HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS Y

MEJORA DE PROCESOS

Septiembre de 2008
CONTENIDO

1. Introducción................................................................................................................3

2. PEPSU .......................................................................................................................4

3. Cuestionario para el diagnóstico del proceso.............................................................7

4. Hoja de trabajo para el análisis de procesos (Ser y Deber Ser) ................................8

5. Matriz de valor agregado..........................................................................................10

6. Diagrama de Pareto .................................................................................................12

7. Diagrama de Causa-Efecto ....................................................................................15

8. Lluvia de ideas .........................................................................................................17

9. Diagrama de Causa-Efecto Invertido .......................................................................19

10. 5W’s + H.................................................................................................................20

11. Benchmarking ........................................................................................................23

12. Caso Práctico .......................................................................................................24

2
1. INTRODUCCIÓN

Es más fácil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas apropiadas
para el propósito perseguido. Es por ello que proponemos una serie de herramientas que
facilitan el logro de los objetivos del sistema Procesos Eficientes.

Según Kaouru Ishikawa1, con el uso de un grupo de sencillas herramientas se pueden resolver
el 80% de los problemas de una organización.

Inicialmente, siete herramientas fueron recopiladas por Ishikawa, posteriormente se añadieron

otras:

Diagrama de Pareto
Diagrama causa - efecto
Histograma
Las siete herramientas de Ishikawa
Hoja de datos
(7H)
Gráfico de control
Diagrama de dispersión
Estratificación
Diagrama de flujo
Tormenta (o lluvia) de ideas
Otras herramientas clásicas
Los cinco porqués
Diagrama de Gantt
Diagrama de afinidad
Diagrama de relación
Diagrama en árbol
Las siete nuevas herramientas Diagrama matricial
Diagrama de decisiones de acción
Diagrama sagital
Análisis factorial de datos

El personal de la institución debe recibir capacitación para la utilización de las herramientas que
le ayuden a realizar su trabajo.

A continuación se describen algunas herramientas que facilitan el análisis y mejora de

procesos; sin embargo, cabe aclarar que cada institución podrá utilizar las herramientas que
considere más convenientes para la mejora de sus procesos.

En el Caso Práctico se pueden ver un ejemplo del uso de la mayoría de estas herramientas.

1
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le
considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
3
2. PEPSU

Esta herramienta es útil para definir el inicio y el fin del proceso al facilitar la identificación de
sus proveedores, entradas, subprocesos, salidas y usuarios.

Las siglas PEPSU2 representan:

Proveedores:

Entidades o personas que proporcionan las entradas como materiales, información y otros
insumos. En un proceso puede haber uno o varios proveedores, ya sea interno(s) o externo(s).

Entradas:

Son los materiales, información y otros insumos necesarios para operar los procesos. Los
requisitos de las entradas deben estar definidos, y se debe verificar que las entradas los
satisfacen. Pueden existir una o varias entradas para un mismo proceso.

Proceso:

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados3.

Bajo el título “Proceso” de la herramienta PEPSU se registran los subprocesos que conforman
el proceso que se está definiendo.

Salidas:

Una salida es el producto resultado de un proceso. Los productos pueden ser bienes o
servicios. Los requisitos de las salidas deben estar definidos (necesidades de los usuarios,
estándares definidos por la institución, normatividad vigente, etc.), y se debe verificar que las
salidas los satisfacen. Hay procesos que tienen una salida para cada usuario y otros que tienen
una sola salida que esta orientada a varios usuarios.
2
Fuente: Normalización y Certificación Electrónica A. C., NYCE.
3
Fuente: norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
4
Usuarios:

Son las organizaciones o personas que reciben un producto. El usuario (o cliente), puede ser
interno o externo a la organización4.

La definición del proceso se realiza en sentido inverso a la presentación del PEPSU (Usuarios-
Salidas-Proceso-Entradas-Proveedores) es decir, se debe iniciar con la columna de usuarios.

Para identificar a los usuarios del proceso se recomienda enlistar a los usuarios y verificar si
son estos efectivamente los que reciben el trabajo o servicio y si existen usuarios que no han
sido considerados.

Las siguientes preguntas ayudan a llenar el PEPSU:

x ¿Quién recibe las entradas?

x ¿Qué es lo primero que se hace con la entrada?
x ¿Qué se produce o realiza con las entradas?
x ¿Qué sucede después?
x ¿Cuáles son las salidas resultantes de lo que se produce?

Revise el PEPSU haciéndose estas preguntas:

x ¿Requieren algunas etapas (o subprocesos) del proceso entradas que actualmente no se

muestran?
x ¿Están mostrándose todos los flujos de trabajo en los procesos de entradas y salidas?
x ¿Muestra el PEPSU la naturaleza consecutiva y paralela de las etapas o subprocesos?
x ¿Cuáles son las expectativas de los clientes?
x ¿Cuentan con estándares de servicio?

4
Fuente: norma NMX-CC-9000-IMNC-2000 Vocabulario (ISO 9000:2000)
5
A continuación se muestra la hoja de trabajo de la herramienta PEPSU:

Fecha
Proceso

Alcance
Objetivo

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA USUARIO

6
3. CUESTIONARIO PARA EL DIAGNÓSTICO DEL PROCESO
Este cuestionario consiste en una serie de preguntas abiertas y estructuradas para identificar la
percepción que tiene el personal que opera el proceso de la efectividad de sus factores.

Se deben justificar las preguntas cuya respuesta inicial sea SI o No.

1. ¿Qué objetivo del proceso no se está cumpliendo?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

2. De acuerdo a su percepción, ¿las características de los productos o servicios cumplen

con los estándares establecidos?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

3. De acuerdo a su percepción, ¿los productos o servicios satisfacen las necesidades de

sus usuarios?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

4. ¿El proceso tiene una clara relación con la misión, visión, objetivos estratégicos y
políticas de la institución?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

5. ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permiten identificar
variaciones en su desempeño?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

6. ¿Se están ejecutando acciones de mejora en el proceso actualmente?

____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

7. ¿Cuáles considera usted que son los problemas principales en el proceso seleccionado?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

8. ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto a tiempo,
costo, productividad, etc.)?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

9. ¿Cuáles considera usted que son las diferencias entre la forma en que actualmente opera
el proceso y la forma en que debiera operar?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________

7
4. HOJA DE TRABAJO PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS (SER Y
DEBER SER)

Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas actividades del proceso
que no agregan valor y las áreas de oportunidad para implementar acciones de mejora.

En la hoja de trabajo para análisis de procesos (SER y DEBER SER) se registra a todas las
actividades el proceso y se aplica el criterio del valor agregado, a fin de detectar desperdicios
del proceso, eliminar las actividades que no agreguen valor, optimizar las que agreguen valor e
identificar actividades donde se presentan problemas.

Para la aplicación de esta herramienta se utilizan diferentes símbolos que representarán el tipo
de actividad que se realiza, con los cuales analizaremos las actividades del proceso.

OPERACIÓN

TRASLADO

DEMORA

VERIFICACIÓN

ARCHIVO
R
CORRECCIÓN

La mecánica de aplicación de esta herramienta consiste en:

x Diagramar el proceso y listar sus actividades.

x Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad (operación, traslado,
demora, verificación, archivo o corrección).
x Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.

Observar e identificar todas las actividades asociadas a un proceso es de extrema importancia.

Sin embargo no es suficiente. También se requieren datos cuantitativos que expresen en forma
real el tiempo, número de personas, cantidad de errores u otra información relativa al proceso.

8
 SÍMBOLOS R
# ACTIVIDAD
DE FLUJO
MINUTOS

1
2
3
4
5
6

10

11

9
5. MATRIZ DE VALOR AGREGADO

Es una herramienta que permite analizar cada una de las actividades del proceso a partir de
dos dimensiones:

x Agrega o no valor al proceso

x Es o no necesaria en el proceso

Las combinaciones de estas dos dimensiones son:

x Sí agrega valor y Sí es necesaria.

x No agrega valor pero Sí es necesaria.
x Sí agrega valor pero No es necesaria.
x No agrega valor y No es necesaria.

AGREGA VALOR
SÍ NO
N
E
SÍ MEJORAR OPTIMIZAR
C
E
S
A
R
NO TRANSFERIR (a otra área) ELIMINAR
I
A

Para determinar si una actividad agrega valor al proceso se utiliza el siguiente diagrama5,
considerando que no todas las actividades que no proveen valor agregado han de ser
innecesarias; éstas pueden ser actividades de apoyo, y ser requeridas para hacer más eficaces
las funciones de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación; sin embargo, se deben reducir al mínimo el número de estas actividades.

5
Fuente: Universidad Galileo de Guatemala.

10

Sí
¿Contribuye a las
necesidades del
usuario?
Sí
Valor
Agregado
real
•Registrar la solicitud
•Completar el formato
•Investigar los datos
Actividades que se deben
realizar para satisfacer las
necesidades del usuario
Se cuestiona sistemáticamente todas las actividades.
Actividad
¿Necesaria para No
generar las salidas?
No
¿Contribuye a las
Sí funciones
Actividades
discrecionales (objetivos) de la
institución?
No
Valor agregado Sin valor
para la institución agregado
•Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación
•Formato de solicitudes •Transporte y movimiento
•Preparar informes •Archivo y almacenamiento
•Repetición de trabajo
•Demoras
Actividades que no contribuyen a satisfacer las
necesidades del usuario. Estas actividades se podrían
eliminar sin afectar la funcionalidad del
producto/servicio
11
6. DIAGRAMA DE PARETO6

El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de
las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas
variables vitales y muchas variables triviales.

MUCHAS
VARIABLES
TRIVIALES

POCAS
VARIABLES
VITALES

Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas
las variables pueden ser controladas (por ejemplo el clima, el tipo de cambio, la inflación, etc.).
Es importante describir las que sí son controlables.

De estas variables controlables, no todas son importantes, generalmente hay unas cuantas que
son vitales (20%) y son las que causan el 80% del resultado.

Las ventajas de usar esta herramienta en el análisis de procesos son:

x Nos indica cuál(es) problema(s) debemos resolver primero.

6
Vilfredo Federico Damaso Pareto (15 de julio de 1848, París - 19 de agosto de 1923, Ginebra) fue un sociólogo, economista y
filósofo italiano. Pareto realizó importantes contribuciones al estudio de la economía y de la sociología, especialmente en el
campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las elecciones individuales.
12
 x Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los
problemas o áreas de oportunidad de mejora.
x Es el primer paso para la realización de mejoras.
x Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la información que permite
efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos.

Elaboración del diagrama de Pareto:

1. Determinar el tiempo que se asignará para recabar datos, puede ser el caso de que solo se
requieran unas cuantas horas o también varios días. Si se hacen consideraciones
minuciosas se asegurará un mínimo de problemas más adelante.
2. Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilación de datos. Puede ser general para
que la información se acomode de diferentes maneras.
3. Anotar la información de acuerdo a la frecuencia en forma descendente en la hoja de
trabajo diseñada, la cual se muestra a continuación:

ACTIVIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA % DE

ACUMULADA FRECUENCIA
ACUMULADA

TOTAL 100%

4. Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la gráfica de Pareto.

13
5. Proyectar la línea acumulativa comenzando de cero hacia el ángulo superior derecho de la
primera columna. La línea acumulativa se termina cuando se llega a un nivel de 100% en la
escala de porcentajes.

El problema que presenta el mayor índice de frecuencia se deberá someter a un análisis de

causa y efecto para determinar su verdadero origen, para lo cual se recomienda utilizar el
diagrama de causa-efecto.

2880 100%
100% 90%
97.47%
2520 88.90% 85%
80%
2160 75%

1800 68.73%

1440 50%

48.40%
1080

720 25%

360

0 0%
DEMORA OPERACIÓN TRASLADO VERIFICACIÓN ARCHIVO RETRABAJO

14
7. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes
tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos.

7
A este diagrama se le conoce también como: “espina de pescado” o Ishikawa .

Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los
siguientes pasos:

PASO 1 Definición del problema

Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Determinación de los conjuntos de causas

Sobre la línea que va al recuadro del problema, coloque como flechas Mano de
obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente.

PASO 3 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas

Cada persona debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su

idea.

El esquema final de la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente

agrupadas; de esta forma se facilitará su análisis.

PASO 4 Revisión de ideas

Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y posteriormente, se

priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

7
Kaoru Ishikawa (1915 – 1989), teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le
considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama
Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
15
 EQUIPO PERSONAL
(maquinaria) (mano de obra)

MEDIO MÉTODOS Y MATERIALES

AMBIENTE PROCEDIMIENTOS

16
8. LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una técnica para generar ideas sobre un tema dado. Generalmente se usa
para obtener información importante sobre un tema o un proceso directamente tomando las
ideas del personal que está más familiarizado con él en el área de trabajo, oficina, etc.

Este método permite promover participación, generar entusiasmo en un grupo de personas, así
como analizar y mostrar todas las causas posibles de un problema para su posterior solución.

Esta herramienta es útil:

x Para la identificación de objetivos de un grupo de trabajo o de una tarea a la que se

aboca un grupo determinado.
x Cuando existen problemas y obstáculos que afectan la calidad del trabajo.
x Para el análisis de problemas potenciales con intención de tomar medidas preventivas.
x Para la búsqueda de soluciones a los problemas presentados.

Al efectuar una sesión de lluvia de ideas en grupo, lo primero es comprender y respetar las
siguientes reglas:

x Todos deben participar.

x Se deben anotar todas las ideas.
x Escribirlas en un pizarrón o rotafolio para que todos puedan leerlas.
x No se deben criticar las ideas durante la sesión (no hay ideas tontas).
x No buscar culpables, cuando se sugieran ideas de causas de problemas.

Durante la sesión debe existir un espíritu de colaboración, seriedad y ayuda hacia los demás
para alentar una participación activa. La sesión culmina con un listado de ideas generadas en
función del tema o tópico seleccionado previamente.

Las normas que rigen el proceso a seguir para efectuar una sesión de lluvia de ideas son las
siguientes:

x Se expresa solo una idea en cada turno.

17
 x Cada participante expone una idea en orden subsecuente.
x La idea debe expresarse con respeto y libertad.
x Si no se tiene alguna idea se dice simplemente “paso”.
x La sesión termina cuando todos dicen “paso” o el grupo se siente satisfecho con la
cantidad de ideas que se tengan.

Estas normas promueven una mayor participación dentro del grupo, evitan posiciones de
“expertos” o que alguien domine la situación, o maneje posiciones autoritarias. La persona que
dice “paso” en su próximo turno deberá esforzarse por dar una idea.

Recuerde también que el ambiente es un factor muy importante, por lo que este debe ser
tranquilo, y propiciar la libertad de expresión. En este sentido se puede proponer al grupo que,
antes de empezar a generar ideas, los participantes hablen de aspectos positivos de su trabajo
o de temas sociales o vean alguna película motivacional de corta duración, etc.

Para que la sesión resulte lo más productiva posible, es conveniente considerar las siguientes
recomendaciones:

x Buscar generar la mayor cantidad de ideas. Esto facilitará llegar a ideas de calidad.
x Pensar siempre en términos de suprimir, modificar o sustituir las cosas.
x No realizar sesiones muy largas. Es preferible interrumpir la sesión y reiniciarla en otra
ocasión.
x La clave del éxito es usar el poder del pensamiento libre y espontáneamente.
x Usar la imaginación. Por ejemplo: imaginar como debería ser tal o cual situación.

18
9. DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO INVERTIDO

A este diagrama se le conoce también como “espina de pescado invertida” y su finalidad es

ayudar a proponer soluciones a las causas que influyen en un problema.

Para hacer un análisis básico de las causas que originan el problema, se recomienda observar
los siguientes pasos:

PASO 1 Selección de las principales causas del problema

Cada causa principal del problema se analiza en un diagrama de causa-efecto. La

causa se registra en el cuadro que representa la cabeza del pescado.

PASO 2 Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas

Cada persona deberá proponer las acciones de mejora que, según su opinión,
contribuyan a la solución del problema.

PASO 3 Determinación de las posibles acciones de mejora

Sobre la línea que va al recuadro de la causa del problema, coloque como flechas
las acciones de mejora propuestas.

PASO 4 Selección de las acciones de mejora a implementar

Se selecciona la acción o acciones de mejora que se considere(n) más viables

para implementarlas.

PROPUESTAS DE MEJORA

ACCIÓN DE
MEJORA

19
10. 5W’S + H

El método 5 W's y 1 H es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores
y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W's
y 1 H provienen de la primera letra de las siguientes preguntas en inglés: Who (Quién), What
(Qué), Where (Dónde), When (Cuándo), Why (Por qué) y How (Cómo).

La pregunta “why” (por qué) se debe formular tantas veces como sea necesario (al menos 5
8
veces como sugería el Dr. Edwards Deming )

Who Quién participa en el Personas de la organización, proveedores, clientes o

problema
visitantes que están presentes o forman parte de la
situación a resolver.

What Qué es el problema Delimite las características del problema

a) materiales
b) humanas
c) logísticas
d) tecnológicas
e) financieras
f) relación e impacto entre características
g) efectos ocasionados por el problema

When Cuándo ocurre el Identifique el momento, horario o época del año en que
problema
ocurre el problema, así como el punto en el diagrama de
flujo de actividades en que sucede.

Es importante identificar en el diagrama de flujo el punto en

que ocurre el problema.

Where Dónde ocurre el Define "la zona del conflicto" ya sea por su ubicación física
problema
en las instalaciones de la organización, o el proceso de

8
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario,
autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón
después de la Segunda Guerra Mundial.
20
 trabajo del que se trate.

Why Por qué ocurre el 1. ¿Por qué ocurre el problema?

problema, cuál
Respuesta 1):
es la ruta9
2. ¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 1?
Respuesta 2):
3. ¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 2?
Respuesta 3):
4. ¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 3?
Respuesta 4):
5. ¿Por qué ocurre el problema de la respuesta 4?
Respuesta 5):

Impactos y relación entre las causas identificadas.

How Cómo ocurre el Secuencia de sucesos que desencadenan o forman el

problema problema.

Las matrices de análisis son de gran ayuda para manejar gran cantidad de variables, sin perder
el objetivo:

Why 1er Por qué 2o Por qué 3er Por qué 4o Por qué 5o Por qué
Who Quién
What Qué
When Cuándo
Where Dónde
How Cómo ocurre
How Cómo resolverlo
Fuente: Fundación Mexicana para la Calidad Total, A.C.

9
Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por qué?, las respuestas nos muestran una secuencia de
causas-efectos, en donde la primera respuesta es "el gran problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de
condiciones que lo crean, y que se relacionan entre sí. Esta serie de causas-efectos muestran un esquema claro para encontrar
"la causa raíz" del “gran problema".
21
A continuación se muestran algunas otras preguntas que pueden ser de utilidad en la aplicación
de esta herramienta:

¿Qué? (What) ¿Por qué? (Why)

¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?

¿Qué debería hacerse? ¿Por que hacerlo en ese lugar?

¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese momento?

¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?

¿Quién? (Who) ¿Dónde? (Where)

¿Quién lo hace? ¿Dónde se hace?

¿Quién lo ha estado haciendo? ¿Dónde se ha estado haciendo?

¿Quién debería estar haciéndolo? ¿Dónde debería hacerse?

¿Quién otro podría hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?

¿Cuándo? (When) ¿Cómo? (How)

¿Cuándo se hace? ¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo se ha estado haciendo? ¿Cómo se hará?

¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas?

¿En qué otra ocasión debería hacerse? ¿Cómo hacerlo de otro modo?

22
11. BENCHMARKING
El benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas y procesos
sobresalientes de organizaciones de todo el mundo, para ayudar a nuestra organización a
mejorar su desempeño.
TIPO CARACTERÍSTICAS
Comparación de las operaciones
internas, de funciones similares en
INTERNO diferentes unidades de operación.
Comparación contra las
COMPETITIVO organizaciones que ofrecen los
mismos servicios.
Comparación contra organizaciones
líderes aún cuando se encuentren
FUNCIONAL en sectores diferentes al de la
propia organización.
Comparación de funciones o
procesos similares no importando
GENÉRICO
que el producto, servicio o sector
sea distinto.
23
Robert C. Camp
Pionero en Benchmarking
VENTAJAS
Facilidad para obtener datos e
información.
No existen problemas de
confidencialidad.
Muestra ventajas y desventajas
comparativas entre organizaciones
similares.
Aceptación más fácil de las
prácticas encontradas en sectores
diferentes que de aquellas del
mismo sector. Se enfoca sobre
una base más objetiva.
Descubrimiento de una tecnología
fácilmente transferible, de
resultados ya probados, replicable
con sólo pequeños ajustes.