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1. Introducción
2. Sistema de ingreso
3. Reclutamiento
4. Selección de recursos humanos
5. Contratación
6. Conclusión
7. Bibliografía
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
Desde que los hombres comenzaron a formar grupos para organizarse y lograr metas o satisfacer
las necesidades de la comunidad y de si mismo, las que no podían lograr individualmente, la
administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Existen
variados grupos de necesidades, desde algunas muy simples hasta otras más complejas, es necesario
para ello identificar dichas necesidades y satisfacerlas lo más plenamente posible.
No debemos olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,
primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.
El propósito de este trabajo es conocer todo el proceso de integración del personal nuevo a la
organización definido como “proceso de selección de personal”. Lo estudiaremos desde la etapa de
reclutamiento hasta la integración del personal adecuado en cada área específica dentro de la
organización, de acuerdo a su capacidad e intereses, a fin de lograr un trabajo de excelencia.
CAPÍTULO II. SISTEMA DE INGRESO
Es el conjunto de actividades que realiza la administración, destinada a obtener en forma
eficiente el Recurso Humano necesario para el funcionamiento adecuado de la empresa.
Subsistema de Ingreso:
Requisición
Reclutamiento
Selección
Contratación
Ubicación
2.1 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE INGRESO
2.1.1.- A nivel de empresa
Eficiencia
Costos
2.1.2.-Recursos Humanos
Tiempo de adaptación
Reducir al mínimo las posibilidades de frustraciones
2.2 ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén
fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las
corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que
el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
2.2.1 Vacante.
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no
tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que
puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venia
desempeñando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo,
con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser
posible, se solicitara que se cubra.
Algunas de las razones por la cual se produce una vacancia de cargo son las siguientes:
Cargo de creación reciente
Despedido
Fallecimiento
Jubilación
Traslado
Retiro Voluntario
2.2.2 Análisis y Valoración De Puestos.
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto
de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente,
así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su
elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la forma de
la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo está metáfora, el análisis de
puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación
revisamos los conceptos de cada una.
· Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o funciones que lo
conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos. Enumera las funciones (qué hace), la
periodicidad (cuando lo hace), los instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace).
Además, fija deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y
por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con el logro de los
objetivos de la organización.
· Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la definición de las
características humanas sumada a la experiencia que debe tener para desempeñarse una
persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los requisitos intelectuales, físicos,
responsabilidades y experiencia que posee cada persona para desempeñar distintos cargos.
Cuando están enunciadas todas estas cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir
el perfil.
2.2.3 Inventario de Recursos Humanos.
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos
establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los cuales se
conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la
moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de uno o varios ascensos.
CAPÍTULO III. RECLUTAMIENTO
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Las organizaciones tratan de atraer a los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos para
decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar.
Tratan de atraer un número suficiente de candidatos para seleccionar, de modo de abastecer de
modo adecuado el proceso de selección.
Identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los Recursos
Humanos que le interesan.
Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral.
Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una
organización. Una vez que se han determinado las necesidades de Recursos Humanos y los requisitos
de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para
generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.
El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El comienzo del proceso de
reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no tiene
autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante no toma la
decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de Staff sus actos dependen de una
decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente
denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento
o sección. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad existente en el
área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores serán los detalles que el
responsable del órgano emisor deba llenar en el documento.
Una vez que el órgano de reclutamiento recibe la solicitud, debe reclutar los candidatos para ocupar dicha
vacante. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o externas. Es así como las
fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de reclutamiento ya que pasan a ser blancos
sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases: personas que
la organización requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y técnicas de
reclutamiento a aplicar.
3.1. FUENTES DE RECLUTAMIENTO.
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos
que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento puede ser interna o externa.
3.1.1. Fuentes de reclutamiento interno.
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse una determinada vacante, la empresa intenta llenarla
mediante reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o
traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos (movimiento diagonal). El reclutamiento
interno puede implicar:
Transferencia de personal
Ascensos de personal
Transferencias con ascensos de personal
Programas de desarrollo personal
Planes de “profesionalización” (carreras) de personal
Ventajas Desventajas
Es mas económico para la empresa, Exige que lo empleados nuevos
evita gastos tales como: anuncios de tengan potencial de desarrollo para
prensa u honorarios de empresas de ascender.
reclutamiento, costos de recepción de
candidatos, costos de admisión, etc. Puede generar conflictos de intereses,
… ya que al ofrecer oportunidades de
crecimiento en la organización, tiende
Es rápido, evita las frecuentes a crear una actitud negativa en los
demoras de reclutamiento externo, la empleados que no demuestran
expectativa por el día en el que se condiciones o no logran esas
publicará el anuncio de prensa, etc... oportunidades.
Ventajas Desventajas
Trae “sangre nueva” y nuevas Generalmente tarda más que el
experiencias a la organización. La reclutamiento interno.
entrada de recursos humanos Es más costoso y exige inversiones y
ocasiona siempre un importación de gastos inmediatos en anuncios de
ideas nuevas y diferentes enfoques prensa, honorarios de agencias de
acerca de los problemas internos de reclutamiento, gastos operacionales,
la organización. etc.
Renueva y enriquece los recursos En principio, es menos seguro que el
humanos de la organización. reclutamiento interno, ya que los
Aprovecha las inversiones en candidatos externos son desconocidos.
capacitación y desarrollo de personal Por lo general, afecta la política salarial
efectuadas por otras empresas o por de la empresa, al actuar sobre su
los propios candidatos. régimen interno de salarios, en
especial cuando la oferta y la demanda
de recursos humanos no está en
equilibrio.
3.1.3. Reclutamiento Mixto.
La empresa no hace solo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben
complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un reemplazo para
cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es reemplazado por otro
empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando se realiza reclutamiento interno
siempre existe una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que esta se
suprima.
Por otra parte cuando se realiza reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
3.1.3.1. El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:
Inicialmente, reclutamiento externo seguido reclutamiento interno: la empresa está mas interesa
en la entrada de recursos humanos que en su transformación. Al no encontrar candidatos
externos que estén a la altura de los esperado ascienden a su propio personal.
Inicialmente, reclutamiento interno seguido reclutamiento externo: la empresa da prioridad a sus
empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades existentes. Sui no halla
candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
Reclutamiento externo y reclutamiento externo “simultáneos”: caso en que la empresa está más
preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada recursos empleadas o a
través de la transformación de sus recursos humanos.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de trabajo,
planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes con la
anticipación solicitada.
CAPÍTULO IV. SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la
decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita el
empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Es el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo
con su aceptabilidad para el empleo.
Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir y medir los atributos
personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo, educación, entrenamiento, apariencia
personal, características físicas, iniciativa, vivacidad mental, aptitudes, responsabilidad, personalidad),
para determinar cuales son los más aptos para desempeñar determinadas actividades en la organización.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:
La adecuación del hombre al cargo
La eficiencia del hombre al cargo
4.1. OBJETIVOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brinda el
análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursos humanos a corto y
largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión y permiten asimismo
conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y, finalmente, los candidatos que son
esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos
son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede
llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que también
deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización
y el marco legal en el que se inscribe toda actividad
4.2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios
fundamentales:
4.2.1. Colocación
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto
en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de
la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los
candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las
habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen
prospecto por otras características personales, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organización o en otra ocupación dentro de la misma.
4.2.2. Orientación
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por
tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al
organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello
cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la
labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más
amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir,
dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una
escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos
que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación.
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el
candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será
estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se
deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de
esta postura parece ser que sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente
desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios
seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos, ya que se pone en duda su habilidad. Por esta razón el
seleccionador debe realizar esta orientación de manera adecuada, sin menoscabar los principios éticos
necesarios.
4.2.3. Ética Profesional
Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora
bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en
un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son
circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto,
pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es
imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar,
a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
4.3. SELECCIÓN INTERNA
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo,
es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal
interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos
internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese segundo puesto sea
ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que los
gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí donde el administrador de
recursos humanos debe tener independencia de la solución.
4.4. CONCEPTO GLOBAL DE SELECCIÓN
El concepto global de selección consta de ocho pasos. El proceso puede hacerse muy simple,
especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Varias
organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante los cuales se puede equiparar
el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles por la otra.
Existen programas computarizados que se determinan por puntaje cuáles empleados reúnen las
características deseables para determinados puestos. Los empleados con más puntuación se consideran
los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de los empleados por aceptar el puesto.
Al operar un sistema de promoción interna, por lo general, no es necesario realizar nuevos
exámenes médicos o verificar las referencias. Cuando la selección se realiza con candidatos externos
suelen aplicarse los siguientes pasos:
Etapas del proceso de selección:
AGRADECIMIENTOS
Para todos aquellos que me ayudaron de una u otra forma en toda mi vida como estudiante, a mis
profesores y compañeros. Y muy especialmente a mi familia a los que todavía esta junto a mi como para
los que ya no se encuentran a mi lado.
Con mucho cariño A mi madre Myriam, Papá Lorenzo, Tío Simón Pedro y mi
Pololo Williams P, los que me han ayudado a terminar esta etapa de mi carrera.