lo exhortamos a hacerlo. La venta propuesta
aportaría a la Tesorería de los Estados Unidos US$52.5 mi-
llones y permitiría ahorrar varios millones más por concep-
to de costos de operación anual.

Acción: Finiquitar los fondos del subsidio federal para

los programas de educación superior de la Administración
Federal de Aviación. 18

El éxito hizo que dos subsidios federales para la FAA se

volvieran obsoletos, pues cumplieron con los objetivos para
los que fueron creados y ahora ya pueden finiquitarse. Por
ejemplo, en 1982, la FAA puso en marcha un programa pa-
ra mejorar el desarrollo y la enseñanza del plan de estudios
de aviación en las universidades y otras escuelas superiores.
La meta era que los graduados estuvieran mejor preparados
para trabajar en la industria.
Hasta este momento, la FAA ha gastado aproximadamen-
te US$4 millones para que los consultores eleven el nivel de
los programas escolares. Con otros US$lOO millones se
subsidió -más por iniciativa del Congreso que por solici-
tud de la FAA- la mejoría de las instalaciones y el equipo
de las escuelas. En la actualidad, muchas escuelas ofrecen
programas de capacitación de alta calidad sin el apoyo de la
FAA. En virtud de que US$45 millones de esa partida no se
han gastado aún, podremos ahorrar este dinero si cancela-
mos el programa ahora mismo.
Otro programa que ya no necesitamos es la Iniciativa de
Capacitación Universitaria para Controladores de Tráfico
Aéreo. Se estableció inicialmente para averiguar si otras
208 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

instituciones podían brindar ese tipo de capacitación con la

misma calidad que la Academia de la FAA. Si eran capaces
de hacerlo, el gobierno podría ahorrar los US$20.000 que le
cuesta dar capacitación en esa academia a cada nuevo con-
trolador. Se descubrió que sí lo podían hacer. Cinco escuelas
que participan en el programa están formando controladores
de alta calidad, aunque sólo dos de ellas reciben subsidios
gubernamentales. Ahora ha llegado el momento de eliminar
poco a poco esos subsidios.

Acción: Cerrar la Universidad de Ciencias de la Salud

para Servicios de Uniformados.'?

La Secretaría de Defensa (DOD) padeció hace tiempo por la

escasez de personal de salud, en especial de médicos. Por
eso, en 1972, el Congreso creó la Universidad de Ciencias
de la Salud para Servicios de Uniformados. Hoy, esa uni-
versidad proporciona menos de 10% de los médicos del ser-
vicio, y 10 hace a un costo mucho más alto que el de otros
programas: la formación de cada médico egresado de esa
universidad le cuesta al gobierno federal US$562.000, en
tanto que los subsidios que otorga el programa de Becas pa-
ra Profesionales de la Salud ascienden a sólo US$III.000
por cada médico. Al cerrar estas instalaciones y confiar en
el programa de becas y voluntarios, la DOD lograría un
ahorro de US$300 millones en cinco años.

Acción: Suspender la compra de espacio para oficinas fe-

derales.t"

En los próximos cinco años, el gobierno federal ha pla-

neado gastar más de US$800 millones al año, en la compra
de espacio para oficinas federales y recintos de justicia. En
las condiciones actuales, sin embargo, esas adquisiciones
carecen de sentido.
AL OORE 209

La fuerza de trabajo federal se está reduciendo, la Corpo-

ración de Resolución Fiduciaria se está deshaciendo de los
inmuebles que en otros tiempos embargó a causa del in-
cumplimiento de sus clientes en programas de ahorro y cré-
dito, y los ofrece a precios de sólo entre 10 Y 50 centavos
por cada dólar de su valor real; las tasas de desocupación de
oficinas comerciales han llegado al nivel de entre 10 y 25%,
Ylas bases militares de los Estados Unidos están siendo ce-
rradas. Todos estos factores nos hacen pensar que el gobier-
no dispone de muchas fuentes potenciales de espacio para
oficinas, sin tener que comprar más edificios.
El administrador de la OSA suspenderá de inmediato sus
planes de adquisición de nuevo espacio neto para oficinas
(ya sea mediante la construcción, la compra o el arrenda-
miento). El administrador iniciará intensas negociaciones
para tratar de reducir más los costos de los nuevos espacios
arrendados y también de los ya existentes. Finalmente, la
OSA hará nuevas evaluaciones y reducirá los costos de
construcción de más recintos de justicia. Con estas acciones
se podría lograr un ahorro de 2.000 millones por lo menos,
en los próximos cinco años.

La supresión de la duplicación
Los programas gubernamentales se acumulan como arre-
cifes de coral por el lento y no planificado acrecentamiento
de decenas de miles de ideas, acciones legislativas e inicia-
tivas administrativas. Pero, como participante de la reunión
del Vicepresidente con la HUD, él mismo nos dijo: "La ma-
nera en que estamos configurados en esta organización no
siempre tiene bases racionales. A lo largo de los años algu-
nas ramas se han ido desarrollando; éstas también se han
subdividido y ya no vemos a la organización como un to-
do". Ahora debemos abrimos un camino a través de todos
estos arrecifes.
210 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La National Performance Review sí ha entendido que el

gobierno es una totalidad. Hemos detectado muchas áreas
repetidas. A continuación hacemos algunas recomendacio-
nes respecto a la primera ronda de reducciones y consolida-
ciones.

Acción: Eliminar la Oficina Presidencial de Supervisión

de Inteligenciaé!

Ninguna rama del gobierno -incluida la Oficina Ejecuti-

va del Presidente (EOP)- está libre de duplicaciones. Co-
menzaremos el proceso de depuración en la EOP, donde
existen dos grupos que supervisan la inteligencia, o servicio
secreto, (y que a veces tropiezan entre sí y permiten que al-
gunos temas se infiltren en los resquicios jurisdiccionales).
El Presidente, por medio de un mandato, debería eliminar la
Oficina Presidencial de Supervisión de Inteligencia y asig-
nar sus funciones a un comité permanente de la Oficina
Consultiva Presidencial de Inteligencia en el Exterior.

Acción: Fusionar los programas de capacitación para de-

sempleados.P

La respuesta del gobierno ante las circunstancias cam-

biantes genera a menudo duplicaciones. Conforme evolu-
ciona la economía, por ejemplo, hemos creado por lo menos
cuatro programas importantes para ayudar a los trabajado-
res cesantes: el programa de la Ley de Asistencia por Per-
turbación Económica y Ajuste del Trabajador (EDWAA),
bajo el cual se aportan US$517 millones al año a quienes
han perdido su empleo por causa del cierre de plantas o des-
pidos masivos; el programa de Ayuda por Ajuste Comercial
(TAA), que distribuye US$170 millones a las personas que
pierden su empleo por el incremento de importaciones; el
programa de Ajuste por Conversión de la Defensa, el cual
AL GORE 211

reparte US$150 millones a los desempleados a causa de re-

cortes en la Defensa; y un programa que administra US$50
millones destinados a quienes pierden su trabajo por la apli-
cación de las normas de calidad del aire. Aún están en ges-
tación otros programas.
Sin embargo, resulta eficiente la existencia de varios pro-
gramas encauzados hacia las mismas metas. La supervisión
administrativa se duplica y los servicios lo resienten. Puesto
que cada programa de capacitación está destinado a ayudar'
a personas que han perdido su trabajo por distintos motivos,
la gente en pos de un empleo debe esperar a que el gobierno
determine a qué programa corresponde su caso, para recibir
la ayuda. El proceso es lento. Por ejemplo, la Oficina Gene-
ral de Contabilidad calcula que menos de la décima parte de
los trabajadores elegibles para el programa de la TAA reci-
be asistencia a menos de 15 semanas de quedar cesante.P
Al desempleado le interesa menos averiguar por qué fue
cesado que participar en programas de capacitación o con-
seguir otro empleo. El Secretario del Trabajo Robert Reich
propone cambios legislativos a fin de consolidar los progra-
mas de ayuda para los trabajadores que pierden su empleo,
sin reparar en las causas de su situación. Su proyecto de ley
también autorizaría el uso de más fondos para de el trabaja-
dor antes de que éste perdiera su empleo. En el Capítulo 1
recomendamos la fusión de 20 programas de educación,
empleo y capacitación. Exhortaremos al Congreso a que
respalde ambas iniciativas.

Acción: Consolidar el Servicio de Empleo y Capacitación

de Veteranos y el Programa de Capacitación de Estampi-
llas para Alimentos, fusionándolos en la Administración
de Empleo y Capacitación. 24

Varios programas de capacitación ofrecen servicios muy

parecidos a través de las mismas oficinas -ya veces de los
212 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mismos empleados-, pero requieren de sistemas de admi-

nistración y de información diferentes. Si fusionamos esos
programas podremos reducir la burocracia y el papeleo, me-
jorando a la vez el servicio al cliente.
Analicemos el caso del Servicio de Empleo y Capacitación
de Veteranos (VETS), perteneciente a la Secretaría del Tra-
bajo (DOL). Otra operación de la DOL, la Administración
de Empleo y Capacitación (ETA), consiste en financiar los
Servicios de Empleo locales, los cuales, a su vez, cuentan
con personal que se dedica a aconsejar a los veteranos acer-
ca de los programas de capacitación disponibles. Sin embar-
go, la ley prohíbe que dicho personal preste ayuda a los
solicitantes que no son veteranos de guerra. Por esa razón,
si a una oficina local llega un gran número de no veteranos,
los especialistas no pueden ayudarlos... aun cuando no haya
ni un solo veterano que atender. Si el VETS se traslada a la
ETA, se podrá aprovechar al personal en forma mucho más
eficiente, las filas de espera serán más cortas y se brindará
un mejor servicio.
Recomendamos también que el Programa de Capacita-
ción de Estampillas para Alimentos quede en manos de la
ETA. La mayor parte de la capacitación que imparte este
programa ya se realiza con personal de la ETA bajo contrato, a
través del Servicio de Empleo o de instituciones locales de
educación. En general, la ETA puede ofrecer a la gente de
pocos recursos una gama mucho más amplia de servicios
para la búsqueda de empleo y la capacitación, que el Pro-
grama de Capacitación de Estampillas para Alimentos.

Acción: Reducir el número de programas de la Secretaría

de Educación, de 230 a 189.25

El interés de este país por la educación ha dado lugar a

una explosión de programas en todos los niveles de gobier-
no. La Secretaría de Educación financia en la actualidad
AL GORE 213

230 programas, muchos de los cuales se traslapan. Puesto que

la gran mayoría están subsidiados por los gobiernos estata-
les y locales, nos enfrentamos a una repetición por triplicado:
existen sistemas administrativos múltiples en todos los ni-
veles del gobierno.
De esos 230 programas, 160 premiarán con dinero a los
ganadores de 245 distintos concursos nacionales de este año.
El exceso de sistemas administrativos desvía el dinero de
otras actividades más relacionadas con la misión de la Se- .
cretaría. Sería conveniente reducir el número de esos pro-
gramas y depurar sus procedimientos.
La Secretaría ya ha comenzado a reformar y modernizar sus
programas, particularmente aquellos que se rigen por la Ley de
Educación Básica y Secundaria. Esto facilitará a las escuelas
la obtención de fondos sin tener que saltar sobre tantos cer-
cos burocráticos. Proponemos eliminar y fusionar aún más
programas que ya hayan cumplido sus propósitos originales
o que sea posible financiar más convenientemente a través
de fuentes no federales. El dinero así ahorrado, que ascen-
dería a US$515 millones en seis años, podría utilizarse me-
jor en otras tareas pri?ritarias de la Secretaría. Por ejemplo:

• La Secretaría administra dos programas -el programa

de la Academia Nacional del Espacio, la Ciencia y la
Tecnología, y el programa Nacional de Ciencia para
Becarios- que otorgan becas a estudiantes de mate-
máticas en los niveles de bachillerato, ciencias e inge-
niería. Ambos deberían fundirse en uno solo.
• Las Concesiones Estatales de Incentivos para Estu-
diantes fueron creadas con el propósito de estimular a
los estados a fm de que desarrollaran programas de ayuda
para que los estudiantes pudieran atender sus necesida-
des básicas. Como quiera que sea todos los estados
cuentan ahora con sus propios programas, ya no es ne-
cesario el programa federal. -
214 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

• El programa de Bibliotecas de Investigación financia

las bibliotecas en la compra de sus colecciones. La
fundaciones universitarias podrían y deberían apoyar
esos esfuerzos, sin necesidad de subsidios federales.

Acción: Eliminar el Servicio de Seguridad e Inspección

Alimenticia como una agencia individual, para fusionar
todas las responsabilidades referentes a la seguridad de los
alimentos en la Administración de Alimentos y Fármacos.é

A veces la duplicación entre los programas federales pue-

de enfermamos... e incluso matamos. Pensemos en la forma en
que inspeccionamos los alimentos para detectar contamina-
ción en ellos. El proceso involucra a muchas agencias, cada
una de las cuales opera bajo distintas leyes y normas, con per-
sonal capacitado para aplicar procedimientos diferentes. En
1992, la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA)
-que forma parte de la Secretaría de Salud y Servicios Hu-
manos- dedicó aproximadamente 255 años de trabajo de
su personal para inspeccionar 53.000 tiendas de comesti-
bles, en tanto que el Servicio de Seguridad e Inspección
Alimenticia (FSIS) -que forma parte de la Secretaría de
Agricultura- dedicó 9.000 años de trabajo de su personal
para inspeccionar 6.100 plantas procesadoras de alimentos.
Esta duplicación, sin embargo, no significa que cubramos
cabalmente la totalidad de las fuentes de contaminación. En
el caso de los productos de carne y los avícolas se exigen
inspecciones diarias, en tanto que para los mariscos, que
implican los mismos riesgos de provocar enfermedades de
transmisión alimentaria, la ley no exige inspecciones fede-
rales. Son demasiados los artículos que se escapan a través
de las grietas burocráticas. Por añadidura, los poderes coac-
tivos de la ley varían entre las distintas agencias. Si la FDA
detecta en una planta condiciones de insalubridad o produc-
tos contaminados, el cumplimiento de la ley depende de que
 AL GORE 215

ésta sea acatada voluntariamente, pues la agencia no tiene

las mismas facultades que el Fsrs para clausurar plantas o
decomisar los productos sospechosos o contaminados. Y si una
agencia remite el problema a otra, el seguimiento es muy
lento en el mejor de los casos y, en el peor, se pasa por alto.i?
Precisamente porque no menos de 21 agencias están
comprometidas con la investigación de la seguridad de los
alimentos, y frecuentemente unas y otras repiten el mismo
esfuerzo, nuestro conocimiento y control de las enfermeda-
des que amenazan la vida no progresa a la velocidad debi-
da. Tal como lo atestiguan los recientes y fatales brotes de
enfermedades transmitidas por medio de alimentos, la mul-
tiplicidad de agencias no es adecuada para proteger la salud
de la población.
Con nuestras recomendaciones de depuración, la FDA
manejaría todos los reglamentos de seguridad e inspección de
los alimentos, ampliando así el trabajo de las muchas agencias
actualmente involucradas en ese asunto. La nueva FDA ten-
dría poder para indicarles a todas las plantas procesadoras de
alimentos los aspectos de riesgo en sus procedimientos, y
en ellos se enfocarían las inspecciones de seguridad. Lo que
determina la eficacia del sistema es el lugar y el modo en
que se hacen las inspecciones, no su número o frecuencia.
La FDA establecería también sistemas de inspección riguro-
sos, con base científica. En la actualidad confiamos básica-
mente en la inspección al tacto, la apariencia y el olor, pero la
tecnología moderna dispone de métodos más fiables. Debe-
ríamos utilizar todo el poder de la tecnología para detectar la
presencia de microbios, y dar a la población del país la mejor
protección posible. Donde se pueda, los reportes se auto-
matizarían de modo que los alimentos y las plantas procesa-
doras de alto riesgo fueran detectados con rapidez. Las
facultades coactivas deben ser uniformes para todos los tipos
¡ de alimentos, y se deben ofrecer incentivos para premiar a las
empresas cuyo expediente de seguridad sea satisfactorio.

I
216 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Consolidar las radiotransmisiones internaciona-

les no militares.ñ

El gobierno de los Estados Unidos fmancia varios servicios

de radiodifusión en el extranjero, entre ellos los que opera la
Oficina de Transmisiones de la Agencia del Servicio Cultu-
ral e Informativo de los Estados Unidos (USIA), la cual ma-
neja una tercera parte del presupuesto de US$l.200 millones
de la agencia, y también otros servicios, tales como Radio
Europa Libre y Radio Libertad, cuyos presupuestos suman
US$220 millones al año. En la USIA se deberían fusionar
todos los servicios de transmisiones internacionales no mili-
tares. Una parte de esta propuesta fue presentada en la soli-
citud presidencial para el presupuesto del año fiscal 1994.

Acción: Crear un sistema único de satélite polar para uso

civil. 29

Registrar las temperaturas, la humedad y otras informa-

ciones del clima y el medio ambiente es una tarea vital, tan-
to para el pronóstico del tiempo como para los estudios del
clima en el planeta. Pero tenemos dos sistemas distintos,
uno manejado por la Secretaría de Defensa y el otro por la
Administración Nacional Oceánica y Atmosférica. Por enci-
ma de ellas, la Administración Nacional de Aeronáutica y
del Espacio tiene en proyecto un tercer sistema. Esos tres
sistemas le costarán a los contribuyentes, en los próximos
diez años, aproximadamente 6000 millones de dólares. El
Congreso debería legislar que esas tres agencias consolida-
ran un solo sistema, con lo cual ahorrarían hasta US$l.300
millones en ese mismo periodo.
AL OORE 217

Acción: Transferir a otras agencias las funciones de la

Oficina Ferroviaria de Prestaciones para el Retiro.t"

El gobierno bien puede funcionar con menos sistemas pa-

ra la administración de pensiones. En 1934, el Congreso
estableció la Oficina Ferroviaria para el Retiro con el pro-
pósito de proteger a los ferrocarrileros contra apremios eco-
nómicos, permitirles ser transferidos entre distintas líneas
ferroviarias y estimular la jubilación temprana con miras a
crear vacantes para millones de trabajadores más jóvenes.' En
esos tiempos todavía no existía el enorme sistema nacional
de pensiones públicas, la Seguridad Social, ni tampoco los
sistemas estatal-federales del seguro de desempleo o el Me-
dicare.
Hoy carece de sentido el que una agencia por separado
administre las prestaciones de una sola industria. La Admi-
nistración de Seguridad Social puede hacerse cargo de
administrar las prestaciones de seguridad social de los fe-
rrocarrileros, tal como lo hace con cualquier otro gremio;
los sistemas de seguros de desempleo pueden ser de tanta
utilidad para los ferrocarrileros desocupados como lo son
para todos los demás desempleados; y la Administración de
Financiamiento al Cuidado de la Salud puede incorporar al
sistema Medicare las prestaciones de atención a la salud pa-
ra los ferrocarrileros."

Acción: Transferir a la Oficina Federal de Investigacio-

nes las funciones relativas a la supervisión del cumpli-
miento de las leyes, que desempeñan la Administración
Supervisora de Fármacos y la Oficina de Alcohol, Tabaco
y Armas de Fuego.S

Más de 140 agencias son responsables de vigilar que se

cumplan 4.100 leyes federales contra el crimen. La mayoría
de los delitos federales consiste en la violación de varias le-
218 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

yes, por lo cual entra en la jurisdicción de varias agencias;

un caso de drogas puede entrañar violaciones a las leyes fi-
nancieras, arrnas de fuego, inmigración y aduanas, además
de violaciones a los estatutos sobre fármacos. Desafortuna-
damente, cuando hay demasiados cocineros el puchero se
estropea. Las agencias que se disputan la conducción del
caso, que no cooperan entre sí o que demoran las pesquisas,
deberían tratar de adoptar políticas comunes.
El primer paso para fusionar los esfuerzos en favor del
cumplimiento de la ley será realizar cambios estructurales
importantes, para que puedan integrarse en uno solo los es-
fuerzos de la DEA y el FBI en su lucha contra las drogas.
Con eso se generarán ahorros en sus funciones gerenciales
y de apoyo, como las referentes a laboratorios, servicios ju-
rídicos, instalaciones de capacitación, y administración. Lo
más importante es que el gobierno federal dispondrá de un
arma mucho más poderosa en su lucha contra el crimen.
Cuando esto se haya logrado con éxito, nos dedicaremos
a fusionar las funciones de vigilancia de las leyes que reali-
za la Oficina de Alcohol, Tabaco y Armas de Fuego con las
del FBI, e incorporaremos sus funciones reguladoras y de'
recepción de ingresos a las del IRS. La Oficina de Alcohol,
Tabaco y Armas de Fuego fue creada originalmente como
una agencia recaudadora de ingresos, pero conforme se fue
intensificando la guerra contra las drogas, se le asignó una
función de vigilancia de la ley. Creemos que esta guerra
puede desarrollarse con mayor éxito bajo los auspicios de
una sola agencia federal.

La supresión de los privilegios de intereses especiales

Algunos programas nunca fueron necesarios. Existen só-
lo porque algunos grupos de intereses especiales lograron
introducirlos a través del Congreso. Alegando perseguir ob-
jetivos nacionales, el Congreso a veces financia programas
 AL GORE 219

que les garantizan buenos dividendos a ciertas industrias

por medio de la restricción de importaciones, el incremento
de precios o mediante subsidios directos e innecesarios.
Los grupos de intereses especiales adoptan todas las for-
mas y tamaños y sus privilegios son igualmente diversos.
Los productores de cultivos, los residentes de determinadas
zonas y los miembros de ciertos gremios han logrado per-
suadir al Congreso de que sus necesidades son especiales y
que, por ello, merecen un trato especial. .

Acción: Eliminar el apoyo financiero federal a la lana y

la tela de angora o mohair."

Durante la Segunda Guerra Mundial y la Guerra de Co-

rea, los Estados Unidos estaban obligados a importar apro-
ximadamente la mitad de la lana que necesitaban para
uniformes militares. En 1954, a fin de no depender de los
proveedores extranjeros, el Congreso aprobó la Ley Nacio-
nal de la Lana para financiar directamente a los productores
estadounidenses de esa fibra. Cuanta más lana vendía un
productor, tanto mayor era el subsidio del gobierno. En
1960, el Pentágono borró la lana de su lista de materiales
estratégicos. La Ley de la Lana, empero, siguió vigente ...
como un tributo a los adeptos del cabildeo.
Se calcula que entre 1994 y 1999 los subsidios para la la-
na ascenderán a US$923 millones. Aproximadamente la mi-
tad de los pagos irá a dar a los ganaderos que crían cabras
de angora, de las cuales se obtienen el mohair, una fibra cu-
yo 80% se exporta. De este modo, los contribuyentes nor-
teamericanos subsidian el precio de los suéteres de mohair...
¡en el extranjero! Dentro de algunos años, esos subsidios
generarán más rentas que ventas. Por ejemplo, en 1990 los
cheques destinados a subsidiar el mohair totalizaron US$.3.87
por cada dólar de ventas de ese producto. "

I
220 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Actualmente más de la mitad de los beneficiarios reciben

sólo US$44 al año cada uno. Pero el 1% más próspero de los
criadores de cameros capta la cuarta parte de ese dinero:
cerca de US$lOO.OOO cada uno. Este programa no es de in-
terés nacional, pues otorga a los ricos un subsidio innecesario.

Acción: Eliminar el apoyo federal al precio de la miel.r:

La Segunda Guerra Mundial fue también la causa de que

se diera un subsidio federal a la producción de miel. En esa
guerra la miel fue declarada artículo básico, pues el ejército
empleaba la cera de abeja para envolver sus municiones y
los ciudadanos sometidos al racionamiento sustituían azúcar
por miel. Cuando los precios de ese producto cayeron, al fi-
nal de la guerra, el gobierno federal empezó a subsidiar la
producción de miel.
Se tenía la intención de que el programa fuera temporal,
es decir, que terminara cuando hubiera suficientes abejas
melíferas para la polinización. Sin embargo, más de 40 años
después, todos los apicultores de los Estados Unidos son
candidatos viables para recibir préstamos federales. Por
concepto de esos préstamos, el gobierno federal pagó siete
centavos más por cada libra de miel, en 1992, que la suma
que les cobró a los apicultores. Los contribuyentes pagaron
la diferencia. Si se suspendiera este programa, el Congreso
les ahorraría a los contribuyentes US$15 millones durante
los próximos seis años.

Acción: Rescindir toda autoridad para celebrar contratos

no constreñidos y asignar partidas a los actuales proyec-
tos de pruebas de autopistas.ñ

Destinar los fondos de las autopistas federales a proyec-

tos específicos de demostración -desviándolos de las asig-
naciones ordinarias a nivel estatal- es una práctica cada
AL GORE 221

vez más frecuente. Por muchas razones, ésta no es una ten-

dencia positiva.
En 1991, la Oficina General de Contabilidad (GAG) analizó
en qué medida esos proyectos de demostración -que abar-
can desde la pavimentación de una carretera de grava hasta
la construcción de autopistas de varios carriles- contribu-
yen a la satisfacción de las necesidades de la nación en ma-
teria de carreteras. Al estudiar específicamente el fondo ,de
US$I.300 millones autorizado para financiar 152 proyectos
de acuerdo con la Ley de Transportación Terrestre y Reubi-
cación y Asistencia Uniformes, la GAG descubrió que "la
mayoría de los proyectos... no respondían a las necesidades
de ayuda federal más apremiantes de los estados y las regio-
nes". De hecho, en más de la mitad de los casos, los proyec-
tos ni siquiera estaban incluidos en ningún plan regional o
estatal (por lo común, debido a que los funcionarios habían
considerado que esos programas sólo generarían beneficios
limitados). La GAG comprobó también que diez proyectos
-por un valor de US$31 millones en fondos para obras pi-
loto de demostración- estaban destinados a carreteras lo-
cales que ni siquiera reunían los requisitos para recibir el
financiamiento destinado a autopistas federales. En otras pala-
bras, muchos proyectos de carreteras en plan de demostra-
ción no son sino prebendas federales.
Quizá lo peor de todo es que no hay garantía alguna de
que todos esos proyectos de carreteras en plan de demostra-
ción, una vez puestos en marcha, vayan a ser terminados.
La GAG observó que los costos necesarios para concluir los
proyectos excedían por mucho las contribuciones federales
y estatales autorizadas, y que los funcionarios estatales no
sabían dónde conseguir más fondos. Por añadidura, sólo el
36% de los fondos de los proyectos que analizó la GAG ha-
bían sido asignados al principio del año fiscal de 1991, aun
cuando fueron autorizados en 1987. Algunos proyectos que
no se han activado desde 1987 quizá nunca utilicen sus fon-
222 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

dos. Por último, no existen disposiciones federales para

cancelar o volver a asignar los fondos, y los estados tampo-
co pueden aplicar los fondos de los proyectos de demostra-
ción en otros proyectos de transporte.I?
Instaremos al Congreso a que rescinda todas las autoriza-
ciones y asignaciones no utilizadas, destinadas a proyectos
de carreteras en plan de demostración. Una parte de los
ahorros resultantes iría al contribuyente. Recomendamos
que sea obligatorio que todos los proyectos de carreteras
concursen por obtener los ahorros restantes, si los hubiere, a
través de los procesos normales de asignación y planifica-
ción establecidos en las leyes más recientes.

Acción: Reducir los subsidios al Servicio Aéreo Básico.Y'

A veces para forzar la aplicación de cambios contro-

vertidos, las concesiones del Congreso han afectado los
privilegios de grupos especiales. Tal fue el caso de la desre-
gulación de las aerolíneas en 1978. Puesto que la población
de ciudades pequeñas temía quedarse sin servicio aéreo, el
Congreso creó el programa del Servicio Aéreo Básico. Este
programa garantizó un servicio ininterrumpido durante una
década (mediante subsidios federales cuando era necesario).
El objetivo era permitir que esas comunidades aprendieran a
vivir en un ambiente desregulado. El programa, sin embar-
go, no finalizó en 1988 como estaba previsto. El Congreso
10 amplió diez años más y le asignó más presupuesto (de
US$30.6 millones en 1988 a US$38.6 millones en 1993).
El programa es innecesario: 25 comunidades subsidiadas
están a menos de 120 kilómetros de un centro aeroportua-
rio. También es costoso: en nueve localidades, que recibie-
ron en 1992 un subsidio de US$3 millones, hubo cinco o
menos pasajeros diarios (el subsidio de una comunidad ubi-
cada a sólo 96 kilómetros de un centro aeroportuario fue, en
promedio, de US$433 por cada pasajero).
AL GORE 223

La oposición contra este programa es creciente. El Ins-

pector General de la Secretaría de Transportes ha llegado a
la conclusión de que los costos del mismo pesan más que
sus beneficios. Así, tras muchos años de resistencia, este
año un subcomité del Congreso convino en que el programa
no satisface los criterios basados en el mérito. Ha llegado el
momento de acabar con tales subsidios. Recomendamos su
supresión a las localidades de los 48 estados contiguos que
estén a menos de 110 kilómetros de un centro aeroportuario
importante; la imposición de un límite de subsidios no ma-
yor de US$200 por pasajero; y la autorización para que la
Secretaría de Transportes establezca criterios más restricti-
vos en el futuro. Con eso se ahorrarían US$13 millones ca-
da año.

PASO 2: INCREMENTAR LA RECAUDACIÓN

Dada la magnitud del déficit federal, el gobierno debe en-
contrar mecanismos mejores, más eficientes y más efectivos
para pagar sus actividades. En el Capítulo 2 mostramos la
manera en que el gobierno puede volverse más empresarial.
En esta sección proponemos tres formas de incrementar los
ingresos federales: instituir o elevar las cuotas al usuario de
acuerdo con los precios del mercado; recaudar lo que se le
debe al gobierno por concepto de carteras vencidas y pagos
excesivos, accidentales o fraudulentos; y refinanciar la deu-
da a tasas de interés más bajas.
Algunas personas se aprovechan de la generosidad guber-
namental. No pagan los préstamos o exigen por duplicado
los beneficios del seguro médico. El gobierno le ha facilita-
do demasiado a la gente este tipo de acciones. El resultado
es que las personas más honestas están subsidiando a sus
vecinos menos escrupulosos. Ese modo de proceder incre-
menta los costos de los programas federales, distrae el dine-
ro de su objetivo original y desacredita nuestro sistema de
224 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

gobierno. A continuación presentamos los primeros pasos

que daremos para desterrar esas prácticas.

El aumento de las cuotas al usuario

El Congreso y las agencias federales han rehuido los
cambios en los servicios federales. Sin embargo el gobierno
produce, sin duda, muchos bienes y servicios que el cliente
compraría ele buena gana. Las cuotas al usuario pueden de-
sempeñar exactamente la misma función que los precios:
proveer a los gerentes federales de muy valiosa información
acerca de sus clientes. Si a los clientes les agradan los servi-
cios por los cuales están pagando -si, por ejemplo, disfru-
tan la experiencia de visitar determinado parque nacional-
los ingresos por ese concepto se incrementarán. Si la agen-
cia puede conservar para sí una parte de estos ingresos adi-
cionales, podrá pagar los costos operativos, que sin duda se
incrementarán a la par que el aumento del número de sus
clientes. El resultado será que la agencia aprenderá cuánto
debe esmerarse para satisfacer a esos clientes.
Pagar por los servicios que uno recibe es también un
asunto de equidad. ¿Por qué habrían de subsidiar los contri-
buyentes a los concesionarios o a los visitantes de los par-
ques nacionales, o pagar el costo de la investigación para
decidir si una empresa debe descargar sedimentos en las
vías fluviales nacionales? Muchos servicios son proporcio-
nados por el gobierno, ya sea porque responden al interés
nacional o porque no creemos que haya nadie dispuesto a
pagarlos. Empero, los clientes de muchos servicios guber-
namentales podrían y deberían pagar su suministro. Muchas
agencias ya cobran cuotas a sus clientes, entre ellas la Ad-
ministración de Alimentos y Fármacos, la Oficina de Patentes
y Marcas Registradas, el Servicio Nacional de Información
Técnica y la Comisión de Valores y Bolsas de Intercambio.
En algunos casos estas cuotas cubren el costo total de las
 AL GORE 225

operaciones. A los contribuyentes no se les pide que paguen

por los servicios que otras personas reciben. A las agencias,
sin embargo, no se les permite disponer de esos fondos: los
ingresos son enviados a Hacienda. Bajo esas circunstancias,
las agencias no tienen ningún incentivo para incrementar las
tarifas cuando las condiciones del mercado así lo justifican.
En los casos en que es permitido cobrar cuotas, el Con-
greso a menudo las limita (con lo cual despoja de todo poder
discrecional a los gerentes locales). El Servicio de parques
nacionales, por ejemplo, en muchos parques no puede co-
brar más de cinco dólares por auto o tres por visitante. En
los concurridos Yellowstone, Grand Tetan y el Gran Cañón,
el tope de las cuotas es de diez dólares por auto y cinco por
visitante. Dejar de subsidiar a los concesionarios e incre-
. mentar moderadamente las cuotas permitiría al Servicio de
Parques Nacionales invertir sumas mayores en sus frágiles
infraestructuras y gastar más dinero en el inapreciable lega-
do natural de los Estados Unidos.
En dos terceras partes de las instalaciones del Servicio de
Parques Nacionales no se cobra cuota de admisión alguna. Sin
embargo, el Servicio de Parques padece un rezago econó-
mico multimillonario, debido a los proyectos de reparación
y rehabilitación de infraestructuras del Sistema de Parques
Nacionales (NPS). Una tercera parte de las carreteras que
originalmente fueron pavimentadas están hoy en muy malas
condiciones; una décima parte de las viviendas de los em-
pleados son obsoletas o están deterioradas; y 4.700 proyectos
en materia de recursos naturales y culturales permanecen en
la lista de espera de financiamiento. Entre tanto, las necesi-
dades de esos parques crecen tan bruscamente como el nú-
mero de sus visitantes -estadounidenses Y extranjeros-
año tras año. 38
226 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Dar mayor libertad a todas las agencias para que

establezcan sus cuotas de servicios y utilicen los ingresos
así obtenidos.é?

Aun con un modesto incremento en las cuotas, una fami-

lia de cuatro miembros pagará menos dinero si pasa una se-
mana en el Parque Nacional Yellowstone, que si asiste al
estreno de una película. Al Servicio de Parques Nacionales
se le debería permitir que conservara el 50% de los ingresos
obtenidos por el cobro de cuotas, a fin de solventar sus ser-
vicios y proyectos vitales.
Como quiera que las instalaciones federales son monopo-
lios, es muy natural temer que éstas fijaran sus cuotas con
miras a lucrar desaforadamente, si no se reglamentan las
políticas de precios. Esa preocupación es lógica, pero las
políticas a las que ha dado lugar no lo son tanto. No reco-
mendaríamos que los parques nacionales o los centros de
reposición de documentos, por ejemplo, se convirtieran en
fuentes de lucro para el gobierno federal, pero sí sería con-
veniente que pagaran por sí mismos una proporción mayor
de sus gastos. El hecho es que no pueden cobrar precios
exorbitantes: después de todo, los parques están en compe-
tencia unos con otros, y también con muchas zonas recreati-
vas de propiedad privada. El mercado controlará de manera
realista los ingresos que les resulte factible obtener.
La política de precios es una importante herramienta ad-
ministrativa y recomendamos que el Congreso la ponga en
manos de un mayor número de gerentes federales. La
National Performance Review recomienda incrementar el
empleo de tarifas al usuario en muchas actividades. Por
ejemplo:

• La FDA debe garantizar que 1.5 millones de productos

importados cada año cumplan con las mismas normas
de seguridad y clasificación que los productos nacio-
AL GORE 227

nales. Certifica también la seguridad de los alimentos

destinados a la exportación. Los contribuyentes son
quienes pagan esas inspecciones, no los fabricantes. El
cobro de cuotas a los usuarios podría ahorrar a los con-
tribuyentes hasta US$1.400 millones en cinco años. 4ü
La agencia también tendría facultades para cobrar cuo-
tas por realizar inspecciones y revisiones, atender soli-
citudes de procesamiento y empleo, analizar muestras,
y emitir informes acerca de alimentos, fármacos y pro-
ductos radiológicos.
• La Secretaría de Asuntos de Veteranos tiene a su cargo
un programa que garantiza préstamos para vivienda a
veteranos. Permite que los veteranos obtengan présta-
mos a menor costo y hagan pagos parciales más bajos
de los que tendrían que efectuar sin este apoyo, pues la
garantía protege a los prestamistas en caso de juicio hi-
potecario por inclumplimiento, reduciendo sus pérdi-
.das potenciales. La secretaría cobra cuotas por este
servicio, pero sus tarifas son demasiado bajas. Un mo-
desto incremento de seis dólares mensuales, por ejem-
plo, no cambiaría el hecho de que los compradores de
casas encuentren aquí mejores precios que los del mer-
cado. Sin embargo, con ello se generarían US$811.4 mi-
llones adicionales en seis años."!
• De acuerdo con la Ley de la Limpieza del Agua, el
Cuerpo de Ingenieros del Ejército es quien debe auto-
rizar que las emisiones de materiales dragados o relle-
nados sean descargadas en ríos, lagos y arroyos. El
Cuerpo ha procesado 15.000 solicitudes, a un costo to-
tal de US$86 millones. No obstante, sólo ha cobrado
cuotas simbólicas por sus servicios, y recauda única-
mente US$400.000 al año. Esta cifra, según cálculos
de la Secretaría de Defensa se suma a los US$12 mi-
llones de subsidio anual para clientes comerciales. Un
incremento en las cuotas ayudaría no sólo a los contri-
228 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

buyentes, sino también a los clientes del Cuerpo, pues-

to que los ingresos adicionales se podrían utilizar para
atender las solicitudes con mayor agilidad.P
• La Administración de Pequeñas Empresas debería te-
ner autoridad para cobrar cuotas a los usuarios de los
servicios que ofrece a través del programa del Centro
de Desarrollo de la Pequeña Empresa (SBDC), de al-
cance nacional. En virtud de que los clientes del
SBDC están satisfechos con los servicios que éste les
brinda, la obtención de ingresos a través del cobro de
cuotas permitiría a los centros ampliaran sus progra-
mas más exitosos.

Acción: Incrementar los ingresos de las plantas hidroe-

léctricas federales por medio del refinanciamiento o el au-
mento de sus tarifas, con el fin de cubrir completamente
sus costos de operación. 43

En 1944, a las Administraciones de Mercadotecnia de la

Energía Eléctrica (PMA) , como a la Energía Eléctrica de
Alaska, se les ordenó que cobraran poco dinero por sus ser-
vicios a fin de promover el desarrollo en las zonas escasa-
mente pobladas. Sin embargo, los precios siguen siendo
bajos hoy en día; de hecho, las PMA ofrecen precios infe-
riores a los del mercado a sus clientes públicos, privados y
agrupados en cooperativas. Esto significa que las bajas tari-
fas eléctricas de las cuales disfrutan clientes de algunas zo-
nas, están siendo subsidiadas por los contribuyentes de
otras regiones del país.
Los contribuyentes, a través de préstamos de bajos intere-
ses, subsidian a los clientes de las PMA. Los intereses que
paga al gobierno la mayoría de las PMA son artificialmente
bajos. Conforme aumentaron los intereses sobre los adeudos
a largo plazo contraídos con la Tesorería en las décadas de
1960, 1970 Y 1980, la diferencia entre las nuevas tarifas y
 AL GORE 229

las que pagaban las PMA por sus préstamos dio lugar a la
creación de subsidios federales para esos proyectos.
La Secretaría de Energía comenzará de inmediato a tomar
medidas para incrementar los ingresos que recibe por con-
cepto de sus operaciones hidroeléctricas. Ella misma adop-
tará una nueva política de precios, aplicable a determinadas
PMA, con el fin de cubrir nuevamente la totalidad de los
costos de operación. Como plan alternativo, la Secretaría de
Energía podría tratar de reestructurar el financiamiento
de la deuda de la Administración de Energía Eléctrica de
Bonneville, autorizando a ésta a emitir bonos a precios del
mercado y volver a pagar intereses bajos sobre los prés-
tamos de la Tesorería. La secretaría intentará que la consecu-
ción de estos objetivos de refinanciamiento tenga un efecto
a
mínimo corto plazo sobre las cuotas que pagan sus clientes,
para lo cual tratará de colocar sus bonos a tasas de interés
favorables y ampliará los plazos .para el pago del adeudo.

El cobro de las deudas

Al final del año pasado, ascendían a US$24J .000 millo-
nes los adeudos contraídos con el gobierno federal por
estudiantes extranjeros, pequeñas empresas, agricultores,
compañías que investigan nuevas formas de energía ... e in-
cluso compañías y gobiernos de otros países. Esto convierte
al gobierno federal en el más grande prestamista de la na-
ción. De toda esa deuda, la impactante cifra de US$47.000
millones -20% del total- estaba pendiente de pago."
En cierta medida, las deudas no pagadas al gobierno fe-
deral reflejan el hecho de que algunos de sus programas de
préstamo funcionan, más bien, como programas de subsi-
dios. Han sido pensados para el logro de metas políticas na-
cionales, tales como el incremento del número de médicos
en las zonas rurales y el apoyo a gobiernos democráticos en
el extranjero. Pero existen otros casos en los cuales las

I
230 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

agencias no han sabido recaudar lo que se les adeuda. Des-

pués de todo, a las agencias federales rara vez se les hace
responsables por los préstamos no cobrados. Y demasiado
frecuentemente tampoco son prestatarias morosas.
Si las agencias decidieran darle una prioridad más alta a
la recaudación de las deudas atrasadas y si el Congreso sub-
sidiara con mayor flexibilidad estas operaciones, el gobier-
no federal podría recuperar una porción mayor de lo que se
le debe. La Oficina de Administración y Presupuesto traba-
jará en conjunto con cada una de las agencias para planear
estrategias de recaudación de adeudos que empleen los si-
guientes poderes ampliados.

Acción: Dar flexibilidad a las agencias para que una parte

del dinero que recauden por concepto de adeudos pen-
dientes, la apliquen al pago de las operaciones de cobran-
za de otras deudas, y para que conserven en sus arcas una
porción de esas mayores recaudaciones.v

Las pequeñas inversiones que se hacen para el cobro de

adeudos pueden redituar grandes beneficios. En 1989 la
GAO descubrió que la Administración de Veteranos (VA)
no había recuperado US$223 millones por concepto de pa-
gos médicos de terceras partes, entre ellas algunas compa-
ñías de seguros. El Congreso decidió entonces cambiar las
reglas y permitió que la VA conservara una porción de los
adeudos que lograra recuperar de terceras partes, para cubrir
el importe de sus costos de operación. Gracias a este incen-
tivo, la VA intensificó sus esfuerzos para recuperar el dinero
que se le debía. El resultado fue un incremento en sus co-
bros, por un factor de cuatro, a partir de 1989.
La VA, llamada actualmente Secretaría de Asuntos de Ve-
teranos, pretende ir aún más lejos, al extender sus esfuerzos
de recuperación de costos a sus programas de préstamos y
al establecer incentivos de desempeño tales como la partici-
AL GORE 231

pación en las ganancias. Los hospitales locales, por ejem-

plo, podrán quedarse con algunas de las utilidades que ge-
neren, para luego aplicarlas a la compra de nuevo equipo
médico. En términos generales, la VA calcula que podría
cobrar otros US$500 millones antes del final de 1999.
Oportunidades de este tipo existen en todo el gobierno fe-
deral. Por ejemplo, la Secretaría de Educación planea emplear
sus posibles reembolsos adicionales para pagar los gastos
de cobranza de los créditos que ha otorgado bajo la Ley de
Educación Superior. Las oficinas presupuestarias suelen
oponerse a la idea de compartir nuevas ganancias con la
agencia que las genera porque su pretensión es aplicar el
100% de esas ganancias al cumplimiento de su objetivo de
reducir el déficit. Pero, a menos que las agencias tengan un ..j
incentivo para generar ganancias, muy rara vez las produci-
rán por iniciativa propia.
La solución abarca dos aspectos. Primero, el Congreso
debería permitir que las agencias utilizaran el dinero que re-
cobren de sus deudores morosos para pagar posteriores es-
fuerzos de recaudación. Segundo, debería incrementar los
incentivos para que las agencias cobren deudas atrasadas,
permitiéndoles invertir una pequeña porción de ese ingreso
adicional en el mejoramiento de sus operaciones generales.

Acción: Suprimir las restricciones que impiden a las

agencias federales contratar agencias privadas de recau-
dación para que se hagan cargo del cobro de sus deu-
das.46

Además de concederles el usufructo de sus propias ga-

nancias, a las agencias se les podría beneficiar si se les au-
torizara contratar los servicios de firmas de cobranzas del
sector privado, tal como lo ha hecho la Secretaría de Educa-
ción. Aunque conocemos la relación costo-eficiencia de
esas firmas privadas, los estatutos de muchas agencias fede-
 232 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

rales -entre ellas la Administración de la Cámara de Agri-

cultores, la de Seguridad Social, el IRS y el Servicio de
Aduanas- prohíben que se encomiende esa tarea a agen-
cias privadas, aun sobre la base de una cuota de contingen-
cia. El Congreso debería suprimir esas restricciones.

Acción: Autorizar que la Secretaría de Justicia conserve,

para cubrir sus gastos, hasta el 1% de las sumas que re-
caude por concepto de deudas civiles.t!

Cuando los deudores no pagan sus préstamos federales,

el primer paso que la agencia prestamista da es tratar de co-
brarlos... o bien, si le está permitido, recurre a una agencia
privada de cobranza de deudas. Si esas medidas no dan re-
sultado, la agencia transmite sus reclamaciones a la Secreta-
ría de Justicia. Ésta da seguimiento por sí misma a las
demandas más cuantiosas, pero remite a firmas locales de
abogados de los Estados Unidos las reclamaciones por me-
nos de US$500.000, las cuales constituyen 90% de los ca-
sos. En las firmas de abogados de los Estados Unidos,
donde siempre hay demasiado trabajo, la cobranza de deu-
das tiene poca prioridad.
Con el fin de motivar a la Secretaría de Justicia para que
cobre esas deudas, el Congreso debería autorizarla a conser-
var el 1% de la suma total de su recaudación por concepto de
litigios de casos civiles en deudas menores de US$500.000.
Con los fondos así obtenidos se podrían pagar los gastos del
personal encargado de esos casos, así como los gastos rela-
cionados con el proceso, los costos de capacitación y otras
inversiones realizadas para mejorar los programas locales
de cobranza de deudas.
AL GORE 233

Acción: El Programa de Derechos de Autor incrementará

los pagos de regalías que recauda, mediante el desarrollo
de nuevos programas de computación que analicen y veri-
fiquen los datos en forma cruzada. 48

El gobierno federal recauda los pagos de derechos de las

compañías mineras que extraen minerales de tierras federa-
les. El Servicio de Administración de Minerales (MMS) de
la Secretaría del Interior, que es la agencia encargada de rea-
lizar este trabajo, recauda anualmente US$4.700 millones.
Sin embargo el campo focal de su sistema de auditoría se li-
mita a las compañías que pagan derechos más cuantiosos
(de modo que las empresas más pequeñas no siempre pagan
su parte). La Secretaría del Interior podrá incrementar sus
recaudaciones -hasta US$28 millones en cinco años- si
establece mejores sistemas de contabilidad y auditoría. Para
garantizar que la MMS podrá cobrar lo que se le debe, la
Secretaría del Interior solicitará la autorización del Congre-
so para imponer multas por el incumplimiento de pagos
cuantiosos y cobrar cuotas a fin de solventar una gama más
amplia de costos admiilistrativos.

Acción: HUD debería ofrecer contratos atractivos a las

compañías privadas para que éstas ayudaran a los propie-
tarios de casas adquiridas con subsidio federal a refinan-
ciar sus hipotecas con tasas más bajas. ..\9

HUD ha logrado que mucha gente haga realidad su sueno

de tener casa propia. Sin embargo, el programa de la sec-
ción 235 de HUD no ha aprovechado las ventajas de las ta-
sas de interés más bajas, porque los propietarios que reciben
ese apoyo no tienen suficientes incentivos para tomarse la
molestia de negociar un refinanciamiento.
Recomendamos que HUD ofrezca contratos atractivos a las
compañías privadas, en los cuales les permitan conservar un
234 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

porcentaje de los ahorros que el gobierno obtendrá median-

te el refinanciamiento de las hipotecas. Las compañías po-
drían negociar directamente con los propietarios de las
casas, cumpliendo con las cuestiones legales necesarias y
haciendo pagos efectivos a los propietarios en términos de
costo, para inducirlos a solicitar un refmanciamiento. Los aho-
rros previstos por este programa podrían exceder los
US$210 millones en cinco años. Con todo, los beneficiarios
de este programa seguirían recibiendo exactamente los mis-
mos beneficios.

La supresión de fraudes
Aunque algunas personas creen que el gobierno le roba a
la gente, lo opuesto también es cierto: La gente le roba al
gobierno. Y, a diferencia de las compañías privadas, algunas
agencias gubernamentales no son muy competentes para
descubrir los hurtos y entablar un juicio contra los respon-
sables. Más aún, la burocracia contribuye poco en el esfuer-
zo por refrenar a la gente deshonesta.

Acción: Lograr que la Ley Federal de Compensación a

los Empleados considere como un delito mayor el hecho
de falsear premeditadamente una solicitud de obtención de
beneficios; y enmendar la ley Federal de modo que los in-
dividuos declarados culpables de fraude sean in elegibles
para seguir recibiendo tales beneficios. 50

El gobierno federal administra muchos programas que le

brindan ayuda a la gente cuando ésta se lesiona o enferma.
No todos los beneficiarios son legítimos. Cuando las agen-
cias detectan algún fraude, sin embargo, a menudo enfren-
tan varios obstáculos para suspender la ayuda, de modo que
continúan pagando esas fraudulentas solicitudes de asisten-
cia. Por ejemplo, de acuerdo con la Ley Federal de Com-
AL GORE 235

pensación a los Empleados (FECA), la Oficina de Progra-

mas de Compensación a los Trabajadores no puede dejar de
suministrar sus beneficios, ni siquiera cuando detecta que
alguien ha declarado falsamente un caso de incapacidad o
enfermedad.
En una ocasión, un ex empleado federal cobró casi
US$200.000 por concepto de beneficios bajo el programa
de incapacidad de la FECA, sin dejar de asistir a su trabajo.
Cuando un testigo informó al gobierno acerca del fraude, el
empleado deshonesto contrató a alguien para matarlo. Aun
después que el empleado fue detenido por haber falsificado
su solicitud de asistencia de la FECA, el gobierno no habría
podido suspender los pagos de indemnización de ese bene-
ficiario exponiendo como única razón para ello sus falsas
declaraciones originales.>'

Acción: Perfeccionar los procesos para sacar de las nó-

minas del seguro de incapacidad a las personas que ya no
están in capacitadas. 52

La Administración de Seguridad Social atiende a más de

10 millones de personas a través de dos programas de inha-
bilitación: el Seguro por Incapacidad, y la Renta Suplemen-
taria de Seguridad. Sin embargo, la Oficina General de
Contabilidad ha calculado que 30.000 de esos beneficiarios
ya no son elegibles para seguir recibiendo ese apoyo. Se
ha estimado que los pagos excesivos del fondo de atención a
personas incapacitadas podrían alcanzar la suma de US$l.400
millones en 1997.53
La Administración de Seguridad Social enfrenta un pro-
blema doble: el exceso de pagos a causa de las reclamacio-
nes ilícitas, y los enormes retrasos en el suministro de
beneficios a los solicitantes legítimos. Con las prácticas ad-
ministrativas actuales, las agencias no tienen suficiente per-
sonal para revisar esa grande y creciente cantidad de casos.
 236 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

La carga de trabajo que representan las 700.000 solicitudes

pendientes se vuelve prioritaria, y deja en segundo término
la revisión de los casos de continuidad.
La agencia está preparando un sistema único para el pro-
cesamiento de las solicitudes de incapacidad, pero necesita
mayor flexibilidad presupuestaria para invertir en hardware
y software, y para cambiar las funciones de su personal a
fin de satisfacer la creciente demanda de atención. 54

Acción: Crear un centro distribuidor de informes y de di-

vulgacion de datos sobre personas fallecidas. 55

Es obvio que ninguna agencia federal debería seguir dan-

do prestaciones a beneficiarios que ya han muerto. Sin em-
bargo, el proceso reglamentario para la cancelación de esos
pagos no es sencillo porque a las agencias no se les autoriza
compartir con otros niveles del gobierno la información
acerca de personas fallecidas (ya que muchas veces esa in-
formación no es confiable). Por lo general, la Administra-
ción de Seguridad Social (SSA) recibe esta información de
los estados mediante acuerdos celebrados con cada uno
de ellos (con excepción de Virginia). Casi todos estos acuer-
dos, sin embargo, prohíben que la SSA divulgue los datos, de
modo que la información recabada por la SSA no siempre
puede ser compartida con quienes administran otros progra-
mas de asistencia federal y estatal. Por este motivo se pier-
den millones de dólares en pagos excesivos. Para los
estadounidenses que viven en el extranjero el problema es
aún mayor. A ellos, la SSA les hace llegar el cheque a través
de las embajadas en esos países. Cuando la Secretaría de
Estado exige que la SSA verifique si sus beneficiarios toda-
vía están vivos, la SSA responde que esa tarea corresponde
a la Secretaría de Estado.
Necesitamos dejar de atender a los clientes que ya no es-
tán vivos. Es recomendable que el Congreso enmiende la ley
 AL GORE 237

de Seguridad Social de modo que se le permita a la SSA

compartir con otros programas la información sobre perso-
nas fallecidas.w

PASO 3: INVERTIR EN MAYOR PRODUCTIVIDAD

Uno de los más grandes obstáculos de la innovación guber-
namental es la falta de capital de inversiones. Las partidas
de la mayoría de las agencias federales sólo tienen vigencia
de un año: todo lo que sobra al finalizar el año desaparece.
Así, es difícil que una organización logre reunir algún dine-
ro para utilizarlo por lo menos en pequeñas inversiones en
los rubros de capacitación, tecnología, nuevos procesos de
trabajo o innovación de los programas. Hemos recomenda-
do que se les permita a las agencias conservar la mitad de
los ahorros que puedan generar. Además, proponemos el es-
tablecimiento de una serie de fondos para la innovación, a
los cuales éstas puedan solicitar préstamos. Cuando los ge-
rentes y sus empleados tienen autorización para pedir prés-
tamos con el fin de hacer inversiones a largo plazo, se
sienten verdaderamente motivados para poner en práctica
ideas nuevas y creativas.
El IRS y la Secretaría del Interior ya poseen fondos para la
innovación.t? L'lS secretarías de Hacienda y Justicia manejan
fondos de capital activo para financiar innovaciones específi-
cas, como la modernización de su tecnología de la informa-
ción y sus sistemas de cómputo. La Secretaría de Comercio
posee un Fondo Pionero que proporciona a sus empleados
subsidios en efectivo (en lugar de préstamos) hasta por
US$50.000 para financiar mejorías en materia de calidad y
productividad. Ese dinero puede ser utilizado en suministros o
equipo, o para contratar los servicios de expertos. Con algu-
nos de esos fondos se han financiado proyectos relativos a
la tecnología avanzada, como por ejemplo el desarrollo de la
información pública en discos digitales (CD-ROMs).
238 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Los gobiernos estatales y locales utilizan este tipo de

prácticas muy a menudo. Desde hace mucho tiempo varias
ciudades poseen algo que podría considerarse como un fon-
do para la innovación. En Florida, el gobernador Lawton
Chiles redujo todos los presupuestos departamentales en un
5%, y después devolvió la mitad de ese dinero a las agen-
cias donde existían tales planes, para que lo invirtieran en la
búsqueda de mayor productividad y eficiencia.
A nivel federal, un uso importante para esos fondos sería la
inversión en tecnología. Con frecuencia se considera que ésta
es demasiado costosa para los presupuestos de operación de las
agencias, aun cuando en el futuro les permita ahorrar dinero.
La Agencia para el Desarrollo Internacional, por ejemplo,
necesita un sistema centralizado de administración de la
información, a fin de coordinar su oficina central con sus ofici-
nas internacionales de servicio. Como sus sistemas de infor-
mación carecen de datos esenciales y no están coordinados,
éstos ofrecen informes incoherentes, imprecisos e incompletos,
de los cuales con frecuencia los gerentes desconfían. Las agen-
cias como la AlD deberían ser autorizadas para crear fondos de
fomento a la innovación y otorgar préstamos de inversión
de capital a fin de reducir sus futuros costos de operación.

El Banco de Productividad: Se
pagan jugosos intereses en Filadelfia
l alcalde Ed Rendell afirma que no es difícil cambiar los in-
E centivos para que los empleados públicos ahorren dinero.
En la cumbre sobre la Reinvención del Gobierno organizada
por la National Performance Review en su ciudad, Rendell
comentó: "Le decimos a un departamento: 've y haz tu me-
AL GORE 239
[or trabajo. Genera más rentas. Elimina el derroche. Y te per-
mitiremos conservar una parte de los ahorros que obtengas
con el incremento de tus rentas' ",
Antes el alcalde solía decir: "Cada centavo que mi equi-
po hubiera podido ahorrar habría ido directamente al fon-
do general ... Entonces les habrían dado una palmada en la
espalda, y nada más". Hoy, los empleados de la ciudad ge-
neran ahorros porque sus departamentos pueden conservar
una parte de ellos para financiar proyectos que les ayuda-
rán a desempeñarse mejor.
Rendell dijo que cuando el Departamento de Permisos e
Inspección redobló sus esfuerzos de recaudación y supervi-
sión del cumplimiento de la ley, y a causa de eso logró ge-
nerar en 1992 USS2.8 millones más de lo previsto, la ciudad
permitió que el departamento conservara un millón de
aquéllos dólares así ahorrados, y que los utilizara para con-
tratar más inspectores y, de ese modo, lograr ahorros supe-
riores a esos USS2.8 millones en 1993.
Asimismo, la ciudad abrió un Banco de Productividad, al
cual los deportornentos pueden solicitar préstamos para
proyectos de tipo inversión -es decir, inversiones en bienes
de capital- con el propósito de producir ahorros o bien ga-
nancias suficientes para pagar los préstornos en cinco años.
Para garantizar que los departamentos no usen el dinero
con frivolidad, la ciudad cobra los pagos de esos préstamos
deduciéndolos de los presupuestos anuales de dichas de-
pendencias.
Los éxitos ya abundan. El Departamento de Propiedades
Públicas pagó un préstamo de US$350.000 para adquirir
lámparas de bajo consumo (gracias al ahorro de USS70ü.OOO
que logró en sus costos por consumo de energía) en
un año.
 240 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Acción: Autorizar que todas las agencias y secretarías

creen fondos para la innovación.í"

El Congreso debería autorizar la creación de un sistema

de dos tipos de fondos para la innovación: pequeños fondos de
préstamo dentro de las agencias; y fondos más cuantiosos
en el nivel de las secretarías. Éstos se capitalizarían por me-
dio de los ahorros que se obtuvieran de las partidas opera-
cionales. Para el buen funcionamiento del nuevo sistema, el
Congreso debería autorizar que la totalidad de los fondos
para la innovación, los nuevos y los ya existentes, se invir-
tiera en proyectos conjuntos, ya fuera con los fondos de
otras agencias, con los gobiernos estatales o locales, o con
la industria.
..
t > Si se administraran de acuerdo con los principios del
mercado, los fondos para la innovación producirían mejo-
rías -susceptibles de ser medidas- en la eficiencia de las
agencias, además de ahorros significativos para los contri-
buyentes. Si se establecieran plazos estrictos de pagos con
intereses, se desalentaría el endeudamiento irresponsable.

Acción: El gobierno debería garantizar que no existen

prejuicios presupuestarios contra las inversiones a largo
plazo. 59

Una de la tareas necesarias para poner en orden los libros

del gobierno será la adopción de algunas distinciones finan-
cieras que se utilizan en las empresas. Las reglas federales
de contabilidad desalientan la inversión gubernamental en
activo fijo; por ejemplo, en sistemas de cómputo. Actual-
mente contabilizamos del mismo modo los US$5 millones
destinados a la compra de un sistema de cómputo de la Red
de Área Local, que los US$5 millones gastados en el pago
al salarios del personal. Las empresas estadounidenses lle-
van sus libros de otro modo. Si un sistema de cómputo con
AL GORE 241

valor de 5 millones de dólares tiene una vida útil de cinco

años, entonces los costos de su adquisición se extienden du-
rante esos cinco años. Las malas decisiones en materia de
inversión de capital y de métodos de compra cada año le
cuestan millones de dólares al contribuyente.
Atendamos a lo que dijo Eleanor Travers, directora de
Patología y Laboratorios Médicos de la Administración del
Hospital de Veteranos. Ella hizo el siguiente comentario duran-
te la reunión organizada por la National Performance Review
en la Secretaría de Asuntos de Veteranos, en agosto de 1993:

La compra de equipo se ha detenido porque los dólares de

nuestro capital para esas adquisiciones están congelados. Y us-
tedes nos preguntan qué reglas tontas podríamos cambiar. Per-
mitan que los directores y los gerentes del más alto nivel de
nuestro hospital dispongan de los dólares de operación, cuando
a juicio de ellos convenga más alquilar que adquirir algo... Per-
mítanos por favor liberar el fondo de capital para que no tenga-
mos que acudir al Congreso y esperar dos años y medio a que
se autorice la transferencia de esta partida [de nuestro presu-
puesto].

En la elaboración de los presupuestos se debería recono-

cer la naturaleza especial y los beneficios a largo plazo de las
inversiones en activos fijos, mediante la elaboración de
un presupuesto de capital, un presupuesto de operaciones y un
presupuesto de efectivo. El presupuesto de capital por sepa-
rado mostrará explícitamente los desembolsos en el activo
fijo, y nos ayudará a encauzar nuestros escasos recursos hacia
los medios más económicos de adquirir los activos más ne-
cesarios. El presupuesto de efectivo reflejará los efectos,
tanto del presupuesto de capital como del de operaciones, en
nuestra economía. Por ello, debe mantenerse la disciplina '.
de fijar topes a los desembolsos de efectivo, tal como fue
establecida en la Ley de Ejecución Presupuestaria.
242 UN GOBIERNO MAS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

PASO 4: REDISEÑAR LOS PROGRAMAS PARA REDUCIR LOS

COSTOS

En la turbulenta década pasada, muchas compañías tuvie-

ron que reconocer que su forma de organización no era la
más adecuada para llevar a cabo sus tareas. Las estructuras
de su organización reflejaban su historia, no sus necesida-
des del momento. Reformarse no fue sencillo: demasiadas
personas tenían intereses creados en la conservación de su
respectiva sección dentro de la organización. El resultado
fue que la mayoría de los intentos de reorganización se re-
ducían a pasar las cosas de un renglón a otro del organigra-
ma. Las empresas descubrieron que la única forma de
romper el molde era rediseñar la organización: olvidar có-
mo operaban en el pasado, decidir lo que se debía hacer, y
diseñar la mejor estructura para lograrlo. ¿Perspicacia obvia?
Quizá. Pero siempre las mejores ideas son las que nos pare-
cen obvias... después que otra persona las descubre.

Estamos decididos a realizar la transición de un gobierno de

la era industrial a un gobierno de la era de la información, de un
gobierno pre-ocupado por su propio sostenimiento a un go-
bierno claramente abocado a la tarea de servir a la gente.

VICEPRESIDENTE AL GORE
24 de mayo de 1993

Rediseñaremos el trabajo de las agencias gubernamenta-

les de dos modos. Primero, generalizaremos el uso de nuevas
tecnologías. Gracias a las computadoras y las telecomunica-
ciones ya no necesitamos hacer las cosas como lo hacíamos
en el pasado. Hoy tenemos una capacidad tal para planear un
gobierno orientado a favor del cliente, que hace diez años ni
el planificador más visionario habría podido imaginar.
AL GORE 243

En segundo lugar, agilizaremos la adopción de nuevos

métodos para mejorar las operaciones federales. La mayor
parte de esta labor la harán las agencias mismas. Un comité
externo de revisión no podría saber lo suficiente acerca del
proceso interior de trabajo de cada agencia como para redi-
señar los métodos con pleno conocimiento. Podemos, em-
pero, empezar a rediseñar varios procesos que operan en
todos los niveles gubernamentales: Aquéllos mediante los
cuales elaboramos los programas, fijamos los reglamentos y
resolvemos las disputas.

El gobierno electrónico
La historia del último decenio de este siglo se está escri-
biendo en una computadora. Sin embargo, esto usted no lo
sabría si trabajara en alguna de muchas agencias federales.
Mientras que las empresas privadas se han dedicado las dos
últimas décadas a generar riqueza (algunas de ellas median-
te el desarrollo de nuevas tecnologías de informática y otras
tratando frenéticamente de mantenerse al día en este aspec-
to), el gobierno aún hace las cosas de un modo que nuestros
padres -y quizá también nuestros abuelos- podrían reco-
nocer.
Los frutos del inesperado y fructífero matrimonio de la
computadora y el teléfono han transformado casi todo lo
que hacemos: nuestro modo de trabajar, el lugar donde la-
boramos, la fisonomía del centro de trabajo y las habilida-
des que necesitamos para seguir trabajando.
Las organizaciones ya no necesitan tanto personal para
compilar la información, puesto que las computadoras pueden
hacer gran parte de ese trabajo automáticamente. Tampoco
necesitan demasiada gente para procesar esa información,
pues los ingeniosos programas de cómputo (software), con
sólo oprimir un botón pueden proporcionar a los gerentes
datos necesarias.
 244 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Las fábricas no tienen ya que almacenar grandes inventa-

rios, porque las máquinas inteligentes de las líneas de mon-
taje ordenan la fabricación de los componentes necesarios a
otras máquinas inteligentes que trabajan para los proveedo-
res. No obstante, las agencias del gobierno siguen haciendo
guardia frente a los almacenes de muebles de oficina no utili-
zados. Los minoristas despachan ropa a la medida del cliente
en cuanto éste les comunica por la vía telefónica su pedido
y el número de su tarjeta de crédito. En contraste, todavía
no podemos pagar nuestros impuestos de esa manera.
Las compañías de computación ofrecen asistencia técnica
por teléfono, las 24 horas del día, para nuestras computado-
¡,
ras y programas, ya sea a través de un fax, un módem o de
,'t'l
viva voz. En cambio, la Administración de Seguridad So-
cial no puede hacer lo mismo.
La incapacidad de adaptarse a la era de la información
amenaza muchos aspectos del gobierno. Pensemos en el ca-
so de la Secretaría de Estado, una organización con contac-
tos en todo el mundo, que depende de la velocidad y
exactitud de las comunicaciones. Su equipo está tan pasado
de moda, que la Oficina de Administración y Presupuesto
informa: "Sus sistemas de cobertura mundial podrían sufrir
demoras significativas e incluso fallas".6O De acuerdo con la
OMB, sus sistemas son de una obsolescencia e incompatibi-
lidad tal, que los empleados con frecuencia tienen que re-
capturar los datos varias veces. Esas dificultades ponen en
peligro nuestra capacidad para cumplir con los objetivos de
nuestra política exterior.
Pensemos ahora en el procedimiento que sigue el gobier-
no para enviar cheques. Durante 15 años la transferencia
electrónica de fondos se ha utilizado ampliamente. Cada
una de éstas cuesta sólo seis centavos; un cheque, en cam-
bio, cuesta 36 centavos. A pesar de ello, cada año el Ser-
vicio de Administración Financiera de la Tesorería realiza
cerca de 100 millones más operaciones por medio de
AL GORE 245

cheques, que por medio de transferencias electrónicas de

fondos.
Aún le pagamos con cheque aproximadamente a uno de ca-
da seis empleados y les reembolsamos también con cheques
casi la mitad de los viáticos. Sólo la mitad de los pagos de
la Seguridad Social -los cuales representan 60% de la to-
talidad de pagos federales- se entregan por medios elec-
trónicos, lo cual convierte a la SSA en la mayor emisora de
cheques en todo el mundo. Sólo 48 % de los pagos de la Se-
cretaría de Asuntos de Veteranos se realiza electrónicamente.
Menos de uno de cada cinco pagos del Impuesto Suplemen-
tario de Seguridad y una de cada diez devoluciones de im-
puestos se transfieren por este medio.v' Apenas ahora
estamos vislumbrando la idea de combinar de ese modo las
transferencias de fondos para la beneficencia, las estampi-
llas de alimentos, los subsidios a los programas de capacita-
ción y muchas otras actividades del gobierno.
Las transacciones fmancieras privadas se volvieron mucho
más sencillas en el decenio pasado: los cajeros automáticos
bancarios para retiros de efectivo funcionan las 24 horas, las
tarjetas de crédito nos libran de la necesidad de portar efec-
tivo, y podemos adquirir bienes por teléfono. Gracias a esto
muchos de nosotros ahorramos tiempo y dinero... y también el
gobierno podría ahorrárselos. Pensemos en todo el inter-
cambio de papeles que se pone en juego para que funcione el
sistema de asistencia social. Por sí solo, el Programa de Es-
tampillas para Alimentos genera miles de millones de docu-
mentos, impresos en papel, que han absorbido miles de años
de trabajo de su personal de oficina. Este año se imprimirán
más de 3.000 millones de estampillas para alimentos y más tar-
de serán distribuidas entre más de 10 millones de familias.
Cada mes, 210.000 vendedores de comestibles al por menor
reciben esos cupones a cambio de sus productos. Los co-
merciantes llevan enormes cantidades de cupones a las 10.()()(j
instituciones financieras que participan en el programa, las
246 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cuales los canjean por dinero en efectivo en los Bancos de

la Reserva Federal. Estos bancos cuentan los cupones
-aunque éstos ya han sido contados más de una docena
de veces-y luego los destruyen. Los gastos administrativos
de este sistema -compartidos por igual entre los gobiernos
federal y estatales- son casi de US$400 millones al año.
Apoyaremos el compromiso que se ha impuesto la Secre-
taría de Agricultura, al anunciar que expedirá electrónica-
mente las estampillas de alimentos para el año 1996. La
trasferencia electrónica de prestaciones podría eliminar el
juego del intercambio de papeles, mejorar el servicio a los
clientes y reducir los fraudes. Al mismo tiempo, podría ser
utilizada para autorizar los pagos de Medicaid y distribuir
las pensiones de beneficencia, los pagos de apoyo a la nutri-
ción de la infancia, los de asistencia general de los estados y
los de respaldo a la vivienda. Así se podrían eliminar los
miles de millones de cheques, cupones y todo el resto del
papeleo, los registros y los formularios de elegibilidad que
obstruyen al sistema de asistencia social.
¿Por qué incursionaron las empresas en el mercado elec-
trónico antes que el gobierno? En primer lugar, porque el
gobierno es un monopolio. Las organizaciones públicas no
pierden clientela si no cuentan con las máquinas inteligen-
tes más modernas, o con los mejores enfoques para la admi-
nistración de sus recursos. En segundo lugar, porque los
empleados que sí quieren modernizar la administración es-
tán maniatados por el papeleo -los presupuestos detallados
y la enorme cantidad de procedimientos de compras-que
desalienta la inversión. Por último, existe una tendencia na-
tural, que conocen por igual los gerentes privados y los pú-
blicos, de hacer las cosas tal como siempre se han hecho.
¿Qué podemos hacer para que nuestra burocracia federal
se ponga al día?
 AL GORE 247

Acción: Apoyar el rápido desarrollo de un sistema de co-

bertura nacional que suministre prestaciones electrónica-
mentes?

La OMB ya ha puesto en marcha ese proceso. En marzo

de 1994, el comité que dirige la transferencia electrónica de
prestaciones, y que es supervisado por la OMB, deberá ha-
ber elaborado un plan para la instrumentación de este tipo
de transferencias.
El sistema es factible gracias a la tecnología actual. En el
caso de los programas de pagos en efectivo, como los de la
jubilación federal, la Seguridad Social, el seguro de desem-
¡tII
"
pleo o la Ayuda a las Familias con Niños Dependientes, los
pagos serían depositados por medios electrónicos, en forma
directa, en cuentas bancarias operadas también electrónica-
mente. Si una persona no tuviera cuenta bancaria, ésta se le
abriría' en cuanto el interesado se registrara en el programa.
Cuando los programas no implican pagos en efectivo, como
en el caso de las estampillas para alimentos, los beneficia-
rios dispondrían de un crédito a través del cual podrían ha-
cer sus compras en tiendas autorizadas (de modo análogo a
las compras con tarjetas de crédito limitado). Las tiendas
cargarían a la cuenta del usuario los artículos adquiridos. El
sistema en su totalidad operaría dentro de la infraestructura
comercial ya existente (o sería compatible con ella), por
medio de la cual se hacen las transferencias electrónicas de
fondos en el sector privado.
Las agencias ya han empezado a experimentar con la
transferencia electrónica de prestaciones. En Mary land se
distribuyen electrónicamente cheques de la beneficencia,
estampillas para alimentos y el producto de las colectas es-
tatales de ayuda a la infancia. Existen centros de experi-
mentación en Iowa, Minnesota, Nuevo México, Ohio,
Pennsilvania, Texas y Wyoming. Sabemos que los esfuerzos
conjuntos entre la federación y los estados funcionan... y
 248 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

funcionan bien. El sistema estaría firmemente respaldado

por los beneficiarios, las agencias estatales de asistencia, los
vendedores de comestibles al por menor, los bancos y las
cadenas comerciales que participarían en él. También sabe-
mos que la transferencia federal de fondos hecha de manera
directa a través de medios electrónicos es efectiva y económi-
ca. Aun no podemos prever con certeza a cuánto ascende-
rían los ahorros, pero algunos cálculos preliminares indican
que cuando se haya adoptado por completo la transferencia
electrónica de prestaciones, los ahorros podrían ser de
US$l.000 millones en cinco años.
En el futuro, el concepto de gobierno electrónico se am-
"~O
pliará más allá de la transferencia de dinero y otras presta-
p¡
ciones, por medio de tarjetas de beneficios "inteligentes"
hechas de plástico. Con un chip de computadora integrado a
su tarjeta, los beneficiarios podrían recibir las prestaciones
de la asistencia pública, ingresar en programas de capacita-
ción, recibir los servicios para veteranos o pagar la guarde-
ría diurna de sus hijos. La tarjeta contendría información
acerca de las situación financiera de cada beneficiario y ma-
nejaría por separado las cuentas de las distintas prestaciones
(para reducir al mínimo la posibilidad de fraude). El gobier-
no electrónico será más justo, más seguro, más responsable
ante el cliente y más eficiente que nuestros sistemas actua-
les basados en papeles.
Todavía hay obstáculos en el camino. Las agencias tendrán
que trabajar en conjunto en la elaboración de una estrategia
completa, a nivel nacional, para aplicar estos sistemas; no
sería conveniente que cada agencia estableciera sus propios
procedimientos. Necesitaremos fortalecer la alianza que
existe entre el gobierno federal y los gobiernos estatales pa-
ra desarrollar y operar el sistema. Deberemos eliminar algu-
nos reglamentos que impedirían este cambio radical en el
modo de trabajar del gobierno. Por último, el Instituto Na-
cional de Normas y Tecnología deberá publicar las normas
ALaoRE 249

y protocolos definitivos para las señales de identificación

que faciliten las transferencias electrónicas de fondos y la
autorización electrónica de presupuestos y documentos fi-
nancieros.

Acción: Las agencias federales utilizarán más amplia-

mente el gobierno electrónico. 63

Las oportunidades de reducir los costos de operacion

abundan gracias al uso de la tecnología de telecomunica-
ción. La National Performance Review ha identificado
varios proyectos que incrementarían la productividad gu-
bernamental y reducirían la carga de informes sobre perso-
nas y empresas.
El IRS ya ha comenzado a instalar un eficiente sistema de
computación, a fin de automatizar las declaraciones de im-
puestos y crear un entorno de trabajo completamente nuevo
para 'sus 115.000 empleados de tiempo completo. De ordi-
nario, la agencia maneja un sistema de computadora instalado
en los años 60 (que, por cierto, no es la mejor herramienta
que nuestro principal recaudador de ingresos podría usar).
Para que el nuevo sistema funcione, la agencia deberá en-
contrar la manera de capacitar a su personal y trabaje de
acuerdo con el nuevo diseño. Respaldaremos sus inversio-
nes en nuevo hardware y en capacitación, como ya se expli-
có en el Capítulo 3.
El IRS se encargará también de la creación de un sistema
electrónico integrado, que deberá estar en marcha en 1996,
para llevar un archivo financiero, elaborar reportes y hacer
pagos. El sistema atenderá a los contribuyentes estatales y lo-
cales. Permitirá que se lleve un archivo de las declaraciones
de impuestos individuales y de las empresas, que se elabo-
ren reportes electrónicos de salarios e impuestos retenidos,
y de otras informaciones necesarias en todos los niveles de
gobierno. Además, el Proyecto de Simplificación d~ Repor-
250 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

tes Salariales (WRSP) entre las agencias pronto entrará en

vigor, permitiendo que las empresas introduzcan una sola
vez la información en el sistema, y que ésta sirva para múl-
tiples propósitos. Se calcula que los ahorros generados en las
agencias gubernamentales a causa de la adopción integral
de este programa ascenderán a US$1.700 millones durante
la vida útil del sistema; y los generados en las empresas
privadas serán de US$13.500 míllones. Los particulares
también podrán registrar simultáneamente sus declaraciones
de impuestos federales y estatales a través de un Intercam-
bio Electrónico de Datos, que contará con normas de identi-
ficación digital para proteger su carácter confidencial y
prevenir los fraudes. El archivo electrónico, por sí solo,
ahorrará al IRS y a las agencias estatales el envío por correo
de un volumen equivalente a 75 furgones de formularios.
En un trabajo conjunto, la Secretaría del Trabajo y el IRS
establecerán un sistema automatizado para el uso de todos
los patrones, donde éstos podrán archivar electrónicamente los
formularios de los planes de pensión que se les exigen, de
acuerdo con la Ley de Seguridad para la Renta de Jubila-
ción del Ernpleado.v' Actualmente, al Servicio de la Renta
Interna le cuesta más de US$lO millones al año la captura
de toda esa información en su base de datos.
La Secretaría del Trabajo producirá programas de compu-
tadora capaces de determinar con rapidez los salarios apropia-
dos para los contratos del servicio federal.v' Por lo común,
todas las agencias que contratan servicios -desde la inten-
dencia hasta administración de construcciones- deben
solicitar a la secretaría la determinación de los salarios apropia-
dos. Se supone que con este proceso se garantizará que los
contratos federales no vayan en detrimento de los salarios
locales vigentes. El procedimiento actual requiere en pro-
medio 57 días, y en virtud del creciente número de contra-
tos de servicios, cada vez estará sujeto a más demoras.
AL GORE 251

Seguiremos invirtiendo en el enorme proyecto de la Ad-

ministración de Seguridad Social, que consiste en crear un
sistema único de procesamiento, a nivel nacional, enfocado
en los incapacitados.w Éste requerirá de fuertes inversiones en
los nuevos sistemas de telecomunicaciones y computación,
y también en el readiestramiento del personal. Así mismo,
este programa exige que la SSA trabaje en colaboración con
las oficinas estatales que resuelven los casos de incapaci-
dad, determine los parámetros de desempeño y se haga car-
go de quienes no cumplan las normas, Muchos de los
peores cuellos de botella que tiene el sistema, en términos
de procesamiento, se presentan en las oficinas estatales en-
cargadas de aprobar las demandas individuales.

los números valen dinero

.El Servicio Nacional de Información Técnica (NTIS) maneja
una enorme y compleja colección de información y
operaciones de mercado. Es el divulgador mós grande de
información científica y técnica de toda la nación. A pesar
de ello, cubre sus costos de operación sin recibir un sólo
centavo de las partidas presupuestarias federales. Sus clien-
tes son los que pagan... y su número crece año con año.
Los archivos del NTIS contienen aproximadamente 2 millo-
nes de documentos (desde informes de investigación hasta
patentes), mós de 2.000 archivos de datos en cinta, diskette
o CD-ROM, y 3.000 programas de computadora. Esta fuente
de información crece a un ritmo aproximadamente de 70.CXXJ
items cada año. Los permisos de publicación del NTIS, sus
servicios inmediatos y sus CD-ROM atienden a 70.000 clien-
tes, tres cuartas partes de los cuales son miembros de em-
presas e industrias.
252 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

En 1991. el NTIS recaudó US$30.7 millones en rentas: 77% de

ellos por sus actividades como centro de Intercambio de In-
formación, y el resto por lo que le pagaron otras agencias
gubernamentales a cambio de sus servicios de licencias so-
bre patentes, y por la elaboración y distribución de sus do-
cumentos. La ley exige que el NTIS sea autosuficiente.

Algunas de estas inversiones requerirán que el Congreso

dé su aprobación a las partidas. Pero otras podrán ser finan-
ciadas con fondos para la innovación (ya descritos páginas
atrás), y podremos realizar otras más tan pronto como se
ablanden los rígidos reglamentos sobre presupuestos.

Acción: Las agencias federales elaborarán bases de datos

y las venderán a las empresas en el mercado. 67

Las agencias federales deben considerar los datos que

compilan y procesan, como fuentes de recursos potencial-
mente valiosas. En 1991 el Congreso alertó a la burocracia
sobre el valor de la información, al aprobar la Ley de Pre-
eminencia de la Tecnología Estadounidense. La ley ordena
que todas las agencias federales transfieran al Servicio Na-
cional de Información Técnica sendas copias de las investi-
gaciones financiadas con fondos federales. En el NTIS la
información se organiza y se pone a la disposición de los
científicos investigadores de los círculos académicos y de
las industrias. El NTIS ha establecido una agresiva estrate-
gia de comercialización y una política de precios que han
aumentado enormemente sus rentas.
La Oficina de Censos es pionera en el uso de la tecnolo-
gía informática de los CD-ROM para hacer accesible la ba-
se de datos federal. En 1992 la Oficina vendió datos del
censo, en cinta o en disco, directamente a 380.000 compra-
dores, y atendió indirectamente a otros 1.1 millones de
clientes.
 AL OORE 253
Desafortunadamente, algunas agencias federales se han
rezagado en relación con los servicios que los minoristas de
I bases de datos del sector privado ofrecen a sus clientes. La
gente que adquiere datos de censos los tiene que solicitar
mediante formularios escritos o por vía telefónica en horas
de oficina (sólo nueve horas al día, cinco días a la semana).
Si las compañías de software privadas ofrecen soporte téc-
nico 24 horas al día, la Oficina de Censos debería hacerlo
también.
"
Otras agencias comenzarán a explotar el potencial de la
información que ellas mismas recaban. La Secretaría de Co-
mercio, por ejemplo, creará un banco de datos sobre tecno-

,
logías de manufactura en el que agrupará la información
dispersa en el Instituto Nacional de Normas y Tecnología,
la Secretaría de Defensa, los laboratorios federales de inves-
tigación y otras organizaciones. La Secretaría de Comercio
usará sus datos acerca del clima como fundamento para
crear un Índice Nacional de Datos sobre el Medio Ambiente.
Para resolver los problemas relacionados con los cambios
del clima en el mundo, será vital contar con datos adecuados.
Los Estados Unidos deberán ir a la cabeza en el desarrollo
de estas recursos de información.

Acción: En asociación con los gobiernos estatales y loca-

les y con compañías privadas, crearemos una Infraestruc-
tura Nacional de Datos sobre el Espacio. 68

Docenas de agencias compilan datos referentes al espacio

(por ejemplo, de geofísica, del medio ambiente, del uso de
la tierra, y de los transportes). En esas actividades se gastan
entre mil y tres mil millones de dólares al año. La adminis-
tración creará la Infraestructura Nacional de Datos del
'1 Espacio (NSDI) para integrar todas esas fuentes de informa-
ción en una sola, de tipo digital, accesible a todas las perso-
I nas que tengan una computadora personal. Este recurso
254 U N GOBIERNO MÁS EF1C1ENTE y MENOS COSTOSO

ayudará a los urbanizadores y a los conservacionistas de las

tierras, a los planificadores del transporte y a todos los inte-
resados en los recursos minerales, así como a los agriculto-
res y a los departamentos de abastecimiento de agua de las
ciudades.
En virtud del valor que tienen esos datos, será posible
atraer el financiamiento del sector privado a fin de recolec-
tarlos, procesarlos y distribuirlos. El Comité Federal de Da-
tos Geográficos, el cual opera bajo los auspicios de la
OMB, planea reunir suficientes fondos no federales para
pagar por lo menos 50% de los costos del proyecto. Con el
fin de asegurar que el NSDI se desarrolle del modo más
económico posible, ese comité fijará las normas de recopi-
lación y procesamiento de datos que deberán aplicar todas
las agencias.

Acción: El Servicio de la Renta Interna establecerá un

sistema que permita a la gente pagar sus impuestos con
tarjetas de crédito.69

El Servicio de Aduanas autoriza el uso de tarjetas de cré-

dito para efectuar el pago de derechos aduanales sobre pro-
ductos importados. También la población nacional deberían
disponer de un medio tan cómodo como éste para pagar sus
impuestos. Así se ahorraría tiempo y se reducirían los cos-
tos de recaudación del IRS.7° Sin embargo, hay un inconve-
niente: los contribuyentes que pagaran con tarjeta de crédito
podrían evadir el pago de impuestos atrasados con sólo de-
clararse en bancarrota personal. En la actualidad este meca-
nismo de escape no puede utilizarse porque, de acuerdo con
la ley de bancarrota, los impuestos atrasados son deudas
"no exonerables" (es decir, son deudas que persisten aun
después que el deudor se declara insolvente). Por esa razón,
el uso de tarjetas de crédito para el pago de impuestos po-
dría postergarse hasta que el Congreso hubiera enmendado
AL GORE 255

el estatuto sobre bancarrota, para que los impuestos pagade-

ros con dicho instrumento no pudieran considerarse como
una deuda exonerable. Nuestra meta es ofrecer más como-
didad al cliente, no poner a su alcance otro resquicio a tra-
vés del cual le sea posible evadir el pago de sus impuestos
atrasados.

Nuevos diseños para el uso de instrumentos que

permiten reducir los costos
Nuestro gobierno, después de su propia reinvención, será
capaz de reducir aún más los costos mediante la aplicación
de nuevas formas de llevar a cabo sus tareas tradicionales.
Para comenzar, tendremos que plantear con mucha más inte-
ligencia los programas de gobierno. El Consejo Presidencial
de Administración desempeñará una función de liderazgo en la
tarea de ayudar a que el gobierno aprenda de sus propios
fracasos y éxitos pasados y pueda planear mejores pro-
gramas. Además, las nuevas perspectivas en materia de re-
glamentos -tales como la creación de reglas por medio de
la negociación-pueden disminuir los conflictos y producir
mejores resultados. Por último, las técnicas alternativas para
la resolución de disputas permitirán ahorrar muchos de los
costos de un litigio tradicional.

Acción: El Consejo Presidencial de Administración ayu-

dará a las agencias a diseñar y rediseñar mejor sus pro-
gramas.l"

Como contribuyentes y como clientes, hemos sido vícti-

mas de la irreflexiva expansión del gobierno, una y otra
vez. Cuando se introducían nuevos programas o se reorien-
taban los antiguos, se le prestaba poca atención a lo que los
economistas llaman, de modo eufemista, los "efectos de se-
gundo orden" (las consecuencias imprevistas e indeseables
256 UN GOBIERNO MAs EFICIENTE y MENOS COSTOSO

de una acción). En gran parte, estas consecuencias no pre-

vistas son la causa colateral de una amplia porción del de-
rroche que hemos documentado en este informe. Cuando
quisimos poner límites a los pagos de compensación para
agricultores, no nos percatamos de lo sencillo que sería para
éstos instituir corporaciones ficticias que fueran elegibles
para recibir esos beneficios. Cuando introdujimos nuevas
normas de adquisiciones, no previmos las dificultades que
nos acarrearía el centralismo en la toma de decisiones.
Cuando nos propusimos orientar nuestros programas de ca-
pacitación hacia los trabajadores desplazados, no imaginá-
bamos siquiera el cúmulo de pugnas burocráticas que
surgirían en tomo a la determinación de la elegibilidad.
Pero el hecho de que no hayamos previsto las consecuen-
cias no significa que no hubiéramos podido hacerlo. Se ha
experimentado con muchos programas diferentes (10 han
hecho las agencias federales, estatales y locales, y algunos
gobiernos extranjeros). Hemos acumulado lo que los aboga-
dos podrían llamar una "jurisprudencia", es decir, grandes
cantidades de precedentes útiles acerca de lo que funciona y
lo que no funciona. El problema es que, a diferencia de lo
que pasa en el derecho consuetudinario, esos precedentes
no son fáciles de encontrar. El personal del Congreso o los
empleados de las agencias encargados de planear nuevos
programas no tienen un método sistemático para averiguar
qué se ha intentado en el pasado y cuán bien o mal ha fun-
cionado. ¿Cuál es el resultado de esto? Interminables rein-
venciones de tercera clase o programas fallidos.
Por ejemplo, el presidente del Comité del Banco de la
Cámara preguntó a la Oficina Presupuestaria del Congreso
(CBO), en 1981, si ésta tenía conocimiento de algún estudio
donde se evaluara si los préstamos gubernamentales son
una herramienta política eficaz. La CBO respondió negati-
vamente. A pesar de esto, el gobierno federal siguió pres-
tando cientos de miles de millones de dólares (y 10 sigue
ALGORE 257
haciendo en la actualidad). El costo de este desconocimien-
to es una montaña de deudas morosas y un sinnúmero de
iniciativas gubernamentales caídas en el desprestigio. De-
masiados programas y políticas se sustentan en cimientos
igualmente endebles.
En 1988 el Congreso reconoció este predicamento y se
dispuso a instituir una Comisión Nacional de Organización
Ejecutiva, conformada según el modelo de la primera Co-
misión Hoover. En su carta constitutiva se habría incluido
el requisito de "establecer criterios para que el Presidente y el
Congreso evaluaran las propuestas tendentes a crear corpo-
raciones gubernamentales y empresas patrocinadas por el
gobierno, y para que más tarde pudieran supervisar su de-
sempeño"." La nueva comisión habría podido iniciar sus
operaciones mediante un mandato presidencial... Pero éste
no fue emitido nunca.
Para dar principio a nuestra ofensiva contra la ignorancia,
el Presidente debería ordenar que el Consejo Presidencial
de Administración incluyera el diseño de programas como
una disciplina formal en todo el gobierno federal. El PMC
comisionará la preparación y publicación de un manual de
diseño de programas y hará experimentos piloto, dentro de las
agencias, a fin de reforzar la capacidad de éstas en dicha
materia. Esos programas piloto ayudarán a la alta gerencia
a diseñar nuevos programas, a evaluar los ya existentes y a
crear modelos para muchos otros tipos de programas dife-
rentes (contratos de investigación, programas de préstamos,
opciones para el pago de impuestos y planes de seguros, por
mencionar sólo algunos).
Puesto que muchos programas se originan en el Congre-
so, también la rama Legislativa debería tratar de mejorar la
capacidad de su personal. Instamos a las Oficinas del Con-
sejo Legislativo, al Servicio de Investigación del Congreso y a
la Oficina General de Contabilidad a que asuman esta función,
Cuando la rama legislativa y la ejecutiva en conjunto eleven
258 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

el diseño de programas a la categoría de una disciplina, ten-

dremos mejores programas y las relaciones entre esas dos
ramas del gobierno serán menos contenciosas.
Sin embargo, necesitamos algo más que buenos programas.
Se requieren también mejores reglas, y procedimientos
más eficaces para establecerlas. Las agencias federales ma-
nejan decenas de miles de leyes, reglas y reglamentos (y el
número de éstos crece rápidamente). Para bien o mal, las re-
glas que el gobierno elabora, aun más que sus asignaciones,
configuran nuestras vidas.
Los costos, en la mayoría de los casos, están compensa-
dos con los beneficios. Nuestro sistema de leyes y reglas es
el fundamento de nuestro éxito económico. Él define y pro-
tege las garantías individuales y los derechos de propiedad,
y proporciona el marco apropiado para la conducción orde-
nada de los asuntos sociales y comerciales.
Sin embargo, algunos aspectos de la creación de reglas
no funcionan bien. Conforme las reglas se extienden a re-
giones cada vez más complejas de nuestro medio ambiente,
de la seguridad en los centros de trabajo, de la salud y de
los derechos sociales, sus consecuencias -tanto las delibe-
radas como las involuntarias- también aumentan. Mientras
esto sucede, vamos introduciendo más y más salvaguardas
en el proceso de establecer las reglas. El resultado no siempre
es el que esperábamos. Audiencias, análisis, revisiones, más
análisis, más audiencias y aún más revisiones, se amonto-
nan onerosamente y consumen mucho tiempo. Por ejemplo,
puesto que la Secretaría de Salud y Servicios Humanos ha
demorado en emitir reglamentos en áreas vitales como la
distribución de fondos para la senectud y para la infancia,
los estados han tenido que introducir sus propios reglamentos
sin el beneficio de la asesoría federal. Después, algunos de
esos reglamentos estatales tienen que ser revocados a raíz de la
emisión defuútiva de reglamentos federales, y los estados son
los que asumen la responsabilidad financiera de todo esto.
AL GORE 259

Crear reglas y reglamentos nuevos también puede generar

litigios costosos... y bonanza para los abogados. Un experto
dice que las agencias encargadas de legislar en tomo al me-
dio ambiente descubren, "con demasiada frecuencia, que
sus procedimientos se convierten en un campo de batalla de
los grupos de interés y de otras partes afectadas; de hecho,
en el primer 'episodio' de los litigios esperados't.P
Existen mejores formas de redactar las reglas. Un peque-
ño grupo de agencias federales ensayó un proceso de tipo
precursor, llamado creación de reglas por la vía de la nego-
ciación. En 1990 el Congreso dio su reconocimiento a este
proceso y estimuló su utilización, al aprobar la Ley de
Creación de Reglas Vía la Negociación. Creemos que las
reglas negociadas -coloquialmente llamadas "reg neg"-
representan un proceso que todas las agencias generadoras
de reglas deberían emplear con más frecuencia."

Acción: Las agencias utilizarán más frecuentemente el

método de creación de reglas por la vía de la negocia-
ción. 74

En el proceso "reg neg", los representantes de las agen-

cias y de lós grupos afectados se reúnen con anterioridad
a la publicación de la versión preliminar de los reglamentos
en cuestión, y antes que todas las partes se declaren for-
malmente la guerra. El grupo se reúne con un mediador o
"facilitador". Los negociadores llegan a un consenso con
respecto a los reglamentos, por medio de una evaluación de
sus prioridades particulares y la concertación de concesio-
nes recíprocas. El proceso de negociación permite un inter-
cambio informal que quizá no podría tener lugar en un
tribunal o en una audiencia pública. Si las partes llegan a
un acuerdo, la agencia puede entonces publicar la regla pro-
puesta, acompañada de una exposición de los argumentos
planteados durante las negociaciones en tomo de esos te-
260 UN GOBmRNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

mas. Aun en los casos en que las partes están demasiado

distanciadas para llegar a un consenso, el personal de la
agencia adquiere enseñanzas útiles en este proceso, que le
ayudarán a mejorar los reglamentos. Cuando las partes sí
llegan a un acuerdo, los reglamentos son expedidos con
más celeridad y se evitan costosos litigios.
Cuando la EPA aplicó las técnicas "reg neg" en el proce-
so de la expedición de normas sobre el uso de las estufas de
leña, logró poner en vigor dichas normas dos años antes
de lo acostumbrado, y gozó de un respaldo mucho más real del
que habría podido tener sin las negociaciones. Los fabri-
cantes de estufas, a su vez, tuvieron oportunidad de empe-
zar a modificar de inmediato sus productos para cumplir
con las normas, en lugar de padecer dos años más de incer-
tidumbre.

Acción: Las agencias se valdrán con más frecuencia de

las técnicas alternativas para la resolución de disputas. 75

Las agencias federales requieren también de procedi-

mientos más apropiados y económicos para la resolución de
disputas. La imposición de miles de reglas difíciles y con-
trovertidas -por más cuidado que se haya tenido en su ela-
boración- siempre provoca desacuerdos. Los gobiernos
estatales y locales, las empresas y los ciudadanos impugnan
a veces el derecho de Washington a reglamentar determina-
dos asuntos, o cuestionan la imposición de ciertos regla-
mentos específicos.
La resolución de esas disputas puede ser costosa. Requie-
re de abogados que cobran altos honorarios, sobrecarga de
trabajo a los tribunales y retrasa las actividades. Cada año,
solamente en la Secretaría del Trabajo, 24.000 casos de liti-
gio ocupan a los 530 abogados de tiempo completo y a los
220 elementos del personal de apoyo jurídico de esa de-
pendencia. Con frecuencia se requieren varios años para la
ALaoRE 261

resolución de un litigio. A causa de esta situación, se poster-

ga la puesta en marcha de programas importantes y a mu-
chas personas se les impide realizar las labores específicas
por las cuales se les paga.
El litigio es importante en algunos casos porque interpre-
ta la ley, sienta un precedente importante y actúa como un
factor disuasivo de actos indebidos en el futuro. No obstan-
te, en muchos casos nadie gana en realidad... yel contribu-
yente pierde. A menudo resulta más barato resolver los
conflictos por medio de una nueva serie de técnicas, conoci-
das en forma colectiva como la Alternativa para la Resolu-
ción de Disputas (ADR).
Entre las ADR se cuentan la mediación (a cargo de un
tercero, de carácter neutral, que ayuda a las partes a nego-
ciar); la evaluación temprana neutral (por una persona im-
parcial, con frecuencia un experto, que evalúa los méritos
de ambas partes); la indagación de datos (donde un experto
neutral resuelve las querellas emanadas de hechos, no de in-
terpretaciones); la participación de jueces de conciliación
(mediadores que resuelven los pleitos presentados ante los
tribunales); el mini-juicio (un proceso de resolución estruc-
turado); y el arbitraje (donde un árbitro dicta su fallo para
resolver la disputa).
Los tribunales saturados de trabajo ya están fomentado el
empleo de las ADR entre los litigantes privados. A menudo
los contratos privados especifican el recurso de las ADR pa-
ra la resolución de desacuerdos entre los signatarios. En
1990 el Congreso aprobó la Ley Administrativa de Resolu-
ción de Disputas, la cual autoriza a todas las agencias fede-
rales a elaborar su propia política respecto a las ADR.
Algunas ya lo han hecho, pero otras se han demorado.
Las que han recurrido a las ADR han ahorrado tiempo y
dinero, y han evitado los sentimientos de inquina. El año
pasado, la Secretaría del Trabajo inauguró un programa pi-
loto para los casos de OSHA y Salarios y Horarios, y éste
262 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

resultó ser más rápido y económico. La Corporación Fede-

ral de Seguros de Depósito ahorró más de US$400.000 gra-
cias a un solo programa piloto de pequeñas proporciones.
La Administración de la Cámara de Agricultores ha utiliza-
do las ADR en juicios hipotecarios (y con esto no sólo ha
logrado ahorrar dinero, sino en realidad ha evitado que mu-
chas familias pierdan sus hipotecas). Este tipo de innova-
ciones debería difundirse en forma más amplia y expedita
en todo el gobierno federal.

Conclusión
i seguimos estos pasos, nos aproximaremos a la meta de
S tener un gobierno más eficiente y menos costoso para
todos nosotros. Éste será más magro, eficaz, justo y moder-
no. Será un gobierno que valga lo que pagamos por él.
No negamos que muchos grupos se opondrán a las ac-
ciones que nos proponemos realizar. Todos deseamos que
se hagan recortes, pero preferimos que se hagan en otra
parte. La eliminación o reducción de programas es doloro-
sa. Sin embargo, por lo menos a largo plazo, es menos lesiva
que la conservación de la práctica gubernamental vigente.
Somuel Pepys, al escribir acerca de la monarquía británica
en el siglo XVIII. señaló en una ocasión que al monarca le re-
sultaba difícil gastar un millón de libras y obtener a cambio
algo con valor equivalente a ese dinero. Los cortesanos
aduladores, la nobleza beligerante y cientos de demandan-
tes más, reclamaban su parte. Esto ocurre también en la ac-
tualidad. Abtlr el grifo del dinero en Washington resulta más
sencillo que cerrarlo... y muy poco del torrente de capital
que sale de él llega efectivamente a las zonas donde el
agua escasea. Esta es la razón por la cual no quisimos pre-
sentar simplemente en este Informe una lista de recortes. En
AL GORE 263
lugar de eso, hemos ofrecido un nuevo procedimiento: un
proceso que, por medio de incentivos, imbuirá al gobierno
de una nueva responsabilidad frente a sus clientes y de un
nuevo respeto hacia el dinero del público.
 CONCLUSIÓN

Si bien yo no creo que una planta pueda brotar donde no se

ha plantado ninguna semilla, tengo mucha fe en la semilla
misma. Convencedme que tenéis aqui una semilla y estaré
dispuesto a esperar grandes maravillas.

HENRY DAVID TIlOREAlJ

diferencia de muchos esfuerzos de antaño por cam-

A biar al gobierno, la National Performance Review no

terminará su labor con la simple publicación de un
informe, Hemos detectado lo que debemos hacer para crear
un gobierno más eficiente y menos costoso: Debemos servir
a nuestros clientes, reducir el papeleo, dar poder a los em-
pleados para obtener resultados y reducir las cosas a lo
esencial. Ahora vamos a entrar en acción.
La tarea es inmensa. El gobierno federal tiene 2.1 millo-
nes de empleados civiles, 800.000 trabajadores postales, 1.8
millones de miembros del personal militar y un presupuesto
de un billón y medio de dólares (una cifra mayor que el pro-
ducto interno bruto total de Alemania, la cual ocupa el tercer
lugar entre las economías más grandes del mundo).
La National Performance Review ha identificado los pro-
blemas y ha definido soluciones. El presidente emitirá man-
datos, los secretarios del gabinete modificarán las prácticas
administrativas y la Oficina de Administración y Presupues-
266 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

to expedirá las directrices. Junto con el Congreso elaborare-

mos leyes cuando éstas sean necesarias. Los reglamentos
carentes de sentido serán revocados; se crearán mecanismos
para mejorar el servicio al cliente; se pondrá en marcha el
cambio.
No afirmamos, sin embargo, que hayamos resuelto ya to-
dos los problemas. Transformaremos el gobierno federal só-
lo si mediante nuestras acciones -y las de los Equipos y
Laboratorios de Reinvención que hoy trabajan en todas las
secretarías- logramos plantar una semilla. Esa semilla sólo
germinará si creamos un proceso de cambio continuo, que
se ramifique y desarrolle a partir del trabajo ya realizado.

Esta comisión para la revisión del desempeño no producirá

un informe más, sobre el cual sólo se amontone el polvo en al-
gún almacén. De esos ya tenemos demasiados.

PRESIDENTE BILL CLINTON

Comentarios para anunciar la creación
de la National Performance Review
3 de marzo de 1993

Nuestra manera de proceder en el futuro será tan impor-

tante como la que hemos llevado a cabo hasta ahora. Debe-
mos evitar la tendencia de asumir modelos familiares y
cómodos, pero escasamente adecuados para el mundo de
hoy. Debemos evitar la creación de nuevas burocracias para
reformar las antiguas. Debemos involucrar activamente a
los líderes de todos los niveles gubernamentales. Debemos
procurar la guía de quienes han transformado con éxito or-
ganizaciones grandes, tanto del sector privado como del
sector público.
La naturaleza de nuestras estrategias será, sin duda algu-
na, motivo de inconformidad. En realidad estas no serán al-
AL GORE 267

go familiar. Con su aplicación no se tendrá la impresión de

que las cosas se siguen haciendo como de costumbre. Serán
un desafío a la cultura federal vigente. Y exigirán que ia
gente acepte riesgos.
Si hemos de realizar un verdadero cambio, sin embargo, es
inevitable que haya ciertas inconformidades. Nuestras estra-
tegias no se aplicarán sin haber sido verificadas previamen-
te; ya han sido utilizadas exitosamente por organizaciones
de los sectores público y privado de todo el país.

o que intentamos hacer es generar un gran número de

L cambios, en forma simultánea, dentro del gobierno fede-
ral. Porque si sólo se cambia una cosa, sin modificar algunas
de las demás cuestiones que es necesario cambiar, no lo-
graremos nada.
Por ejemplo, podríamos instituir la revolución de la calidad
en el ámbito de la fuerza de trabajo federal en la mejor for-
ma posible, pero si no lográramos resolver también algunos
de los demás problemas, nuestro esfuerzo no serviría de mu-
cho. Podríamos corregir el sistema de personal, pero si no
corrigiéramos el sistema presupuestario y el sistema de com-
pras, seguiríamos empantanados en muchas de las dificul-
tades que. encontramos en la actualidad. Nuestro propósito
es hacer muchas cosas al mismo tiempo.

VICEPRESIDENTE AL GORE
Reunión en el Ayuntamiento
Secretaría de Asuntos de Veteranos
4 de agosto de 1993

Para tener éxito donde otros han fracasado, el Presidente

y el Vicepresidente se han comprometido a aplicar algunas
iniciativas específicas, que crearán una cultura capaz de
sustentar el cambio fundamental. Esta modificación de la
268 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

cultura no ocurrirá de la noche a la mañana; para provocar-

la, será menester que perseveremos en la aplicación de:

• un proceso de educación, participación y propiedad en

cascada, que dimane de los niveles más altos de la ra-
ma ejecutiva;
• la comunicación en dos direcciones, con los emplea-
dos federales y sus organizaciones;
• una asociación de tipo bipartidista con el Congreso;
• procesos mediante los cuales se escuche a los clientes
y a los ciudadanos y se aproveche esa retroalimenta-
ción; y
• mecanismos dispersos en todo el gobierno, para vigi-
lar, coordinar y facilitar los planes encaminados a la
reinvención.

La administración ya ha dado algunos pasos para provo-

car los cambios que recomendamos.
Primero, hemos creado Equipos de Reinvención y Labo-
ratorios de Reinvención en todas las secretarías, con el fin
de seguir buscando la forma de introducir mejoras en el go-
bierno y poner esas ideas en práctica.
Segundo, hemos empezado a trabajar con los líderes y los
representantes de los empleados federales -y seguiremos
ampliando nuestras relaciones- en todos los ámbitos del
gobierno. De hecho, la National Performance Review es la
primera iniciativa de cambio a todos los niveles del gobier-
no, que habrá de ser dirigida e integrada por los propios
empleados federales. Nuestras acciones elevarán la calidad
del trabajo que realizan los empleados, y la participación de
éstos mejorará nuestras acciones.
Tercero, el Presidente y el Vicepresidente ya han comen-
zado a trabajar en forma conjunta con el gabinete, a fin de
establecer los acuerdos pertinentes en tomo al desempeño,
mediante los cuales se institucionalizará un compromiso pa-
AL GORE 269

ra con el cambio y se asumirá la responsabilidad de llevarlo

a cabo.
Cuarto, hemos creado un mecanismo adecuado para que
nuestros principios básicos puedan llegar a todo el gobier-
no. El Presidente se reunirá con el gabinete, para elaborar
estrategias que reflejen esos principios e ideas y que com-
prometan a todos los participantes a responsabilizarse de
cambiar su propia manera de hacer las cosas. Posteriormen-
te los miembros del gabinete iniciarán este mismo proceso
con sus funcionarios de mayor rango, quienes a su vez lo
pondrán en marcha con los supervisores del siguiente nivel
inferior, y así sucesivamente.
Quinto, el Presidente ha instituido un consejo de adminis-
tración para vigilar el proceso de cambio y brindar asesoría
y recursos a los encargados de realizarlo. Al Consejo Presi-
dencial de Administración se le asignará la responsabilidad
de cambiar la cultura y la administración del gobierno fede-
ral.
Sexto, el Instituto Federal de la Calidad facilitará a las
agencias el acceso a la información, educación, investiga-
ción y consultoría relativos a la administración de la cali-
dad. Al igual que nuestras demás iniciativas, ésta contiene
un principio básico del tipo de comportamiento que noso-
tros recomendamos: alentar a los gerentes a que definan sus
propios objetivos y tareas, pero dándoles también el apoyo
necesario para que realicen bien su trabajo.
Séptimo, pondremos en marcha futuras evaluaciones del
gobierno federal, enfocadas en problemas específicos. La
experiencia de la National Performance Review fue muy
aleccionadora; averiguamos lo que es posible hacer en seis
meses, y lo que todavía necesitamos realizar. Nos propone-
mos estudiar intensamente los sistemas básicos que utilizan las
agencias federales: presupuesto, personal, compras, admi-
nistración financiera, contabilidad y gerencia. En estudios
posteriores estrecharemos nuestro enfoque. Por ejemplo,
270 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

planeamos hacer un análisis de la anticuada estructura de

oficinas de campo federales, que data de los años 30 y abar-
ca unas 30.000 oficinas de campo. (Véase el Capítulo 4.)
Otros objetivos que nos interesan son la cancelación de los
programas obsoletos; la eliminación de subsidios improduc-
tivos; el replanteamiento de programas fallidos; la redefini-
ción de las relaciones entre el gobierno federal y los
gobiernos estatales y locales; y el fortalecimiento de las re-
laciones entre las ramas ejecutiva y legislativa.
Por último, la National Performance Review continuará
confiando en su activo más preciado: los empleados federa-
les que le dieron vida. Ellos han trabajado intensamente a
favor del cambio, y muchos se seguirán esforzando por
aplicar el proceso de reinvención en el seno de sus propias
agencias. Ellos constituyen una red que alcanzará a los de-
más empleados y compartirá con ellos su entusiasmo, su
energía y sus ideas.
Durante este proceso emergerá una visión de cambio con
mayor alcance que la contenida en este informe. Los valo-
res del liderazgo y la administración cambiarán con el tiem-
po ..., no en respuesta a un mandato, sino porque la gente
trabajará en forma conjunta para transformar su gobierno.
Si hemos hecho bien nuestro trabajo, la próxima generación
de cambios se construirá sobre los cimientos que hemos
asentado con este informe. Nosotros sólo somos los autores
del proyecto inicial; el Presidente, el Vicepresidente, el ga-
binete, los gerentes y los empleados federales habrán de ser
los arquitectos y los constructores.

Nuestra tarea no consiste en señalar las culpas del pasado,

sino en rectificar el curso futuro.

PRESIDENTE JOIIN F. KENNEDY

AL GORE 271

A pesar de todas las anécdotas de horror y los años de

desdén acumulados sobre los empleados federales, nuestro
gobierno cuenta con un personal que está integrado por per-
sonas comprometidas con sus labores, calificadas para ha-
cerlas mejor y ansiosas de recibir una oportunidad para
intentarlo. El ambiente y la cultura del gobierno han desa-
lentado a muchas de esas personas; el sistema se ha socavado a
sí mismo. Pero nosotros podemos cambiar ese ambiente y esa
cultura... y así 10 haremos.
Con el tiempo, será cada vez más evidente que el proble-
ma no es la gente. Conforme las viejas formas de pensar y
actuar sean remplazadas por una cultura que estimule la
reinvención y la calidad, irá surgiendo un nuevo rostro del
gobierno: el rostro de empleados dotados de nuevas faculta-
des y nueva motivación, y el de clientes que por fin estarán
satisfechos.

Qué significa para usted la reinvención del gobierno

Ya hemos hablado suficientemente sobre cómo procede-
remos en el futuro y cómo nos transformaremos. Pero la
pregunta más importante es de qué manera cambiará la vida
de usted, que forma parte del pueblo de los Estados Unidos.
Si tenemos éxito -si la administración logra implemen-
tar las acciones q1,le hemos recomendado y el Congreso au-
toriza nuestro paquete legislativo- usted empezará a ver
un gobierno distinto. Recibirá su correspondencia postal
con más prontitud. Cuando solicite ayuda a Seguridad So-
cial, la obtendrá. Cuando llame al Servicio de la Renta In-
terna, recibirá respuestas más exactas (yen caso contrario,
los errores ya no los tendrá que pagar usted).

No haga planes pequeños; ellos no poseen la magia que enar-

dece la sangre de los hombres y es muy probable que nunca se
272 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

lleguen a realizar. Haga grandes planes; abrigue altas ambi-

ciones en términos de esperanza y trabajo, y recuerde que un
noble proyecto lógico, un vez puesto en marcha, nunca puede
morir; de hecho, mucho después que nosotros nos hayamos
ido, él seguirá siendo un ente vivo y se sostendrá por sí mismo
con una persistencia siempre creciente.

DANIEL BURNHAM
1907

Si usted pierde su trabajo, el centro de orientación ocupa-

cional de su localidad le ayudará a encontrar otro. Si usted
requiere readiestramiento o quiere regresar a la escuela, en-
contrará asesores que le ayudarán a jerarquizar sus opciones,
elegir el mejor programa y encontrar la forma de pagarlo. Si
usted es el administrador de una pequeña empresa, ahora no
tendrá necesidad de llenar tantos formularios.
Si usted habita en una vivienda pública, verá que su con-
junto residencial estará más limpio y será más seguro. Qui-
zá usted y su familia podrán incluso mudarse a un barrio
más seguro, tranquilo y estable.
Nuestros centros de trabajo serán más seguros porque es-
tarán sometidos a inspecciones más frecuentes. Dispondre-
mos de agua más limpia. El gobierno local trabajará mejor
porque ya no será obstaculizado por absurdos reglamentos
federales.
y tal vez la deuda federal -que asciende a cuatro billo-
nes de dólares y es como una ave de mal agüero suspendida
sobre las cabezas de nuestros hijos y nietos- será menos
ominosa. Nuestras agencias federales comenzarán a vislum-
brar, pOCO a poco, cómo reducir los gastos, eliminar lo ob-
soleto y ofrecer mejores servicios por menos dinero. .
Cuando vaya usted a una oficina postal o de seguridad
social, al servicio de empleos o a un hospital de veteranos, se
sentirá como un cliente a quien se le tiene aprecio. Empeza-
AL GORE 273

remos a gastar más dinero en esas cosas que usted quiere y

necesita -atención a la salud, capacitación, educación, pro-
tección al medio ambiente- y menos en la burocracia. Un
día usted podrá concluir que, en efecto, se le está entregan-
do un servicio que vale un dólar, por cada uno de los dóla-
res que paga por concepto de impuestos.
Esta es nuestra perspectiva de un gobierno más eficiente
y menos costoso. Sabemos que no lo lograremos de la no-
che a la mañana, pero creemos que esa perspectiva la pode-
mos hacer realidad. Lo creemos porque ya hemos visto que
esa visión se volvió una realidad... en gobiernos locales,
agencias estatales e incluso en unas cuantas agencias fede-
rales. Creemos que ésta es la perspectiva gubernamental
acertada para llegar al siglo XXI.
Se necesitará, sin embargo, mucho más que la dedicación
de un Presidente y un Vicepresidente, para convertir esta
perspectiva en realidad. Se va a requerir algo más que em-
pleados diligentes. Será preciso contar también con la firme
dedicación de ciudadanos que estén dispuestos a trabajar,
con perseverancia e intensidad, para mejorar su gobierno.
Para lograrlo vamos a necesitar ciudadanos que estén de-
cididos a ejercer presión sobre sus oficinas de seguridad so-
cial y de desempleo, para que allí se les atienda como
verdaderos clientes... y a exigir que se escuchen sus quejas
cuando el servicio recibido no haya sido satisfactorio. Se
necesitarán ciudadanos que estén dispuestos a exigir infor-
mación sobre el desempeño de sus organizaciones federa-
les. Y se necesitarán también ciudadanos que sepan tomar
esa información como base para sus propias actividades.
Tal como lo ha dicho con frecuencia nuestro Presidente,
el futuro es nuestro... si tenemos el coraje necesario para
crearlo.
 ,

~f\ ¡
1

1
 NOTAS

PREFACIO
1Bill Clinton y Al Gore, Putting People First, (Nueva York, Ti-
mes Books, 1992), pp. 23-24.

INTRODUCCIÓN
1 Datos extraídos de las siguientes fuentes: "The average Ameri-
can...", Senador William Roth, vol. 138, Núm. 51, Annals of
Congress (7 de abril de 1992), p. S1.; "Five out of every six Ame-
ricans ...", Encuesta de la CBS News, inédita, 27-30 de mayo de
1992, cuyos resultados fueron revelados el 10 de junio de 1992;
"Only 20 percent..", encuesta de ABC News y Washington Post,
aplicada del 23 al 26 de abril de 1993, en la cual se hizo la si-
guiente pregunta: "A juicio de usted, ¿cuántas veces hace el go-
bierno de Washinton lo correcto: prácticamente siempre, casi
siempre, o sólo a veces?" El 4 % contestó que "prácticamente
siempre", el 16% "casi siempre", el 74% "sólo a veces" y el 6%
contestó espontáneamente que "nunca"; cifras de 1963, encuesta
de la Universidad Michigan, citada en "From Camelot to Clinton:
A Statistical Portrait of the United States", Washington Post (23
de agosto de 1993), p. A15.
2 U.S. General Accounting Office (GAO), High Risk Series: De-
fense Inventory Management, GAOfHR-93-12 (diciembre de
1992).
3 U.S. Offiee of Management and Budget (OMB), Budget of the
U.S. Government FY 93 (Washington, D.C., 1992) y Budget of
the U.S. Government FY94 (Washington, D.C., 1993); y una en-
trevista eon Herbert Pureen, Funcionario de Presupuestos de la
 276 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Secretaría de Vivienda y Desarrollo Urbano, 26 de agosto de

1993.
4 Congreso de los Estados Unidos, Senado, Comité de Asignacio-
nes, Subcomité de Educación, Trabajo y Salud, y Servicios Hu-
manos, testimonio de Clarence e. Crawford, U.S. GAO,
"Múltiple Employment Programs: National Employrnent Trai-
ning Strategy Needed", 18 de junio de 1993.
5 Democratic Leadership Council, The Road to Realignment: The
Democrats and the Perot Voters (Washington, D.e.: Democratic
Leadership Council, julio de 1993), p. III-l2. El experto en en-
cuestas Stanley Greenberg preguntó a las personas entrevistadas
si estaban de acuerdo en que "el gobierno siempre hace las cosas
de tal modo que finalmente las estropea". El 72 % de las personas
que votaron por Ross Perot estuvieron de acuerdo con el enuncia-
do propuesto, lo mismo que el 64 % de las que dieron su voto a
favor de Bill Clinton, y el 66% de las que votaron por George
Bush.
6 Dilulio, John J., Jr., Gerald Garvey y Donald F. Kettl, /mproving
Government Performance: An Owner s Manual (Washington,
D.C.: Brookings Institution, 1993), p. 79.
7 Yankelovich, Daniel, American Values and Public Policy (Was-
hington, D.C.: Democratic Leadership Council, 1992), p. 7.
8 National Performance Review Accompanying Report, Transfor-
It
..11.
"1

ti'
ming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. Govern-
ment Printing Ofice [GPO], septiembre de 1993)
9 Finegan, Jay, "Four-Star Management", /nc. (enero de 1987),
pp. 42-51; Osborne, David y Ted Gaebler, Reinventing Govern-
ment: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public
Sector (Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company,
Inc., 1992), pp. 255-259; Y Creech, General W.L., "Leadership
and Management-The Present and the Future", discurso pro-
nunciado en el Armed Services Leadership and Management
Syrnposium (11-14 de octubre de 1983). (Se puede solicitar un
ejemplar a: Office of the Assistant Secretary of Defense for Insta-
l1ations, Pentagon, Washington, D.C.)
AL GORE 277
10 National Performance Review Accompanying Report, Improving
Customer Service (Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de
1993).
11 U.S. Department of Agriculture, Forest Service, Regional Office,
Profile of a Reinvented Government Organization (Milwaukee,
WI, 24 de mayo de 1993); "The U.S. Forest Service: Descentrali-
zing Authority", Government Executive (marzo de 1993), pp. 23-
24; y varias entrevistas con funcionarios del Servicio Forestal.
12 En el presupuesto fiscal del Presidente para el año 1994 (página
40) se ha calculado un total de 2.1 millones de trabajadores fede-
rales no postales y 1.8 millones de militares, para 1994. Manpo-
wer, Inc. proporciona empleo a 560.000 personas y General
Motors emplea 362.000.

CAPÍTULO 1 REDUCIR EL PAPELEO

1 U.S. Department of Agriculture, Starting Over (Washington,
D.C., sin fecha), p. 1.
2 Cálculo de la Oficina de Administración y Presupuesto.
3 National Performance Review Accompanying Report, Mission-
Driven, Results-Oriented Budgeting [para elaborar un presupues-
to que responda al objetivo de la organización y se guíe por los
resultados] (Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
4 Carta de Bob Peterson al vicepresidente Gore, Jackson, NJ (sin
fecha).
5 Reunión celebrada en el ayuntamiento, entre la National Perfor-
mance Review y la Secretaría de Energía.
6 Peter, Dr. Lawrenee J., Peter s Quotations: Ideas for Our TIme
(Nueva York: Quill/William Morrow, 1977), p.124.
7 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How the
Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Reading,
MA: Addison-Wesley Publishing Company, Ine., 1992), p. 118.
8 Mission-Dirven; Results Oriented budgeting.
9 National Performance Review Accompanying Report, Agency
for International Development [Agencia para el Desarrollo Inter-
nacional] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
278 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

10 Este cálculo se obtuvo a partir de la estadística sobre el empleo

federal fechada el 30 de septiembre de 1991; publicación MW
56-22 de la Oficina de Administración de Personal.
11 US$35.000.000.000 I 700.000 empleados del personal central
= US$50.000 de salario y prestaciones anuales por persona.

12 The Budget ofthe United States Government (Washington, D.C.:

U.S. Government Printing Office): en 1966, en la rama ejecutiva,
el empleo permanente de tiempo completo era de 1.876.419 pla-
zas (excluida la Oficina Postal); para 1967, ese número se incre-
mentó a 2.043.797.
13 Haas, Lawrence J., Running on Empty: Bush, Congress, and
the Politics ofa Bankrupt Government (Homewood, IL: Business
One Irwin 1990), p xxiii.
14 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting.
15 Ibid.
16 Ibid.

17 Estudio de caso inédito realizado por Pamela Varley, John F.

Kennedy School of Government, Harvard University, Cambridge,
MA, julio de 1993.
18 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting.
19 Ibid.

20 Broder, David S. y Stephen Barr, "Hill's Micromanagement of

Cabinet Blurs Separation of Powers", Washington Post (25 de ju-
lio de 1993), p. Al.
21 Mission-Driven, Results Oriented Budgeting, "BGT04: Eliminate
Employment Ceilings and Floors by Managing Within Budget".
22 Mission-Driven, Results Orienied Budgeting,
23 US. Congress, House, Democratic Caucus, Task Force on Go-
vernment Waste, The Challenge of Sound Management (Was-
hington, D.C., junio de 1992).
24 Office of Personnel Management, Central Personnel Data File,
análisis inédito, marzo de 1993. Cálculos de Robert Knisely, Na-
tional Performance Review.
25 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Human Resource Management [para reinventar la admi-
AL GORE 279
nistración de recursos humanos] (Washington, D.C.: U.S. opa,
septiembre de 1993).
26 Ibid.

27 National Academy of Public Administration, Modernizing Fe-

deral Classification: An Opportunity for Excellence (Washington,
D.C.: julio de 1991).
28 Reinventing Human Resource Management.
291bid.
30 Ibid.
31 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Federal Procurement [Para reinventar las compras fede-
rales] (Washington, D.C.: US. opa, septiembre de 1993).
32 Ibid.
33 U.S. Merit Systems Protection Board, Work Force Quality and
Federal Procurement: An Assessment (Washington, D.C.: US.
opa, julio de 1992), p. 21.
34 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Federal Procurement, "PROC08: Refonn Infonnation
Technology Procurements" (Washington, D.C.: US. OPO, sep-
tiembre de 1993).
35 Ibid.
36 Ibid.
37 Ibid.
38 tu«
39 Ibid.
40 National Performance Review Accompanying Report, Stream-
lining Management Control [para depurar el control de la admi-
nistración] (Washington, D.C.: US. OPO, septiembre de 1993).
41 National Performance Review Accompanying Report, Impro-
ving Regulatory Systems [Para mejorar los sistemas de reglamen-
tación] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993)
42 Streamlining Management Control.

43 Department of Veterans Affairs, Management Efficiency Pilot

Program, Innovative Test is Meeting All Expectations (Washing-
ton, D.C.: U.S. OPO, marzo de 1990).
 280 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

44 Improving Regulatory Systems.

45 Streamlining Management Control.
46 Streamlining Management Control y National Performance
Review Accompanying Report, Improving Financial Manage-
ment [para mejorar la administración financiera] (Washington,
D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
47 Entrevista con Stephen Cleghom, director de Jobs for Home-
less People, Washington, D.C., agosto de 1993.
48 National Performance Review Accompanying Report, Strengt-
hening the Partnership in Intergovernmental Service Delivery
[para fortalecer la participación intergubemamental en la presta-
ción de servicios] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de
1993).
49 Ibid.
50 Ibid.
51 Ibid.
52 Ibid.

53 National Performance Review Accompanying Report, Housing

and Urban Development [Vivienda y desarrollo urbano] (Was-
hington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
54 Peters, Tom, Thriving on Chaos: Handbookfor a Management
Revolution (Nueva York: Harper & Row, 1989).

CAPÍTULO 2 DAR PRIORIDAD AL CLIENTE

1 National Performance Review Accompanying Report, Reengi-
neering Through Information Technology [para reorganizarse con
el uso de la tecnología de la información] (Washington, D.C.: Go-
vernment Printing Office [GPO], septiembre de 1993).
2 National Performance Review Accompanying Report, Impro-
ving CustomerService [para mejorar el servicio al cliente] (Was-
hington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
3 General Accounting Office (GAO), Tax and Administratton
1989, Test Cal! Survey, GAO¡GGD-90-36 (4 de enero de 1990) y
Tax and Administratton IRS Budget Request of FY94, GAO¡T-
GOD-93-23 (28 de abril de 1993).
ALOORE 281
4 Improving Customer Service.
5 Department of Health and Human Services, Report of the Ins-
pector General, on the Social Security Administrations Services,
1993.
6 Improving Customer Service.
7Ibid.
s National Performance Review Accompanying Report, Sreamli-
ning Management Control (Washington, D.e.: U.S. GPO, sep-
tiembre de 1993).
9 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Transportation [Secretaría de Transportes] (Washington,
n.c.. U.S. GPO, septiembre de 1993).
10 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Labor [Secretaría del Trabajo] (Washington, D.e.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
11 Ibid.
12 U.S. General Accounting Office, testimonio de Frank.lin Fra-
zier, Tax Administration; U.S. and Foreing Strategies for Prepa-
ring Noncollege Youthfor Employment, GAO/T-HRD-90-31 (14
de junio de 1990).
13 National Performance Review Accompanying Report, Health
and Human Services [Salud y Servicios Humanos]; y Strengthening
the Partnership in Intergovernmental Service Delivery (Washing-
ton, D.e.: GPO, septiembre de 1993).
14 National Commission on Children, Beyond Rhetoric, A New
American Agenda for Children and Families (Washington, D.e.,
1991), p. 314.
15 Health and Human Services.
16 Sylvester, Kathleen, "New Strategies to Save Children in Trou-
ble", Goveming (mayo de 1990), pp. 32-37.
17 National Performance Review Accompanying Report, Office of
Science and Technology Policy and rhe National Science Foun-
dation [Fundación Nacional para la Ciencia. Oficina para la Cien-
cia y la Política Tecnológica] (Washington, D.C.: U.S. GPO,
septiembre de 1993).
 282 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

18 Executive Office of the President, Office of Management and

Budget, A Vision ofChangefor America (Washington, D.C.: U.S.
OPO, febrero de 1993), p. 52.
19 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Commerce [Secretaría de Comercio] (Washington, D.C.:
U.S. OPO, septiembre de 1993).
20 Nothdutft, William, It s Time the U.S. Got Serious About Expor-
ting (St. Paul, MN: The Northwest Area Foundation), pp. 28-31.
21 National Performance Review Accompanying Report, Reinven-
ting Environmenial Management [para reinventar la administración
del medio ambiente] (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre
de 1993).
22 Ibid.
23 Department ofCommerce.
24 Transforming Organizational Structures.
25 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Support Systems [Para reinventar los servicios de apoyo]
(Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
26 Ibid.
27 National Performance Review Accompanying Report, Impro-
ving Financial Management [Para mejorar la administración fi-
nanciera] (Washington, D.C.: u.s. OPO, septiembre de 1993).
28 Department ofCommerce.
29 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Defense [Secretaría de la Defensa] (Washington, D.C.:
U.S. OPO, septiembre de 1993).
30 Department of Labor.
31 Improving Financial Management.
32 Cummins, Keren Ware, National Technical Information Servi-
ce, Reinventing Government s Role: The Turnaround of the Na-
tional Technical Information Service (Washington, D.C.: U.S.
OPO, 27 de enero de 1993).
33 Department of Transportation.
34 Competitiveness Policy Council, A Competitiveness Strategy
for America (marzo de 1993), p. 274. Este Consejo es un comité
 AL OORE 283
de asesoría de carácter independiente, instituido por el Congreso
en 1988.
35 Reinventing Support Services.
36 National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.C.: US. GPO, septiem-
bre de 1993).
37 Department 01 Labor.
38 National Performance Review Accompanying Report, Envi-
ronmental Protection Agency [Agencia de Protección Ambiental]
(Washington, D.C.: US. GPO, septiembre de 1993).
39 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How
the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Read-
ing, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992),
pp. 304-5.
40 Housing and Urban Development.

CAPÍTULO 3 DAR PODER A LOS EMPLEADOS PARA OBTENER

RESULTADOS
1 Budget of the U.S. Government FY 1994 (Washington, D.C.,
1993), p. 40.
2 National Academy of Public Administration (NAPA), Revitaliz-
ing Federal Management: Managers and Their Overburdened
Systems (Washington, D.C.: NAPA 1983).
3 "Department of Transportation Town Hall Meeting with Vice
President Al Gore", transcripción inédita, 11 de mayo de 1993,
pp. 11-12.
4 Office of Personnel Management (OPM), Office of Systems In-
novation and Simplification, Survey of Federal Employees, publi-
cación OS-92-06. (Washington, D.C.: OPM, mayo de 1992).
.5 Entrevista telefónica con la oficina de la Social Security Admi-
nistration en Atlanta, el 1Q de abril de 1993.
6 Obmascik, Mark, "Light-Bulb Change a 43-Person Task", Den-
ver Post (lo. de noviembre de 1992), p. Al.
7 U.S. General Accounting Office (GAO), Program Performance
Measures: Federal Collection and Use of Performance Data,
 284 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

OAO/OOD-92-65 (Washington, D.C.: U.S. Oovernment Printing

Office [Opa], mayo de 1992).
8 National Performance Review Accompanying Report, Transfor-
ming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. Gf'O,
septiembre de 1993).
9 Office of Personnel Management (OPM), Central Personnel Da-
ta File, análisis inédito, marzo de 1993.
10 Peters, Tom, Thriving on Chaos: Handbookfor a Management
Revolution (Nueva York: Harper & Row, 1989).
11 National Performance Review, Acta de sesiones de la Reinven-
ting Government Summit (Washington, D.e.: U.S. Gl'O, 25 de ju-
nio de 1993), p. 87.
12 OPM, Central Personnel Data File, análisis inédito, marzo de
1993. Cálculos de Robert Knisely, National Performance Review:
13 Transforming Organizational Structures.
14lbid.
15lbid.
16 National Performance Review, Town Hall Meeting Department
of Transportation, transcripción inédita (Washington, D.e., 11 de
mayo de 1993).
17 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Veterans Affairs [Secretaría de Asuntos de Veteranos]
(Washington, D.e.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
18 National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.e.: u.s. OPO, septiem-
bre de 1993).
19 OAO, Program Performance Measures.
20
1992 Commission on the Future of the South, Heading Home:
New Directions Toward Southern Progress (Research Triangle
Park, NC: Southem Growth Policies Board, septiembre de 1993).
21 National Performance Review Accompanying Report, Mission
Driven; Results-Oriented Budgeting (Washington, D.e.: V.S. OPO,
septiembre de 1993).
22 Ibid.
 AL GORE 285
23 National Performance Review Accompanying Report, Crea-
ting Quality Leadership and Management [para crear un lideraz-
go y una administración de calidad] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
24 Osbome, David y Ted Gaebler, Reinventing Government: How
the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector (Read-
ing, MA: Addison-Wesley Publishing Company, Inc., 1992), p.
144.
25 [bid. p. 145.
26 Creating Quality Leadership and Management.
27 National Commision on the Public Service (Volcker Commis-
sion), Leadership for America: Rebuilding the Public Service
(Washington, D.C., 1989).
28 [bid.

29 National Performance Review, Department of Justice Town

Hall Meeting, transcripción inédita, Washington, D.C., 14 de julio
de 1993.
30 National Performance Review, Executive Office of the Presi-
dent [Oficina Ejecutiva del Presidente] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
31 National Performance Review, Reinvention Government Sum-
mito
32 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Human Resource Management (Washington D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
33 National Performance Review Accompanying Report, Reengi-
neering Through Information Technology (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
34 Kendrick, James E., "11' Management Focus Must Extend Be-
yond Tip of the Iceberg", Federal Computer Week (21 de sep-
tiembre de 1992), p. 17.
35 Reinventing Human Resource Management.
360PM, 1969-1991 Trends ofthe Federal Civilian Workforce in
Accounting and Budget Occupations, Special Report. En las figu-
ras correspondientes se representan las cifras del empleo de 1991,
 286 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

según las series de ocupación de plazas 501, 503, 505, 510-11,

525, 530, 540, 544-45, 560-61, 593, 599 Y la mitad del número
total de la 343.
37 National Performance Review Accompanying Report, Impro-
ving Financial Management (Washington, D.C.: U.S. GPO, sep-
tiembre de 1993).
38 Hasta la fecha, el Congreso ha asignado US$130.000 millones
para cubrir los ahorros y pagar las fianzas de préstamos. Expertos
de la Oficina General de Contabilidad calculan que el costo del
proyecto alcanzará los US$500.000 millones en unas cuantas dé-
cadas, incluidos los intereses.
39 Improving Financial Management.
<tu«
41 [bid.
" 42 Barr, Stephen, "See IRS's Books. Color Them Red", Washing-
ton Post (18 de agosto de 1993), p. A19.
43 Improving Financial Management,
44 No todas las agencias federales habrán finalizado para 1997 la
auditoría de sus informes financieros, pero en los informes finan-
cieros confirmados se anotará a pie de página cualquier discre-
pancia. Véase Improving Financial Management.
45 Entrevista telefónica con Rick Weidman, director administrati-
vo del New York State Veterans Program (New York Department
of Labor), 20 de agosto de 1993.
46 Reengineering Through Information Technology.
47 Galen, Michele, Ann Therese Palmer, Alice Cuneo y Mark Ma-
remont, "Work & Family", Business Week, (28 de junio de 1993),
p.82.
48 Reinventing Human Resource Management,
490PM, A Study of the Work and Family Needs of the Federal
Workforce (Washington, D.C., abril de 1992), pp. 5,6,20 y 26.
500PM, Report to Congress on the Federal Etnployees Leave
Sharing Act of 1988 (Washington, D.C., 30 de abril de 1993), p.
30; y A Study ofthe Work and Family Needs, p. 96.
51 Improving Financial Management,
AL GORE 287
52 Entrevista con Lani Horowitz, Administration for Children and
Families, Department of Health and Human Services, 20 de agos-
to de 1993.
53 Entrevista con Tom Komarek, Secretario Auxiliar, Administration
and Management, Department of Labor, 20 de agosto de 1993.
54 Reinventing Human Resource Management.
55 U.S. Merit System Protection Board. A Question of Equity:
Women and the Glass Ceiling in Federal Government (Washing-
ton, D.C., octubre de 1992), p. 37.
56 GAO, Quality Management in Government, GAO/GGD-93-9-
BR (Washington, D.C.: GAO, octubre de 1992).
57 GAO, Federal Labor Relations: A Program in Need ofReform,
GGD-91-101 (Washington, D.C.: GAO, julio de 1991), p. 2.
58 Reinventing Human Resource Management.
59/bid.
60 GAO, Federal Labor Relations, p. 76.
61 GAO, Government Management /ssues, GAO/TR-93-3 (Was-
hington, D.e.: GAO, diciembre de 1992).
62 Creating Quality Leadership and Management.
63 Reinventing Government Summit.
64 Creating Quality Leadership and Management.
65/bid.
66/bid. Y Reinventing Human Resource Management.
67 Entrevista con Robert DeGrasse, Asistente Especial de Hazel
O'Leary, Secretaria de Energía, 22 de agosto de 1993.
68 Reinventing Government Summit.

CAPÍTULO 4 REDUCIRSE A LO ESENCIAL

1 Carta y comunicaciones personales de Bruce Bair, Schoenchen,
KS, 24 de mayo de 1993.
2 La Franiere, Sharon, "Hair That Defies Cutting; Subsidy Pro-
gram Seems a Lock in Budget", Washington Post, 6 de abril de
1993, p. Al.
3 Gladwell, Malcom, "Epicurean Niche Barely Survives a Boiling
Dispute", Washington Post, 20 de agosto de 1993, p. A21.
 288 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

4 National Performance Review Accompanying Report, Mission-

Driven, Results-Oriented Budgeting (Washington, D.C.: U.S. 00-
vernment Printing Office COPO], septiembre de 1993).
5 National Performance Review Accompanying Report, Transfor-
ming Organizational Structures (Washington, D.C.: U.S. OPa,
septiembre de 1993).
6 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment ofAgriculture (Washington, D.C.: U.S. OPO, septiembre de
1993).
7 U.S. General Accounting Office (OAO), U.S. Department of
Agriculture: Farm Agencies' Field Structure Needs Major Over-
haul, RCED-91-09 (Washington, D.C.: enero de 1991), p. 10.
s National Performance Review Accompanying Report, Housing
and Urban Development (Washington, D.C.: US. OPü, septiem-
brede 1993).
9 Ibid.

10 NationalPerformance Review Accompanying Report, Depart-

ment of Energy [Secretaría de Energía] (Washington, D.C., sep-
tiembre de 1993).
11 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Defense (Washington, D.C.: Ll.S, OPO, septiembre de
1993).
12 National Performance Review Accompanying Report, Small
Business Administration [Administración de Pequeñas Empresas]
(Washington, D.C.: U.S. opa, septiembre de 1993).
13 National Performance Review Accompanying Report, u.s.
Agency for International Development [Agencia para el Desarrollo
Internacional] (Washington, D.C.: U.S. OPa, septiembre de 1993).
14 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of State [Secretaría del Estado] (Washington, D.C.: U.S.
opa, septiembre de 1993).
15 Ibid.
16 Ibid.

17 National Performance Review Accompanying Report, Depart-

mentofEnergy (Washington, D.C.: US. OPO, septiembre de 1993).
 ALOORE 289

18 National Performance Review Accompanying Report, Depart-

ment ofTransportation (Washington, D.e.: U.S. oPa, septiembre
de 1993).
19 Department ofDefense.
20 National Performance Review Accompanying Report, Rein-
venting Federal Procurement (Washington, D.e.: U.S. Gf'O, sep-
tiembre de 1993).
21 National Performance Review Accompanying Report, Intelli-
gence Community [Comunidad de la Inteligencia] (Washington,
D.C.: U.S. OPO, septiembre de 1993).
22 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Labor [Secretaría del Trabajo] (Washington, D.e.: U.S.
oPa, septiembre de 1993).
23 GAO, Dislocated Workers: Comparison of Assistance Pro-
grams, Briefing Report to Congressional Requesters, GAOfHRD-
92-153BR (Washington, D.C., septiembre de 1992), p. 2.
24 Department ofAgriculture y Department ofLabor.
25 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Education [Secretaría de Educación] (Washington, D.e.:
u.s. GPO, septiembre de 1993).
26 National Performance Review Accompanying Report, Health aOO
Human Services (Washington, D.e.: U.S. oro, septiembre de 1993).
v tu«
28 Department ofState.
29 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Commerce (Washington, D.e.: u.s. GPO, septiembre de
1993).
30 Health and Human Services.
31lbid
32 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of Justice [Secretaría de Justicia] (Washington, D.C.: U.S.
GPO, septiembre de 1993).
33 Department ofAgriculture.
34 U.S. Departrnent of Agriculture, Office of the Inspector Gene-
ral, Intemational Affairs, Commodity Programs, y Science and
 290 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Education Division, Report on Agricultural Stabilization and

Conservation Service (Washington, D.C., Department of Agricul-
ture, mayo de 1993), p. 11.
35 Department ofTransportation.
36 U.S. General Accounting Office, Highway Demonstration Pro-
jects: Improved Selection and Funding Controls Are Needed
(Washington, D.C.: GAO, 1991), pp. 1-6.
37 Department of Transportation.
38 National Performance Review Accompanying Report, Depart-
ment of the Interior [Secretaría del Interior] (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
39 Ibid.
40 Health and Human Services.

41 National Performance Review Accompanying Report, Depart-

ment of Veterans Affairs (Washington, D.C.: u.s. GPO, septiem-
bre de 1993).
42 Department ofDefense.
43 Department ofEnergy.

44 Office of Management and Budget (OMB), Fact Sheet on Re-

form of Federal Power Marketing Administration Debt Repay-
ment Practices (Washington, D.C., 1990), p. 3.
450MB, Status Report on Credit Management and Debt Collec-
tion, Report to Congress (Washington, D.C., 1993), p. 1.
46 National Performance Review Accompanying Report, Impro-
ving Financial Management (Washington, D.C.: U.S. GPO, sep-
tiembre de 1993).
47 Department ofJustice.
48 Department ofthe Interior.
49 Housing and Urban Development.
50 Department ofLabor.
51 Ibid.
52 Health and Human Services.
53 GAO, SSA:S Processing of Continuing Disability Reviews, tes-
timonio de Jane L. Ross ante el House Select Committee on
Aging, GAOfT-HRD-93-3 (9 de marzo de 1993), p. 3.
 AL GORE 291
54 Health and Human Services.
55 Ibid.
56 GAO, Federal Benefit Payments: Agencies Need Death Infor-
mationform Social Security to Avoid Erroneous Payments, GAO/
HRD-9-3 (Washington, D.C., febrero de 1991).
57 National Performance Review Accompanying Report: Depart-
ment of the Treasury and the Resolution Trust Corporation; De-
partment 01 the Interior; lmproving Financial Management; y
Department of Defense (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiem-
bre de 1993).
58 Improving Financial Management.
59 Ibid.
60 Department ofState.
61 Department ofthe Treasury.
62 National Performance Review Accompanying Report, Reengi-
neering Through Information Technology (Washington, D.C.:
U.S. GPO, septiembre de 1993).
63 Ibid.
64 Department of Labor.
65 Ibid.
66 Health and Human Services.
67 Department ofthe Interior.
68 Department ofthe Treasury.
69 Ibid.
70 National Performance Review Accompanying Report, Rethin-
king Program Design [Para replantear el modo de elaborar pro-
gramas] (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de 1993).
71 Moe, Ronald c., "Reorganizing the Executive Branch", en The
Twentieth Century: Landmark Commissions, 92-293 GOV (Was-
hington, D.C.: Library of Congress, Congressional Research Ser-
vice, 19 de marzo de 1992), p. 50.
72 Pritzker, David M., "Working Together for Better Regula-
tions", vol. 5, Núm. 2, Natural Resources and the Environment
(otoño de 1990).
292 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

73 Department of Labor, y Health and Human Services, y Natio-

nal Performance Review Accompanying Report, Improving Re-
gulatory Systems (Washington, D.C.: U.S. GPO, septiembre de
1993).
74 Department of Labor, e Improving Regulatory Systems.
75 Improving Regulatory Systems.
 Apéndice A

PRINCIPALES
RECOMENDACIONES DE
LANATIONAL
PERFORMANCE REVIEW,
POR AGENCIA

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

AGENCIA PARA EL DESARROLLO INTERNACIONAL (AID)

AIDOl Redefinir y especificar el-objetivo y las npc npc

prioridades de la AID
El fin de la Guerra Fría obliga a la AID a
reconsiderar sus operaciones futuras. La
NPR recomienda algunos pasos a seguiren
la consecución de su nuevo objetivo y pro-
pone una nueva ley que le permita definir
sus metas y sus prioridades en la Post-
guerra Fría.

I Sólo se hicieron estimaciones fiscales para 1994 en los casos en que nuestras acciones podían reper-
cutir en los gastos de ese año. La mayoría de los cálculos comprenden el plazo enIre los años 1995-
1999. Las cifras que ¡nsenIaJnOS se reñeeen a los presupuestos acumulativos que la autoridad ha
modificado. Los números negati_ indican teducciÓll en los gastos .
.... 110 es posible calcu1arlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
mman:ba).
 294 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos Ingresos

AID02 Reducir la micro-administración en los npe npe

financiamientos, los gastos y los infor-
mes
Eliminar los requisitos obsoletos o inde-
bidamente engorrosos en materia de in-
formes; y reducir las asignaciones
pormenorizadas en las partidas presu-
puestarias, para permitir una mayor flexi-
bilidad operativa.

AlD03 Revisar exhaustivamente el sistema de na na

personal de la AlD
Esta recomendación incluye modificacio-
nes en el sistema de personal de la AlD,
para integrar sus múltiples sistemas y
analizar sus beneficios.

AlD04 Administrar a los empleados y consul- npe npe

tores de la AlD como una fuerza de
trabajo unificada
Suprimir algunas de las restricciones ac-
tuales en materia de personal y conferir
mayor autoridad a los dirigentes para que
puedan administrar los recursos humanos
con mayor eficiencia y eficacia.

AlDOS Crear un fondo de capital financiero na na

para la innovación
Formar un fondo de capital para invertir
en el mejoramiento de los sistemas de in-
formación y administración financiera, y
también el del servicio al cliente.

.... 110 es posible cakuIarlo (par falla de datos o por Incertidwnbre respecto a los plazos para la puc:sla
mman:ha).
"'110 es aplicable (la m:omendaciÓll mejora la eficiencia o redisttibuye los recursos, pero 110 reduce
dim:tamenle la autoridad del pnsupuesto).
ALaoRE 295
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

AIoo6 Replantear los proyectos y programas npe npe

administrativos de la AID
AID debería utilizar programas piloto y
nuevos procedimientos para enfatizar la
flexibilidad, la innovación, el servicio al
cliente y los resultados de los programas.

Aloo7 Fusionar o clausurar las misiones di- npe npe

plomáticas en el extranjero
AID debería distribuir por regiones sus
misiones diplomáticas y su personal en el
extranjero y cerrar las misiones que no
sean esenciales. Debería establecer crite-
rios de "graduación" en los países que re-
ciben ayuda de los Estados Unidos.

SECRETARíA DEAGRICULTURA (USDA)

USDAOl Poner fin al subsidio de la lana y el mo- -$923.0 $0.0

hair
Ese subsidio ya no es necesario desde
que la lana dejó de ser un producto estra-
tégico.

USDA02 Eliminar el apoyo federal a la miel -15.0 0.0

Hay que eliminar el subsidio a la miel en
virtud de que el programa no cumple con
su propósito original de garantizar la exis-
tencia de abejas meliferas para polinizar
cultivos.

... No es posible calcu1arlo (por falta de datoso por inceItidwnbre respecto a los plazos paIlIla pues-
ta en man:ha).
296 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto físcaI1994-99 1
(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

USDA03 Reorganizar la Secretaría de Agricul- -1,673. O 0.0

tura para que cumpla mejor con su ob-
jetivo, depurar su estructura de campo
y mejorar su servicio al cliente
La USDA debería depurar sus operacio-
nes de campo para eliminar las oficinas
innecesarias, reducir costos y servir me-
jor a los agricultores.

USDA04 Instrumentar un plan unificado para npc npc

la administración de granjas
El plan para la administración de granjas
que propuso el secretario Espy ofrece la
oportunidad de simplificar los reglamen-
tos aplicables a la administración agríco-
la, y es una buena vía para que cada
granja fusione en un solo plan los reque-
rimientos que impone la competencia.

USDAOS Administrar con mayor eficienciay efica- -1,041.I2 0.0

cia las soUcitudes de empleo y capacita-
ción a personas que reciben estampillas
para alimentos
Reorientar los fondos del ineficaz, pro-
grama actual de capacitación,a las personas
que reciben estampillas para alimentos y
permitir que éstas participen en progra-
mas cuya eficacia esté bien demostrada.

.... DO es posible c:akularlo(por falta de datos o por incertidwnbre nlSpeClo a los plazospara la puesta
l2unan:ha).
2 La NPR ftlC<IIIIIcnda que _ ahorros lIeaIl mtistribuiclcl8 para otros UIClS. Los ahorros totales exclu-
yen esas sumas.
AL GORE 297
impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modiñcoción Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

USDA06 Alentar mejores prácticas administra- -SOO.03 0.0

tivas en el evasado de comestibles, y
simplificar los contratos multiestatales,
con el fin de contener los costos de los
alimentos y las fórmulas para infantes
del programa WIe
Esta recomendación propicia que se in-
cremente la competencia entre los vende-
dores de alimentos infantiles y los
fabricantes de otros productos, dentro del
Programa Especial de la USDA de Ali-
mentos Complementarios para Mujeres,
Menores y Niños (WIC). Los ahorros se
suman al programa.

USDA07 Entregar la prestación de estampillas npe npc

para alimentos via la transferencia
electrónica de beneficios, con el fin de
mejorar el servicio a los clientes con-
servando los costos reales
Usar la tecnología electrónica para distri-
buir las prestaciones de estampillas para
alimentos, mejorando con ello el servicio
y reduciendo la actual necesidad de hacer
estampillas de papel.

J Los ahorros se iJ1v~l1irán en el programa a fUIde servir a mas clientes.

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los'plazos para la puesta
en marcha).
 298 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DE COMERCIO (DOC)

DOCOI Reinventar las operaciones de desarro- na na

llo federal y estatal
Mejorar la coordinación entre las diversas
operaciones de desarrollo económico fe-
deral, estableciendo como metas la elimi-
nación de duplicaciones y destinando de
modo más óptimo los recursos federales
con el fin de mejorar las condiciones de
trabajo.

DOC02 Establecer una mejor condición para na na

redefinir y fortalecer el fomento de las
exportaciones federales
Esta recomendación se ha planeado con
el fin de mejorar los servicios federales
que reciben las empresas de los Estados
Unidos, con el fin de competir en los
mercados mundiales de exportación.

DOC03 Reformar el Sistema Federal de Con- na na

trol de Exportaciones de Bienes Co-
merciales
Para garantizar que las industrias más im-
portantes de los Estados Unidos sean
competitivas en el mercado mundial, se
deben hacer cambios en el sistema de
control de exportaciones.

DOC04 Fortalecer el Consejo de Política sobre na na

Turismo
Revitalizar el Consejo de Política sobre
Turismo y darle mayor autoridad para
coordinar las operaciones federales de fo-
mento al turismo.

na no es aplicable (1a recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
ALGORE 299
Impacto ñscol 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOCOS Generar competencia entre los sectores npc npc

público y privado en relación con la
flota de la NOAA
Se recomienda un programa piloto que
abra a la competencia pública y privada
la flota de la Administración Nacional
Oceánica y Atmosférica, con el fin de re-
forzar la vieja flota.

DOCOó Mejorar la administración de las zonas 0.0 375.0

pesqueras marinas
Para ayudar a proteger los recursos pes-
queros y abrir una nueva fuente de ingre-
sos gubernamentales, la NOAA debería
colaborar con el Congreso y los repre-
sentantes de la industria pesquera, para
determinar y aplicar cuotas de uso ade-
cuadas que ayuden a compensar los cos-
tos administrativos de las zonas de pesca
nacionales.

DOC07 Dar a la EDA garantias de préstamos na na

de obras públicas de asistencia a su in-
fraestructura
Esta recomendación dotaría de autoridad
a la Administración de Desarrollo Econó-
mico para que utilizara parte de sus fondos
como reserva de garantía de préstamos
para realizar varios proyectos públicos de
desarrollo económico.

npc no es posible calcularlo (por falla de datos o por incmidwnbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero 110 reduce
directamente la autoridad del presupuesto). ..
 300 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación
gastos Ingresos

DOCOS Crear un banco de datos para la pro- na na

ducción tecnológica
Para ayudar a incrementar las capacida-
des técnicas de las firmas manufactureras
estadounidenses, esta secretaría debería
crear una nueva base de datos de infor-
mación y contactos de carácter técnico.

DOC09 Ampliar el acceso electrónico a los da- na na

tos de censos
Para incrementar el acceso a los datos de
los censos, así como el uso de éstos, la
Oficina de Censos debería crear un centro
computarizado de información acerca de
los censos.

DOClO Enmendar la ley Ómnibus de Comer- na na

cio y Competitividad para incrementar
la calidad de los datos contenidos en el
Banco Nacional de Datos de Comercio
Esta recomendación delinea las mejorías
de calidad y cantidad que hacen falta en
la información del banco de datos espe-
cializados en comercio.

DOCll Eliminar las barreras legislativas para na na

el intercambio de datos comerciales en-
tre las agencias de estadísticas federa-
les
Eliminar las barreras legislativas para el
intercambio de datos comerciales entre
las agencias de estadísticas federales (la
Oficina de Censos, la Oficina de Estadís-
ticas del Trabajo y la Oficina de Análisis
Económico) para reducir la carga de re-
portes impuesta a las empresas estadouni-
denses.

no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).

I
 AL GORE 301
Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos
DOC12 Crear un programa único de operacio- -300.0 0.0
nes civiles de satélites polares para la
observación del medio ambiente
Para reducir la duplicación y ahorrarle a
los contribuyentes mil millones de dóla-
res durante el próximo decenio, varios
programas, vigentes y en proyecto, de sa-
télites polares, deberían fusionarse en la
NOAA.

DOC13 Aplicar muestreos para reducir el cos- npe npe

to del censo decenal
Aplicar el muestreo, antes que otros mé-
todos más onerosos, para incluir en el
conteo a quienes no respondan al próxi-
mo censo decena!. (Con ello se generarán
ahorros, pero éstos están fuera del marco
temporal de este análisis.)

DOC14 Construir una red de distribución de la npe npc

información comercial y económica pa-
ra los grandes flujos informativos
Para ayudar a que la información guber-
namental se difunda entre los ciudadanos
privados, esta secretaría debería construir
un "distribuidor" de información comer-
cial y económica para la "autopista infor-
mativa",

DOC15 Ampliarle el acceso al capital a las em- na na

presas de las minorías
Esta secretaría y la SBA deberían presen-
tar recomendaciones al Presidente, para
mejorar los programas de la SBA y de la
Administración de Empresas de las Mi-
norías .

.... no es posible calcularlo (por falla de daros o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
... lID es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuy~ los recursos, pero no reduce
dúectamenle la autoridad del presupuesto).
302 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DE DEFENSA (000)

La revisión de abajo a arriba

Este es un sumario general de la revisión,
hecha de la base hacia la cúpula, sobre la
validez que tienen la estructura y las ne-
cesidades de la DaD, y es parte de lo que
esta secretaría aportó al esfuerzo de la
National Performance Review. Ya se han
incorporado al presupuesto presidencial
de 1994 un total de US$79 mil millones
que se habrán ahorrado para 1997. Di-
chos ahorros no se incluyen en el análisis
de la NPR.

I
Reforma en las adquisiciones
El sistema de adquisiciones de la DaD es
grande y extraordinariamente complejo.
Es necesario que esta secretaría sea capaz
de aprovechar las ventajas de los avances ¡
tecnológicos y las prácticas eficientes de J
compras que existen en el mercado co- i
mercial. i
I
DOnOl Replantear los mandatos políticos para npc npc
incluir en ellos mejores guías y dismi-
nuir la cantidad de procedimientos
La DaD debería clarificar los mandatos y
procedimientos de sus políticas, para re-
ducir la carga administrativa y los contro-
les reglamentarios prescindibles.

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incer1idwnbre respecto a los plazos P"'" la poesta
en marcha).
 AL aDRE 303
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gostos Ingresos

DOD02 Crear un presupuesto unificado para npe npe

la Secretaría de Defensa
Dar a los comandantes mayor flexibilidad pa-
ra la determinaciónde prioridades y resolver
problemas de financiamiento e imprevis-
tos, desde el nivel operacional adecuado
más bajo posible.

DOD03 Conseguir las provisiones y los servi- npe npe

cios ordinarios de mejor valor
Permitir a los gerentes y a los comandan-
tes adquirir las provisiones y los servicios
ordinarios de mejor valor, en fuentes pú-
blicas, privadas o no lucrativas.

DOD04 Permitir que fuentes externas realicen npe npc

las funciones no esenciales de esta se-
cretaria
Al contratar fuentes externas para que reali-
cen sus funciones no cardinales (desde
los servicios de remolque hasta determi-
nadas funciones propias de la tecnología
de la información), la DaD podrá cen-
trarse mejor en el cumplimiento de sus
responsabilidades clave. .

DODOS Crear incentivos en esta secretaría pa- -500.0 60.0

ra que genere sus propios ingresos
Esta recomendación propone darle a los
gerentes y a los comandantes la posibili-
dad de generar ingresos a nivel de insta-
lación, mediante el otorgamiento de una
autorización al Cuerpo de Ingenieros para
que éste recupere sus costos por la reali-
zación de ciertos trabajos comerciales, y
mediante el establecimiento de metas pa-
ra la reducción de los desperdicios sóli-
dos y el uso del reciclaje.
... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 304 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOD06 Establecer y fomentar un fondo de in- -110.3 0.0

versión de capital para incrementar la
productividad
La DOD debería estar autorízada para in-
crementar su fondo de inversión de capi-
tal y administrar sus operaciones de una
manera más empresaríal.

DOD07 Crear un ambiente más saludable y se- na na

guro para las actividades de esta secre-
taría
Para crear un ambiente seguro, la DOD
debe emprender acciones de limpieza en
las áreas de residuos peligrosos, usar la
tecnología ambiental y prevenir la conta-
minación.

DODOS Crear en esta secretaría un lugar de npe npe

trabajo de calidad
Esta es una recomendacíón al interior de
la secretaría con el fin de fomentar el uso
de los conceptos de la administración de
calidad en todos los niveles de la DOD.

DOD09 Maximizar la eficiencia de las opera- -350.0 0.0

ciones de atención a la salud a cargo de
laDOD
Usar la nueva tecnología para actualizar
las instalaciones de atencíón a la salud en
la DOD y reducir los costos de capacita-
ción de los profesionales en la materia.

nano es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npe no es posible calcularlo (poi" falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 AL GORE
305
Impacto fiscal 1994-99J
(en millolles de dólares)
Modlñcoclón Modificación
Recomendación en los en los
gastos Ingresos
DODIO Dar a los comandantes de instalación npe npe

I
de esta secretaría más autoridad y res-
ponsabilidad sobre la administración
de las instalaciones
Dotando de mayor autoridad a los co-
mandantes de instalación en la DaD, esta
secretaría será capaz de administrar mejor
sus recursos, ofrecer mejores servicios a sus
empleados y establecer una administra-
ción más empresarial.

DODll Reducir los costos de la guardia y la re- -900.0 0.0

serva nacionales
Esta recomendación señala dos cambios
en los actuales costos para reservistas: (I)
limitar la compensación de los empleados
federales cuyo deber está en la reserva, a
fin de incrementar la de los civiles o de
los reservistas, o permitir que los reser-
vistas tengan vacaciones anuales; y (2) li-
mitar el acceso básico a cuarteles no
destinados a dependientes, sólo a los re-
servistas que de hecho llevan allí a sus
dependientes por estar en asignaciones de
corto plazo.

DOD12 Modernizar y reorganizar el Cuerpo -68.0 0.0

de Ingenieros del Ejército de los Esta-
dos Unidos
La NPR recomienda que se instnnnente
una propuesta de reorganización que fue
presentada en 1992, y podría reducir de

I
'1
11 a 6 el número de oficinas divisionales
y les permitiría trabajar en conjunto con
la OMB y otras agencias, a fin de lograr
el máximo aprovechamiento posible de
sus capacidades de ingeniería y técnica .

... DO es posible cakuIarIo (poi' falla de datos o poi' Incatidumbre respecto a los plazospsra la puesta
tnmardJa).
 306 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DE EDUCACiÓN (ED)

EDOl Replantear el Capítulo 1 de la Ley de -3,000.02

Educación Básica y Secundaria
Esta recomendación pretende que los fon-
dos para la educación se destinen a los estu-
diantes más necesitados y simplifique los
requisitos en las escuelas federales que
reciben ayuda federal. Los fondos ya
existentes se reorientan.

ED02 Reducir el número de programas que -515.0 2 0.0

administra esta secretaría
Eliminar o fusionar más de 40 programas
de subvención educativa vigentes y libe-
rar esos fondos para que puedan utilizarse
en otros programas de educación.

ED03 Fusionar el programa Eisenhower de na na

educación matemática y científica con
el Capítulo 2
La NPR recomienda combinar este pro-
grama de capacitación para profesores, el
cual consiste fundamentalmente en im-
partir capacitación a corto plazo, con
otros programas de la ED, a fin de crear
un nuevo programa para la capacitación
de profesores y el desarrollo profesional de
éstos, con un enfoque máscompleto y deal-
cance nacional.

2 La NPR recomienda que esos ahorros sean redistribuidos para otros lJS()S. Los ahorros totales exclu-
yen esas smnas.
... no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
AL GORE 307
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dolores)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

ED04 Fusionar los programas de la Ley Na- na na

cional de Seguridad para la Educación
(NSEA)
El fondo fiduciario de la NSEA, adminis-
trado por la Secretaría de Defensa, debe-
ría fusionarse con el Centro de Educación
Internacional de la ED para fortalecer el
estudio de lenguas extranjeras y eliminar
la duplicación en esta labor.

EDOS Depurar y mejorar el proceso de asig- npe npe

nación de subvenciones de la Secreta-
ría de Educación
Las restricciones estatutarias que existen
en el proceso para establecer reglas en la
secretaría, deben ser eliminadas; ciertos
procedimientos deben ser más flexibles y
los requisitos innecesarios deben desapa-
recer a fin de abreviar el proceso de asig-
nación de subvenciones.

ED06 Ofrecer incentivos al servicio de recau- na na

dación de deudas perteneciente a esta
secretaría
Esta recomendación permitiría a la ED
utilizar, para saldar sus costos de recauda-
ción, una porción de las rentas recaudadas
por concepto de incumplimiento en los
pagos de préstamos a estudiantes, ofre-
ciendo así un incentivo para incrementar
los ingresos.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directarnenle la autoridad del presupuesto).
_ no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para la puesla
en marcha).
 308 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

ED07 Simplificar y fortalecer la Elegibilidad -175.0 0.0

y Certificación Institucional para tener
derecho de recibir ayuda federal a es-
tudiantes
La NPR recomienda establecer métodos
para medir a través de indicadores el in-
cumplimiento de pagos, crear un perfil de
instituciones de alto riesgo, y suprimir la
elegibilidad para participar en programas
federales de ayuda financiera a institucio-
nes cuyas escuelas hayan dejado de ser
elegibles para recibir fondos federales de
préstamo a estudiantes.

ED08 Crear un punto de contacto único para 1.8 0.0

dar información del programa y de las
subvenciones
La ED debería crear un sistema electróni-
co al alcance de los estudiantes, familia-
res, investigadores y administradores,
donde éstos reciban información sobre
los programas de la secretaría, las alterna-
tivas de financiamiento, las mejores prác-
ticas y otros tipos de infonnación.

ED09 Dar mejores oportunidades de desa- na na

rrollo a los empleados de esta secreta-
ría
Sería conveniente que la ED instituyera
un espectro completo de actividades que
puedan contribuir al desarrollo de las ca-
ITeras de sus empleados; entre otras, reali-
zar una evaluación, en todos los niveles
de la secretaría, de las necesidades de ca-
pacitación y desarrollo.

.. 1)0 es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o mlislribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
 ~l

AL GORE 309
Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
Recomendación en los en los
gastos Ingresos
EDIO Suprimir la cláusula de devolución de 0.04 0.0
subvenciones de la Ley General de Dís-
posiciones para la Educación
La NPR recomienda que se anule esta
disposición, la cual permite que la secre-
taría devuelva a los donantes un porcen-
taje de los fondos que éstos pagan como
resultado de una auditoría.

EDIl Crear una estructura profesional, enfo- na na

cada al cumplimiento de objetivos, pa-
ra la investigación
La NPR recomienda la creación de una
junta de asesoría para la investigación,
donde se unifiquen y establezcan los ob-
jetivos de investigación y desarrollo, y
crear una oficina que traslade los fondos
para investigación a acciones de apoyo de
la reforma educativa.

EDI2 Establecer una estrategia de asistencia na na

técnica y difusión informativa
•1 La ED debería elaborar una estrategia pa-
¡
( ra administrar los US$290 millones que
utiliza en la actualidad para dar asistencia
técnica, a fin de promover los 2,000 te-
rnas de las Metas Nacionales.

4 Se ca1c:uIa que CClIl esta l'<lCOIIIeJIdacón se puede abonarUS$ 18.S en gastos, pero no cambia la au-
tcxidad del JIftS1JPUeItO.
• no es apücabIe (la ftlCClIDeDlIac: mejora la eficiencia o redistribuye los recursoa, pero no ftlduc:e
dinlctamente la autoridad del pI'C8UpUeslo).
 310 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99J

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
Recomendación en los en los
gastos ingresos

SECRETARíA DEENERGíA (DOE)

DOEOI Perfeccionar el contrato de administra- npc npc

ción del medio ambiente
La NPR propone que se perfeccionen los
contratos de limpieza ambiental que fir-
ma esta secretaría, a fin de que éstos sean
más eficientes.

DOE02 Incorporar al proceso de limpieza los npc npc

Planes para el Uso de la Tierra
La NPR recomienda que la DOE incluya
los planes para el uso de la tierra en el
proceso de limpieza de las instalaciones
nucleares.

DOE03 Elaborar los contratos relativos a las -570.0 0.0

instalaciones de campo, con el propósí-
to de generar utilidades
Esta recomendación podría modificar el
actual proceso de contratación en las ins-
talaciones de campo, para que el objetivo
de los contratos esté más encaminado ha-
cia la obtención de ganancias, a fin de
mejorar la eficiencia y el desempeño del
contratista.

DOE04 Incrementar las rentas de la energía 0.0 3,601.0

eléctrica y analizar los precios
La NPR propone que se aumente el ingre-
so federal autorizando a la Administra-
ción del Mercado de la Energía recuperar
una gran parte de sus costos de operación
mediante el incremento de precios o la
modificación del fmanciamiento de la Ad-
ministración de Energía Eléctrica de Bon-
neville.

"P" no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para Ia puesta
en marcha).
 AL GORE
311
Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dólares)
MOdificación MOdificación
Recomendación en los en los
gastos Ingresos
DOEOS Fortalecer el programa federal de ad- na na
ministración de la energía
La NPR recomienda varias mejorías en
este programa, diseñadas para administrar
el uso de la energía federal.

DOEOó Reorientar los Laboratorios de Ener- -2,150.0 0.0

gía de acuerdo con las prioridades de
la Postguerra Fría
Esta recomendación ofrece una guía para
el uso de los laboratorios de energía de la
DOE, para que se definan nuevos objeti-
vos, se fusionen o eliminen instalaciones
innecesarias y se obtengan mayores bene-
ficios por sus servicios en la era de la Post-
guerra Fría.

DOE07 Ahorrar costos a través de la genera- -112.0 0.0

ción de energía conjuntamente con
plantas privadas
Esto permitiría que el sector privado co-
generara energía en los laboratorios de la
DOE a fin de ahorrar dinero. En la actua-
lidad la DOD tiene una autoridad pareci-
da.

DOEOS Apoyar la venta de la Administración -20.5 -52.5

de Energía Eléctrica de Alaska
El gobierno federal debería abandonar su
interés por la Administración de Energía
Eléctrica deAlaska.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
312 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99\

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

AGENCIA DE PROTECCIÓN AMBIENTAL (EPA)

EPAOl Mejorar la protección al medio am- na na

biente incrementando la flexibilidad de
los gobiernos locales
La EPA debería enmendar aquellos regla-
mentos que considere dificultan más a los
gobiernos locales el cumplimiento de la
Ley de Flexibilidad de los Reglamentos
de 1980. La meta consiste en ofrecer vías
alternativas y flexibles para cumplir con las
disposiciones relativas al medio ambien-
te.

EPA02 Depurar el programa de permisos de la -22.5 0.0

EPA
Para realizar la depuración es necesario,
entre otras cosas, crear un centro distri-
buidor de permisos, que sea un único
punto de contacto y pionero de un siste-
ma de programas de permisos capaz de
manejar información cruzada y enlazada.

EPA03 Cambiar el objetivo de la EPA a tin de npe npe

que el énfasis se desplace del control de la
contaminación a la prevención de ésta
La EPA debe centrarse en la prevención
de la contaminación e instrumentar W1a
estrategia efectiva de prevención entre
cuyas tareas esté la de enmendar regla-
mentos y motivar al sector privado a in-
vertir en tecnologías y prácticas más
limpias y menos contaminantes.

-110 es aplicable (la m:omendación mejora la eficiencia o redistribuye los ftlCIIl'SCa, pa'O no teehKe
dinldamente la autoridad del presupuesto).
... 110 es pom1Jle calcularlo (por falla de dalOl o por incerticIunIIn reapec:co • los pIazo& .... Ia puaIllI
en_ha).
 AL CiORE 313
Impocto lIIcall994-99 1
(en rnllloneI de dóIore$)
ModI1lcación Modificación
en 10$ en 10$
Recomendación gcl$tos lngre$OS

EPA04 Promover el uso de prácticas económi- npe npe

cas y basadas en el mercado para redu-
cír la contaminación del agua
La EPA deberia trabajar en conjunto con
el Congreso para proponer términos que
enmienden la Ley de la Limpiez.a del
Agua a fin de alentar explícitamente las
practicas basadas en el mercado que re-
duzcan la contaminación del agua. La
EPA debería también establecer las cuo-
tas por descargas de desechos líquidos, a
fin de que se pudieran incluir en la reau-
torización de la Ley de la Limpieza del
Agua.

EPAOS Incrementar la participación del sector

privado para au~rar el desarrollo de
tecnologías innovadoras
LA NPR recomienda que la EPA esta-
blezca un plan de acción con hitos espe-
cíficos que faciliten las condiciones
reglamentarias y estatutarias para acceder
a las tecnologías innovadoras.

EPA06 Detener la exportación de pesticidas na

venenosos
La EPA deberla trabajar en conjunto con
el Congreso para establecer, hacia junio
de 1994, leyes que detengan la exporta-
ción estadounidense de pesticidas vene-
1lOiSOS.

• 110 ea poIibIr caInaIarto (por f• .sr .... o por incmíclulntft n-sprdO a loa pIa1.o& J*1' la plXSIa
a¡~").
-.., es 8pIkabIt (la ftC...-.ciólllWjora la ciirimtia O ftdaIlri~ loa _ . pno no nodutt
diJ«lIIIWUIe la UorídId lid jJItwpWsIo).
314 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99)

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

EPA07 Fijar metas mensurables y normas de na na

desempeño, y elaborar planes estraté-
gicos al interior de EPA
La EPA debería proyectar metas de protec-
ción ambiental medibles, para encarar toda
la variedad de problemas del medio am-
biente en los Estados Unidos. La agencia
debería, asimismo, esbozar metas inter-
nas que guíen la creación de estrategias
de la EPA y reorienten las ya existentes.

EPA08 Reformar el proceso administrativo de npe npe

contratación al interior de la EPA
La NPR recomienda que se hagan refor-
mas en el proceso administrativo de con-
tratación mediante el establecimiento de
normas de desempeño y acrecentando al
máximo la competencia en el proceso de
contratación.

EPA09 Establecer un programa de acción de- na na

tallado sobre impartición de justicia en
materia de medio ambiente a través de
las operaciones de la EPA
La EPA debería establecer un programa
detallado de acción que incorpore los
planteamientos de justicia en materia de
medio ambiente a los demás aspectos de las
operaciones de la EPA.

no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 AL OORE 315
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

EPAIO Fomentar el trabajo científico de cali- na na

dad para poder tomar decisiones de ca-
lidad
Entre las mejorías imperiosas se deben
establecer guías de acción para el desa-
rrollo profesional del personal científico
y técnico de la EPA e incrementar las re-
visiones minuciosas y las prácticas que
aseguren la calidad.

EPAll Reorganizar la oficina de la EPA en- -10.5 0.0

cargada del cumplimiento de las leyes
El 12 de octubre de 1993, la EPA debería
empezar a reorganizar la disposición de sus
oficinas centrales de vigilancia de las leyes.

OFICINA EJECUTIVA DEL PRESIDENTE (EOP)

NOTA Oficina de la Casa Blanca y Oficina del

Vicepresidente
Por lo regular, la Oficina de la Casa Blan-
ca y la Oficina del Vicepresidente se
"reinventan" en cada cambio de adminis-
tración. Este análisis está dirigido hacia
las otras áreas de la Oficina Ejecutiva del
Presidente.

EOPOI Delegar en las agencias la revisión del npe npe

papeleo de rutina y redestinar con ma-
yor efectividad los recursos de la OMB
Estas recomendaciones delinean mejores
acciones para la depuración del proceso
gubernamental de revisión del papeleo y
para la reducción de las cargas de trabajo
innecesarias de las agencias.

nano es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
np: no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
316 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

EOP02 Modificar el Sistema de Circulares de na na

laOMB
La DMB debería revigorizar el proceso
de revisión, actualización y consolidación de
su sistema de circulares administrativas.
También debería establecer procesos uni-
formes para la elaboración de éstas y la
recepción de opiniones durante dicha ela-
boración.

EOP03 Fortalecer la coordinación entre la Ofi- 0.5 0.0

cina del Representativo Comercial de
los Estados Unidos y los gobiernos es-
tatales y locales
La Oficina del Representante de Comer-
cio debería examinar las necesidades de
las políticas comerciales de los gobiemos
estatales y locales, y trabajar en colabora-
ción con ellos en los temas relevantes.

EOP04 Mejorar la administración del Comité -1.4 0.0

Consultivo Federal
Descontinuar el discurso "en contra de la
solicitud de donativos" que año con año
se inserta en las leyes de asignaciones,
permitiría mancomunar recursos del eje-
cutivo para determinados proyectos mul-
ti-agencia.

EOPOS Reinventar el objetivo administrativo 0.1 0.0

de la OMB
La NPR recomienda una serie de accio-
nes encaminadas a que la DMB reoriente
sus recursos, a fin de ofrecer información
administrativa de mejor calidad para la
torna de decisiones presidenciales .

... no es aplicable (la m:omendación mejora la efICiencia o mdistribuye 10& m:ursos, pero no reduce
directamenle la autoridad del presupuesto).
 AL GORE 317
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gostos ingresos
EOP06 Mejorar las relaciones de la OMB con na na
otras agencias
Esta recomendación delinea métodos me-
diante los cuales la OMB puede trabajar
con mayor efectividad con las agencias y
los estados.

EOP07 Fortalecer el proceso de coordinación na na

de políticas comerciales de la Oficina
del Representantivo Comercial de los
Estados Unidos
Estas recomendaciones esbozan formas
de mejorar el proceso de coordinación de
las políticas comerciales.

EOP08 Fortalecer el proceso de negociación de npe npe

la Oficina del Representativo Comer-
cial de los Estados Unidos
La Oficina de este representativo debería
aplicar varias técnicas para mejorar las
habilidades negociadoras de sus emplea-
dos y el análisis mismo del proceso de
negociación.

EOP09 Crear una oficina de servicio al cliente en na na

EOP
Mediante el uso de sus recursos actuales,
la gerencia de EOP debería crear en su in-
terior una pequeña oficina de servicio
completo al cliente.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 318 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto ñscol 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos
EOPIO Aplicar auto-evaluaciones de la calidad npe npe
en los procesos administrativos criticos
El Ayudante Presidencial de Dirección y
Administración debería establecer un
programa formal de evaluaciones penna-
nentes respecto a la calidad interna de los
procesos administrativos en la EOP, a fin
de ahorrar dinero y mejorar el servicio.

EOPll Mejorar el proceso de transición presi- npe npe

dencial
Se deberían corregir las antiguas dificul-
tades de la transición presidencial por
medio de enmiendas a la Ley de la Tran-
sición Presidencial, y otras acciones simi-
lares.

EOPl2 Mejorar los procesos administrativos na na

Esta recomendación esboza una serie de
pasos para mejorar los procesos adminis-
trativos intemos de la EOP,entre los cuales
están el procesamiento de la correspon-
dencia, el flujo del papeleo y la adminis-
tración de suministros.

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
nano es aplicable (1a recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presllp'...,sto).
 AL GORE
319
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

AGENCIA FEDERAL DE ADMINISTRACiÓN DE URGENCIAS (FEMA)

FEMAOl Enfatizar la importancia de estar pre- na na

parados para atender todo tipo de de-
sastres y responder a sus consecuencias
Los primeros objetivos de la FEMA con-
sistían en estar preparados para la guerra
nuclear. La situación actual del mundo y
los desastres naturales ocurridos reciente-
mente enfatizan la necesidad de que la
FEMA continúe destinando sus recursos
para responder a toda clase de peligros.

FEMA02 Preparar una respuesta anticipadora y na na

adecuada a las necesidades de los clien-
tes ante desastres catastróficos
Esta recomendación haría que la FEMA
respondiera enforma más rápida y eficaz
a las catástrofes.

FEMA03 Crear incentivos que propicien los bue- npe npe

nos resultados, a fin de reducir los cos-
tos de un desastre
Las inundaciones del oeste medio, los hu-
racanes Hugo y Andrés, y el sismo de Lo-
ma Prieta son ejemplo de los enormes
costos que los desastres provocan a la so-
ciedad. Con estas recomendaciones se in-
tentará de reducir esos costos.

nono es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero 110 reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
320 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

FEMA04 Crear un equipo de especialistas en ad- na na

ministración formado por personas se-
leccionadas y personal de carrera
El liderazgo ha sido el eslabón más débil
en la misión de la FEMA de ser el coordi-
nador del gobierno federal en la adminis-
tración de situaciones de urgencia. Estas
recomendaciones intentan mejorar el li-
derazgo de la FEMA para asumir con éxi-
to su nueva misión de hacer frente a
todos los peligros.

SECRETARíA DE SALUD Y SERVICIOS HUMANOS(HHS)

NOTA: Temas de la NPR para la reforma del

régimen de atención a la salud y la be-
neficencia
Dos de las preocupaciones primarias de
esta secretaria son la atención a la salud y
los servicios de beneficencia que les da a
las personas. Puesto que la Administración
realiza esfuerzos especiales y permanen-
tes en esas áreas, la National Performan-
ce Review no las abarcó.

HHSOl Fomentar la prestación efectiva e inte- npe npe

grada de servicios al cliente mediante
el incremento de los esfuerzos de cola-
boración
Estas recomendaciones esbozan algunos
pasos necesarios para una mejor integra-
ción y prestación de servicios sociales a
las comunidades y las familias .

... no es aplicable (la recomendación mejora la diciencia o redistribuye los recursos, JlM'O no reduce
díreclJunenle la autoridad del presu¡mesto).
npc no es posible calClJlarlo (por falta de datos o por incertidwnbre respecto a los plazos para la peesta
enmareha).
 ALGORE 321
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólores)
Moditlcación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

HHS02 Replantear el proceso mediante el cual npc npc

la HHS emite sus reglamentos
La HHS debería mejorar la oportunidad y
calidad de los reglamentos que elabora y de-
bería lograr la participación en dicha ela-
boración de los posibles afectados.

HHS03 Crear un sistema nacional de inspec- npc npc

ción uniforme para garantizar el buen
estado de los abastos alimenticios
La responsabilidad de que los alimentos
estén en buen estado debería recaer en
una sola agencia, y habría que instrumen-
tar las políticas y los sistemas de inspec-
ción sobre bases objetivas y científicas.

HHS04 Reconfigurar el apoyo a la educación na na

de los profesionales de la salud
Sería conveniente que los programas ac-
tuales fueran fusionados y/o eliminados.

HHSOS Reestructurar los programas de admi- npc npc

nistración de prestaciones de la indus-
tria ferroviaria
Las funciones de la Oficina Ferroviaria
de Prestaciones para el Retiro deberían
integrarse a los programas de prestación
de servicio ya existentes en la administra-
ción federal, estatal y también en el sec-
tor prívado.

.... DO es pclBible c:akuIado (por falla de datos o por incertidumbre respecto • los pLv.os pn 11 puesta
t.II DIlIIdla) .
.. DO ea aplicable (la ftllXIIDeIIdack mejora 11efJcimeil o redistribuye los recunos, pao DO reduce
diIec:tammle III1U1Clridad del JftSIIPIIeSlO).
 322 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto ftseaI1994-99 1
(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

HHS06 Perfeccionar el procesamiento de de- -40IO.OS 0.0

mandas de incapacidad de la Adminis-
tración de la Seguridad Social a fin de
atender mejor a las personas incapaci-
tadas y salvaguardar los bienes de fon-
dos fiduciarios
La SSA debería aplicar los recursos y he-
rramientas administrativas necesarios pa-
ra reducir la acumulación de demandas y
evitar los pagos de prestaciones a perso-
nas que ya no están incapacitadas.

HHS07 Proteger los bienes de fondos fiducia- na na

rios de seguridad social, incapacidad y
Medicaid a través de la supresión de
barreras que impiden financiar las ac-
tividades de supervisión financiera
La HHS debería buscar con esmero op-
ciones que garanticen la realización de
inversiones adecuadas, a fin de evitar pa-
gos innecesarios de los fondos fiducia-
rios.

IffiSOS Coordinar la recopilación y divulga- npe npe

ción de información sobre personas fa-
llecidas, a cargo de la Administración
de Seguridad Social, para proteger los
bienes de los programas federales
Los centros de distribución de informa-
ción sobre personas faIlecidas y "las me-
jores prácticas" de la SSA, pueden ser
utilizados por docenas de agencias fede-
rales y estatales para reducir gastos de los
programas federales.

5 Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarán comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la Seguridad Social y no afectaran los niveles discrecionales de los gastos,
na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
enmareha).
 AL aORE
323
Impacto fiscal 1994-99 J
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
Recomendación en los en los
gastos ingresos
HBS09 Actuar con más determinación para -335.Q5 0.0
recaudar las deudas pendientes con-
traídas con el fondo fiduciario de la Se-
guridad Social
La SSA debería tener autorización para uti-
lizar toda la gama de herramientas de re-
caudación de deudas disponiblesde acuerdo
con la Ley de Recaudación de Adeudos
de 1982, a fin de cobrar deudas contraí-
das por individuos que ya no están en las
listas de beneficiarios.

BHStO Instituir y recaudar cuotas para el -1,439.8 0.0

usuario en los programas de inspección
y autorización de la FDA
A los fabricantes, procesadores y abaste-
cedores de alimentos, fánnacos e instru-
mental médico se les debería cobrar por
los servicios de la FDA.

HHSll Reorganizar la prestación de servicios na na

de la SSA y utilizar de mejor manera la
tecnologia para ofrecer acceso y servi-
cios más adecuados a los clientes
La estructura organizacional necesita ser
actualizada para que responda a las nece-
sidades cambiantes de los clientes, y
aproveche al máximo las ventajas que
ofrecen las nuevas tecnologías.

5 Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarán comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
no
la Seguridad Social Y afeclarán los ni veles discrecionales de los gastos.
na 110 es aplicable (1a recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
324 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

HHS12 Fortalecer la administración de esta se- na na

cretaría en todos sus niveles
La secretaría debería realizar una evalua-
ción de su estructura organizacional y de
sus sistemas administrativos para encon-
trar un equilibrio óptimo entre sus funcio-
nes centralizadas y descentralizadas.

HHSl3 Evaluar la estructura de las oficinas de npc npc

campo y regionales de la HHS y elabo-
rar un plan para trasladar recursos
que cubran la carga de trabajo de de-
mandas
La evaluación debería enfatizar los ren-
glones del servicio al cliente. los resulta-
dos y la responsabilidad.

HHS14 Enmendar la autoridad que tiene la -985.0 0.0

administración de financiamientos pa-
ra la atención a la salud, para realizar
contratos, a fin de permitir que exista
competencia en dichos contratos
La HCFA debería tener autorización para
competir completa y abiertamente por el
procesamiento de contratos de demandas
de Medicare. para reducir costos y elimi-
nar ineficiencias y conflictos de intereses.

-110 es aplicable (la ftlCOIDl2Idac:iÓll mejora la eficlmcia o redistribuye los _ . pero no ~

direc:tameIIle la autoridad del pI'CIIIplJe$IO)•
.... 110 es posible c:aku1ar1o (por falta de datoa o por ~ l'ftIpeC:to a los plazm ¡wa la puesta
enman:ha).
 AL GORE 325
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DEVIVIENDA Y DESARROLLO URBANO (HUD)

HUDO! Reinventar la vivienda pública npe npe

La HUD debería crear programas piloto
para dar a las agencias locales estables
más autoridad sobre los fondos de vivien-
da. Debería diseñar experimentos de vi-
vienda pública de ingresos mixtos con
subsidios móviles. La HUD debería tam-
bién depurar las disposiciones de la vi-
vienda pública y tornar otras medidas
para mejorar la administración de ésta.

HUD02 Mejorar la administración y la disposi- na na

ción de bienes multifamiliares
La HUD debería utilizar sociedades con-
formadas por el sector público y el priva-
do para administrar y hacer préstamos y
ventas de bienes raíces, propiedad de la
HUD, a proyectos de vivienda sin subsi-
dio. El Congreso debería reducir restric-
ciones en las ventas que hace la HUD de
propiedades multifamiliares, entre ellas el
uso de subsidios móviles a inquilinos
cuando la secretaría determine que ello es
lo mejor para las necesidades de éstos.

.... no es posible calcularlo (por falla de dalos o por incertidwnbre respecto a los pIazos para la puesla
enmardla).
.. no es aplicable (la m:omendacIón mejora la eficiencia o redislribuye los recursas, pero no reduce
dinlctamente la aUICJridad del ¡nsupuesto).
 326 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

HUD03 Mejorar la administración y disposi- na na

ción de los bienes unifamiliares
La HUD debería emplear en combinación
la asistencia inicial a prestatarios con difi-
cultades financieras, los contratos de ser-
vicios de préstamos, los contratos de
programas de apoyo hipotecario y una
asociación entre los sectores público y
privado para depurar y mejorar la admi-
nistración de hipotecas de la HUD para
familias solas.

HUD04 Crear un proyecto experimental de na na

subsidios de ayuda para viviendas de al-
quiler
La HUD debería tener autorización para
experimentar con reestructuraciones, vía
la negociación, de proyectos de vivienda
subsidiada, de propiedad privada, a fin de
mejorar la administración, fomentar la vi-
vienda de ingresos mixtos y ahorrar fon-
dos de los contribuyentes.

HUDOS Crear un programa de construcción na na

para la vivienda
La HUD debería estimular la construc-
ción de viviendas a través de acuerdos de
riesgos compartidos entre la FlIA y las
agencias de financiamiento para la vi-
vienda; estimular un mercado secundario
para propiedades multifamiliares, facilitar
la adquisición de seguros de la FlIA a las
personas que por primera vez compran
una casa, ofrecer programas especiales de
la FlIA que revitalicen los vecindarios y
mejorar la administración de la FlIA.

.. DO es aplicable (la recomendaciÓll mejora la eficiencia o mJistribuye los recursos, pero no reduce
directamenle la autoridaddel presupuesto).
 ALGORE 327
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos Ingresos

HUD06 Modernizar las operaciones de campo -167.0 0.0

de la IRJD
La HUD debería depurar su estructura de
oficinas en Washington, en las regiones y
en el campo, e integrar y reducir, con el
tiempo, su tamaño.

HUD07 Refinanciar las hipotecas de la Sección -210.0 0.0

235
La HUD debería valerse de contratos mo-
tivantes para agilizar los ahorros obteni-
dos por el refinanciarniento de antiguas y
onerosas hipotecas subsidiadas por la
RUD.

HUDOS Reducir los pagos de los contratos de -225.0 0.0

renta en la Sección 8
La HUD debería modificar su proceso
para reducir los incrementos injustifica-
dos en los pagos anuales por los proyec-
tos de la Sección 8.

HUD09 Unificar los certificados y los compro- npc npc

bantes de la Sección 8
Para evitar la duplicación, esta recomen-
dación consolidaría dos proyectos que se
sobreponen el uno en el otro.

HUDIO Reducir los subsidios activos para va- npc npc

cantes
Esta recomendación estimularía a las
agencias encargadas de la vivienda públi-
ca a hacer un mejor uso de sus bienes, re-
duciendo para ello el pago de subsidios
por unidades vacantes injustificables.

.... no al posible calcularlo (por falta de datos o por incertidmnbre respecto a los plazos para la puesta
cnman:ba).
 328 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

COMUNIDAD DE LA INTELIGENCIA (INTEL)

INTELOl Intensificar la integración de la Comu- 6 5

nidad de la Inteligencia
El final de la Guerra Fria y las amenazas
al ambiente físico de los Estados Unidos
convierten en un imperativo el que los 13
componentes de esta comunidad actúen
en equipo, con más efectividad y eficien-
cia.

INTEL02 Mejorar la capacidad de respuesta que 6 5

esta comunidad tiene con sus clientes
La atención que durante 40 años mantuvo
enfocada en la Unión Soviética, le penni-
tió a la Comunidad de la Inteligencia
crear su propio "repertorio" sin tener que
depender de una relación cercana con sus
clientes. En la actualidad esto ya no es
aplicable, de modo que la NPR hace reco-
mendaciones para mejorar la situación en
esta área.

INTEL03 Revalorizar la recopilación de infor- 6 5

mación para enfrentar los nuevos retos
de análisis
Los temas que esta comunidad debe ana-
lizar son mucho más variados y comple-
jos en la actualidad y requieren nuevos
enfoques y técnicas para satisfacer las ne-
cesidades que de esta comunidad tienen
quienes hacen las políticas.

, Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarán comprendidosen los Fondos Fiduciarios de
la Seguridad Social y no afectarán los niveles discJecionales de los gastos.
6 El presupuesto de la Ccmunidad de la Inteligenciaes secreto, Los ahorrosaquí obtenidos Jl<ll' estas
m:ommdaciones no pueden revelarseen este informe.
 AL GORE 329
Impacto ñscot 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
Recomendación en los en los
gastos ingresos
INTEL04 Integrar los sistemas administrativos 6 5
de la información de la Comunidad de
la Inteligencia
Los sistemas de información de los dis-
tintos grupos que integran esta comuni-
dad carecen del debido enlace y de la
operatividad conjunta que les permitirían
realizar su trabajo con mayor eficiencia y
eficacia.

INTELOS Crear sistemas de integración y capaci- 6 5

tación al personal
Esta recomendación tiene por objeto el
desarrollo organizacional y los aspectos
de la capacitación al interior de la Comu-
nidad de la Inteligencia.

INTEL06 Unir en un solo organismo la Junta 6 5

Presidencial de Vigilancia Secreta y la
Junta Presidencial de Asesoria del Ser-
vicio Secreto en el Extranjero
Las funciones de estos dos cuerpos de vi-
gilancia son lo bastante parecidas como
para obtener pequeños ahorros y algunas
mejorías en su eficacia si ambos se fusio-
nan.

s Estos ahorros, que se Incluyen en el gran total, estarán comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la Segluidad Social y 110 afectaran los niveles discrecionales de los gastos.
6 El presupuesto de la Comunídad de la blleligencia es secreto. Los ahorros aquí obtenidos por estas
recomendaciones 110 pueden revelarse en este iJúonne.
330 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto ñscol 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

INTEL07 Incrementar el apoyo a las tropas te- 6 5

rrestres durante las operaciones de
combate
Varios estudios referentes al apoyo de la
inteligencia durante la Guerra del Golfo
se enfocaron en temas relacionados con
el apoyo que prestan las agencias o los
servicios específicos. De esta temática se
deriva la necesidad de contar con un la-
boratorio de reinvención que proponga
un plan de acción integrado que analice
el apoyo a las fuerzas terrestres durante
las operaciones de combate.

SECRETARíA DEL INTERIOR (001)

DOIOl Crear un fondo de reconstrucción de npe npc

minas para la restauración del medio
ambiente
Para enfrentar las amenazas contra la sa-
lud, la seguridad y los daños contra el
medio ambiente causados por los metales
tóxicos y la lixiviación química en minas
abandonadas, el gobierno federal debería
crear un fondo para su reconstrucción.

00102 Redefinir el reglamento federal de vigi- -28.0 0.0

lancia de minas de carbón
Para superar los problemas de organiza-
ción que inhiben una efectiva relación entre
los estados y la federación, el reglamento
federal de vigilancia para las minas de
carbón debe ser modificado.

, Estos ahorros, que se incluyen en el gran total, estarán comprendidos en los Fondos Fiduciarios de
la ~eguridad Social y no afeclarán los niveles discrecionales de los gastos.
E! presupuesto de la Connmidad de la Inteligencia es secreto. Los ahorros aquí obtenidos por estas
recomendaciones 110 pueden revelarse en este ¡nfonne .
.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidmnbre respecto a los plazos para la puesta
enman:ha).
 AL GORE 331
Impacto ñscol 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos
DOlO3 Crear, una infraestructura nacional de 36.0 0.0
datos espaciales
Si se brinda apoyo a los esfuerzos de
coordinación entre las agencias, el go-
bierno federal puede alcanzar una pers-
pectiva coherente de lo que debe ser la
Infraestructura Nacional de Datos Espe-
ciales (NSDI). (El término "espacial", o
geográfico, se refiere a aquella informa-
ción que puede incluirse en un mapa.)
Con. esto se podrán hacer análisis infor-
mativos de mucha mayor calidad en un
espectro de áreas muy amplio, incluidos
el análisis de información ambiental y el
monitoreo de animales y tierras en peli-
gro.

DOI04 Fomentar la administración empresa- 332.0 993.0

rial en el Servicio de Parques Naciona-
les 7
Al Servicio de Parques se le deberia per-
mitir reunir ingresos adicionales prove-
nientes de fuentes adecuadas para ello y
usar una parte de ese dinero para invertir-
lo en la infraestructura de los parques.
Con esta propuesta se incrementarian las
cuotas de entrada a ciertos parques y tam-
bién las que pagan los concesionarios de
éstos.

, La NPR =omimda que la mitad de los ingresos nuevos sean ínv<'l1ídos ni la illfraeslJUctura de los
parques.
332 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOlOS Obtener rentas justas por los recursos 132.4 549.7

federales
El gobierno federal debería instituir refor-
mas que garantizaran una renta justa por
recursos federales, tales como la pastura
para el ganado y las minas de roca dura.
Algunos de los programas que regulan la
venta y uso comercial de recursos en tie-
rras federales operan con pérdidas que re-
caen en los contribuyentes y no ofrecen
incentivos para instrumentar buenas prác-
ticas gerenciales. La administración debe-
ría también fijar una nueva lista de cuotas
para los emplazamientos de comunica-
ción en la DO! y en las tierras de la Se-
cretaría de Agricultura.

DOIOó Racionalizar la propiedad de tierras fe- na na

derales
La DOI necesita reinventar la manera en
que administra y adquiere las tierras fede-
rales. Debido a los patrones históricos en
que han surgido los asentamientos y se ha
desarrollado este país, a menudo la colin-
dancia de tierras federales entra en la ju-
risdicción de varías agencias federales.
Esto debería corregirse, al máximo grado
posible, basándose en el principio de la
administración del ecosistema.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
 AL OORE 333
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOI07 Perfeccionar las políticas del DOI rela- na na

tivas a la adquisición de tierras
Los secretarios del Interior y de Agricul-
tura, y el Director de la OMB deberian
modificar el proceso mediante el cual se
determinan las prioridades y los procedi-
mientos para la adquisición de tierras. El
nuevo sistema reflejaría objetivos más
importantes para este tipo de adquisicio-
nes, entre otros los concernientes a los luga-
res recreativos al aire libre, la protección
de los recursos y de nuestro legado cultu-
ral.

DOI08 Incrementar las recaudaciones del Ser- 0.0 28.0

vicio de Administración de Minerales
por concepto de derechos
Una mejor administración del programa
de recaudación de derechos otorgados
por la DOI incrementaría los ingresos y
mejoraría la eficiencia.

DOI09 Crear un sistema de intercambio de na na

personal en la DOI
Se necesita un cambio de filosofía geren-
cial para enfrentar las barreras que existen
en la DOI. Esta recomendación esboza
varias maneras de abordar el problema.

nano es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redislribuye los recursos, pero 110 reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
334 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
ModifICación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOIlO Unificar las funciones de administra- -17.5 0.0

ción y programación en la DOI
Para administrar sus oficinas con efectivi-
dad, la 001 necesita reducir la duplicación
de servicios. Al consolidar sus funciones
de administración y programación, la
DOl mejorará su servicio al cliente, fo-
mentará la eficiencia y reducirá costos.

DOIl! Depurar los sistemas de apoyo admi- npe npe

nistrativo de la DOI
Para crear una cultura de la calidad admi-
nistrativa, la secretaría debería depurar
sus sistemas de apoyo administrativo, en-
tre ellos el de telecomunicaciones, com-
pras, administración financiera y control
del papeleo.

DOIl2 Crear un nuevo objetivo para la Ofici- -184.1 0.0

na de Restauración
Esta oficina necesita redefinir su misión u
objetivo en relación con las nuevas priori-
dades ambientales y aclarar cuál es su papel
en la administración del agua. Su objetivo
original de crear y proporcionar recursos
acuíferos para el desarrollo económico
del oeste, se ha cumplido casi totalmente.

.... no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertídumbre respecto a los "lazos para la puesta
en marcha).
ALGORE 335
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOI13 Mejorar el programa federal del helio -12.0 35.0

El gobierno federal necesita reexaminar
su papel dentro del programa federal del
helio. El programa puede ser manejado
con más eficiencia si se reducen gastos a
través de los clientes del helio federal y
se aumentan las rentas. Para obtener el
máximo beneficio de las operaciones he-
chas con el helio, el gobierno debería
cancela la deuda en esta materia, reducir
costos, incrementar la eficiencia en la ad-
miriistración del helio e incrementar las
ventas de helio crudo tanto como lo per-
mitan las condiciones del mercado.

D0I14 Remediar el estado en que se encuen- 18.7 0.0

tran los depósitos de materiales peligro-
sos a fin de mejorar la administración
ambiental
Este es el momento oportuno para con-
juntar los talentos más allá de las fronte-
ras de este organismo, para encontrar la
solución al problema de los depósitos de
materiales peligrosos de la DOr. El eleva-
do costo de los remedios necesarios para
cumplir este propósito exige que la DOI
utilice al máximo los recursos existentes.
336 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto ñscoí 1994-99 1

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DE JUSTICIA (DOJ)

DOJOl Mejorar la coordinación y la estructu- -187.0 0.0

ra de las Agencias Federales encarga-
das de hacer que se cumplan las leyes 8
La NPR recomienda que se designe al
Procurador General como director de irn-
partición de justicia para coordinar los es-
fuerzos federales de coacción para el
cumplimiento de las leyes. Recomienda
también que se hagan cambios en la asig-
nación de responsabilidades dentro de es-
ta materia.

ooJ02 Mejorar la administración de las fron- npe npe

teras?
La administración federal de las fronteras
deberia ser perfeccionada significativa-
mente. La NPR recomienda una serie de
acciones a realizar por los clientes y por
el INS (Servicio de Inmigración) a fin de
realizar esas mejoras.

ooJ03 Reencauzar y coordinar mejor los re- na na

cursos destinados a la prohibición del
tráfico de drogas?
Esta recomendación delinea posibles mo-
dificaciones para coordinar mejor los pro-
gramas federales de interdicción aérea
contra el tráfico de drogas.

7 La NPR recomienda que la mitad de los ingresos Il\ICVOS sean invertidos en la infraestructura de los
parques.
8 Este tema es idéntico al del infonne sobre la Secrt"taria de Hacienda; el impacto fiscal corresponde
únicamente a la Secretaria de Jnsticia.
""" no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
nano es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los ITClIJ'SOS, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesIO).
 ALaoRE 337
Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dólares)
Modificación ModifICación
en los en los
Recomendación gastos ingresos
ooJ04 Mejorar las operaciones de recauda- npe npe
ción de deudas en esta secretaría
Esta recomendación mejoraría las opera-
ciones de recaudación de deudas en esta
secretaría; entre otras cosas, le daría la
capacidad para retener un pequeño por-
centaje del pago por recaudaciónde deudas
y le permitiría abonar cierto porcentaje de
éste a su fondo de capital activo a fin de
crear un sistema centralizado de rastreo e
información.

ooJOS Mejorar los programas de educación, 0.0 13.8

capacitación laboral y responsabilida-
des financieras de la Oficina de Penales
La NPR hace una serie de recomendaciones
para mejorar las políticas de educación,
capacitación y responsabilidad financiera
de los reclusos.

ooJ06 Perfeccionar la Administración de Bie- npe npe

nes Federales, cuyo objetivo se estable-
ce por mandato7
Es necesario perfeccionar los métodos
mediante los cuales el gobierno federal
dispone de varios bienes.

ooJ07 Reducir la duplicación en los sistemas npe npe

del servicio secreto de combate a las
drogas y perfeccionar los sistemas de
seguridad de las computadoras7
La NPR recomienda varios cambios para
eliminar la duplicación en el sistema anti-
drogas del servicio secreto .

... 110 es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
al marcha).
7 La NPR rec<lmieada que la mitad de las ingraos nuevos sean invatidos en la lnftaeslruc:tIn de los
)lUqUta.
 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
338
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación

Reinventar la organización y la admi- -48.0 0.0

DOJOS
nistración del Servicio de Inmigración
y Naturalización
La NPR recomienda algunos cambios en
los procesos de organización y adminis-
tración del INS, cuyo propósito es intro-
ducir mejoras en la estructura de la
agencia y dotar a ésta de una visión estra-
tégica.

Lograr que esta secretaría opere con na na

DOJ09
mayor eficiencia en su calidad de Fir-
ma Legal del Gobierno de los Estados
Unidos
Esta secretaría debería emprender accio-
nes para perfeccionar la manera como
maneja sus funciones de litigación a fin
de dar un mejor servicio a sus clientes y
administrar más adecuadamente su carga
de casos por ventilar.

Incrementar la lucha civil contra el 14.0 111.0

DOJlO
fraude de los empleados de oficina
La lucha contra los fraudes civiles debe-
ría ser considerada como prioritaria y la
secretaría debería tomar medidas para in-
crementar la lucha civil contra los fraudes
cometidos por empleados de oficina.

.. no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o mIlstribuye los recunos. pero no reduce
diJectamenle la autoridad del presupuesto).
 AL GORE 339
Impacto ñscol 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos
DOJll Reducir la duplicación en los centros npe npe
de capacitación de ejecución de las le-
yes
Se deben estudiar las superposiciones y la
duplicación en las cláusulas de las instala-
ciones de capacitación para el cumplimien-
to de las leyes federales. Las necesidades
de capacitación de múltiples agencia de-
berían ser distribuidas entre las instala-
ciones ya existentes, en lugar de que
individualmente las agencias construyan
nuevos centros.

DOJ12 Depurar la investigación de los antece- -60.0 0.0

dentes de los empleados federales
El método actual para realizar un estudio
completo de los antecedentes de los em-
pleados federales consume demasiado
tiempo y es ineficiente. En esta recomen-
dación se esbozan acciones para mejorar
la depuración del proceso sin sacrificar
los detalles.

DOJ13 Ajustar las sanciones pecuniarias civi- . 0.0 193.0

les de acuerdo con el índice inflaciona-
rio
Las sanciones pecuniarias civiles no han
sido ajustadas para ir a la par que la infla-
ción. De acuerdo con esta recomenda-
ción, se haría un reajuste "para ponerse al
día", y además cada cuatro años se haría
el reajuste necesario de acuerdo con la in-
flación que para entonces se haya acumu-
lado.

.... DO es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
t.nman:ha).
340 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOJl4 Mejorar la seguridad de las sedes de 24.0 0.0

los Tribunales Federales
Con esta recomendación se pretende res-
ponder a la preocupación que existe por
el resguardo de la seguridad de los tribu-
nales federales a cargo del Servicio de
Alguaciles de los Estados Unidos.

DOJl5 Incrementar el profesionalismo del Ser- -36.0 0.0

vicio de Alguaciles de los Estados Uni-
dos
El director del Servicio de Alguaciles de
los Estados Unidos debería seleccionara los
alguaciles basándose en sus méritos; de-
bería también eliminar algunas plazas.

DOJl6 Encontrar soluciones de más bajo cos- npc npc

to a los problemas de espacio en las
prisiones federales
Esta recomendación describe alternativas
para resolver los actuales problemas de
espacio en las prisiones.

SECRETARíA DEL TRABAJO (DOL)

DOLOl Mejorar los programas de reubicación -125.7 0.0

en un empleo para trabajadores fede-
rales discapacitados en términos ocu-
pacionales
Estas recomendaciones ayudarían a los
empleados federales discapacitados labo-
ralmente a regresar a carreras productivas
gracias a la ampliación del programa de
la DOL Retomo al Trabajo. Este le ahorra
dinero al gobierno reduciendo los costos
de beneficios a largo plazo .

.... no es posible cakulado (por falta de datos o por incertidumbrerespecto a los plazospara la puesta
en marcha).
 AL GORE 341
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOL02 Crear una estrategia única y completa na na

de acomodo del trabajador
Es imperioso mejorar los servicios que se
le ofrecen al desempleado -o al trabaja-
dor que está en riesgo de perder su pues-
to- y dar a éste mayor acceso a los
recursos de asistencia disponibles, a tra-
vés de una nueva estrategia de reubica-
ción del trabajador.

DOL03 Incrementar las negociaciones en la npc npe

elaboración de reglas y crear equipos
de trabajo más eficientes que se espe-
cialicen en reglamentos
La DOL deberia ofrecer una guía admi-
nistrativa más ágil y económica, a través
de reglamentos elaborados vía la nego-
ciación y tener un depurado enfoque de
equipo en el proceso de elaboración de
reglas.

DOL04 Incrementar el uso de las alternativas npc npc

de resolución de pleitos en esta secreta-
ría
El creciente uso de las alternativas de reso-
lución de pleitos podría reducir el volwnen
de litigios y generar ahorros importantes
a largo plazo .

.. no es aplicable (la mcornmdacicin mejora la eficiencia o ftdistribuye los recursos, pero no reduce
directamenle la auteridaddel presupuesto).
... no ea posible caku\ado (por falta de datos o poi" ~ nspectD a los pIazoII Jllft la pueata
enman:ha).
342 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOLOS Automatizar el procesamiento de los -49.7 0.0

informes financieros anuales de ERI8A
(Formularios 5500) para reducir costos
y demoras en la obtención de informes
sobre el plan de prestaciones al em-
pleado
Si se automatizara la elaboración y el
procesamiento de informes financieros
anuales requeridos por los administrado-
res del plan de pensiones y beneficios
(ERISA Formularios 5500), se reducirian
los costos y las demoras.

DOLOó Enmendar los requisitos de ERISA para -0.6 0.0

las descripciones sumarias de los planes
Se pretende que con el requisito que deben
cumplir los administradores del plan de
prestaciones al empleado, que consiste en
hacer descripciones sumarias de los planes,
dichos planes estén a disposición de los
participantes y beneficiarios a la mayor
brevedad Puesto que sólo se recibe cerca de
1% de los requerimientos de copias, el cos-
to de mantenimiento del sistema y la carga
administrativa que recae sobre los patro-
nes pesan más que su beneficio público.

DOL07 Reorientar el papel que desempeña en na na

la regulación de equipo minero la Ad-
ministración de Seguridad y Salud en
las Minas
Si se cambia la función de verificador in-
terno, desempeñada por la Administra-
ción de Seguridad y Salud en las Minas,
por la de asegurador de la calidad in-situ,
se obtendrían mayores beneficios econó-
micos en la industria minera y la DOL
podria reorientar recursos.

no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce

directamente la autoridad del presupuesto).

 AL GORE 343
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOLOS Crear centros integrales de administra- npe npc

ción de carrera
La creación de centros integrales de ad-
ministración de carrera generaría un siste-
ma de fuerza de trabajo manejado por el
cliente, habilitaría a los estadounidenses a
tomar decisiones bien informadas respec-
to a sus carreras y les daría los medios
para alcanzar esas metas.

DOL09 Establecer un consejo de desarrollo de na na

la fuerza de trabajo de frontera a fron-
tera
Puesto que los principales obstáculos pa-
ra crear un sistema integral de desarrollo
de la fuerza de trabajo son la naturaleza
categórica de los fondos federales y la
fragmentación estructural de varios progra-
mas federales, en este apartado se propone
la coordinación de esfuerzos para desa-
rrollar la fuerza de trabajo a través de un
convenio de creación de un Consejo Mul-
tiagencia de Desarrollo de la Fuerza de
Trabajo y la implementación de una "fu-
sión de subvenciones de abajo hacia arri-
ba" en los estados y las localidádes.

npc no es posible calcularlo (por falla de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
nano es aplicable (1a recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no redilee
direelamente la autoridad del presupuesto),
344 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación

OOLIO Retomar la idea de responsabilidad a npc npc

fin de garantizar la seguridad y la sa-
lud en los lugares de trabajo
En esta recomendación se propone que la
responsabilidad por la seguridad y la sa-
lud en el lugar de trabajo recaiga en los
patrones, para lo cual se emitirían regla-
mentos donde se exigieran autoinspeccio-
nes y la instnnnentación de una escala
variable de incentivos y multas para ga-
rantizar que se cumplan las normas de se-
guridad.

OOLll Abrir a la competencia pública y pri- npc npc

vada los centros civiles de conservación
Es posible reducir costos a largo plazo si
se amplía la competencia para ganar con-
tratos de operación de los Centros Civiles
de Conservación de los Cuerpos de Tra-
bajo.

OOLI2 Financiar parcialmente las acciones -44.4 0.0

encaminadas al cumplimiento de las
normas de seguridad y salud en las mi-
nas mediante cuotas de servicio
El cobro de los servicios prestados permi-
tiría colocar a la industria minera en una
posición comparable a la de otras indus-
trias, que sostienen el costo de su propia
reglamentación. La propuesta es que se
financie parcialmente la vigilancia del
cumplimiento de los reglamentos de se-
guridad en las minas a través de cuotas de
servicio.

.... no es posible cakularlo (por falta de datos o poi' incettidumllR nspccto a los plazos para la puesta
enman:ha)
 AL GORE 345
Impacto ñscol 1994-99 I
(en millones de dólares)
ModifICación ModifICación
en los en las
Recomendación gastos ingresos

DOL13 Integrar a la Secretaría del Trabajo las npe npe

actividades de ejecución de las leyes
Dar mayor coordinación y flexibilidad a
las agencias de la DOL encargadas de
ejecutar las leyes a fin de no tener una
posición ambigua ante los clientes y uni-
formar la manera de abordar los temas en
común.

DOL14 Valerse de la tecnologia de la informa- 0.1 0.0

ción para expedir las especificaciones
salariales de los contratos federales
Si se estableciera un sistema electrónico
de intercambio y graficación de datos, el
cual se integrara al proceso de la Ley de
Contrato de Servicios, se eliminarían re-
trasos tanto en la entrega del pago salaríal
determinado como en las compras, cuan-
do este retraso sea causado por las deter-
minaciones.

DOL15 Dotar de autoridad de investigación y na na

desarrollo al programa de la DOL so-
bre seguridad y salud en las minas
Subsidiar directamente a las. autoridades
de la Administración de Seguridad y Sa-
lud en las Minas en la procuración de ser-
vicios y bienes, mejoraría el programa de
seguridad en las minas pues se podría
agilizar el proceso de adquisiciones de
nueva y mejor tecnología.

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesla
en marcha).
nono es aplicable (la recomendaciÓII mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupueslo).
346 UN GOfllERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendac ión gastos ingresos

DOLI6 Aumentar el apoyo a los estados para na na

que recauden las contribuciones de los
fondos fiduciarios de seguros de de-
sempleo morosos
Esta recomendación esboza formas de
mejorar la recaudación estatal de contri-
buciones por seguro de empleo morosas.

DOLI7 Revisar y actualizar el índice de pre- 56.0 0.0

cios al consumidor
El índice de precios al consumidor tiene
repercusiones importantes tanto para las
decisiones públicas como las privadas.
Este destacado indicador debe ser actuali-
zado para que refleje las recientes tenden-
cias inflacionarias.

DOLI8 Perfeccionar la prestación de servicios na na

legales de la Oficina del Procurador
perteneciente a esta secretaría
Será posible mejorar la prestación de servi-
cios de la Oficina del Procurador si se esta-
blecen acuerdos de cooperación,se coordinan
presupuestos y se les da un mejor uso a
los recursos disponibles.

DOLI9 Transferir el servicio de empleo y ca- -66.0 0.0

pacitación para veteranos a la Admi-
nistración de Empleo y Capacitación
La DüL puede perfeccionar la entrega de
sus servicios a los veteranos y ahorrar di-
nero si consolida la administración de sus
funciones.

na 110 es aplicable (la rt>comelldac;óll mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
,¡¡rectamente la autoridad del presupuesto).
AL GORE 347
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOL20 Reducir los fraudes que cometen los -22.6 0.0

empleados federales contra la Ley de
Compensaciones
Es necesario que el Congreso eruniende
varias secciones del Código de los Esta-
dos Unidos a fin de que la DOL pueda
dejar de dar prestaciones a personas que
han sido declaradas culpables de defrau-
dar al programa.

DOL21 Cambiar el enfoque del programa de na na

control de calidad de las prestaciones
del seguro de desempleo a tin de mejo-
rar el desempeño
Si se reevaluara la actual combinación de
sistemas a fin de cambiar el enfoque erró-
neo con que este programa realiza sus
mediciones, por lino que le diera un uso
constructivo a los resultados, la DOL po-
dria mejorar la calidad de sus pagos de
prestaciones y alcanzar con mas efectivi-
dad las metas del programa.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los n"'cursos.1l1t-nl un reduce

directameme la autoridad del presupuesto).
348 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

ADMINISTRACiÓN NACIONAL DE AERONÁUTICA Y DEL ESPACIO

(NASA)

NASAOI Perfeccionar las prácticas de contrata- npe npe

ción de la NASA
Esta recomendación esboza varias accio-
nes que puede emprender la NASA para
mejorar sus procedimientos de contrata-
ción, entre las cuales están el mayor uso
de normas de desempeño. la contratación
externa de servicios de información en
lugar de usar el hardware cuando esto sea
apropiado, y el establecimiento de acuer-
dos de investigación conjunta que agilicen
la explotación de técnicas de computa-
ción de alto rendimiento.

NASA02 Incrementar las operaciones de trasfe- na na

rencia tecnológica de la NASA y eliminar
obstáculos para el desarrollo tecnológi-
co
La NASA debería incrementar sus esfuer-
zos en materia de transferencia tecnológi-
ca y fomenlar el desarrollo de nuevas
tecnologías.

NASA03 Incrementar la coordinación de pro- na na

gramas entre la NASA y la Industria
de Aviación Civil de los Estados Unidos
La NASA debería tener una relación más
estrecha con la industria de aviación civil
de los EUA a fin de garantizar la oportu-
na recepción de las aportaciones de esa
industria durante todo el proceso de desa-
rrollo tecnológico.

.... no es posible calcu1arlo (pOI' falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
enman:ha).
no no es aplicable (la rec(JlTldldaciÓII mejora la eficiencia o redistribuye los recunos. pero 00 ft'duce

directarnenle la autoridad del presupuesto).

 ALGORE 349
Impacto fiscal 1994-99 1
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

NASA04 Fortalecer y reestructurar la adminis- -1,982.0 0.0

tración de la NASA
La administración de programas de la
NASA se debería someter a una profunda
revisión. En esta recomendación se delinea
una serie de pasos que la agencia debería
dar, tanto en la administración general co-
mo en la del programa de la estación es-
pacial.

NASAOS Determinar con claridad los objetivos na na

del Programa Misión al Planeta Tierra
Esta recomendación sugiere una serie de
medidas necesarias para mejorar la admi-
nistración y el desempeño del Programa
Misión al Planeta Tierra.

FUNDACiÓN NACIONAL PARA LA CIENCIA / OFICINA PARA LA

CIENCIA Y LA POÚTICA TECNOLÓGICA (NSF)

NSFOl Fortalecer la coordinación de políticas na na

cientificas
La NPR recomienda la modificación de la
actual estructura del Consejo Federal de
Coordinación para la Ciencia, la Ingenie-
ría y la Tecnología (FCCSET) a fin de
fortalecer su papel dentro de la política
científica.

... no es aplicable (la leCornendación mejon la eficiencia o mlistribuye 1011 recursos, pero no reduce
direclamenle la autoridad dellftSUPUCSlo).
350 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

NSF02 Hacer un proyecto de demostración fe- na na

deral para incrementar la productivi-
dad de la investigación
La NPR recomienda hacer un proyecto de
demostración, estructurado por diversas
universidades y cinco agencias federales,
que sea el modelo de un programa orienta-
do a reducir gastos generales en la adminis-
tración de subsidios para la investigación.

NSF03 Seguir automatizando las funciones de na na

la NSF de apoyo a la investigación
La NSF debería seguir luchando por im-
plementar la tecnología de la información
más avanzada en áreas ya determinadas
de teoría, análisis, reconocimiento y di-
vulgación informativa.

ADMINISTRACiÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS (SBA)

SBAOl Autorizar que se realice una revisión npe npe

judicial a la Ley de Flexibilidad de los
Reglamentos
Se debe permitir que se ventilen en los
tribunales los casos en que las agencias
federales establecen reglas sin examinar
adecuadamente alternativas que no lesio-
nen a las pequeñas empresas en conjunto.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, p..-ro no n-duce
directamente la autoridad del presupuestos.
npe no es posible calcularlo (por falta d., datos o IX,. ínccrtidumbrc respecto a los plazos "ara la puesta
,'JI marcha).
 AL GORE 351
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SBA02 Incrementar el apoyo a las pequeñas na na

empresas de las minorías
Esta propuesta recomienda una revision
completa de los programas de apoyo a las
pequeñas empresas de las minorías, y que
se establezca un programa de Anulación
de Situaciones Desventajosas de Peque-
ñas Empresas, que ayude a las agencias
civiles a dar mayores oportunidades a las
pequeñas empresas de las minorías.

SBA03 Reínventar los programas de crédito na na

de la Administración de Pequeñas Em-
presas
Encontrar formas de mejorar los progra-
mas de crédito de la SBA para que ésta
responda mejor a las necesidades de
aquellas industrias con potencial para
crear un gran número de trabajos, de las
que participan en el comercio internacio-
nal y de las que generan importantes tec-
nologías. Esto permitirá que la agencia
opere con mayor eficiencia.

SBA04 Examinar los lineamientos federales de na na

los requisitos de préstamo a pequeñas
empresas
El gobierno federal debería examinar los
lineamientos del conjunto de reglamentos
bancarios de instituciones financieras en lo
referente a préstamos a la pequeña empre-
sa, a fin de garantizar que existirá dispo-
nibilidad de capital sin barreras indebidas
al tiempo que se conservará la integridad
de estas instituciones financieras.

na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los ~(. . ursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
352 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto ñscoí 1994-99
(en millones de dólares)
ModifICación ModifICación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación

Manejar el Programa de micro présta- na na

SBAOS
mos de modo que se incrementen los
préstamos a pequeñas empresas
Al permitir que la SBA garantice présta-
mos bancarios a intermediarios que no
persigan propósitos de lucro, los cuales a
su vez podrían hacer pequeños préstamos
a individuos, mujeres, minorías y otros
pequeños empresarios de bajos ingresos
que no tienen la capacidad de obtener
crédito por las vías normales, se incre-
mentaría la participación del sector priva-
do y disminuiría la carga administrativa
que conllevan los préstamos directos del
gobierno.

Fijar cuotas al usuario en los Centros 0.0 102.0

SBA06
de Desarrollo de la Pequeña Empresa
Autorizar a los Centros de Desarrollo de
la Pequeña Empresa el cobro de una cuo-
ta nominal por sus servicios, con objeto
de reducir los gastos federales y requerir
que los beneficiarios directos de este ser-
vicio paguen por lo menos una parte de
los costos.

SBA07 Distribuir el personal de la SBA de na na

acuerdo con la carga de trabajo y la
eficiencia administrativa
Reubicar al personal de la manera más
eficiente en términos administrativos y
con objetividad de acuerdo con la carga
de trabajo, para permitir que la SBA brinde
mejores servicios a sus clientes trasladan-
do recursos de sus oficinas centrales y re-
gionales a sus oficinas de distrito.

no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
direcwnente la autoridad del presupuesto).
 ALGORE 353
Impacto ñscoí 1994-99 1
(en millones de dólares)
Modificación Modiñcoclón
en los en los
Recomendación gastos Ingresos

SBA08 Mejorar la información federal sobre na na

la pequeña empresa
La información puesta a disposición para
que sobre ella se configuren la legislación
federal y las acciones reglamentarias que
afectan a las pequeñas y grandes empre-
sas, incrementará su calidad si las encues-
tas domésticas federales y las de los
patrones incluyen una pregunta sobre "el
tamaño de la firma".

SECRETARíA DE ESTADO/SERVICIO CULTURAL E INFORMATIVO DE

LOS ESTADOS UNIDOS (DOS)

DOSOl Ampliar la autoridad de los jefes de las npc npc

misiones diplomáticas en el extranjero
Esta recomendación propone un progra-
ma piloto que amplíe la autoridad admi-
nistrativa de los Jefes de las Misiones
Diplomáticas en el extranjero para que
éstos decidan qué uso darán a sus recur-
sos fiscalesy de personal.

DOS02 Integrar el proceso de la Administra- na na

ción de Recursos de la Política Exterior
La NPR recomienda reformas específicas
en el proceso de administración de recur-
sos comunes de las agencias de política
exterior a fin de mejorar la coordinación
entre éstas. La recomendación también
abarca tareas específicas de mejoramien-
to en el interior de la Secretaria de Esta-
do.

... DO es aplicable (la recomendacicin mejora la eficiencia o redistribuye Jos recursos, pero DI) reduce
directamalle la autoridad del presupuesto).
... DO es plSible calc:uIarlo (por falta eledalos o por inceI1idurobIe respecto a Jos plazos..... la puesta
enmarcba).
354 UN GOI3IERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOS03 Incrementar los esfuerzos que realiza npc npc

la Secretaría de Estado para estimular
a las empresas de los Estados Unidos
en el extranjero
En la Postguerra Fría, el comercio inter-
nacional es una responsabilidad impor-
tante de las misiones diplomáticas en el
extranjero. Esta recomendación delinea
varias acciones para mejorar los esfuer-
zos que realiza la Secretaría de Estado en
este renglón.

DOS04 Dotar de liderazgo a la administración npc npc

de la información en esta secretaría
La Secretaría de Estado debería realizar
cambios significativos en su manera de
administrar su política sobre tecnología
de la información. Se recomiendan varias
acciones para realizar mejorías en este ru-
bro.

DOSOS Reducir los costos de operación de las -57.8 0.0

misiones diplomáticas
Se hacen muchas recomendaciones para
reducir los costos de las Misiones Diplo-
máticas de los Estados Unidos en el ex-
tranjero, entre ellas la eliminación de
ciertas instalaciones, la reducción de cos-
tos de seguridad y el análisis del conjunto
de nuevas forrnas de representación en el
extranjero.

.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 AL GORE
355
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
Recomendación en los en los
gastos ingresos

DOS06 Consolidar las transmisiones interna- na na

cionales no militares de los Estados
Unidos
Esta recomendación apoya la decisión de
la Administración de consolidar en USIA
todas las transmisiones internacionales de
los Estados Unidos, y esboza formas de am-
pliar los beneficios de este cambio.

DOS07 Reubicar el Centro Administrativo de -0.1 0.0

Operaciones Regionales de la Ciudad
de México
La NPR recomienda que esta oficina de
apoyo administrativo se traslade a los Es-
tados Unidos para ahorrar dinero, y reco-
menda estudiar la necesidad de hacerlo
también con otras oficinas que en la ac-
tualidad se encuentran en París y Bang-
kok.

DOSOS Incrementar la recaudación de activos -9.8 0.0

La Secretaría de estado debería realizar
con más eficiencia la recaudación de deu-
das contraídas con la secretaría, como
son las de gastos médicos y otras.

DOS09 Cambiar los procedimientos de admi- -36.2 0.0

nistración y avalúo de la ONU
Esta recomendación esboza varios cam-
bios en la relación material entre los Esta-
dos Unidos y las Naciones Unidas; se
recomenda, por ejemplo, la creación de
una oficina de supervisión de la organiza-
ción, y modificaciones de la ley tributaria
para que el gobierno federal reduzca cos-
tos.

no no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
356 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación ModiflCoción
en los en los
Recomendación gastos ingresos

SECRETARíA DETRANSPORTES (DOT)

DOTOl Evaluar la seguridad de los transportes na na

La NPR recomienda que se establezcan
patrones de medición de la seguridad en
materia de transporte, para que los com-
parta todo el gobierno.

DOT02 Depurar el proceso de ejecución de las npe npe

leyes
La NPR recomienda que se pongan en
marcha programas piloto en el Servicio
de Guarda Costas de los Estados Unidos,
en la Administración Federal de Aviación
y en la Administración Federal de Auto-
pistas, cuyo diseño ofrezca mayor flexibi-
lidad en sus métodos de cumplimiento.

DOT03 Valerse del consenso para tomar y ex- na na

pedir determinaciones sobre el trans-
porte y el medio ambiente
La DOT debería crear dos proyectos de
demostración para aplicar un métodode re-
solución de problemas de planificación,
desarrollo y toma de decisiones en tomo
al transporte, con objeto de reducir costos
y mejorar la eficiencia en la torna de de-
cisiones de la agencia.

.. 110 es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no redoee
directammte la autoridad del JRSUPIICSlo).
.... 110 al posible c:a1c:ularlo (por falta de datos o por ~ ftS¡leClO a los pIazo. pn la pueata
cnman:ha).
 AL GORE
357
Impacto fiscal 1994-99J
(en millones de dólores)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOT04 Crear una corporación encargada de 0.0 0.0

prestar los servicios del control de trá-
fico aéreo
La NPR recomienda la creación de un
plan de acción detallado y de un lenguaje
estatutario para introducir cambios en la
administración del control del tráfico aé-
reo a fin de darle una operatividad más
empresarial.

DOTOS Autorizar que los estados reciban ay u- na na

da federal como capital de reserva
Con esta recomendación se permitiría
que los subsidiarios del transporte federal
pudieran usar subsidios de los fondos de
capital de reserva para que pagaran sus
deudas de financiamiento a fin de cons-
truir proyectos de transporte idóneos.

DOT06 Estimular las innovaciones respecto a na na

la automotivación en materia de segu-
ridad
La NPR recomienda que se le permita a
la Administración Nacional de Seguridad
del Tráfico en las Autopistas conceder
más exenciones en las normas de seguri-
dad de las autopistas a fin de desarrollar
nuevos sistemas de seguridad.

DOT07 Estudiar las cuotas al usuario de vuelos 0.0 9.0

internacionales frecuentes
La DOT debería realizar un estudio de
costos de reubicación para determinar si
los transportistas aéreos que circulan por
las rutas aéreas de los Estados Unidos pa-
gan una contribución justa, y si es nece-
sario imponerles el pago de cuotas
directas por el uso de dicho espacio.
no no es aplicable (la recanendación mejora la eficiencia o mIislribuye los recursos, pero DO reduce
directamente la autoridad del pmlupueslo).
358 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto ñscol 1994-99¡

(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOT08 Aumentar las cuotas de la FAA por ha- 0.0 8.0

cer inspecciones en las instalaciones de
reparación de naves extranjeras
Para garantizar la total recuperación de
costos, incrementar las cuotas que se co-
bran por certificación y vigilancia de las
estaciones de reparación de aeronaves ex-
tranjeras.

DOT09 Hacer contratos por las torres de con- -3.1 0.0

trol de tráfico aéreo de Nivel 1
La NPR recomienda que 99 torres de
control aéreo del Nivel 1 (de poca activi-
dad) establezcan contratos de operacio-
nes, y que se estudie la posibilidad de
suspender la comisión de las torres de Ni-
vel 1 restantes.

DOTIO Crear una red de telecomunicaciones na na

aeronáuticas para establecer un con-
sorcio entre el sector público y el priva-
do
La FAA debería fomentar la creación de
un consorcio público-privado que se rija
por medio de un acuerdo de cooperación
con la industria, para desarrollar una red
de telecomunicaciones aeronáuticas.

DOTU Perfeccionar la coordinación y la ad- na na

ministración de la política de transpor-
tación intermodal
La DOT debería instituir un proceso es-
tratégico de planificación para promulgar
políticas nacionales unificadas en materia
de transporte.

.. no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
direc:tamenle la autoridad del presupuesto).
 AL GORE 359
Impacto fiscal 1994-99I
(en millones de dÓlares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOT12 Establecer un plan nacional de investi- na na

gación y desarrollo integral del trans-
porte
La DOT debería examinar la cartera na-
cional de investigación y desarrollo rela-
tiva al transporte y elaborar un plan
uniforme en toda la nación respecto al
transporte, donde se incluyan las necesi-
dades específicas de investigación en esta
área, así como los planes de transporte in-
termodal.

DOT13 Crear y evaluar programas de telecon- na na

mutación
La DOT debería instrumentar un plan de
teleconmutaciones en la agencia y eva-
luar el comportamiento relativo al trans-
porte y otros temas de esta área que
requieren de investigación.

DOT14 Mejorar la administración de la tecno- -224.5 0.0

logía de la información en esta secreta-
ría
La secretaría debería desarrollar una es-
trategia de administración de la informa-
ción que permitiera que las agencias
participantes compartieran los datos y re-
dujeran costos.

DOT15 Dar derechos de recuperación de em- na na

pleo a los miembros de la Marina Mer-
cante
Garantizar que se respetarán los derechos
de los marinos de los Estados Unidos de
regresar posteriormente a sus empleos en
el sector privado, en caso de ser llamados
a servicio durante una guerra o una situa-
ción de urgencia nacional.
nano es aplicable (la ncomendación mejora la eficiencia o redistribuye los reesrsos, pero no reduce
di=tamenle la autoridad del presupuesto).
360 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Imoocto fiscal 1994-99 1

(en millones de dólares)
ModifICación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOT16 Establecer una comisión independiente na na

que analice la industria marítima de
los Estados Unidos
La NPR recomienda que se haga un exa-
men minucioso del futuro de la industria
maritima en los Estados Unidos y de los
beneficios obtenidos por los contribuyen-
tes a través de los subsidios de la indus-
tria marítima y similares.

DOT17 Suprimir el financiamiento de proyec- -7,853.0 0.0

tos de demostración de autopistas
Rescindir el financiamiento para los ac-
tuales proyectos de demostración de au-
topistas. Esos proyectos de demostración
deberian competir a nivel estatal por ga-
nar los limitados recursos disponibles pa-
ra construir autopistas, y no ser elegidos
en virtud de un tratamiento especial a ni-
vel federal.

DOT18 Reducir los gastos de la Academia de la -45.6 0.0

Marina Mercante
Como medida económica, el financia-
miento federal a la Marina Mercante de
los Estados Unidos debería ser reducido a
la mitad. La Academia debería poder co-
brar derechos de matrícula para cubrir
una parte de sus operaciones.

.. no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redísttibuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
 AL GORE 361
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
[<ecomendación gastos ingresos

DOT19 Rescindir las asignaciones presupues- -131.5 0.0

tarias aún no comprometidas, para el
programa New Start and Bus de la ITA
Sería conveniente rescindir los saldos aún no
comprometidos del año fiscal de 1992 Y los
fondos previamente asignados bajo este pro-
grama de la FfA que, después de tres años,
no tengan aún una aplicación definida.

DOT20 Reducir los subsidios al servicio aéreo -65.0 0.0

básico anual
Esta recomendación fijaría nuevos y más
restrictivos criterios de calificación para
aquellos aeropuertos pequeños que aspi-
ran a tener los subsidios del servicio aé-
reo básicos.

DOT21 Eliminar el fondo de subvenciones para -45.4 0.0

los programas de educación superior de
la Administración Federal de Aviación
A fin de reducir costos, hay que eliminar
los fondos de subvención federal de dos
programas de educación postsecundaria
de laFAA.

DOT22 Asignar personal de campo a la Ofici- npe npe

na de Transportistas con Vehículos de
Motor (OMC) para mejorar la efectivi-
dad del programa y reducir costos
La üMe debería elaborar un modelo de
distribución de recursos, de modo que los
gerentes regionales pudieran optimizar
las asignaciones geográficas de su perso-
nal, programar de una manera más efi-
ciente el estudio de la forma en que éste
se transportará y eliminar los requisitos
de transporte innecesarios.

npc no <'S posible calcularlo (por ralla de datos o por illemidlll1lhl\" respecto a 11's plazos para la puesta
en marcha),
362 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
~,1odificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

DOT23 Automatizar las solicitudes administra- na na

tivas de ayuda federal para proyectos
de autopistas
La NPR recomienda mejorías en el flujo
de información de los proyectos de auto-
pistas que reciben ayuda federal, con ob-
jeto de reducir el papeleo y el tiempo que
el personal dedica a ciertos formularios y
otros requisitos vigentes.

SECRETARíA DE HACIENDA / CORPORACiÓN DE RESOLUCiÓN

FIDUCIARIA (TRE)

TREOl Mejorar la coordinación y la estructu- -92.9 0.0

ra de las Agencias Federales encarga-
das de hacer que se cumplan las leyes?
La NPR recomienda que se designe al
Procurador General como director de im-
partición de justicia para coordinar los es-
fuerzos federales de coacción para el
cumplimiento de las leyes. Recomienda
también que se hagan cambios en la asig-
nación de responsabilidades en esta mate-
ria.

TRE02 Mejorar la administración de las fron- npe npc

teras?
La administración federal de las fronteras
debería ser perfeccionada significativa-
mente. La NPR recomienda una serie de
acciones a realizar por los clientes y por
el INS (Servicio de Inmigración) a fin de
realizar esas mejoras.

9 Este tema es idéntico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
únicamente a la Secretaria de Hacienda.
na no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redistri buye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
npe no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 AL GORE 363
Impacto fiscal 1994-99I
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación gastos ingresos

TRE03 Reencauzar y coordinar mejor los re- -186.6 0.0

cursos destinados a la prohibición de
drogas?
Esta recomendación delinea posibles mo-
dificaciones para coordinar mejor los pro-
gramas federales de interdicción aérea
contra drogas.

TRE04 El IRS debe alentar las iniciativas de npc npe

cooperación entre la federación y los
estados
Establecer relaciones de cooperación en-
tre el IRS y las administraciones tributa-
rias estatales, en actividades tales como la
recopilación conjunta de información,
mejorar el servicio al contribuyente y
también las actividades de recaudación. a
la vez que se reducirían costos.

TREOS Simplificar los informes salariales que npc npc

debe presentar el patrón
La carga administrativa generada por
nuestros requisitos actuales de que el pa-
trón presente un informe salarial podría
ser reducida conservando. o aun mejoran-
do, la efectividad de las operaciones gu-
bernamentales a través de la creación y
adopción de un sistema simplificado de
informes salariales.

• Este tema ('S idéntico al del informe sob re la Secretaria de- Justicia; el uupacto fiscal corresponde
únicamente a la Secretaria de- Hacienda.
npc 110 <"S posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre 1"t"Spl"CIO a los plazos para la 1".... la
en marcha).
 364 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Impacto fiscal 1994-991

(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en Jos
Recomendación gastos ingresos
TRE06 Establecer cuotas por la expedición de 0.0 132.5
licencias federales para el uso de armas
de fuego, a fin de cubrir los costos
La cuota vigente para obtener una licen-
cia que permite vender armas de fuego al
por menor (autorizada en 1968) no cubre
todo el costo del proceso que conlleva
expedir dicha licencia, y la lentitud del
proceso mismo no estimula el interés de
los individuos que desean ocasionalmen-
te adquirir armas de fuego a un costo re-
ducido. Un incremento en las cuotas
haría posible cubrir los costos de opera-
ción del programa para el control de las
armas de fuego.

TRE07 Perfeccionar la Administración de Bie- npc npc

nes Federales, cuyo objetivo se estable-
ce por mandato?
Es necesario perfeccionar los métodos
mediante los cuales el gobierno federal
dispone de varios bienes.

TREOS Reducir la duplicación en los sistemas na na

del servicio secreto de combate a las
drogas y perfeccionar los sistemas de
seguridad de las computadoras?
La NPR recomienda varios cambios para
eliminar la duplicación en el sistema anti-
drogas del servicio secreto.

9 Este terna es idémico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
únicamente a la Secretaría de Hacienda,
"'" 110 es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
~II marcha).

... no I'S aplicable (la recomeudación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del prl'SUp....sto),
 AL GORE
365
Impacto fiscal 1994-991
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación
gastos ingresos

TRE09 Modernizar el IRS npc npc

La Modernización del Sistema Tributario
(TSM) del IRS, actualmente en sus prime-
ras etapas, podría aliviar al contribuyente
de los gravámenes debidos al proceso de
retribución manual y a la inaccesibilidad
de la información, y pennitiria que el IRS
proveyera sus servicios con un nivel de
calidad comparable al de las instituciones
financieras del sector privado.

TREIO Modernizar el Servicio al Cliente en los 0.0 450.0

Estados Unidos
La NPR recomienda la inclusión de cierto
número de cambios en la organización y
el proceso de administración de servicio
al cliente, con el objeto de alcanzar una
mejor estructura y una visión estratégica.

TREn Garantizar la fusión eficiente de la na na

Corporación de Resolución Fiduciaria
con la FDIC
La fusión entre la RTC y la FDIC garanti-
zaría que la experiencia de la RTC será
transferida a la FDIC, la cual actualmente
no posee tal experiencia, de modo que se
podría lograr una administración más efi-
ciente de dichas funciones con una distri-
bución de valores semejantes.

npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
.. no es aplicable (la recomendación mejora la eficiencía o redislribuye los recursos, pero 110 reduce
di=tamenle la autoridad del presupuesto).
 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
366
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación
npe npe
TREl2 Reducir la duplicación en los centros
de capacitación de ejecución de las le-
yes 9
Se deben estudiar las superposiciones y la
duplicación en las cláusulas de las instala-
ciones de capacitación para el ctU1lplimien-
to de las leyes federales. Las necesidades de
capacitación multiagencia deberian ser dis-
tribuidas entre las instalaciones ya exis-
tentes, en lugar de que individualmente las
agencias construyan nuevos centros.

npc npc
TREl3 Depurar la investigación de los antece-
9
dentes de los empleados federales
El método actual para realizar un estudio
completo de los antecedentes de los em-
pleados federales consume demasiado
tiempo y es ineficiente. En esta recomen-
dación se esbozan acciones para mejorar
la depuración del proceso sin sacrificar
los detalles.

0.0 126.0
TRE14 Ajustar las sanciones pecuniarias civi-
les de acuerdo con el indice innaciona-
rio?
Las sanciones pecuniarias civiles no han
sido ajustadas para ir a la par que la infla-
ción. De acuerdo con esta recomenda-
ción, se haria un reajuste "para ponerse al
día", y además cada cuatro años se haria
el necesario reajuste de acuerdo con la in-
flación que para entonces se haya acumu-
lado.

• Este tema es idéntico al del informe sobre la Secretaria de Justicia; el impacto fiscal corresponde
únicamente a la Secretaria de nacienda.
npc no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta

en marcha).
na no es aplicable (la n'comendación mcjord la d"ici,'ncia o redistribnye los recursos, pero no reduce

directamente la autoridad del presupuesto).

 AL GORE
367
Impacto fiscal 1994-99'
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
Recomendación en los en lOS
gastos ingresos
TRE15 Incrementar las recaudaciones del IRS npe npe
mediante mejores esfuerzos para lo-
grar el cumplimiento de las obligacio-
nes
La NPR respalda los esfuerzos que ac-
tualmente realiza el IRS en el programa
Cumplimiento 2.000, cuyo objetivo es in-
crementar el sometimiento voluntario y
otras acciones similares de recaudación
tributaria ya adeudada al gobierno fede-
ral.

TRE16 Mejorar el cumplimiento de la agencia npe npc

exigiendo la presentación de informes
tributarios
Muchas agencias federales no cumplen
cabalmente con los requerimientos fede-
rales de presentación de informes tributa-
rios. Las responsabilidades de cumplir
con las obligaciones deberian ser cornu-
nicadas más ampliamente y hacerse valer.

TRE17 Autorizar el pago de impuestos federa- npe npc

les con tarjeta de crédito
Deberia legalizarse la posibilidad de que
ciertos contribuyentes pudiesen hacer sus
pagos con tarjeta de crédito.

TRE18 Modernizar los sistemas de adrninis- -41.1 0.0

tración financiera
La NPR recomienda varios cambios para
mejorar la administración financiera con
Hacienda, entre ellos la consolidación de
algunas operaciones, el mejor uso de la
tecnología y varios más.

npc 110 es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidumbre respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 UN GOBIERNO MAs EFICIENTE y MENOS COSTOSO
368
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación
0.0 500.0
TRE19 Derogar la Sección SOlO del Código de
la Renta Interna para eliminar los cré-
ditos tributarios al vino y los condi-
mentos
Los créditos tributarios al vino y los con-
dimentos deberían ser revocados.

0.0 45.0
TRE20 Enmendar o derogar la Sección 5121
del Código de la Renta Interna a fin de
exigir el pago de impuestos ocupacio-
nales especiales a los vendedores de al-
cohol al por menor
Esta recomendación incrementaría las
percepciones federales provenientes de
los vendedores de alcohol.

SECRETARíA DE ASUNTOS DE VETERANOS (DVA)

na na
DVAOl Crear un archivo maestro de veteranos
y modernizar la infraestructura infor-
mativa de esta secretaría
La creación de un archivo maestro de ve-
teranos que fuera accesible a todos los
programas de la DVA, y el incremento de
la utilización de tecnología de la informá-
tica en la secretaría, permitiría mejorar
los servicios que reciben los veteranos y
sus familias.

na na
DVA02 Modernizar el proceso de solicitud de
prestaciones
La modernización del sistema de proce-
samiento de solicitudes de prestaciones
mejorará la calidad de servicio y le aho-
rrará dólares a los contribuyentes en años
futuros.

na 110 es aplicable (la recollw,l<laciollmejora la cficicucia o redistrihuye los recursos, pero 110 n-duce
directanwllte la autoridad del presllpl,..'stO).
 AL GORE
369
Impacto fiscal 1994-99I
(en miilones de dÓlares)
Modificación Modificación
en los en los
Recomendación
gastos ingresos

DVA03 Eliminar las limitaciones legislativas al npe npc

presupuesto a fin de fomentar la efecti-
vidad administrativa
En la DVA existen muchos requisitos le-
gislativos especiales, entre ellos el em-
pleo de "topes inferiores" en ciertos
programas. Reducir o eliminar algunos de
esos controles puede reducir costos y me-
jorar el servicio sin sacrificar responsabi-
lidades.

DVA04 Depurar el proceso de solicitud de 1.8 0.0

prestaciones
La DVA debería examinar la utilidad de
tener una Oficina Regional en Nueva
York, cuyo enfoque en tomo al procesa-
miento de solicitudes de prestaciones
prometiera una genuina depuración de és-
te. Sería conveniente que examinara tam-
bién a su personal regional.

DVA05 Consolidar los programas de pago de npe npe

compensación y retiro de la Secretaría
de Defensa y de la Secretaría de Asun-
tos de Veteranos
La DaD Y la DVA deberían crear una
fuerza de tarea que examinara conjunta-
mente sus procesos para emitir fallos res-
pecto a la asignación de compensaciones
por inhabilitación, y realizar los desem-
bolsos.

.... no es posible calcularlo (por falta de datos o por incertidwnm respecto a los plazos para la puesta
en marcha).
 U N GOnIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
370
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación
0.0 486.5
DVA06 Incrementar las capacidades de recu-
peración de costos de la DVA
Revisar la política de la DVA con objeto
de usar una parte de los fondos de recu-
peración de costos para sufragar los costos
de recaudación de deudas, e incrementar
las cobranzas a fin de ahorrar dinero.

na na
DVA07 Crear un fondo de capital activo
Esta recomendación pennitiria la crea-
ción de un fondo de capital activo con los
recursos con que cuenta actualmente la
secretaria, y su uso para cubrir ciertas ne-
cesidades concretas.

na na
DVA08 Descentralizar la autoridad en la toma
de decisiones con objeto de fomentar la
efectividad administrativa
La NPR recomienda que las oficinas cen-
trales de la DVA y su administración de
campo trabajen en forma conjunta, para
mejorar la toma de decisiones en la agen-
cia y permitir que algunas decisiones re-
caigan en los propios directores de las
actividades de campo.

na na
DVA09 Instituir un programa completo de re-
distribución de recursos
La DVA debería elaborar y poner en mar-
cha un programa completo de redistribu-
ción de recursos, basado en el desempeño
y las necesidades, con el cual se sustitui-
rían los enfoques vigentes en todos los
niveles de la agencia .

.. no es aplicable (\a recomendación mejora la eficiencia o redistribuye los recursos, pero no reduce
directamente la autoridad del presupuesto).
 AL GORE
371
Impacto fiscal 1994-99 1

(en millones de dólores)

Modificación Modificación
Recomendación en los en los
gastos ingresos
DVAI0 Atender como clientes a los veteranos y na na
sus familias
En esta recomendación se exponen varias
perspectivas para que la DVA trate a los
veteranos y sus familias como verdaderos
clientes.

DVAll Eliminar paulatinamente y clausurar -168.0 00

almacenes de suministros
La DVA debería convertir su actual pro-
grama centralizado de almacenamiento y
distribución en un sistema comercial de
entregas oportunas, y debería cerrar sus
almacenes de suministros que no sean es-
trictamente necesarios.

DVA12 Mejorar las prácticas comerciales por -124.1 0.0

medio del comercio electrónico
La DVA debería incrementar su uso de
los medios electrónicos, con miras a re-
ducir el papeleo y ahorrar dinero. Tam-
bién debería tratar de hacer un uso más
intensivo de las transferencias electróni-
cas de fondos para efectuar sus pagos de
compensaciones y pensiones.

DVA13 Eliminar compromisos "transitorios" -704.8 490.0

en la Ley Ómnibus de Reconciliación
Presupuestaria Amplia, de 1990
Para que sea posible lograr economía en
los egresos, se debe ampliar la vigencia
de ciertas medidas de ahorro de costos,
que habrán de expirar en 1998.

nano es aplicable (la recomendación mejora la eficiencia o redístribuye los recursos, pero no reduce
directarnenle la autoridad del presupuesto).
 UN GOJ31ERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO
372
1
Impacto fiscal 1994-99
(en millones de dólares)
Modificación Modificación
en los en los
gastos ingresos
Recomendación

Incrementar las cuotas de los présta- -811.4 0.0

DVA14
mos de garantía para vivienda de la
DVA
Como una medida para ahorrar costos,
las cuotas de préstamo que deben pagar
los veteranos deberían incrementarse por
encima de los niveles establecidos por la
Ley ómnibus de Reconciliación Presu-
puestaria de 1994.

Reestructurar el sistema de atención a 0.0 0.0

DVA15
la salud de la DVA
La DVA debería reexaminar sus funcio-
nes y su estructura de prestación de servi-
cios, de conformidad con la publicación
del informe de la fuerza de tarea presi-
dencial sobre la reforma nacional del sis-
tema de atención a la salud, y debería
emprender acciones a fin de reestructurar
su sistema encargado de atender esta
área.

Recuperar los costos administrativos 0.0 0.0

DVA16
del programa de seguros a los vetera-
nos del fondo para premios y dividen-
dos
La DVA debería tener autorización para
recuperar los costos de ciertos programas
de seguros, cubriéndolos con los exce-
dentes del fondo comercial de seguros.

Gran Total US$ 28.100 83.00

 APÉNDICE 8

SUMARIO D,E AHORROS,

PROPUESTO POR LA
NATIONAL
PERFORMANCE REVIEW

Introducción
Las recomendaciones de la NPR producirán en los próxi-
mos cinco años (Años Fiscales 1995-1999) un ahorro de
U5$108.ooo millones. De ellos, U5$36.4oo millones serán
el resultado de los cambios específicos introducidos por ca-
da agencia, que hemos pormenorizado en el Apéndice A.
Los otros U5$71.ooo millones provendrán de cambios de
alcance general en el interior del gobierno, mismos que ex-
plicaremos a continuación.
Este Apéndice muestra los cálculos de los ahorros produ-
cidos por los cambios en todos los niveles del gobierno, y
las suposiciones que sirven de fundamento a esas estimacio-
nes. En la Tabla B-l observamos los ahorros agrupados se-
gún las áreas más importantes.

1. Depurar la burocracia a través de su replanteamiento

Estos cálculos suponen que:
a. El replanteamiento de la estructura de las agencias logra-
rá una reducción de 12% del personal en cinco años.
374 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

b. Las áreas donde se realizará primero la reducción se-

rán las correspondientes al personal administrativo,
de control central, y al de supervisión.
c. La disminución natural del personal, el aumento en el
número de cesantías, la trasferencia de puestos, las
reubicaciones, el cambio de empleo y el readiestra-
miento, serán las herramientas primarias para lograr
la reducción.
d. Las agencias utilizarán otras herramientas, conforme
sea necesario, para alcanzar la reducción de 12%
e. Esta reducción de 12% incluye e incrementa la que
previamente estableció la Administración para el año
fiscal de 1995, cuya meta era una reducción del per-
sonal en4%
f. En los cálculos económicos no se incluyen los costos
indirectos relativos al personal, tales como el espacio
y los gastos de oficina, además de los viajes y viáti-
cos.

2. Reinventar las compras federales

Estos cálculos suponen que:
a. Según estimaciones de los servicios generales de la
Administración, los costos anuales totales por con-
cepto de compras ascienden a US$200.000 millones
(Informe de la OSA sobre las Compras Federales).
b. Los ahorros se pueden conseguir a través de varias
reformas en los sistemas de compras; entre ellas, los
umbrales simplificados de adquisiciones, las reformas
a la ley laboral, las reformas de la IT (tecnología de la
información) en las operaciones de compras, la supre-
sión de las especificaciones gubernamentales para los
productos comerciales, el uso amplio de tarjetas para
efectuar adquisiciones y el comercio electrónico.
c. Mediante estas reformas se lograrán ahorros por enci-
ma de 12% en los gastos de compras (estudio del Co-
AL OORE 375

legio de Administración de Sistemas de la Defensa).

La NPR calculó 5% como una estimación media.
d. Para evitar el recuento por partida doble, se han eli-
minado de este cálculo de ahorros aquéllos que están
asociados con reducciones en el personal de compras.

3. Replantear las actividades a partir de la tecnología

de la información
Estos cálculos suponen que:
a. El límite de gastos para Tecnología de la Información
(IT) será de US$25.000 millones, sustentado en las
obligaciones de compra, operación y uso de los siste-
mas de IT que las ramas ejecutivas de las agencias
deberán informar por medio de la circular A-11 de la
OMB.
b. Se lograría un 30% de ahorros en los sistemas de IT
si se consolidara y estandarizara la infraestructura de
la información (este cálculo de ahorros ha sido extra-
polado de "Defense Information Infraestructure Ini-
tiative", diciembre de 1992, Resource Summary).
Puesto que los gastos en IT que realiza la Defensa
constituyen aproximadamente la mitad del total de
gastos en este rubro, se puede suponer que se obten-
drían ahorros presupuestarios equivalentes para IT en
las agencias civiles.
c. Habrá ahorros dimanados de la transferencia electró-
nica de prestaciones y de la consolidación y moderni-
zación de la infraestructura informativa federal; de la
compensación de costos resultado de la consolidación
y modernización de las redes móviles para vigilar el
acatamiento de la ley y proteger la seguridad; y de un
programa que dé a los clientes mayor acceso a la in-
formación gubernamental.
d. Los ahorros que se obtuvieran por la transferencia
electrónica de prestaciones, a nivel nacional, se po-
376 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

drían extrapolar de los programas piloto en los esta-

dos de Nuevo México y Minnesota.
e. Los ahorros por concepto de las medidas de consoli-
dación y modernización de la IT recomendadas a la Se-
cretaría de Transportes no han sido incluidos en la
cuenta, a fin de no incurrir en una contabilidad doble.

4. Costos administrativos intragubernamentales

Si se simplifican y reducen los requisitos de presentación de

informes al gobierno federal, se generarán ahorros en los ni-
veles federal, estatal y local. Se estima que más de 75% de
los gobiernos estatales y locales aceptarán la opción de las
cuotas por servicio, en lugar de los actuales procedimientos
de reembolso de costos de los años fiscales 1995-1999, a
cambio de una mayor flexibilidad administrativa. Al elimi-
nar los procedimientos de reembolso de costos, el creci-
miento de los costos en el nivel federal será más lento, en
proporción de un crecimiento anual 3 % menor aproximada-
mente.
 AL GORE 377

Tabla B-l Cálculos de los ahorros factibles con las

recomendaciones de la NPR
(en miles de millones de dólares)
Ano Ano Ano Ano Ario
Fiscal Fiscal Fiscal Fiscal Fiscal
1995 1996 1997 1998 1999 Total

1. Depurar la
burocracia a través
de la rernodelacíón
de su estructura 5.0 5.8 7.4 9.5 12.7 40.4

2. Reínventar las
compras federales 0.0 5.6 5.6 5.6 5.7 22.5

3. Replantear las
actividades a partir
de la tecnología de la
información 0.1 0.5 1.2 1.6 2.0 5.4

4. Reducir los Costos

administra ti vos
intergubernamenrales 0.5 0.7 07 0.7 0.7 3.3

5. Cambios
individuales por
agencia (Véase el
Apéndice A) 7.0* 6.2 7.0 7.3 8.9 36.4

Ahorros totales de la
NPR 12.6 18.8 21.9 24.7 30.0 108.0

• En la columna del año fiscal 1995 se cuentan los USS 500 millones ahorrados en ('1 afio fiscal
1994.
 APÉNDICE e
PRINCIPALES
RECOMENDACIONES DE
LANATIONAL
PERFORMANCE REVIEW
RELATIVAS A LOS
SISTEMAS
GUBERNAMENTALES

Recomendaciones

PARA CREAR UN LIDERAZGO Y UNA ADMINISTRACiÓN DE CALIDAD

QUALOI DOTAR A LA RAMA EJECUTIVA DE UN MEJOR LIDE-

RAZGO Y UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN
El Presidente debería definir un enfoque para la administra-
ción del gobierno del siglo XXI. Para actuar de acuerdo con
este enfoque, él mismo debería ordenar a los jefes de las se-
cretarías y las agencias que nombraran funcionarios en jefe
de operaciones, y también debería establecer un Consejo
Presidencial de Administración, integrado por los funciona-
rios en jefe de operaciones, con el objeto de supervisar la
adopción de las recomendaciones propuestas por la NPR.
380 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

QUAL02 MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL GOBIERNO A TRA-

VÉS DE UNA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y
DE CALIDAD
Estimular a todos los jefes de secretarías y agencias para
que realicen sus labores de dirección y administración de
acuerdo con los criterios del Premio de la Presidencia a la
Calidad. Para iniciar este cambio cultural, todos los emplea-
dos de la rama ejecutiva -empezando por el Presidente y
el Gabinete- deberían asistir a las sesiones de cursos de
administración estratégica y de calidad que más les convi-
nieran.

QUAL03 FORTALECER EL CUERPO DE ALTOS DIRIGENTES

Mejorar las comunicaciones entre la rama ejecutiva, los
miembros del Congreso y el personal de apoyo del Congre-
so, en relación con temas clave, durante y después del pro-
ceso de elaboración y aplicación de los programas y
políticas. Resolver las fallas administrativas, las crisis y las
dificultades crónicas de los programas, utilizando un crite-
rio basado en los convenios.

PARA DEPURAR EL CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN

SMCOl ADOPTAR UN ENFOQUE DE SISTEMAS PARA EL

CONTROL ADMINISTRATIVO
Rediseñar el actual cúmulo de mecanismos de control admi-
nistrativo de la rama ejecutiva utilizando un enfoque de siste-
mas, con el propósito de crear un sistema bien administrado
y que no genere derroche.

SMC02 DEPURAR EL PROGRAMA DE CONTROLES INTER-

NOS PARA CONVERTIRLO EN UNA HERRAMIENTA
DE ADMINISTRACIÓN EFICIENTE Y EFECTIVA
Rescindir la serie actual de Lineamientos Internos de Con-
trol y reemplazarla con un manual más vasto de controles
administrativos.
AL OORE 381

Recomendaciones

SMC03 CAMBIAR EL ENFOQUE DE LOS INSPECTORES GE-

NERALES
Cambiar el enfoque de los inspectores generales para que
dejen de realizar auditorías donde se verifique el acatamien-
to de las reglas, y empiecen a utilizar los sistemas de con-
trol administrativo. Además, será conveniente sustituir los
métodos operativos de los IG, para que fomenten más la co-
laboración y menos las relaciones de tipo antagónico.

SMC04 INCREMENTAR LA EFECTIVIDAD DE LAS OFICINAS

DEL CONSEJO GENERAL
Definir claramente que los clientes de las oficinas de las
agencias del Consejo General son los gerentes de línea de
las agencias. Capacitar a los abogados de planta para que
comprendan los cambios culturales que necesitarán realizar,
a fin de trabajar en un ambiente donde se concede impor-
tancia a los resultados de los programas. Establecer medidas
de desempeño y abrir "canales de retroalimentación", para
garantizar así una estrecha colaboración con los gerentes de
línea.

SMC05 MEJORAR LA EFECTIVIDAD DE LA OFICINA GENE-

RAL DE CONTABILIDAD MEDIANTE EL INCREMEN-
TO DE LA COMUNICACIÓN "DE IDA Y VUELTA"
CON EL CLIENTE
Elevar la calidad de la documentación de la GAO sobre las
mejores prácticas, y hacer un uso más eficaz de la comuni-
cación en ambos sentidos 'como un medio para mejorar el
desempeño.

SMC06 REDUCIR LA CARGA DE REPORTES EXIGIDOS POR

EL CONGRESO
Eliminar por lo menos 50% de los informes que se exigen
por mandato del Congreso. Estudiar el impacto administra-
tivo de nuevos requisitos en materia de informes e incluir
una cláusula transitoria.
382 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

SMC07 REDUCIR EN MÁs DE 50% LOS REGLAMENTOS IN-

TERNOS
Ordenar a los secretarios y a los jefes de agencias que re-
duzcan en 50%, por lo menos, el número de reglamentos in-
ternos y el número de páginas de tales reglamentos, en un
plazo de tres años.

SMCOS AUMENTAR EL USO DE "EXENCIONES" PARA

ALENTAR LA INNOVACIÓN
Elaborar un procedimiento para el otorgamiento de exencio-
nes de los reglamentos federales y tratar de identificar aque-
llos a los cuales se deberá aplicar dicho proceso.

PARA TRANSFORMAR LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ORGOl REDUCIR A LA MITAD LOS COSTOS Y EL NúMERO

DE PUESTOS ASOCIADOS CON LAS ESTRUCTIJRAS DE
CONTROL ADMINISTRATIVO
Eliminar los puestos de control administrativo en los próxi-
mos cinco años. Reinvertir algunos de los ahorros en metas
fijas, capacitación y nueva tecnología. Además de la aplica-
ción de incentivos para la separación (véase HRMl4), pres-
tar servicios de reubicación fuera del gobierno al personal
que resulte afectado por estas medidas.

ORG02 ESTABLECER ACUERDOS DE DESEMPEÑO A LAR-

GO PLAZO ENTRE EL PRESIDENTE Y LOS JEFES DE
LAS AGENCIAS, A FIN DE GUIAR LAS ESTRATEGIAS
DE REDUCCIÓN
Se deberían establecer acuerdos de desempeño con los jefes
de las agencias (véase BGTOl) para identificar los progre-
sos alcanzados en el cumplimiento de las metas de reduc-
ción a través de éstos (y no por medio de controles
administrativos centrales, tales como los recortes en todos
los niveles o los límites al número de plazas, que suelen
aplicar las agencias). A cambio, las agencias podrán tener
mayor flexibilidad administrativa.
AL GORE 383

Recomendaciones

ORG03 HACER UNA LISTA DE LAS OFICINAS DE CAMPO

ESPECíFICAS QUE DEBERÁN SER CLAUSURADAS
En un plazo de 18 meses, el Consejo Presidencial de Admi-
nistración presentaría al Congreso una lista de las oficinas
de campo de tipo civil que sería más conveniente clausurar.

ORG04 EL PRESIDENTE DEBERÍA SOLICITAR AUTORIZA-

CIÓN PARA REORGANIZAR LAS AGENCIAS
El Congreso debería restituir la autoridad del Presidente pa-
ra reestructurar la rama ejecutiva.

ORG05 PATROCINAR TRES O MÁs INICIATIVAS INTERSE-

CRETARIALES PARA LA ATENCIÓN DE TEMAS O
CLIENTES EN COMÚN
El Consejo Presidencial de Administración debería identifi-
car y patrocinar tres o más iniciativas intersecretariales, en
áreas tales como la inmigración ilegal, el cobro de adeudos
y los problemas de los indigentes.

ORG06 DETECTAR Y CAMBIAR LAS LEYES QUE OBSTACU-

LICEN LA COLABORACIÓN ENTRE LAS ORGANIZA-
CIONES
Conforme los esfuerzos de colaboración entre distintas or-
ganizaciones se conviertan en parte integral de las operacio-
nes del gobierno, las barreras que dificultan la colaboración
y el financiamiento adecuado tendrán que ser desechadas.

PARA MEJORAR EL SERVICIO AL CLIENTE

ICSOl CREAR PROGRAMAS ENFOCADOS EN SERVIR AL

CLIENTE, EN TODAS LAS SECRETARÍAS Y AGEN-
CIAS QUE PRESTAN SERVICIO DIRECTAMENTE AL
PÚBLICO
Establecer una política general en favor de la calidad en la
prestación de servicios federales, y poner en marcha progra-
mas de servicio al cliente en todas las agencias que tengan
relación directa con el público.
384 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

ICS02 NORMAS DE DESEMPEÑO DE SERVICIO AL CLIEN-

TE -SERVICIO DE LA RENTA INTERNA
Como parte de su actividad en la NPR, el Servicio de la
Renta Interna ha empezado a publicar normas de desempe-
ño para el servicio al cliente. Con el propósito de agilizar
los reembolsos a los contribuyentes, la Secretaria de Ha-
cienda debería delegar en el IRS la autoridad de efectuar los
pagos en 1993 y en futuros ejercicios tributarios.

ICS03 NORMAS DE DESEMPEÑO DE SERVICIO AL CLIEN-

TE - ADMINISTRACIÓN DE SEGURIDAD SOCIAL
Como un aspecto de su participación en la NPR, la Admi-
nistración de Seguridad Social ha empezado a publicar nor-
mas de desempeño de servicio al cliente. La SSA recogerá
también las opiniones de los clientes sobre las metas y obje-
tivos de su plan estratégico, y usará esa información para
revisar dichas metas y objetivos conforme esto se requiera,
para establecer prioridades y señalar los objetivos internos..

ICS04 NORMAS DE DESEMPEÑO DE SERVICIO AL CLIEN-

TE -SERVICIO POSTAL
Como un elemento de su particípación en la NPR, el Servi-
cio Postal de los Estados Unidos ampliará sus planes a fin
de exhibir sus normas de servicio al cliente en el vestíbulo de
sus Oficinas Postales de servicio al por menor.

ICSOS DEPURAR FORMAS PARA DETECTAR LA SATISFAC-

CIÓN DEL CLIENTE Y OTRO TIPO DE INFORMA-
CIÓN PROVENIENTE DEL PÚBLICO
Para recabar información solicitándola en forma directa y
voluntaria al público, la OMB delegará la autoridad de
aprobar ese tipo de solicitudes en los casos en que la secre-
taría certifique que éstas cumplirán cabalmente con los re-
quisitos de la Ley de Reducción de Trámites. La OMB
definirá también con claridad las reglas para tratar a ciertos
grupos y depurará las renovaciones de los requisitos previa-
mente aprobados para la aplicación de encuestas.
Al, GORE 385

Recomendaciones

PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO QUE RESPONDA AL OBJETIVO

DE LA ORGANIZACiÓN Y SE GUíE POR LOS RESULTADOS

BGTO} ESTABLECER CONVENIOS DE DESARROLLO CON

EL LIDERAZGO DE ALTO NIVEL DE LA POLíTICA,
QUE REFLEJEN LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN
Y DE LAS POLÍTICAS
El Presidente debería establecer convenios de desempeño
con los jefes de las agencias, comenzando con las dos doce-
nas de éstas que tienen más alto nivel. Los jefes de las agen-
cias deberían establecer también este tipo de convenios en
el interior de sus agencias, a fin de formar un grupo efectivo
que esté comprometido con el logro de las metas y objeti-
vos organizacionales.

BGT02 ASUMIR CON EFECTIVIDAD LA LEY DEL DESEMPE-

ÑO Y LOS RESULTADOS GUBERNAMENTALES DE
1993
Agilizar los esfuerzos de planificación y medición para me-
jorar el desempeño de todos los programas y agencias fede-
rales. Considerar como programas piloto regidos por esta
ley varios esfuerzos del tipo multiagencia que tengan pro-
gramas y funciones relacionados. Desarrollar formas comu-
nes de medición y de recopilación de datos, en cuestiones
de corte transversal. Definir con claridad las metas y objeti-
vos de los programas federales. Incorporar los objetivos y
resultados de los programas como elementos clave en las
revisiones y la administración del presupuesto.

BGT03 DAR PODER A LOS GERENTES PARA QUE ACTÚEN

Reestructurar las cuentas de las asignaciones, para de ese
modo, reducir el exceso de renglones específicos y hacer
que éstos armonicen con los programas. Garantizar la iden-
tificación directa de los costos de operación. Reducir las
restricciones demasiado detalladas y los compromisos
preestablecidos en las partidas y en el lenguaje utilizado en
los informes, Simplificar el proceso de asignación. Reducir
las excesivas subdivisiones administrativas de los fondos en
los planes de operación financiera.
386 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

BGT04 ELIMINAR LOS LíMITES MÁXIMOS Y MíNIMos EN

LAS PLAZAS LABORALES, POR MEDIO DE UNA AD-
MINISTRACIÓN EJERCIDA A PARTIR DEL PRESU-
PUESTO
Elaborar el presupuesto y ejercer la administración con base
en los costos de operación, antes de los equivalentes de
tiempo completo o los lúnites al número de plazas. Solicitar
al Congreso que deseche los límites equivalentes de tiempo
completo FrE.

BGT05 DAR A LOS GERENTES DE LíNEA UN MAYOR GRA-

DO DE FLEXIBILIDAD PARA QUE ALCANCEN BUE-
NOS RESULTADOS
Identificar las asignaciones presupuestarias que deberían te-
ner vigencia durante varios años o cuya vigencia no debería
establecerse en términos de años. Permitir que las agencias
reutilicen 50% de sus saldos de fin de año no comprometi-
dos, para pagar sus costos de operación del año siguiente.
Dar curso a la reprogramación de fondos en el interior de
las agencias.

BGT06 DEPURAR LA ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO

Iniciar el proceso presidencial de formulación del presu-
puesto con un proceso de Resolución Ejecutiva del Presupues-
to enfocado a un objetivo específico, en el cual se sustituirá
la elaboración presupuestaria basada en jerarquías, se dele-
garán más decisiones a los jefes de las agencias y se fomen-
tará un enfoque de colaboración en los temas comunes a
varias agencias. Eliminar, durante el proceso, los múltiples
requisitos que exigen la justificación material detallada del
presupuesto. Negociar una reducción de la justificación por-
menorizada del presupuesto que se debe presentar ante el
Congreso.
ALGORE 387

Recomendaciones

BGT07 INSTITUIR PRESUPUESTOS Y ASIGNACIONES BIE-

NALES
Presentar una propuesta legislativa para someter a conside-
ración presupuestos bienales en lugar de anuales, de acuer-
do con la resolución presidencial, ya oficial, que autoriza su
utilización, y con los procedimientos de asignación bienal.
Evaluar la eficacia del programa y refinar las medidas de
desempeño en el año intermedio,

BGT08 INTENTAR QUE SE LEGISLEN LOS PROCEDIMIEN-

TOS DE RESCISIÓN EXPEDITA
Buscar que se negocie con los líderes de la Cámara y el Se-
nado la promulgación de la autorización necesaria para la
rescisión expedita.

PARA MEJORAR LA ADMINISTRACiÓN FINANCIERA

FM01 AGILIZAR LA PUBLICACIÓN DE LAS NORMAS DE

CONTABILIDAD FEDERAL
En un plazo de 18 meses, publicar una serie completa de
normas de contabilidad financiera. En caso de que la totali-
dad de normas no se publiquen durante la presente estructura
de la junta de asesoria, crear una junta federal independiente
de normas de contabilidad financiera.

FM02 DEFINIR CON CLARIDAD Y FORTALECER LAS FUN-

CIONES DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA DE LA
OMB Y HACIENDA
Elaborar un Memorando Aclaratorio donde se establezcan
con claridad las funciones de la OMB y Hacienda en la ad-
ministración financiera. Crear un grupo, con jurisdicción en
todos los niveles gubernamentales, que dirija la información
presupuestaria y financiera apropiada con la finalidad de es-
tablecer y difundir los lineamientos que permitan elaborar
un plan integral de información presupuestaria y financiera.
Delegar la responsabilidad de analizar el presupuesto del
Servicio de Administración Financiera al Asistente del Di-
rector Administrativo de la OMB.
388 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

FM03 INTEGRAR POR COMPLETO LA INFORMACIÓN PRE-

SUPUESTARIA, FINANCIERA Y DE PROGRAMAS
Garantizar que los sistemas financieros de la agencia se
adecuarán a los lineamientos de la Circular A-127 revisada
de la OMB, "Sistemas de Administración Financiera", para
septiembre de 1996. Proveer los fondos de integración para el
desarrollo conjunto de sistemas financieros.

FM04 INCREMENTAR EL USO DE LA TECNOLOGÍA PARA

DEPURAR LOS SERVICIOS FINANCIEROS
Utilizar la transferencia electrónica de fondos para hacer las
operaciones de pago y reembolso a los empleados federales,
efectuar todos los pagos entre las agencias y los que van di-
rigidos a los gobiernos estatales y locales, y también para
pagar las compras al sector privado. Por el mismo concepto,
todos los pagos a individuos deberían hacerse electrónica-
mente.

FMOS UTILIZAR LA LEY DE FUNCIONARIOS EN JEFE FI-

NANZAS (CFO) PARA MEJORAR LOS SERVICIOS FI-
NANCIEROS
Identificar la seríe de funciones de administración financie-
ra que deberían ser reportadas a los CFO de las agencias y
garantizar que todo el personal administrativo está plena-
mente capacitado cuando se le contrata. Asegurar que la in-
fonnación que se recolecta, difunde y reporta, sea útil, objetiva,
oportuna y exacta, para provecho de los gerentes de progra-
ma.

FM06 MANEJAR POR MEDIO DE "FRANQUICIAS" LOS

SERVICIOS INTERNOS
El Consejo Presidencial de Administración debería estimu-
lar a las agencias para que éstas contrataran los servicios
administrativos comunes, tales como la nómina de pago, el
soporte del equipo de cómputo o las compras, mediante
concurso con otras agencias federales, las cuales quizá pue-
dan brindar un servicio más adecuado o 10 realicen a precio
más económico.
ALaoRE 389

Recomendaciones

FMü7 CREAR FONDOS PARA LA INNOVACIÓN

Permitir que las agencias establezcan fondos de capital para
la innovación con los ahorros que se les autorice a retener,
con objeto de invertir en innovaciones que pudieran mejorar
el servicio y redituar una renta sobre la inversión.

FMüS REDUCIR LOS REGLAMENTOS Y REQUISITOS FI-

NANCIEROS
Eliminar las hojas de jornales y las tarjetas registradoras, y
utilizar la tecnología para mantener información sobre la
nómina de pago sólo sobre una base de excepción. Permitir
el uso de cuentas de cheques comerciales, en lugar de las
cuentas de terceras partes. Fijar un punto de partida debajo
del cual no sea efectivo, en término de costos, resolver los
problemas detectados en auditoría.

FMü9 SIMPLIFICAR EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE

INFORMES FINANCIEROS
Otorgar a la OMB la flexibilidad necesaria para consolidar
y simplificar más de una docena de informes estatutarios re-
lacionados entre sí, que se deben presentar al Congreso y al
Presidente. Exigir que los jefes de las agencias presenten
dos informes anuales, uno acerca de los planes a seguir y
otro sobre la contabilidad. Garantizar que cualquier futuro
requerimiento de informes administrativos pueda ser anexa-
do a uno u otro de los informes mencionados.

FMlO PONER A DISPOSICIÓN DEL PÚBLICO UN INFORME

FINANCIERO ANUAL
Elaborar una versión simplificada de un informe consolida-
do de las finanzas del gobierno federal, a fin de distribuirlo
entre los contribuyentes a partir de junio de 1995. Crear un
método para identificar y considerar en el presupuesto los
costos previstos de las responsabilidades de contingencia
del Gobierno Federal.
390 UK GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

FMl1 FORTALECER LOS PROGRAMAS DE RECAUDACIÓN

DE ADEUDOS
Proponer leyes por las cuales se permita que las actividades
de recaudación de adeudos se financien con las rentas gene-
radas por la recaudación, y se autorice también a las agen-
cias a conservar un determinado porcentaje de cualquier
incremento registrado en las sumas recaudadas. Proponer
leyes que eliminen las restricciones a la contratación de ser-
vicios de recaudación privados, y ampliar la autoridad de
las agencias para que puedan litigar casos de recaudación
de deudas a través de la designación de un asistente especial
del Colegio de Abogados de los Estados Unidos.

FM12 MANEJAR LAS INVERSIONES FIJAS A LARGO PLAZO

Elaborar planes y análisis de activos fijos a largo plazo e incor-
porarlos al proceso federal de la elaboración del presupues-
to. Garantizar que no existan tendencias presupuestarias en
contra de las inversiones a largo plazo.

FM13 COBRAR A LAS AGENCIAS EL COSTO TOTAL DE

LAS PRESTACIONES DE SUS EMPLEADOS
Exigir que todas las agencias paguen en su totalidad el cos-
to acumulado por concepto de Jubilación del Servicio Civil
y Pensiones. La OMB y la Oficina de Administración de
Personal deberían investigar también la posibilidad de co-
brar a las agencias las prestaciones de servicios para la sa-
lud de civiles retirados.
AL GORE 391

Recomendaciones

PARA REINVENTAR LA ADMINISTRACiÓN DE RECURSOS HUMANOS

HRMü 1 CREAR UN SISTEMA DE CONTRATACIÓN FLEXIBLE

Y CON CAPACIDAD DE RESPUESTA
Dar autorización para que las agencias establezcan sus pro-
pios programas de reclutamiento y exámenes. Eliminar los
registros centralizados y los formularios de solicitud estan-
darizados. Permitir que las secretarías y las agencias federa-
les determinen si existen deficiencias en el reclutamiento y
contraten directamente a sus candidatos, sin considerar su
clasificación. Reducir a tres los tipos de nombramiento de
servicio en plan competitivo. Suprimir el requisito de anti-
güedad.

HRMü2 REFORMAR EL SISTEMA GENERAL DE CLASIFICA-

CIÓN DE INVENTARIO Y PAGO BÁSICO
Eliminar de la ley todos los criterios de clasificación basa-
dos en niveles de grado. Otorgar a las agencias flexibilidad
para que establezcan sistemas amplios con base en el marco
de trabajo del Inventario General.

HRMü3 AUTORIZAR QUE LAS AGENCIAS ELABOREN PRO-

GRAMAS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO INDIVI-
DUAL Y DE ORGANIZACIÓN
Permitir que las agencias establezcan sus propios programas
de administración del desempeño, en los cuales ellas mis-
mas definan y midan los logros de acuerdo con las necesi-
dades únicas de cada una.

HRM04 AUTORIZAR QUE LAS AGENCIAS ESTABLEZCAN

SISTEMAS DE PREMIOS Y BONIFICACIONES PARA
ESTIMULAR EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y DE OR-
GANIZACIÓN
Permitir que las agencias fijen sus propios sistemas de reco-
nocimientos, tales como los premios y las bonificaciones.
Alentar a las agencias para que elaboren programas de par-
ticipación en las ganancias con objeto de apoyar sus esfuer-
zos de reinvención y cambio.
392 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

HRMüS FORTALECER LOS SISTEMAS PARA APOYAR A LA

ADMINISTRACIÓN EN LA ATENCIÓN DE CASOS DE
PERSONAS CON DESEMPEÑO MEDIOCRE
Desarrollar una cultura del desempeño de la cual surjan su-
pervisores con las habilidades, los conocimientos y el apoyo
necesarios para alternar con personas cuyo desempeño es
mediocre; una cultura que, asimismo, haga que dichos su-
pervisores sean responsables de administrar con efectividad
sus recursos humanos. Reducir a la mitad el tiempo necesa-
rio para el cese de empleados federales por causa justifica-
da.

HRMü6 DEFINIR CON CLARIDAD EL MEJORAMIENTO DEL

DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL,
COMO OBJETIVO DE LA CAPACITACIÓN; HACER
QUE ÉSTA ESTÉ MÁS ORIENTADA POR EL MERCA-
DO
Reducir las restricciones a la capacitación a fin de permitir
que los gerentes atiendan al objetivo de la organización y
aprovechen las oportunidades de capacitación disponibles
en el mercado.

HRMü7 PERFECCIONAR PROGRAMAS PARA DAR A LAS FA-

MILIAS CENTROS DE TRABAJO AGRADABLES
Instrumentar prácticas en los centros de trabajo, que benefi-
cien a las familias (flexibilidad en materia de horarios y lu-
gar de trabajo, cooperación en el desempeño de las tareas y
teleconmutación) y a la vez garanticen la responsabilidad en
el servicio al cliente. Dar todo el apoyo necesario, en lo to-
cante a telecomunicaciones y administración, a los emplea-
dos que participen en acuerdos laborales para implementar
la flexibilidad en el lugar de trabajo y la teleconmutación.
Ampliar la autoridad para crear y financiar programas de
atención a los dependientes. Permitir que a los empleados
que salgan del servicio federal y posteriormente regresen a
él se les acrediten los saldos acumulados con anterioridad
por concepto de horas de ausencia por enfermedad no utili-
zadas.
AL GORE 393

Recomendaciones

HRMüS MEJORAR LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ESTA-

BLECIDOS, PARA QUE EN EL CENTRO DE TRABAJO
SE RESPETE EL DERECHO DE LOS EMPLEADOS A
UN JUICIO IMPARCIAL
Eliminar las superposiciones de orden jurisdiccional. Todas
las agencias deberían adoptar los métodos y opciones alter-
nativos de resolución de disputas para la solución informal
de conflictos relativos al empleo.

HRMü9 ASUMIR MAYOR RESPONSABILIDAD RESPECTO A

LAS METAS DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Y
LOGROS
Dar a todos los jefes de las agencias la responsabilidad de
garantizar la igualdad de oportunidades y lograr que en to-
dos los niveles y categorías laborales, incluidas las posiciones
de mandos medios y superiores, se incremente el número de
representantes calificados de grupos tales como las mujeres,
las minorías y las personas minusválidas.

HRMlO INCREMENTAR LA COLABORACIÓN INTERAGEN-

CIAS y LA CAPACITACIÓN CRUZADA PARA LOS
PROFESIONALES EN RECURSOS HUMANOS
Crear un Grupo Interagencias de Dirección para el Logro de
la Igualdad de Oportunidades en el Empleo y la Conserva-
ción del Empleo, que actúe bajo las órdenes conjuntas de la
Comisión de Iguales Oportunidades de Empleo y de la Ofi-
cina de Administración de Personal. Exigir que se imparta
una capacitación cruzada que sea de utilidad para formar
profesionales en la administración de recursos humanos.
394 U N GOI31ERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

HRMII FORTALECER EL SERVICIO DE ALTOS EJECUTIVOS

PARA CONVERTIRLO EN UN ELEMENTO CLAVE EN
EL ESFUERZO POR CAMBIAR LA CULTURA EN TO-
DO EL GOBIERNO
Crear y reforzar una perspectiva corporativa en el interior
del Servicio de Altos Ejecutivos sobre la cual se apoye el
cambio cultural que abarcará luego a todo el gobierno. Fo-
mentar un modelo corporativo de planificación de sucesio-
nes, que pueda utilizarse en la selección e integración del
personal de nivel superior. Incrementar los cambios volun-
tarios de plaza en el interior de las agencias y entre varias
de ellas, en los puestos ejecutivos superiores del gobierno.

HRMI2 ELIMINAR EL PAPELEO EXCESIVO Y AUTOMATI-

ZAR LAS FUNCIONES Y LA INFORMACIÓN
Eliminar por etapas las 10.000 páginas del Manual de Per-
sonal Federal (FPM) y todos los mandatos de implementa-
ción, de modo que no quede ninguno en diciembre de 1994.
Sustituir el FPM y los mandatos por procesos automatiza-
dos de administración de personal, sistemas electrónicos de
apoyo para la toma de decisiones y "manuales" elaborados
de acuerdo con las necesidades del usuario.

HRM 13 FORMAR UNA SOCIEDAD ENTRE EL TRABAJO Y LA

ADMINISTRACIÓN A FIN DE ALCANZAR EL ÉXITO
Considerar como una meta de la rama ejecutiva la forma-
ción de una sociedad entre los trabajadores y la dirección, y
crear el Consejo Nacional de la Sociedad.

HRMI4 OFRECER INCENTIVOS PARA ALENTAR LAS SEPA-

RACIONES VOLUNTARIAS DE LOS CARGOS
Dar a las secretarías y agencias facultades para que ofrez-
can pagos por separación del cargo. Descentralizar la auto-
ridad para aprobar la jubilación temprana. Autorizar que las
secretarías y las agencias financien las actividades de bús-
queda de empleo y readiestrarniento para los empleados cuyo
cese esté previsto. Limitar a 240 horas la acumulación de tiem-
po de vacaciones anuales para los ejecutivos de alto nivel.
AL GORE 395

Recomendaciones

PARA RE INVENTAR LAS COMPRASFEDERALES

PROCO1 REPLANTEAR LA POLÍTICA DE COMPRAS

Transformar las 1.600 páginas del Reglamento de Adquisi-
ciones Federales, de un conjunto de reglas rígidas a un con-
junto de principios guía.

PROC02 CONJUNTAR UNA FUERZA DE TRABAJO INNOVA-

DORA
Crear un programa de integración para el mejoramiento de
la fuerza de trabajo en todos los niveles de gobierno. Dotar
de autoridad a las agencias civiles para que puedan perfec-
cionar su fuerza de trabajo, de manera similar a como lo hi-
zo la Secretaría de Defensa.

PROC03 ESTIMULAR MÁS LA INNOVACIÓN EN LAS COM-

PRAS
Generar nuevas leyes que permitan ensayar métodos de
compras novedosos. Crear un mecanismo que difunda a to-
dos los niveles gubernamentales la información referente a
ideas innovadoras para realizar las compras.

PROC04 ESTABLECER NUEVOS UMBRALES Y PROCEDIMIEN-

TOS SIMPLIFICADOS DE ADQUISICIÓN
Promulgar leyes que faciliten las compras menores, incre-
mentando el umbral utilizado para determinar el uso de pro-
cedimientos simplificados de adquisición, de US$25.000 a
US$IOO.OOO, y elevar los otros muchos umbrales con los
cuales se rige la aplicación de más de una docena de requi-
sitos estatutarios que complican el proceso de manera simi-
lar. Para garantizar la participación de pequeñas empresas,
sería conveniente crear un único sistema electrónico central
de comunicación donde se difundan boletines para permitir
el acceso a la información referente a las oportunidades de
contratación.
396 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

PROC05 REFORMAR LAS LEYES LABORALES Y TRANSFOR-

MAR LA SECRETARÍA DEL TRABAJO EN UN SOCIO
EFICIENTE PARA ALCANZAR LAS METAS DE LAS
POLÍTICAS PÚBLICAS
Promulgar instrumentos legales que simplifiquen las leyes
laborales de compras, tales como la Ley Davis-Bacon, la
Ley Copeland y la Ley de Contrato de Servicios. Facilitar el
acceso a las listas de sueldos a través de un sistema electró-
nico permanente,

PROC06 ENMENDAR LAS REGLAS DE PROTESTA

Cambiar la norma de revisión que aplica la Junta de Servi-
cios Generales de Apelaciones Contractuales, para adecuarla a
la que utilizan los tribunales correspondientes. Autorizar
que se penalicen las protestas carentes de fundamento. Per-
mitir que prosigan las negociaciones entre las partes hasta la
concertación del contrato, aun cuando se haya presentado
una protesta ante la Junta de Servicios Generales de Apela-
ciones Contractuales

PROC07 MEJORAR LOS PROGRAMAS PARA ASUNTOS DE LA

PEQUEÑA EMPRESA EN GENERAL Y LA PERTENE-
CIENTE A MINUSVÁLIDOS EN PARTICULAR
Anular las limitaciones estatutarias referentes a la subcon-
tratación y sustituirlas por limitaciones reglamentarias, a fin
de permitir mayor flexibilidad. Autorizar a las agencias ci-
viles a que hagan excepciones en favor de las pequeñas em-
presas pertenecientes a personas que estén en situación
desventajosa.
ALGDRE 397

Recomendaciones

PROC08 REFORMAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA LA AD-

QUISICIÓN DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
Delegar en las agencias un grado cada vez mayor de autoridad
para adquirir tecnología de la información, Para las compras
inferiores a US$5oo.ooo en productos, y US$2.5 millones en
servicios durante toda la vigencia del contrato, será conve-
niente eliminar los requisitos de análisis de alternativas. Re-
alizar pruebas piloto de formas alternativas para la compra
de productos de la tecnología informática comercialmente
disponibles.

PROC09 REDUCIR LOS COSTOS Y LA BUROCRACIA EN LOS

PROCESOS DE COMPRAS MENORES, MEDIANTE EL
USO DE TARJETAS DE COMPRA
Dotar a los gerentes de la capacidad necesaria para autori-
zar a sus empleados la compra directa de productos de muy
bajo precio, utilizando una tarjeta gubernamental de com-
pras. Solicitar que las fuentes gubernamentales de suminis-
tro interno aceptenesa tarjeta.

PROClO GARANTIZAR QUE LAS COMPRAS SE REALICEN

DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Someter a análisis las revisiones de la Administración de
Compras, para incorporar ciertos principios de la NPR, tales
como la "atención en los resultados" para los gerentes de lí-
nea.

PROCll MEJORAR EL CÓDIGO ÉTICO DE COMPRAS

Unificar en forma congruente, en todo el gobierno, la apli-
cación del código de ética para adquisiciones.
398 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

PROC12 PERMITIR EL USO DE PROGRAMAS DE SUMINIS-

TROS PARA AUMENTAR LAS POSIBILIDADES DE
ELECCIÓN Y COOPERACIÓN
Permitir que los gobiernos estatales y locales, los concesio-
narios y determinadas agencias cuyos fines no sean el lucro,
utilicen las fuentes de abastecimiento federal. De igual mo-
do, autorizar a las agencias federales a participar en acuer-
dos de cooperación, para que compartan las mismas fuentes
de abastecimiento con los gobiernos estatales y locales.

PROC 13 FOMENTAR LA CONFIANZA EN EL MERCADO CO-

MERCIAL
Modificar las leyes para simplificar la compra de productos
comerciales. Por ejemplo, revisar la definición de producto co-
mercial. Revisar, en todo el gobierno y en las agencias, los
reglamentos y los procedimientos que impiden el uso de es-
pecificaciones comerciales.

PROC 14 AMPLIAR EL USO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

PARA LAS COMPRAS FEDERALES
Elaborar un programa, a todos los niveles gubernamentales,
para que las compras federales se hagan a través del comer-
cio electrónico.

PROC 1S ALENTAR LAS COMPRAS DE LOS PkODUCTOS MÁS

VALIOSOS
Para que se tomen en cuenta otros elementos, además del
precio, se debe definir qué se entiende por "más valioso" y
elaborar lineamientos que gobiernen la implementación de
un programa de compras basadas en la elección de los pro-
ductos "más valiosos". Expedir una guía sobre el uso de las
"mejores prácticas" disponibles para el procedimiento de la
selección de fuentes.
AL GORE 399

Recomendaciones

PROC16 FOMENTAR LA EXCELENCIA EN EL DESEMPEÑO

DE LOS VENDEDORES
Crear un Foro Interagencias para la Excelencia en el De-
sempeño de los Vendedores, cuya- misión será desarrollar
políticas y técnicas para medir el desempeño del contratista
y utilizar dicha medición para decidir los contratos. Crear
un premio a la excelencia de los contratistas y de las com-
pras gubernamentales.

PROC17 AUTORIZAR UN PROCESO EN DOS FASES PARA LA

SELECCIÓN DE FUENTES MEDIANTE LA COMPE-
TENCIA
Autorizar la aplicación de un proceso en dos fases para cier-
to tipo de contratos, de modo que el oferente no tenga que
incurrir en gastos mayores al preparar la cotización para el
contrato.

PROC18 AUTORIZAR LA REALIZACIÓN DE CONTRATOS A

VARIOS AÑos
Autorizar los contratos a varios años y permitir la celebra-
ción de contratos por servicios que abarquen más de un año
fiscal.

PROC19 AJUSTAR ALGUNOS REQUISITOS ESTATUTARIOS

DE LAS AGENCIAS CIVILES A LOS DE LAS AGEN-
CIAS DE DEFENSA
Revocar requisitos para la certificación de precios comer-
ciales y autorizar fallos contractuales sin someterlos a dis-
cusión, cuando esto sea conveniente. Mantener el umbral de
US$500.(X)() para el costo y los requisitos de datos sobre el
precio, para la Secretaria de Defensa, y fijar el mismo um-
bral para las agencias civiles.
400 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

PROC20 DEPURAR LAS COMPRAS A FAVOR DEL MEDIO AM-

BIENTE
Elaborar guías para que se utilicen las "mejores prácticas"
de compras a favor del medio ambiente. Alentar a varios
contratistas a que ofrezcan sus productos, a fin de poder
identificar los que sean más convenientes en términos am-
bientales. Difundir información sobre el uso eficiente de la
energía, por medio de catálogos gubernamentales y siste-
mas automatizados.

PARA REINVENTAR LOS SERVICIOS DE APOYO

SUPO 1 AUTORIZAR QUE LA RAMA EJECUTIVA ESTABLEZ-

CA UNA POLÍTICA DE IMPRENTA PARA ELIMINAR
EL MONOPOLIO ACTUAL EN ESE RAMO
Dotar de autoridad a la rama ejecutiva para que establezca
su propia política de impresiones, mediante lo cual se elimi-
nará el uso obligatorio de una sola fuente de servicios de
imprenta. Elaborar una nueva política de impresiones, de la
rama ejecutiva, para el siglo XXI.

SUP02 GARANTIZAR EL ACCESO DEL PÚBLICO A LA IN-

FORMACIÓN FEDERAL
Asignar a las agencias de la rama ejecutiva la responsabili-
dad de distribuir, a través de las bibliotecas depositarias, in-
formación federal impresa. Exigir que las agencias realicen
un inventario de la información federal que poseen y pon-
gan ésta al alcance del público.
AL GORE 401

Recomendaciones

SUP03 MEJORAR LOS SISTEMAS DE DISTRffiUCIÓN PARA

REDUCIR LOS INVENTARIOS COSTOSOS
Ofrecer al cliente posibilidades de elección entre diversas
fuentes de suministro. Comparar los costos de distribución
de los almacenes federales de depósito con los sistemas de
distribución comercial. Eliminar la condición de fuente úni-
ca de suministro federal que ostentan por mandato las In-
dustrias Federales de las Prisiones, y exigir que compitan en
plan comercial para ganar los contratos de las agencias fe-
derales. Incrementar e! uso de! comercio electrónico para la
gestión de compra de los productos que se ofrecen en los
sistemas de depósito.

SUP04 DEPURAR Y MEJORAR LAS ESTRATEGIAS DE CON-

TRATACIÓN PARA LOS PROGRAMAS DE INVENTA-
RIO DE ASIGNACIÓN MÚLTIPLE
Eliminar e! uso de los inventarios de abastecimiento obligato-
rios. Simplificar el uso de! sistema de inventario de suministros
por medio de la reducción de los requisitos administrativos
para las compras inferiores a US$lO.000. Además, suprimir
los requisitos de notificación y elevar el límite máximo para
los pedidos de compras de artículos de tecnología de la in-
formación que aparecen en dichos inventarios.

SUP05 AMPLIAR LA AUTORIDAD DE LAS AGENCIAS Y

ELIMINAR EL CONTROL DEL CONGRESO RESPEC-
TO A LA ADMINISTRACIÓN DE VEHÍCULOS DE
PROPIEDAD FEDERAL
Actualizar las normas de sustitución de vehículos. Incre-
mentar los límites para las reparaciones de urgencia a
US$150. Eliminar el monopolio que existe sobre los vehí-
culos desechados propiedad de las agencias.
402 U N GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

SUP06 DAR A LAS AGENCIAS AUTORIDAD E INCENTIVOS

PARA ADMINISTRAR LA PROPIEDAD PERSONAL Y
DISPONER DE ELLA
Otorgar incentivos a las agencias para que se deshagan de
sus propiedades excedentes. Automatizar el proceso y eli-
minar el monopolio sobre la disposición de los artículos de-
sechados por el personal.

SUPO? SIMPLIFICAR LOS VIAJES E INCREMENTAR LA

COMPETENCIA
Incrementar las opciones de los viajeros federales y auto-
matizar el proceso de la preparación de sus viajes. Realizar
una prueba piloto de un sistema de pagos de viajes aéreos.

SUP08 DAR OPCIONES A LOS CLIENTES Y CREAR EMPRE-

SAS DE BIENES RAÍCES QUE PROMUEVAN LA BUE-
NA ADMINISTRACIÓN DE ESAS PROPIEDADES
Dar a las agencias mayor autoridad para elegir sus fuentes
de servicios de bienes raíces. Crear empresas competitivas
en el interior del gobierno, para que ofrezcan servicios de
compra-venta de bienes raíces mediante el cobro de honora-
rios y, además, estimulen a los gerentes federales para que
busquen la mejor fuente disponible. Crear una empresa de-
dicada ex profeso a la correcta administración de los activos
federales en bienes raíces. Administrar el Fondo Federal pa-
ra Construcciones de un modo comparable al que se aplica
en el sector comercial.

SUP09 SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS DE ADQUISI-

CIÓN DE CONJUNTOS DE ESPACIOS PEQUEÑOS PA-
RA ALOJAR AGENCIAS FEDERALES
Simplificar los procedimientos para el arrendamiento de pe-
queñas cantidades de espacio que no excedan los 930 me-
tros cuadrados.
AL GORE 403

Recomendaciones

SUPlO ESTABLECER NUEVOS PROCEDIMIENTOS DE CON-

TRATACIÓN PARA SEGUIR OCUPANDO ESPACIOS
ARRENDADOS PARA OfICINAS
Simplificar los procedimientos para renovar arrendamien-
tos.

SUPll REDUCIR, A TRAVÉS DEL MEJORAMIENTO DE LA

ADMINISTRACIÓN DE CORREOS, LOS COSTOS DE
FRANQUEO
Propiciar ahorros por concepto de franqueos postales me-
diante la implementación de iniciativas para la administra-
ción del servicio de correo. Permitir que los gerentes de
línea manejen sus propios presupuestos postales.

PARA REORGANIZARSE MEDIANTE EL USO DE LA TECNOLOGíA DE

LA INFORMACiÓN

ITa 1 A TRAVÉS DE UN LIDERAZGO CLARO Y SÓLIDO,

INTEGRAR LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN
A LAS OPERACIONES GUBERNAMENTALES
Crear un grupo de trabajo de Servicios de Tecnología de la
Información y encomendarle el desarrollo de una visión es-
tratégica para el uso de la tecnología de la información en el
gobierno y para aplicar las recomendaciones de la NPR en
materia de tecnología.

IT02 ADOPTAR UN SISTEMA INTEGRAL DE TRANSFE-

RENCIA ELECTRÓNICA DE PRESTACIONES CON
COBERTURA NACIONAL
Elaborar un plan para la adopción integral de sistemas de
transferencia electrónica de prestaciones para diversos pro-
gramas, como el de Estampillas para Alimentos, y para
efectuar pagos directos a las personas que no tienen cuenta
bancaria.
404 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTI; y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

IT03 CREAR UN SISTEMA ELECTRÓNICO INTEGRAL DE

ACCESO A LA INFORMACIÓN Y LOS SERVICIOS GU-
BERNAMENTALES
Para aprovechar las iniciativas de la tecnología de la informa-
ción tendientes a mejorar el servicio al cliente, crear un ser-
vicio integral de llamadas telefónicas gratuitas "800", un
servicio integral de "kioscos" de atención inmediata y un siste-
ma de correo electrónicos de alcance nacional para emitir
boletines.

IT04 CREAR UNA RED NACIONAL PARA EL CUMPLI-

MIENTO DE LAS LEYES Y PARA LA SEGURIDAD PÚ-
BLICA
Establecer una red nacional de información relacionada con
el cumplimiento de las leyes y la seguridad pública, para
uso de los funcionarios federales, estatales y locales encar-
gados de vigilar el acatamiento de la ley.

ITOS PROVEER UN SISTEMA INTERGUBERNAMENTAL

PARA LA GESTIÓN DE DECLARACIONES, INFOR-
MES Y PAGOS DE IMPUESTOS
Integrar los archivos financieros, los informes y los expe-
dientes de pago del gobierno, y establecer formas para eli-
minar la necesidad de archivar las declaraciones tributarias
de rutina.

IT06 INSTITUIR UN BANCO DE DATOS RELATIVOS AL

COMERCIO INTERNACIONAL
Crear e implementar en la Secretaría de Hacienda un Siste-
ma de Información Comercial Internacional del Gobierno
de los Estados Unidos.

ITO? CREAR UN ÍNDICE NACIONAL DE DATOS SOBRE EL

MEDIO AMBIENTE
Organizar, dentro de la Secretaría de Comercio, la adopción
de un índice nacional de datos sobre el medio ambiente.
AL GORE 405

Recomendaciones

ITOS PLANEAR, ENSAYAR Y PROVEER UN SISTEMA DE

CORREO ELECTRÓNICO DE COBERTURA NACIO-
NAL
Perfeccionar el correo y la mensajería por medios electróni-
cos entre las agencias federales.

IT09 CREAR UNA INFRAESTRUCTURA DE LA INFORMA-

CIÓN
Desarrollar una Infraestructura Gubernamental de la Infor-
mática, para utilizar con efectividad las fuentes informati-
vas gubernamentales y respaldar las solicitudes electrónicas
de éste. Consolidar y modernizar sus centros de procesa-
miento de datos.

ITIO DESARROLLAR SISTEMAS Y MECANISMOS QUE

GARANTICEN EL DERECHO A LO CONFIDENCIAL Y
LA SEGURIDAD
Crear una Junta de Protección de lo Confidencial. Estable-
cer prácticas uniformes para la protección del derecho a lo
confidencial, y adoptar métodos que aseguren la aceptación
de dichas prácticas. Desarrollar una norma de identificación
digital para el acceso a la información delicada, pero no cla-
sificada, que habrá de entrar en vigor en enero de 1994.

ITll MEJORAR LOS MÉTODOS PARA LA COMPRA DE

TECNOLOGíA DE LA INFORMACIÓN
(véase PROC08, PROC09, PROCI4, SUP04 YFM06)

IT12 OFRECER INCENTIVOS PARA LA INNOVACIÓN

Permitir que se conserve una parte de los ahorros logrados
por la agencia mediante la tecnología de la información,
con el fin de reinvertirla en ese mismo rubro. Fomentar los
contratos de tecnología de la información basados en el cri-
terio del buen desempeño. Crear un fondo de capital empre-
sarial, a todos los niveles del gobierno, para proyectos de
innovación en este tipo de tecnología.
406 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

ITl3 DAR A LOS EMPLEADOS FEDERALES CAPACITA-

CIÓN Y ASISTENCIA TÉCNICA EN TECNOLOGÍA DE
LA INFORMACIÓN
Crear un programa de capacitación en tecnología de la in-
formación para ejecutivos no técnicos de alto nivel y tam-
bién para los representantes políticos que estén a cargo de
esa materia. Exigir que los administradores de los recursos
de informática cumplan las normas de certificación. Fomen-
tar la ayuda de universitarios para el uso de esta tecnología.
Incluir los gastos de capacitación en los costos de compra
de tecnología de la información.

PARA REPLANTEAR EL MODO DE ELABORAR PROGRAMAS

DESOI RECONOCER EL DISEÑO DE PROGRAMAS COMO

UNA DISCIPLINA FORMAL
El Consejo Presidencial de Administración debería enco-
mendar la elaboración de un manual, que ayudara a los ge-
rentes federales a conocer las fortalezas y debilidades de
varios modelos para el diseño de programas.

DES02 CREAR UN PROGRAMA PILOTO SOBRE CAPACIDA-

DES DE DISEÑO EN UNA O DOS AGENCIAS
Poner a prueba la utilidad del manual de diseño de progra-
mas y el valor del propio diseño de programas como disci-
plina útil.

DES03 ALENTAR EL FORTALECIMIENTO DEL DISEÑO DE

PROGRAMAS EN LA RAMA LEGISLATIVA
El Consejo Presidencial de Administración debería trabajar
en conjunto con las agencias de apoyo del Congreso para
ayudarles a fortalecer sus capacidades en el diseño de pro-
gramas.
ALaoRE 407

Recomendaciones

DES04 ENCOMENDAR A EXPERTOS LA CREACIÓN DE CUR-

SOS DE DISEÑO DE PROGRAMAS
Elaborar cursos de capacitación para gerentes y personas a
cargo de elaborar las políticas, en los cuales se impartan va-
rias opciones en el diseño de programas.

PARA FORTALECER LA PARTICIPACiÓN INTERGUBERNAMENTAL EN

LA PRESTACiÓN DE SERVICIOS

FSLOl PERFECCIONAR LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR

LAS SUBVENCIONES DOMÉSTICAS DE LOS PRO-
GRAMAS FEDERALES
Conceder flexibilidad y alentar la innovación a través del
diseño de soluciones, de abajo hacia arriba, para el proble-
ma de la proliferación de subvenciones y el papeleo que es-
to acarrea. Asimismo, respaldar la propuesta -aun sin
respuesta- sobre Subvenciones Flexibles Federales y Esta-
tales, elaborada por la Asociación Nacional de Gobernado-
res y la Conferencia Nacional de Legislaturas Estatales.
Instituir una Junta de la Empresa, a nivel de gabinete, para
que supervise las iniciativas que se presenten a favor de la
comunidad.

FSL02 REDUCIR EL PAPELEO MEDIANTE LA DISMINU-

CIÓN DE REGLAME~TOS y MANDATOS
Expedir una Orden Ejecutiva para resolver los problemas de
los mandatos federales sin fondos y el otorgamiento de ayu-
da en plan de alivio frente a la reglamentación, y autorizar a
los secretarios del gabinete y a los jefes de las agencias para
que soliciten un alivio selectivo de los reglamentos o man-
datos en los programas cuya supervisión está a su cargo.
408 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

FSL03 SIMPLIFICAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL

REEMBOLSO DE LOS COSTOS ADMINISTRATIVOS
CORRESPONDIENTES AL PAGO DE SUBVENcIONES
FEDERALES
Modificar la Circular A-S7 de la OMB, "Principio de Cos-
tos para los Gobiernos Estatales y Locales", a fin de ofrecer
la alternativa de recibir una cuota fija por servicios, en lugar
de realizar los onerosos procedimientos de reembolso que
se emplean para cubrir los costos administrativos reales de
los pagos de subvenciones.

FSL04 ELIMINAR EL PAPELEO INNECESARIO SIMPLIFI-

CANOO EL PROCEDIMIENTO DE CERTIFICACIÓN
DE CUMPLIMIENTO
Simplificar los requisitos exigidos por la OMB para prepa-
rar certificados de cumplimiento de subvenciones múltiples,
permitiendo que los gobiernos estatales y locales presenten
una sola certificación, en un solo punto de contacto en el
gobierno federal.

FSL05 SIMPLIFICAR LA ADMINISTRACIÓN POR MEDIO DE

lA MODIFlCAClÓN DE LAS REGLAS COMUNES DE SUB-
VENCIÓN PARA COMPRAS MENORES
Modificar la Circular A-102 de la OMB, "Subvenciones y
Acuerdos de Cooperación en los Gobiernos Estatales y Lo-
cales", para fijar más alto el umbral económico de lo que
los gobiernos locales consideran como compras menores,
de US$25.000 a US$I00.000 (véase también PROC04).

FSL06 FORTALECER LA SOCIEDAD INTERGUBERNAMEN-

TAL
Reinventar la Comisión Consultiva de Asuntos Interguber-
namentales (ACIR) y asignarle la responsabilidad de mejorar
continuamente la asociación constituida por las entidades
de carácter federal, estatal y local, y mejorar también la
prestación de servicios intergubemamentales. Ordenar a la
ACIR que detecte todas las posibilidades de perfeccionar la
prestación de servicios y establezca una serie de mareas que
sirvan como punto de referencia.
ALOORE 409

Recomendaciones

PARA REINVENTAR LA ADMINISTRACiÓN DEL MEDIO AMBIENTE

ENVOI PERFECCIONAR EL PROCEDIMIENTO DE TOMA DE

DECISIONES FEDERALES POR MEDIO DE LA CON-
TABILIDAD DE COSTOS AMBIENTALES
Elaborar proyectos de demostración para averiguar si la
contabilidad de costos ambientales es aplicable. A partir de
los resultados, desarrollar lineamientos para implementar
este tipo de contabilidad en todo el Gobierno Federal. Expe-
dir una Orden Ejecutiva con el propósito de estimular a las
agencias federales a utilizar la contabilidad de costos am-
bientales.

ENV02 DESARROLLAR LA PLANIFICACIÓN Y ADMINIS-

TRACIÓN DE LOS ECOSISTEMAS EN UN PROCESO
INTERAGENCIAS
Expedir una Orden Ejecutiva para estimular el desarrollo
económico sustentable y garantizar el sostenimiento de los
ecosistemas por medio de un proceso interagencias para la
administración de ecosistemas. Comenzar a adoptar por fa-
ses esta política, eligiendo algunos proyectos de demostra-
ción en la administración de ecosistemas. Aplicar a estos
proyectos evaluaciones administrativas y presupuestarias,
como parte del proceso presupuestario del año fiscal de
1995.

ENV03 INCREMENTAR LA EFICIENCIA EN EL USO DEL

AGUA Y LA ENERGÍA
Expedir una Orden Ejecutiva para atender los temas de la
eficiencia energética y la conservación del agua en las insta-
laciones federales. Proponer leyes que le permitan a la Se-
cretaría de Defensa conservar los ahorros obtenidos en
virtud de los proyectos para promover la eficiencia en el
uso del agua. Desarrollar mecanismos apropiados para per-
mitir que las instalaciones retengan los reembolsos recibi-
dos de las compañías de servicios públicos.
410 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones
ENV04 INCREMENTAR EL USO DE TÉCNICAS DE JARDINE-
RÍA QUE BENEFICIEN EL MEDIO AMBIENTE Y LA
ECONOMÍA
Expedir una Orden Ejecutiva que exija el uso de técnicas de
jardinería ornamental que beneficien el medio ambiente, en-
tre ellas el fomento de especies nativas y el desaliento del
uso de agua y productos químicos en las instalaciones fede-
rales y en los proyectos de financiamiento federal, cuando
ese criterio resulte pertinente.

PARA MEJORAR LOS SISTEMAS DE REGLAMENTACiÓN

REGOl CREAR UN GRUPO INTERAGENCIAS QUE COORDI-

NELOSREGLAMENTOS
Crear un Grupo Interagencias para la Coordinación de Re-
glamentos a fin de compartir información y coordinar los
diversos criterios sobre reglamentación.

REG02 ALENTAR LOS ENFOQUES MÁS NOVEDOSOS EN

MATERIA DE REGLAMENTOS
Usar enfoques innovadores respecto a los reglamentos y
elaborar un Manual de Diseño de Reglamentos.

REG03 ALENTAR LA CREACIÓN DE REGLAMENTOS BASA-

DOS EN EL CONSENSO
Alentar a las agencias para que recurran más frecuentemen-
te a la negociación de reglamentos en la elaboración de nue-
vas reglas.

REG04 AUMENTAR EL CONOCIMIENTO Y LA PARTICIPA-

CIÓN DEL PÚBLICO
Utilizar la tecnología de la información y otras técnicas pa-
ra incrementar las oportunidades de participación del públi-
co en forma temprana, frecuente e interactiva durante el
proceso de elaboración de reglamentos y para incrementar
los esfuerzos de evaluación de programa.
 411
AL GORE

Recomendaciones

REG05 DEPURAR LOS PROCEDIMIENTOS DE LAS AGEN-

CIAS PARA ELABORAR REGLAMENTOS
Depurar los procedimientos internos de las agencias en lo refe-
rente a la creación de reglamentos; usar un método "definitivo
y directo" para la elaboración de reglas no controvertidas; y
dar tratamiento expedito a las solicitudes referentes a nue-
vos reglamentos.

REG06 ALENTAR EL USO DE ALTERNATIVAS PARA LA RE-

SOLUCIÓN DE DISPUTAS EN LA APLICACIÓN DE
LOS REGLAMENTOS
Utilizar con mayor frecuencia los medios alternativos para
la resolución de disputas.

REG07 CLASIFICAR LOS RIESGOS Y PARTICIPAR EN LA

PLANIFICACIÓN "PREVISORA" DE REGLAMENTOS
ClasifIcar la seriedad de los riesgos al medio ambiente, a la
salud o a la seguridad, e idear formas de actuar en previsión
de los posibles problemas de la reglamentación.

REG08 PERFECCIONAR LA CIENCIA DE LA REGLAMENTA-

CIÓN
Establecer órganos de consultoría científica para aquellas
agencias de regulación que dependen en alto grado de la in-
fonnación Ylos juicios cíentíficos.

REG09 MEJORAR LAS RELACIONES ENTRE LAS AGEN-

CIAS Y EL CONGRESO
Alentar a las agencias a que establezcan servicios técnicos de
reclutamiento para los comités y subcomités del Congreso.

REG 10 OFRECER MEJOR CAPACITACIÓN E INCENTIVOS

pARA ELABORAR LOS REGLAMENTOS
Elaborar un programa de capacitación básica, dirigido a las
personas designadas por la presidencia para que integren
agencias de reglamentación, y hacer llegar los actuales pro-
gramas de capacitación al personal de carrera que no esté en
proceso de capacitación en ese momento.

:;
412 UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y MENOS COSTOSO

Recomendaciones

ADMINISTRACiÓN DE SERVICIOS GENERALES

GSAOl SEPARAR EL PROCESO DE LA CREACIÓN DE POLÍ-

TICAS Y EL DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS, Y
HACER DE LA ADMINISTRACIÓN DE SERVICIOS
GENERALES (GSA) UNA ENTIDAD PLENAMENTE
COMPETITIVA Y CIMENTADA EN LA OBTENCIÓN
DE INGRESOS
Financiar la prestación de los servicios de la GSA con los
pagos de los clientes, transferir a otras agencias aquellas ac-
tividades no relacionadas con el objetivo central de la GSA,
y permitir que las agencias decidan si desean comprar los
servicios de la GSA.

OFICINA DE ADMINISTRACiÓN DE PERSONAL

OPMOl FORTALECER LA FUNCIÓN DE LIDERAZGO DE LA

OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
(OPM) EN LA TRANSFORMACIÓN DE LOS SISTE-
MAS FEDERALES PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Definir con claridad la política, el servicio y la función de
liderazgo de la OMP para solucionar problemas relativos a
los recursos humanos y delegar a las agencias el trabajo
operativo.

OPM02 REDEFINIR Y REESTRUCTURAR LAS RESPONSABILI-

DADES FUNCIONALES DE LA OPM PARA PROPICIAR
UNA ORIENTACIÓN ENFOCADA EN EL CLIENTE
Reestructurar y corregir las dimensiones de la OPM para
reiterar y reflejar su compromiso de dar satisfacción a las
necesidades de los clientes.
AL GORE 413

Recomendaciones

OMP03 CAMBIAR LA CULTURA DE LA OPM PARA DAR ro-

DER A SU PERSONAL E INCREMENTAR SU ORIEN-
TACIÓN A FAVOR DEL CLIENTE
Utilizar grupos de integración para lograr la participación
de personas ajenas al gobierno que apuestan al cambio de
los sistemas federales de recursos humanos. Perfeccionar el
proceso de elaboración de las políticas de OPM, a través del
uso experimental de la Creación de Reglas Vía la Negocia-
ción ("reg neg") y de una más amplia atención a favor del
cliente por parte de la OMP y del personal especializado de
las agencias.
UN GOBIERNO MÁS EFICIENTE Y
MENOS COSTOSO. Quedó totalmente
impreso y encuadernado ello. de enero
de 1995. La labor se realizó en los talle-
res del Centro Cultural EDAMEX,
Heriberto Frías 1104, Cól. del Valle,
México 03100. Se hicieron 4,000 ejempla-
res.
 CALIDAD TOTAL

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ELABORADO CONFORME A LAS MÁS
ESTRICTAS NORMAS DE CALIDAD. SIN
EMBARGO, PUDIERA SER QUE ALGÚN
EJEMPLAR RESULTARA DEFECTUOSO. SI
ESO OCURRIERA LE ROGAMOS COMUNI-
CARSE CON NOSOTROS PARA REPONERLE
SU EJEMPLAR INMEDIATAMENTE.

EDAMEX ES UNA EMPRESA MEXICANA

COMPROMETIDA CON EL PÚBLICO LECTOR
DE HABLA CASTELLANA, QUE TIENE
DERECHO A EXIGIR DE LAS EMPRESAS
EDITORAS UNA CALIDAD TOTAL.

LOS UBROS HACEN UBRES A LOS HOMBRES