ACTIVIDAD: FASE DE DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

Identifique cómo se presentan los elementos de la negociación entre el vendedor y el

distribuidor, explicando brevemente cada uno de ellos.
Se presenta a continuación la resolución de la consigna indicada en función de la
información disponible en la descripción de la situación problemática.

1. LAS PERSONAS
Los protagonistas de esta negociación son do; por un lado el vendedor de REFRESCOS S.A.
y por otro el distribuidor, Sr. Carlos Gonzalez Dueño de la empresa DISTRIBUIDORA DE BEIDAS
DEL NORTE S.A. Seguidamente, se presentan en detalle, los aspectos a analizar en cada una de
estas personas.

1.1. Carácter
El distribuidor parecer ser una persona de carácter difícil, en tanto se la describe como
resuelta, enérgica, soberbia y avasallante. Se plantea como alguien que es capaz de
menospreciar a las personas y referirse a los demás con términos peyorativos. Por su parte el
vendedor, parece ser una persona confiada en sí misma, a la que le gustan los desafíos y que
presenta el coraje para afrontar situaciones difíciles.

1.2. Estado de ánimo

Claramente las partes se encuentran en estados de ánimo disímiles porque son
disposiciones emocionales que no coinciden. Con relación al distribuidor, se encuentra molesto
porque quien va a negociar no es un gerente y porque afirma estar harto de la empresa
REFRESCOS S.A., mostrándose distante desde el mismo momento del saludo. El vendedor tiene
un objetivo difícil de lograr, lo que presumiblemente lo ponga psicológicamente en una
posición de tensión, además de las actitudes del distribuidor que influyen negativamente.

1.3. Grado de Socialización

Sobre este aspecto, el distribuidor tiende a manejarse desde una posición dominante, por
lo que no recibe de buen grado a sus pares. Por su parte, el vendedor, que cuenta con amplia
experiencia y conoce las características y dificultades de esta negociación presumiblemente
hagan que se muestre más abierto y comunicativo, utilizando no sólo la comunicación sino
también otros elementos a su alcance para lograr los objetivos.

1.4. Interés personal

El distribuidor quisiera ampliar su negocios a partir de la incorporación de los productos
que vende REFRESCOS S.A. Siendo el dueño quien negocia por la empresa, se presume que los
intereses son compatibles, los personales con los del negocio, sin embargo por las
características personales del dueño es posible suponer que mostrarse como una persona
poderosa que siempre controla no sólo su empresa, sino el mercado no quiera ceder en
acuerdos que serían beneficiosos para la empresa, pero no necesariamente para él.
En lo que respecta al vendedor, la situación también es compleja. Porque para la empresa
lograr cerrar este acuerdo es una excelente oportunidad de negocio que vienen intentando
concretar hace más de dos años. Pero para el vendedor, no sólo sería un buen negocio para la
empresa, sería un logro para convertirse en gerente lo que implicaría un beneficio personal,
profesional y económico. En ambos casos, se estima que priorizarán los intereses personales a
los de las empresas que representan.

1.5. Motivación
En los dos protagonistas es fuerte la motivación y la automotivación, aunque por razones
que no son exactamente asimilables. El distribuidor quiere lograr un acuerdo que él perciba
como beneficioso en tanto le permita seguir siendo “el dueño” del mercado y conservar y
aumentar su poder. Por su parte el vendedor quiere lograrlo para conseguir algo que parecía
imposible y obtener el cargo de gerente para el que se ha postulado.

2. LA FORMA
Esto se vincula con los aspectos más vinculados a la instancia de negociación que se plantea en
la situación problemática y se describe en distintos aspectos que se analizan seguidamente.

2.1. Preparación
La situación sobre este punto es diversa entre los protagonistas. El distribuidor cuenta con
la información que ser simbólicamente “dueño” del mercado le proporciona. Conoce la
propuesta de REFRESCOS S.A. y ya ha planteado sus condiciones en reiteradas oportunidades.
Por lo que se entiende que dispone de una información estática, que no ha actualizado
específicamente para esta negociación.
Por el contrario, el vendedor ha fundado gran parte de su plan en la preparación, no sólo
conociendo lo propio de su empresa, sino también buscando información minuciosa y
detallada del distribuidor; por lo que es posible presumir que la preparación del vendedor para
esta negociación específica es mejor en el vendedor (en cuanto a este aspecto de la
preparación)

2.2. Habilidades Técnicas

El distribuidor no ha demostrado sólidas habilidades técnicas para la negociación, en tanto
no parece ser efectivo en la comunicación (dado que se maneja hablando de sí mismo, sin
escuchar y sin valorar al otro como interlocutor) y tampoco en las habilidades psicológicas para
evaluar el comportamiento propio o del otro.
Por su parte el vendedor cuenta con amplia experiencia en el área y en esta negociación en
particular logró convencer con el uso de argumentos al distribuidor (aunque aún no se haya
arribado a un acuerdo), lo que hace presumir mejores habilidades técnicas en el vendedor.

2.3. Estrategia
Las acciones que puedan emprender también son disímiles. Para el distribuidor y
considerando el modelo de intereses doble de Lewicki podría ser de prevención, en tanto no
parecen importarle al dueño ni los resultados ni la relación, por lo que presumiblemente la
estrategia sea de prevención.
Con relación al vendedor es posible inferir que el resultado significativo resulta vital, más
que por los intereses de la empresa, por sus intereses personales. De modo que si asumimos
que sí le interesa la relación y los resultados la estrategia que debiera utilizar según el modelo
de intereses doble de Lewicki sería el de colaboración.
 2.4. Capacidad de decisión
Sobre este aspecto también la situación es dispar en tanto el distribuidor es el dueño y
concentra toda la capacidad de decisión. Mientras que en el caso del vendedor no sólo no
dependen de él algunas de las decisiones (porque debe consultar al Gerente Comercial
Nacional), sino porque además el distribuidor sabe que él no es hoy gerente, sólo vendedor, lo
que lo posiciona en una situación aún más desventajosa.

2.5. Poder
En este punto también es disímil y como suele suceder, no hay equilibrio. El distribuidor
como dueño claramente se encuentra en una posición privilegiada con relación al vendedor. El
dueño tiene más poder por varios motivos, por ser quien tiene la capacidad de decisión, por
contar con una situación preferida en el mercado y por su propia forma de interactuar (más
vinculada a la presión y extorsión que a la conciliación de intereses). El vendedor, que por no
ser gerente y por el contexto se encuentra en una posición desventajosa que busca suplir con
la preparación, su experiencia y habilidades.

3. LA SITUACIÓN
Con relación a este elemento, se toman los datos que fueran expuestos en la descripción
de la situación problemática.

3.1. Entorno
En función de lo expuesto la situación económica y el contexto en general no resulta
favorable para la negociación por creciente inflación e inestabilidad que complican los
negocios. Más aún considerando que si el producto que se comercializan son bebidas, son
sectores del mercado que sienten con mediana proximidad los embates de las crisis.

3.2. Lugar
Dado que la negociación se desarrolla en las instalaciones del distribuidor, es él quien juega
“de local”, para el vendedor no es una misión sencilla. Porque como poderoso juega en su
propio terreno y hace que la ostentación de su “imperio” haga sentir en inferioridad de
condiciones a quien viene a negociar con él.

3.3. Momento
Es el que acordaron telefónicamente el dueño distribuidor y el vendedor. Pero dado que el
vendedor plantea como un logro haber conseguido la reunión presumiblemente sea el
distribuidor quien haya determinado las precisiones del momento para la reunión. Sí es
valorable que el vendedor llegó a tiempo y que rápidamente la secretaria lo hace pasar que el
dueño lo reciba.

3.4. Historia de las relaciones

En este punto el distribuidor tiene una historia de relación, mala relación con la empresa
REFRESCOS S.A. y afirma estar harto, porque no quiere negociar si no es con un gerente y si no
respetan sus condiciones.
El vendedor no carga con su propia historia en esta relación, pero si acarrea la de su
empresa, que en este caso, le resulta adversa.
4. LAS METAS
En lo que respecta a las metas, nos acercamos al núcleo del qué y se definen en función de
la información planteada en la descripción de la situación problemática.

4.1. Política de la organización

En principio la política de REFRESCOS S.A. parece ser más abierta a los acuerdos. Mientras
que la empresa DISTRIBUIDORA DE BEBIDAS DEL NORTE S.A. se asume más cerrada, con
políticas restrictivas y menos flexibles para el acuerdo, no sólo por su posición privilegiada en el
mercado, sino también por la influencia de la personalidad del dueño en el estilo de la
empresa.

4.2. Intereses en Juego

En ambos casos, los intereses de los protagonistas van a predominar por sobre los de las
empresas a las que representan. Para el distribuidor es un buen negocio y una oportunidad de
crecimiento de su firma y la posibilidad de mantener el control y mejorar su posición en el
mercado. En cuanto al vendedor, no sólo es el negocio para la empresa, es la oportunidad
concreta de ser gerente, por lo que el desafío tiene un condimento adicional.

4.3. Objetivos
Para el distribuidor es lograr un negocio económico que económicamente le sea favorable
y le permita ampliar sus posibilidades de control sobre el mercado. Con relación al vendedor, el
objetivo es conseguir el cliente, lograr el acuerdo, por lo que su preparación es clave para
alcanzarlo.

4.4. Alternativas para el acuerdo

En este punto, es posible inferir que para el vendedor la única opción es lograr el acuerdo
(considerando su objetivo y sus intereses), mientras que para el distribuidor hay matices,
porque se encuentra en una posición poderosa en la negociación. Pero las posiciones que ha
manifestado el dueño se presentan como tan inflexibles que es posible que no visualice las
alternativas posibles.

4.5. Límites de la negociación

En ambos casos están planteados con claridad, el dueño de la empresa distribuidora los fijó
y los expuso como condiciones excluyentes para lograr el acuerdo, mientras que el vendedor
no los fijó él, sino que fue el General Nacional de Ventas quien planteó los límites de la
negociación en función de las condiciones que la empresa está dispuesta a aceptar.
Aquí se presenta un inconveniente, porque dado que el vendedor no es quien tiene la
capacidad de decisión cuando se plantea en la situación problemática que el distribuidor pide
condiciones que se salen de los límites propuestos por lo que el vendedor deberá decidir entre
llamar y resolverlo o postergar la definición para otra reunión.