Administración de operaciones 1

Docente
Juan Carlos Reyes Velázquez

Presenta
Lesly Rubi Vargas Eslava
Anabel Manilla Ramírez

Actividades:

 Importancia de la planeación de la capacidad de una empresa

 Capacidad máxima, capacidad efectiva, incremento de la capacidad
máxima
 Técnicas de medición de la capacidad en la solución de problemas
 Identificación de las razones de economías de escala
 Clasificación de los elementos estratégicos como colchones de capacidad,
opciones de tiempo, magnitud y los vínculos con otras decisiones
 Calcular las brechas de capacidad y estrategias para subsanarlas
 Relación sobre capacidad conforme al pronóstico de la demanda, sistema
de producción y planeación de la capacidad
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD DE UNA EMPRESA

La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las

personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las
operaciones.

La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de

operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.

Capacidad

Es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es

el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener razonablemente,
con horarios realistas para su personal y con el equipo que posee. Se define como
la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En los negocios, en un
sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema
es capaz de generar durante un periodo específico.

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres

periodos.

 Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la
planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la
autorización de la alta gerencia.
 Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los
próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de
equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.
 Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas
diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación
entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la producción.

El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque

para determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo
que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo. El nivel de
capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los
administradores y personal de apoyo que requiere.

Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un

servicio lento o de que permite que los competidores entren al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la compañía tal vez se vería obligada a bajar los precios
para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo, a llevar un inventario
excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

Mejor nivel de operación se refiere al nivel de capacidad para el que se ha diseñado

el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad.

Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela

qué tan cerca se encuentra la empresa del mejor punto de operación:

Índice de utilización de la capacidad = capacidad utilizada / mejor nivel de operación

Un ejemplo seria; si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500

automóviles por día y si estuviera operando actualmente 480 automóviles por día,
entonces el índice de utilización de la capacidad seria 96%.

Índice de útil. De la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

Importancia de las decisiones de capacidad:

 Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas

 Afecta los costos operativos
 Altos costos iniciales
 Involucra compromiso gerencial de L.P.
 Afecta la competitividad
 Afecta la facilidad de administrar y gerenciar
 La globalización suma complejidad
 Impacta los planes de largo plazo

Flexibilidad de la capacidad

Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o

disminuir los niveles de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de
producción de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

 Plantas flexibles: es aquella que no tarda nada de tiempo para pasar de un

producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y,
en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
 Procesos flexibles: epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los
sistemas flexibles de producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil
de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos permiten pasar rápidamente,
a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de
alcance existen cuando múltiples productos se pueden producir a costo más
bajo en combinación que por separado).
 Trabajadores flexibles: poseen múltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación
más amplia que la de los obreros especializados y necesitan el apoyo de
gerentes y de personal administrativo para que éstos cambien rápidamente
sus asignaciones laborales.

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.

Tres muy importantes son:

 Conservar el equilibrio del sistema.

 Frecuencia de los aumentos de capacidad.
 Fuentes externas de capacidad.

COMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Se deben abordar las demandas de líneas de productos individuales, capacidades

de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la red
de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:

 Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos

individuales dentro de cada línea de productos.
 Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los
pronósticos de las líneas de productos.
  Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante
el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se

mantendrá entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de
capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda
esperada.

Un ejemplo seria, si la demanda anual esperada de una instalación es de 10

millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12
millones de dólares al año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un
colchón de capacidad de 20% es igual a un índice de utilización de 83% (100% /
20%).

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

Típicamente existen varias medidas para administrar la capacidad. En esta sección

definiremos algunas de las más comunes. Es muy importante señalar que, al
utilizarlas, siempre debe existir cierto escepticismo respecto de la precisión de la
medida, sobre todo porque casi todas ellas emplean estándares de tiempo de
alguna manera.

La medición de la capacidad requerirá de la solución de los siguientes asuntos:

 Una medida agregada.

 Efectos de la mezcla de productos.
 Políticas de operación (por ejemplo, horas por semana).
 Capacidad constante y capacidad pico.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

La planeación como parte del proceso administrativo constituye un elemento

complejo que está relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se
inicia con el objetivo de optimizar nuestra actuación en una tarea o de facilitar la
resolución de un problema de forma activa o previsible.

El objetivo de la planeación de la capacidad es asegurar que el contenido puede

llegar a todos los usuarios sin retrasos ni interrupciones. Una red de transmisión por
secuencias multimedia adecuadamente configurada y planeada mejorará los
tiempos de respuesta, rendimiento de datos, disponibilidad de contenido y reducirá
la tasa de errores de datos.

La planeación de la capacidad se basa en tres variables: volumen de la audiencia,

tipo y tamaño del contenido, y número y velocidad de los servidores. En la mayoría
de los casos, la planeación de la capacidad se usa para determinar los requisitos
del servidor necesarios para ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia
seleccionada, aunque se puede decidir una planeación para determinar otras
variables bajo determinadas circunstancias.

Planeación de la capacidad de producción

Planear la capacidad considera la demanda a futuro, y aquí es donde comienzan a

ser relevante el pronóstico de demanda. Para planear la capacidad, comienza
usando modelos de pronósticos a mediano y largo plazo para predecir la
demanda futura.

Obtenido el pronóstico, piensa en qué acciones emprender para modificar la

capacidad. Las que te mostré anteriormente son las más comunes, pero la lista de
acciones es mucho más grande y a veces, compleja.

Ten en cuenta que planear la capacidad considera la demanda a futuro, y que esta
crece o disminuye (en la mayoría de los casos) de forma gradual a través del tiempo,
mientras que la capacidad aumenta en gran porción y de forma inmediata.

Con lo anterior en mente y teniendo definidos los pronósticos de demanda en tu

empresa, considera que hay muchas formas de planear la capacidad en función del
tiempo. Veamos cuatro de las más clásicas:

Cuando la capacidad es ampliada incrementalmente de acuerdo a la demanda:

En éste caso, decides ampliar gradualmente la capacidad a través de los años, lo
que dota a la empresa de flexibilidad en sus labores, como tener inventarios ante
una demanda variable si es empresa de fabricación o si es el caso de una empresa
de servicios, digamos…, de reserva de salones, poder reservar otro salón
retrasando el mantenimiento y limpieza de los demás.
Cuando la capacidad es ampliada ampliamente de acuerdo a la demanda: En el
año 1 tomas la decisión de hacer un amplio aumento en la capacidad.
Evidentemente durante un tiempo tendrás capacidad disponible. Flexibilidad, al
igual que en el primer caso también tendrás.

Cuando la capacidad está retrasada con respecto a la demanda: Es igual que el

primer caso, es decir que sigue creciendo incrementalmente pero esta vez, la
capacidad está retrasada con respecto a la demanda. En este caso, es común suplir
la demanda restante con horas extras o subcontratación.
Cuando hay capacidad promedio buscando alinearse a la demanda: Tener
capacidad promedio en función de la demanda implica que en ocasiones puedes
estar por adelante o por detrás de la demanda.

Estrategias hay muchas. La estrategia a elegir se puede basar en la evaluación del

costo de la alternativa, considerando a la vez factores tecnológicos, de personal,
construcción, competencia, de leyes, entre otros.

Cómo calcular la capacidad de producción

El cálculo de la capacidad de producción involucra muchos aspectos de la

dirección de operaciones, los que serán más o menos dependiendo del momento
en que se hace, el horizonte de tiempo, la planeación de la planta, proceso o
servicio, etc.
Por ejemplo si una empresa está abriendo una nueva planta en otro país, deberá
planear su capacidad teniendo en cuenta la estimación de la demanda, la
localización de la planta, ubicación de la maquinaria, número de personas, recursos
de producción, etc. Como vimos anteriormente, este sería un ejemplo de
planeación de la capacidad de producción a largo plazo.

Por otro lado, hay empresas que nunca han planeado su capacidad. Por ejemplo
pymes que se fundaron sin tener en cuenta ninguna de los aspectos antes
mencionados. Y muchas veces, al ser conscientes de la importancia de planear la
capacidad a largo plazo, hacerlo ya es muy complejo dado lo costoso que conlleva
un cambio de gran magnitud, sin contar la resistencia al cambio. Claro, esto
dependiendo de la naturaleza de la empresa, pues no siempre es así.

Un buen comienzo para empresas que nunca planearon su capacidad a largo plazo,
sería conocer cuál es su capacidad, lo que le permitiría tomar decisiones a nivel
táctico y a mediano plazo, que no serían tan costosas como las decisiones
estratégicas de largo plazo. Esto involucraría labores como tomas de tiempo,
determinación de cuellos de botella, balanceo de líneas, etc.

Ejemplo de capacidad de producción

En este ejemplo, asumimos que se realizó un estudio de tiempos en un proceso

cualquiera que arrojó los siguientes resultados:

En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo

que se demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad
es 14,3 minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estándar, de
importante aplicación para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo
de la mano de obra, etc.

La capacidad de diseño de éste proceso la calculamos con una simple regla de

tres:
En ocho horas, teóricamente a la máxima producción se fabrican 34 unidades.

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al

baño, se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios
realizados colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo
total (8 horas).

Con este porcentaje, podemos calcular la capacidad efectiva:

En la práctica, se asume este valor como si toda la producción o prestación del

servicio se realizará de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yéndonos
a condiciones realistas, lo más común es que ocurran tropiezos y problemas día a
día que no tienen relación con la mano de obra pero que muchos administradores
de planta suelen considerar, como lo evidencia desde Matemática empresarial en
un ejemplo de cálculo de capacidad de producción, en la que al valor obtenido al
aplicar el porcentaje de 85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de
merma inherente de proceso, valor que es obtenido con base en registros basados
en las causas de retraso.

Retomando el ejemplo, con los valores de capacidad de diseño y capacidad efectiva

calculados, podemos hallar utilización de la capacidad y eficiencia de producción:

Considerando que la producción real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilización fue de 70,6% y la eficiencia de

82,8%.

El control de los índices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos

emprender estrategias para modificar la capacidad.
Tipos de capacidad

 Capacidad proyectada o diseñada

Es la máxima producción teórica que se puede obtener de un sistema en un periodo

de tiempo determinado en condiciones ideales. Normalmente se expresa con una
relación, por ejemplo, el número de toneladas de acero que se puede producir en
una semana, mes o año.

 Capacidad efectiva o real.

Es la capacidad que espera alcanzar una empresa dadas sus actuales limitaciones
operativas. La capacidad efectiva es, a menudo, menor que la capacidad
proyectada, porque la instalación puede haber sido diseñada para una primera
versión del producto o para una combinación de productos diferentes a la que está
produciendo actualmente. Resulta especialmente útiles dos medidas del
rendimiento del sistema: la utilización y la eficiencia.

La utilización es la producción real como porcentaje alcanzado de la capacidad

proyectada.

La eficiencia es la producción real como porcentaje de la capacidad efectiva.

Dependiendo de cómo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difícil
o imposible alcanzar el cien por cien de eficiencia.

La utilización y la eficiencia se calculan de la siguiente forma:

Utilización = Producción real/ capacidad proyectada

Eficiencia = Producción real/ capacidad efectiva

Planificación y control de la capacidad

El objetivo de la planificación y control de la capacidad no es otro que el de adecuar

la capacidad existente con las necesidades derivadas de la demanda a satisfacer.
Partimos de realizar una evaluación de la capacidad actual y proyectarla hacia el
futuro, obteniendo así las disponibilidades de la misma. Las fases a seguir en el
proceso de planificación y control también son válidas a medio y corto plazo, estas
son :
Cálculo de la capacidad disponible a largo plazo.

Adecuación continúa entre capacidad disponible y necesaria. Hay que tener en

cuenta que la capacidad no permanece constante a lo largo del tiempo. Por lo que
respecta al largo plazo, hay que tener en cuenta dos factores de cambio:

 Reducción de capacidad por envejecimiento de las instalaciones.

 Incremento de capacidad por el efecto aprendizaje

La determinación de las necesidades de capacidad.

La base de una correcta planificación, es tener una buena previsión de la demanda,

para la cual se utilizan dos tipos de métodos:

 Métodos cuantitativos: Estudios de mercado, analogía de los ciclos de

vida, Delphi, etc.
 Métodos causales de previsión: modelos econométricos y de
simulación. Son los más apropiados, pero a la vez los más costosos.

La selección del método más apropiado a cada caso concreto dependerá de

distintos factores, tales como: Grado de sofisticación del usuario y del método, el
tiempo y recursos disponibles, la disponibilidad de datos y forma de las series
temporales.

BIBLIOGRAFIA

https://es.scribd.com/document/328656511/Importancia-de-La-Planeacion-
de-La-Capacidad-de-Una-Empresa
ECONOMÍAS DE ESCALA
La economía de escala se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza
un nivel óptimo de producción para ir produciendo más a menor coste, es decir, a
medida que la producción en una empresa crece, sus costes por unidad producida
se reducen.
Cuanto más produce, menos le cuesta producir cada unidad.
En otras palabras, se refiere a que si en una función de producción se aumenta la
cantidad de todos los inputs utilizados en un porcentaje, el output producido puede
aumentar en ese mismo porcentaje o bien aumentar en mayor o menor cantidad
que el mismo porcentaje.
Si aumenta en el mismo porcentaje, estaríamos ante economías constantes de
escala, si fuera en más, serían economías crecientes de escala, si fuera en menos,
en economías decrecientes de escala.
En microeconomía, se entiende por economía de escala a las ventajas en términos
de costes que una empresa obtiene gracias a la expansión y buenas sinergias que
ésta haya aplicado a su entorno competitivo.
El concepto de "economías de escala" sirve para el largo plazo, y hace referencia a
las reducciones en el coste unitario a medida que el tamaño de una instalación y los
niveles de utilización de inputs aumentan, Las fuentes habituales de economías de
escala son el inventario (compra a gran escala de materiales a través de contratos
a largo plazo), de gestión y logística (aumentando la especialización de los
gestores), financiera (obteniendo costes de interés menores en la financiación de
los bancos), marketing y tecnológicas (beneficiándose de los rendimientos de
escala en la función de producción).
El concepto de economías de escala es útil a la hora de explicar fenómenos del
mundo real como los patrones de Comercio Internacional, el número de empresas
en un mercado, y cómo las empresas se vuelven "too big to fail"(demasiado grande
para quebrar).
Las economías de escala también juegan un importante rol en el "monopolio
natural" por el hecho de que diferencian su producto mediante una mejora en sus
procesos productivos, lo que permite posteriormente tener una mayor aceptación
de sus productos en el mercado nacional e internacional.

http://puceae.puce.edu.ec/efi/index.php/economia-internacional/14-
competitividad/20-economias-de-escala
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS COMO COLCHONES DE CAPACIDAD,
OPCIONES DE TIEMPO, MAGNITUD Y LOS VÍNCULOS CON OTRAS
DECISIONES

La capacidad productiva hace referencia al máximo nivel de producción que puede

soportar una unidad productiva concreta, en circunstancias normales de
funcionamiento durante un periodo de tiempo determinado.

Se expresa en unidades relacionadas con periodos de tiempo: horas máquina

diarias, horas hombre por semana, volumen anual, etc.
Este término pone de manifiesto si un sistema productivo es capaz de satisfacer la
demanda o si ésta quedar insatisfecha. Además, evalúa si los equipos e
instalaciones permanecen inactivos o han sido utilizados en su totalidad.

Lo más adecuado sería que la organización tuviese una capacidad productiva

flexible que le permitiera ajustarse a cambios en los volúmenes de producción. Si
tuviese una capacidad productiva por encima de la requerida, estaría perdiendo
clientes. Si la tuviese por debajo de la requerida, estaría incurriendo en costes
adicionales a la producción existente.

Capacidad deseada o proyectada

Es la tasa de capacidad ideal para la cual se elaboró el sistema productivo. Es la
máxima capacidad teórica que podría alcanzar una organización en condiciones
normales de funcionamiento. La mayor parte de las empresas utilizan sus equipos
e instalaciones a un ritmo por debajo de su capacidad deseada.

Capacidad real o efectiva

Es la capacidad que espera conseguir una organización teniendo en cuenta sus
actuales limitaciones operativas. A menudo, es menor que la capacidad deseada,
ya que los equipos e instalaciones pueden haber sido diseñados para una versión
del producto o para una combinación de productos distinta de la que se fabrica
actualmente.

Cantidad de Capacidad
Una parte de la estrategia de instalaciones es la cantidad de capacidad que se
suministra en relación con la demanda esperada. Esto se describe mejor mediante
el concepto de "colchón de capacidad" que se define como:

Colchón de Capacidad = Capacidad - Demanda Promedio.

Como el colchón de capacidad se expresa en relación con el nivel promedio de la

demanda, un colchón positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda
promedio; y un colchón negativo significa que la demanda promedio excederá de la
capacidad.

Al respecto, hay tres estrategias posibles en relación a la cantidad o cuantía del

colchón de capacidad:
Tratar de no Agotar:

En esta estrategia se utiliza un colchón positivo de capacidad. La empresa trata de

ir más allá del pronóstico de demanda promedio y dar cierta capacidad adicional.
Esta estrategia es apropiada cuando hay un mercado en expansión o cuando el
costo de construcción y operación de la capacidad es bajo en relación con el costo
que implicaría la falta de capacidad.
El suministro de energía eléctrica parece adoptar este enfoque, dado que los
apagones en general no son aceptables, además ahora las generadoras deben
cancelar fuertes multas cuando la demanda sobrepasa a la oferta.
Las empresas que enfrentan mercados crecientes también pueden adoptar un
colchón de capacidad positivo dado que les permite capturar participación de
mercado adelantándose a sus competidores. Además en los mercados en
crecimiento existe un menor riesgo de tener una capacidad inútil durante mucho
tiempo puesto que el mercado está en expansión.

Construir de acuerdo con el Pronóstico Promedio:

En esta estrategia la empresa es más conservadora en relación con la capacidad

que suministra. Si se construye de acuerdo con el pronóstico promedio existirá un
50 % de probabilidades de que se agote la capacidad y un 50 % de probabilidades
de tener un exceso de capacidad (suponiendo una distribución de la demanda con
probabilidad simétrica).
Esta estrategia se utilizaría cuando el costo (o las consecuencias) de agotar la
capacidad está aproximadamente balanceado con el costo del exceso
de capacidad.

Maximizar la Utilización:

En esta estrategia se planea un colchón de capacidad pequeño o negativo para

maximizar la utilización.
Esta estrategia resulta apropiada cuando la capacidad es muy costosa en relación
con el agotamiento del inventario, como es el caso de las refinerías de petróleo,
plantas de celulosa y papel, y otras industrias que usan intensamente capital.
Estas instalaciones operan de manera rentable solamente con porcentajes de uso
de la capacidad que se aproximan al90 % o al 100 %.
En esta estrategia existe la tendencia a maximizar las ganancias acorto plazo, sin
embargo, podría dañar la participación en el mercado a largo plazo, en especial
cuando los competidores utilizan colchones de capacidad más grandes y la
demanda se desarrolla excediendo la capacidad.

“colchón de capacidad” que es una reserva para afrontar incrementos de demanda

o pérdidas de capacidad (máquinas averiadas, etc.)

El colchón de capacidad es una capacidad extra que es muy aconsejable tener para
atender variaciones aleatorias de la demanda, para satisfacer la demanda en los
períodos pico previsibles, y también para aumentar la flexibilidad y garantizar un
buen nivel de calidad.

Sin ir a modificaciones estructurales de fondo, que generalmente son costosas y

llevan mucho tiempo, se pueden considerar algunas alternativas para adecuar la
capacidad a la demanda en el mediano plazo:

• Construir, adquirir o alquilar nuevas instalaciones anexas a las existentes.

• Modificar parcialmente las instalaciones existentes o su forma de uso.
• Establecer redes de subcontratación de componentes o de productos terminados.
• Reabrir instalaciones antes inactivas.
• En el caso de contratar nueva capacidad de terceros, se puede dar otro uso a parte
de las instalaciones, vender instalaciones y despedir personal, o desarrollar nuevos
productos o servicios.

En el caso de las empresas de servicios, nuevamente la capacidad a largo plazo

presenta peculiaridades y dificultades especiales porque en general los servicios no
se almacenan, hay una simultaneidad entre el suministro y el consumo, y se
presentan picos y valles de demanda, en ciclos diario, semanal, mensual y anual.
También la interacción productor/consumidor contribuye a una menor tipificación de
los servicios.

En este caso, la capacidad está muy estrechamente relacionada con otros aspectos:
el diseño del proceso, la localización, el marketing, las finanzas, etc.
Afortunadamente, la adecuación de las instalaciones a las variaciones estructurales
de capacidad suele ser más rápida y relativamente de menor costo que en el caso
de las instalaciones industriales.

OPCIONES DE TIEMPO

Los tiempos de producción.

— El plazo de ejecución: También nos referiremos a él como tiempo de

producción, plazo de entrega, etc. Es el tiempo necesario para realizar una
operación, o varias operaciones.

— Cuando nos referimos a una operación, el tiempo de producción se descompone

a su vez en otros tiempos:

• Tiempo de espera: Es el tiempo que está el producto hasta que comienza la

operación.

• Tiempo de preparación: Es el tiempo que se necesita para disponer

adecuadamente los recursos que van a efectuar la operación. Por lo general este
tiempo se requiere en la primera vez que se procese el producto o cuando se cambie
el tipo de producto.
• Tiempo de operación: Es el consumido por los recursos en efectuar la operación.

• Tiempo de transferencia: Es el necesario para transportar una cantidad de

producto que ya ha sido sometido a una operación a ser sometido a otra nueva.

De todos estos tiempos el único que añade valor es el de operación, los otros son
evitables y por tanto hay que reducirlos o eliminarlos.

MAGNITUD Y VINCULOS CON OTRAS DECISIONES

Aportación de tiempo, dinero o esfuerzo para obtener un beneficio futuro, ya sea

ganar más dinero, obtener ingresos, aumentar el capital o ambas cosas.

Magnitud formada por la parte de la producción. Toma de decisiones.

BIBLIOGRAFÍA
http://www.eumed.net/libros/2007b/299/47.htm

http://www.valoryempresa.com/archives/tutoriales/produccion_u1/

http://productionmanagement14.blogspot.com/2015/10/capacidad-de-produccion-
y-colchones-de.html

BRECHAS DE CAPACIDAD

http://nulan.mdp.edu.ar/1620/1/15_capacidad_distribucion.pdf

RELACION SOBRE CAPACIDAD CONFORME AL PRONÓSTICO DE LA

DEMANDA Y SISTEMA DE PRODUCCION

Un elemento fundamental de una buena planeación de la comercialización

consiste en pronosticar con la mayor exactitud la demanda de un producto.

El pronóstico de la demanda es estimar las ventas de un producto durante

determinado periodo futuro. Los ejecutivos calculan primero la demanda en toda la
industria o mercado para luego predecir las ventas de los productos de la
compañía en ellos.
El pronóstico de la demanda da origen a varias clases de proyecciones. Por
ejemplo, un pronóstico puede referirse a una industria entera, a una línea de
productos o bien a una marca individual. Puede aplicarse a la totalidad de un
mercado o a un segmento en particular. La estimación puede basarse en factores
generales o en un plan específico de comercialización. Por lo tanto, para que un
pronóstico se entienda y sea útil, es importante aclarar exactamente qué cosa
describe.

Es una estimación cuantitativa de las cantidades de un producto o servicio que

serán requeridas por el mercado en ciertos periodos en el futuro. En general, las
organizaciones requieren de al menos tres pronósticos que se diferencian por su
horizonte y unidades de tiempo.

CLASIFICACIONES DE PRONÓSTICOS
IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DEL PRONÓSTICO

El objetivo de un pronóstico es reducir la incertidumbre acerca de lo que puede

acontecer en el futuro proporcionando información cercana a la realidad, que
permita tomar decisiones.

La formulación de pronóstico (o proyección) es una técnica para utilizar

experiencias pasadas con la finalidad de predecir expectativas del futuro.

En las organizaciones los pronósticos se utilizan para tres propósitos

importantes:

 Decidir si la demanda es suficiente para justificar la entrada al mercado.

 Determinar las necesidades a largo plazo de la capacidad para el diseño
 de instalaciones.
 Determinar las fluctuaciones a corto plazo en la demanda para la
planeación de la producción, la programación de la fuerza de trabajo, la
planeación de los materiales y otras necesidades.

SISTEMA DE PRODUCCION

En general la capacidad se puede interpretar como el volumen de producción en

un periodo.

La capacidad es importante porque:

 Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la

cantidad de producción necesaria para satisfacer la demanda actual y
futura del cliente.
 Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones,
incluyendo la facilidad para programar la producción y los costos de
mantenimiento de la instalación.
 La consecución de una capacidad es una inversión para la organización.
 Lo que se busca es una buena recuperación de la inversión, los costos y los
ingresos derivados de una decisión sobre capacidad deben de ser
evaluados con sumo cuidado.

Cuando una empresa toma la decisión de “hacer” más de un producto (o servicio)

o decide “hacer” un nuevo producto (o servicio), la planeación de la capacidad es
la primera actividad de administración de las operaciones que tiene lugar. Una vez
que se ha evaluado la capacidad y se determina una necesidad para instalaciones
nueva o en expansión, entonces tienen lugar las actividades de localización y
tecnología de proceso. Si existe demasiada capacidad, es necesario explorar
alternativas para disminuir la capacidad tales como el cierre temporal o aun la
venta de instalaciones. En tal caso, puede tener lugar una consolidación que
implique actividades tales como una reubicación, la combinación de tecnologías y
el reordenamiento de los equipos y los procesos (distribución física).

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

El objetivo de la planeación de la capacidad es ofrecer un enfoque para

determinar el nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo
que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a largo plazo.
El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de
respuesta de la empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y
los administradores y personal de apoyo que requiere.

En cuanto a la capacidad de producción está considerada en proporción a las

instalaciones, maquinaria, mano de obra, equipo, mobiliario y que tiene resultados
en lo referido a unidades de producción consideradas en una jornada de trabajo
que en realidad es lo que demuestra cual es el alcance que la propia empresa
tiene ante un mercado y como tal ante la competencia.
BIBLIOGRAFIA
https://www.revistavirtualpro.com/revista/planeacion-de-la-produccion/4
http://www.academia.edu/10372286/ADMINISTRACION_DE_OPERACIONES

Conclusión.

Para casi todas las organizaciones (en especial en el caso de las empresas de
manufactura) la capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo
general, se mide como la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo.
Cuando se planifica o administra la capacidad, otro término que resulta frecuente
encontrar es la carga del proceso. La carga representa el trabajo liberado y
planificado para el proceso durante un periodo determinado. En términos
generales, la planificación de la capacidad es el proceso que consiste en
reconciliar la diferencia entre la capacidad disponible del proceso y la capacidad
requerida para administrar de manera apropiada una carga, con el objetivo de
satisfacer los tiempos de producción para el cliente específico cuyos pedidos
representan la carga. Una vez que la carga y la capacidad disponible se miden, el
proceso de planificación básicamente requiere que el responsable de la
planificación ajuste esta última para atender la carga o, en algunos casos, ajustar
la carga a la capacidad disponible. En el último caso (ajuste de la carga) suele
existir muy poca flexibilidad en la capacidad disponible. Tal vez resulte por
completo imposible modificar la capacidad disponible, sobre todo en el corto plazo.
En este caso, los responsables de la planificación tendrán que concentrarse en
administrar la carga a través de promesas/compromisos de pedido, o mediante
algún otro mecanismo (como un sistema de reservaciones). Casi todas las
compañías intentarán ajustar la capacidad en la medida de lo posible para atender
la carga, a fin de mantener un alto nivel de servicio respecto de las necesidades
de los clientes.

Bibliografía

Chapman, S. N. (2006). Planificación y control de la producción. México: PEARSON EDUCACIÓN.

Render, B., & Heizer, J. (2009). Principios de administración de operaciones. México: PEARSON
EDUCACIÓN