Você está na página 1de 10

Dilemas Relativos ao Processo de

Implantação de um Plano de Carreira,


Cargos e Salários1
Dilemmas Relating to the Process of Implementation a Plan
Career, and Remuneration

Andrea Poleto Oltramari2

RESUMO ABSTRACT
O caso apresenta uma situação de crise vivenciada The case presents a crisis situation faced by a com-
por uma empresa que apresenta aos seus dirigentes pany that puts its leaders on the need to rethink their
a necessidade de repensar seu plano de cargos, salá- plan of positions, wages and career. It is presented
rios e de carreira. Ele está estruturado considerando four moments, apart from the introduction that brin-
quatro momentos, desconsiderando a introdução, gs elements that announce the problem and its re-
que traz elementos que anunciam o problema e solution. So the first moment, brings the constitution
sua resolução. Assim, primeiramente, é discutida a of a committee to consider the plan; the second mo-
constituição de uma comissão para pensar o plano; ment presents the meeting with company manage-
o segundo momento, de reunião com a diretoria da ment; the third moment presents the dilemmas and
empresa; terceiro momento, reunião que apresenta tensions of the case and the fourth moment, with
os dilemas e as tensões do caso e o quarto momen- main dilemmas of the main character. The data for
to, com os encaminhamentos das decisões da per- this case were composed from the author’s expe-
sonagem principal. Os dados para compor esse caso rience in research and consulting in HR, especially
foram a partir da experiência da autora em pesquisa in the educational sector. This event aims to contri-
e consultoria em RH, especialmente no setor educa- bute to HR issues with positions and salaries, careers
cional. Esse caso tem o objetivo de contribuir para and organizational culture. Aside from that, organi-
a área de RH com os temas cargos e salários, carrei- zational culture is associated to positions and salaries
ras e cultura organizacional. Dessa forma, associar theme is the challenge of teaching case. This case is
cultura organizacional ao tema cargos e salários é o intended for undergraduate students or graduate in
desafio desse caso de ensino. Esse caso destina-se the areas of business management and human re-
a estudantes de graduação ou pós-graduação nas sources.
áreas de gestão empresarial e de recursos humanos.
Keywords: Dilemmas. Career. Positions and remu-
Palavras-chave: Dilemas. Carreira. Cargos e salá- neration.
rios.

1
Data de submissão: 30/04/2013. Data de aceite: 12/02/2014. Data de publicação: 09/06/2014.
2
Professora e Pesquisadora do curso de Administração, da UPF. Doutora em Administração com ênfase em recursos humanos,
PPGA/UFRGS; Mestre em Administração (CPGA/UFSC) e bacharel em administração (UPF). E-mail: andreaoltr@gmail.com.

.
Dilemas Relativos ao Processo de Implantação de um Plano de Carreira, Cargos e Salários

Introdução cionários não sabiam muito bem quais caminhos


trilhar para alcançar funções almejadas: havia car-
Margarida, recentemente reassumira suas fun- gos para analistas, técnicos e gerentes. As ramifi-
ções na empresa Educar, após concluir um curso cações permitiam várias opções, no entanto, os
de pós-graduação em gestão. Relatava para as ami- critérios para a construção da carreira de analista,
gas que estava feliz, uma vez que, recém terminara técnica ou gerencial não eram claros para as pesso-
o curso e estava sendo contratada para trabalhar as. Alguns funcionários completavam vinte anos na
na mesma instituição que havia realizado a gradu- empresa e, apesar de terem realizado quase todos
ação. Sabia que isso era reconhecimento pela boa os treinamentos necessários para futuras funções,
aluna que era e percebia seu esforço sendo recom- alegavam que não encontravam contrapartida da
pensado. empresa, ou seja, sentiam que não havia um pla-
Administradora de formação, com experiência nejamento institucional que contemplasse o cres-
em Recursos Humanos, suas funções no contexto cimento dos funcionários. Isso gerava uma neces-
atual da empresa ainda não estavam bem delinea- sidade de ter uma política de cargos e salários mais
das. Nessas condições, ela fora chamada para uma profissionalizada.
reunião de urgência, junto ao setor de planeja- A situação mudara. Hoje, o que se via era uma
mento da empresa. Na reunião, o diretor da em- instituição com uma estrutura ainda guiada pelo
presa e o gerente de planejamento mostraram-lhe personalismo na tomada de decisão, em que o de-
números e mais números relativos à liquidez da senvolvimento na atividade-fim, ensino, estava em
instituição, o ativo, o passivo, as dívidas contraídas descompasso com o desenvolvimento da gestão.
etc. O objetivo da reunião era divulgar a ideia de Isto se refletia nos números apresentados, que da-
implantar um novo Plano de Classificação de Car- vam um claro indicativo de que a gestão precisaria
gos e Salários, com uma nova concepção de gestão mudar, sob pena de a empresa não sobreviver às
de carreiras. O objetivopor detrás dessa proposta sérias dificuldades.
era estancar os gastos com pessoal que a empresa Passados os anos, Paulo, filho de um dos só-
vinha tendo, especialmente na alta rotatividade de cios-fundadores, assumira o comando do negó-
alguns cargos, além do desejo da empresa de estag- cio quando Ricardo, o antigo diretor-presidente
nar a criação de cargos sem o aval e conhecimento necessitou se afastar por motivos de saúde. Paulo
da área de recursos humanos. percebia como vital promover a modernização da
O desafio era considerável. Margarida não des- empresa, motivado mais pela preocupação com a
conhecia as disfunções geradas e a insatisfação re- saúde financeira do negócio do que pela convicção
sultante da gestão de salários vigente. Entretanto, da importância de uma gestão mais profissionali-
mexer em cargos numa empresa que já tinha 25 zada. Admirava o trabalho desenvolvido por seu
anos, mil funcionários, com a grande maioria das falecido pai e por Ricardo.
promoções feitas com base em critérios de tempo Margarida percebia a ambivalência na posição
de empresa e de experiência era, no mínimo, as- da diretoria. Se, por um lado, havia a intenção de
sustador. profissionalizar a empresa, também havia uma for-
Verdade era que a empresa prosperara ao longo te tradição na escolha de pessoas para cargos-cha-
desses 25 anos, evoluindo de um pequeno centro ve com base na “confiança”, antes de critérios de
de estudos para uma grande Instituição de Ensino competência. Algumas perguntas lhe ocorriam, e a
Superior (IES). Organização privada, seus valores e pergunta que mais lhe deixava inquieta era: Como
gestão refletiam o estilo de seus dois sócios-funda- um plano de carreira, cargos e salários poderia co-
dores. Estes reuniram em torno de si um grupo de laborar na profissionalização da empresa?
pessoas altamente comprometidas com a sua visão
do que deveria ser uma instituição educacional e Reunião da Comissão de Cargos e Salários da
com competências alinhadas aos objetivos que per- empresa
mitiram o crescimento da empresa. Inicialmente,
prover recompensas salariais não era um problema, A diretoria da empresa havia constituído uma
uma vez que a taxa de crescimento era alta, as pes- comissão de cargos de salários. Esta comissão era
soas se articulavam em torno de funções necessá- composta por três pessoas: um psicólogo, um ad-
rias ao momento e a comunicação entre direção e vogado e uma administradora, que no caso era
corpo de funcionários era quase sempre direta. A Margarida, que se reportariam diretamente a Pau-
empresa sempre vivera com a crença de que manter lo, o diretor-presidente da empresa. O advogado,
as coisas entre amigos era a causa de seu sucesso. Mauro, fora chamado em função das causas traba-
A estrutura de cargos e salários da empresa era lhistas atuais na empresa, que não eram poucas, e
um tanto estanque. Isso significava que seus fun-

113 RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013


Andrea Poleto Oltramari

para prevenir futuras. A escolha de Mauro, feita por locando em cheque a decisão de não inserirem a
Paulo, embora inconsciente, fora uma ação condi- área de recursos humanos:
zente com a cultura vigente, pois não se percebia “- Tu viste Amauri, ninguém da área de re-
que tivesse sido escolhido pela competência para cursos humanos foi chamado para pensar o pla-
conduzir o trabalho (embora fosse um profissional no de carreira. Isso chega a ser um desrespeito
experiente), e sim pela fama de autoritário, ques- com a área, que vem acompanhando as mu-
tionador e, também, porque suscitava muito medo danças na empresa em todos esses anos.
nos empregados em geral. Diziam que era só ele – Sim, eu vi, Carlos. Eu acho que, no fundo,
entrar no setor de recursos humanos que o pessoal eles não querem mudar. Porque mudar implica-
de lá lhe fornecia todas as informações desejadas. ria em alterar muita coisa, especialmente mexer
André, psicólogo, fora escolhido por ocupar com os ‘queridinhos’ e isso eles não querem.
uma assessoria junto à diretoria, uma vez que era O que eles pretendem fazer é mudar somen-
genro de Ricardo. A escolha de Margarida fora a te a base da pirâmide, que tem remuneração
mais profissional, pode-se dizer assim, tendo por baixa.”
base o fato de ter concluído recentemente uma Na reunião foram levantados vários problemas
pós-graduação. Vale ressaltar também que a área constatados pelos membros da Comissão. Nos úl-
de recursos humanos não tinha sido chamada para timos meses, alguns funcionários haviam recebido
compor a comissão, uma vez que a direção tinha aumentos salariais, especialmente os supervisores
conflitos com o gestor. O fato de não ter sido cha- de setor, ampliando a distância quanto à remune-
mada uma consultoria na área de recursos huma- ração desses e daqueles que exerciam as funções
nos especializada em implantar planos de cargos e de auxiliar e de técnico administrativo. Como con-
salários chamava a atenção entre os funcionários e sequência, fora gerada muita desmotivação entre
era assunto da “rádio corredor”. Afinal, uma consul- os “preteridos”.
toria externa poderia discutir os problemas de uma A comissão queixava-se da pouca atuação que
forma mais imparcial. Isso significava abertura para ela deveria ter. A proposta de um plano de carreira
a consultoria mexer no plano de carreira existente deveria sair dessa comissão, bem como as deman-
sem medo de danificar as relações afetivas existen- das por novas vagas e criação de novos cargos. No
tes. Uma consultoria poderia propor, associada à entanto, as discussões sobre a criação de novos car-
gestão de carreiras, um modelo de gestão de com- gos e os critérios para aumento salarial não estavam
petências que definisse, no caso da maioria dos car- chegando a tempo para a comissão deliberar sobre
gos, o perfil de pessoas mais adequado à vaga. o assunto. A comissão manifestava interesse em re-
A área de Recursos Humanos estava atrelada à ver tanto o ranking de cargos da empresa quanto
gerência acadêmica e não à gerência administra- refazer as descrições de cargos vigentes. Mas, sem o
tiva, subordinação usualmente mais utilizada em apoio da área de recursos humanos e da diretoria da
empresas que têm a área como parceira. A área IES era praticamente impossível. A decisão de rever
de recursos humanos fora inserida no organograma o ranking também se baseava no fato de que não era
há poucos anos e acreditava-se que deveria estar claro para os integrantes da comissão se aqueles que
subordinada à gerência acadêmica uma vez que as trabalhavam mais estavam com suas funções condi-
demandas de desenvolvimento e seleção de pro- zentes com os maiores salários praticados.
fessores era responsabilidade dos profissionais con- Outras dúvidas foram aparecendo. Como os
tratados para trabalhar na área de RH. que receberam aumento salarial passaram a ocu-
O conflito experimentado pelo diretor-presi- par seus cargos? Qual fora o critério de promoção
dente era visível: estava preocupado em profissio- desses sujeitos? Qual era o perfil para ocupar tais
nalizar a empresa, mas a comissão foi instituída à cargos? Estavam de fato rendendo o que deveriam
revelia da área de recursos humanos, sem contar render para suportar tal aumento salarial? Qual o
com um especialista no assunto, o que traía a sua clima organizacional resultante dessas decisões?
ambivalência e dos demais diretores quanto a real- Decidiu-se, a partir dessa reunião, que a Co-
mente quererem mudar algo. Ora, não inserir pes- missão iniciaria seu trabalho estudando as descri-
soas da área de recursos humanos atacava todos ções de cargos e o que era considerado o plano
os princípios da função gerencial da área, ou seja, de carreira vigente, muito antigo, basicamente
aproximar as pessoas que atuam nas organizações consistia em uma relação de referências salariais,
para o alcance dos objetivos tanto organizacionais sem relação com uma política de remuneração e
quanto pessoais. Margarida lembrara de uma situ- critérios claros de promoção. O grande objetivo,
ação delicada, na sala de café dos professores, um depois dessa reunião, passou a ser encontrar meios
diálogo entre dois professores se apresentava co- para estancar rapidamente a saída de recursos fi-
nanceiros, o que exigiria rever o número de cargos

RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013 114


Dilemas Relativos ao Processo de Implantação de um Plano de Carreira, Cargos e Salários

de chefia e reestudar a distribuição de funções de reciam subculturas completamente dissociadas no


confiança. que se referia à operacionalização da estratégia da
Só que essa decisão precisava do apoio irres- organização.
trito da diretoria. Marcou-se, então, uma reunião Algumas perguntas foram surgindo durante
com os diretores da empresa, a qual também seria a reunião, que, vale lembrar, não contava com a
uma oportunidade para externarem suas opiniões presença de nenhum representante do setor de re-
e verbalizarem suas preocupações quanto à pro- cursos humanos. Quais os critérios para realocação
posta de revisão do Plano. de pessoal? E para a manutenção de alguns cargos?
Qual o setor responsável por aplicar a política no
Reunião com a diretoria da empresa setor de RH? Que indicadores poderiam ser utili-
zados com o objetivo de subsidiar as decisões dos
A reunião fora solicitada tanto pela comissão executivos? A realocação de cargos deveria consi-
quanto pelo diretor-presidente da empresa, Paulo, derar as diferenças entre cargos estratégicos e car-
que estava claramente confuso sobre o que fazer gos operacionais? Quais os parâmetros utilizados
e quais medidas tomar. Paulo não buscara envol- para evitar sobreposição de cargos? Qual o critério
ver a área de Recursos Humanos em um primeiro que passaria a se utilizar para a remuneração de um
momento e agora se questionava se essa tinha sido assistente técnico e um analista administrativo, ten-
uma decisão acertada. A reunião com os diretores do em vista que na ocasião os salários eram iguais?
iniciou de uma maneira muito tranquila. Logo em Esse era o principal problema do setor de tecnolo-
seguida, deu-se início à apresentação das dúvidas gia e informação, por exemplo. A propósito, esse
da comissão de cargos e salários. setor era uma legítima “caixa preta”. Havia pedidos
Antes da apresentação das dúvidas, Margarida de mais pessoal a toda hora, e a remuneração no
opinou a respeito da importância de construir um setor se dava com base na data de admissão. “E
novo plano de cargos e salários: “Sem dúvida, este o critério da produtividade?”, questionava André.
é um tema importante dentro das organizações, Segundo sabia, técnicos recentemente admitidos e
pois um plano estabelece quais as condições e re- altamente capacitados começavam a dar indícios
gras que pautam a remuneração e permite que um de que não permaneceriam por muito tempo na
colaborador visualize o porquê de ser remunerado. organização. Afora isso, a empresa contava com
A implantação de um Plano de Cargos e Salários muitos grupos que tinham cargos de gestão (as-
favorecerá a organização do ambiente empresarial, sessores, coordenadores, supervisores, gerentes),
com as pessoas direcionadas à execução de suas grupos operacionais (auxiliar de serviços gerais,
atividades com base em competências, orientan- cozinheiro, servente de obras, pintores, auxiliares
do a manutenção da integração em cada setor e de produção, dentre outros), grupos técnicos (ele-
na formação de equipes, para que não haja sobre- tricistas, operadores de vídeo, repórter, editores,
carga de tarefas e se mantenha um equilíbrio no operadores de máquina, técnicos em eletrônica,
quadro de funcionários”. Todos a escutaram aten- dentre outros). O excesso de nomenclaturas de
tamente e passaram a refletir mais ainda sobre o as- cargos era uma preocupação para construir o seu
sunto. Sabiam que Margarida tinha conhecimentos escalonamento de forma harmonizada.
em Administração suficientes para fazer tais colo- Os diretores deixaram claro que tinham a in-
cações. No entanto, sabiam também que era muito tenção de profissionalizar a organização, mas essa
difícil partir para a profissionalização. intenção não era completamente assumida por to-
Paulo questionou Margarida: “quando se im- dos. Paulo queria muito profissionalizar a empresa,
planta um plano, há o intuito de verificar a percep- mas vez por outra Tadeu, diretor financeiro, dei-
ção dos colaboradores quanto aos benefícios agre- xava escapar que era favorável à cultura antiga, já
gados aos seus salários? Eles têm clareza quanto que para ele a situação financeira não era “tão pre-
ao valor das tarefas executadas em cada função?”. ocupante” e entendia que não se devia “mexer em
Porque, continuou, “muitos não têm consciência time que estivesse ganhando”. Afora esse fato, seu
disso”. Margarida assegurou-lhe que isso seria pau- modo de gestão era essencialmente paternalista.
ta dentro do processo. Quase ao término da reunião, surgiu um dile-
A empresa não tinha clareza nas diretrizes em ma. O critério da antiguidade não seria mais su-
relação aos investimentos em pessoal. Segundo ficiente para pensar os salários. Se isso continuas-
Plínio, o principal executivo da área educacional, se, a folha de pagamento não se sustentaria mais
por hora, a definição era de centralizar as deci- sem recorrer a empréstimos de terceiros. Por outro
sões, tendo em vista as unidades estratégicas de lado, havia uma série de funcionários antigos, que-
negócios serem “blindadas”. Ou seja, ele se referia ridos por todos e que haviam sido fundamentais
aos “guetos” instituídos na empresa, que mais pa- para o crescimento da empresa. Como uma altera-

115 RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013


Andrea Poleto Oltramari

ção de critérios repercutiria sobre esses funcioná- O plano de carreira deveria contemplar os mais
rios? O maior dilema parecia ser como promover diversos cargos e as peculiaridades dos setores, a
e acompanhar as alterações que envolveriam uma exemplo do setor de TI. Neste setor, os salários
mudança cultural que ninguém conseguia visuali- eram mais altos que os demais da empresa, justa-
zar a magnitude. mente por ser um setor com dificuldade de reter
O próximo passo seria, então, uma reunião com os melhores profissionais e por trabalharem com
o supervisor do Setor de Recursos Humanos, para informações sigilosas. Seria realmente essa a situ-
que este setor pudesse disponibilizar documentos ação? Algumas informações esparsas trazidas pelos
sobre cargos e salários, plano de carreira e políticas, presentes davam conta de que vários salários dessa
se existentes, para realocação de pessoal. Não era Instituição estavam acima dos salários promovidos
muito clara a intenção de envolver a área no traba- pela região. Seria necessário conhecer quais as po-
lho em si, e isso se devia, especulava Margarida, à líticas salariais praticadas por empresas da região.
falta de confiança da diretoria na contribuição que Se confirmada a informação, seria preciso pensar o
a área poderia dar à solução dos problemas. que fazer com os altos salários e com as promoções
dissociadas de mérito e avaliação por competência.
Reunião com o supervisor do setor de RH Uma coisa era certa. Haveria resistências de
muitos setores e pessoas, receosos de perderem
A reunião iniciou no horário e um tanto tensa, benefícios, de serem exigidos, de perderem o em-
com a participação do supervisor de RH, Margarida prego, posições ou poder. Ou simplesmente de
e André, o psicólogo da Instituição. A primeira in- mudar a maneira de trabalhar. As pessoas se ha-
tervenção do supervisor foi para dizer: “ouvi dizer, bituam a um modo de pensar e se comportar, e
pela rádio corredor, que vocês pretendem fazer mesmo reconhecendo a necessidade de mudança
demissões em massa. Já vou adiantando para vocês às vezes hesitam em sair de sua zona de confor-
que demitir pessoas não irá funcionar porque te- to. Será que a insatisfação presente seria suficiente
mos um número grande de funcionários com salá- para motivar um desejo de mudança?
rios abaixo de mil reais e qualquer demissão pouco A resposta a essas questões, como percebia
ajudaria a baixar a folha de pagamento”. Margarida, remetia à comissão de cargos e salários.
Questionamentos do psicólogo André levaram A participação do Setor de Recursos Humanos se-
os demais a perceberem que o número de fun- guia indefinida.
cionários havia crescido desproporcionalmente. O Margarida seguira refletindo sobre o assunto
que também abria questionamentos sobre o gran- e pensou numa proposta associada à progressão
de número de cargos com nomenclatura e funções horizontal e outra com progressão vertical. Para
fora do padrão conhecido, o que configurava qua- a progressão horizontal Margarida precisaria fixar
se uma “invenção de cargos”. junto com a comissão de cargos e salários qual o
No transcorrer da reunião todos foram concor- percentual adquirido entre uma faixa salarial e ou-
dando que era o momento de pensar um plano de tra. Para a progressão vertical, que se caracterizava
carreira que contemplasse a complexidade das ta- como promoção – ascensão para um nível superior
refas e atribuições dos mais diversos cargos. Em pa- - Margarida precisaria discutir quais os pré-requi-
ralelo, havia a opinião de que se deveria delegar o sitos que iriam nortear tanto a comissão quanto a
ônus de algumas demissões, realocações, redução área de recursos humanos no momento de aprova-
do custo fixo dos setores e o controle da avaliação ção ou reprovação dos candidatos. Associado a isso
de desempenho aos gestores de cada divisão da Margarida pensava que imediatamente após a im-
Instituição. Sabia-se que muitos iriam ignorar e se plantação de um plano de carreira o grupo deveria
opor a essa demanda, em função de que as coisas construir um processo de avaliação de desempe-
haviam sido feitas de modo diferente por vinte e nho, especialmente para estancar progressões sem
cinco anos. Outros, no entanto, estavam “seden- critérios.
tos” por mudança e cansados de ter grupos de
passivos em seus setores, o que desmotivava em As preocupações de Margarida
muito o pessoal comprometido. Temendo pelo fu-
turo da Instituição, vislumbravam ameaças advin- Margarida estava confusa. Pareciam existir for-
das do crescimento de outras instituições na região. ças e situações não declaradas na empresa que fu-
Em alguns e-mails enviados à comissão de cargos giam à sua compreensão. Seria o momento de im-
e salários, confidenciavam sua imensa vontade de plantar um novo Plano de Classificação de Cargos
acompanhar a competitividade do mercado e tra- e Salários - PCCS? Remuneração por competências
balhar em prol da empresa. seria o mais indicado? Um plano dissociado de ou-
tras ações, em sua opinião, seria fadado ao insu-

RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013 116


Dilemas Relativos ao Processo de Implantação de um Plano de Carreira, Cargos e Salários

cesso. Talvez houvesse a necessidade de conduzir e gestores; e) esboço de linhas de ação para a im-
primeiramente um programa de desenvolvimento plementação de um programa de mudança cultu-
para os gestores e depois, aos poucos, remeter a ral. Espera-se que o aluno possa analisar e propor o
todos da empresa. Um plano de carreira também encaminhamento mais adequado para a situação:
apontava diretamente para a necessidade de in- tratar o caso como um problema de cargos e salá-
troduzir um processo de gestão de desempenho. rios ou identificar a necessidade de um diagnóstico
Até então o setor de Recursos Humanos estava à organizacional e mudança cultural. Outros temas
margem do processo, algo que Margarida sabia relacionados com gestão de recursos humanos,
inadequado. como papel e atuação estratégica da área podem
Ela tinha dúvidas ainda mais importantes. Seria ser explorados a critério do professor.
eficaz começar por uma proposta de PCCS? Não
seria este uma consequência de todo um proces- Fontes de Dados
so de revisão e reestruturação da Instituição? Com
certeza a organização mostrava sinais de que pre- Os dados para compor esse caso foram constru-
cisava mudar, evoluir. As ameaças não podiam ser ídos a partir da experiência da autora em pesquisa
menosprezadas: queda no crescimento e diminui- e consultoria em RH, especialmente no setor edu-
ção acentuada de lucros. Se o caminho fosse tra- cacional.
balhar sobre remuneração, seria inevitável revelar
para Paulo sua pouca experiência e competência
para abordar o assunto. Se o caminho fosse uma
Sugestão para um Plano de Ensino
reestruturação e mudança cultural ficaria mais à
O caso pode ser aplicado numa aula com dura-
vontade em participar, mas, ainda assim, a empre-
ção de quatro períodos. Como sequência de pas-
sa precisaria de um facilitador externo. As resistên-
sos para a apresentação, sugere-se: 1) iniciar por
cias do pessoal e as mudanças seriam grandes em
uma introdução feita pelo docente, apresentando
ambos os casos.
principais conceitos sobre cultura e mudança cul-
Insegura acerca de revelar suas condições pes-
tural, gestão de remuneração e carreiras e a asso-
soais, sabia que precisaria conversar com os demais
ciação entre ambos; 2) leitura individual do caso;
membros da Comissão e, em especial, com o dire-
3) discussão em pequenos grupos; 4) discussão em
tor-presidente da organização. Não podia deixar de
grande grupo; 5) sistematização das principais con-
considerar que um consultor externo também deve-
clusões, após debate; 6) fechamento pelo docente.
ria ser contratado. No entanto, sabia que, além de
ser um investimento de alto valor, a empresa teria
que alterar algumas coisas que talvez não estivesse Questões para discussão
preparada para mudar. Margarida, então, marca um
horário com o diretor-presidente e começa a pensar 1) Quais problemas a empresa enfrenta que a
em como expor a eles seus dilemas. levam a pensar em implantar um plano de car-
gos e salários? Relate-os.
2) Será que uma pesquisa salarial, nesse mo-
NOTAS PARA ENSINO mento, auxiliaria os gestores a tomarem deci-
sões? Por quê?
Objetivos educacionais 3) As promoções não se baseiam em mérito e o
recrutamento interno é permeado por conflitos
O caso destina-se a cursos de graduação em organizacionais. Como tratar esta situação con-
Administração e/ou Especialização, sobretudo nas siderando a cultura organizacional?
áreas de gestão empresarial e de gestão de pessoas, 4) Identifique e analise as evidências dos níveis
possibilitando aos alunos a ampliação de conhe- propostos por Schein (1999) presentes no caso.
cimentos e habilidades de análise e de relaciona-
mento de conhecimentos teóricos com situações
práticas de gestão, mediante: a) aquisição de no-
Sugestões para análise do caso
ções sobre gestão de remuneração e carreiras; b) e referências teóricas
identificação de elementos centrais no diagnóstico
organizacional para subsidiar uma proposta de ges- O caso apresenta uma situação de crise viven-
tão de carreiras e de remuneração; c) compreen- ciada por uma empresa de meia-idade e que colo-
são da integração entre gestão de carreiras e outros ca seus dirigentes diante da necessidade de repen-
processos de gestão de pessoas; d) reflexão sobre sar sua cultura. O caso expõe a dificuldade de seus
decisões que envolvem resistência de funcionários dirigentes abordarem a situação, que é vista como

117 RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013


Andrea Poleto Oltramari

um problema a ser solucionado com a implanta- mente pelo que ele faz, mas pelo o que ele agrega
ção de um novo Plano de Classificação de Cargos de valor para a empresa. É possível ampliar o nível
e Funções. de complexidade das atribuições e das responsa-
Nesse caso de ensino será possível refletir acerca bilidades de um funcionário sem que seja preciso
dos temas “cargo e função” e “descrição de cargo”. alterar seu cargo ou posição dentro da empresa
Descrições são necessárias para possibilitar clareza (DUTRA, 2001).
quanto ao papel dos profissionais e suas responsa- Entende-se como importante a reformulação
bilidades. Em seu conjunto, dão condições a uma da Política de Carreira, Cargos e Salários e implan-
empresa de melhor gerenciamento de pessoas e tação de uma nova política, que abranja realoca-
cargos, bem como permitem efetuar a comparação ção, contratação e redução de pessoal, otimização
dos salários pagos na empresa com os que são pra- das funções e enriquecimento de cargos e reava-
ticados no mercado para trabalho equivalente. Por liação das atividades meio e fim, considerando o
sua vez, entender sobre funções auxilia na compre- aspecto ociosidade e, por fim, uma re-descrição
ensão da disposição dos cargos na estrutura orga- dos cargos existentes que orientará a avaliação de
nizacional. O número de cargos, usualmente será desempenho.
muito menor que o número de funções. A descri- Mesmo que a ideia de progressão seja uma
ção é genérica e deve abranger as diversas funções preocupação tanto para a empresa quanto para os
nele incluídas. Tais discussões podem ser encontra- funcionários é importante estabelecer seus limites.
das em Dutra (2010; 2007; 2001). Um planejamento da progressão e que ela possa
A organização em análise aponta que necessita contemplar cargos técnicos, gerenciais e operacio-
de novos sistemas de remuneração. Até o momen- nais é tanto interessante para a empresa, que pode
to tem sido caracterizada por um estilo de remune- restringir seus gastos com progressão e remunera-
ração funcional que, essencialmente promove um ção, quanto para o funcionário, que pode visua-
estilo burocrático de gestão e reforça a hierarquia. lizar seu crescimento na organização. Para tanto,
Pode inibir a criatividade e o espírito empreende- Dutra (2010) descreve algumas propostas de estru-
dor e promove a obediência aos superiores, a nor- turas em termos de planos de carreiras, a saber:
mas e procedimentos, sem, em geral, dar ênfase paralelas, em Y, sem fronteiras, linear e em rede.
aos resultados. Por ser o mais conhecido, é ainda Dependendo do grau de complexidade da empre-
muito usado por empresas. Tal modelo raramente sa estruturar-se-á a proposta mais adequada. No
é o ideal para obter a sintonia entre os programas caso de ensino aqui proposto, o grupo chegará à
de recursos humanos e os planos estratégicos da conclusão após amadurecer o debate junto ao pro-
empresa. O foco desse sistema é o cargo e não a fessor. Para tanto, o professor deverá expor para os
pessoa, independente do desempenho. Para ate- alunos as características das estruturas de carreiras,
nuar essa deficiência, muitas empresas têm usado o que foram inseridas nas questões para discussão do
sistema de remuneração funcional com faixas mais presente caso.
amplas para cada cargo. Esse modelo tem ido con- Além de uma política de cargos e salários, esse
tra a tendência atual de implantar programas que caso para ensino também permite discutir acer-
incentivem o desempenho e os resultados que se ca do tema “cultura organizacional”. Para Motta
vinculem à estratégia da empresa. (1995, p. 199 e 201) a cultura “é um contexto,
Entende-se que uma proposta de instituição de um sistema de relações. Porém, a cultura não é e
um processo de gestão de desempenho é primor- não deve ser vista como um poder que determi-
dial, com o objetivo de atender às reclamações de na os comportamentos”. Diante dessa afirmação
supervisores e funcionários acerca de promoções do autor entende-se como pertinente a discussão
e substituições realizadas sem critérios, como vêm em aula a respeito do seguinte dilema: a cultura
acontecendo em vários setores. prediz ou não prediz comportamentos? Para essa
Propõe-se também um estudo das competên- discussão também ver Cavedon (2005) sobre o ge-
cias de cada setor, de forma genérica, consideran- renciamento ou não da cultura. Nesse caso, torna-
do as competências definidas pela comissão de -se também importante discutir acerca de algumas
cargos e salários. Deve haver uma relação íntima classificações de cultura organizacional, especial-
entre o perfil do setor e o objetivo da empresa. Ex.: mente as de Handy (1987): cultura de grupo; cul-
capacidade de transferir conhecimentos e recursos tura da função; cultura da tarefa, cultura existen-
que agreguem valor econômico para a empresa; cial. Tais classificações podem auxiliar a entender
integrar-se na equipe. Afora isso, deve-se mensurar sobre as dificuldades em se propor a mudança para
os padrões de complexidade – que mensura o nível os funcionários, especialmente em relação aos car-
de entrega e da agregação de valor dos funcioná- gos e plano de carreira. Evidências indicam que a
rios. Isso significa reconhecer o funcionário não so- cultura de tarefa é a mais presente, especialmente

RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013 118


Dilemas Relativos ao Processo de Implantação de um Plano de Carreira, Cargos e Salários

pela característica burocrática que a instituição em ção de circunscrever a área da cultura a ser analisada.
análise apresenta. A seguir propõe a compreensão, pelos envolvidos
A discussão sobre a possibilidade de a cultura no processo, do modelo proposto (diferentes níveis
ser mudada pode ser feita com base nas ideias de da cultura) para na continuidade identificar artefa-
Edgar Schein, um conhecido especialista no tema. tos e valores da organização e compará-los. O passo
Para este autor (1999, p. 30) “se quisermos tornar seguinte é avaliar as certezas compartilhadas. Esse
uma organização mais eficiente e eficaz, devemos processo envolve entrevistas individuais e de grupo,
entender o papel da cultura na vida organizacio- conduzidas por um facilitador.
nal”. Elementos culturais determinam a estratégia, Um aspecto importante destacado por Schein
os objetivos e o modo de operação de uma empre- (1999) é a necessidade de identificar se as suposi-
sa. A cultura se apresenta em vários níveis, visíveis ções culturais dão força ou obstaculizam o que uma
ou tácitos, que devem ser analisados antes que a organização pretende realizar. Às vezes é mais fácil
cultura possa ser compreendida. fortalecer aspectos da cultura alinhados ao que se
Um primeiro nível é o de artefatos, que envolve pretende do que envidar esforços para superar os
as estruturas e os processos visíveis, ainda que difí- obstáculos através de uma mudança cultural.
ceis de decifrar em seu significado mais profundo, Quando uma cultura está estabilizada, entre-
como dados pela decoração, layout físico, tecno- tanto, a mudança requerida pode ser profunda.
logia, padrões de comportamentos usuais, mitos, Para Schein (1999), três fases são inerentes a pro-
linguagem, rituais, cerimônias. Um segundo nível cessos de mudança: a) descongelamento, quando
é o de valores casados, congregando estratégias, é criada a motivação e prontidão para a mudança;
objetivos, filosofias, ou as justificativas para a or- b) mudança em si ou redefinição cognitiva, quan-
ganização e seus membros agirem de um deter- do as pessoas aprendem novos conceitos e novos
minado modo e apresentadas por seus membros, significados para velhos conceitos, podendo, por-
representando o que é importante para dado gru- tanto, ver e reagir de formas diferentes no futuro;
po. Por fim, um terceiro e mais profundo nível é o c) recongelamento, momento em que há a inter-
das certezas tácitas compartilhadas, referindo-se às nalização de novos processos, levando aos novos
certezas em relação ao comportamento humano, comportamentos.
relacionamentos, realidade e verdade que foram O autor chama de mudança transformado-
sendo criadas ao longo do tempo e gradualmente ra a situação que “envolve desaprender as velhas
foram tidas como corretas. crenças, atitudes, valores e certezas, bem como
  A cultura representa o aprendizado acumula- aprender novas” (Schein, 1999, p.117). A fase de
do de um grupo e por isso é tão difícil modificá-la. descongelamento envolve ter algo desconfirmado,
Ela é profunda, vai a níveis inconscientes e tácitos ou seja, as pessoas experimentam a necessidade
e por isso não é um fenômeno fácil de modificar. É de mudança. Esta é acompanhada do surgimento
muito ampla, pois diz respeito a todos os aspectos de duas ansiedades, a “ansiedade pela sobrevivên-
da relação de um grupo com seu ambiente externo cia”, relacionada à percepção de ameaças exigindo
e interno. É, ainda, estável, porque as pessoas em a mudança e a “ansiedade do aprendizado”, ba-
geral apreciam o significado e a previsibilidade que seada na percepção de que haverá um gap entre
ela confere ao dia a dia. desaprender alguma coisa e desenvolver um novo
Segundo Schein (1999), não existe uma cultura comportamento.
melhor ou pior. A avaliação só tem significado em Para promover uma mudança transformadora,
função do que uma organização está tentando fazer é preciso que a ansiedade pela sobrevivência seja
e do que o ambiente em que ela opera permite. maior do que a ansiedade do aprendizado e que a
Assim, certas características culturais podem repre- última seja reduzida por meio da criação de segu-
sentar sucesso em uma situação e não em outra. rança psicológica. O elemento-chave na condução
O conceito de cultura “é a soma de todas as do processo é o agente de mudança, com o papel
certezas compartilhadas e tidas como corretas de consultor no processo, diagnosticando e inter-
que um grupo aprendeu ao longo de sua história” vindo à medida que são vivenciados os estágios da
(Schein, 1999, p.45), envolvendo não só questões mudança (Schein, 1999).
de relacionamento humano, como questões de in- Como se depreende do exposto, nesta perspec-
tegração interna e de sobrevivência externa. tiva a concepção é de que mudanças podem ser
Quando algo não vai bem, é preciso entrar em planejadas e gerenciadas, representando, para a
contato com as certezas culturais que guiam a em- organização, a passagem de uma situação de equi-
presa (Schein, 1999). O autor sugere alguns passos líbrio para desequilíbrio e de novo equilíbrio.
para decifrar uma cultura, iniciando pela identifica- O caso deve ser analisado de forma abrangen-
ção do problema a ser resolvido, com a recomenda- te, permitindo analisar as questões relacionadas a

119 RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013


Andrea Poleto Oltramari

cargos, salários e carreira compreendendo os dife- DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas com base em
rentes elementos da dinâmica organizacional e de competências. In: DUTRA, Joel S. (Org.). Gestão por
modo articulado com outros processos da Gestão competências. São Paulo: Editora Gente, 2001.
de Recursos Humanos.
HANDY, Charles. Deuses da Administração. São Paulo:
Vértice, 1987.
Indicações bibliográficas
MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura nacional e cultura
CAVEDON, Neusa. Antropologia para administradores. organizacional. In: DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS,
Porto Alegre: Ed. UFRGS, 2003. João (Orgs.). “Recursos Humanos” e subjetividade. Rio de
Janeiro: Vozes, 2002.
BITENCOURT, Claudia Cristina (Coord.). Gestão contem-
porânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais. OLIVEIRA, Aristeu. Manual de descrição de cargos. São
2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. Paulo: Atlas, 2001.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de carreiras na empresa con- SCHEIN, Edgar. Guia de sobrevivência da cultura corpora-
temporânea. São Paulo: Atlas, 2010. tiva. São Paulo: Editora José Olympio , 1999.  

DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instru-


mentos para a gestão de pessoas na empresa moderna.
São Paulo: Atlas, 2007.

Estrutura Organizacional da IES

Fonte: Dados da empresa.

RGO REVISTA GESTÃO ORGANIZACIONAL | VOL. 6 - N. 2 - MAIO/AGO. - 2013 120


Copyright of Revista Gestão Organizacional (RGO) is the property of Revista Gestao
Organizacional and its content may not be copied or emailed to multiple sites or posted to a
listserv without the copyright holder's express written permission. However, users may print,
download, or email articles for individual use.