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Área Temática: Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho

Código: GPT

GESTÃO DE TREINAMENTOS PELA ADEQUAÇÃO À NBR ISO 10015/2001: UM


ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA TÊXTIL

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RESUMO

O objetivo desta pesquisa é identificar que mudanças seriam necessárias, no âmbito de treinamento
de pessoas, para que os princípios da NBR ISO 10015/2001 fossem implementados no setor de
malharia da empresa estudada. Para atingir esse objetivo, essa pesquisa discutirá os conceitos de
treinamento, alinhados pelas normas de qualidade. Foi realizado um estudo quali-quantitativo por
meio de entrevistas em campo, no departamento de malharia circular da empresa Alpha, situada no
município do Rio de Janeiro. Após a análise de dados, concluiu-se que o treinamento na empresa
estudada atinge 77% dos itens da Norma ISO 10015:2001, ou seja, pode-se considerar que a
organização está alinhada com essa norma de diretrizes para treinamento, respeitada por
acadêmicos e pelo mercado, entretanto foram identificadas oportunidades de melhoria para
adequação à norma.

Palavras-chave: NBR ISO 10015/2001. Diretrizes para Treinamento. Treinamento Operacional de


Malharia.

ABSTRACT

The objective of this research is to identify what changes would be necessary in the context of training
people, so that the principles of ISO 10015/2001 were implemented in the knitwear sector company
studied. To achieve this goal, this research will discuss the concepts of training, aligned with standards
of quality. We conducted a qualitative and quantitative study through interviews in the field, in the
department of Alpha knitting company, located in the municipality of Rio de Janeiro. After data
analysis, it was concluded that training in the studied company reaches 77% of the items of ISO
10015:2001, ie it can be considered that the organization is aligned with the standard guidelines for
training, respected by academics and the market, however were identified improvement opportunities
to better adapt to the norm.

Keywords: ISO 10015/2001. Guidelines for Training. Operational Training for Knitting.

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INTRODUÇÃO

As organizações estão cada vez mais conscientes de que seu sucesso será influenciado pela
qualificação de seus colaboradores e, por isso, têm passado a atribuir maior relevância à gestão
estratégica de pessoas, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento de competências
humanas e profissionais. Com o constante desenvolvimento tecnológico, os processos industriais
têm, num aspecto geral, se tornado cada vez mais técnicos, exigindo, assim, muito mais perícia dos
colaboradores, nas suas diversas funções, para atingir e manter o padrão de qualidade de produtos.

A aprendizagem humana pode ser realizada por diferentes formas. A partir dos anos 2000, os
professores Jairo Borges-Andrade e Gardênia da Silva Abbad começaram a utilizar a expressão
Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E), pois este termo expressa a evolução do conceito
de treinamento e que a capacitação é abrangente e pode se dar de várias formas (Borges-Andrade,
Abbad e Mourão (2006).

Tendo em vista a variedade de tarefas que podem existir em um processo, há um grande risco
de desvios nos procedimentos operacionais, que, no entanto, podem ser controlados por meio da
padronização dos métodos de trabalho. Tendo como foco aspectos específicos da indústria, uma das
formas de se obter um padrão nos produtos é por meio de investimento em desenvolvimento e
treinamento de pessoas.

Como em todos os segmentos industriais, a indústria têxtil e de confecção também percebe a


necessidade de padronização dos processos de treinamento para o atingimento dos objetivos
organizacionais, em aspectos como redução de custos e repetibilidade na qualidade dos seus
produtos.

Fios, tecidos e produtos confeccionados precisam manter especificações técnicas, como, por
exemplo, gramatura, elasticidade, solidez da cor, solidez a lavagem, resistência da costura,
indicações de conservação, entre outros, para garantir que as expectativas dos clientes ligadas a
diferentes atributos, como durabilidade, resistência, vestibilidade, entre outras, sejam atendidas.

Atenta da importância do treinamento para toda e qualquer atividade, a ISO (International


Standardization Organization), desenvolveu a Norma ISO 10015:1999, Gestão da Qualidade –
Diretrizes para Treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira de
Normas Técnicas), como a NBR ISO 10015:2001, oferecendo orientação centrada na tecnologia do
treinamento e na aprendizagem organizacional, com o objetivo especial de satisfazer as
necessidades relacionadas com a qualidade do treinamento.

A NBR ISO 10015:2001 enfoca os processos e também vincula os investimentos em


treinamento com o desempenho organizacional, de tal forma que o treinamento tenha por base os
princípios pedagógicos e os de aprendizagem organizacional.

Atualmente existem várias técnicas de treinamento de pessoas que facilitam o alcance das
metas organizacionais, mediados pela NBR ISO 10015:2001. Dentre as técnicas que mais se
destacam, é possível descrever os seguintes: expositivo ou em sala de aula, on the job ou no
trabalho, jogos, à distância ou e-learning, job rotation ou rotação de cargos, conferência ou palestra,
estudo de caso, dramatização e dinâmica de grupo.

Diante do cenário exposto, caracteriza-se como problema desta pesquisa o seguinte


questionamento: que mudanças devem ser necessárias no âmbito de treinamento de pessoas,
no setor de malharia da empresa Alpha, para a adequação da capacitação às diretrizes de
treinamento propostas na NBR ISO 10015/2001?

A partir do problema de pesquisa proposto, é possível estabelecer os objetivos que nortearão


este trabalho: identificar quais mudanças devem ser necessárias no âmbito de treinamento de
pessoas, no setor de malharia da empresa Alpha – o nome original da malharia foi substituído por
Alpha – , para a adequação da capacitação às diretrizes de treinamento propostas na NBR ISO
10015/2001, como principal. E os objetivos específicos são apresentar e discutir a NBR ISO

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10015:2001: avaliar os processos de treinamento adotados no setor de malharia da empresa Alpha; e
comparar as diretrizes com os procedimentos adotados pela organização.

De acordo com a NBR ISO 10015:2001, para selecionar e implementar o treinamento é


necessário que a gerência monitore os seguintes estágios: definição das necessidades de
treinamento; planejamento do treinamento; execução do treinamento e avaliação dos resultados do
treinamento. Sendo assim, adota-se como suposição, nesta pesquisa, a necessidade de adequação
nos quatro estágios apresentados, sendo o mais crítico o de execução do treinamento alinhado pela
norma.

Acredita-se que executar um tipo de trabalho sem dispensar a este um nível de qualidade
aceitável é imprescindível, principalmente no que tange procedimentos industriais. Isto envolve vários
aspectos, dentre eles, os mais importantes para as empresas: a qualidade e padronização dos
procedimentos operacionais, o lucro e melhores relações de trabalho. Por este motivo este estudo
visa a abordar os possíveis aspectos positivos da implementação NBR ISO 10015:2001 para
empresas do setor têxtil.

Quanto à importância para os empresários, acredita-se que este trabalho possa contribuir
para alavancar a ideia de que o treinamento não deve ser considerado despesa e sim investimento.
Em relação à importância para a academia o estudo de caso apresentará os passos dados por uma
empresa do setor têxtil, rumo à adequação NBR ISO 10015:2001. E quanto à relevância para a
sociedade, acredita-se que a pessoa que melhora seu nível de conhecimento tem mais facilidade
para compreender situações adversas, tem respostas muito mais rápidas e profundas sobre questões
variadas.

A pesquisa delimita-se, quanto ao escopo, ao processo de treinamento adotado pela Alpha,


em seu departamento de tecelagem de malharia circular, tendo em vista à adequação às diretrizes da
NBR ISO 10015:2001. Geograficamente a pesquisa delimita-se à filial localizada na planta industrial
do bairro da Penha Circular, na Avenida Brasil, no estado e município do Rio de Janeiro.

Estre artigo está estruturado da seguinte forma: serão apresentados levantamentos


bibliográficos sobre Treinamento, sobre a NBR 10015/2001. Depois, será apresentada a metodologia
utilizada na pesquisa, bem como os resultados da mesma. Por fim, serão apresentadas as
conclusões obtidas e será proposta uma nova agenda de pesquisas.

TREINAMENTO

Hoyler (1970), na década de 70, já considerava o treinamento como um rentável investimento


empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
desempenho e os objetivos e realizações propostos. Assim como ele, naquela época, pesquisadores
acreditaram na função do treinamento como um investimento altamente compensador e não como
uma despesa para as empresas da atualidade. Contudo, o treinamento começa a ser estudado e
analisado como uma das formas de educação que existem atualmente. Campbell (1971) relacionou
as seguintes: formação profissional, que trata da educação no ambiente de trabalho visando preparar
o homem para uma profissão, aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional, que se resume a
educação profissional que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro de uma profissão e
treinamento, que é a educação profissional que adapta o homem para um cargo ou profissão.

O treinamento pode ser muito vantajoso tendo em mente que seus objetivos são restritos e
imediatos para curto prazo, visando dar a uma pessoa os elementos essenciais para que seja
preparada adequadamente para que tenha sucesso na execução de uma atividade.

Em suma, o treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao


trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de
habilidades. Neste aspecto, podemos encontrar, ainda, alguns conceitos de treinamento que sugerem
a amplitude destes três aspectos do treinamento.

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Conceitos como de que “Treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e perícia de um
empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho” (FLIPPO, 1970, p. 236),
ajudam a compreender os benefícios da educação nas empresas.

Para McGhee (1961), o treinamento pode significar uma educação especializada, que
compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o fornecimento
de conhecimentos técnicos, o desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a
problemas sociais.

Segundo o International Industrial Conference Board, o treinamento tem por finalidade ajudar
a alcançar os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os
níveis de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização (CHIAVENATO
2002, p. 497).

Os processos de aprendizagem organizacional, segundo Borges-Andrade, Abbad e Mourão


(2006), podem ser classificados como humano, onde o indivíduo agrega novos conhecimentos
através da experiência e da observação, e induzido, àquele obtido por meio de situações
cuidadosamente planejadas e estruturadas. A aprendizagem induzida pode ser implementada a curto,
médio e longo prazo. Os programas de educação correspondem aos cursos técnicos,
profissionalizantes, assim como os de graduação e pós-graduação, atuando geralmente no período
de média e longa duração.

Já o desenvolvimento tem por objetivo principal capacitar o indivíduo para atividades futuras,
ainda não especificamente definidas. Algumas formas de desenvolvimento são palestras, cursos,
seminários e oficinas. O treinamento, por sua vez, compreende ações educacionais de curta e média
duração, com objetivos definidos, que objetivem melhorias imediatas de desempenho. A instrução
inclui orientações com base em objetivos instrucionais e, em geral, é realizada com apoio de cartilhas,
roteiros e manuais. Por fim, a Informação apenas refere-se às ações educacionais de curta duração,
desde aulas, a manuais e roteiros. Nesse contexto, as ações de treinamento e desenvolvimento não
estão focadas apenas no colaborador, mas também na estrutura organizacional, visto que este
processo de aprendizagem visa a uma alteração.

Segundo Vargas (1996), treinamento e também o desenvolvimento podem provocar a curto e


longo prazo, uma mudança na maneira de ser e de pensar da pessoa, através da internalização de
novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades.

Os resultados das empresas são gerados pelo aperfeiçoamento contínuo dos profissionais e
no desenvolvimento de novas dimensões em relação ao papel dos Recursos Humanos na atualidade.
Assim sendo, pode-se entender que as atividades de treinamento e desenvolvimento de pessoal vêm
se tornando cada vez mais vitais para as organizações devido às profundas transformações
tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que caracterizam o cenário nacional e internacional.

NBR ISO 10015:2001

Produzir uma norma na área de treinamento, não é uma novidade. Ela nasceu a quase 20
anos, no início de 1992, quando a delegação sul-africana no TC-176 propôs sua criação para
compreender melhor os requisitos da ISO 9001 referente ao treinamento. A norma em vigor então era
a versão 1987.

Segundo a ABNT (2001), provavelmente já se percebia desde lá a fragilidade e


superficialidade dos requisitos de treinamento, que foram infelizmente mantidos na versão de 1994,
após muitas discussões, foi aprovada por grande maioria a publicação da ISO 10.015 – Quality
Management – guidelines for training, a versão brasileira foi publicada no Brasil pela ABNT com a
denominação NBR ISO 10.015 – Gestão da qualidade - Diretrizes para treinamento, em 2001.

A ISO desenvolve assim a Norma ISO 10015:2001, Gestão da Qualidade – Diretrizes para
Treinamento. Esta norma editada no Brasil pela ABNT oferece orientação centrada na tecnologia do

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treinamento e na aprendizagem organizacional, com o objetivo especial de satisfazer as
necessidades relacionadas com a qualidade do treinamento. A norma de diretrizes para o treinamento
NBR ISO 10015, desenvolve o conceito de que o treinamento deve ser entendido como um processo
para prover e desenvolver conhecimentos, habilidades e comportamentos para atender requisitos.

Segundo Oribe (2012), a NBR ISO 10015:2001 aborda aspectos referentes a princípios da
gestão da qualidade e a importância das organizações em treinar seus empregados num mundo em
constante mutação. O primeiro capítulo da norma fornece indicações de aplicação, reforçando sua
utilidade para prover orientação à interpretação de referências de treinamento e educação nas
normas da família ISO 9000.

O capítulo aborda também a possibilidade de análise das necessidades de competência a


partir das exigências de melhoria contínua impostas pelo mercado. Fechando o capítulo, um
diagrama, isola o treinamento de outras necessidades da organização e indica orientações para
identificar e analisar as necessidades, projetar e planejar, executar, avaliar e monitorar e melhorar o
processo de treinamento.

O diagrama enfatiza a devida importância que o treinamento exerce nas organizações dentro
do objetivo de melhoria continua, e visa a fornecer uma orientação centrada sobre como as empresas
podem tornar o seu treinamento um investimento mais eficiente e eficaz. A ABNT (2001) disponibiliza
necessidades apresentadas pela norma.

“A função desta norma é fornecer diretrizes que possam auxiliar uma organização a identificar
e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o
treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de
treinamento, de modo a atingir seus objetivos. Esta Norma enfatiza a contribuição do
treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornar seu
treinamento um investimento mais eficiente e eficaz”. (ABNT 1005/2001: p. 2)

Guimarães (2012) utiliza a analogia de que chocolates suíços não se tornaram uns dos
melhores do mundo de um dia para outro. Acredita-se que foram necessários muitos testes de
qualidade e, principalmente, processos criteriosos durante toda a fabricação dessas delícias. O
mesmo acontece com as empresas que desejam colocar em prática a ISO 10015.

O estudo e aplicação da NBR 10015:2001 iniciam-se um diagnóstico da realidade da empresa


e um prognóstico para definir a situação desejada depois da implementação, ou seja, onde estamos e
aonde pretendemos chegar.

O ciclo de treinamento aborda os cinco estágios sendo: o Levantamento ou Definição das


Necessidades de Treinamento, o Projeto e Planejamento do Treinamento, a Execução, a Avaliação
dos Resultados e o Processo de Monitoração. Se a organização tem seu treinamento gerenciado de
acordo com a norma NBR 10015:2001 em seus cinco estágios, ela pode se submeter à respectiva
certificação.

Assim como a ISO 9001, a ISO 10015 também possui processo de certificação na área de
qualidade. Segundo Campos (2013), China e Suíça foram os países pioneiros na implementação da
norma. Empresas como Haier, Jiang Huai, Nanhui Telecom Bureau, além de várias outras empresas
do ramo bancário na suíça e outras empresas de outros setores já possuem certificação de qualidade
ISO 10015, no Brasil a empresa V&M utilizou o modelo de processo da atividade de treinamento da
NBR ISO 10015, para implementar a metodologia Gestão da Competência. No Brasil, segundo
Campos (2013), há um representante da Adequate, que é uma organização Suiça, devidamente
credenciada para certificar as empresas que implementam a norma ISO 10015.

METODOLOGIA
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Este trabalho emprega o tipo de pesquisa quali-quantitativa, onde se tomará por base a
eficiência e eficácia média dos procedimentos operacionais avaliados no universo da pesquisa. Este
tipo de pesquisa se mostra apropriada tendo em mente a possibilidade de medidas quantificáveis de
variáveis e interferências a partir de amostras de uma população. Possibilita testar hipóteses ou obter
uma descrição numérica de tendências atitudes e opiniões e requer o uso de técnicas estatísticas.

Quanto aos fins, a pesquisa identifica-se como descritiva. Este tipo de pesquisa observa,
registra, analisa e correlaciona fatos e fenômenos, sem, contudo manipulá-los. Ainda a pesquisa
descritiva não se submete ao fato da obrigatoriedade de explicar os fenômenos que descreve,
embora sirva de base para explicá-los, segundo Vergara (2009).

E quanto aos meios, a pesquisa é bibliográfica e estudo de caso. A pesquisa bibliográfica


inclui a utilização de livros, artigos, normas e manuais de técnicas especificas de treinamento da
empresa estudada. E serão coletados dados através de questionários.

Os dados secundários foram coletados em publicações e trabalhos já disponibilizados, bem


como por meio da norma para certificação NBR ISO 10015:2001. Já os dados primários foram
coletados por instrumentos de observação sistemática, com o intuito de estabelecer os possíveis
desvios no método de treinamento vigente na empresa Alpha. Para isso, também será utilizado roteiro
de entrevista.

A população da pesquisa compreende todos os funcionários do departamento de malharia


circular da empresa Alpha S.A., que corresponde a 52 colaboradores. Com respeito à amostra, foram
selecionados 19 funcionários para o estudo, compreendendo 18 operadores e uma gerente industrial.
Os sujeitos da pesquisa compreendem: a gerente industrial, o engenheiro de produção, o supervisor
da malharia circular, os encarregados da malharia e os operadores de cada turno de trabalho.

Os dados foram tabulados por meio do programa Excel, a fim de dispor, de maneira ordenada,
os resultados matemáticos obtidos na pesquisa. As respostas obtidas com o questionário serão
trabalhadas por meio de estatística. As respostas obtidas nas entrevistas fundamentaram os
resultados obtidos.

Esta pesquisa se limita ao conteúdo das respostas dos questionários e das entrevistas, tendo
em mente o agente de a pesquisa possuir relação hierárquica superior aos sujeitos da amostra os
resultados poderão ser influenciados de maneira imprevisível, e também com respeito à
disponibilidade dos dados devido o motivo de segurança industrial.

RESULTADOS

A seguir serão apresentados os resultados obtidos de cada análise dos dados tabulados do
roteiro de entrevista respondido pela chefia da malharia circular e em contrapartida, o autor desta
pesquisa, como forma de abranger um paralelo entre os programas de treinamento adotados pela
empresa estudada e a NBR ISO 10015:2001 com mais qualidade e clareza, formulou um roteiro de
observação, no intuito de criar um banco de dados comparativos aos dados referentes aos
procedimentos operacionais, confrontando-os para obter um sentimento único da questão em si. Os
principais resultados encontram-se a seguir:

 Foi verificado se a falta de equipamentos, ou, tecnologias está provocando baixas nos índices
de produtividade. Na tecelagem de malhas verifica-se a capacidade produtiva dos
equipamentos, debitam-se os tempos de paradas de máquinas, com o intuito de obter o
objetivo de operador. No caso da empresa acima, os equipamentos da malharia circular
possuem idade média de 2 anos de uso e são equipamentos com tecnologia atual de
malharia por trama, concluindo assim que os equipamentos não são responsáveis pelo baixo
ou reduzido desempenho da produtividade.

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 Além da aferição da capacidade produtiva dos equipamentos e processos como um todo, são
realizadas aferições sobre os procedimentos operacionais padrão, onde se torna possível
identificar os gap’s nas competências esperadas.

 Nem todas as competências são encontradas na experiência de ambientação dos novos


operadores, e quase que impossível de ser inculcá-las, como exemplo poderíamos observar
competências como adaptabilidade, pró-atividade, disciplina, sendo estas últimas exigidas
para aprovação do treinando, ou seja, a empresa adapta algumas competências que se
tornam imprescindíveis para contratação do funcionário.

 O objetivo do treinamento e avaliação do TWI, é identificar junto aos encarregados as falhas


de aplicação dos procedimentos operacionais. Com tais informações a empresa enfoca então
nas necessidades individuais dos operadores.

 A competência essencial da Alpha é a qualidade dos seus produtos e da entrega dos


mesmos, os desvios de qualidade não podem ultrapassar 2% da produção geral, enquanto a
produtividade deve atingir níveis próximos a 85% de eficiência tanto dos equipamentos como
dos operadores, o treinamento gira em torno destes objetivos.

 Os requisitos de competência necessários para cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços são analisados na definição de necessidades de treinamento e um
exemplo seria a competência da disciplina na questão da produção do tecido de algodão.
Este tipo de processo exige certa frequência no procedimento de limpeza do departamento, é
possível retirar cerca de 1% de refugo de fibrilas de algodão do total de tecido produzido, o
que no caso da empresa estudada pode gerar até 24gr/ hora de poeira circulando no
ambiente, o que se torna imprescindível um controle efetivo da limpeza.

 A análise crítica das competências do pessoal que realiza as atividades é feita na definição de
necessidades de treinamento e é feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho
profissional. O trabalho de um tecelão ou operador de tear exige certo grau de perícia e de
atenção que são indispensáveis. O CBO (2013) descreve as seguintes competências
pessoais para operadores de teares e tecelões.

 As competências solicitadas pela empresa descrevem as competências de interesse,


iniciativa, qualidade, limpeza organização adaptação, relação com colegas, relação com
chefia, disciplina faltas, atraso e eficiência.

 Na definição de necessidades de treinamento não são identificadas soluções para eliminar


tais lacunas de competência. No caso dos gap’s de competências não há padrão a ser
seguido, contudo é utilizado o modelo acima, para avaliar aprovação ou não do novo
colaborador.

 Não são especificadas as necessidades de atualização ou retreinamento.

 Quando o treinamento não é possível ser realizado ou concluído por algum motivo, não existe
um levantamento de possíveis restrições.

 Utiliza-se na malharia da empresa estudada, método de treinamento. A empresa utiliza do


modelo de treinamento conhecido como TWI. No caso dos critérios de seleção, a empresa
possui um documento denominado SE - Solicitação de Empregados - , onde são estipulados
certos tipos de critérios na seleção do pessoal, como idade, peso, altura, escolaridade
mínima, entre outros aspectos.

 A empresa já possui um tipo de programa de treinamento com carga horária, as


competências a serem desenvolvidas e o trabalho que deve ser realizado durante o período
do treinamento.

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 Existe um fornecedor de treinamento específico na empresa contudo o fornecimento da
seleção e do treinamento é interno, no caso da seleção de pessoal, é feita pelo próprio
departamento de recursos humanos da empresa, no caso do treinamento e ambientação fica
responsável o Setor Técnico de cada departamento, neste caso os técnicos do departamento
de malharia circular são responsáveis pelos treinamentos operacionais exigidos para a
função.

 Não existe um procedimento específico de ambientação para o novo funcionário, os


departamentos da empresa estudada recebem o funcionário para aplicar o treinamento, em
outras empresas é comum antes da aprovação do RH, o novo colaborador elaborar ou
executar algum trabalho-teste no departamento para que se o supervisor do mesmo visualizar
o atendimento das competências, este possa ser aprovado.

 A cada etapa cumprida do programa de treinamento são feitas reuniões a fim de avaliar e
incentivar o novo colaborador a não mudar de procedimento na questão do trabalho. Neste
aspecto são realizados registros dos desempenhos deste operador.

 A empresa avalia o resultado em longo prazo, comparando o desempenho do operador com


os operadores mais antigos.

 Caso o treinamento aplicado não auxilie no alcance dos objetivos esperados não são
realizados relatórios de avaliação, fica a cargo do supervisor do treinamento aprovar ou não o
treinando, indicando assim não haver nenhum tipo de relatório indicando os procedimentos
adotados nesta questão.

 São feitos comparativos entre operador sênior e aprendentes, contudo não são realizados
conforme a NBR ISO 10015:2001.

Figura 1 - Levantamento do Tempo de Carreira dos Operadores na Malharia

Fonte: Elaborado pelos autores (2013)

A princípio, podemos observar na figura 1, que 56% dos operadores possuem tempo de casa
inferior a um ano de experiência, esta informação é importante tomando como base a informação de
que segundo a gerente do departamento, o trabalho de desenvolvimento de um operador pode levar
de 6 meses a dois anos, como pode ser observado na fiura 2, ou seja, o trabalho deste tipo de
profissional exige um certo conhecimento técnico, que claramente não é alcançado com pouco
tempo.

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Figura 2 - Levantamento do tempo aplicado no treinamento na empresa Alpha S.A

Fonte: Elaborado pelos autores (2013)

Podemos concluir com a informação da gerente do departamento, que a falta de experiência


dos operadores atualmente representando mais da metade do efetivo, dificulta o alcance das metas
organizacionais como qualidade e produtividade. Fica claro outro aspecto, com uma quantidade maior
de pessoas a serem treinadas, precisa-se de um número maior de monitores para garantir a eficácia
dos procedimentos de treinamento, e esse não é o caso da empresa, o treinamento pode ser
executado pela chefia direta dos operadores ou em casos extremos ser executado pelos operadores
mais esperientes. Fica claro a falta de padrão neste aspecto sobre o fornecedor do treinamento.

Outro aspecto observado foi a questão da disperção da execução das tarefas, na figura 3,
apresenta uma maioria representativa dos operadores seguindo fielmente os procedimentos
operacionais, talvez seja este o fator principal do alcance real no objetivo de perda maximo de 2%,
contudo ficou claro na observação que ao final do turno quase a metade do efetivo da malharia deixa
de realizar alguma tarefa pré-estabelecida. Acredita-se que este motivo possa ser causado pelo
desgaste físico do trabalho numa malharia, onde os operadores estão expostos a poeira e ruido
elevado. Contudo esses dados não representam graves desacordos referentes á ABNT (2001), tendo
em mente o alcance das metas organizacionais.

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Figura 3 - Levantamento da execução dos procedimentos operacionais durante o turno de
trabalho

Fonte: elaborado pelos autores (2013)

A seguir serão apresentados os itens da NBR ISO 1005:2001 não atendidos pela empresa Alpha:

 não identificação de soluções para eliminar lacunas de competência (item 4.2.6 da norma).
Apresentando a quinta etapa das definições das necessidades de treinamento, a empresa não
atende o requisito de identificar tais lacunas das competências essenciais dos operadores,
segundo CAMPOS (2008), o treinamento pode ser apenas uma solução para eliminar os gap’s, a
ABNT (2001) esclarece que é possível encontrar soluções como: reformulação de processos,
recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da
rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho, todos esses podem ser incluídos num
possível “plano B”, caso os gap’s possam ser representativos no processo de treinamento.

 não definição das especificações de necessidade de treinamento (item 4.2.7 da norma). A


princípio a empresa não atende este aspecto pela falta de avaliação por relatórios do treinamento,
a ABNT (2001) fornece a seguinte diretriz:
Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do
documento que contem a lista dos requisitos de treinamento (...) encontrados nos resultados de
treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações
corretivas. NBR (10015:2001: p. 43)
A norma especifica o atendimento da questão anterior, que relata a importância dos relatórios a
fim de estabelecer a lista de possíveis correções ás lacunas de competências, para que a
empresa atinja este item torna-se necessário o alcance do item 4.2.6 da NBR ISO 10015:2001.

 Não definição de restrições (item 4.3.2 da norma). Neste item fica exposto a importância de
um possível “plano b” com relação aos objetivos de treinamento, neste ínterim a empresa falhou
neste aspecto. Campos (2013) salienta a extrema importância de se realizar uma listagem e
possível análise dos motivos que por ventura venham a impedir ou dificultar a realização do
treinamento, ainda a ABNT (2001) recomenda neste aspecto que tal lista deve ser usada para
seleção dos métodos de treinamento e do próprio programa de treinamento. Apesar possuir uma
lista das competências necessárias, a empresa não possui a lista das lacunas, o que habilitaria
possíveis correções no programa de treinamento.

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 Falta de apoio pré-treinamento (item 4.4.2.1 da norma). Segundo a norma, o treinando precisa
ter conhecimento antecipado do treinamento a ser instruído, e o fornecedor do treinamento
precisa ter todas as informações essenciais para que o mesmo possa efetuar o treinamento.

CONCLUSÃO

As possíveis considerações a serem realizadas sobre o comparativo acima são basicamente


positivas, tendo em mente que a empresa atingiu 17 dos 22 itens da norma diretriz, podemos
observar na figura 9, que esse total representa quase 80% de atendimento á NBR ISO 10015:2001.

Figura 4 - Resultado do Check List de itens da NBR ISO 10015:2001 aplicado na empresa
Alpha

Fonte: elaborado pelos autores (2013)

Em contra partida a empresa não apresenta resultados para preenchimento dos itens 4.2.6,
4.2.7, 4.3.2, 4.4.2.1 e 4.5.2 da NBR ISO 10015:2001 Diretrizes para Treinamento. Pode-se concluir
que a empresa estudada deveria rever seu programa de treinamento, tornando este mais accessível
aos colaboradores, e por sua vez, recebendo o feedback do processo de monitoração, tão necessário
para o aprimoramento do processo de treinamento de pessoas. A empresa necessita então de
aprimoramentos nos itens discutidos na pesquisa, o que possibilitaria após as devidas mudanças uma
possível certificação na ISO 10015:2001.

Segundo ORIBE (2010), são muitos os benefícios para empresas que queiram adotar a ISO
10015 de forma efetiva, dentre esses podemos salientar:

 Redução significativa de desperdício por atividades mal planejadas ou executadas;


 Maior apoio da Direção da empresa em termos de incentivo e verbas;
 Aumento da competência do quadro;
 Melhoria dos resultados operacionais, e
 Aumento da credibilidade da atividade e do departamento de treinamento.

A NBR ISO 10015:2001 não é obrigatória, contudo suas diretrizes são altamente
recomendadas pelos, IAF - International Accreditation Forum e pelo comitê Brasileiro de Qualidade
CB -25. Tais conclusões resumem a evidente benéfica implantação do processo de treinamento
diretrizado por uma norma de qualidade, os benefícios a uma indústria de malharia podem ser
inúmeros: desde a área de qualidade dos produtos até a área de comportamento, pois o envolvimento
do pessoal na implantação é essencial para o sucesso.

12
As conclusões do presente artigo possibilitam a continuidade da pesquisa iniciada, bem como
a ampliação do seu escopo de atuação. Diante desse fato, são indicadas as seguintes alternativas:

 Desenvolver pesquisas referentes á eficácia dos procedimentos operacionais na área


industrial têxtil, a fim de criar uma base internacional.
 Desenvolver pesquisas referentes a relevância dos riscos ambientais e suas possíveis
interferências no alcance dos objetivos de produção e qualidade em malharias e em
outras áreas industriais.
 Desenvolver um estudo de caso numa industria têxtil, indicando os benefícios de
treinamento de pessoas em termos financeiros.

REFERÊNCIAS

ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10015: Gestão da qualidade –


diretrizes para treinamento. ABNT: Rio de Janeiro, 2001.

BORGES-ANDRADE, J. ABBAD, G., MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em


organzições e trabalho: fundamentos para a gestão de pessoas. Porto Alegre: Artmed, 2006.

CAMPBELL, John. P. Personnel Training and Development. Annual Review of Psychology, v. 22, n.
p. 565-602, 1971.

CAMPOS, Jorge de P.; GUIMARÃES, S. Em Busca da Eficácia em Treinamento: Norma NBR ISO
10015:2001. Gestão da Qualidade - Diretrizes para Treinamento. Disponível em:
<http://www.abacocursos.com.br/download/e-book.pdf>. Acesso em: 01 mar. 2013.

CBO, Portal do Trabalho e Emprego. Competências Pessoais para Tecelões de Malharia Circular
- Ministério de Trabalho e Emprego. Disponível em:
<http://www.mtecbo.gov.br/cbosite/pages/pesquisas/ResultadoFamiliaAtividades.jsf>. Acesso em: 01
mar. 2013.

GUIMARÃES, Sebastião. A Hora e a Vez da ISO 10.015. Disponível em:


<http://blog.tgtreinamento.com.br/ahoraeavezdaiso10015>. Acesso em: 25 abr. 2012

HOYLER, S. Manual de Relações Industriais. São Paulo: Pioneira, 1970.

McGEHEE, W.. Training in Business and Industry. New York: Wiley Interscience, 1961.

ORIBE, Claudemir. A HORA E A VEZ DA ISO 10.015. Disponível em:


<http:www.qualipro.com.br/ahoraeavezdaiso10015.pdf>. Acesso em: 10 mar. 2012.

VARGAS, M. R. M. Treinamento e desenvolvimento: reflexões sobre seus métodos. Revista de


Administração, v. 2, n.31, p. 126-136, 1996.

VERGARA, Sylvia C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009.

13
APENDICE 1- CHECK LIST NBR ISO 10015:2001 NA EMPRESA ESTUDADA

Quadro 8 - Check List NBR ISO 10015:2001

Item da NBR ISO Atendimento da NBR


10015:2001 Sim ( X ) / Não ( - )
A X
B X
C X
D X
4.1.3 X
4.2.2 X
4.2.3 X
4.2.4 X
4.2.4 X
4.2.5 X
4.2.6 -
4.2.7 -
4.3.2 -
4.3.3 X
4.3.4 X
4.3.5 X
4.4.2.1 -
4.4.2.2 X
4.4.2.3 X
4.5 X
4.5.2 -
5.2 X

Fonte: Elaborado pelo Autor (2013)

APENDICE 2 - ROTEIRO DE ENTREVISTA

Identificação do Entrevistado:

Data: ______/______/_____
Nome (iniciais): __________________________________________________
Idade: ______________ Profissão: ___________________________________
Cargo/Função:___________________________________________________
Local de Trabalho: ________________________________________________
Graduação:______________________________________________________
Pós-graduação:___________________________________________________
Tempo de formado:________________________________________________
Tempo de atuação na empresa:______________________________________

Questões Norteadoras
Introdução a Pesquisa / Ambientação
A. Antes de se iniciar o processo de treinamento é verificado se o GAP ou Lacuna de
performance da organização, ou seja, a distância entre a performance atual e desejável, é
causada pelo desempenho de seus colaboradores?

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B. Caso a resposta da questão anterior for SIM: antes de se iniciar o processo de treinamento é
verificado se desempenho de seus colaboradores está abaixo do esperado por questões
relacionadas com competências e habilidades inadequadas?
C. Caso a resposta da questão anterior for SIM: antes de se iniciar o processo de treinamento é
verificado se as competências e/ou habilidades inadequadas podem ser solucionadas por
meio de treinamento do staff existente, ao invés de contratar novo staff, ao invés de
automatização e ao invés da rotação de cargos?
D. O pessoal cuja competência está sendo desenvolvida é envolvido no planejamento do
treinamento?

Definição das necessidades de treinamento


1. As necessidades da organização são consideradas na definição de necessidades de
treinamento?
2. Os requisitos de competência necessários para cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços são analisados na definição de necessidades de treinamento?
3. Análise crítica das competências do pessoal que realiza as atividades é feita na definição de
necessidades de treinamento?
4. Caso a resposta da questão anterior for SIM: tal análise crítica é feita com base nos requisitos
das tarefas e no desempenho profissional na realização das mesmas?
5. São identificadas as lacunas de competência do pessoal, ou seja, a competência desejada
comparada com a competência atual, na definição de necessidades de treinamento?
6. Na definição de necessidades de treinamento, são identificadas soluções para eliminar tais
lacunas de competência?
7. São especificadas as necessidades de atualização ou retreinamento?

Projeto e planejamento do treinamento


8. Quando o treinamento não é possível ser realizado ou concluído por algum motivo, existe um
levantamento de possíveis restrições? Em caso afirmativo quais são elas?
9. Utiliza-se na malharia da empresa estudada, método de treinamento? Existe documentação
para orientar a contratação dos colaboradores?
10. O treinamento na empresa é sustentado por um programa ou projeto pré-estabelecido? Em
caso afirmativo, como funciona?
11. Existe um fornecedor de treinamento específico na empresa? No caso da existência deste,
quais as responsabilidades deste pela aplicação do mesmo?

Execução do treinamento
12. Existe um procedimento específico de ambientação para o novo funcionário? Em caso
afirmativo, como funciona?
13. Existe suporte para os procedimentos de treinamento adotados na empresa estudada? Em
caso afirmativo quais são?
14. São fornecidos tipos de feedbacks ao operador referente ao treinamento? Como funciona?

Avaliação dos resultados do treinamento


15. A empresa avalia o resultado da aplicação do treinamento? Em qual momento isso acontece?
16. Caso o treinamento aplicado não auxilie no alcance dos objetivos esperados, são realizados
relatórios de avaliação?

Monitoração e melhoria do processo de treinamento


17. São realizadas avaliações do resultado apurado? Em caso afirmativo, como são elaboradas?

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APENDICE 3 - ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO / DIÁRIO DE CAMPO

Departamento: _______________ Data: ___________ Período: __________

Observar e anotar como acontece nas seguintes questões

Procedimentos Operacionais Realizados pelos Operadores da Empresa Estudada

1. Procedimentos Executados / Tipos de Procedimentos:


a. Visuais: Analisar estado do tecido de malha a ser produzido, visualizar estado de
organização e limpeza do departamento, etc.
b. Manuais: Anotar defeitos, e paradas de máquina, abrir portas dos teares, corrigir
quebras/rompimento de fios, trocar agulhas, abastecer o tear, varrer e soprar com ar
comprimido, etc.

2. Profissionais que realizam;


3. Como são realizadas;
4. Tipos de problemas de defeitos encontrados pelos operadores que afetam o fluxo do
processo;
5. Com quem são realizadas;
6. Condições existentes para realizar os procedimentos: infraestrutura e recursos materiais
disponíveis.
7. Registra as atividades e situações que travam o fluxo do processo;
O líder certifica se a pessoa entendeu (ex. pede para a pessoa repetir o que foi dito).

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