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OS

QUATRO

PILARES DAS VEN D A S BANCÁRIAS

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Esse e-book é fruto de cinco anos atendendo gerentes de banco de todo o país. Por meio do processo de coaching, mergulhei no segmento bancário, participando de reuniões matinais, palestras em regionais,

construindo estratégias específicas

para aceleração de carreira, desenvolvi

um método específico para vendas

bancárias. Você vai aprender agora o coração dessa metodologia. Os quatro Pilares das Vendas Bancárias.

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OS QUATRO PILARES DAS VENDAS BANCÁRIAS

1 - Ampliar a carteira de clientes.

2- Inteligência Emocional em Vendas.

3- Sem processo, não têm vendas.

4- Sem um bom fechamento, você vai nadar e morrer na praia

OS QUATRO PILARES DAS VENDAS BANCÁRIA S 1 - Ampliar a carteira de clientes. 2- Inteligência

PILAR NÚMERO 1 - Como aumentar a carteira de clientes.

Os supergerentes entendem que prospecção é o principal pilar de sustentação para quem busca uma carreira sólida no banco, e com resultados sustentáveis a médio e longo prazo. Boa parte dos gerentes se preocupa com a pros- pecção apenas quando faltam clientes ou prazos apertados que exigem resultados em pouco tem- po. É muito mais fácil fazer uma prospecção de improviso e última hora que construir algo siste- mático e mensurável. A má notícia é que só existe uma maneira de você dominar suas metas, e não elas dominarem você: prospectando sistematica-

mente com frequência e cadência correta. Antes de falarmos sobre como melhorar o ritmo de prospecção, devemos olhar para o ponto de partida, ou seja, onde devemos fazer ajustes? Essa pergunta gera outra que é ainda mais importante. Você mede seus resultados, ou o processo para atingir suas metas? O mestre da gestão Peter Drucker dizia: “Aquilo que não pode ser medido não poderá ser melho- rado”

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Mas o que devo medir realmente?

  • - Taxa de conversão é o básico. Para ter X vendas eu devo visitar Y clientes. Dessa forma, teremos a

clareza da quantidade de visitas e o esforço real de tempo e energia que devemos implementar.

  • - Devo captar fora ou reativar clientes da base?

Quantos da minha carteira têm o per il para o

produto que eu ofereço?

A primeira impressão não dá segunda chance.

Por que, às vezes, tudo dá certo com um cliente novo e com outro tudo dá errado? Todos nós fazemos julgamentos instantâneos quando conhecemos alguém pela primeira vez. Esses julgamentos, embora emocionais e superfi- ciais, exercem um efeito duradouro sobre como nos relacionaremos com essa pessoa no futuro.

  • - Quantos clientes da minha carteira estão ativos?

  • - Em qual porcentagem estou dividindo o meu

tempo entre prospectar fora da agência, por tele-

fone ou Whatsapp?

Esses são apenas alguns exemplos de etapas im- portantes do processo de vendas que devem ser mensurados.

Quanto tempo leva para eu fechar um negócio com um novo cliente? Eu devo insistir quantas vezes? Há um número correto de follow up?

Em seu livro Vendas Jeremy Cassel apresenta uma pesquisa com uma importante revelação: a pes- quisa diz que 80% das vendas acontecem entre a quinta e a décima segunda visita. Quantas vezes você tem voltado no seu prospecte?

O segredo para ampliar a carteira de clientes está na gordura que você deve ter para ativar o clien- te certo, com o produto adequado, no momento exato. Essa sequência é impossível de ser seguida quando não se tem variedade e sobra de opções. Aquela famosa carta na maga que você conta para bater a sua meta tem uma enorme chance de falhar na última hora. E quando isso aconte- ce, normalmente, é desastroso para sua meta e, consequentemente, seus resultados desabam. Você não pode contar com a sorte e ter apenas uma carta na manga, ao contrário, deve gerar um “baralho” guardado na manga para qualquer si- tuação. Imagine um funil cuja boca consiste em todos aqueles que você visita; no meio estão aqueles que você está conversando; e no fundo do funil, os clientes que realmente estão prontos para fe- char negócio. Nesse exemplo, percebemos que o esforço deverá sempre manter o topo do funil cheio para que o número de oportunidades au- mente no fundo do funil.

O livro Como Convencer alguém em Noventa Se- gundos de Nicholas Boothman comprova que os primeiros segundos da sua prospecção, antes

mesmo de você abrir a boca para falar qualquer

coisa, podem definir o sucesso da sua negociação

e o seu relacionamento com o cliente nos próxi- mos anos. Um Supergerente conhece os atalhos da mente humana e quais são os gatilhos que impedem as negociações de evoluírem. Antes de abordarmos esses aspectos, precisamos entender porque as pessoas compram algo ou se conectam com os outros. O autor Daniel Pink diz que o pro- cesso de vendas é uma troca de emoções entre duas pessoas e complementa: “vender é trocar o que eles têm pelo que nós temos”.

Já ouviu falar do conceito de Luta ou Fuga que os cientistas comportamen- tais e psicólogos abordam?

É uma reação neurofisiológica que contorna o

pensamento racional e pode, pelo menos no curto prazo, extinguir a sua capacidade de pensar e fo- car. Ela começa na amígdala (uma parte do nosso cérebro) e daí se irradia, na medida em que se pro- duzem e se bombeiam hormônios por todo corpo. A amígdala interpreta a ameaça transmitida por um input sensorial. O processo dispara um jorro de substâncias neuroquímicas, como adrenalina, testosterona e cortisol. O sangue rico em oxigênio e glicose flui como enxurrada de partes não essen- ciais do corpo para os músculos. Os batimentos cardíacos aceleram, a pele enrubesce, as pupilas dilatam, a visão periférica desaparece, o estômago aperta, os vasos sanguíneos se contraem, a diges- tão desacelera e você começa a tremer. Essa é a causa básica da resposta física desconfor- tável e não raro dolorosa ao medo, à ansiedade e ao estresse. Ah, e a coisa ainda pior: você não exerce nenhum controle sobre esse processo. A resposta luta ou fuga se manifesta sem o seu con- sentimento. Quando todo esse processo aconte- ce e você decide lutar, em milésimos de segundos

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atinge diretamente seu inconsciente, assim você pode interromper a fala de outra pessoa para sus- tentar a sua posição, pois despertou o instinto

etc. Chamamos isso de bolha de familiaridade. A simpatia por si não efetiva uma venda, mas ela é a porta de entrada para a bolha da familiaridade.

luta. Lembrando que todo esse processo também acontece com o cliente do outro lado. Se sua res- posta for fugir, você se rende, em face de uma

Veja aqui nove chaves para se tornar al- guém mais simpático.

rejeição potencial ou real. Você pode tornar-se passivo e não assertivo ao propor um negócio, ou inseguro e fraco, diante de outras pessoas. Nesse

Para que essa chave funcione, você deverá aplicar o princípio básico de um Supergerente. Perguntar mais que falar.

estado, sem intervenção racional, você é possuí- do pelas emoções negativas e perde o controle.

  • 1 Sorria.

No meu curso Supergerente de Vendas Bancárias, eu ensino a como identificar e enfrentar essa situ-

  • 2 Tom de voz: Sua voz deve ser neutra numa primeira visita. Observe a voz do cliente, o tom,

ação que acontece constantemente na profissão

para tentar se adequar a dele.

do bancário.

  • 3 Seja educado.

Em vendas, a emoção forte mais óbvia e traiço-

  • 4 Vista-se bem.

eira é o medo. O medo é a raiz de muitos fra-

  • 5 Atenção concentrada.

cassos em metas. Ele impede de propor o que você quer, de prospectar, de transpor as portas

  • 6 Raport (espelhar alguns movimentos do cliente).

de acesso aos executivos, empresários, diretores

  • 7 Linguagem e vocabulário.

dos prospects, de ser assertivo, de dar o próximo

  • 8 Entusiasmo.

passo e de abandonar os maus negócios; o medo encobre a objetividade e alimenta a insegurança.

  • 9 Confiança.

O primeiro encontro tem a ver com Sim- patia e Antipatia.

Você pode ser uma pessoa simpática, no entanto, o que pode mudar a percepção do cliente para antipático é a forma de abordar.

Nós buscamos uma familiaridade em grupos ou pessoas. Desde vocabulário, tom de voz, roupas,

Mude sua mentalidade em relação à prospecção.

Não pode ser algo que eu corro atrás quando falta. Tem que ser o combustível principal para aqueles que querem percorrer longas distâncias na carreira bancária. Porém, não basta ter força de vontade, é preciso processo, mensuração e revisão de rit-

mo constantemente para verdadeiramente afirmar

que está prospectando. Caso contrário, você esta- rá improvisando e contando com a sorte na hora de enfrentar as suas metas.

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PILAR NÚMERO 2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EM VENDAS Seu maior adversário não é o mercado nem seus

PILAR NÚMERO 2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL EM VENDAS

Seu maior adversário não é o mercado nem seus con- correntes, mas sim, você mesmo e suas emoções.

COMPRAR É HUMANO

As pessoas agem pelas emoções e justificam pela

razão. Desde transações complexas até compras

impulsivas, as emoções impulsionam as decisões de compra. A ciência está cumulando sucessivos estudos para demonstrar a intensidade com que as

emoções influenciam nossas escolhas.

Dominar as emoções é entender que sua carreira ganhará um ingrediente secreto na hora de domi-

nar suas metas. Quando todos os concorrentes são iguais, e no mercado de hoje são raras as coisas que realmente se diferenciam (pelo menos do pon-

to de vista do cliente). A capacidade de influenciar

as emoções dos clientes, ao mesmo tempo em que controla suas próprias emoções negativas, pode ser um diferencial competitivo fundamental para o sucesso da sua carreira no banco.

As pessoas compram pelas razões de- las, não pelas suas.

Aborde os clientes da maneira como eles compram. A maioria dos gerentes começa o processo de ven-

das numa posição lógica e racional, aos poucos se deslocam para o campo das emoções. Em con- traste, os clientes tendem a começar o processo de compra no nível emocional e com o passar do tem- po passam a assumir posições e atitudes racionais.

No começo da sua visita em um prospect, o cliente está fazendo a seguinte pergunta internamente:

Eu gosto de você? No mesmo instante, o gerente está mais preocupado em descrever o produto ou

falar logo pra ver se tem chance de vender para

aquele cliente. Ao final da visita, quando o cliente

está fazendo perguntas racionais, pondo objeções sobre a mesa e negociando, o gerente está reagin- do emocionalmente à percepção de estar sendo rejeitado, desesperado para não perder o negócio.

Descubra as cinco perguntas mais impor- tantes para o emocional do seu cliente na hora de comprar um produto bancário

Na mente do cliente, enquanto você está na frente dele, ele faz essas cinco perguntas para si mesmo:

  • 1 Eu gosto de você?

  • 2 Você me ouve?

  • 3 Você faz com que eu me sinta importante?

  • 4 Você me conhece e compreende os meus pro- blemas?

  • 5 Eu confio e acredito em você?

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Os quatro pilares para a Inteligência Emocional em vendas

Acredito que inteligência Emocional é situacional e contextual. É aplicada de maneira diferente em situações de liderança, grupo de pares, sala de aula, conflitos conjugais, etc. Em vendas, a inte- ligência emocional atua no contexto do processo de vendas. A Inteligência Emocional em Vendas é explorada em proveito próprio para aumentar as probabilidades de vencer, formatando e influen- ciando as decisões dos clientes.

Os Supergerentes dominam os quatro pilares:

uma cortina. Pontos para refletirmos:

  • 1 Interpretamos com exatidão nossas emoções?

  • 2 Reconhecemos nossos bloqueios emocionais?

  • 3 Somos realistas com nossas forças e fraquezas?

  • 4 Compreendemos nosso estilo de comunicação e

como ele impacta outras pessoas?

  • 5 Temos consciência das nossas emoções e de seu

efeito negativo sobre nossos relacionamentos e desempenho?

Empatia Autoconsciência Autocontrole Esforço de Vendas

Empatia: O alto desempenho exige intelecto e empatia. Esses dois atributos exercem funções vi-

tais nos relacionamentos, na comunicação e no es- forço para vencer. A empatia é a viga mestra para inteligência emocional em vendas. É o começo e o

fim. Empatia é a capacidade de se colocar no lugar

do outro e experimentar as emoções sob a pers-

pectiva dele. Compreender e identificar-se com os

sentimentos. Você demonstra empatia por outras pessoas ao identificar-se com elas, emocionalmen- te. A empatia oferece insights sobre os pontos de

vista alheios. Ajuda-o a ver cada pessoa como in- divíduo sem igual e a compreender que, por mais comum que um problema lhe pareça, cada cliente acredita que seus problemas, oportunidades e si- tuações são especiais. É sob essa perspectiva que os Supergerentes partem para soluções personali-

zadas que confirmam sua compreensão de que os

clientes veem-se a si próprios como seres únicos.

Autoconsciência: A empatia começa com a

autoconsciência. Em outras palavras, para ser efi- caz em sintonizar-se com as emoções alheias, você

deve primeiro tornar-se hábil em afinar-se com

suas próprias emoções e em reconhecer seus pon- tos cegos emocionais. Como se sabe, a autoconsci-

ência é daquelas coisas mais fáceis de falar do que fazer, sobretudo, quando se trata das nossas defi- ciências, bloqueios emocionais e fraquezas. Nossa imagem de quem somos – como interagimos com o mundo, como os outros nos veem, quais são nossos valores e como julgamos as outras pessoas

  • - fica obscurecida, no nível do subconsciente. A

mente nos prega peças e oculta a realidade sob

Autocontrole: “A vida é 10% o que você expe- rimenta e 90% como você reage às experiências”. Gerenciar as emoções negativas é a principal meta

para a competência de vendas. A combinação consciência situacional e controle das emoções negativas é o que põe os gerentes de alto desem- penho num pedestal, bem acima dos gerentes me- díocres. A excelência em metas acontece quando você aprende a gerenciar as emoções negativas

para ser capaz de influenciar as emoções alheias.

Emoções negativas descontroladas distorcem suas conversas de prospecção e apresentação de pro- dutos, encobrem seu julgamento e interferem em sua tão importante consciência situacional. Tudo isso porque vender é humano. Comprar é huma- no. O paradoxo das emoções é que elas são, ao mesmo tempo, seu mais poderoso aliado e tam- bém seu mais perigoso inimigo.

Esforço em Vendas: Essa é a verdade brutal e incontestável: bancário é uma profissão árdua,

fatigante, às vezes, angustiante. A pressão por re- sultados e a demanda por desempenho são impla- cáveis. Você precisa entregar resultados, cumprir metas, continuamente. Mesmo quando você tem um bom mês, você não pode comemorar muito tempo, porque o importante não é a meta que

você já bateu; é o que você bate hoje e amanhã, trimestre que vem, ou a próxima campanha. Nes- sa jornada, você escala picos emocionais incríveis, mas também mergulha em abismos profundos. O Dr. Cris Croner passou anos pesquisando e escre-

vendo extensivamente sobre superprofissionais de

vendas. Com base nesses estudos, ele descobriu

que os profissionais de alto desempenho, sempre

têm em comum um traço psicológico crítico, e essa característica é “esforço”. O que sustenta esse esforço são três pontos: Otimismo, Competitivida- de e Necessidade de realização.

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PILAR NÚMERO 3 PROCESSO, ESTRATÉGIA E IMPROVISO. Especialistas em vendas no mundo todo concor- dam com

PILAR NÚMERO 3 PROCESSO, ESTRATÉGIA E IMPROVISO.

Especialistas em vendas no mundo todo concor- dam com uma verdade absoluta no mundo das vendas. Se existe uma certeza sobre o jeito mais fácil de vender e atingir as metas essa verdade é:

vendas é processo. A questão ardente é por que, depois de todo o investimento do banco em sistemas, estudo do perfil do cliente, oportunidades de negócios, trei- namento para ensinar os gerentes a abordarem seus clientes, os gerentes preferem improvisar ao invés de ter um processo?

Quatro motivos que fazem os bancários não seguirem um processo de vendas.

  • 1 Emoções Negativas: Todo mundo sabe o

que fazer, já foi treinado, mas as emoções como medo, impaciência, impotência fazem a emoção vencer a lógica do processo. Assim, os gerentes pulam o processo de vendas.

  • 2 Improvisação: Toda visita a um cliente deve

ter objetivos simples e fáceis de explicar para que você e o cliente saibam o porquê está lá e o que espera realizar – Se as perguntas qual é o meu objetivo?, qual é o próximo passo?, não forem

respondidas, você estará improvisando.

3 Complexidade: Gerentes gerais sistemáticos que exageram nos processos, normalmente, na soma do que eles faziam quando eram gerentes de contas + o processo que o banco exige. Exces- so de semântica, rótulos e jargão de campanhas corporativas deixam o processo complexo. Só quem entende e gosta disso são os criadores ou alunos de MBA. Gente comum não conecta com isso.

4 Falta do processo de vendas: Pode ser

que o seu gestor não ligue para o processo de ven- das, pois nunca fez e o jeito dele o levou até o cargo que ocupa hoje. Sendo assim, você até fez o treinamento do banco, sabe que existe o processo, mas não dá valor e acaba seguindo o exemplo do seu líder.

Há um processo de vendas de sete passos básicos para vender qualquer coisa em qualquer segmen- to. Não importa o serviço que você está oferecen- do ou o banco que você trabalha. Esses passos ajudarão você a não improvisar e queimar etapas na hora de vender.

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Sete passos básicos que todo processo de vendas deve conter.

  • 1 Prospectar – A chave da prospecção equi- librada é alternar entre visitas, atendimento na agência, ligações, Whatsapp, E-mail.

dores e necessidades do cliente.

  • 5 Pedir próximo passo – Pedido é a discipli-

na central de vendas. Se você não pedir, não con- segue. É sempre um pedido para o próximo passo que vai gerar um microcompromisso.

  • 2 Conectar – Aqui se tem o passo da constru-

ção de relacionamento. Cuidado para não vender ou apresentar o produto aqui.

  • 3 Descobrir – Consiste em perguntar e ouvir. É

o passo mais importante do processo. Você deve dedicar 80% do seu tempo aqui.

  • 4 Conciliar – Para convencer o cliente é preciso

conciliar suas condições, produto, prazo, com as

  • 6 Reverter objeções – O cliente sempre vai

atingir você com objeções. Eles negociarão. Os Supergerentes entendem que uma objeção é um sinal que o cliente está engajado.

  • 7 Implementar – A implementação impecável

também conhecida como pós-venda, é funda-

mental para gerar novas indicações.

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PILAR NÚMERO 4 FECHAMENTO DE VENDAS Sem um bom fechamento você vai nadar e Morrer na

PILAR NÚMERO 4 FECHAMENTO DE VENDAS

Sem um bom fechamento você vai nadar

e Morrer na praia – Tudo que você aprendeu até agora é importante para chegar neste mo- mento com a certeza de que cumpriu todas as etapas até chegar ao fechamento. Se essa eta-

pa final não estiver funcionando, é como grão de

areia que escorre pelas mãos.

1 – A principal mudança que você preci- sa ter na hora de fazer uma negociação.

De acordo com William Ury o papa da negociação no mundo, temos que trocar a mentalidade de perde/ganha para ganho mútuo, ou seja, uma ne- gociação ganha-ganha onde ambos conseguem tirar benefícios da negociação.

as partes exporem seus pontos de vista ainda que haja diferenças. Essas diferenças é que vão gerar

opiniões conflitantes.

O desafio não é eliminar o conflito, mas sim transformá-lo.

Sabe qual é o problema maior diante de uma ne- gociação? O foco está no resultado apenas, e não no preparo para chegarmos ao resultado dese- jado. É como se não treinássemos a parte mais importante, os fundamentos de um Supergerente que domina o processo de negociação, pois trei-

na muito para isso. O gerente comum fica focado

apenas nos resultados e acordos monetários.

Exemplo do esporte: Natação, futebol, etc.

2- Como negociar com pessoas difíceis

Primeira dica: Dar antes de receber.

Algo que muitos gerentes erram em uma negocia-

ção tensa, de risco, complexa, é fugir do conflito.

Devemos fazer justamente o contrário.

Se familiarizar com o conflito. A percepção que temos quando falamos de conflito é errada, afinal

trazemos a referência de momentos de dificulda- des, sofrimentos, medos , etc. Devemos entender o conflito como opiniões que precisam ser ajus- tadas, reformuladas e não como um combate de vida ou morte. Sem o conflito não existiria a evo- lução na humanidade. Afinal, um conflito ocorre

quando alguém não está satisfeito com a posição do outro, e se isso acontece é necessário a ambas

“ A diplomacia é a arte de deixar o outro fazer o que você quer”.

Muito do nosso tempo é usado para tentar chegar a um acordo com os outros. Tentamos negociar com cordialidade, mas frequentemente acabamos nos frustrando. Queremos chegar ao SIM, mas na

maioria das vezes a resposta é

NÃO.

Enxergamos a negociação como uma confronta- ção estressante. Mas corremos o risco, pois se so- mos delicados para preservar o relacionamento, acabamos por abrir mão da nossa posição. Se so- mos firmes para prevalecer em nosso posiciona- mento, abalamos o relacionamento ou o perde- mos completamente.

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A alternativa ideal é ser delicado com as pessoas e

firme com os problemas.

Não sentar à mesa um contra o outro, mas sim

sentar lado a lado para buscar uma solução para enfrentar um problema em comum.

O foco aqui muda porque a solução passa a ser centrada em interesses e não em posicionamen- tos, quem está na frente, quem perde e quem ga- nha.

1 – Identificar os interesses de cada lado. Preo- cupações, medos, necessidades, desejos que per- meiam e motivam suas decisões contrárias.

2 – Exploram-se então diferentes opções para en- tender esses interesses, o objetivo é um acordo satisfatório.

É bastante fácil se ver envolvido em uma feroz batalha emocional, retrocedendo à rotina familiar de adotar posições rígi- das, ou de permitir que o oponente se aproveite de você.

Leve sempre a Melhor Alternativa Pos- sível caso não consiga o que você quer

MAPAN – Melhor Alternativa para um Acordo em Negociação. A negociação de qualquer maneira deve gerar dois objetivos:

1 – Proteger você contra fazer um acordo que deve ser rejeitado; 2 – Ajuda-lo a extrair o máximo possível dos ativos de que dispõe.

Como perdemos a linha em uma nego- ciação.

Inicialmente, você pode tentar fazer com que seu oponente enfrente o problema conjuntamente, mas ao invés disso, você acaba se vendo em um confronto face a face.

Quando você faz um acordo sem pensar em um desses objetivos, e aumentar a chance do ganho mútuo, acaba concordando muito rápido e ge- rando o mantra “vamos todos concordar e acabar logo com isso”. Parece que seria a melhor opção. Mas você acabará fazendo um acordo que deveria ter rejeitado.

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Xando Natsume Conhecido como o Coach dos Gerentes de Banco, também atua como: Pales- trante, Mentor

Xando Natsume

Conhecido como o Coach dos Gerentes de Banco, também atua como: Pales- trante, Mentor de Coaches; Treinador de líderes; Co-Fundador da Fórmula Trei- namentos.

Publicitário com MBA em Marketing e Vendas; Empresário; atuou durante 10 anos como professor universitário. No mesmo período dividia sua rotina entre professor e empresário, praticando vendas consultivas para sua empresa de pro- paganda e marketing.

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Xando Natsume Conhecido como o Coach dos Gerentes de Banco, também atua como: Pales- trante, Mentor

www.xandonatsume.com.br/vendasbancaria

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