2019

CULTURA DE ALTA
PERFORMANCE NA
EMPRESA
COMO FAZER DA ALTA PRODUTIVIDADE UM HÁBITO

Sergio Bueno Keirche Freitas

MRS
21/01/2019
 SUMÁRIO

TPM (Manutenção Produtiva Total)__________________2

O que é OEE e como implantar_____________________9
SMED (Single Minute Exchange of Die)______________12

1
 TPM (MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL)

O que é TPM?
A partir do final da segunda Guerra mundial, com a evolução das indústrias de fabricação
e montagem, houve uma necessidade natural de investimentos em novos equipamentos
fazendo com que as máquinas tornassem altamente sofisticadas e automatizadas. Dentre
vários países, o Japão logo embarcou no desenvolvimento de tecnologia industrial, se
tornando um dos líderes mundiais na aplicação de robôs. Com equipamentos mais
sofisticados para produzir e o aumento de volume, a necessidade então passou a ser fazer
a produção programada no tempo correto.

Foi exatamente a combinação da necessidade do cumprimento da produção programada

com a automação dos equipamentos que fez com que as empresas tivessem a ter maior
interesse por melhorar o processo de gerenciamento da manutenção dos equipamentos a
fim de garantir a produção. Assim, originou-se o termo TPM, sigla em inglês que significa
“Total Productive Maintenance” ou em português manutenção produtiva total.
O termo TPM foi definido originalmente pelo JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) e
é um método de gestão que identifica as perdas existentes no processo produtivo e
administrativo, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração de produtos de
alta qualidade a custos competitivos.

Inicialmente, o TPM incluía cinco estratégias a citar: a maximização da eficácia do

equipamento, o desenvolvimento de um sistema de manutenção produtiva que cobrisse a
vida útil do equipamento, o envolvimento de todos os funcionários da organização desde a
alta gerência até o chão de fábrica, o envolvimento de todos os departamentos que
planejam, usam e mantem os equipamentos e a promoção da manutenção produtiva
através do gerenciamento motivacional com grupos pequenos e atividades autônomas.
No entanto, observando a evolução do TPM nas diferentes indústrias e a sua aplicação em
todos os departamentos, incluindo os administrativos e de vendas, o JIPM introduziu uma
nova definição de TPM com uma nova estratégia. Assim, o TPM focou-se nas seguintes
estratégias:
 Tornar possível a construção de uma organização incorporada com o objetivo de
maximizar a eficácia dos sistemas de produção.
 Fazer a organização focar na prevenção de todos os tipos de perdas de forma a assegurar
zero falhas, zero acidentes e zero defeitos garantindo a vida do sistema de
produção através da utilização de metodologias no chão de fábrica.
 Na implantação do TPM, garantir o envolvimento de todos os departamentos da
organização, incluindo vendas e administração.
 Garantir o envolvimento de todos, desde os funcionários de chão-de-fábrica até a alta
gerência na execução do TPM;
 Condução das atividades com foco na perda zero de atividades de pequenos grupos.
1 – Histórico do TPM
Para falarmos da história do TPM, estou colocando abaixo um gráfico que mostra melhor
os eventos:

2
 Figura 1- História do TPM
Vejamos brevemente cada um dos eventos mostrados na Figura1:

Até 1950 – A manutenção se baseava no conserto após a quebra. Dessa forma, havia
intervenção no equipamento apenas após o mesmo ficar inoperante.
1951 – A manutenção preventiva foi introduzida no Japão, baseando-se nas manutenções
preventivas que já ocorriam na América. Nesta época o Japão havia acabado de sair da
guerra e as indústrias de processo japonesas estavam começando a se organizar.
1957 – Foi introduzido o conceito de manutenção por melhoria, ou seja, quando o
equipamento estava produzindo, mas fosse detectada uma oportunidade de melhoria,
eram feitas intervenções a fim de melhorar as suas condições e evitar a quebra.
1960 – Surgiu o conceito de prevenção da manutenção. Sendo assim, os equipamentos
começaram a ser projetados focando a facilidade de manutenção e a confiabilidade, com
análise das quebras que poderiam ocorrer antes mesmo de fazer o novo equipamento.
1971 – Surgiu o TPM 1ª Geração com a estratégia na máxima eficiência dos
equipamentos e análise de perda por falha dos equipamentos com o conceito quebra zero.
Década de 80 – O TPM evolui para a 2ª Geração com um foco melhor na análise
das perdas (seis principais perdas) e com o conceito perda zero.
Década de 90 – A 3ª Geração coloca o foco nos sistemas de produção e acrescentando
ferramentas como o OEE (Overal Eficiency Equipment) agregado a redução de custos e
objetivando o defeito zero.
A partir de 2000 – O TPM evolui para a 4ª Geração, se estendendo além da produção,
atingindo setores como logística e administrativos (companhia como um todo). As análises
de perdas tornam mais abrangentes, englobando perdas por máquinas, processos,
pessoas e produtos.
2 – Quais os objetivos básicos do TPM?
O TPM objetiva a eliminação das causas das quebras e dos defeitos a fim de garantir
a manutenção planejada e programada. Ele se baseia no comportamento humano e
entende que o aumento da disponibilidade, fácil operação e manutenção das máquinas e
equipamentos contribuem para manter um ambiente produtivo e com qualidade total.
É fácil perceber que o TPM acaba proporcionando um ambiente limpo, organizado e
seguro, e, portanto, mais saudável. Por isto, costumamos dizer que seu objetivo principal é
composto por três sub-objetivos: a “Quebra Zero”, o “Defeito Zero” e o “Acidente
Zero”.

3
 Figura 2 – Quebra Zero, Defeito Zero e Acidente Zero.

Só é possível atingir estes três objetivos com mudanças de comportamentos e atitudes de

todos os funcionários da empresa. Se observarmos os japoneses, é fácil perceber porque
eles possuem sucesso com a implantação desta ferramenta. Eles simplesmente
entenderam o conceito e reorganizaram a empresa de forma a implantar uma cultura
organizacional voltada a garantir a integração entre homem, equipamento e produto com o
envolvimento de todos os departamentos, principalmente os de produção e manutenção,
essenciais para o processo. A partir daí eles tornaram isso um hábito, sempre buscando
melhorar o processo disciplinarmente.

Eles mudaram a frase:

“Eu opero, você conserta”

Para:

“Eu e você produzimos”

3 – Benefícios conquistados com o TPM:
No livro “TPM in Process Industries”, o autor Tokutaro Suzuki, menciona que podemos
dividir os benefícios conquistados com o TPM em duas categorias: os tangíveis (que
podemos mensurar) e os intangíveis (que não podemos mensurar mas podemos sentir o
efeito). Antes de falar dos tangíveis, é bom lembrar que estes resultados foram medidos
em organizações que implantaram esta ferramenta e consequentemente possuem
fundamentos. Vamos lá:

Benefícios Tangíveis:
 Aumento da produtividade líquida de 50% a 100%;
 Quedas de paradas repentinas em 90%;
 Aumento global da eficiência da planta de 50% a 100%
 Quedas de 90% nos defeitos de processos;
 Quedas 75% de reclamações de clientes;
 Redução dos custos de produção em até 30%;
 Produtos e inventários de trabalho em processo (WIP) equilibrados;
 Aumento das sugestões de melhorias por parte dos funcionários de 5 a 10x;

4
 Benefícios Intangíveis:
 Auto-gestão dos funcionários, onde os operadores cuidam dos seus próprios
equipamentos sem direcionamentos;
 Estabelecimento da autoconfiança e atitude nos colaboradores para redução das paradas
e defeitos;
 Local de trabalho limpo, organizado e alegre;
 As pessoas que visitam uma planta com TPM ficam com a imagem de uma companhia
altamente organizada.
 Isso tende a aumentar o número de pedidos.

Se você perguntar a uma pessoa japonesa de uma empresa de fabricação classe-mundial,

ele provavelmente irá dizer: “Manutenção significa manter e melhorar a integridade de
nossos sistemas de produção e qualidade por meio das máquinas, processos,
equipamentos e pessoas que agregam valor aos nossos produtos e serviços, isto é, os
operadores e mantenedores dos nossos equipamentos”. Embora esta possa ser uma
definição mais longa, também é uma descrição mais abrangente e relevante. Por isso,
agora é mais apropriado pensar na TPM como Produção Produtiva Total.

Ao longo dos últimos anos, certamente desde o advento da década de 1990, um número
crescente de empresas ocidentais, com diferentes graus de sucesso, adotou a filosofia
TPM japonesa. As empresas que tiveram sucesso em usar o TPM em suas operações
reconheceram e utilizaram alguns dos principais fatores de sucesso, incluindo:

 Todos devem participar e garantir o compromisso dos gerentes seniores desde o

início.
 O TPM é liderado pela fabricação.
 TPM é uma aplicação prática de qualidade total e trabalho em equipe.
 TPM é um processo de capacitação para dar responsabilidade compartilhada e
propriedade.
 A filosofia de TPM é como um transplante de coração: se você não combina com o
paciente, você terá rejeição. Você deve, portanto, tratar cada empresa ou destinatário
como único e adaptar os princípios do TPM para atender às questões específicas da
planta local, sem corromper os princípios fundamentados e bem-sucedidos do TPM.

Qual o protocolo da manutenção produtiva total?

A manutenção produtiva total, um protocolo de gerenciamento japonês original
desenvolvido para aliviar as perdas de produção causadas por avarias da máquina, seguiu
em frente. Por meio do TPM, mais empresas agora aceitam o conceito de zero falha
conforme possível. Desde a base da busca por zero falhas, as plantas de classe mundial
são capazes de executar turnos completos sem a necessidade de intervenção.

O TPM ainda está repelindo os limites do que foi pensado possível. Isso não significa que
as pessoas não são mais necessárias. Pelo contrário, é a engenhosidade de operadores,
mantenedores, engenheiros e gerentes, trabalhando como membros de pleno direito da
equipe da empresa, o que torna possível esse progresso, muitas vezes trabalhando como
uma “parceria para a mudança” positiva.

Com base na nossa experiência de trabalhar com empresas de classe mundial, para
implantar o TPM é necessário um guia prático para oferecer benefícios de TPM em
culturas onde cínicos profissionais tiveram anos para praticar seu ofício. Com base no
princípio comprovado dos princípios do TPM, você deve enfatizar a necessidade de se
basear em boas práticas existentes e de ganhar compromisso ao entregar resultados.

5
 Baseia-se na experiência em primeira mão do TPM no Japão e, em seguida, adapta-se
esses princípios para atender às necessidades estratégicas das empresas nos quatro
continentes.

Quais as Seis Perdas do TPM?

Seis Perdas: estas são as categorias de ferramentas que as equipes TPM usam para
identificar e medir os problemas das plantas para que possam priorizá-las e reduzi-las ou
eliminá-las progressivamente. Estas são as coisas que afetam a pontuação de Eficiência
Global do Equipamento (OEE). São elas:

1. Avarias
2. Configuração e Setups Excessivos
Estes dois afetam se a máquina está disponível para produzir ou não. É por isso que
usamos isso como a porcentagem de DISPONIBILIDADE dentro do cálculo do OEE

3. Paradas em marcha lenta e micro-paradas

4. Treabalhar em Velocidade Reduzida
Esses dois afetaram o DESEMPENHO da sua máquina quando executado. Esta é a taxa
percentual dentro do cálculo OEE.

5. Rendimento reduzido (sucata e retrabalho)

6. Start Up Loss
Estes dois afetaram a qualidade do produto produzido na máquina. Esta é a porcentagem
QUALIDADE dentro do cálculo OEE.

Quais os cinco pilares iniciais do TPM?

Pillar Champions: Inicialmente, existem cinco capacidades muito importantes que todos
precisam abraçar se o TPM for prosperar. Esses são:

1. Melhoria Contínua no OEE (OEE)

2. Cuidado com os Ativos de Manutenção (MAC)
3. Cuidados com os Ativos de Operação (OAC)
4. Desenvolvimento de habilidades (SD)
5. Gerenciamento prematuro de equipamentos (EEM)
Como os cinco princípios (às vezes chamados de Pilares de TPM) são tão importantes,
nós atribuímos seu desenvolvimento a cada membro da equipe de gerenciamento. Cada
Campeão de Pilar, como eles são referidos, criam o ambiente na Planta, alterando a
maneira como eles gerenciam, para que todos possam contribuir com esses princípios e o
processo TPM. Eles, portanto, desenvolvem a política para o pilar específico e, em
seguida, asseguram sua implantação consistente.

PASSOS PARA IMPLANTAÇÃO DO TPM E CÁLCULO OEE

1 – A alta gerência anuncia a decisão de introduzir o TPM na

fábrica
A alta gerência anuncia o programa em uma reunião interna ou uma publicação no jornal
interno da empresa. É importante reforçar que esta decisão deve declarar a intenção de
ver a implantação do TPM até o fim e de que será fornecido todo o suporte físico e

6
 organizacional que sejam necessários para resolver prováveis problemas que possam
surgir durante a implantação.

2 – Educação Introdutória do TPM

Nesta etapa, os conceitos do TPM devem ser disseminados pela organização a fim de
promover o conhecimento e os desafios envolvendo a implantação da ferramenta. Deve-se
promover campanhas, seminários e palestras em toda a empresa, sempre com o apoio da
gerência.
3 – Criar uma Organização da Promoção do TPM
Falamos um pouco sobre esta organização no artigo anterior . Trata-se de estabelecer
uma coordenação do TPM através de comitês compostos por membros permanentes que
se sobrepõem, ou seja, participantes dos comitês de chão de fábrica possuem líderes que
participam dos comitês de nível gerencial. A função dos comitês são: Realizar campanhas,
planejar e promover as atividades do TPM.
4 – Estabelecer políticas e Metas Básicas do TPM
As metas devem ser estabelecidas nesta etapa através de uma linha base para a
implantação do TPM considerando o médio e longo prazo. Devem ser estabelecidas metas
desafiadoras, mas também alcançáveis e o médio e longo prazo devem ser considerados.

Alguns exemplos de metas que podem ser estabelecidas:

 Número de paradas: 20 por mês;

 Tempo entre pequenas paradas: 4 horas ou mais;
 Taxa de desperdício de material: 10%;
 Número de acidentes por Parada: 0.
5 – Criação de um Plano Mestre para a implantação do TPM
Na formulação do plano, devem ser consideradas as metas definidas na etapa anterior
onde as atividades deverão ser definidas a fim de atingi-las. A pergunta aqui é: O que
devemos fazer para alcançar nossas metas? Como todo planejamento, as atividades
levantadas nesta etapa devem ser orçadas e supervisionadas quando forem executadas.
O plano mestre deve ser aprovado por todos antes de ser colocado em prática.

6 – Começo do TPM
Após aprovação do plano, é hora de fazer acontecer. Para dar maior embasamento, é
importante que haja uma reunião nesta fase liderada pela Gerência a fim de motivar os
colaboradores e mostrar o planejamento e as metas desejadas, fazendo com que todos
visualizem o ganho que será adquirido após a implantação das atividades.

7 – Estabelecimento de Sistemas Para Aperfeiçoamento da

Eficiência da Produção
Esta etapa objetiva e busca da máxima eficiência operacional e pode ser subdividida em 4
sub-etapas:

7.1 – Melhoria Específica ou Focada

Implantação de atividades e melhoria através de times multifuncionais compostos por

diferentes conhecimentos (manutenção, operação, engenharia). Devem ser executadas
atividades que minimizem os níveis de perdas a fim de atingir as metas definidas na etapa
4.

7
7.2 – Manutenção Autônoma

Implantar atividades em que os operadores se envolvam nas rotinas da manutenção.

Estas atividades são implantadas em passos e este pilar especificamente está sendo
explicado em uma série de artigos aqui no nosso blog escritos pelo Marcelo. Veja o
primeiro aqui.

7.3 – Manutenção Planejada

Objetiva a estruturação de atividades voltadas para a manutenção corretiva, manutenção

preventiva, manutenção planejada e manutenção preditiva.

8
 O que é OEE e como implantar

Uma das grandes dificuldades de se gerenciar a produção é justamente saber

o que avaliar, o que medir, como comparar, como saber se está bom ou ruim.
Por exemplo, é melhor produzir mais ou produzir menos?

Depende, se produzir com defeito só está gerando refugo e perdendo material,

então é necessário produzir mais mas com qualidade, produtos bons.

Outra dúvida, se não está produzindo o que é necessário para atender a

demanda da indústria isso é porque a produção é ineficiente ou porque para
muito? Uma planta industrial pode ser muito produtiva, ou seja, consegue
produzir bem e com qualidade mas está sempre com máquinas e linhas
paradas. Ou, por outro lado, nunca para, mas não consegue atingir a
produtividade que foi planejada, é ineficiente.

O que é o Índice OEE?

Esses fatores são fundamentais para saber se uma planta industrial é
realmente produtiva e foi como base nesses fatores que o Japan Institute of
Plant Maintenance (JIPM) desenvolveu um índice que permite saber se uma
máquina é eficiente ou não e chamou esse índice de “Overall Equipment
Effectivences” ou Eficiência Geral (ou Global) do Equipamento ou Máquina ou
simplesmente OEE.

A intenção do JIPM foi desenvolver uma medida que pudesse servir de

referência para avaliar se uma máquina esta funcionando perfeitamente ou se
a queda do índice indica que talvez seja necessário fazer algum tipo de
manutenção para que a máquina volte a ter a eficiência original. O OEE,
passou a designar, com o tempo, não só a eficiência de uma máquina, mas
também de um conjunto de máquinas, ou de uma linha de produção ou mesmo
de uma planta de produção inteira. O JIPM criou então o conceito de World
Class OEE (empresas de Classe Mundial, coisa chique), que são plantas
extremamente produtivas, que possuem o índice OEE igual ou acima a 85%, e
concluiu que a média da maioria das empresas é um OEE em torno de 60%.

Mas, afinal de contas, como é calculado o índice OEE?

O índice é composto de 3 partes:

1. Disponibilidade
Que corresponde ao quanto a máquina (ou as máquinas e linhas de uma
planta) estão disponíveis para serem utilizadas. Por exemplo, uma máquina
injetora foi instalada recentemente na planta e a intenção é que sejam injetados
produtos durante 2 turnos de 8 horas, sendo assim a disponibilidade da
máquina são de 16 horas diárias, caso a máquina fique indisponível, em outras

9
palavras paradas, por qualquer razão (quebra de máquina, por exemplo) o
índice de disponibilidade não será mais 100%.

2. Desempenho
Representa o quanto a máquina produz. Por exemplo, no caso da injetora o
tempo padrão, ou o tempo definido para produção, é de 200 peças por minuto,
como exemplo. Se a produção for inferior a esse valor o desempenho será
inferior a 100%. Mas como é possível medir o desempenho? Existem
basicamente duas formas:

Manual: A contagem da produção é feita pelo operador, que faz a anotação,

por exemplo de hora em hora. Esses valores são totalizados por um funcionário
que lança as informações, em muitos casos no Excel, e gera relatórios que são
impressos e dispostos em algum lugar na empresa.

Automático: A contagem da produção e do refugo, a identificação de parada e

outras informações são coletadas automaticamente por um coletor dados
conectados a sensores na máquina ou linha, ou por informações do CLP da
máquina. Como os dados são coletadas em tempo real, os índices de OEE
também podem ser apresentados aos operadores em tempo real, permitindo o
que se chama de gestão à vista online.

3. Qualidade
Não adianta ter alta disponibilidade e alto desempenho se os produtos estão
com problemas, já falamos disso. O terceiro índice que compõe o OEE é a
qualidade do produto. O refugo é uma medida de quantos produtos com defeito
estão sendo produzidos, e é possível obter essa informação por uma análise
do próprio operador sobre peças boas e ruins, ou por testes de produto na
própria linha. Outra forma de medição de qualidade é a análise de amostragem
por lote, nesse caso a medição não é em tempo real.

O índice de OEE é então, matematicamente, formado pela multiplicação dos 3

índices:

OEE = Disponibilidade x Desempenho x Qualidade

Vamos supor então que uma empresa tenha os seguintes índices:

 Disponibilidade: 88% – existem algumas paradas por máquinas com

problema, mas parece um bom índice;
 Desempenho: 85% – em função das quebras e dos desgastes nas
máquinas, o desempenho é de 85 % mas ainda assim parece bom;
 Qualidade: 97% – a qualidade do produto é afetada em função dos
problemas de máquinas com defeito, mas afinal de contas e quase
100% de qualidade.

Imagino que muitos gestores de produção ficariam felizes com esses índices,
mas como fica o OEE dessa planta?

10
O índice OEE nesse caso seria: OEE = 0,88 x 0,85 x 0,97 = 0,72 ou 72 %

Apesar de parecer que individualmente os números não são tão ruins, o índice
de 72% de OEE não é tão bom. O JIPM definiu os seguintes valores mínimos
para uma empresa World Class:

 Disponibilidade acima de 90%

 Desempenho que deve ser no mínimo 95%
 Qualidade deve ser de pelo menos 99%

Com esses números individuais, o OEE obtido seria: OEE = 0,90 x 0,95 x
0,9999 = 0,855

Isso mostra que atingir 85% de OEE implica em uma gestão muito apurada de
cada máquina, linha, célula, operadores, equipe de manutenção, enfim não é
algo muito simples de se atingir sem as ferramentas adequadas.

A figura abaixo mostra um gráfico típico de OEE, onde os 3 índices individuais

e o OEE aparecem como velocímetros e como barras de percentual.

11
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE)

Os 8 passos para reduzir o tempo de setup

na produção.

Pit stop ou Setup? Tem diferença? Enquanto que o primeiro é restrito ao

período utilizado para troca de pneus, abastecimento de combustível e outros
ajustes no mundo do automobilismo, o segundo é comumente atrelado ao
segmento industrial para a preparação de máquinas e equipamentos para a
entrada de novos produtos na linha.

Mas aí vem a pergunta: que gestor da produção não gostaria que

seu setup fosse que nem um pit stop de Fórmula 1, chegando a
míseros segundos?

Talvez ainda não seja possível alcançar esta performance, mas saiba que com
certeza pra alguns minutos já é exequível somente estudando seu
método. Método é uma palavra de origem do termo grego methodos que
significa o caminho para chegar a um fim. E o caminho tradicionalmente
usado pela indústria para reduzir seu tempo de setup chama-se SMED (Single
minute exchange of die), ou no português TRF (Troca rápida de ferramentas),

12
que é uma metodologia de origem na filosofia Lean difundida ao mundo pelo
guru da qualidade Shigeo Shingo.

A SMED é empregada para reduzir o intervalo de tempo gasto com setup

através da otimização de todo este processo. Este tempo ganho com a
aplicação desta técnica aumenta a vantagem competitiva de qualquer empresa
perante seus concorrentes por aumentar a sua capacidade de oferta, ou seja,
de produção. Com esta técnica, a empresa ganha maior flexibilidade para
produzir e ofertar maior variedade de produtos, se tornando mais competitiva.

E como é feito isto?

Na Fórmula 1, você consegue perceber a acessibilidade (basta olhar a imagem
acima) que cada membro tem no processo de pit stop? Então, na indústria é
basicamente feito a mesma coisa, com a reconfiguração muitas vezes do
layout para melhorar o acesso aos equipamentos e ferramentas utilizados.

Por fim, vamos agora as 8 etapas propostas pela SMED (ou TRF):

1) Identifique as atividades de setup

Observe e registre todo o processo de setup em vídeo e check-list. Você deve
abranger, além das atividades técnicas executadas pelo responsável, a
acessibilidade das ferramentas através do layout atual. Uma dica também é
envolver diferentes turnos e operadores.

2) Analise as atividades de setup

Através do material obtido na etapa 1, analise criticamente todo o processo de
setup, separando as atividades internas (que exigem ser realizadas com a
máquina parada) das externas (que podem ser realizadas enquanto a linha
ainda opera). Para isso, existe a análise por questionário ECRS (Eliminar,
combinar, reduzir, simplificar) e o Diagrama de Spaghetti.

3) Melhore as atividades de setup interno

Este passo remete-se em suma a melhorar o posicionamento de ferramentas e
dispositivos, eliminar a necessidade de apertos de parafusos e porcas e trocar
escalas de medição por gabaritos. Além disto, aqui vai muito bem também a
técnica de Brainstorming com os próprios operários da linha.

4) Melhore as atividades de setup externo

Este passo consiste basicamente em aplicar 5S e técnicas de Gestão Visual,
além de criar um check-list como roteiro para as atividades de preparação,
buscando eliminar o uso de talhas, pontes rolantes e empilhadeiras quando
possível e viável.

13
5) Execute operações simultaneamente
Teste o uso de operários adicionais para executar simultaneamente as
operações de setup, de forma que os parâmetros conquistados com as
melhorias efetuadas nas fases 3 e 4 sejam permanentes independente do turno
ou operadores.

6) Revise as atividades de setup

Continue revisando (corrigindo e ajustando) as melhorias efetuadas e
implementando (prevenindo e melhorando) outras mais.

7) Padronize as atividades de setup

Registre e documente todas as melhorias efetuadas. Treine todos os
envolvidos. Use (e abuse) de técnicas de gestão visual e estabeleça um local
adequado e de fácil acesso para colocar o procedimento de setup.

8) Melhoria contínua
Conquistou um melhor indicador? Parabéns, agora volte ao passo 1 e comece
de novo! Para gerir melhor estas necessidades, você pode utilizar um sistema
de gestão de melhorias por linha/ turno/ etc com a renovação das metas
alcançadas periodicamente.

14