MANUAL DE COSTOS

UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS

1
 INDICE
OBJETIVO DEL CURSO.......................................................................................................................... 4
EL MENÚ, EL PUNTO CLAVE DE CONTROL ...................................................................................... 4
Disposición y diseño .................................................................................................................... 4
Variedad ...................................................................................................................................... 5
Localización y arreglo de ítems ................................................................................................... 5
Lenguaje descriptivo ................................................................................................................... 9
Personal de cocina y equipos ...................................................................................................... 9
COSTOS Y GASTOS DE EMPRENDIMIENTOS GASTRONÓMICOS ................................................... 10
Separación de los costos y los gastos. ....................................................................................... 11
Costos de alimentos y bebidas .................................................................................................. 11
Clasificación de los costos ......................................................................................................... 12
Margen de contribución ............................................................................................................ 16
Cheque o ticket promedio ......................................................................................................... 17
Rotación de asientos ................................................................................................................. 17
Reportes de ventas.................................................................................................................... 17
SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS CULINARIOS......................................................................... 19
Gestión de compras y adquisiciones culinarias ......................................................................... 19
Estándares de calidad................................................................................................................ 19
Perecibles .................................................................................................................................. 20
No perecibles............................................................................................................................. 21
Estándares de precio ................................................................................................................. 22
El control de costos culinarios ................................................................................................... 23
Cálculo del precio de venta al público....................................................................................... 24
Emparejamiento de los precios de la competencia .................................................................. 25
Cálculo de precios a base de los costos y porcentajes de costos.............................................. 26
Suma del margen de contribución deseado al costo por porción ............................................ 26
Punto de equilibrio .................................................................................................................... 27
Documentos Mercantiles: Factura ............................................................................................ 28
Ingeniería de menú ................................................................................................................... 30
CREACIÓN DE UN RESTAURANTE .............................................................................................. 35
Estructura del restaurante ........................................................................................................ 37

2
 Tipos de restaurante ................................................................................................................. 39
Definir proveedores sociales y por contrato ............................................................................. 40
Definir equipo de cocina y de sala ............................................................................................ 40
Definir personal de trabajo ....................................................................................................... 41
Definir Manuales de política y procedimientos ........................................................................ 42
Estrategias de ventas ................................................................................................................ 42
Registro de marca/Propiedad Intelectual ................................................................................. 43
Estudio financiero de un proyecto de inversión. ................................................................ 44
ANEXO ............................................................................................................................................... 49
EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN DENTRO DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA.................................... 49
ENERO 2.007 - SOBRE EL 10% DE SERVICIO RESTAURANTES ........................................................ 57

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OBJETIVO DEL CURSO

Utilizar el conocimiento adquirido para administrar los costos de un emprendimiento

gastronómico.

EL MENÚ, EL PUNTO CLAVE DE CONTROL

El menú es la herramienta de venta principal que tiene un restaurante. Por esta razón, administradores
optan en tornar al menú como una herramienta para arrojar luz sobre las cifras de ventas de los ítems
ofrecidos. Los ítems que son presentados con cierto favoritismo (destacados en el menú) típicamente se
venden más. Contrariamente, aquellos ítems que no son presentados favorablemente tienden a vender
menos. Debido a que los ítems del menú tienen diferentes costos, márgenes de contribución y porcentajes
de costo, el administrador tiene la oportunidad de poner en práctica algunas medidas de control sobre el
costo porcentual y el margen bruto preparando menús que alcancen máximos niveles de venta. Está claro
que uno quisiera maximizar el volumen de ventas para aquellos ítems considerados los más rentables. El
menú es una herramienta tan importante al momento de maximizar ganancias que cualquier persona que
planea una carrera en los alimentos y bebidas debe obtener un conocimiento general de los elementos más
importantes de la elaboración de un menú:

1. Disposición y diseño
2. Variedad
3. Localización y arreglo de ítems
4. Lenguaje descriptivo
5. Personal de cocina y equipo

Disposición y diseño
El menú completo (el papel, los colores, la impresión, etc.) debe adaptarse al carácter, estilo y
concepto del restaurante. No se debe esperar encontrar un menú con papel de alta calidad con estuche de
cuero en el restaurante de almuerzos del barrio; tampoco encontrar en un hotel de categoría un menú
impreso en una hoja de papel bond. La disposición y diseño de un menú es un factor esencial al momento de
satisfacer a los clientes y alcanzar el máximo en ingresos. Alguien que esté familiarizado con los principios de
la disposición y diseño de menú hará bien en consultar uno o más libros de los tantos que existen sobre este
particular, además el de hacer revisar un borrador de su menú por un experto antes de la impresión final.

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Variedad
Para que un menú sea atractivo para el público, éste debe ofrecer una variedad adecuada de platos,
métodos de preparación y precios. La variedad satisfará las necesidades del mercado extranjero y ayudará a
capturar el mayor número de clientes. Aún en restaurantes de especialidades y de los que ofrecen comida
étnica, la variedad es importante. Después de todo, hasta las cadenas de comida rápida ofrecen a sus
clientes variedad.

Varios autores y especialistas de alimentos y bebidas sugieren que un buen menú debe incluir entre
las entradas, varios y diferentes tipos de carne, pescado, aves y pasta. Se sugiere que el mínimo número de
entradas es 5 para un menú, y que este número debe incluir por lo menos uno de las categorías
mencionadas anteriormente. Además, las nuevas generaciones de administradores están siendo cada vez
más conscientes respecto al valor nutricional de los platos. Un importante y creciente número de
restaurantes incluyen en su menú platos con contenidos bajos en calorías y bajos en grasa.

En general, los menús también deberían reflejar distintos métodos de cocción. Algunos ítems
deberían ser salteados, otros a la plancha, otros cocidos al vapor, etc. Esto no solo asegura aceptación de
clientes con gustos distintos pero también añade variedad en la apariencia de los platos de los clientes al ir a
sus mesas. La apariencia de los alimentos es de gran importancia. El número de combinaciones de alimentos
que podemos poner en un plato es enorme, y algunas son más interesantes y atractivas que otras. Las
posibilidades para proveer contrastes apropiados en colores, formas, y texturas están siempre presentes en
la cabeza de un diseñador de menús con experiencia.

La comida entra por los ojos. Esta frase se debe tomar en cuenta al momento de diseñar un menú.
Un consejo válido es el de incluir un rango razonable de precios para las entradas, así dejamos abierta la
posibilidad de que los comensales ordenen entrada y plato fuerte en lugar de solo plato fuerte. Además, no
todos los clientes estarán en posibilidad de comprar los ítems más caros del menú, y muchos restaurantes se
arriesgan a perder clientes si sus precios no son llamativos para la mayoría del mercado. Esto es el caso
particular de los restaurantes familiares que dependen del regreso de sus clientes varias veces al mes para
sobrevivir.

Localización y arreglo de ítems

Uno de los principios para la elaboración de menús más importantes es el de la localización física de
los ítems en el menú. Los ítems en el menú que son vistos por primera vez del cliente tienden a ser más
ordenados que los que son vistos después. Es generalmente conocido que los ojos del cliente tienden a
fijarse primero en el centro del menú. Si la atención de ese cliente no es llamada hacia otra dirección, los
ítems enlistados al principio y en la parte superior de la lista son vistos primero y causan una gran impresión.
Es esta la razón por la cual estos ítems se venderán en mayor cantidad.

5
 Otra manera de llamar la atención de los clientes hacia un ítem en particular del menú es el de usar
un tamaño de letra más grande que el resto del menú. A veces, un tipo de letra diferente suele tener el
mismo efecto. Adicionalmente, algunos restaurantes usan fotografías o incluso dibujos de algunos ítems del
menú para capturar la atención de los comensales para así vender más unidades de ese ítem.

Algunos ejemplos de menús bien logrados:

Figura 1: Menú. Adaptado de: tightdesigns.com

6
Figura 2: Menú Fridays. Adaptado de cakechooser.com

7
Figura 2: Menú TonyRomas. Adaptado de waikikimenus.com

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 El punto importante es que los ítems que la administración quiere vender en mayores cantidades
deben ser destacados. Éstos pueden ser platos que en un día particular tienen alto stock, o que tiene un
margen de contribución mayor. Muchos administradores colocan los platos con mayor margen de
contribución en los lugares más prominentes del menú y relegan aquellos platos con menor margen de
contribución a lugares menos sobresalientes. En aquellos menús, ítems con costos altos y precios altos serán
más prominentes, a menudo aparecerán primeros en la lista. En conclusión, en un menú correctamente
diseñado, los platos estarán localizados en aquellos espacios con la importancia necesaria que inducirán a
los clientes a ordenar lo que la administración quiere vender.

Lenguaje descriptivo
La experiencia de la cena empieza mucho antes de que los comensales prueben la comida que han
ordenado. Esta puede comenzar con la primera impresión de la operación, cuando el restaurante es descrito
por un amigo, cuando clientes potenciales leen una publicidad, o cuando entran por primera vez al local. La
apariencia física del restaurante y del personal, y la actitud del mismo ante los clientes harán o reforzarán la
primera impresión o la cambiarán.

El menú de por sí y el lenguaje usado para describir los ítems del menú pueden lograr una buena
impresión e inducir las órdenes de los comensales. Las descripciones de los platos pueden hacer que los
clientes sientan apetito y esto puede ayudar a incrementar el volumen de ventas a un nivel que de otra
manera hubiese sido imposible. Por otro lado, un menú que describe los platos de una manera pobre puede
disminuir las ventas. Un administrador de alimentos y bebidas influye sobre el cheque promedio usando
descripciones y lenguaje que hace que el menú suene interesante. Los clientes tienden a reaccionar
positivamente hacia platos que son descritos atractivamente, y negativamente a platos que no.

Adjetivos apropiados tienden a incrementar la satisfacción del cliente debido a que éstos elevan los
niveles de expectativa. Mientras los platos llenen las expectativas, los clientes obtienen mayor satisfacción
de platos que su descripción sugiere que serán buenos. Un buen administrador sabe que un plato descrito
simplemente como lomo al grill tiene mucho menos atractivo para un cliente que un plato descrito como
lomo fino del oriente ecuatoriano, madurado a la perfección y preparado a su gusto, guarnecido con ……….

Adicionalmente al uso correcto de adjetivos, una buena descripción del menú deberá incluir el
tamaño de la porción, método de cocción, guarniciones, y presentación. Las descripciones que contienen la
mayoría o todos estos parámetros proveerán a los clientes de un completo entendimiento del plato y
resultará en un cliente más satisfecho.

Personal de cocina y equipos

Durante mucho tiempo han existido casos de administradores o propietarios que añaden a su menú
platos que están a otro nivel muy alejado del de las habilidades y preparación del personal de cocina. Existen

9
casos de consultores gastronómicos que crean menús con platos que requieren más altos niveles de
destreza culinaria que los que se tiene en el mercado laboral. Existen casos específicos también de chefs que
preparaban un delicioso plato en específico en un restaurante, este dejó el restaurante y el equipo de cocina
no estaba en capacidad de preparar esos platos de una manera satisfactoria.

La persona que escribe el menú debe tener una visión clara de las habilidades y destrezas culinarias
del personal existente y debe estar consciente y ser realista de la posibilidad de reemplazar cualquier
miembro del equipo de cocina con alguien que tenga las mismas habilidades. Al mismo tiempo, la persona
que crea el menú no solo debe estar al tanto del equipo necesario para preparar los platos sino también de
los equipos existentes en la cocina y su estado. Por ejemplo, antes de incluir un plato que requiera
temperaturas exactas en un horno debe asegurarse de que el horno tenga termostato y que éste funcione
correctamente. Y antes de incluir papas fritas como guarnición de todos los platos del menú, asegurarse que
tiene la freidora o freidoras de la capacidad necesaria para preparar las cantidades necesarias.

En muchas cocinas, particularmente en las cocinas de hoteles, los empleados son asignados a
estaciones de trabajo con responsabilidades específicas. Un individuo puede ser asignado a la parrilla, a la
línea caliente, a la cocina fría, otro a las salsas, etc. Si este es el caso, el creador del menú debe asegurarse
de que cada estación tiene una cantidad de trabajo razonable, de tal manera que ningún empleado o
estación es sobrecargada o menos cargada de trabajo. Si un análisis del menú existente sugiere que la carga
de trabajo en la cocina no está correctamente balanceada entre empleados o estaciones de trabajo, pues se
debe considerar en rediseñar el menú, ajustar el número de empleados en cada estación de trabajo, proveer
equipo adicional, o una combinación de estos. Si situaciones como esta son permitidas que continúen, el
índice de rotación del personal incrementará significativamente.

Tomando en cuenta estos elementos básicos para la preparación y creación de un menú de una
manera cuidadosa, el administrador o dueño estará en capacidad de incrementar la posibilidad de
desarrollar un menú que producirá un nivel apropiado de ventas y un número creciente de clientes
satisfechos.

COSTOS Y GASTOS DE EMPRENDIMIENTOS GASTRONÓMICOS

Los costos, dentro del control de los alimentos y bebidas en un restaurante, son importantes, ya
que validan que la operación del mismo se esté efectuando de manera profesional. Como cita Cárdenas:

La finalidad de una industria es producir bienes económicos para poder competir en el mercado y,
aunque no halle competencia, poner el producto a disposición del consumidor al precio más bajo
posible, con un precio de venta que deje un rendimiento adecuado al capital invertido y una justa

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 recompensa a los directores y dueños de la empresa, creando fondos necesarios para mantener el
equipo en buen estado y a la altura del progreso técnico, ya que un equipo anticuado resulta
antieconómico (2013, pág. 21).

Costos y gastos son todos los desembolsos necesarios que tiene que realizar una empresa para su
funcionamiento. Los costos y los gastos son diferentes, es decir, una cosa es costo y otra es gasto, entre ellos
existe una separación, básicamente los costos siempre están relacionados con producción y los gastos
siempre con la administración.

Separación de los costos y los gastos.

Figura 3: Costos y Gastos.

Costos de alimentos y bebidas

Existen dos maneras de expresar estos costos, una monetaria y una porcentual. El costo monetario
de un producto del menú está dado por el resultado o el total de la receta estándar de costo; mientras que,
el costo porcentual de alimentos es la relación entre el costo de alimentos y las ventas de alimentos, o a su
vez, costo de bebidas y las ventas de bebidas. Esta fórmula resulta en decimales por lo que para convertirla
en porcentaje.

Por ejemplo, se tiene el restaurante X con una venta de $450 y con un costo de $127.80. Para calcular el
costo porcentual:

Costo porcentual = costo alimentos / venta de alimentos

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Costo % = 127.80 / 450

Costo % = 0.284 * 100

Costo % = 28.4%

El mismo procedimiento se sigue para calcular el costo individual de cada plato donde PVP= $12.5 y el costo
de alimentos $= 3.25:

Costo de Alimentos % = (Costo de Alimentos / Precio de Venta )* 100

CA% = ( $3.25 / $12.50 )*100

CA% = 26%

Como resultado se obtiene la fórmula: Costo de Alimentos% = (Costo de Alimento / Precio de Venta al
Público)*100

Clasificación de los costos

Figura 4: Costos Fijos y Costos Variables.

Los costos variables aumentan o disminuyen de acuerdo con el volumen de producción y ventas; en cambio,
los costos fijos permanecen independientes de la producción y las ventas.

Costos Variables

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 Estos son costos que están claramente relacionados al volumen de las ventas. Si las ventas
aumentan, los costos variables también; si las ventas disminuyen, los costos también deberían disminuir. Los
ejemplos obvios de costos variables son alimentos, bebidas y mano de obra directa. Sin embargo, hay
diferencias significativas en el comportamiento de los costos de alimentos y bebidas y los costos de mano de
obra directa. Los costos de alimentos y bebidas son considerados costos variables directos.

Costos variables directos son aquellos que están directamente relacionados al volumen de ventas,
así que, cada aumento o disminución en el volumen de ventas trae su correspondiente aumento o
disminución en el costo.

Los empleados de alimentos y bebidas pueden ser divididos en dos categorías: aquellos cuyos
números se mantendrán constantes, a pesar de las fluctuaciones normales en el volumen de ventas; y,
aquellos empleados cuyos números y consecuente costo total variará con fluctuaciones normales del
negocio. La primera categoría incluye personal como el administrador, chef y cajero; éstos son personal de
costo fijo. Sus números y costos pueden cambiar pero no por cambios a corto plazo en las ventas. La
segunda categoría incluye al personal de servicio y ayuda en la cocina. Según el volumen de ventas cambie,
los números y costos totales de estos pueden subir o bajar de acuerdo a éste. Ambos, personal de costo fijo
y personal de costo variable, están incluidos en una categoría en el estado de pérdidas y ganancias: sueldos
y salarios. Debido a que el costo de nómina salarial tiene los dos elementos, el fijo y el variable es conocido
como costo semi-variable. Esto quiere decir que, una parte de este costo variará con cambios en las ventas
en el corto plazo y otra parte no cambiará.

Costos Fijos

Estos son costos que no se ven afectados por los cambios en los volúmenes de venta. Estos costos
tienen una muy pequeña relación con los volúmenes de venta porque no cambian significativamente
cuando la venta aumenta o disminuye. Todos los costos fijos cambian con el tiempo, algunas veces bajando
y otras subiendo. Sin embargo, estos cambios no están relacionados a cambios en el corto plazo en las
ventas. Éstos están relacionados indirectamente a los cambios en venta en el largo plazo.

Por ejemplo, gastos en publicidad: los establecimientos grandes tienden a gastar más en publicidad
debido a que sus grandes volúmenes de ventas hacen grandes cantidades de dinero para este propósito,
aun así, el gasto en publicidad es considerado un gasto fijo.

Otros ejemplos de costos que son generalmente considerados fijos incluyen reparaciones y
mantenimiento, renta, servicios profesionales como contabilidad.

Cálculo de Mano de Obra

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El Sueldo Básico en el Ecuador es de $_______________ para el año ___________

Para conocer el sueldo básico de acuerdo al tipo de industria en la que se trabaja hay que consultar la Tabla
Sectorial de Salarios del año correspondiente.

El Código de Trabajo Ecuatoriano en el artículo 81 cita:

Estipulación de sueldos y salarios.- Los sueldos y salarios se estipularán libremente, pero

en ningún caso podrán ser inferiores a los mínimos legales, de conformidad con lo
prescrito en el artículo 117 de este Código. Se entiende por Salario Básico la retribución
económica mínima que debe recibir una persona por su trabajo de parte de su empleador,
el cual forma parte de la remuneración y no incluye aquellos ingresos en dinero, especie o
en servicio, que perciba por razón de trabajos extraordinarios y suplementarios,
comisiones, participación en beneficios, los fondos de reserva, el porcentaje legal de
utilidades, los viáticos o subsidios ocasionales, las remuneraciones adicionales, ni ninguna
otra retribución que tenga carácter normal o convencional y todos aquellos que determine
la Ley. El monto del salario básico será determinado por el Consejo Nacional de Salarios
CONADES, o por el Ministerio de Relaciones Laborales en caso de no existir acuerdo en el
referido Consejo. La revisión anual del salario básico se realizará con carácter progresivo
hasta alcanzar el salario digno de acuerdo con lo dispuesto en la Constitución de la
República y en el presente Código.

HORAS EXTRAS
HORAS HORAS
SUPLEMENTARIAS EXTRAORDINARIAS
(50%) (100%)

Figura 5: Clasificación horas Extras.

¿Cómo calcular el costo por hora de trabajo?

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…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

CÁLCULO DE DÉCIMO TERCER SUELDO

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

CÁLCULO DE DÉCIMO CUARTO SUELDO

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

CÁLCULO DE FONDO DE RESERVA

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

CÁLCULO DE APORTE PATRONAL

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

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CÁLCULO DE APORTE PERSONAL

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Ejercicio:

Un chef desea abrir un restaurante para 70 pax en la zona de la Mariscal, quiere contratar 1 ayudante de
cocina, 1 steward, 2 meseros, y él como administrador. Los sueldos estarán acordes a la Tabla Sectorial de
Salarios 2015. Ninguno de sus empleados hará horas extras. El chef desea pronosticar cuánto necesitaría de
dinero para cubrir los costos de mano de obra los 3 primeros años de su negocio.

CARGO SUELDO $ HORAS 13 SUELDO 14 SUELDO FONDO APORTE

EXTRAS RESERVA PATRONAL
ADMINISTRADOR
AYUDANTE
COCINA
STEWARD
MESERO 1
MESERO 2

CARGO AÑO 1 AÑO 2 AÑO3

ADMINISTRADOR
AYUDANTE COCINA
STEWARD
MESERO 1
MESERO 2
TOTAL

Margen de contribución
El margen de contribución monetario es el resultado de la resta del precio de venta y el costo
monetario. De igual manera podemos obtener un margen de contribución porcentual el cual se obtiene de
la resta del ciento por ciento menos el costo porcentual. Es decir, siguiendo las cifras del ejemplo anterior:

MC = 100% - costo %

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MC = 100% - 26%

MC = 74%

Cheque o ticket promedio

El cheque promedio viene a ser la cantidad de dinero en promedio que gasta cada uno de los
clientes en cada visita al establecimiento. Para obtener el cheque promedio se divide total de ventas sobre
el total de clientes. Por ejemplo, si el total de ventas de un día en el restaurante es de $1358 y el restaurante
atendió a 185 clientes, el cheque promedio será $7.34.

Rotación de asientos
O más conocido como rotaciones, este indicador se refiere al número de asientos ocupados
durante cierto período de tiempo o el número de clientes atendidos durante ese período, dividido para el
número de asientos disponibles. Por ejemplo, si 150 personas se sirven almuerzos en un restaurante con
una capacidad de 50 asientos, entonces el restaurante tuvo 3 rotaciones. Es decir que, en promedio, cada
asiento fue usado 3 veces durante ese periodo. Las rotaciones se pueden calcular para cualquier período
pero el cálculo más común es el que se hace por servicio.

Reportes de ventas
El reporte de ventas es una de las herramientas más efectivas y útiles que permite tener un
seguimiento diario de los platos que se venden. El reporte de ventas permite crear un historial de ventas del
restaurante. Esto va ayudar a analizar la tendencia de las ventas, costos de mano de obra en relación a las
ventas, predecir ventas futuras, entre otros indicadores.

El reporte de ventas puede ser generado manualmente o por el sistema operativo que el restaurante
maneje, y éste puede llevar datos interesantes como el clima y eventos de concentración masiva, como el
mundial de fútbol, votaciones, etc.

Un sistema operativo puede dar información o datos de una manera más rápida y mayormente
segmentada, como por ejemplo: totales de ventas en cantidades o en valor monetario sean estos diarios,
semanales, por turnos o por horas; ingreso bebidas, ingreso alimentos, ingreso licores, por familias de
productos o por productos individuales, cheque promedio del día y otros datos que nos pueden ayudar a
encontrar tendencias.
A continuación se puede apreciar un reporte de ventas completo mensual:

17
Tabla 1
Reporte de ventas Waldos

18
SISTEMAS DE CONTROL DE COSTOS CULINARIOS

Gestión de compras y adquisiciones culinarias

La responsabilidad de las compras puede ser asignada a una o un grupo de personas en la
operación de alimentos y bebidas, dependiendo de la estructura organizacional y políticas de la
administración. Es muy común encontrar propietarios o administradores que toman esta responsabilidad en
algunos establecimientos, mientras que en otros, la responsabilidad es asignada a un chef o una persona del
equipo. En algunas operaciones hoteleras, los alimentos pueden ser ordenados por alguien del
departamento de compras que tiene la responsabilidad de adquirir todos los suministros e implementos que
se usan en la propiedad.

El objetivo principal de las compras y el control sobre éste es el de asegurar un continuo abastecimiento
de las cantidades necesarias de alimentos, de la calidad adecuada para su uso y comprada al precio más
favorable. Para esto, lo primordial es establecer estándares y procedimientos estándares para un proceso de
compra efectivo. Los estándares deben ser desarrollados según los siguientes lineamientos:

 Calidad de los alimentos comprados

 Cantidad de los alimentos comprados
 Precios a los que los alimentos fueron comprados

Estándares de calidad
Antes de que cualquier compra inteligente sea realizada, alguna persona en la administración debe
determinar qué alimentos, perecibles y no perecibles, son requeridos para la operación del diario. La base
para crear una lista de estos alimentos es el menú. Sin embargo, no es tan fácil como parece a simple vista.
Por ejemplo, muchos restaurantes usan tomates y productos de tomate para una variedad de fines (para
ensaladas, como ingredientes para salsas, etc.); al mismo tiempo, tomates y productos de tomates están
disponibles frescos, procesados y en varias calidades. Antes de la compra o adquisición, decisiones
importantes deben ser tomadas respecto a marcas, tamaños, empaque, calidades y grados de frescura,
entre otras cosas. El desarrollo de una lista completa de alimentos y sus características para una operación
de alimentos y bebidas es claramente compleja y consume tiempo. De todas maneras debe ser realizada si
se quiere establecer un control efectivo sobre las compras. Si un restaurante quiere productos con una
calidad consistente, pues éste debe usar materia prima de calidad consistente. Por lo tanto, es de suma
importancia que la administración, en colaboración con el chef, diseñe esta lista de todos los ítems a ser
comprados, incluyendo esas específicas y distintivas características que describen de la mejor manera la

19
calidad de estos productos. Estas descripciones cuidadosamente realizadas son conocidas como
especificaciones estándar de compra.

Una vez que estos estándares han sido desarrollados, pueden ser impresos y distribuidos a
proveedores potenciales para asegurarse que cada uno entienda completamente los requerimientos exactos
del restaurante.

Las especificaciones estándar de compra son útiles en al menos seis aspectos:

1. Éstas fuerzan a dueños o administradores a determinar requerimientos exactos por adelantado

para cualquier producto.
2. Son útiles al momento de preparar un menú. Hacen posible el uso de un corte en específico,
comprado bajo especificaciones, para preparar diferentes platos del menú.
3. Éstos eliminan malentendidos entre la persona que hace la orden de compra y los proveedores.
4. La circulación de las especificaciones de un producto entre varios proveedores hace posible una
verdadera licitación.
5. Eliminan la necesidad de descripciones detalladas verbalmente para cualquier producto cada vez
que este es ordenado.
6. Facilitan el chequeo de los alimentos cuando son recibidos.

Aunque las especificaciones son escritas en un tiempo en particular, éstas necesitan ser consideradas
fijas. Si las condiciones cambian, éstas pueden ser rectificadas y renviadas a los proveedores. Este paso
crítico, la determinación de estándares y el desarrollo de especificaciones estándares de compra, ayuda a
asegurar que todos los alimentos adquiridos serán de la calidad deseada para el uso que se les va a dar.

Estándares de cantidad

Aunque las especificaciones de compra pueden ser establecidas en un momento en particular y

revisadas y renovadas ocasionalmente, los estándares de cantidad para compras son sujeto de una revisión
continua, generalmente a diario. Todos los alimentos se deterioran con el tiempo, unos más rápido que
otros, y es el trabajo de la administración el establecer un sistema que asegure que las cantidades
compradas son las cantidades necesarias inmediatamente o en el futuro cercano. Para propósitos de
compra, los alimentos son divididos en perecibles y no perecibles. Los procedimientos para determinar las
cantidades de compra difieren de acuerdo a la naturaleza de los alimentos según su clasificación.

Perecibles
La naturaleza de los productos perecibles sugiere la importancia de siempre usar los alimentos que
tenemos en stock antes de comprar unidades adicionales. El término conocido en la industria par o par stock
se refiere a los mínimos o cantidades mínimas. En algunos lugares, el par stock se refiere al máximo de un

20
producto en stock después de haber recibido la última orden. En otros lugares, significa la cantidad que
debemos tener en stock en todo momento. Para la clase se definirá el par stock como la cantidad de
cualquier ítem requerida para cumplir con requerimientos futuros en un periodo de tiempo específico.

Un requerimiento básico del proceso de compra es el inventariado diario de los perecibles. En

algunos casos, este inventario diario puede ser un conteo físico. En otros por ejemplo, puede ser un
estimado después de una constatación u observación. En el siguiente gráfico se tiene un ejemplo de un
inventario para constatar cual será la orden de vinos:

Tabla 2
Inventario Licores
Wine List RBG Bar & Grill
Ítem Par stock On hand To Order
House wine: Indomita Varietal Chardonnay, Central Valley, Chili 25 20 5
Colombard, Elandsberg 2008, South Africa 5 6 0
Cheverny Blanc, Domaine Le Portail 2008, France 5 4 1
Versi Bianco, Fondo Antico 2008, Italy 3 2 1
Château La Bastide Corbières 2008, France 3 6 0
House wine: Finca la Carrasca Tempranillo, La Mancha DO, Spain 35 37 0
Chateau La rose Tremière, Lalande de Pomerol 2006, France 8 10 0
Coltibuono Cetamura Chianti, Chianti DOCG, Italy 8 8 0
Château Haut Vignals Fût Chêne 2006, Corbières AOC, France 8 7 1
Alpaca, Carmenère, Central Valley 2008, Chili 8 8 0
Jordan Chamaleon Red 2006, South Africa 6 3 3
Perle de Roseline, Château Sainte Roseline 2009, France 5 2 3
Champagne Jacquart Mosaique, France 15 5 10
Cava Campos de Estrellas Brut, Spain 20 7 13

No perecibles
Aunque los alimentos no perecibles no presentan el problema de rápido deterioro, sí representan
montos de dinero invertidos en material en bodega. Obviamente, el valor de estos no perecibles no está a
disposición para cubrir otros gastos operativos. Entonces se tiene que un objetivo del departamento o el
responsable de compras para con los no perecibles es el de evitar tener cantidades excesivas en stock o
inventario. Beneficios adicionales de tener cantidades bajas en stock incluye la eliminación de posibles
robos, reducción de espacios de almacenamiento y, posiblemente, la reducción del número de personal
requerido para mantener el área de bodega. Un paso importante es el de agregar etiquetas a las perchas en
cada cuarto de bodega. El propósito de esto es el de establecer un espacio específico para cada ítem en

21
inventario. Una vez que se tienen espacios designados para cada ítem, ningún ítem deberá ser encontrado
en más de una locación. Sin etiquetas en locaciones fijas para productos en bodega, éstos son almacenados
en diferentes locaciones, lo que hace más complicado para que el responsable sepa la cantidad existente en
determinado momento. Cuando esto sucede, existe la tendencia de ordenar o pedir producto adicional
creyendo erróneamente que se está quedando sin producto. Otro beneficio de definir locaciones fijas para
productos es que esta práctica hace más fácil el encontrar productos cuando el personal de planta está libre
o el personal cambia.

Estándares de precio
Una vez que se han establecido las especificaciones de compra, de tal manera que el personal sabe
la calidad apropiada para comprar y saben procedimientos de inventario que les ayudan a determinar las
cantidades a comprar se puede ir al precio de estas compras. Debido a que el objetivo es el de comprar
productos de la calidad adecuada en la cantidad adecuada y al más bajo precio posible, es importante
asegurarse de que las compras de alimentos son realizadas en una base de precios competitivos obtenidos
de diferentes proveedores potenciales.

La disponibilidad de proveedores varía considerablemente de una locación a otra. Por ejemplo, las áreas
metropolitanas tienden a tener mayor número de posibilidades en términos de diferentes categorías de
proveedores y número de proveedores por categoría. En contraste, áreas remotas o áreas rurales tienden a
ofrecer pocas posibilidades; algunos restaurantes u hoteles deben estar contentos con lo que pueden
conseguir. En general, dependiendo de la política del propietario, disponibilidad de proveedores y
condiciones generales del mercado, las operaciones de alimentos y bebidas dependen de proveedores que
pueden ser agrupados en las siguientes categorías:

 Mayoristas
 Productores locales
 Fabricantes
 Empacadoras
 Granjeros locales
 Minoristas
 Asociaciones y cooperativas

En la mayoría de los casos, las operaciones de alimentos y bebidas utilizan muchas de estas fuentes
necesarias para la obtención de alimentos. Por ejemplo, un restaurante puede escoger a un pastelero local
para sus productos de pastelería, empacadores para la carne enlatada, un carnicero, un diferente mayorista
para frutas y vegetales enlatados y un plantel avícola para huevos.

22
 En los últimos años ha existido una tendencia de los mayoristas para diversificar sus líneas de
productos, en un intento de cubrir de mejor manera las necesidades de sus consumidores. En algunos casos,
un proveedor puede ser capaz de proveer virtualmente todas las necesidades de insumos alimenticios de un
restaurante. En general, el encargado de compras tratará con muchos proveedores, de ser necesario, para
asegurar que el suministro de alimentos de la calidad apropiada tenga los precios más bajos.

Para asegurarse que las compras son realizadas al precio más favorable, la persona responsable de
compras debe tener precios de varios proveedores competidores por cada producto que desea comprar.

¿Cómo obtener una proforma?

Hoy en día, los encargados de compras tienen varias maneras de obtener una proforma:

 Teléfono
 Fax
 Mail
 Información dada por personal de ventas
 Catálogos on-line

El control de costos culinarios

Es necesario que el total de las ventas supere el total de costos si una operación quiere ser
rentable. Si el costo excede las ventas por un período de tiempo, la operación eventualmente caerá en
banca rota. Como recurso final el dueño deberá ingresar recursos al flujo de la operación si quiere seguir
operando. Es trabajo del administrador y del controlador de costos, si hubiese uno, de estar constantemente
conscientes de los costos de operación y de mantener estos costos por debajo del nivel de ventas.
Afortunadamente, algunas operaciones pequeñas y muchas operaciones grandes tienen el beneficio de la
tecnología. Esta tecnología se ve traducida en sistemas operativos de restaurantes que calculan
automáticamente la información requerida.

Varios reportes obtenidos desde la computadora permiten al administrador monitorear algunos

costos e información de venta; y además, algunos de los ratios o porcentajes más importantes. Estos ratios
son comparados con los mismos ratios del periodo anterior y podemos formar criterios de si estos son o no
satisfactorios. Si no lo son, medidas correctivas deberán ser tomadas para hacer que estos ratios se alineen
a los del periodo anterior. Es de suma importancia que la información de costos y ventas usados para
calcular estos ratios sean de periodos similares. Habitualmente, se suelen comparar días específicos de la
semana (lunes de la semana pasada comparado con lunes de esta semana). Algunas veces también se
comparan semanas de dos meses diferentes (la primera semana de junio comparada con la primera semana

23
de julio). Generalmente, tendencias pueden ser identificadas por aquellos administradores que llevan
registro de los ratios de semana a semana.

Sin embargo, aún hay muchos establecimientos en los cuales la información de costos y ventas es
rara vez examinada y los ratios son casi nunca calculados. Si este es el caso, es obvio que la administración
está tomando un alto grado de riesgo.

Por otro lado, los establecimientos que reúnen la información de costos y ventas solamente
mensual, trimestral o anualmente corren el riesgo de no poder tomar acciones correctivas efectivas, ya que
la información no es suficientemente oportuna para mostrar los problemas actuales.

Cálculo del precio de venta al público

Se tienen dos medios principales para maximizar la ganancia: poner precio a los productos de una
manera correcta y vender esos productos de una manera efectiva.

Precios de venta

Los restaurantes normalmente tienen precios estándar para el menú que ofrecen. Estos precios son
normalmente establecidos por los dueños o por el administrador y son comunicados a los clientes por medio
del menú impreso o pancartas informativas dentro o fuera del local. Debido a que la suma de los precios
pagados por los clientes es el total del ingreso del restaurante, es evidente que estos precios de venta son
críticamente importantes en determinar el grado de rentabilidad del restaurante.

El costo es la consideración más importante que se debe tener al momento de establecer el precio
de venta de cualquier ítem del menú. En cualquier restaurante, los ítems con mayor costo tienden a tener
mayores precios de venta que los ítems de menor costo. Por ejemplo, un lomo fino, comúnmente tiene un
precio de venta más alto que una pasta boloñesa ya que el costo de la porción es más alto. Sin embargo, el
costo no es el único determinante a la hora de poner precios.

Otra consideración importante es el deseo de maximizar las ventas. Los restaurantes con productos
altamente diferenciados tienen mayor flexibilidad para elevar o bajar los precios del menú que aquellos con
productos homogéneos. Por ejemplo, un restaurante de alta gama francés que incrementa sus precios
tendrá poca reacción adversa de sus clientes si ellos perciben que los productos del restaurante son
altamente diferenciados. En contraste, si se tuvieran dos restaurantes de hamburguesas que ofrecen
relativamente productos similares u homogéneos en un mall, y uno de ellos eleva sus precios mientras que
el otro no, el restaurante que elevó sus precios será sujeto de una pérdida sustancial de clientes. De hecho,
el incremento en precios resultará en una disminución de ingresos y rentabilidad.

24
 Es importante para los administradores el tener conocimiento de la relación entre el precio de
venta de un ítem del menú y la cantidad de ventas de éste. Si los cambios en el precio de venta de un ítem
del menú resultan en cambios en la cantidad vendida, entonces el ítem es conocido como sensible a los
precios. Para identificar un ítem del menú como sensitivo a los precios debemos verificar si un cambio en el
precio de venta influye en el número de unidades vendidas. Algunos ítems del menú son más sensibles que
otros (más los homogéneos) pero entre productos homogéneos y altamente diferenciados hay productos
que son más sensibles que otros.

Finalmente, la sensibilidad del precio es una función del comportamiento del consumidor,
percepciones y la habilidad de comprar cierto producto. Entonces, la sensibilidad del precio tiende a ser de
mayor significancia en algunos restaurantes y barrios que en otros. En barrios en que la mayoría de
habitantes tiene ingresos bajos, la sensibilidad tiende a tener mayor importancia que en los que los ingresos
son altos. En un restaurante, el precio de venta correcto por un ítem del menú es aquel que produce un
aceptable número de ventas y rinde un nivel aceptable de ganancia.

Existen varios métodos para establecer los precios de venta, muchos de estos aunque parezcan
complejos, son variaciones de los siguientes tres métodos:

1. Emparejando los precios de la competencia

2. Calcular precios a base de los costos y porcentajes de costos
3. Suma del margen de contribución deseado al costo por porción

Emparejamiento de los precios de la competencia

Posiblemente, el método más usado para poner precios es el que se describe mejor como “sigue al
líder” (follow the leader) estableciendo precios que igualan los de los competidores. Este es un método
comúnmente usado por aquellos que tienen poca o ninguna idea de los costos de los ítems que venden.
Muchos de quienes adoptan este método creen que si un competidor cercano se mantiene en negocios por
vender hamburguesas a $2,25 entonces ellos pueden hacer lo mismo. Cuando luego descubren que están
cerca de quebrar, nunca van a entender el por qué.

El uso de este método imitador no está restringido para aquellos que no tiene el conocimiento para
hacerlo de otra manera; este método es común entre negocios exitosos también. Muchos propietarios de
restaurantes creen que si sus precios son más altos que los de los competidores cercanos, perderán clientela
y esta irá a la competencia. Tácitamente están definiendo sus productos como homogéneos en lugar de
diferenciados; en muchos casos están en lo correcto. Ellos están ofreciendo productos homogéneos
sensitivos al precio. Restaurantes que ofrecen ítems como pizza, pollo a la brasa o hamburguesas pueden ser
muy similares en productos, servicios y precios. La decoración posiblemente es el único elemento

25
diferenciador, en esos casos, accesibilidad al mercado (localización) es determinante primordial del número
de clientes y ventas. Si ese es el caso, cualquier incremento en el precio con respecto al precio de la
competencia destruirá efectivamente cualquier pequeña ventaja que se tenía por la localización y esto
llevará a una pérdida inaceptable en ventas.

Aunque una política de precios de emparejamiento a la competencia puede ser satisfactoria para
algunos propietarios en algunos mercados, puede llevar a consecuencias desastrosas a otros. Si los precios
del menú son bajos, también lo serán los márgenes de contribución; entonces, muchos más clientes serán
necesarios para cubrir costos fijos y proveer cierto nivel de ganancia. No todos los restaurantes en cierta
área puede mantener el volumen necesario para sobrevivir cuando todos ofrecen menús a precio bajo. Si
ese es el caso, solo los restaurantes más capaces sobrevivirán y el índice de quiebra para restaurantes en esa
área será anormalmente alto.

Cálculo de precios a base de los costos y porcentajes de costos

El segundo método para poner precios tiene dos variaciones. En ambos casos, el costo por porción
debe ser determinado con anterioridad. La primera variación se la realiza de la siguiente manera: dado el
costo de porción de cualquier ítem del menú, se puede calcular un precio de venta de tal manera que el
costo de la porción será un porcentaje fijo de ese precio. Por ejemplo, si un propietario desea un índice de
costo de ventas del 40%, deberá poner un precio a cada ítem del menú dividiendo 0,4 para el costo por
porción y ajustar la respuesta obtenida a un número redondo fácil de leer.

Si este método fuese seguido literalmente para cada ítem del menú, el costo de alimentos
porcentual de cualquier período será 40%, asumiendo que el personal siga al pie de la letra las recetas
estándar, estándares de compra, almacenamiento, etc.

La segunda variación de este método es un poco diferente. Con los costos por porción el
administrador pone precios tentativos a los ítems del menú y después pronostica volúmenes de venta por
un periodo. Cifras proyectadas para costos totales, ventas totales, y costo de alimentos porcentual pueden
ser determinadas usando una proyección para el período. Si el costo porcentual proyectado es
insatisfactorio, entonces los costos por porción, precios de los ítems, e incluso la proyección pueden ser
ajustados hasta que un resultado realista y potencial se haya logrado. Si la proyección ha sido
razonablemente precisa y si el personal ha seguido los estándares y procedimientos estándares para las
diferentes etapas de la operación, el costo porcentual resultante deberá estar de acuerdo a los planes de la
administración.

Suma del margen de contribución deseado al costo por porción

El tercer método, la suma de márgenes de contribución al costo por porción, se hace cada día más
común en la industria. Este método requiere que el administrador determine el margen de contribución

26
promedio requerido para cubrir costos en lugar de costos de alimentos y resultados de ganancia en cierto
nivel esperado de ventas. Este margen de contribución promedio es entonces sumado al costo por porción
de los ítems del menú para determinar los precios de venta de éstos. El uso de este método es ilustrado de
la siguiente manera:

 Número de clientes 30.000

 Ventas $500.000
 Costo de ventas $200.000
 Utilidad bruta $300.000
 Otros costos $250.000
 Utilidad neta $50.000

Si dividimos las ventas de $500.000 para los 3.0000 clientes, se tiene que cada cliente gastó un
promedio de $16,67. Dividiendo la utilidad bruta de $300.000 para los 30.000 clientes, se tiene que cada
cliente contribuyó un promedio de $10,00 a cubrir costos en lugar de costos de alimentos y resultados de
ganancia. Este método sugiere que cada ítem del menú debe tener un precio de $10,00 por encima del
costo de porción, sin importar el ítem. Por ejemplo, un lomo fino con un costo por porción de $8,00 debería
tener un precio de $18,00, y una pasta que cuesta $2,50 debería tener un precio de $12,50. Si se adoptara
este método y si el volumen de ventas iguala sobrepasa la proyección de ventas, la ganancia mínima
aceptable estaría asegurada, suponiendo que el costo estuvo bajo control en todas las áreas.

En conclusión, muchos administradores y dueños consideran este método como uno más equitativo.
Asumiendo que no hay una diferencia significativa en el costo de producir los ítems del menú, cada cliente
está aportando su parte justa de los costos y la utilidad.

Punto de equilibrio
Para que una operación de alimentos y bebidas pueda sostenerse en el tiempo debe ser capaz de
cubrir sus costos variables y además los fijos. Si las ventas o ingresos por ventas cubren los costos fijos y
variables exactamente, pero no son capaces de proveer una ganancia (la ganancia es cero) entonces la
compañía opera en su punto de equilibrio. En otras palabras, el punto de equilibrio es cuando la suma de
todos los costos es igual a las ventas así que la ganancia es cero.

27
 Figura 6: Punto de Equilibrio. Adaptado de http://utubersidad.com

Documentos Mercantiles: Factura

Son documentos autorizados previamente por el SRI, que respaldan las transacciones efectuadas
por los contribuyentes en la transferencia de bienes o por la prestación de servicios o la realización
de otras transacciones gravadas con tributos (Servicio de Rentas Internas, 2015).

¿Qué es el IVA?

El Impuesto al Valor Agregado (IVA) grava al valor de la transferencia de dominio o a la

importación de bienes muebles de naturaleza corporal, en todas sus etapas de
comercialización, así como a los derechos de autor, de propiedad industrial y derechos
conexos; y al valor de los servicios prestados… (Servicio de Rentas Internas, 2015).

Este impuesto se declara de forma mensual si los bienes que se transfieren o los servicios
que se presten están gravados con tarifa 12%; y de manera semestral cuando
exclusivamente se transfieran bienes o se presten servicios gravados con tarifa cero o no
gravados, así como aquellos que estén sujetos a la retención total del IVA causado, a
menos que sea agente de retención de IVA (cuya declaración será mensual) (Servicio de
Rentas Internas, 2015).

28
Figura 7: Formato de Factura. Adaptado de Servicio de Rentas Internas, 2015.

29
¿Cómo calcular el Impuesto al Valor Agregado (IVA)?

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Datos importantes:

- Las facturas se deben guardar durante 7 años.

- Sólo las personas naturales no obligadas a llevar contabilidad pueden no entregar facturas
por transacciones de $4.00 o menos dólares, pero al final del día están obligadas a emitir
una nota de venta que resuman todas las transacciones realizadas por estos valores; sin
embargo, si el comprador exige la factura por estos montos pequeños, el vendedor está
en la obligación de emitirla.
- Las facturas no pueden prestarse para que sean ocupadas por un tercero.

Ingeniería de menú
La ingeniería de menú da los medios para monitorear la efectividad de los esfuerzos para maximizar
ganancias. Además, da ciertas guías que son muy útiles al momento de aumentar la rentabilidad del menú.
La técnica de menú descrita en el siguiente párrafo fue desarrollada por Michael L. Kasavana y Donald I.
Smith y fue publicada en 1982. Conocida como ingeniería de menú, la técnica es ampliamente conocida y
respetada, y ha sido sujeto de diversos artículos y ensayos. Aunque algunos no concuerdan completamente
con las conclusiones de Kasavana y Smith, su metodología de analizar el menú es interesante y reveladora.

A continuación se describe una introducción a la ingeniería de menú y se la relacionará al problema

de maximización de rentabilidad ya mencionado con anterioridad en este capítulo.

El primer paso es considerar el ejemplo de una hoja de ingeniería de menú que tenemos a continuación:

30
Tabla 3
Ingeniería de Menú Restaurante Sturnley´s

Tomado de Principle of food, beverange, and labor cost controls.

A continuación se explicarán las columnas del ejemplo presentado:

Columna C: Porcentaje de mix de menú

El porcentaje de mix de menú es calculado dividiendo el número de unidades vendidas para el total
de unidades vendidas de todos los ítems. Por ejemplo, el pollo asado (broiled chicken) tiene 375 unidades
vendidas del total de venta de todos los ítems: 2.000. El porcentaje mix de menú para este ítem es calculado
así:

375/2.000 = 0,1875 o 18,8%

El porcentaje de menú mix para los otros ítems es calculado de la misma manera.

Columna F: Margen de contribución del ítem

El margen de contribución se calcula restando el costo por porción del precio de venta. Entonces se
tiene que el margen de contribución para el pollo asado es el resultado de la resta del costo por porción del
ítem del precio de venta del ítem:

+ Precio de venta $12,80

-Costo por porción $ 4,50

= Margen de contribución $ 8,30

31
 El margen de contribución es el monto disponible de cada venta que contribuye a cubrir todos los
otros costos de la operación, y cuando estos costos han sido cubiertos entonces se convierte en utilidad.

Columna G: Costo total ítem

El costo total del ítem es simplemente el número de unidades vendidas (columna B) multiplicado
por el costo por porción del ítem (columna D).

375 unidades vendidas X $4,50 = $1.687,50 de costo total del ítem

Columna H: Ingresos total ítem

Es simplemente la multiplicación del precio de venta (columna E) por el número de unidades

vendidas (columna B).

375 unidades vendidas X $12,80 = $4.800 de ingreso total ítem

Columna L: Margen de contribución ítem

Se obtiene de la multiplicación del número de unidades vendidas por el margen de contribución de

cada ítem. Entonces se tiene en el pollo asado:

375 unidades vendidas X $8,30 cm = $3.112,50 de margen de contribución ítem

Este cálculo indica el total de margen de contribución para cada ítem en particular. La suma de todos los
márgenes de contribución individuales está en la celda M.

Celda O

La cifra en la celda O es el margen de contribución promedio; está determinado por la división del
total en la celda M para el número total de ítems vendidos que se encuentra en la celda N. Para nuestro
ejemplo, el cálculo es:

Celda Q

La cifra en la celda Q requiere bastante consideración. Este es el porcentaje de un menú completo

representado por cada ítem en el menú, multiplicado por el 70%. Hay 10 ítems para el menú usado en la
hoja ejemplo, entonces cada ítem es un décimo o 10% del menú. Similarmente si fueran 5 ítems en el menú,

32
cada uno sería un quinto o 20% del total. La cifra en la celda Q es calculada dividiendo un ítem del menú
para el número total de ítems en el menú y multiplicando este resultado por 0.7 (70%). Entonces se tiene:

(1*0,7) / 10 = 0,07 o 7%

Esta cifra será usada al momento de ingresar datos a la columna R.

Columna P: Categoría de margen de contribución

Los datos en esta columna, L para low o bajo y H para high o alto, son hechos después de comparar
el margen de contribución de cada ítem del menú (columna F) con el margen de contribución promedio del
menú (celda O). Si el margen de contribución de algún ítem del menú es menor que el margen de
contribución promedio entonces se debe colocar una L de low o bajo en la columna P. Si el margen de
contribución es más alto que el promedio entonces se debe colocar una H de high o alto. Por ejemplo, el
margen de contribución del pollo asado es $8.30, que es más bajo que el promedio del menú ($9.50).
Entonces debemos colocar una L en la columna P.

Columna R: categoría menú mix

Los datos en la columna R (L y H para bajo y alto) son determinados comparando el porcentaje de
menú mix de cada ítem en la columna C con la cifra en la celda Q. Por ejemplo, el porcentaje de menú mix
para el pollo asado es 18.8%. Comparado con el 7.0% en la celda Q, éste es más alto, de tal manera que la
cifra para pollo asado es H de alto o high. Debido a que todas las cifras o ingresos en la columna P y R son
letras (H o L), se tienen cuatro posibles combinaciones de letras: H/H, L/L, H/L, y L/H. Estas posibles
combinaciones son usadas para identificar los ítems del menú en el lenguaje especial de ingeniería de menú.
Cada una de estas combinaciones tiene un nombre:

 H/H es una estrella. Una estrella es un ítem del menú que produce un alto margen de contribución
y se vende en un volumen alto. Estos son ítems que los administradores prefieren vender cuando se
puede.
 L/L es un perro. Un perro es un ítem en el menú que produce un margen de contribución bajo y
tiene un bajo nivel en ventas.
 L/H es un caballo de arado. Un caballo de arado es un ítem del menú que produce un margen de
contribución bajo pero se vende en gran volumen. Estos son ítems que a los clientes gustan mucho
pero contribuyen poca ganancia por cada ítem vendido.
 H/L es un rompecabezas. Un rompecabezas es un ítem del menú que produce un alto margen de
contribución pero sus niveles de venta son bajos.

33
Debido a que la ingeniería de menú da una demostración gráfica de cómo cada ítem del menú contribuye a
la rentabilidad, puede ser usado por dueños o administradores de restaurante para maximizar la
rentabilidad. Una vez que se ha completado la hoja de ingeniería de menú, el administrador o propietario
puede utilizar las guías descritas en el siguiente párrafo para analizar la lista de ofertas del menú y
determinar cambios necesarios para mejorar el menú.

Perros: debido a que los perros no son rentables y no son populares, deberían ser removidos del menú y
reemplazados por ítems más rentables a no ser (1) que exista una razón válida para continuar con la venta
de un producto perro (como con un producto que promueve la venta de otro) o (2) la rentabilidad del ítem
puede ser aumentada a un nivel aceptable de alguna manera. Esto requerirá que el ítem sea cambiado de
alguna manera. Una manera de cambiar un ítem de perro a rompecabezas es incrementando el margen de
contribución por unidad, que puede hacerse incrementando el precio de venta.

Caballos de arado: los caballos son populares, pero relativamente no rentables. Estos deben ser mantenidos
en el menú, pero se debe intentar aumentar su margen de contribución sin disminuir el volumen de ventas.
Una posibilidad es la de disminuir ligeramente el tamaño de la porción estándar y al mismo tiempo mejorar
la apariencia del producto. Otra estrategia es la de incrementar el precio de venta asumiendo que el
volumen de venta de estos ítems no será afectada mayormente.

Rompecabezas: Los productos rompecabezas son rentables pero no populares. Estos deben ser mantenidos
en el menú, pero se debe tratar de incrementar la popularidad de estos sin disminuir su rentabilidad
sustancialmente. Para esto existen varias maneras de hacerlo, entre éstas, el reposicionar los ítems a
posiciones más favorables para una mayor exposición el menú, presentar ítems como sugerencias especiales
por el personal de servicio, y cambiar la presentación o descripciones en el menú de estos ítems para
aumentar su atracción con la clientela.

Estrellas: Los productos estrella son rentables y populares y normalmente no deberían ser cambiados a
menos que exista una razón válida. Debido a su popularidad de estrellas, algunas veces es posible de
aumentar sus precios sin afectar el volumen de ventas, por lo tanto incrementando su rentabilidad.
Ejemplos de la aplicación de estas guías pueden ser muy útiles. Como se puede ver en la siguiente
ilustración, ésta refleja los cambios hechos por la administración al menú presentado anteriormente en la
hoja de ingeniería de menú. Los cambios fueron realizados de acuerdo a las guías descritas anteriormente.
Los cambios específicos y sus efectos son los siguientes:

34
Tabla 4
Ingeniería de Menú Restaurante Sturnley´s

Recuperado: 30-08-2014. Fuente: Principle of food, beverange, and labor cost controls.

Tomado de Principle of food, beverange, and labor cost controls.

1. Scrod (bacalao joven), un producto perro, fue reemplazado por broiled trout (trucha asada), un
ítem con un margen de contribución mayor. Aunque el volumen de ventas disminuyó, el alto
margen de contribución cambió la clasificación del ítem de perro a rompecabezas. Adicionalmente,
los ingresos totales, margen de contribución total y margen de contribución promedio subieron.
2. Pollo asado, un caballo de arado, su precio fue aumentado en $1,15. El volumen de ventas
incrementó ligeramente debido relativamente a su precio bajo de venta y el incremento mínimo en
el precio. Aunque el ítem permanece como caballo de arado, ingresos totales, margen de
contribución total y margen de contribución promedio incrementaron.
3. Veal piccata (piccata de ternera), un rompecabezas, fue reposicionado en el menú y sugerido a los
comensales por el personal de servicio. Esto resultó en un incremento en ventas, reclasificando el
ítem de rompecabezas a estrella. Este cambio tiene un poco de efecto negativo en la venta de otros
ítems. Sin embargo, el margen de contribución alto y el alto precio de venta de la ternera piccata,
comparado con otros ítems, produjo un incremento general en el ingreso total, margen de
contribución total y margen de contribución promedio. Entonces, el efecto fue el deseado.
Adicionalmente, el número total de ventas se mantuvo igual y el costo de alimento general fue
disminuido de 40.9% a 38.3%.

Los efectos ilustrados en la tabla anterior muestran claramente el valor de la ingeniería de menú como una
herramienta analítica que puede ser usada con varios propósitos. El más importante en este caso es el de
maximización de las ganancias.

CREACIÓN DE UN RESTAURANTE

35
 Figura 8: Estudios para un proyecto de inversión.

Iniciar un restaurante es tarea difícil por la cantidad de decisiones que se debe tomar. Es
importante considerar aspectos como el concepto y aspecto mercantil que tendrá la nueva empresa. Éstas
son las áreas más importantes para destacar antes del desarrollo del proyecto.

El menú es una de las partes más importantes para el éxito del negocio por las siguientes razones:

• Describe la idea del restaurante a sus posibles clientes.

• Influye en la elección del sitio y en el plan de marketing.

• Influye en la decoración del restaurante.

• Influye en el diseño y ubicación de la cocina y comedor.

• Determina el target group e influye en la selección del personal.

• Punto de partida para desarrollar su declaración de ingresos proforma.

El menú es una de las partes más importantes y definitiva para el éxito del negocio por las siguientes
razones:

- Describe su idea a los posibles clientes.

- Influye poderosamente en la elección del sitio y en el plan de marketing.
- Influye claramente en el plan de decoración.
- Influye en el diseño y en la disposición de la cocina y del comedor.
- Determina quiénes serán sus clientes e influye en la selección del personal.
- Es un punto de partida para desarrollar su declaración de ingresos proforma.

36
Todo, incluyendo la selección de socios y de personal gira alrededor de la selección de los platos del menú.
Antes de buscar socios para la empresa, se debe preparar un borrador de menú y discutirlo. Se debe colocar
únicamente los platos que se esté en capacidad de preparar. Definir el precio.

Estructura del restaurante

Es importante decidir si se desea manejar el restaurante como algo de exclusiva propiedad, en
compañía, o como sociedad anónima. Cada estructura tiene diferentes características, por lo que es
recomendable contar con la asesoría de un abogado, contador y planificador financiero.

Ésta es una breve descripción de cada estructura:

Propiedad exclusiva.-Este tipo de propiedad es una de las más sencillas ya que es manejada por un solo
propietario, el cual tiene responsabilidad con las entidades financieras que están inmersas y con su persona.

Ventajas:

 Rápido: La documentación es mínima.

 Bajo costo: No es necesario pagar costos de abogado.
 Posesión de activos y ganancias: Las ganancias y activos se consideran como ingresos y propiedades
personales del único propietario.
 Beneficios tributarios: Las ganancias deben ser declarada en los formularios de declaración de
impuestos. Sin embargo, cuando una propiedad exclusiva incurre en pérdidas, su monto puede
deducirse en la respectiva declaración de renta.
 Cierre o venta: Puede cerrarse o venderse cuando el propietario lo desee.

Desventajas:

 Personalización de deudas: Las deudas del negocio pertenecen al propietario.

 Responsabilidad pecuniaria: La responsabilidad por las deudas es ilimitada. Más aun un acreedor
insatisfecho puede recurrir a embargar los activos personales en el caso de no poder pagar la
deuda.
 Posibles problemas tributarios: La propiedad exclusiva no está favorecida por ciertas exenciones
tributarias, como lo está la sociedad anónima. Esto se puede convertir en problema a medida que
el negocio se vuelva más lucrativo.
 Limitadas opciones financieras: Las instituciones financieras se muestran menos dispuestas a
conceder préstamos a propietarios únicos que a compañías limitadas o sociedades anónimas.
Seguramente solicitarán que se hipoteque o se deje en prenda activos personales por un valor
similar al del préstamo y que se garantice personalmente que se cancelará el valor que hayan
prestado.

Compañía de sociedad limitada.- De acuerdo al artículo 92 de La Ley de Compañías:

La compañía de responsabilidad limitada es la que se contrae entre tres o más personas, que
solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales
y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirá, en todo
caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura… (Congreso Nacional del
Ecuador, 2006).

37
Ventajas:

 Pronto comienzo: Al igual que en la propiedad exclusiva, en una sociedad, el propietario y los socios
puede comenzar de manera inmediata. Sin embargo deben registrar el nombre de la sociedad.
También es aconsejable que el contrato se haga por escrito y que todos los socios firmen.
 Combinación de recursos: La empresa se verá favorecida por la combinación de habilidades y
recursos financieros que podrán proporcionar los socios.
 Posesión de las ganancias: Las ganancias del negocio fluyen directamente hacia los socios,
conforme a una fórmula de distribución acordada por ellos en el contrato de sociedad. Cada socio
declara personalmente su respectivo ingreso.
 Posibles beneficios tributarios: Cualquier pérdida en la que incurra la sociedad puede utilizarse para
reducir el impuesto sobre la renta de los socios.

Desventajas:

 Posesión de las deudas: Cada socio responde individualmente con en compañía de sus socios por
las deudas en que haya incurrido la sociedad.
 Responsabilidad pecuniaria: Cada socio responde personalmente por las deudas y obligaciones de
la sociedad y esa responsabilidad es ilimitada. Los activos personales de los socios pueden ser
embargados para pagar las deudas del negocio.
 Posibles problemas tributarios: La sociedad no se beneficia de algunas de las exenciones que tienen
las sociedades anónimas, y todos los socios pagan impuestos de acuerdo con la tarifa individual.
Esto puede ser un problema a medida que el restaurante se vuelva más lucrativo.
 Conflictos personales: Mientras más personas constituyan la sociedad, mayor es la posibilidad de
desacuerdos.
 Inestabilidad: Una sociedad se disuelve con la muerte o el retiro de cualquiera de los socios o con la
entrada en ella de uno nuevo. En cada caso habrá que redactar y firmar un nuevo contrato para
que la sociedad pueda continuar.

Casi todos los restaurantes grandes inician con una sociedad. Cada socio aporta una cantidad única al
negocio. También se suele aportar con conocimientos para el funcionamiento del negocio, es decir: Si uno
de los socios es especialista en contabilidad o finanzas puede ayudar a manejar las finanzas del restaurante.
Cada socio debe aportar con talento o capital. Es recomendable al momento de firmar el contrato, realizarlo
con asesoría de un abogado independiente. El contrato de sociedad debe cubrir, entre otras cosas los
derechos de los socios, lo que contribuyen y cómo responden, tanto personal como pecuniariamente, los
mismo que los procedimientos para votar, responder conflictos, compra y venta de acciones entre socios y
liquidación de la sociedad. Es importante estructurar bien esta parte, ya que una mala estructura puede
significar el fracaso de la sociedad. El contrato firmado por todos los socios, debe ser muy específico en
cuanto a términos de disolución de la sociedad.

Compañía de sociedad anónima.- Es una persona jurídica en sí y por sí misma, y existe separadamente de
sus accionistas.

Ventajas

 Limitada responsabilidad pecuniaria: ningún miembro es responsable pecuniariamente de las

deudas, obligaciones o actos de la sociedad, a menos que haya firmado una garantía personal.

38
  Posibles beneficios tributarios: Las sociedades anónimas o compañías tienen acceso a ciertos
beneficios tributarios que no tienen los límites que tiene la propiedad exclusiva.
 Facilidad de financiamiento: Los activos personales no se encuentran expuestos, por ende las
entidades financieras y los inversionistas se sienten más seguros al momento de invertir.
 Estabilidad: Al ser una entidad independiente de sus accionistas, no deja de existir al morir uno de
ellos. Además las acciones pueden transferirse sin perturbar la administración del negocio.

Desventajas

 Costo
 Posibles dificultades tributarias: Las pérdidas operacionales y los créditos tributarios deben
permanecer dentro de la sociedad y no se pueden utilizar por los accionistas individualmente para
reducción de impuestos.
 Dificultad para disolverse: Como una corporación es una entidad legal o persona jurídica, liquidarla
puede ser difícil. Todas las obligaciones corporativas deben estar pagadas y la documentación debe
estar registrada ante las autoridades correspondientes.

Franquicia.-Es el alquiler de un nombre, concepto y sistema de gerencia o manejo a cambio de un

porcentaje de las ventas. Hoy en día tienen mejores resultados las personas que consiguen franquicias,
especialmente de compañías internacionales, que a quienes abren por primera vez un restaurante
independiente.

Si se opta por una franquicia, es importante primero comprobar cuidadosamente todo lo relacionado con la
misma.

Tipos de restaurante
Es muy importante aprender a distinguir entre tendencias serias y modas pasajeras, ya que el anticipar
tendencias puede dar fama y fortuna al restaurante; por otro lado, las modas tienden a desaparecer tan
pronto han saturado el mercado o el público se ha aburrido de ellas.

El negocio de restaurantes está en constante búsqueda de nuevas ideas para atraer clientela y, en
consecuencia está siempre cambiando y evolucionando.

Existen varios conceptos para elegir al planear la empresa. Entre los más importantes tenemos:

El restaurante fino o tipo gourmet.- Esta clase de restaurante se describe como un comedor formal,
generalmente con manteles y servilletas de lino. Generalmente se los encontraba en los hoteles, donde los
altos costos de operación pueden quedar absorbidos dentro de un presupuesto general mayor. Los precios
tienden a ser altos y el número de clientes bajo.

Toda la comida es un evento grandioso que puede durar varias horas. La ubicación no es generalmente clave
para el éxito de esta clase de restaurantes, pues sus clientes se desviarían gustosamente de sus rutas
habituales con tal de ir a comer a semejante lugar. El servicio está a cargo de personal profesional muy bien
entrenado, experto en lograr que los clientes gasten mucho. En efecto son verdaderos profesionales a
quienes se les paga una propina adicional, basada en un porcentaje del total de la factura presentada al final
del evento. La parte artística se encuentra a cargo del chef que deja su huella en el menú, por lo que
siempre se debe tener cuidado en el caso de que el chef se vaya, no se lleve con él a los clientes.

39
Este tipo de restaurante no es recomendable para una primera aventura en la industria de restaurantes, a
menos que se haya tenido una larga experiencia práctica, tanto en lo relacionado con la cocina, como con el
comedor, en varios restaurantes de este tipo muy bien dirigidos. Generalmente este tipo de negocios son
dirigidos por el propio chef, que muchas veces es dueño de parte del negocio. Los costos son muy altos,
estos restaurantes generalmente dependen de las cuentas de gastos de altos ejecutivos y de ocasiones o
conmemoraciones especiales.

El restaurante mediano, informal y de ambiente familiar (conocido también como bistró o parrilla).- Estos
restaurantes se prestan para ser manejados por sus propietarios y dependen grandemente del apoyo de los
habitantes de la localidad. Su número ha aumentado en los últimos tiempos gracias a que la gente sale a
comer con más frecuencia, debido a que trabaja en horarios más largos, a que marido y mujer trabajan o a
que se tiene un mayor ingreso. El servicio o la comida en este restaurante no es tan exigente como el de un
restaurante fino, pero es conveniente conocer a los clientes personalmente y hacerlos sentir como en casa.

Los restaurantes familiares comparten características tanto con los de comida rápida como con los
restaurantes finos. Es recomendable diseñar un menú que permita a los clientes escoger rápidamente de
una lista de lucrativos platos con la ayuda del mesero.

El reto consiste en descubrir la manera de que distingan al negocio de otros similares en la localidad. Aquí es
donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden servir para lograr aquello.

El restaurante de comida rápida.-Este tipo de restaurante se distingue por las servilletas de papel y el poco
o ningún servicio personal. Se utilizan alimentos congelados que se preparan de tal forma que los platos
puedan cocinarse y servirse rápidamente. Los costos laborales se mantienen bajos. Las cuentas en promedio
son más bajas que en otro tipo de restaurantes, y el ingreso debe provenir del alto flujo de clientes. El estilo
de servicio el mínimo para poder atender a un gran número de clientes. La mayoría de estos restaurantes
ofrecen servicio a domicilio o comida para llevar. En este caso el éxito depende de la ubicación del
restaurante.

La especialización es importante. Se debe presentar un menú pequeño y concreto que incite a sus
clientes a decidir qué van a comer, hacerlo y desocupar el sitio cuanto antes para abrir paso a nuevos
clientes. Muchos restaurantes de comida rápida fracasan porque incluyen en el menú ítems innecesarios y
poco lucrativos, incompatibles con el concepto original de este negocio.

Definir proveedores sociales y por contrato

Estos proveedores constituyen una parte importante de la industria de restaurantes. Sea que
funcionen en un hotel grande o pequeño, en una escuela, en un hospital o asilo, forman parte de una
industria que crece aceleradamente. Muchos propietarios de restaurantes familiares, de comida rápida o
tipo gourmet, han descubierto que añadir a su operación básica la provisión de un servicio de comidas a
domicilio, bodas o almuerzos de trabajo, puede ser muy rentable. En los períodos “muertos” entre el
desayuno, el almuerzo y la cena, quedan subutilizados empleados altamente especializados y, por lo tanto
costosos. Utilizarlos en la preparación de comida vendida por contrato puede dar lugar a un necesario
ingreso adicional y brindar una variación de la rutina diaria.

Definir equipo de cocina y de sala

Es importante dedicar suficiente tiempo a elegir bien la estructura del negocio y a sus socios. Es importante
escoger a los socios o inversionistas en base a lo que puedan aportar al grupo.

40
El equipo debe estar listo desde el principio del período de planificación. Una vez que se tenga una idea clara
del tipo de menú, se debe contratar al chef o administrador de cocina para que ayude con el diseño en la
cocina y dé un toque especial al menú.

Otra razón por la que es importante conformar el equipo a tiempo es porque cuando se busque una
financiación, la solicitud de préstamo estará avalada por la elección de los socios o miembros del equipo,
esto ayudará a estar en condiciones de mostrar los éxitos y competencias en los respectivos campos y esto
en conjunto con el plan de negocios deberá convencer a los prestamistas de que es una buena inversión.

Definir personal de trabajo

Los empleados son una parte importante en el funcionamiento de la empresa, por eso se deben
tomar en cuenta varios aspectos al momento de buscar el personal adecuado para el negocio.

Análisis de especificación y descripción del empleo: Primero se debe analizar el empleo y realizar una
descripción escrita del puesto, lo más detallada posible.

Mientras más detallada sea la descripción, más se acercará al encuentro de la persona indicada para ocupar
el puesto, esto se conoce como “job description”.

Descripción de perfil de los solicitantes: Es importante incluir un perfil necesario para los solicitantes del
puestos de trabajo, en este se debe incluir: el título profesional que requiere para ocupar el puesto de
trabajo, tiempo de experiencia, edad, referencias, etc.

Contratación: Mientras más amplio sea el alcance de los avisos, más fácil será encontrar candidatos para el
empleo. Se debe ser muy cuidadoso respecto a los cargos clave como: gerencia, administración, etc. ya que
de ellos se depende el éxito del restaurante. Un buen aviso de empleo debe incluir una breve descripción
del tipo de restaurante que se maneja y los períodos en que se sirve las comidas, debe contar con número
de teléfono.

Selección: Los elementos más comunes de ayuda en este proceso son:

• Formulario de solicitud con la respectiva hoja de vida.

• Referencias que deben ser probadas cuidadosamente.

• Información de patronos anteriores, o de colegas en empleos anteriores, a quienes se pueda

preguntar lo correspondiente cuando sea posible.

• Entrevistas en las cuales se pueda efectuar preguntas abiertas que hagan que el candidato hable
todo lo posible.

• Los puestos clave o más importantes deben ser contratados primero, generalmente el chef es el
que se contrata lo más pronto posible, a fin de que ayude con la elaboración del menú, la remodelación de
la cocina, etc.

Orientación y entrenamiento: Una vez contratado el personal se debe preparar un paquete de orientación
para cada nuevo empleado que debe incluir:

• Una presentación escrita del propietario y el negocio. Misión, Visión y descripción de lo que se
desea de los empleados.

41
• Copia de las políticas: Extraídas del manual de procedimientos del negocio. Incluir cualidades que se
espera del empleado como: honestidad, diligencia, puntualidad y habilidad para trabajar en equipo. El
objetivo es construir una cultura de trabajo en equipo y honestidad entre los empleados y eso comienza en
el período de entrenamiento.

• Descripción escrita del cargo, junto con lista de tareas que se espera que cumpla.

• Planos del local, menús y cualquier otro tipo de material que pueda ayudar al nuevo empleado a
conocer pronto la operación del negocio y a sentirse como en casa en el menor tiempo posible.

• Todos los papeles legales como los convenios de nómina, deducciones de los salarios, beneficios de
los empleados, formularios requeridos por el gobierno, exoneración de seguros, etc.

Definir Manuales de política y procedimientos

Muchas políticas surgen del ensayo y errores de los primeros meses de operación, pero siempre es
importante contar con un manual completo de políticas y procedimientos y esta es una tarea enorme que
debe considerarse siempre como un trabajo en proceso. Debe satisfacer las cambiantes necesidades del
personal.

El supervisor de cada área debe preparar una descripción de las tareas que le corresponden en cada puesto,
deben detallar paso a paso lo que se espera de los empleados durante sus turnos. También debe incluir los
procedimientos de emergencia, de nómina, lo que se debe hacer y lo que no se puede hacer.

Estímulos y disciplina: Se debe redactar un reglamento en el que se estipule claramente, tanto reglas como
sanciones en caso de no cumplir con estas.

Evaluación de desempeño: se la realiza por lo menos una vez al año, se debe discutir con los empleados el
desempeño que han tenido en el período de tiempo que llevan trabajando en la empresa. Se debe llenar un
formulario de evaluación y fijar plazos de mejoramiento de desempeño luego de la evaluación.

Escalas de salario: esto se puede conseguir en la asociación gremial de la localidad o en agencias de empleo.

Comunicaciones de Gerencia: es importante tener buena comunicación con el personal, comunicar la visión
de cómo debe funcionar el restaurante.

Estrategias de ventas
El marketing puede ser considerado como un gran paraguas soportado por diferentes varillas. Estos
elementos de soporte son: publicidad, ventas, comercialización, relaciones públicas y promociones; todos
deben reflejar, comunicar, respaldar su concepto.

- Publicidad: Uno de los secretos de una publicidad exitosa es la cuidadosa selección de sus medios.
El material impreso, el correo directo, los letreros y vallas, la radio y la tv, todos tienen ventajas,
pero no todos convienen al negocio. Se debe investigar cada uno por separado antes de tomar la
decisión.
- Material Impreso: Los medios impresos van desde los periódicos diarios y los semanarios locales
hasta publicaciones turísticas y de eventos especiales, y de revistas culinarias y de viajes hasta los

42
 plegables teatrales. Cualquiera que sea la elección, la publicidad impresa puede desempeñar un
papel importante en la campaña de marketing. El anuncio en este tipo de medios no debe ser
excesivamente costoso y el tamaño no puede ser menor al de una tarjeta de presentación.

- Correo directo: Si se ha diseñado un logotipo o una imagen para el restaurante, se puede utilizar
para elaborar volantes sencillos y bien diseñados que sirvan luego para promocionar un evento o
utilizarse como invitaciones.
- Letreros, avisos y vallas: Se consideran una gran opción que tiene efecto duradero.
- Radios: Muchas estaciones ofrecen paquetes que incluyen algunos costos de creatividad,
producción y tiempo de emisión. Para medir la eficacia de la publicidad es bueno preguntar a los
clientes cómo se enteraron de la existencia del restaurante. Esto permitirá saber cuál de los medios
es el más conveniente.
- Ventas: El equipo de ventas no es más que el equipo de servicio de la llamada parte delantera, que
puede influir notoriamente en los clientes para decidir que pedir y cuánto gastar. Un buen mesero
es capaz de hacer que los ingresos se engrosen directamente en el balance e incrementar la cuenta
promedio. Otras estrategias exitosas son: ofrecer agua embotellada, vino por copas, aperitivos,
platos acompañantes y postres.
- Comercialización: Este es un instrumento tanto para que los clientes actuales como los futuros se
den cuenta de la existencia de ciertos productos. Para aumentar las ventas de un plato en particular
se pueden usar toda clase de medios, desde fotografías, hasta presentaciones del producto ya
preparado. También se puede ensayar exhibiendo utensilios de cocina como viejas ollas y sartenes
de cobre, o usar canastas bonitas para presentar fruta.
- Relaciones públicas: Una buena campaña de RRPP es una de las estrategias favoritas de marketing
ya que puede conseguir cobertura por parte de medios de comunicación que la mayoría de
restaurantes no puede comprar. Participar en eventos de comunidad puede contribuir mucho a
despertar simpatía por el restaurante entre la población local. Esta participación puede consistir en
donaciones de comida por parte del restaurante a un evento para obtener fondos, patrocinar a un
pequeño equipo deportivo u ofrecer una comida para dos personas como premio de una rifa. Es
importante hacerse diestro en redacción de boletines de prensa y averiguar a quien se los debe
mandar y a través de qué medio.
- Promociones: Aprovechar el espacio del restaurante prestándolo para eventos gastronómicos
podría aumentar ventas y despertar interés en el negocio. Asociarse con representantes de vinos,
ente otras pueden ser buenas opciones para promociones.

Registro de marca/Propiedad Intelectual

De acuerdo al artículo 194 de la Ley de Propiedad Intelectual:

Se entenderá por marca cualquier signo que sirva para distinguir productos o servicios en el
mercado. Podrán registrarse como marcas los signos que sean suficientemente distintivos y
susceptibles de representación gráfica. También podrán registrarse como marca los lemas
comerciales, siempre que no contengan alusiones a productos o marcas similares o expresiones
que puedan perjudicar a dichos productos o marcas. Las asociaciones de productores,
fabricantes, prestadores de servicios, organizaciones o grupos de personas, legalmente
establecidos, podrán registrar marcas colectivas para distinguir en el mercado los productos o
servicios de sus integrantes (Ley de Propiedad Intelectual).

43
El registro de la marca es importante porque es una manera de proteger el servicio que se está dando a los
clientes y se imprime un sello de calidad y profesionalismo en el servicio vendido. Además, que protege de
manera legal el negocio emprendido, ya que si alguien llega a copiar la marca registrada se pueden iniciar
acciones civiles, legales y penales en contra de los que copian la marca registrada. El registro de una marca
facilita el crecimiento del negocio, éste se puede convertir en franquicia u otorgar licencia de uso, ya que
por medio de una marca registrada se puede ceder los derechos a terceros (Ponce, 2011).

Estudio financiero de un proyecto de inversión.

Figura 9: Estudio Financiero.

ACTIVOS FIJOS

Las inversiones en activos fijos son las que sirven de apoyo a la operación del proyecto, tienen que ver con la
infraestructura física, muebles, planta y equipo, etc. Dentro de la contabilidad estos activos están sujetos a
depreciación, esto influye en el resultado de la evaluación por su incidencia en el cálculo de los impuestos
(Sapag & Sapag Chain, 2001).

Ejemplo:

Equipo

Mobiliario

Enseres, etc.

44
ACTIVOS DIFERIDOS

Las inversiones en activos intangibles o diferidos tienen que ver con los gastos pre operativos de arranque y
puesta en marcha, patentes, gastos de constitución, gastos legales, permisos de funcionamiento, etc.,
(Nacional Financiera, 2001).

Ejemplo:

Capacitaciones

Gastos de constitución de empresa

Propiedad intelectual de marca

Diseños de web, etc.

ACTIVOS CORRIENTES

________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________

CAPITAL DE TRABAJO

El capital de trabajo o activo circulante se refiere a los recursos que se necesitan para operar en un
determinado tiempo en condiciones normales; por ejemplo, pago de nóminas, efectivo en caja, inventarios
de mercadería e inventarios de suministros (Nacional Financiera, 2001).

CAPITAL DE TRABAJO

PLAN DE INVERSIÓN

PLAN DE INVERSIÓN
ACTIVOS CORRIENTES
ACTIVOS FIJOS
ACTIVOS DIFERIDOS
TOTAL

45
 Figura 10: Ejemplo de un plan de Financiamiento en un proyecto de inversión.

Tasa de interés activa

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Tasa de interés pasiva

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Tasa de descuento

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

46
 Figura 11: Ejemplo de un Estado de resultados proyectado a 5 años.

¿Qué es el Estado de Resultados o el Estado de Pérdidas y Ganancias?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

¿Qué es el Flujo neto de fondos?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Indicadores Financieros:

Valor Actual Neto.- El Valor Actual Neto (VAN) es un método de evaluación que mide la rentabilidad
del proyecto en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la
inversión. El VAN se realiza en base al flujo neto de fondos. La fórmula para el cálculo del VAN es:

Figura 12: Fórmula de VAN.

47
Tasa Interna de Retorno.- Al calcular el TIR, se “evalúa el proyecto en función de una única tasa de
rendimiento por periodo con la cual la totalidad de los beneficios actualizados son exactamente iguales a los
desembolsos expresados en moneda actual… si la TIR es igual o mayor que la tasa de descuento el proyecto
debe aceptarse y si es menor debe rechazarse” (Sapag & Sapag Chain, 2001, pág. 319).

Análisis de sensibilidad

“Con el objeto y como una forma de agregar información a los resultados pronosticados del proyecto,
se puede desarrollar un análisis de sensibilidad que permita medir cuán sensible es la evaluación
realizada en uno o más parámetros decisorios…… la sensibilización puede aplicarse al análisis de cualquier
variable del proyecto, como la localización, el tamaño o la demanda” (Sapag & Sapag Chain, 2001, pág.
377).

Para evaluar la sensibilidad del proyecto se analiza varios puntos de vista, ejemplo:

• Variación en el volumen de la demanda

• Proyecto financiado con recursos propios

48
ANEXO

EL SECTOR DE LA RESTAURACIÓN DENTRO DE LA ACTIVIDAD TURÍSTICA

Historia de los restaurantes

La historia del servicio está íntimamente ligada con la hospitalidad; por lo tanto, es importante saber ¿qué
es la hospitalidad? Este término se refiere a la buena acogida y recibimiento que se da a los visitantes o
extranjeros (Real Academia de Lengua Española, 2014). En otras palabras, se puede entender que la
hospitalidad es igual a servicio. La hospitalidad puede estar interpretada de distintos modos; sin embargo,
en una cafetería, restaurante u otro local de servicios recibir al cliente con “hospitalidad” es ofrecer con
profunda convicción un servicio lleno de amabilidad, regido por la etiqueta y protocolo de la zona y con
procesos técnicos propios de la profesión de servicio.

¿Qué es un restaurante? Es un “establecimiento donde se preparan y venden alimentos y bebidas

para consumirse ahí mismo y en el que se cobra por el servicio prestado. El término se deriva del latín
restaurare, que quiere decir recuperar o restaurar” (Morfín , 2010, pág. 15).

En la antigua Roma ya existían lugares llamados thermopolium, que eran una especie de
restaurantes en donde se ofrecían snack rápidos estos lugares eran usados por personas de bajo recursos
económicos. Por otro lado, los romanos eran conocidos por sus grandes fiestas y bacanales, en donde la
cantidad y tipo de comida servida era símbolo de poder y riqueza, una de las mayores faenas registradas en
la historia romana es cuando Julio Cesar regresó victorioso de Oriente, la gloriosa victoria se celebró
preparando un festín para 260.000 personas. Por lo tanto, la abundante comida y el servicio de la misma en
celebraciones eran considerados signos inequívocos de poder y riqueza.

En la edad media en 1387 Ricardo II de Inglaterra, sorprendió por una fiesta que realizó en la que
invitó a los 2000 hombres más ricos de su país y la preparación del banquete estuvo a cargo de 200
cocineros. De esta reunión se habló en toda Europa, y la fama de Ricardo II se extendió. Una vez más la
comida y el servicio de la misma eran motivo de fama y fortuna.

Avanzando en la historia en 1765 se atribuye a Boulanger Carpentier la apertura del primer

restaurante en París, con la siguiente inscripción pintada en la puerta: “Venid a mí los que sufrís del
estómago, que yo os restauraré”. A finales del siglo XVIII y comienzos del siglo XIX comienzas a florecer los
restaurantes en Francia como consecuencia de la revolución Francesa, ya que muchos empleados de la
realeza se quedaron sin empleo y comenzaron sus propios negocios.

49
 Cesar Ritz en los años 1800 impone la costumbre de comer fuera de casa, él logra implementar el
servicio de forma innovadora para la época y ocasiona un servicio al cliente en el restaurante lleno de
halagos y detalles. Cesar Ritz y Agusto Escoffier forma el equipo perfecto para el desarrollo de las
operaciones de alimentos y bebidas, el gran talento y arte de Escoffier es resaltado y enaltecido por los
detalles de servicio que aporta Cesar Ritz.

De Europa se traslada este concepto de restaurante a New York en 1826, año en el que se funda el
primer restaurante llamado Delmonico’s; en 1832 se funda Banquetes Delmonico´s con la primera oferta de
371 platos impresos en un menú en inglés y francés, y en 1876 se abre Harvey Girls con el concepto de la
actual comida rápida (Morfín , 2010).

En 1970 comienzan a surgir nuevas formas de restaurantes introducidas por los países anglosajones
y ocasionadas por los cambios dados en la sociedad en aspectos económicos, culturales, sociales, etc., a esta
aparición de nuevas formas de restauración se las llamó neorrestauración. En la oferta de la
neorrestauración se pueden citar ejemplo como: mesones, los pub, los take-away, etc. (Gallego, 2006)

En la actualidad por la gran cantidad de oferta que se ha desarrollado en el área de restaurantes,

estos para obtener una ventaja competitiva se han especializado en el tipo de comida, en el tipo de servicio,
y en el tipo de clientes; han evolucionado de tal forma que han dado lugar a una enorme variedad de estilos.

Acoger a un cliente y atenderlo con profunda convicción de servicio es la médula de la hospitalidad.

El servicio al cliente en la industria de alimentos y bebidas, se ha ido desarrollando a través de los años. En
antiguas culturas como la Romana el agasajar a los invitados con comida y el servicio de la misma se
consideraba como signo de poder y riqueza; y esta concepción se ha mantenido durante el paso de los años.
Es en el siglo XVIII y XIX cuando comienzan a florecer los restaurantes, y aparecen grandes figuras de la
cocina y el servicio, Agusto Escoffier y Cesar Ritz se encargan de dar auge a la industria y de implantar las
bases del arte de cocinar y servir. En los últimos años la industria de alimentos y bebidas se ha desarrollado
con mayor fuerza y con un sinnúmero especialidades, muchos de los lugares más famosos de expendio de
comida que hoy se encuentran alrededor del mundo son verdaderas sedes de arte, ciencia, servicio e
innovación dentro de la industria gastronómica.

El restaurante como producto completo.

La peculiaridad del restaurante, como producto completo, es que éste engloba varias características
al momento de la venta. No se separa el producto del productor, las dos partes están íntimamente ligadas;

50
se vende no sólo la comida, sino la decoración, el servicio, etc. El restaurante en sí es una experiencia
vendida, marcada por la experiencia de compra de los detalles tangibles e intangibles que lo conforman.
Analizado desde este punto de vista, el restaurante, como un único producto, de acuerdo a lo que detalla
Vallsmadella (Gestión Restaurantes , 2007), se puede dividir en subproductos los cuales son:

Productos principales.- Son la parte tangible del servicio, o sea son los platos (comida) que se venden.

Recuperado: 30-08-2014 Fuente: www.actualidadviajes.com

Productos auxiliares.- Son los productos y servicios que ayudan a elaborar el producto principal; por
ejemplo: vajillas, servicio, cocina, etc.

Recuperado: 30-08-2014 Fuente: www.cartamenudigital.com

Productos de apoyo.- Son aquellos que no influyen directamente en la venta del producto principal; sin
embargo, dan un valor agregado al mismo; por ejemplo: valet parking, decoración, música, etc.

51
 Recuperado: 30-08-2014 Fuente: www.mejoreslistas.com

Productos aumentados.- Son los que forman parte de la percepción global del cliente, y esto influye en que
aumente o disminuya la apreciación del cliente hacia el producto global; por ejemplo: la marca, localización,
etc.

Recuperado: 30-08-2014 Fuente: www.mejoreslistas.com

Características intrínsecas de los restaurantes.-Conocer las características de los restaurantes como

producto ayuda a tener claro el comportamiento del negocio, y las estrategias que se pueden aplicar para
aprovechar al máximo todos los recursos que conforman el mismo.

52
 Recuperado: 30-08-2014 Fuente: www.gestionarrestaurantes.com

Tipos y categorías de restaurantes

Clasificación de establecimientos de alimentos y bebidas.- Los establecimientos de alimentos y bebidas a lo

largo de la historia se han clasificado de distintas forma, a continuación se presenta la clasificación
presentada por Terruco y citada por Morfin (2010):

Clasificación por tipo de comida:

-Vegetarianos y macrobióticos

- De pescados y mariscos

- De carnes rojas

- De aves

Clasificación por variedad de servicio:

53
-Restaurantes de auto servicio

-Restaurantes de menú y a la carta

- Cafeterías

Clasificación por categorías.- Este concepto de clasificación propuesta en 1974 por la Ordenación
Turística de Restaurantes, Cafeterías, Bares, Cafés, Clubes, Salas de fiesta y similares del Ministerio de
Información y Turismo de la Secretaría General Técnica de Madrid, ha servido de referencia a nivel mundial
para estandarizar los términos usados en referencia a las categorías de los diferentes locales de alimentos y
bebidas. A continuación se muestra la clasificación:

Para restaurantes Para cafeterías Para bares

-De lujo o cinco tenedores -Especial o tres tazas -Gran turismo o tres copas
-Primera clase o cuatro tenedores -Primera o dos tazas -Turista o dos copas
-Comercial / segunda clase o tres -Segunda o una taza -Popular o una copa
tenedores
-Rango medio / tercera clase o
dos tenedores
-Económico / cuarta clase o un
tenedor
Elaborado: M.A.E. Doris González. Fuente: Morfin, 2010

Segmentos del mercado en el que se ofrece el servicio de alimentos según Morfín (2010):

1. Lugares para comer y beber.- En ellos están restaurantes de menú completo y restaurantes de
menú limitado como: cafeterías, centros sociales, heladerías y bares.

2. Restaurantes en lugares de hospedaje.

3. Servicio en medios de trasporte y áreas de apoyo

4. Mercados de ocio/ entretenimiento y diversión

5. Tiendas

6. Industrias y empresas

7. Instituciones educativas

54
8. Instituciones para el cuidado de la salud

9. Prisiones

10. Servicios militares

Solución de tendencias culinarias e Innovación Culinaria

La comida es una de las características propias de cada cultura; está íntimamente ligada con la
identidad de cada nación; sin embargo, ésta se ha globalizado dando paso a la internacionalización de la
misma, y es así que en el Ecuador es fácil conseguir comida mexicana, italiana, china, etc. Esta
internacionalización de la comida da paso a la evolución culinaria, teniendo como resultado la fusión de
varios ingredientes. Por otro lado, el consumir comida fuera de casa es fruto de la necesidad o la diversión.

Cuando la comida es consumida en restaurantes por “diversión”, las expectativas de los clientes se
centran en la búsqueda de experiencias emocionales; mientras que, cuando es por “necesidad”, sus
expectativas pueden estar enfocadas en el precio o tiempo. Esta necesidad de satisfacer las expectativas de
los clientes que buscan la comida por “diversión”, ha hecho que se desarrollen nuevas tendencias culinarias.
Un ejemplo es la cocina molecular, en la que chefs y científicos se unen para crear nuevos platos elaborados
con ingredientes no tradicionales como es el nitrógeno líquido (Universidad Interamericana para el
Desarrollo., s/f).

Hoy en día la comida no sólo cubre la necesidad del hambre, sino el mercado también exige que
cubra necesidades psicológicas y sociales, esto da paso a la evolución culinaria dando como fruto nuevos
tipos de cocina como: cocina fusión, cocina vanguardia, cocina minimalista, cocina contemporánea, alta
cocina, cocina de autor, etc. La gastronomía está íntimamente ligada al ser humano, por lo tanto,
evoluciona junto con él, y da paso a la máxima expresión de la creatividad del mismo.

Turismo Gastronómico

Al turismo gastronómico se lo puede catalogar como la actividad que realiza el viajero, con el
objetivo principal de visitar restaurantes o lugares en donde pueda degustar alimentos y bebidas propias de
la zona, teniendo el plus adicional de que el viajero haga contacto con los actores primarios y secundarios
del turismo gastronómico. La comida se constituye en una de las claves para conocer de cerca la cultura de
un pueblo y, sus hábitos y ritos con respecto a su gastronomía (Simao, 2007).

55
 Toda actividad económica se enrumba a satisfacer necesidades de los consumidores, y el turismo,
según Mclntosh, Goeldner y Ritchie citado por Simao (2007), tiene cuatro motivaciones gastronómicas
asociadas al turismo, las cuales son:

Motivaciones
físicas

Motivaciones TURISMO Motivaciones

de status y
GASTRONÓMICO culturales
prestigio

Motivaciones
interpersonales

La motivación cultural está dada por el deseo imperativo de conocer las costumbres, ingredientes y
procedimientos de un pueblo al preparar sus alimentos. La motivación física no es otra que el deseo de
satisfacer el hambre y, por medio de esto, experimentar sensaciones de placer y bienestar. La motivación
interpersonal está dada por la necesidad de vivir en sociedad y disfrutar del socializar con otros al compartir
gustos en común. Y por último, la motivación de prestigio y estatus satisface la necesidad de ser reconocido
en la sociedad con la reputación de acceder a restaurantes de alto nivel, y el poder o admiración que esto
genera en el grupo que rodea a la persona que disfruta de este placer. Independientemente de cual sea la
motivación de un turista gastronómico, éste se distingue por ser una persona de un nivel económico medio
alto, que exige calidad y autenticidad en la comida.

En el Ecuador, el turismo gastronómico está tomando fuerza y está en sus primeras etapas de
desarrollo, de ahí el profundo compromiso de los actores primarios (profesionales vinculados a la industria)
de impulsar el crecimiento del mismo, por medio de la práctica técnica y ética de cada una de las funciones
que se desarrolla dentro del turismo gastronómico. Como se vio anteriormente, el correcto manejo de
costos dentro de la restauración permite que el turismo gastronómico ecuatoriano sea competitivo en el
mercado, y se vuelva atractivo a los inversionistas por la rentabilidad que éste puede producir.

56
ENERO 2.007 - SOBRE EL 10% DE SERVICIO RESTAURANTES
José Serrano

MINISTRO DE TRABAJO Y EMPLEO

Maria Isabel Salvador

MINISTRA DE TURISMO

Considerando:

Que, el Art. 2 del Decreto Supremo No. 1269 de 20 de agosto de 1971, publicado en el Registro Oficial No.
295 de 25 de los mismos mes y año establece que corresponderá al Ministerio de Trabajo dictar mediante
acuerdo ministerial, las disposiciones correspondientes a la recaudación, control y reparto de los valores
correspondientes al 10% adicional al consumo en hoteles, bares y restaurantes de primera y segunda
categoría;

Que, el Art. 61 de la Ley de Turismo publicada en el Registro Oficial No. 733 de 27 de diciembre del 2002,
reformó el Art. 3 del Decreto Supremo No. 1269 de 20 de agosto de 1971;

Que, de conformidad con los Arts. 15, 16 y 19 de la Ley de Turismo el Ministerio de Turismo es el órgano
rector de la actividad turística y al que le corresponde dictar de manera privativa las normas técnicas y de
calidad en base a las cuales se clasifican y categorizan los establecimientos turísticos;

Que, el 27 de diciembre del 2002 en el Registro Oficial No. 726, se publicó el Reglamento General de
Actividades Turísticas;

Que, de conformidad con el Art. 17 de la Ley de Turismo el Ministerio de Turismo coordinará con otras
instituciones del sector público las normas a implementarse a fin de no afectar al desarrollo del turismo; y,

En uso de las facultades contenidas en el Art. 179 numeral 6 de la Constitución Política de la República del
Ecuador, el Art. 17 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva y demás normas
jurídicas aplicables,

Acuerdan:

Artículo 1.- Para fines de la aplicación del Decreto Supremo 1269, publicado en el Registro Oficial No. 295 de
25 de agosto de 1971, se entenderá por consumos el valor correspondiente al precio que se pague por los
servicios que sean prestados por todos los establecimientos señalados en el decreto supremo que se
reglamenta y categorizados como tales por el Ministerio de Turismo.

Artículo 2.- Son beneficiarios del 10% adicional al consumo todos los trabajadores sujetos al Código del
Trabajo que presten sus servicios en empresas o establecimientos de hoteles, bares y restaurantes cuyas

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categorías se expresan más adelante, a excepción de los representantes legales de la empresa o
establecimientos en el caso de ser personas jurídicas, o sus propietarios y administradores en el caso de ser
personas naturales.

Artículo 3.- El 10% adicional al consumo se cobrará en los establecimientos de hoteles, bares y restaurantes
de las dos primeras categorías establecidas en el Reglamento General de Actividades Turísticas, reglamentos
especiales y demás normas expedidas por el Ministerio de Turismo.

Tienen derecho también a este beneficio los trabajadores intermediados reconocidos en la ley reformatoria
al Código de Trabajo publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 298 del 23 de junio del 2006, los de
las empresas hoteleras, bares, restaurantes y en general todos los trabajadores que presten sus servicios en
dichos establecimientos aunque el titular del registro y licencia de funcionamiento sea distinto al
empleador.

Artículo 4.- La recaudación, control y reparto del 10% adicional al consumo que se cobrará en las empresas y
establecimientos determinados en el Art. 3 del presente acuerdo, pagado al contado o a crédito, seguirá el
siguiente procedimiento:

a) Los hoteles, bares y restaurantes determinados en el artículo 3 de este acuerdo, emitirán los
correspondientes comprobantes de venta autorizados por el SRI en los que se desglosará el valor
correspondiente al 10% adicional al consumo. Estos comprobantes deberán contener obligatoriamente la
siguiente leyenda: “Incluye 10% de servicios - propina - TIP” y, este concepto deberá además desglosarse en
la casilla respectiva, dentro del comprobante, con la siguiente indicación “10% propina - TIP”, en reemplazo
del “10% Servicios”;

b) El empleador elaborará mensualmente un cuadro en el que consten los valores de las ventas de cada uno
de sus establecimientos, desglosando el valor del “10% propina - TIP” o 10% adicional al consumo y lo
exhibirá en un lugar visible para todos los trabajadores.

En caso de existir organizaciones de trabajadores, la información requerida en el párrafo anterior deberá ser
proporcionada, de manera obligatoria, por el empleador a los dirigentes de las referidas asociaciones;

c) El empleador entregará a cada trabajador la liquidación del pago del 10% propina-TIP, documento que
deberá tener los siguientes datos:

- Nombre del establecimiento.

- Período mensual que corresponde.

- Nombre del trabajador.

- Monto total a distribuir.

- Número total de horas trabajadas.

- Valor alícuota.

- Número de horas trabajadas por el trabajador.

- Cantidad a recibir.

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- Firma del trabajador.

Adicionalmente el empleador deberá elaborar un reporte mensual de este pago, en el que deberá constar la
firma del trabajador.

Para el pago del 10% propina -TIP, se realizará el cálculo tomando en consideración las horas trabajadas,
esto es, se sumarán las horas laboradas de todos los trabajadores. El valor del 10% por servicios se dividirá
para dicho valor, y el resultado será la alícuota que, multiplicada por las horas trabajadas de cada
trabajador, será el valor correspondiente al 10% por servicios que le corresponda;

d) El empleador deberá además mantener los comprobantes de haber realizado el pago mensual de los
valores correspondientes a cada trabajador, el que se deberá realizar hasta el 15 del mes siguiente al cual
corresponde el pago;

e) El empleador deberá remitir al Inspector de Trabajo de la respectiva jurisdicción, copias de las planillas de
pago debidamente suscritas por los trabajadores correspondiente al pago del 10% al consumo, en concepto
de propina, conjuntamente con la declaración del 13ro., 14to. y utilidades; y,

f) Los trabajadores que se encuentren en goce de vacaciones, permiso por enfermedad, maternidad o
lactancia, tendrán derecho a continuar percibiendo el 10% por servicios.

Artículo 5.- La recaudación y reparto se hará por cada establecimiento individual, aunque el empleador
tenga a su cargo dos o más establecimientos de las categorías señaladas en el presente acuerdo. Los valores
recaudados corresponderán a los trabajadores de cada establecimiento por separado, sea que el empleador
haya cobrado o no el 10% de servicios- propina-TIP. Se prohíbe unificar la recaudación de establecimientos
distintos, aunque pertenecieren al mismo empleador.

Artículo 6.- Las organizaciones laborales legalmente constituidas que patrocinen las respectivas asociaciones
del sector de hoteles, bares, restaurantes y los representantes de cada establecimiento podrán denunciar al
Ministerio de Trabajo y Empleo cualquier violación, alteración o incumplimiento.

Artículo 7.- La persona natural o jurídica responsable del establecimiento turístico que por cualquier motivo
dejare de cobrar el “10% de servicios - propina - TIP” adicional al consumo entregará a sus trabajadores los
valores que dejare de recaudar sin perjuicio de que se le imponga la sanción prevista en el Código del
Trabajo.

Artículo 8.- La persona natural o jurídica responsable del establecimiento turístico que recaude y no reparta
el “10% de servicios - propina - TIP”, o reparta en montos inferiores a los debidos, será sancionado de
conformidad con lo dispuesto en el Código del Trabajo.

Artículo 9.- Se prohíbe a todas las personas naturales o jurídicas responsables de los establecimientos
turísticos señalados en el artículo 3 de este acuerdo, la entrega a clientes de prefacturas y de órdenes de
pagos o servicios (vouchers) de tarjeta de crédito con espacios abiertos o en blanco, esto es sin cerrar con
los valores finales. En las prefacturas solamente se incluirá la información necesaria para que el cliente
señale los datos que deberán constar en la factura, y de ninguna manera sugerirán al cliente un pago
adicional por ningún concepto. Quienes incumplan esta disposición serán sancionados de conformidad con
lo dispuesto en la Ley Orgánica de Defensa del Consumidor.

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Artículo 10.- El Director Regional del Trabajo de la respectiva jurisdicción será el encargado del control y de
la ejecución del presente acuerdo; además resolverá cualquier duda que surgiera en la aplicación del
presente acuerdo y del Decreto No. 1269. Su resolución causará ejecutoria.

DISPOSICION TRANSITORIA UNICA.- Los hoteles, bares y restaurantes determinados en el artículo 3 de este
acuerdo podrán continuar utilizando sus comprobantes de venta preimpresos autorizados por el SRI, sin
incluir lo dispuesto en el literal a) del artículo 4 de este acuerdo hasta el 31 de diciembre del 2007.

A partir del 1 de enero del 2008, los hoteles, bares y restaurantes determinados en los artículos 3 de este
acuerdo deberán cumplir lo dispuesto en el literal a) del artículo 4, es decir la inclusión en los comprobantes
de venta la leyenda “Incluye 10% de servicios - propina - TIP” y, desglosar dentro del comprobante la
siguiente indicación “10% Propina - TIP”.

DISPOSICION GENERAL PRIMERA.- Cualquier reforma del presente acuerdo deberá realizarse con la
participación del Ministerio de Trabajo y Empleo y del Ministerio de Turismo.

DISPOSICION GENERAL SEGUNDA.- Derogar el Acuerdo Ministerial 0365 del 24 de mayo del 2006 publicado
en el Registro Oficial No. 285 del 6 de junio del 2006.

Todas las disposiciones del presente acuerdo comenzarán a regir desde la fecha de su suscripción sin
perjuicio de su publicación en el Registro Oficial.

Comuníquese.

Quito, D. M., 11 enero del 2007.

f.) Dr. José Serrano Salgado, Ministro del Trabajo y Empleo.

f.) María Isabel Salvador, Ministra de Turismo.

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