10/25/2018 Tres estrategias para motivar a los talentos de su empresa | Harvard Business Review en español

RETENCIÓN DE TALENTO

Tres estrategias para motivar a los

talentos de su empresa
por Lori Goler, Janelle Gale, Brynn Harrington, Adam Grant
trad. Lisa Rushforth
02.03.2018

MIRAGEC/GETTY IMAGES

Hay un dicho que señala que la gente no renuncia a un trabajo, renuncia a un jefe. Lo hemos
escuchado tantas veces que cuando comenzamos a rastrear por qué los empleados se van de
Facebook, todas las apuestas iban en dirección de los jefes. No obstante, los resultados de nuestra
encuesta interna cuentan una historia diferente: cuando queríamos que la gente se quedara y se iban
de todos modos, no era por su gerente. Al menos no en la forma en que pensábamos.

Por supuesto, las personas son más propensas a abandonar el barco cuando tienen un jefe horrible,
pero llevamos años trabajando para seleccionar y desarrollar grandes jefes en Facebook y la mayoría
de nuestros encuestados dijeron que estaban contentos. La decisión de marcharse se debía a su
trabajo. Se fueron cuando su trabajo dejó de ser agradable, sus puntos fuertes no se valoraban y sus
carreras no crecían.

En Facebook, las personas no renuncian a un jefe, renuncian a un trabajo. Pero, ¿quién es

responsable de cómo es ese trabajo? Los gerentes.

Si desea mantener a su personal, especialmente a los mejores, debe prestar más atención a cómo
concibe su trabajo. La mayoría de las empresas diseñan puestos de trabajo y luego les asignan
personas. Nuestros mejores jefes a veces hacen lo contrario: cuando encuentran personas con
talento, están abiertos a crear empleos específicos para ellas.

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Al trabajar con nuestro equipo de Análisis de Personas, hicimos un filtrado de los datos de nuestra
encuesta para predecir quién se quedaría y quién se iría en los próximos seis meses. En el proceso
aprendimos algo interesante sobre los que finalmente se quedaron. Encontraron que su trabajo era
un 31% más agradable, usaban sus puntos fuertes un 33% más a menudo y expresaron un 37% más
de confianza en que estaban adquiriendo las habilidades y experiencias que necesitan para
desarrollar sus carreras. Esto destaca tres formas clave en que los jefes pueden personalizar las
experiencias para sus empleados: les permiten hacer el trabajo que les gusta, ayudarlos a
aprovechar sus puntos fuertes y crear el camino para un desarrollo profesional que se adapte a las
prioridades personales.

Disfrutar en el trabajo
Muchos de nosotros tenemos vocaciones no satisfechas en el trabajo y pasiones que no pudimos
seguir en nuestras carreras. Ya sea porque carecemos del talento, de la oportunidad o de los medios
para convertirlos en nuestras profesiones, llegar a una carrera diferente no hace que estas pasiones
desaparezcan. Se quedan, como una versión profesional que se escapó. Dado que pasamos la
mayoría de nuestras horas de vigilia en el trabajo, no siempre hay tiempo para que estas vocaciones
sin respuesta sean un pasatiempo. Entonces, tratamos de incorporar nuestras pasiones a nuestros
trabajos. Personalmente, conocemos a un abogado que no logró su sueño de ser piloto y, por lo
tanto, buscó casos de aviación; y un maestro que se alejó de una carrera musical, pero trae una
guitarra a clase. Pero dentro de las organizaciones, las personas a menudo necesitan apoyo para
elaborar sus trabajos.

Los gerentes pueden jugar un papel importante en el diseño de trabajos motivadores y

significativos. Los mejores hacen todo lo posible para ayudar a las personas a hacer disfrutar con su
trabajo, incluso si eso significa sacarlos de roles en los que están destacando. Hace unos años, una de
los directoras de Facebook, Cynthia, dirigía un gran equipo de socios comerciales de Recursos
Humanos. Se dio cuenta de que no estaba pasando el tiempo haciendo lo que más le gustaba:
resolver problemas con sus clientes. Ella había asumido más responsabilidades al administrar un
gran equipo debido a su fortaleza como asesora de confianza de algunos de los líderes clave de
Facebook. Pero una vez que asumió el trabajo, se dio cuenta de que implicaba hacer menos trabajo
del que realmente le gustaba.

Con el apoyo de su gerente, Cynthia contrató a alguien nuevo en el equipo, con la visión a largo plazo
de pedirle que dirigiera el equipo y luego regresar a un rol de asesora individual. Cynthia no solo
estaba contratando a una persona que trabajaría directamente para ella; estaba contratando a su
futuro jefe. Una vez que la nueva empleada pudo asumir ese papel, y cuando quedó claro que
disfrutaba de los elementos organizativos y de gestión de personas de su trabajo, ella y Cynthia
hicieron el cambio. Cynthia ahora está prosperando, resolviendo problemas con los clientes que
tanto ama y la nueva empleada lidera el equipo. Mantener a Cynthia en Facebook era mucho más
importante para su jefe que mantenerla en un rol particular.

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Con demasiada frecuencia, los gerentes no saben lo suficiente acerca del trabajo que disfruta la
gente. Eso sale en las entrevistas de salida, una práctica estándar en cada departamento de Recursos
Humanos para descubrir por qué las personas con talento se van y lo que les habría convencido para
quedarse. Pero ¿por qué esperar hasta que salgan por la puerta? Uno de nosotros, Adam, ha
trabajado con empresas en múltiples industrias para diseñar entrevistas de ingreso. En la primera
semana de trabajo, los gerentes se sientan con sus nuevos empleados y les preguntan sobre los
proyectos favoritos que han hecho, los momentos en los que se han sentido con más energía durante
el trabajo, los momentos en los que se han encontrado totalmente inmersos en un estado de trabajo
constante y sus pasiones fuera del trabajo. Armados con ese conocimiento, los jefes pueden
construir roles atractivos desde el comienzo.

Traer fortalezas poco utilizadas

En un mundo dominado por la especialización, ya hemos superado la era del Hombre del
Renacimiento. En cada luna azul, vemos un ejemplo. Marie Curie ganó un premio Nobel por su
trabajo pionero en ísica, y luego obtuvo otro en química. Richard Feynman transformó la
electrodinámica, descifró jeroglíficos mayas y agrietó cajas fuertes en su tiempo libre. Aunque pocos
alcanzan este nivel de logro en múltiples campos, muchas personas talentosas son polímatas. En
Facebook, nuestro jefe de diversidad es un ex abogado, periodista y presentador de programas de
entrevistas; uno de nuestros líderes de comunicaciones solía cantar en una banda de rock; y uno de
nuestros gerentes de producto es un ex maestro. Lamentablemente, las descripciones de trabajo
estrechas de las empresas sofocan su capacidad de utilizar el rango completo de las habilidades de
sus empleados.

Los gerentes inteligentes crean oportunidades para que las personas usen sus fortalezas. Para ver
cómo eso funciona, consideremos a Chase, que recientemente trabajó como ingeniero de software
en Instagram. Hace unos seis meses, cuando su equipo pasó por una rápida iteración de productos
para presentar nuevas herramientas y formatos, Chase ayudó a que el equipo obtuviera resultados
excepcionales. Pero terminó el proyecto exhausto por la extensa codificación y el trabajo inter-
funcional y comenzó a preguntarse si habría otras formas de contribuir. Hablando con su jefe Lu, se
dio cuenta de que, aunque tenía una sólida formación técnica, donde realmente destacaba era la
construcción de prototipos para ayudar a probar conceptos rápidamente y luego iterar. Instagram no
tenía ningún rol que combinara este conjunto de habilidades y Chase no tenía un historial en el
trabajo de diseño tradicional.

Lu convenció al equipo de diseño de que corriera un riesgo y le permitiera a Chase probar un nuevo
rol para un "hackathon". Durante ese tiempo, Chase se asoció con Ryan, un líder de diseño de
producto, para construir rápidamente varios prototipos que probaron nuevas formas de capturar y
compartir. Su éxito no solo lo llevó a un papel completamente nuevo para poder aprovechar sus
puntos fuertes, sino que también creó las condiciones para formar un equipo más amplio de

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colaboradores con habilidades e intereses similares. Según Lu, "un cambio a este rol fue una
obviedad para Chase y una victoria para Instagram. Todo lo que faltaba era el impulso para que esto
sucediera".

Crear nuevos roles no es la única manera de dejar que la gente juegue con sus puntos fuertes. En un
mundo conectado, gran parte del trabajo es buscar y compartir conocimiento. Algunas estimaciones
sugieren que los trabajadores del conocimiento pasan más de una cuarta parte de su tiempo
buscando información. Depende de los gerentes ayudarlos a descubrir a dónde acudir. A medida que
los gerentes aprenden quién sabe qué, pueden conectar los puntos, o mejor aún, crear una base de
datos de expertos con capacidad de búsqueda. El objetivo es mostrar las fortalezas de los empleados
para que las personas sepan a quién contactar.

Conciliar trabajo y vida familiar

En demasiadas situaciones, abrir una puerta en nuestras carreras significa cerrar una en nuestras
vidas personales. Ese proyecto especial que anula la cita romántica con nuestra pareja. La gran
promoción que impide pasar los fines de semana con nuestros hijos. Es un nuevo rol a lo largo de
todo el país que nos aleja de nuestras familias.

En Facebook, nuestros mejores gerentes trabajan con personas para minimizar estas concesiones al
crear oportunidades de carrera que combinan con las prioridades personales.

Shona, una líder de agencia, regresaba de la baja por maternidad a un rol global donde los husos
horarios estaban directamente en conflicto con ser madre. Con su gerente, Shona desarrolló un plan
de priorización para viajar. Para cualquier cosa que fuera importante pero no esencial, ella trabajaba
con colegas regionales para que la cubrieran en sus reuniones. El gerente de Shona también la
relacionó con un mentor en un rol global que la guio a través de su transición. En palabras de Shona,
"este profundo nivel de apoyo me dio la confianza para volver a trabajar a tiempo completo mientras
podía estar a disposición de mi hija". Los gerentes que brindan este tipo de apoyo encuentran que su
personal no solo cumple sino que también se queda más tiempo; están orgullosos de donde trabajan.

La gente deja el trabajo y es el momento de que los gerentes diseñen trabajos que son demasiado
buenos para irse. Los grandes jefes montan escudos y protegen a sus empleados de la toxicidad.
También abren las puertas a tareas significativas y oportunidades de aprendizaje: permiten que sus
empleados reciban energía de sus proyectos, que rindan al máximo y que avancen profesionalmente
sin dar pasos atrás en su vida familiar. Cuando tiene un jefe que se preocupa por su felicidad y su
éxito, su carrera y su vida, termina con un mejor trabajo y es di ícil imaginar trabajar en otro lado.

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Lori Goler
Responsable de Personal de Facebook.

Janelle Gale
Es la responsable de Recursos Humanos de Business Partners de Facebook.

Brynn Harrington
Lidera el equipo de Crecimiento de Personal de Facebook.

Adam Grant
es profesor de la Universidad Wharton y el autor de "Originals" y de "Give and Take".

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