UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

CALIDAD TOTAL

Modulo # _1__

CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Hoy el mundo está cada día más interconectado

(globalizado). Así, es posible entender la
globalización como un proceso de interconexión
financiera, económica, social, política y cultural que
se acelera por el abaratamiento de los transportes y
la incorporación de las tecnologías de la información
y de la comunicación. (Pulido H. G., 2010)

Ahora casi cualquier actividad o etapa de un proceso productivo se puede

encargar a otra empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la capacidad
suficiente para proporcionar un producto o servicio competitivo en términos de
calidad, costos y tiempos de respuesta. Esto también aplica en las áreas de servicios,
en las que hay una creciente subcontratación de procesos de negocios
(Business Process Outsourcing, BPO) donde ciertas funciones se contratan con
proveedores especializados de servicios en lugares o países con menores costos.
(Pulido H. G., 2010)

Esto, además de reducir costos, permite que las compañías que contratan
estos servicios se concentren en los aspectos clave de su negocio. De esta manera,
es cada vez más frecuente que aspectos como atención a clientes, contabilidad,
recursos humanos, finanzas, servicios de gestión de información y mercadotecnia se
encarguen a empresas especializadas, regularmente ubicadas en países en vías de
desarrollo. (Pulido H. G., 2010)

Globalización: es un proceso de interconexión financiera, económica, social,

política y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la
incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación.

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El esquema de cuatro niveles concéntricos, que muestra que para que una persona
sea más eficaz lo primero a tomar en cuenta es la cuestión personal (la relación
conmigo mismo), seguida por la interpersonal (las relaciones e interacciones con los
demás), la gerencial (la
responsabilidad de hacer que
otros lleven a cabo
determinadas tareas) y, por
último, la organizacional (la
necesidad de organizar a
personas). Estos cuatro
niveles deben desarrollarse
para que una persona
alcance su potencial. (Covin,
2007)
(Google)

Administración del Tiempo:

Otro obstáculo a superar para
concretar la visión es
administrar adecuadamente el
tiempo. Ya que si éste se
desperdicia en trivialidades y en
cosas urgentes pero poco
importantes, al final de cuentas
se estará gastando la vida en
asuntos sin trascendencia y se
dedicará muy poco tiempo a las
cosas que realmente importan
para poder cumplir con la visión personal.

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Sobre esto, Covey (1997) establece que el tercer hábito de la gente altamente eficaz
es: “Haga primero lo primero”, y señala que lo importante es lo que se debe
hacer, que mucho de lo urgente es presionante pero insignificante. Anteponer
primero lo primero permite liberarse de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a
las actividades que verdaderamente dan sentido a la vida. (Covin, 2007)

Para administrar de manera adecuada el tiempo, (Covin, 2007) clasifica las

actividades de acuerdo con su urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de
administración del tiempo de la tabla.

Lo urgente significa que se necesita una atención inmediata, ¡ahora! Las cosas
urgentes actúan sobre nosotros, pero hay actividades que, por su propia frecuencia,
carecen de importancia y en ocasiones la gente involucrada no se da cuenta. Lo
importante tiene que ver con los resultados; algo es trascendental si contribuye a
nuestra visión, a nuestros principios, a nuestras metas de alta prioridad. (Pulido H.
G., 2010)

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones relevantes que no

son urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para
no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas que contribuyen a la visión
ocurran. (Pulido H. G., 2010)

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Matriz de la administración del tiempo. 80% de los resultados corresponde

a 20% de las actividades

(Pulido H. G., 2010)

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Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que
conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una
de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a
perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal Hacer las cosas bien  Satisfacer al cliente.
independientemente del  Satisfacer al
coste o esfuerzo necesario artesano, por el
para ello. trabajo bien hecho
 Crear un producto
único.
Revolución Hacer muchas cosas no  Satisfacer una
Industrial importando que sean de gran demanda de bi
calidad enes.
(Se identifica Producción  Obtener beneficios.
con Calidad).
Segunda Guerra Asegurar la eficacia del Garantizar la
Mundial armamento sin importar disponibilidad de un
el costo, con la mayor y armamento eficaz en
más rápida producción la cantidad y el
(Eficacia + Plazo = momento preciso.
Calidad)
Posguerra Hacer las cosas bien a la  Minimizar costes
(Japón) primera mediante la Calidad
 Satisfacer al cliente
 Ser competitivo
Postguerra Producir, cuanto más Satisfacer la gran
(Resto del mejor demanda de bienes
mundo) causada por la guerra.

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Control de Técnicas de inspección Satisfacer las necesidades

Calidad en Producción para evitar técnicas del producto.
la salida de bienes
defectuosos.
Aseguramiento Sistemas  Satisfacer al cliente.
de la Calidad y Procedimientos de la  Prevenir errores.
organización para evitar  Reducir costes.
que se produzcan bienes  Ser competitivo.
defectuosos.
Calidad Total Teoría de  Satisfacer tanto al
la administración empres cliente externo como
arial centrada en la interno.
permanente satisfacción  Ser altamente
de las expectativas del competitivo.
cliente.  Mejora Continua.
Fuente de Cuadro: (Jose Hernandez)

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin.

La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los

requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones,
no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para
asegurar su supervivencia. (Jose Hernandez)

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La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y
mejora, también ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la
calidad. (Pulido H. G., 2010)

Esto queda claro al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad
en las cinco etapas. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una
nueva etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas
anteriores, más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de
la calidad y la administración. (Pulido H. G., 2010)

Por ejemplo , la administración de la calidad total incluye nuevos supuestos y

prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas
previas: inspección, control estadístico y aseguramiento. De esta manera, no es
posible decir, por ejemplo , que el control estadístico sea obsoleto, más bien es
insuficiente como estrategia de calidad. (Pulido H. G., 2010)

Etapa de la inspección
Buscar que un producto
reúna los atributos de calidad
que desea el cliente ha sido
una realidad desde la época
artesanal, cuando la calidad
del producto se establecía a
través de la relación directa
entre el artesano y el
usuario.
(Google)

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El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto,

revisaba si éste tenía las características deseadas.

Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con

ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo
así la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los
productos masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados
(inspectores) para que evalúen la calidad y detecten errores. (Pulido H. G., 2010)

A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue
clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto
por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control
de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de
1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad (Pulido H. G., 2010).

Etapa del control estadístico de la calidad

En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió
varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las
ventajas del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos
de ellos empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos.
Durante ese mismo verano, más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de
ocho días sobre control de calidad, impartido también por el doctor Deming. Su
presencia en Japón en 1950 se debió a una invitación expresa de la Unión de
Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés).

Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la

variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios
del pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

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La aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses

lo utilizaron como un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos
este ciclo fue desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra.

En 1951, la JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el tiempo
se convirtieron en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se utilizaron
las regalías de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi,

Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la
introducción de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los
medios (causas) y no en el producto final (los resultados). (Pulido H. G., 2010)

(Imagenes)

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Competitividad y mejora de la calidad

Competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un
producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo
general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las
organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno
local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los
recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la
integración e interrelación de sus diversas actividades.

Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la

satisfacción del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están
determinados por:
 la calidad y los atributos del producto,
 el precio y
 la calidad del servicio (que incluye el tiempo de entrega de los productos o
servicios). (Pulido H. G., 2010)

Se es más competitivo
cuando se ofrece mejor
calidad a bajo precio y con
un buen servicio.

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(Pulido G. , 2010)

Proceso: Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Algunos ejemplos de procesos son: la facturación, las compras, las etapas de la
manufactura de un producto, etcétera. (Pulido H. G., 2010)

De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega

eran objetivos antagónicos en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los
tres sólo en detrimento de los otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen
actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un
precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo,
cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los
diversos procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez hay
más compañías que actúan sabiendo que el productor de mejor calidad tiene costos
totales más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos
totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y
procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:
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Reprocesos y retrasos
 pagar por elaborar productos malos
 desperdicios (espacios, materiales,
movimientos, actividades, productos)
 una inspección excesiva para tratar
de que los productos de mala calidad no
salgan al mercado
 reinspección y eliminación de
rechazo
 más capacitación, instrucciones y
presión a los trabajadores
 gastos por servicios de garantía por
fallas del producto y por devoluciones o
reclamos, problemas con proveedores
 clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
 problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa

Calidad y diferenciación del producto o servicio;

 a precio y términos de pago;
 a calidad en el servicio, que
incluye tiempos, oportunidad y
flexibilidad de entrega, además de
apoyo en refacciones y reparaciones,
soporte en capacitación para el uso
del producto y para conocer sus
potencialidades
(Pulido H. G., 2010)

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Costos de calidad
Los costos de calidad: son los costos
totales asociados al sistema de gestión de la
calidad y pueden utilizarse como medida de
desempeño del sistema de calidad.
Estos costos se dividen en:
 costos originados en la empresa para
asegurar que los productos tengan
calidad y
 costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en productos y
procesos. A estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de mala
calidad. (Pulido H. G., 2010)

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y

humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr
la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican en
costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas.
En la tabla se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada
rubro. (Pulido H. G., 2010)

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Costos de prevención son aquellos en los que incurre una empresa y son
destinados para evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante
cualquier etapa del proceso productivo y administrativo.

Costos de evaluación son en los que incurre la compañía para medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como
para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de
calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas
aplicables.

Costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de
la empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los

requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto después de su
embarque y entrega al cliente. (Pulido H. G., 2010)

(Pulido G. , 2010)
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El costo de la calidad
Calidad con base en la inspección significa lograr una calidad más elevada
aumentando los niveles de inspección. El resultado es un nivel creciente de rechazos
y retrabajos de productos defectuosos. Así la dirección considera la calidad como un
agregado costoso a los costos de operación.
El desperdicio en un piso de planta es obvio, así que los gerentes de planta se
concentran en mantenerlo al mínimo. Pero la mayor parte de las organizaciones
asimismo tienen niveles masivos de desperdicios ocultos de recursos. Debido a que
están ocultos en las operaciones cotidianas, se hace poco esfuerzo en reducir esto
costoso desperdicio.
La calidad total puede ayudar a identificar y después reducir o eliminar estos costos.
(Macdonald, 1997)

Por ejemplo, el producto de mejor calidad tiene costos totales más bajos. Por el
contrario, el producto de mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando
se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y
fallas de todo tipo por ejemplo:
 Reprocesos y retrasos.
 Pagar por elaborar productos malos.
 Paros y fallas en el proceso (fallas en
facturación, programación, y
producción).
 Desperdicios (espacios, materiales,
movimientos, actividades y productos)
 Una inspección excesiva para tratar
de que los productos de mala calidad no salgan al mercado.
 Reinspección y eliminación de rechazos
 Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores. (Gutiérrez-Pulido,
2010)

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Bibliografía
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D. F.: PANORAMA Editorial, S. A. de C. V.

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Pulido, G. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. Gutierrez, Calidad Total (pág. 17). Mexico:
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