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O MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD COMO FERRAMENTA DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO: ESTUDO MULTICASO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE ELETRO ELETRÔNICOS NO CENTRO COMERCIAL NA CIDADE DE CACOAL.

Ariel Santos Araújo 1

Diogo Gonzaga Torres Neto 2

Resumo

O presente estudo teve como objetivo analisar o papel do líder nas micro e pequenas empresas situadas no centro comercial de Cacoal com base nos modelos de Hersey e Blanchard e sua Liderança Situacional como diferencial estratégico para as organizações contemporâneas. Verificou-se que a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da administração, assim, o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. A primeira parte do trabalho se dedica à revisão teórica do tema liderança, a sua história e apontando conceitos, estilos e abordando, em especial a teoria de Hersey e Blanchard de liderança situacional, também conhecida como liderança contingencial. Para realização do estudo foi utilizado o método de pesquisa quantitativa e qualitativa, com os dados recolhidos por meio de questionário com administradores no nível estratégico, tático, operacional aplicada em 26 líderes de empresas. Observaram-se na pesquisa que o principal tipo de líder encontrado nas empresas em estudo foram os líderes que possuem um alto poder de comunicação, que buscam sempre motivar seus liderados para alcançarem bons resultados, representam o perfil de 39% dos entrevistados nessa pesquisa.

Palavras Chaves: liderança, Hersey e Blanchard, perfil.

Abstract

The purpose of this study was to verify, identify and make the profile of business leaders in the field of home appliances to the Cacoal city based on models of Hersey and Blanchard and his Situational Leadership as strategic differential for contemporary organizations. It was found that the leadership is needed in all types of human organization, whether in companies, in each one of their departments. It is essential in all the functions of the business administration, the administrator needs to know the human nature and know how to lead the people, that is, to lead. The first part of the work is dedicated to the theoretical review of the

1 Formando do curso de Administração Universidade Federal de Rondônia - UNIR/Campus Francisco Gonçalves Quiles, em Cacoal-RO. e-mail: ariel.s.araujo@hotmail.com 2 Docente e pesquisador do Departamento Acadêmico de Administração UNIR, Campus Francisco Gonçalves Quiles, em Cacoal-RO. Orientador do presente trabalho. e-mail: diogo@unir.br

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theme leadership, its history and pointing out concepts, styles and addressing, in particular the theory of Hersey and Blanchard situational leadership, also known as contingent leadership. For completion of the study was used the quantitative method and qualitative research, with the datas collected by means studied by for questionnaire with the administrators at the strategic level, tactical, operational applied on 26 leaders of organizations. It was observed in the research that the main type of leader found in enterprises under study were the leaders that possess a high power of communication, seeking always motivate their subordinates to achieve good results, represent the profile of 39% of respondents in our study.

Keywords: Leadership , Hersey and Blanchard, Leardership profile

INTRODUÇÃO

As frequentes mudanças no mercado de trabalho representam às empresas constantes

desafios quando estas procuram atingir seus padrões de qualidade e produtividade, fazendo

com que busquem, cada vez mais, profissionais capacitados para desenvolver uma das tarefas

mais difíceis, a de liderar pessoas e torná-las eficientes e eficazes.

A liderança é um aspecto da administração que pode ser capaz de harmonizar as

necessidades motivacionais dos indivíduos em relação às exigências da organização.

Constitui-se num processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da

sociedade: na família, na escola, na organização e em todas as relações sociais.

Nas micro e pequenas empresas é comum que o proprietário exerça diversas funções

dentro da empresa, inclusive a liderança. O resultado dessa sobrecarga de funções pode fazer

com que o proprietário termine por negligenciar suas funções gerenciais e provocar efeitos

negativos para a organização.

A competitividade e a lucratividade das organizações atualmente não estão mais

sendo decididas por máquinas ou pela tecnologia ou mesmo pela capacidade de produção e

flexibilidade de processos, mas pelas pessoas que trabalham nessas organizações. Assim, o

papel do líder é fundamental para a empresa ganhar competitividade.

A presente pesquisa foi desenvolvida na cidade de Cacoal, localizada no Estado de

Rondônia. A mesma recebe o titulo de “a capital do café”, uma vez que o café foi de grande

importância na economia local, mas sua economia também é baseada na criação de gado de

corte pecuária leiteira, pesca, turismo, gastronomia e no comercio atacadista. Segundo o

IBGE (2013), estima-se que a população de Cacoal no ano de 2013 seja de 85.863 (oitenta e

cinco mil oitocentos e sessenta e três) habitantes.

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A atividade comercial de Cacoal conta com uma grande diversidade de micro e

pequenas empresas que atrai consumidores de toda a região sul de Rondônia. É comum, pessoas virem de cidades próximas, para consumir toda gama de produtos ofertados pelo mercado local. Fato este, motivado pela diversidade de produtos e por preços atrativos para

esses consumidores. O que faz com que os líderes destas micro e pequenas empresas busquem formas mais dinâmicas e eficientes de atrair clientes e manter sua equipe de trabalho focados no propósito da empresa. Nesse contexto, o presente trabalho se justifica na medida em que se reconhece que o grande desafio para o administrador, na realidade atual, é criar um clima propício ao desempenho de sua equipe de trabalho, especialmente no que diz respeito às necessidades de satisfação, autoestima e realização.

A escolha do tema deu-se em virtude de sua grande relevância para a comunidade

empresarial nos dias de hoje, e também, pela percepção de que pessoas vem se motivando, cada vez mais, ao trabalharem com bons líderes. O intuito deste trabalho é fazer uma revisão bibliográfica, tratando dos conceitos estabelecidos pelos autores que abordam o tema liderança, que através de definições e conceitos, irão delinear o perfil de um líder. O objetivo geral do presente estudo consiste em o presente estudo teve como objetivo analisar o papel do líder nas micro e pequenas empresas situadas no centro comercial de Cacoal com base nos modelos de Hersey e Blanchard e sua Liderança Situacional como diferencial estratégico para as organizações contemporâneas. Durante a busca no alcance deste, serão atingidas algumas metas, das quais, conceituar o papel da liderança nas micro e pequenas empresas; traçar o perfil dos líderes atuantes nas empresas selecionadas; e identificar qual o papel dos líderes nas micro e pequenas empresas nestas organizações.

O desenvolvimento desta pesquisa, que possui uma abordagem qualitativa, que

permite, com base em conhecimentos empíricos, traduzir e explicar os fatos do contexto social das empresas locais. Esta contou com o aporte metodológico da pesquisa bibliográfica, pelo fato de auxiliar no aprofundamento teórico e no levantamento bibliográfico sobre o tema, permitindo assim, tanto uma noção da amplitude do assunto a ser abordado, quanto das reflexões feitas pelos autores que abordam este tema. Lançou-se mão, também, do método de estudo de caso/multicaso, que possibilitou a visualização, in loco, de como ocorre o desenvolvimento da relação entre integrantes do contexto social diário das empresas mais especificamente a relação lideranças e as equipes de trabalho destas, no intuito de analisar a atuação destes líderes. Para a coleta de dados, utilizou-se questionários aplicados a

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administradores no nível estratégico, tático, operacional, das empresas. Ao todo, foram distribuídos 26 questionários a líderes empresariais. A análise das informações foi realizada segundo o porte das empresas. Para tanto, neste estudo, adotou-se a definição de micro empresa e de empresa de pequeno porte, dada pela lei complementar 123\2006 artigo 3º referindo-se ao artigo 966 da lei nº10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registradas no registro de empresas mercantis ou registro civil de pessoas jurídicas, conforme o caso. No caso de micro empresa, aufira em cada ano- calendário receita bruta igual ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais). No caso de empresa de pequeno porte, totalize em cada ano-calendário a receita bruta superior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$3.600.000,00 (três milhões e seiscentos mil reais).

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 Conceito de liderança

Arellano e Limonge-França (2002) dizem que a liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas. O núcleo desse processo de interação humana é composto pelos líderes, respectivos liderados e os fatos sociais. Para Silva (2012) processo de liderança é verificado em muitas situações: na família, na escola, no esporte, na política, no trabalho, no comercio, na vida publica ou em espaços privados. Ao observar o processo de liderança em qualquer dos espaços sociais, nota-se que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras e, portanto, que toda pessoa é, um líder em potencial. De acordo com Hunter (2006) a liderança é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiança por meio da força do caráter”. Hersey e Blanchard (1986) definem liderança como “o processo de influenciar as atividades de um grupo para a consecução de um objetivo numa dada situação”. Segundo os autores essa definição não está atrelada ao tipo de organização, quando um indivíduo procura influenciar o comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação as suas atividades dentro de uma empresa, escola ou hospital podemos afirmar que esse indivíduo exerceu liderança.

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De acordo com Maximiano (2007) liderança é a realização de metas por meio da

direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para

alcançar finalidades especificas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.

As primeiras pesquisas sobre o estudo da liderança buscaram identificar traços de

personalidade ou características específicas presentes nos líderes de sucesso, as quais permitissem diferenciar líderes de não líderes. Porém, esta abordagem desconsiderava a interação entre líder e subordinado, ficando restrita a traços de personalidade inatos, o que anula a ideia do desenvolvimento da liderança por meio de treinamento (ARELLANO & LIMONGE-FRANÇA, 2002; MAXIMIANO,1997). A “teoria dos traços de personalidadebaseia-se na premissa de que os líderes possuem certas características intelectuais, emocionais e físicas. Essa teoria parte da premissa

de que os lideres possuem traços de personalidade que os auxiliam e seu papel que de acordo com esse enfoque, o individuo já nasce líder (ARELLANO & LIMONGE-FRANÇA, 2002;

MAXIMIANO,1997).

Percebendo a ineficácia da teoria dos traços, os pesquisadores mudaram o foco da personalidade para o comportamento dos lideres, fazendo surgir à abordagem comportamental da administração, no final da década de 1940, com novos conceitos administrativos. Tais abordagens criticam as teorias anteriores 3 , o behaviorismo na Administração 4 não somente reescalona os enfoques antigos como amplia seu conteúdo e diversifica sua natureza (FACCIOLI, 2008).

A abordagem comportamental defende que os comportamentos podem ser

aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados, poderiam liderar eficazmente. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no com comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Segundo Motta (1994), tem grande importância na Teoria das Organizações, pois se percebe que ela rompe com os enfoques antigos da Escola Clássica e da Teoria das Relações Humanísticas. Embora tenha contribuído generosamente para o estudo da liderança, a abordagem comportamental não obteve muito sucesso em relação à “identificação de relacionamentos

3 A abordagem clássica em destaque a Teoria da administração científica de F.W.Taylor, Administração Clássica de Henri Fayol e o Fordismo de Henri Ford. 4 O behaviorismo explícito nesse trabalho é a escola comportamental da administração que teve como principais expositores A.Maslow, F. Herzberg e Mc Gregor.

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compatíveis entre padrões de comportamento de liderança e um desempenho de grupo bem- sucedido” (ROBBINS, 1994). Diante de mais um fracasso, na tentativa de atingir resultados coerentes no estudo de liderança, os pesquisadores concluíram que não bastava, simplesmente, estudar de forma isolada os traços e comportamentos do líder, influenciados pela Abordagem Contingencial, passaram, então, a considerar as variáveis situacionais (BIRCHAL e VILELA, 2012). A influência da teoria da contingência contribuiu para o desenvolvimento de teorias de liderança ou Estilos de Liderança, que obtiveram grande repercussão nas organizações. Segundo Robbins (1944), “diversas abordagens do isolamento de variáveis situacionais chaves, provaram-se serem bem mais sucedidas do que outras e, cujos resultados ganharam um reconhecimento mais amplo.”

1.2 Estilos de liderança

Os estilos de liderança são compostos por diversas teorias que explicam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em correlação aos seus subordinados. Enquanto a abordagem dos traços se refere aquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para liderar. Os líderes representavam a verdadeira chave para a compreensão do processo, e a forma adequada para provocar uma mudança ou progresso social é achar pessoas com potencial de liderança. Para fins de discussão, podem-se distinguir quatro tipos de ambiente de grupo e consequente liderança (MUNICUCCI, 1995).

Quadro 1: Estilos de liderança

 

No ambiente autocrático, o líder, designado para a chefia do grupo por alguma

Autocrática

autoridade, atua como dirigente e toma as decisões em nome do grupo. Não permite ao

grupo participação alguma nas decisões. [

]

 

A estrutura permissiva é o produto de uma sociedade em transição. Nomeio da insegurança de uma democracia em processo de evolução, acredita-se, não raro, que a

Permissiva

melhor forma de dirigir é não dirigir em absoluto, deixando que os indivíduos maduros

tenham uma completa liberdade, sem guia e sem controle ou ajuda. [

]

Democrática

No grupo que atua por participação, os membros trabalham em conjunto. Dá-se máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os seus membros.

Nenhum deles é exclusivamente líder, pois a liderança está distribuída. [

]

Fonte:Adaptado de Municucci (1995) pelo autor.

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O líder autocrático é dominador, ele fixa as diretrizes sem a participação do grupo e

determina como e guando as tarefas devem ser feitas. Para Cavalcanti (2005) o estilo

autocrático está ligado ao líder centralizador, àquele que toma decisões e determina as tarefas e métodos do trabalho, onde não deixa muita participação para os seus liderados.

O líder democrático é descrito por Wagner III e Hollenbeck (1999) como aquele que

trabalha com o grupo para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões, possibilitando um bom relacionamento entre líder e sua equipe, proporcionando um processo de participação contínua. Concordando com os autores citados acima, Santana (2006) coloca

que é o líder que envolve os seus subordinados nos processo decisórios, incentiva a participação do grupo, assim, é uma forma de treinar os seus subordinados, assim o retorno do grupo para o líder é em forma de credibilidade.

O líder liberal não avalia ou regula os acontecimentos, ele apenas faz comentários

irregulares dobre as atividades dos membros guando perguntado. Robbins (1994) e Dubrin (2003) mostram o líder liberal como àquele que executa as suas funções somente quando

solicitado. Não tem muita participação no grupo, deixa o grupo liderar por si só. Os liderados são vistos como um grupo participativo, pois, quando não há a atuação do líder eles precisam ser organizados e delimitar tarefas, para que encontrem soluções para os problemas apresentados.

O líder utiliza esses três estilos de liderança de acordo com cada pessoa e situação. O

líder pode mandar cumprir ordens, pode sugerir a realização de tarefas, como também consulta sua equipe antes de tomar qualquer decisão.

1.3 Modelo situacional de Hersey e Blanchard

O modelo de liderança de Hersey e Blanchard está diretamente relacionado com o

modelo desenvolvido por Blake e Mouton, que em 1964, desenvolveram um modelo de análise comportamental dos líderes, conhecida por grelha gerencial e que, ainda hoje, é o modelo mais utilizado na formação de líderes. Segundo os autores, o gestor orienta a sua ação para dois aspectos fundamentais:

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Quadro 2: Aspectos fundamentais da ação dos líderes

Ênfase na produção ou na tarefa

Refere-se

ao

enfoque

dado

pelo

líder

aos

resultados,

ao

desempenho

e

à

conquista

dos

objetivos.

Ênfase com as pessoas

Diz respeito aos pressupostos e atitudes do líder para com seus subordinados. Há uma grande atenção para com as pessoas, atendendo às suas necessidades e às suas expectativas.

Fonte:Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)

Com o recurso a um teste, numa escala de 1 a 9, consegue-se representar as combinações possíveis, como se pode ver na figura 1 que é uma tabela de dupla entrada, composta por dois eixos: o eixo vertical representa a "ênfase nas pessoas" e o eixo horizontal representa a "ênfase na produção/tarefa".

Figura 1: Grelha Gerencial de Blake e Mouton

Figura 1: Grelha Gerencial de Blake e Mouton Figura 1:Grelha Gerencial de Blake e Mouton Adaptado

Figura 1:Grelha Gerencial de Blake e Mouton Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)

Relacionando as duas dimensões da Grelha Gerencial expressa o uso de autoridade por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e Mouton.

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Quadro 3: Relação entre a ênfase na tarefa e a ênfase nas pessoas

Tarefa: 9

A

preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas caracteriza o

Pessoas: 1

líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora.

Tarefa: 1

A

preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção

Pessoas: 9

caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um “Country Club”. Este líder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a eficácia do trabalho realizado.

Tarefa: 1

A

preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que

Pessoas: 1

desempenha uma gestão empobrecida. Este tipo de líder, em geral, adapta uma postura passiva em relação ao trabalho, fazendo o mínimo para garantir

sua

permanência na organização.

Tarefa: 5

O

meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e com as

Pessoas: 5

pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder busca o equilíbrio

entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo no trabalho.

Tarefa: 9

A

máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas caracteriza o líder que

Pessoas: 9

no trabalho em equipa a única forma de alcançar resultados, estimulando

assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca

de

objetivos comuns.

Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)

Blake e Mouton caracterizaram este último estilo como o mais apropriado para atingir os objetivos das organizações. Os treinos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os líderes adaptassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empíricas têm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderança é o mais indicado para a eficiência e eficácia dos resultados (Hersey e Blanchard, 1986). A crescente insatisfação dos autores, em termos de solidez do modelo e sua aplicabilidade, a preocupação com a identificação das características do líder universal é substituída por orientações mais contingenciais, em que é o contexto quem desempenha o papel fundamental na determinação do comportamento mais apropriado (Hersey e Blanchard,

1986).

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O Modelo de Liderança Situacional, desenvolvido por Hersey e Blanchard

(pesquisadores do “Center of LeadershipStudies”, Califórnia, EUA), embasa-se na

observações acerca da eficácia dos estilos de liderança.

O Modelo parte da premissa de que a liderança eficaz é uma função de três variáveis:

o estilo do líder (L), a maturidade do liderado (l) e a situação (s). A eficácia (E) da liderança seria, então, expressa através da seguinte fórmula: E = f (L, l, s). Hersey e Blanchard (1986) estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto.

O comportamento de tarefa relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto

o comportamento de tarefa, mais o líder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.

O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado.

Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao subordinado. Hersey e Blanchard(1986) apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira dimensão a este modelo, a dimensão da eficácia. O estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situação. Um dos aspectos condicionantes da eficácia do comportamento do líder diz respeito à maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade

haveria um estilo mais apropriado de liderança. Segundo Hersey e Blanchard (1986) "maturidade é a capacidade e a disposição das

pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento", e divide-se em duas componentes: a maturidade no trabalho (capacidade) e a maturidade psicológica (motivação).

O nível de maturidade pode ser aplicado a indivíduos ou a grupos. O líder que

trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade através da observação da predominância de maturidades individuais. Pessoas com maturidade no trabalho são aquelas que tem conhecimento para executar suas tarefas sem a ajuda do líder, pode ser medida em quatro níveis; muito, bastante, alguma e pouca.

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Pessoas com maturidade psicológica são aquelas que se sentem motivadas para fazer suas atividades. Também pode ser medida em quatro níveis; geralmente, frequentemente, ocasionalmente e raramente. Assim, torna-se possível medir o nível de maturidade dos indivíduos somando o seu nível de maturidade no trabalho com o nível de maturidade psicológica e classificando-as de M1 a M4, sendo o M1 as pessoas com pouca maturidade no trabalho e psicológica e os indivíduos classificados como M4 são aquelas com alto nível de nessas maturidades. De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para cada tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança, conforme ilustra a figura 2. O estilo de liderança, a cada um dos quatro níveis de maturidade, inclui a dosagem certade comportamento de tarefa (direção) e comportamento de relacionamento (apoio):

Determinar/Dirigir (E1)para maturidade baixa (M1). Pessoas que não temcapacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer tarefas, não sãocompetentes nem seguras de si. Consequentemente um estilo diretivo (E1) que dá umaorientação e supervisão clara e específica, tem maior probabilidade de ser eficaz compessoas desse nível de maturidade.

Figura 2: Modelo de Hersey e Blanchard de Liderança Situacional

maturidade. Figura 2: Modelo de Hersey e Blanchard de Liderança Situacional Fonte: Adaptado de Hersey e

Fonte: Adaptado de Hersey e Blanchard (1986)

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Persuadir/Guiar (E2) para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoasque não tem capacidade mas sentem disposição para assumir responsabilidades, temconfiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. Por isso o estilopersuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta decapacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas, será o mais apropriado para esse nível de maturidade. Compartilhar/Apoiar (E3) para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nível de maturidade tem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer. A sua falta de disposição muitas vezes é consequência da falta de confiança em si mesmas ou inseguras. É um estilo participativo (E3), de apoio não diretivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nível de maturidade. Delegar (E4)para maturidade alta (M4). As pessoas desse nível de maturidade têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de “delegação”, que dê pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivíduos desse nível de maturidade. Embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerematé o ponto em que alcancem o nível M4 de maturidade, tomando todo o cuidado necessário para que seus liderados não regridam. Pode-se considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimentoda competência e motivação como elementos importantes no processo de liderança, bemcomo a visão da maturidade como algo dinâmico.

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METODOLOGIA

2.1 Dos tipos e métodos de pesquisa

O método da pesquisa foi exploratório, descritivo e explicativo. A abordagem utilizada foi o quantitativo. Por meio da aplicação de questionário em 26 (vinte e seis) empresas no ramo de eletro eletrônica no município de Cacoal.

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Segundo Gil (1999) as pesquisas exploratórias têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista, a formulação de

problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos

desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximado, acerca de

determinado fato. Muitas vezes constituem a primeira etapa de uma investigação mais ampla.

O produto final deste processo passa a ser um problema mais esclarecido, passível de

investigação mediante procedimentos mais sistematizados.Marconi e Lakatos (2003) dizem que pesquisas exploratórias são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema, com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, para a realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Para Gil (1999) as pesquisas descritivas tem como objetivo principal a descrição das

São

características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Entre elas salientam-se aquelas que têm por objetivo estudar as características de um grupo, observar, registrar e analisar os fenômenos, sem manipulá-los. As pesquisas explicativas são aquelas que tem como preocupação central identificar

os

fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Este é o tipo

de

pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade, porque explica a razão, o

porquê das coisas(GIL, 1999). Para Marconi e Lakatos (2003), as pesquisas quantitativo-descritivos consistem em investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos, a avaliação de programas, ou o isolamento de variáveis principais ou chave. Utilizam várias técnicas como entrevistas, questionários, formulários etc.

E empregam procedimentos de amostragem acompanhados da pesquisa bibliográfica. O método utilizado foi o indutivo que, segundo Gil (1999) parte da observação dos fatos ou fenômenos cujas causas se desejam conhecer, compará-los com o intuito de descobrir relações entre eles e, por fim, procede-se a generalização, com base na relação verificada entre os fatos ou fenômenos.

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2.2 Das técnicas e procedimentos adotados

As técnicas utilizadas para a realização da pesquisa foram as seguintes: técnicas de análises de dados qualitativos e quantitativos, mediante o instrumento de coleta, o questionário. Para este fim foi elaborado um questionário, (APÊNDICE A), adaptando do modelo utilizado pela pesquisadora da UNIOESTE, Cáthia Vasconcelos que também se baseou no modelo de Hersey e Blanchard (VASCONCELOS, 2007). Os questionários foram aplicados junto ao público alvo no mês de Dezembro de 2013, com o objetivo de destacar os principais papéis do líder na empresa. Participaram da pesquisa os líderes formais (gerentes, supervisores, diretores) das empresas. As empresas selecionadas se localizam no centro da cidade de Cacoal, logo participaram da pesquisa os 26 líderes destas empresas do ramo de eletroeletrônicos. Para se chegar a essa amostragem o método estatístico utilizado foi considerado amostragem aleatória estratificada para uma população finita (n=31) margem de erro ( =8%)

para uma população finita (n=31) margem de erro ( =8%) Intervalo de confiança de 95% (

Intervalo de confiança de 95% (=2) conforme modelo adotado por Spiegel (1993) em que:

(  =2) conforme modelo adotado por Spiegel (1993) em que: Em seguida os dados foram

Em seguida os dados foram tabulados e transformados em gráficos e tabelas conforme serão apresentados na seção de resultados da pesquisa. Para a realização da pesquisa foi seguido todos os critérios éticos, sendo que os sujeitos assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, (APÊNDICE A).

3 RESULTADOS OBTIDOS

Foram entrevistados vinte e seis administradores de micro e pequenas empresas no ramo de eletro eletrônicos na cidade de Cacoal. As perguntas do questionário foram divididas em quatro grupos de cinco questões. Cada grupo indicando diferentes tipos de comportamentos que se referem aos tipos de lideranças apontadas por Hersey e Blanchard (E1. Determinar/Dirigir; E2. Persuadir/Guiar; E3. Compartilhar/Apoiar; E4. Delegar).

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A pontuação adotada para a tabulação da pesquisa foi de dois pontos para as respostas marcadas como concordo totalmente e de dois pontos negativos (-2) para as respostas marcadas como discordo totalmente, sendo que as respostas marcadas como neutrascontavam com zero (0,0) pontos. Sendo assim, o grupo de perguntas que obtiver maior pontuação indica o perfil do líder. Os primeiros dados apresentados são as pontuações que cada questão obteve na aplicação do teste de Hersey e Blanchard aos líderes conforme observados nas seções a seguir.

3.1 Da valorização das ordens em detrimento do baixo relacionamento do líder

Observou-se, segundo dados obtidos, que 27% dos líderes entrevistados trabalham mandando mais do que executando, ou seja, preferem estabelecer objetivos e metas do que manter um bom relacionamento com seus subordinados. Esta categoria (E1), valoriza mais a ordem de comando em detrimento do baixo relacionamento com os subordinados, conforme observa-se nas médias obtidas e representadas na figura 3, onde as cinco variáveis analisadas ficaram acima da score 3.0 na escala Likert onde o menor score encontra-se na Determinação de tarefas (3.4) e o maior com as variáveis Atenção as tarefas detalhamento das tarefas ,ficaram no nível de 4.1 (figura 3), considerando que Boa Parte dos líderes entrevistados concentram sua autoridade em cima da atividade que o subordinado deve executar, ou seja, no detalhamento das tarefas e a atenção requeridas às mesmas já se demonstram per si um exercício de poder, por menor que seja a relação estabelecida nesse modelo estudado. Segundo Michel Foucault (1984), em sua obra A microfísica do poder, que salienta a dominação no exercício do poder se dá nas menores instâncias e nos relacionamentos do homem, principalmente na relação do capital e trabalho. Pois de um lado está o líder que tem todo o aparato da autoridade e ainda o do outro lado está o subordinado, que possui unicamente a mão de obra e, muitas vezes, está alienado de sua liberdade de exercício do trabalho, se submetendo à necessidade imposta pelas organizações e o líder, que nesse modelo, sempre é o detentor da verdade, de uma certa forma, promovendo uma continuidade do processo de alienação que impedirá que o empregado cresça e ascenda na empresa. Tais tipos de lideranças estão localizadas na administração pública que acabam por refletir nas mazelas que caracterizam a América Latina.

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No que concerne à realização das tarefas, verificou-se que, segundo o modelo de Hersey e Blanchard, o nível está também acima da média. Tal resultado demonstra uma concentração na responsabilidade da tarefa assumida e na qualidade de sua realização, conforme observa-se no gráfico 3. O fenômeno de obedecer, mesmo que seja a contragosto, é explicado pela teoria da burocracia, que segundo Max Weber (2004), é decorrente do aparato burocrático estabelecido pela sociedade capitalista ocidental onde, de um lado está aquele que tem a autoridade e é revestido por outra autoridade ainda maior e de outro se encontra o empregado, que para manter-se no trabalho realiza da melhor maneira possível a atividade a ele designada.

Figura 3. Gráfico Radar do Estilo 1

a ele designada. Figura 3. Gráfico Radar do Estilo 1 Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro,

Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).

3.2 Da valorização das ordens e o alto Relacionamento do líder

Dos líderes entrevistados, 18% foram classificados no estilo E2 (persuadir/guiar). Conforme a figura 4, a variável convencimento de pessoas (persuasão), foi a que mais se destacou em virtude da habilidade de convencer pessoas tendo um score de 4,0 seguido das variáveis habilidade de mudar pessoas e persuasão com 3,6 pontos, e a habilidade de moldar pessoas com 3,1 pontos e a imposição de ideias ficou a baixo da média com 2,5 pontos. As pessoas que não tem capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, tem confiança em si, todavia, ainda não possuem as habilidades necessárias para enquadrar-se nesse estilo. O líder adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforçar a disposição e o

17

entusiasmo das pessoas, ou seja, tal comportamento é o mais apropriado para esse nível de maturidade, segundo dados dessa pesquisa e conforme demonstrado no gráfico radar (figura

4).

Para Robbins (1994), liderança também é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos. Segundo o autor, seis traços costumam diferenciar os líderes dos liderados: ambição e energia, o desejo de liderar e influenciar, honestidade e integridade, autoconfiança, inteligência e conhecimentos relevantes da área sob sua responsabilidade. O líder que se qualifica neste estilo identifica-se bastante com o modelo transformacional. Pode-se dizer que ele é o que inspira seus seguidores a transcender seus próprios interesses para o bem da organização e que é capaz de causar um efeito profundo e extraordinário sobre seus liderados. Modificam, desta forma, a maneira de seus seguidores de verem as coisas. Estes são capazes de entusiasmar, incitar, inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. A liderança transformacional é mais do que carisma. Ela está mais fortemente correlacionada com índices mais baixos de rotatividade, maior produtividade e mais satisfação dos funcionários (ROBBINS, 2007). Bergamini (1994) afirma que a liderança transformadora é baseada em mais do que a submissão dos seguidores; ela envolve modificações de crenças, necessidades e valores dos seguidores.

Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 2

e valores dos seguidores. Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 2 Fonte: Cidade de Cacoal, RO,

Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).

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3.3 Da valorização do Relacionamento em detrimento da baixa autoridade do líder

A partir dos dados obtidos nos questionários, pode-se observar que o perfil dominante é o E3 (Compartilhar/Apoiar) assinalado por 39% dos entrevistados. Esse estilo de liderança é mais eficaz com pessoas variando entre uma maturidade moderada e uma alta. Observa-se que as variáveis classificadas neste estilo, ficaram com um score acima de 4,0 pontos na escala Likert, com maior tendência ao ideal que é 5,0 para as categorias Compartilhar informações, Decisões em equipe, e Ação em equipe, mostrando dessa forma que este é um estilo de liderança participativa, de apoio não diretivo, conforme demonstrado na figura 4. Neste perfil de “compartilhar”, “as pessoas têm capacidade, mas não estão dispostas

a fazer o que o líder quer”. Hersey e Blanchard (1986), aponta para este modelo (E3) é fundamental ter uma figura do líder que compartilha e motiva a equipe a fim de fazer com que tenham maior eficiência e eficácia em seus afazeres na empresa comercial. Uma questão que se pode observar é que no comércio, geralmente o empregado, depende muito mais de suas atitudes e competências para fazer vendas e cativar clientes. Essa competência de “cativar clientes” pode levar o gestor a selecionar uma equipe com maior nível de maturidade e trabalhar mais em parceria com ela, ao invés de simplesmente determinar sua atuação de forma vertical, que segundo Duarte e Papa (2011), o líder está aberto a Compartilhar informações e tomar Decisões em equipe, estabelecendo uma parceria com os liderados que, por sua vez, respondem com produtividade e qualidade superior e ainda satisfação, responsabilidade e comprometimento, ou seja, neste estilo de liderança, os colaboradores sesentem mais motivados e confiantes em sugerir melhorias e ser responsáveis por suas atividades, já que seu líder os apoia. Fazendo uma correlação com a motivação, observou-se, segundo a pesquisa, que os líderes estudados, fazem bom uso de sua capacidade de comunicação (4,0) que motiva seus seguidores de forma a atingir resultados positivos para a organização, que está relacionada com satisfação de necessidades, como já observava Barreto e Pereira (2007) ao citar Abraham Maslow que cada indivíduo tem sua própria “pirâmide” de necessidades. Há que se considerar, que as pessoas que compõem a equipe trazem seus valores, sua filosofia e orientação de vida. O trabalho em equipe permite conhecimento mútuo e

identificação de alguns pontos comuns que servirão de base para a elaboração de normas coletivas, tácitas ou explícitas, na dinâmica da equipe (Moscovici, 2000). Ao designar tarefas,

o líder considera cuidadosamente as capacidades e habilidades do colaborador. Nesse modelo,

19

líderes e colaboradores desenvolvem de forma contínua seus conhecimentos e competências que produzem qualidade e eficiência duradouras e sustentáveis conforme demonstrado nas variáveis e seus valores indicados na figura 4.

Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 3

indicados na figura 4. Figura 4. Gráfico Radar do Estilo 3 Fonte: Cidade de Cacoal, RO,

Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).

3.4 Da desvalorização da tarefa e o baixo relacionamento do líder

De acordo com os dados obtidos no Centro Comercial de Cacoal (RO), 16% dos líderes analisados classificaram-se no estilo E4 (delegar), analisando os dados observou-se que houve uma grande variação na score, sendo que as variáveis capacidade de absorver ideias e aprova iniciativas ficaram com a média de 4,3 e 4,5, criatividade dos subordinados e facilidade em delegar responsabilidades ficaram com 3,3 e 3,5 e a variável que condiz a delegar o seu próprio trabalho ficou com um score bem inferior 1,0 conforme mostrado na figura 5.

Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante, por outro lado, também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los, daí o nome de liderança liberal ou laissez faire.

Como no estilo laissez faire, o líder não se preocupa nem com as tarefas nem com os liderados. O líder é liberal e não impõe regras ao grupo, e este, por sua vez, não o demonstra comprometimento. Neste estilo de liderança, a criatividade dos subordinados precisa ser alta,

20

pois as decisões, divisão de tarefas e/ou planejamento são feitos e sugerido pelos mesmos, já que

o líder participa de forma mínima e nem se compromete. “Este estilo de comportamento permite

que os membros do grupo façam o que desejam fazer. Não se estabelecem programas ouprocessos”. A tendência destes membros é de acreditarque têm autonomia de ação, e, muitas vezes, pode surgir a vontade de desistir, pois não sentemque podem contar com o líder nos momentos cruciais (HERSEY e BLANCHARD, 1968). A liberalidade não deve ser confundida com descentralização. Muitos líderes liberais

erram ao descentralizar e saem de cena em virtude do fraco conhecimento técnico administrativo.

O líder que tem conhecimento assume a equipe, mas delega algumas responsabilidades para que o

poder seja descentralizado e a criatividade seja incentivada, que segundo Loenert (2003), uma equipe de verdade é a que se destaca quando o líder é capaz de delegar, agindo de forma descentralizada, dividindo o trabalho entre a equipe e procurando elevar a maturidade das pessoas através do repasse da responsabilidade e autoridade. Esse tipo de líder deve estar disposto a permitir que erros sejam cometidos na fase do aprendizado (ou absorver ideias) e estar preparado para a mudança, conforme observa-se na figura 5. De acordo com Araújo (2006), todo líder liberal ou não, é passivo a mudança e “não se pode pensar na hipótese de existir líderes e seguidores sem mudança de objetivo”. Todo líder é respeitado como um agente de mudança, sendo assim, é necessário, disposição e capacidade, para alterar o que já está sendo feito e para fazer coisas diferentes e inovadoras. Liderança é sinônimo de busca por desafios, aventuras, novidades, e de ter a Capacidade em absorver ideias (4,3) ou até mesmo críticas, conforme também observado na figura 5.

Figura 5. Gráfico Radar do Estilo 4

também observado na figura 5. Figura 5. Gráfico Radar do Estilo 4 Fonte: Cidade de Cacoal,

Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).

21

3.5 Analise geral dos dados

Antes do início da análise dos dados, é importante relembrar dois pontos básicos que não devem ser desconsiderados aos argumentos. Primeiro, não existe um único modo de influenciar as pessoas. Segundo, o estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar, e o perfil de liderança ideal está diretamente ligado ao contexto no qual se inserem os subordinados. Esse contexto envolve ambiente socioeconômico, ambiente organizacional, domínio pelos subordinados da tarefa a seremdesempenhada e o apoio sócio emocional recebido (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

Conforme explícitado anteriormente e demonstrado de forma geral na figura 6, observou-se que o modelo de líder que mais se destaca nas organizações comerciais de micro

e pequenas empresas de eletro eletrônico do Centro Comercial de Cacoal, é o que acredita que

a comunicação, o trabalho em equipe e a motivação é a chave para uma boa liderança, ou seja, segundo dados obtidos 39% líderes entrevistados possuem esse perfil.

Os líderes que possuem uma postura mais centralizadora ou possuem um maior controle de suas empresas foram assinalados por 27% dos entrevistados, ficando tal perfil em segundo lugar (Figura 6), pois esses acreditam que determinar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas é importante para as organizações em que atuam.

Tal fenômeno de centralização é comum e traz também bons resultados em curto prazo. As organizações necessitam de pessoas com forte visão estratégica, ou seja, capacidade de pensar e assumir responsabilidades, todavia há uma mudança de paradigma em andamento, pois segundo Loenert (2003) as empresas estão buscando líderes que mobilizem a inteligência coletiva.

Na atualidade esta mudança no estilo de liderança, é uma substituição do gerente que comanda pelo líder capacitador de pessoas. O líder deve mobilizar as pessoas para as organizações em direção aos objetivos propostos, e a chave para o sucesso é delegar poder a elas, dando-lhes informações suficientes, fazendo com que pensem de forma integrada a equipe.

Observa-se que, os estilos de lideranças E2 (persuadir) e E4 (delegar) foram os que tiveram menor score na pesquisa, como demonstrado na figura 6. Isso demostra que a

22

maturidade dos liderados está em um nível mediano, pois os líderes não tomam um posicionamento em que ele procura grandes resultados incentivando muito a equipe nem um posicionamento em que ele deixa a equipe tomar suas próprias decisões para alcançar as metas impostas pelo líder, conforme resultado observado na figura 6.

Figura 6. Gráfico do resultado das lideranças de Hersey e Blanchard.

Gráfico do resultado das lideranças de Hersey e Blanchard. Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014

Fonte: Cidade de Cacoal, RO, Janeiro, 2014 (o Autor).

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES

A presente pesquisa cumpriu seu objetivo na medida em que forneceu informações

sobre o perfil de liderança dos líderes de micro e pequenas empresas de eletro eletrônicos no

centro comercial de Cacoal, a partir da observação da realidade da sua atuação.

A partir das informações levantadas, poder-se-á trazer maior autoconhecimento por

parte dos gestores acerca de atitudes gerenciais como o porquê de agirem de determinada maneira; as consequências de tais atos na manutenção de maturidade ou imaturidade da equipe; quais tipos de mudanças poderiam ser adotadas a fim de obter resultados diferentes da equipe, de acordo com seus objetivos gerenciais. Outra contribuição importante que tal trabalho proporcionou foi um instrumento eficaz de entrevista, capaz de levantar dados comportamentais e verificar padrões recorrentes de comportamentos. Além de propiciar um momento de auto reflexão para os gestores. Tal instrumento pode ser de valia para a execução de outros tipos de pesquisa nessa mesma

23

população ou em outros tipos de sujeitos. Pesquisas complementares posteriores teriam muito

a contribuir com respostas a outras hipóteses levantas.

Como exemplo, pode-se citar possível estudo sobre a maturidade dos subordinados,

confirmando se as equipes desses gestores apresentam de fato a maturidade que eles

imaginam ter ou se há um erro de interpretação por parte deles, com uma tendência negativa à

descentralização e à liberdade de criatividade e auto gerenciamento frente a uma equipe que

não possua maturidade suficiente para ter tal autonomia dentro da empresa.

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34. WEBER, Max. A ética protestante e o espírito capitalista. São Paulo: Companhia das

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26

APÊNDICE

27

27 Questionário sobre liderança situacional em micro e pequenas empresas no Centro Comercial de Cacoal (Adaptado

Questionário sobre liderança situacional em micro e pequenas empresas no Centro Comercial de Cacoal (Adaptado de Cathia Maria Caporal Vasconcelos, 2007) Instruções: O seguinte questionário constitui-se de 20 afirmações sobre atitudes e comportamentos que você pode ter ou não no ambiente de trabalho. Você deve dizer o quanto do que ela afirma caracteriza você. Para tanto, marque com um X na opção que melhor caracteriza você. Atenção:

a) você deve assinalar a questão que realmente caracteriza seu comportamento e não como

você gostaria que fosse seu comportamento.

b) você deve assinalar APENAS UMA alternativa para cada afirmativa

Determino as ações das pessoas da minha equipe.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Quando tenho uma boa ideia, gosto de fazer com que minha equipe pense como eu.

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Uma ação é boa se leva em conta às ideias da equipe.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Na hora de “por a mão na massa”, prefiro mandar os outros fazerem.

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Digo às pessoas da equipe o que espero delas.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Faço com que minha equipe aja de acordo com as minhas ideias.

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

As melhores decisões são aquelas tomadas em conjunto.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Gosto quando pessoas da minha equipe tomam iniciativas.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Detalho as tarefas que meus empregados devem fazer.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Acho que existe uma forma de convencer as pessoas a fazerem as coisas do jeito certo.

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Reúno minha equipe para ouvir a opinião das pessoas.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Para mim é fácil delegar responsabilidades.

 

(

) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Penso que é minha responsabilidade indicar o que meus subordinados devem fazer.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

28

Acredito que a persuasão é uma ferramenta importante de liderança.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Procuro tomar decisões com a participação das outras pessoas da equipe.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Não sou um líder centralizador, deixo meus subordinados criarem.

( ) Concordo totalmente

(

) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Dou muita atenção às tarefas a serem desempenhadas pela minha equipe.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Tenho boa habilidade para fazer as pessoas agirem da forma que eu penso.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Acredito que compartilhar informações e responsabilidades é essencial para um bom gerenciamento.

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

Abro mão da minha forma de pensar se as outras pessoas da equipe propõem ideias melhores

( ) Concordo totalmente

( ) Concordo

(

) Neutro

(

)Discordo

(

)Discordo totalmente.

29

ANEXO

30

ANEXO A: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Você está sendo convidado(a) a participar, como voluntário (a), da pesquisa O MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD COMO FERRAMENTA DE PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO: ESTUDO MULTICASO NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE ELETRO ELETRÔNICOS NO CENTRO COMERCIAL NA CIDADE DE CACOAL., no caso de você concordar em participar, favor assinar ao final do documento. Sua participação não é obrigatória, e, a qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação como o pesquisador ou com a instituição. Você receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço do pesquisador, podendo tirar dúvidas do projeto e de sua participação.

PROGRAMA: Graduação em Administração da UNIR Fundação Universidade Federal de Rondônia PESQUISADOR (A) RESPONSÁVEL: Ariel Santos Araújo ENDEREÇO: Rua Almirante Barroso 3165 Novo Cacoal Cacoal/RO

TELEFONE: (69) 9222 6979

(69) 8100 0020

(69) 3441 1591

OBJETIVOS: - Conceituar o papel da liderança nas micro e pequenas empresas.

- Traçar o perfil dos líderes atuantes nas empresas selecionadas.

- Identificar qual o papel dos líderes nas micro e pequenas empresas nestas

organizações.

PROCEDIMENTOS DO ESTUDO: Se concordar em participar da pesquisa, você terá que responder a um questionário contendo 20perguntas sobre a percepção do seu nível influência dentro da organização a qual lidera. Os dados coletados serão tabulados e analisados para fechamento do artigo científico de bacharelado em Administração pela UNIR Universidade Federal de Rondônia.

RISCOS E DESCONFORTOS: a pesquisa não oferece nenhum risco ou prejuízo ao participante.

BENEFÍCIOS: Proporcionar um conhecimento maior dos fatores que englobam a liderança dentro da empresa, bem como a oportunidade de aplicá-los de forma competitiva.

CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto ou pagamento com sua participação.

CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: Garantia de sigilo que assegure a sua privacidade quanto aos dados confidenciais envolvidos na pesquisa. Os dados e o seu nome não serão divulgados.

Assinatura do Participante: